Analiza strategica a unei firme de produse cosmetice

Capitolul 1. Prezentarea firmei

Caracteristici tipologice ale firmei

Denumire
Societatea comercialã ,, COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” , este
persoana juridicã românã având forma juridicã de societate cu reducere limitatã. Aceasta îşi
desfãşoarã activitatea în conformitate cu statul sau legile române. Este înregistratã în registrul
comeţului sub nr. J 40/26518/1994 şi are codul fiscal R 6769403 şi un capital social de
11.121.050 lei.

Sediu
Societatea ,, COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” îşi are sediul în Str.
Horia Măcelariu nr. 61 – 81, sector 1., Bucureşti, Telefon +40 21 232 01 20, Mobil +40 742
111 444 , Fax +40 21 404 33 05, www.oriflame.com.

Forma juridica de proprietate

COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L . este o societate comercială
înregistrată în România a cărei formă juridică este societate cu răspundere limitată. Societatea
îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile şi regulile valabile pentru societăţile
comerciale şi acest statut.

Forma de proprietate
Proprietate privată, cu forma de administrare individuală.

Obiectul de activitate [real şi declarat]

Obiectul de activitate al societăţii constă în următoarele:
 - toate activităţile legate de vânzarea şi promovarea parfumurilor, produselor
cosmetice şi a altor produse prin folosirea unui sistem de vânzari pe mai multe nivele dacă
este necesar;
- operaţiuni de import – export;
- orice activitate decisă de Adunarea Generală;
- orice activitate necesară desfăşurării oricăreia din activităţile societăţii
menţionate mai sus;
- orice activitate care are legătură directă sau indirectă cu activităţile menţionate
mai sus.
Pe scurt S.C. Cosmetics Oriflame România S.R.L. comercializeazã produse cosmetice
prin intermediul sistemului de vânzare directã.

Proprietarii firmei
Proprietarul firmei conform actului constitutiv este Nicholas S. Hammond.

Managerii firmei
Funcţia de Director General este deţinutã de Tatoiu Monica.

Scurt istoric al firmei

Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a
pielii prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al
magazinelor de desfacere cu amănuntul.
Vânzările directe permit clienţilor să beneficieze de sfaturile şi entuziasmul unor
oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere. Cumpărarea directă este sigură şi la
îndemână.
Calitatea de Consultant Oriflame înseamnă posibilitãi de câştiguri nelimitate, o carierã
interesantã, dezvoltare personalã şi sentimentul apartenenţei la o comunitate mondialã
prietenoasã.
Compania Oriflame este caracterizată de un spirit întreprinzător, conducere
descentralizată şi o atmosferă tinerească şi plină de entuziasm.
Compania internationalã Oriflame în cifre:
Fondată în 1967;
Prezentă în 59 de ţări;
 Lider de piaţă în 30 de ţări;
Aproximativ 950 milioane € anual din vânzări (aprile 2006 – martie 2007);
Peste 2.1 milioane Clienţi Direcţi în toată lumea;
Peste 5500 de angajaţi( pana in martie 2007);
Peste 600 de produse;
94 milioane de cataloage în 35 de limbi (2006).

Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce
dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe bază de ingrediente naturale.
Cu 40 de ani în urmã , în Suedia, doi fraţi Robert şi Jonas decid sã comunice lumii
întregi intenţia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul
vânzãrii directe. Visul lor este astãzi realitate şi se numeşte Oriflame. Aceasta a devenit un stil
de viaţa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ţari.
Compania internaţionalã de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat şi s-a extins
permanent în toţi aceşti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost
fonadatã în 1967, în Suedia. Este prezentã în peste 59 de ţari şi are peste 800.000 de
distribuitori.
Oriflame se numarã printre companiile de vânzari directe cu cea mai rapidã dezvoltare
din lume.
In România, Oriflame este prezenta din 1995 şi a devenit „Firesc, întaia alegere”
pentru toţi clienţii care cautã cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ
al produselor cosmetice.
Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de
romani şi are capital integral suedez.
În prezent, Cosmetics Oriflame România numarã 2.000 de firme de distribuţie şi peste
50.000 de clienţi.
Deviza Oriflame România – parte a companiei suedeze de cosmetice – deţine locul
doi în Europa şi patru în lume, dupã Polonia.
S.C. Cosmetics Oriflame România S.R.L. este o companie solidã care a înregistrat la
sfârşitul anului 2002 60% recunoaştere de marcã pe piaţa romaneascã. Cifra de afaceri a
crescut in 2006 cu 17%, impulsionatã fiind de majorarea vânzãrilor online, subsidiarã localã a
grupului suedez fiind liderul european pe acest segment.
 Viziunea firmei - Unde vrem să ajunge
"Viziunea noastră este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obţine aceasta făcând din
Oriflame prima alegere pentru oricine îşi doreşte produse cosmetice de calitate la preţuri pe
care să şi le permită, sau o carieră în cadrul unei companii de vânzare directă."

Misiunea firmei - Raţiunea noastră de a exista

"Misiunea noastră este de a oferi 'o şansă pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a
oferi tuturor accesul la produse cosmetice într-un mod simplu şi inteligent, dar şi pentru a
îmbunătăţi viaţa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice."

1.2. Situaţia economico-financiară a S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA

S.R.L.

Tabel 1.

Nr Indicatori U.M An1 An2 An3 %an2/ %an3/

Crt. 2004 2005 2006
an1 an2
1 Cifra de afaceri lei 72191712 82067094 86350043 1.14 1.05
2 Nr. de salariaţi pers. 90 98 96 1.09 0.96
3 Fondul de salarii lei 2376808 2479695 3022252 1.04 1.22
4 Salariul mediu lei 26409 25303 31482 0.96 1.27
5 Active fixe lei 9174306 10049202.3 8810221 1.10 0.88
6 Active lei 11440512 11098849 13674381 0.97 1.23
circulante(stocuri)
7 Viteza de rotaţie a 57.84 49.36 57.80 0.85 1.17
stocurilor
8 Cheltuieli. Totale lei 75494930 82382937 85883323 1.09 1.04
9 Venituri totale lei 73995567 84461613 94077722 1.14 1.11
10 Profit brut lei -1499363 2078676.6 8194399 -1.39 3.94
11 Profit net lei -1499363 1435478.3 8194399 -0.96 5.71

Capitolul 2. Diagnosticare strategică

Mediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.

 Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitaţi, iar pe de altă
parte, al influenţelor externe pe care le suportă. Acesta înseamnă că firma îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unui mediu ambiant care îi este specific.
Una din condiţiile de bază pentru existenţa unei economii de piaţă funcţionale, alături
de libertatea de mişcare a bunurilor, persoanelor, serviciilor şi capitalului, o reprezintă un
mediu concurenţial nedistorsionat. Comercianţii trebuie să interacţioneze pe cât posibil în
mod liber, fără influenţe negative din partea agenţilor puternici sau aflaţi în situaţii
privilegiate, asociaţiilor de agenţi economici sau a statului. Într-o economie de piaţă
funcţională, respectarea normelor privind concurenţa asigură progresul economic, apărarea
interesului consumatorilor şi competitivitatea produselor şi serviciilor în cadrul economiei
respective dar şi faţă de produsele de pe alte pieţe.
Firma îsi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale
mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natura
economică, socială, politică, ştiintifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică ce
acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţa.
Întreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a
acestuia. În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat,
printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor.
Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: micromediul; mezomediul şi
macromediul. Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta
intră în relaţii directe. Acestea sunt:
- prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă
o gamă largă de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;
- furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învatământ şi persoanele ce caută
un loc de muncă;
- clienţi care sunt consumatori, întreprinderi comerciale pentru care produsele le
sunt oferite spre consum;
- concurenţii sunt firme particulare care-ţi dispută aceeaţi categorie de clienţi.
Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea
evoluţiei macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit
sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relaţiilor acesteia cu
mediul său în termeni mult mai apropiaţi de lumea afacerilor. Întreprinderea face parte din
sistemele mezoeconomice: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă şi un
grup de întreprinderi.
 Aceste sisteme sunt în masură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele unei
întreprinderi, influenţa exercitată la acest nivel poate fi atât directă cat şi indirectă, dar are un
caracter general, în sensul că influenţează toate întreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem.
Activitatea oricarei întreprinderi, ca şi a celorlalti agenţi din cadrul micromediului
întreprinderii, se află şi sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai
largă. Componentele macromediului sunt:
- mediul demografic – numarul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă,
numarul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi medii a
populaţiei, rata natalităţii. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţei lor
reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei
întreprinderii.
- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului
în care acţionează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină
volumul şi structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneşti, mărimea cererii de
mărfuri, mişcarea preţurilor la nivelul concurenţei.
- mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, ca
beneficiar în principal prin intermediul pieţei. Este una din cele mai dinamice componente ale
macromediului întreprinderii şi dobândeşte o exprimare concretă prin invenţii, inovaţii,
mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producţiei noi, perfecţionarea
producţiei tradiţionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.
- mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de
valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate.
- mediul politic reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor in societate,
forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de
stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaţional.
- mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementărilor de natura juridică ce vizează
direct sau indirect activitatea de piaţa a întreprinderii.
- mediul natural – condiţiile naturale ce determină modul de localizare şi de
distribuire în spaţiu a activităţii umane.
Având în vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. se
constată că micromediul firmei este alcătuit din:
- firmele care prestează diverse servicii şi astfel se pot realiza obiectivele firmei;
 - furnizorii forţei de muncă sunt angajaţii firmei pentru că toate recurtările se fac pe
baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic în
Romania, aici lucrând soţ, soţie, unchi, văr, naş, fin;
- clienţii firmei sunt: cumpărătorii direcţi, consultanţii şi Directorii Oriflame;
- concurenţii sunt firme particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de clienţi. Dacă
se ia în calcul vânzarea directă principalii competitori sunt Avon, Oriflame şi Amway, dar şi
Beiersdorf, L’Oreal care importă produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care
deţin şi magazine de distribuţie, iar producătorii autohtoni cu care firma concurează sunt:
Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.
Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic,
cultural, politic, instituţional şi natural sunt variabile necontrolabile şi acestea determină:
- dimensiunea cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii care conform previziunilor
specialiştilor privind vânzările directe sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piaţa
românească fiind în concordanţa cu evoluţiile pe plan extern;
- volumul şi structura ofertei de mărfuri care este foarte diversificată;
- exprimarea prin invenţii, inovaţii, prin produse noi, perfecţionarea producţiei vechi,
folosirea unor tehnologii nepoluante în conformitate cu normele UE;
- evoluţia pieţei va fi influenţată în special şi de modificările legislative ce vor fi
operate odată cu aderarea în structurile europene atrăgand o serie de schimbări în legislaţia
fiscală, pe piaţa românească existând prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal
european.

Mediul concurenţial şi necesitatea unei analize strategice

În condiţiile actuale întreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmareşte

maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confruntă cu o multitudine de
obiective ce ţin de strategia întreprinderi.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în
cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele
aspecte: interesele ţi aspiraţiile clientelei; libertatea de a acţiona; interesele şi aspiraţiile
producatorilor în calitate de ofertanţi; existenţa în mediul economic a unor reglementari
juridice şi a unei stari psihologice şi sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau
comportamente din partea agentului economic.
 În condiţiile economiei de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, care face
parte din regulile de joc ale pieţei. Competitivitatea unui agent economic este determinată în
principal de trei mari caracteristici şi anume: serviciile pe care le oferă, costuri şi calitatea
produselor.
Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul
produsului, preţului, promovării şi distribuţiei.Concurenţa este indirect manifestată între
întreprinderi pentru că se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game
variate de produse.

Analiza diagnostic

Prin definirea şi caracterizarea diagnosticării se constată că elementele definitorii ale

analizei diagnostic sunt: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi
formularea unor recomăndări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.
„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandari cu caracter corectiv sau de
dezvoltare” [Ovidiu Nicolescu].
„O investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură
economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi
disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru
perfecţionare şi dezvoltare” [Eugen Burduş, Armenia Androniceanu].
Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor
puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a
potenţialului de viabilitate al acesteia.
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:
caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derularii proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare a
acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedenţ(i);
 caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul căreia se preconizează o amlificare a potenţialului
de viabilitate economică şi managerială;
multidisciplinaritatea diagnosticării, data de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,
economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebită a diagnosticarii şi a studiilor de diagnosticare, argumentată
atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple – economice,
manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;
abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de „soluţii”
(recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare a
priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi
punerea în opera a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care
împarte problema analizată în parţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia
acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou,
armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de
fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.
Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia,
factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele
sale, afectand-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei)
sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie
realizată în doua contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente
aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de
influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat şi cu
posibilităţi mai reduse de influenţa asupra întreprinderii.
Model lui Porter plecă de la o premisa esenţială, şi anume: un mediu concurenţial nu
poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.
Acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul lui Porter identifică
cinci categorii de concurenţi esenţiali şi anume: concurenţii direcţi; concurenţi potenţiali;
concurenţa produselor de substituţie; concurenţa furnizorilor şi concurenţa clienţilor. Tipul
concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existenţa unui raport de
forţe între cei doi parteneri. Raportul de forţa caracterizează atuurile de care dispune pe piaţa
un partener în raport cu celălalt.
 Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale se
estimează că sunt: principiul economiei de scară, efectul de învăţare, efectul de experienţă,
costul schimbării, structura costului de producţie, gradul de concentrare şi de echilibru al
concurenţilor, barierele de intrare-ieşire şi scopurile şi cultura managerială a concurenţilor.
Pentru o mai bună exemplificare se va lua pe rând cele cinci categorii de concurenţi şi pentru
fiecare se v-a identifica punctele tari şi punctele slabe.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.
Oportunităţile sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea
avantaje semnificative pentru firmă. Ameninţările sunt factori negativi care pot afecta
activităţile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi
prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a
unei anumite activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp
ce situaţia cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb
ameninţările sunt numeroase.

Capitolul 3. Diagnosticarea internă

Analiza sistemului de management

Subsistemul metodolocico-managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de

concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele
decizional, informaţional şi organizatoric. În exercitarea proceselor de management se
utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, dupa cum urmează: sisteme
de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea
cât mai corectă şi mai exactă a lui, şi urmărirea în de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea
să nu depăşească sumele alocate.
Bugetul este caracterizat prin :
Obiective – pe care firma mamă le precizează şi v-a stabilii când şi cât să se realizeze.
Perioada – specificându-se astfel când începe şi când se termină.
Resursele pentru a se stabilii cu cât şi cu ce se vor realiza obiectivele.
Responsabilităţi – în acest caz persoana care răspunde de realizarea obiectivelor este
Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania.
 Bugetul se realizeză diferit pentru fiecare din componentele organizaţiei, iar firma
Oriflame realizează analiza vânzărilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vânzărilor
de produse a distribuitorilor şi analiza de vânzari pe categorii de produse.
Metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize
periodice, sub forma unui raport de gestiune ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, care este o
metoda larg răpândită; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către
subordonaţi.
În urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME
ROMÂNIA S.R.L.. se constată că nivelul unor componente structurale ale acesteia, se
utilizează, fie integral fie parţial, unele metode şi tehnici manageriale, cu ajutorul cărora sunt
exercitate procesele de management în condiţii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice
pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, astfel:
a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode şi tehnici de
management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode
utilizate în practica managerială la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. sunt:
• diagnosticarea - este o metodă utilizată ca o componentă a funcţiei de control-
evaluare, în care sunt investigate aspecte ale activităţii organizaţiei de natura economică,
tehnică, sociologică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a
cauzelor care le generează şi emiterea unor recomandări pentru o eventuală perfecţionare şi
dezvoltare;
• şedinţa, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional prin reunirea în scurt timp a unui grup care este coordonat de o
persoană. Cele mai des întalnite tipuri de şedinţa sunt cele eterogene, informaţionale şi de
armonizare.
• delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu
managementul de nivel superior şi mediu şi conform acesteia se transmite pentru o scurtă
perioadă de timp realizarea unei sarcini însoţită de competenţa şi responsabilitatea aferentă;
• managementul prin bugete, prin intermediul căreia sunt exercitate funcţiile
managementului care se concretizează în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de
venituri şi cheltuieli.
b) Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu
metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structuat în etape şi faze, fiecare din ele
cu un conţinut specific, aşadar nu beneficiază de o metodologie completă, rigurosă,
generatore de eficienţă.
Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:
• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate
în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se
manifestă în economie;
• cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi. În categoria acestora se înscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor
mai importante probleme cu care se confruntă societatea.
În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să
reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor
schimbări de fond în managementul organizaţiei. Utilizarea unui instrumentar modern de
management este o condiţie esenţială pentru amplificarea functionalităţii şi creşterii
competitivităţii

Subsistemul decisional

Directorul General, Tatoiu Monica, se află în această funcţie din anul 1995 de când s-
a înfiinţat S.C. Cosmetics Oriflame în Romania care îşi exercită atribuţiile, competenţele şi
responsabilitaţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe
diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să
intervină decizional în funcţie de situaţia existentă. Ea este principala autoritate în cadrul
companiei, conduce, coordonează şi verifică desfăşurarea în bune condiţii a tuturor
activităţilor din cadrul firmei.
În continuare prezint o serie de decizii luate în cadrul S.C. Cosmetics Oriflame
Romania S.R.L.:
1. Aprobarea creşterii graduale a salariilor, ca o masură stabilită pentru evitarea
creşterii salariale bruşte.
2. Aprobarea unor măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar
al societăţii.
 3. Numirea lui Gabriela Stan în calitate de Director de Operaţiuni.
4. Numirea lui Popescu Georgiana în cadrul departamentului KAM.
5. Angajarea lui Adriana Popa ca economist – Marketing.
6. În urma unei vizite de rutină în cadrul filialei din Cluj, constatand deficienţe,
Directorul General hotărăşte desfinţarea acesteia.
7. Ca urmare a desfinţării filialei din Cluj Directorul General propune angajarea
de personal în vederea realizării de 2 schimburi.
8. Datorită preluarii de către Bucureşti a activităţii de la Cluj directorul General
propune extinderea depozitului central prin adăugarea a cinci etaje.
9. Adoptarea măsurilor necesare pentru creşterea vanzărilor cu 5 - 10% anual.
10. În urma realizării planului de vânzări Directorul General propune acordarea de
prime salariale în valoare de 120%.

Încadrarea tipologică a deciziilor:

Tabel 2.

Nr. Deci Natura variabilelor Orizontul de timp Periodicitatea adopt Amploarea

crt. zia implicate şi influenţa asupra ării competenţelor
firmei decidenţilor
Certă Incer Risc Strat Tac Cure Unică Aleato Period Avizat Integra
tă egică tică ntă are ică ă lă
1 D1 * * * *
2 D2 * * * *
3 D3 * * * *
4 D4 * * * *
5 D5 * * * *
6 D6 * * * *
7 D7 * * * *
8 D8 * * * *
9 D9 * * * * *
10 D10 * * * *
Tot 50% 50% 0% 30% 70 0% 0% 100% 0% 0% 100%
al %

Încadrarea deciziilor pe baza funcţiilor managementului şi a fucţiunilor firmei:

Tabel 3.

De Funcţiile managementului Funcţiuni ale firmei

ciz
D1 x x
D2 x x
D3 x x
D4 x x
D5 x x
D6 x x
D7 x x
D8 x x
D9 x x
D1 x x
0
Tot 20% 30% 0% 50% 10% 0% 0% 60% 0% 30
al %

Analizând subsistemul decizional ca o componentă a managementului organizaţiei,

subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de
adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele
disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legatură cu celelalte componente manageriale -
scoate în evidenţă urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor

managementului şi la toate funcţiunile organizaţiei.
Dupa funcţiile managementului în care se încadrează, 20% sunt decizii de previziune,
30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se referă la procesul de management în
ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune,
care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de
coordonare.
În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm ponderea mare a
deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ
uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de
cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare
inovaţională a organizaţiei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Există şi o
serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere de
30 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se

constată existenţa urmatoarelor ponderi a deciziilor:
 • dupa natura variabilelor implicate:
-certe (50%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
- incerte (50%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin controlabile, iar
asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.
• dupa orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:
-tactice (70%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe
directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţa în economia
organizaţiei;
- strategice (30%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii
managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării
întreprinderii.
• dupa frecvenţa adoptării:
-aleatoare (100%).
• dupa amploarea competenţelor decidenţilor:
-integrale (100%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este necesar
avizul eşalonului ierarhic superior.

c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu se regăsesc,

parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţa şi funcţionalitate deciziilor
adoptate:
• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru
calitativ, în sensul că valorifica informaţii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării
ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul
deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu
fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în
condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării
regretelor).
• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile
prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile
necesare.
• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau
unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al
organizaţiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
 Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care sa fie precizate
obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma că decziile
adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi
cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii organizaţiei.
• oportunitatea deciziei -cerinţa exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată
şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează
parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor
au la baza raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore,
complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se
urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se
înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.
• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) deţinerea de către
decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles, comensurabilă. Elementele
deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi
data adoptării, iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea
deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei,
modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

Subsistemul informaţional

Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a doua aspecte importante. Primul se

referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente. În
ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale,
mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul
societăţii.

1. Serviciul financiar
Tabel 4.

Nr. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

Crt.
1 Situaţie facturi neîncasate Director financiar, Vânzări Lunar
2 Situaţia cu privire la plaţi şi Director financiar Zilnic
 încasari cu CEC–uri, ordine de
plata, numerar
3 Situaţia facturilor furnizorilor Director financiar Lunar
4 Situaţia cheltuielilor cu salariile Director financiar Lunar
5 Jurnale conturi Director financiar
6 Declaraţii privind contribuţia Casa Naţională de Trimestrial
salariaţilor şi societăţii la fondul Asigurări de Sanătate
de sanatâte
7 Declaraţii privind contribuţia Circa Financiară sector 1 Trimestrial
salariaţilor şi societăţii la fondul
de şomaj
8 Declaraţie privind impozitul de Circa Financiară sector 1 Trimestrial
salarii
9 Declaraţie privind fondul de Circa Financiară sector 1 Trimestrial
solidaritate socială
10 Decont TVA Circa Financiară sector 1 Trimestrial

Tabel 5.

Nr. Denumire document primit Emitent Periodicitate

Crt.
1 Balanţa contabilă de verificare Departamentul financiar Lunar
2 Situaţia facturilor care se Operatori calculator Zilnic
încasează cash.

Serviciul contabilitate

Departamentul Financiar cuprinde personal calificat în evidenţa contabilă a firmei iar

activitatea se desfăşoară în baza Legii 82/ 1991 republicată. Evidenţa contabilă, caculul
salariilor etc. se ţin cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample şi complexe
permiţand operarea şi centralizarea simultană a datelor din contabilitatea financiară şi cea de
gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor
grupe de conturi sau activităţi: Banca în Devize, Banca în Lei, Casa, Furnizorii, Clienţii,
Salariile.
Tabel 6.

Nr. Denumire document primit Emitent

 Crt. Periodicitate
1 Balanţa contabilă de verificare Departamentul financiar Lunar
2 Fişe de cont Departamentul financiar Lunar
3 Liste inventar Director operaţiuni Trimestrial
4 Bilanţ Departamentul financiar Zilnic
5 Declaraţii pentru stabilirea Primaria Capitalei Anual
impozitelor şi taxelor locale.

Tabel 7.

Nr. Denumire document primit Emitent Periodicitate

Crt.
1 NIR Departamentul financiar Zilnic
2 Jurnale Departamentul financiar Lunar
3 Note contabile Departamentul financiar Lunar
4 Liste inventar Director operaţiuni Trimestrial
5 Centralizator marfa facturată Vânzări.KAM Lunar
6 Evidenţierea mijloacelor fixe Departamentul financiar Anual
7 Organizează, clasează şi Departamentul financiar Anual
pastrează la arhiva documentele
contabile

Departamentul operaţiuni

Cuprinde personalul care are rol de a informa şi de a prelua comenzile clienţilor

firmei.
Departamentul Marketing

Se ocupă cu publicitatea şi promovarea produselor firmei.

Mijloace de tratare a informaţiilor

Subsistemul informaţional la nivelul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este

foarte dezvoltat şi dispune de o reţea internet dar şi una intranet care permite accesarea de
date despre companie, în vederea unei comunicării cât mai eficiente cu organele superioare
de la Bruxelles, dar şi tot ce este necesar pentru buna desfaşurare a activităţii în cadrul
companiei.
 Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a managementului
întreprinderii, iar prin analiza acestuia se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi,
pe de altă parte fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este principalul
furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă
“dosarul sistemului informaţional” şi cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informaţional
a) Informaţile vehiculate în sistem
Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele informaţionale
este foarte variată, situaţie ce prezintă o mulţime de documente informaţionale. Nu toate
informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale
adecvate.Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar
în cadrul organizaţiei acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potenţialului său.
Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei este un sistem intern de gestiune -
dezvoltare care aparţine unei firme de software din Praga. Privit din punctual de vedere al
deficienţelor care pot sa apară în interiorul firmei acesta poate fi analizat pornind de la
distorsiune pană la redundanţa. Distorsiunea , se poate datora faptului că cei ce lucrează pe
PC-uri sunt oameni simpli, iar greşelile ce pot intervenii nu pot fi întodeauna evitate sau
anticipate. Redundanţa poate să apară în acest caz doar în lipsa unor corelari exacte între
compartimentele firmei.

b) Fluxurile şi circuitele informaţionale

Informaţiile ce se gasesc în diverse documente sau situaţii informaţionale, de la
emitaţori la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale. În cadrul
firmei unele sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, cât şi la nivel de
document. Se poate preciza ca reglementarea lor internă, se regaseşte parţial în anumite
documente organizatorice. Legăturile informaţionale dintre compartimente, dar şi activitatea
informaţională a fiecarui compartiment în parte trebuie sa fie reflectată de regulamentul de
organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, este normal ca
nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale să nu se facă suficient. În acest fel,
accesarea unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzator, atât cantitativ cât şi calitativ.

c) Procedurile informaţionale
 De regulă, sunt precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor algoritmi de
calcul. Un regulament de organizare şi funcţionare necorespunzator şi absenţa anumitor
documente scrise cu referire la sistemul informaţional fac dificilă existenta unor proceduri de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
componenţele structurale: compartimente şi posturi în principal.

d) Mijloace de tratare a informaţiilor

Sunt atât manuale cât şi automatizate. Ponderea aplicaţiilor informatice sunt destul de
ridicate avand în vedere reţeaua de calculatoare prin intermediul căreia sunt preluate şi
prelucrate comenzile, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor
de management şi execuţie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a subsistemului
infomaţional. Scoate în evidenţa anumite disfuncţionalităţi, dar şi atuuri ale actualului
subsistem informaţional.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se

regaseşte sub formele: procesuală şi structurală.
La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc
următoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil şi personal.
Compartimentul comercial reuneşte în pricipal activitatea de aprovizionare şi cea de
vânzare, dar şi cea de marketing.
Funcţiunea financiar – contabilă este ca în orice altă companie dezvoltată şi reuneşte
activităţile de bază: financiară şi contabilă.
În cadrul funcţiunii de personal se întalnesc activităţile de planificare, formare,
motivare, promovare şi protecţia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate
suficient atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remărcam faptul că se întâlneşte o
confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea ce priveşte competenţele şi
responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite
specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou. În acest mod ocupantul
unui post nu poate sa cunoască toate elementele ce-i compun postul.
Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal,
 la organizarea procesuală, se regasesc în:
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile compartimentelor funcţionale
şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);
fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilitaţile
posturilor.
În ceea ce priveşte structura organizatorică în cadrul firmei se regăsesc posturile,
funcţiile, compartimentele, ponderea şi nivelul ierarhic. Organizarea structurală necesită
evidenţierea: componenţelor structural organizatorice şi a gradului de înzestrare cu personal,
pe total şi categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de
unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi
fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora,
se pot remarcă urmatoarele:
• organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic funcţional (Anexa 1);
• numărul de niveluri ierarhice este 4, normal, având în vedere caracteristicile
organizaţiei;
• ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- directorul general - 5
- directorul de operaţiuni - 3
- directorul financiar - 3
- directorul marketing - 1
- directorul adminstrativ
- vânzări – 1
• fişele de post (Anexa 3) sunt întocmite dupa modelul clasic, fără respectarea
triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe -responsabilităţi).
De remarcat conştientizarea de către managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare
permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.
• un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” fiind prezentată în Anexa 3.
Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale îl reprezintă
modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale; pentru
aceasta au fost conturate metodologii de analiză şi perfecţionare care nu au fost utilizate la
S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. pentru îmbunatăţirea parametrilor
constructivi şi funcţionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaţional şi
organizatoric.
Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:
• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate
în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se
manifestă în economie;
• cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi. În categoria acestora se înscriu: tendinţa de “pasare” pe verticală sistemului de
management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial
evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi actională a celor mai
importante probleme cu care se confruntă societatea.
În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să
reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor
schimbări de fond în managementul organizaţiei.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie esenţială pentru
amplificarea funcţionalităţii şi creşterii competitivităţii.
Analiza subsistemului organizatoric se realizează după o metodologie specifică, care
are repere importante, cerinţele managementuui ştiinţific şi tendinţtele manifestate în
organizarea procesuală şi organizarea structurală a întreprinderii.

Organizarea procesuală

În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm:

• În contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acordă o atenţie
secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea organizarii structurale, cât şi calitatea
celorlalte componente manageriale;
• Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui să
contribuie la realizarea lor. Este vorba de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în
anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor şi sarcinilor, cu prioritate;
acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale);
 • Deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul organizaţiei are
foarte bine conturate cele doua tendinţe majore ce marchează mecanismele de funcţionare a
organizaţiei, procesele sale de muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi
potenţiali) şi obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă
optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanţelor
economice şi manageriale ale societatii comerciale.

Organizarea structurală

Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specifică,

structurată pe urmatoarele:
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate;
Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii
organizatorice;
Analiza încadrarii cu personal;
Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
Analiza conceperii şi funcţionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice.
În derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaţional pus la dispoziţie de
conducerea firmei şi pe discutiile purtate cu diverşi manageri şi executanţi din structura
organizatorică a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice.
Voi prezenta, sintetizat, conţinutul analizei sistemului organizatoric al societăţii S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare
organizatorică raţională:

Tabel 8.

Nr. Principiul Cerinţele principiului Deficienţe datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare Localizare în
Crt
structura
 organizatorică
1. Principiul Conceperea şi Actuala structură organizatorică Structura
supremaţiei funcţionarea structurii asigură, în cea mai mare parte, organizatorică în
obiectivelor. organizatorice trebuie condiţiile necesare pentru ansamblul
orientate spre realizarea obiectivelor firmei.
realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. La
fundamentale şi unele niveluri este de dorit o
derivate ale firmei. dotare cu personal cu o
calificare superioară.

2. Principiul Necesitatea proiectarii Actuala structură organizatorică Structura

apropierii unui numar cât mai dispune de un numar de 4 organizatorică
conducerii de redus de niveluri niveluri ierarhice, normal pentru de ansamblu a
execuţie. ierarhice care să o structură ierarhic-functională firmei.
asigure supleţe aferentă unei întreprinderi de
structurii dimensiuni mijlocii.
organizatorice.
3. Principiul Formalizarea structurii ROF cuprinde în general, Structura
reprezentării organizatorice în documentele de prezentare a organizatorică
structurii documente specifice: structurii organizatorice care nu de ansamblu a
organizatorice. ROF, organigrama, fişe satisfac, din punct de vedere al firmei.
de post. acurateţii continuţului, cerinţele
managementului ştiinţific.
4. Principiul Corelarea conţinutului, Există în cadrul structurii socio- Compartimente
concordanţei a cerinţelor posturilor profesionale a personalului o funcţionale şi
dintre natura de management şi acoperire insuficientă cu operaţionale.
postului şi execuţie cu o serie de economişti şi ingineri, care ar
caracteristicile particularităţi, de îmbunatăţi capacităţile
titularului de caracteristici manageriale ale cooperativei.
post. profesionale şi
manageriale ale
ocupanţilor acestora.
5. Principiul Existenţa unor Fişele de post nu redau fidel
definirii interdependenţe între sarcinile, competenţele,
armonizate a posturi şi funcţii responsabilităţile şi obiectivele
 posturilor şi (acestea ca elemente individuale.
funcţiilor. de generalizare a
posturilor în ceea ce
priveşte sarcinile,
competenţele şi
resposabilităţile ce le
revin) .
6. Principiul Alegerea celei mai Principiu respectat în situaţiile Structura de
variantei optime. bune variante de anterioare când s-a pus management.
structură problema aprobarii structurii
organizatorică din mai organizatorice: au existat mai
multe variante multe variante, cel putin la nivel
posibile. de componente primare.
7. Principiul Existenţa unui De regulă, este asigurată Structura
permanenţei înlocuitor al continuitatea managementului organizatorică
conducerii. managerului în lipsa la toate eşaloanele de ansamblu a
acestuia. organizatorice ale firmei. firmei.
8. Principiul Compararea eforturilor De regulă, aceste aspecte au fost De regulă,
eficienţei reclamate de luate în considerare în contextul aceste aspecte
structurii funcţionarea structurii mai larg al eficienţei au fost luate.
organizatorice. cu efectele generate de economice. Nu se
aceasta şi obţinerea de comensurează eficienţa
eficienţa. structurii organizatorice prin
prisma unor indicatori specifici.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Aşa cum s-a precizat, organizaţia dispune în prezent de câteva documente formale de
prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama şi fişele de post. Dacă, din punct de
vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conţinutului, prezintă numeroase
deficienţe.
Regulamentul de organizare şi funcţionare nu oferă toate elementele necesare unui
ROF modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un
adevarat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor organizaţiei de pe diferitele niveluri
ierarhice;
 Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut
impuse de managementul ştiintific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de
structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. COSMETICS
ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi,
funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Fişele de post sunt întocmite dupa modelul clasic, făra respectarea triunghiului de aur
al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi).
Managementul organizaţiei conştientizează necesitatea actualizării permanente a
fişelor de post, lucru care, din pacate, nu a fost transpus şi în practică.
Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de:
• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;
• insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
• lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează
adesea confuzie, ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a
problemelor cu care se confruntă organizaţia;
• lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială, respectiv a
cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.
Analiza conceperii şi funcţionarii principalelor componente primare ale structurii
organizatorice

Ca în orice structură organizatorică, şi la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA

S.R.L.. se regăsesc cele şase componente primare – posturi, funcţii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Posturile de management şi de execuţie sunt definite, cu mai mare rigurozitate în
cazul celor de management şi, chiar şi în aces caz, nu s-a reuşit o definire completă a
responsabilităţilor şi competenţelor care însoţesc sarcinile în realizarea obiectivelor
individuale. Iar faptul ca obiectivele individuale la nivel de post nu sunt specificate, poate
genera ambiguităţi, confuzii, atenuand capacitatea operaţională a firmei.
Funcţiile – ca element de generalizare a posturilor – sunt prevăzute în statul de funcţii,
fără, însă, a fi definite în vreun document organizatoric.
Nivelurile ierarhice sunt stabilite în funcţie de structura organizatorică a societăţii şi a
specificului activităţii. Consideram că, pentru actuala formulă organizatorică, numărul
acestora este normal.
 Ponderile ierarhice, care atestă numarul de persoane subordonate nemijlocit
managerilor, au dimensiuni variabile, în funcţie de nivelul ierarhic al conducătorului.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei din anii precedenţi, iar
relaţiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că exista minusuri în plan organizatoric,
situaţia putand fi îmbunatăţită.

3.2. Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare

3.2.1 Analiza patrimoniului

Evoluţia stocurilor, disponibilităţilor, capitalurilor proprii şi a datoriilor, activelor fixe

au fost preluate din bilanţurile depuse de către firmă anual şi în urma efectuării analizei s-au
constatat următoarele:

• Rata lichidităţii patrimoniale (RLP): RLP =[Active circulante/Datorii totale] x 100

Tabel 9.
Indicator \ 2004 2005 2006
Perioada
Active circulante 22817437.6 21685130.3 25632967
Datorii Total 26891954.5 25416429.2 11764380
Rata lichidităţii 84.8 85.3 217.9
patrimoniale

În toată perioada analizată valorile s-au situat foarte aproape de 100% şi doar în
ultimul an se observă că valoarea indicatorului a depăşit limita de 100%, ceea ce
demonstrează capacitatea organizaţiei de a-şi onora datoriile.

• Rata lichidităţii curente (RLC): RLC =[(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x

100
Tabel 10.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Active circulante 22817437.6 21685130.3 25632967
Datorii Total 26891954.5 25416429.2 11764380
Stocuri 11440512 11098849 13674381
 Rata lichidităţii curente 42.31 41.65 101.65
Acest indicator are valori pozitive în anul 2006, situându-se peste limitele acceptabile
(70-80%); în anii 2004 si 2005 situaţia este însă nefavorabilă, rata lichidităţii curente
înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP): RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

Tabel 11.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Capitaluri proprii 20098000 20098000 11121050
Total pasiv 31006652 33901446 42524577
În anii 2004 şi 2005 rentabilitatea se situează în limitele valorilor normale (60-70%),
scăzând însă în anul 2006 la 26.15%.

• Rata solvabilităţii generale (SG): SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Tabel 12.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Capitaluri proprii 20098000 20098000 11121050
Datorii Total 26891955 25416429 11764380
Rata solvabilităţii generale 74.74 79.07 94.53
Este de semnalat scăderea semnificativă a valorii acestui indicator în toţii anii când s-
a situat sub valoarea limită acceptată (150%).

• Rata datoriilor (RD): RD =[Datorii totale/Total activ] x 100

Tabel 13.
Indicator \ 2004 2005 2006
Perioada
Datorii Total 26891955 25416429 11764380
Total activ 34443188 31734333 31991744
Rata datoriilor 78.08 80.09 36.77
Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 si 35%. Este de remarcat
depăşirea acestei valori în anii 2004 si 2005, situaţia putând fi apreciată ca fiind negativă şi
apropierea de normalitate in 2006.

• Viteza de rotaţie a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365

zile
Tabel 14.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
 Stocuri totale 11440512 11098849 13674381
Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043
Viteza de rotaţie a stocurilor 57.84 49.36 57.80

Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui să se situeze în intervalul 45-60 zile, şi
sunt de remarcat valorile pe care le înregistrează adică în limita admisă.

• Durata de recuperare a creanţelor(DRC): DRC =[Creanţe/Cifra de afaceri] x 365 de

zile
Tabel 15.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Creanţe 10830394 10261640 11932964
Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043
Durata de recuperare a creanţelor 54.76 45.64 50.44
Valorile duratei de recuperare a creanţelor sunt considerate normale încadrându-se în
intervalul (0-30 zile) şi faptului ca ritmul de creştere a creanţelor nu depăseşte ritmul de
creştere a cifrei de afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind favorabilă pentru firmă.

3.2.2. Analiza profitabilităţii

Pe baza rezultatelor economico-financiare înregistrate de firmă, se prezintă evoluţia

unor indicatori semnificativi, după cum urmează:
• Cifra de afaceri
Tabel 16.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Cifra de afaceri 72191712 82067094 86350043

• Rezultatul net
Tabel 17.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Rezultatul net al exerciţiului -1499363 1435478 8194399

• Cheltuieli Totale
Tabel 18.
Indicator \ Perioada 2004 2005 2006
Cheltuieli Totale 75494930 82382937 85883323
 Având în vedere înregistrarea în anul 2004 de pierdere dar şi evoluţia favorabilă prin
creşterea profitabilităţii în urmatorii ani se poate costata făra a mai face o analiză a evoluţiei
cheltuielilor că firma are o evoluţie foarte bună şi că deşi cheltuielile totale sunt în creştere
rezultatul net este favorabil, firma înregistrând profit.

3.2.3. Analiza resurselor umane.

1. Analiza încadrarii cu personal

Analiza încadrarii cu personal am făcut-o pe doua criterii de bază. Primul îl constituie
dotarea cu persoanal a societăţii în ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea
umană a componentelor procesuale (în special activităţi) şi structural-organizatorice
(compartimente şi posturi).
În ambele cazuri s-a urmarit:
Structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport de aceasta,
dimensiunea unor ponderi ierarhice;
Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale (cu studii
superioare, medii şi cultură generală);
Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnică, economică,
etc).
Pe ansamblu, situaţia poate fi considerată ca normală. Este de remarcat, însa,
ponderea redusă a personalului cu studii superioare, situaţie ce afectează asigurarea unui
management performant la nivelul structurilor inferioare şi un grad mai redus de
fundamentare economică a deciziilor.
2. Analiza corelaţiilor principale dintre indicatorii economici ce reflectă utilizarea
resurselor umane.
După cum se cunoaşte, activităţile economico-sociale au o dinamică diferită,
evidenţiată de un număr de indicatori de volum sau eficienţă. Se consideră ca o firma este
viabilă din punct de vedere economic, este rentabilă pe termen scurt, mediu şi lung dacă între
aceşti indicatori se manifestă unele corelaţii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii
evoluţiei principalilor indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii
şi numarul de salariati, pe de o parte şi între productivitatea muncii si salariul mediu, pe de
alta parte.
 Încadrarea în corelaţiile economiei fundamentale se face printr-o analiză în care se
calculează o serie de indici cum ar fi;
Ica - indicele cifrei de afaceri
Ifs - indicele fondului de salarii
Ins - indicele numarului de salariaţi
Iw – indicele productivităţii muncii
Ica ≥ Ifs ≥Ins şi Iw ≥Is
Relaţiile în cifre dintre cei trei indici sunt următoarele:
Tabel 19.
Nr Indicatori Realizari
2005/ 2006/
Crt 2004 2005 2006
2004 2005
1 Cifra de afaceri 72191712 82067094.3 86350043 1.14 1.05
2 Nr. de salariati 90 98 94 1.09 0.96
3 Productivitatea 802130 837419 918617 1.04 1.10
muncii
4 Fondul de salarii 30789967 33931056 35276287 1.10 1.04
5 Salariul mediu 342111 346235 367461 1.01 1.06

2005/2004 : 1.14 ≥ 1.10 ≥ 1.09 şi 1.04 ≥ 1.01

2006/2005 : 1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96 şi 1.10 ≥ 1.06

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în ambele intervale corelaţiile sunt respectate,
ceea ce reflectă o situaţie pozitivă, indicatorii pe baza cărora s-au calculat indicii au
înregistrat uşoare creşteri.

Analiza comercială

În cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi

analizat prin intermediul celor patru componente ale sale şi anume produsele, preţul,
distribuţia şi promovarea.
Produsele
COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L comercializează încă din 1995
Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bună calitate (din 1967 pe piaţa mondială), având la
bază valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern şi respectând permanent mediul şi
societatea.
 Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezintă garanţia purităţii şi a celei
mai înalte calităţi, sunt create în fabrici ultramodern echipate care funcţionează conform
normelor internaţionale de protecţie a mediului înconjurător. Atât realizarea produselor cât şi
a ambalajelor întruneşte toate normele cerute de piaţa mondială de produse cosmetice.
Oriflame foloseşte aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul
înconjurător, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile.
Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani şi nu pe animale,
garantându-se astfel că sunt sigure şi eficiente, chiar şi pentru cea mai sensibilă piele.
Oriflame are standarde unice pentru toate pieţele, în conformitate cu normele Uniunii
Europene. Produsele cumpărate la Bucureşti sunt identice cu produsele cumpărate la Londra
sau Stockholm.
Preţurile
Oriflame oferă clienţilor cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ al
produselor cosmetice. Toţi cumpărătorii beneficiază de 100% garanţie Oriflame pentru
produsele comandate. Toate produsele prezintă garanţia purităţii şi a calităţii lor 100%
garanţie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptată doar în cazul în care
produsele sunt defecte din fabricaţie sau produsul nu este corespunzător descrierii din
catalog, conform legislaţiei în vigoare privind protecţia consumatorului. Cum trebuie
procedat: se cercetează motivele din cauza cărora cumpărătorul este nemulţumit; se
întocmeşte un raport scris în care se menţionează: motivul, numele produsului, numărul de
Cumpărător, numele şi adresa acestuia, opţiunea pentru schimbare sau rambursare;
Produsele degradate intenţionat sau întrebuinţate incorect nu pot fi returnate sau înlocuite.
Distribuţia
Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a
pielii, prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al
magazinelor de desfacere cu amănuntul.
Industria tradiţională a magazinelor en-detail pierde teren în faţa noii filosofii a
desfiinţării intermediarilor pentru ca produsul să ajungă direct de la producător la utilizator.
Există multe exemple în acest sens, cum ar fi comanda prin poştă, prin Internet sau prin
consultanţi – strategia Oriflame. Oriflame se bucură de o dezvoltare exponenţială şi la fel se
întâmplă cu industria vânzării directe. Astăzi, se estimează la 21 de milioane numărul
agenţilor de vânzări independenţi, cu o cifră a vânzărilor de peste 90 de miliarde de euro în
întreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezintă
avantajul cheie faţă de comenzile prin poştă sau Internet, deşi toate cele trei metode vor
continua să se dezvolte.
Cum funcţionează sistemul de vânzări directe? Acesta presupune mai mulţi
distribuitori care activează în "straturi". Astfel, o persoană care lucrează în reţeaua unei
companii de profil câştigă atât din vânzările proprii, cât şi din ale celor pe care i-a atras în
sistem şi pe care îi coordonează. Calitatea necesară pentru a lucra într-o astfel de reţea este
capacitatea de a comunica şi de a convinge potenţialul client asupra produsului.
Vânzarea directă este metoda de distribuţie a viitorului: Produse de calitate la preţuri
accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut în mod plăcut. Prin acest sistem eficient de
distribuţie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin
intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. În
acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaţii, cheltuielile cu salariile şi cu
utilităţile necesare funcţionării unui magazin. Poţi alege produse pentru întreaga familie din
"vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, în orice moment, oriunde te-ai afla.
În vânzarea directă, nevoile şi aşteptările clientului sunt pe primul loc.
Promovarea
Compania foloseşte reclama în mijloacele media normale numai ca o susţinere a
activităţii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 – 70 de pagini fiecare, editate
în fiecare an reprezintă adevăratele mijloace de reclamă pentru consultanţii firmei.
Rolul catalogului în vanzarea directă este unul dintre cele mai importante deoarece:
sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vânzare, un
instrument de comunicare a cantităţilor, un instrument de conducere a activităţii,
fundamentează valoarea comenzi şi este baza mixului de marketing.
Dezvoltarea cataloagelor pune în evidenţă: creativitatea managementului; creşterea
calităţi fotografiilor; schimbarea hartiei: mai albă şi luminoasă; creşterea folosiri tipografiilor
locale şi nu in ultimul rând aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vânzările
regionale.
În ceea ce priveşte publicitate şi PR : televiziune, evenimente, sponsorizări, editoriale,
radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activităţi promoţionale
(promoţii, cadouri cu un scop, competiţii) nu sunt nici ele de neglijat în ceea ce priveşte
promovarea produselor.
Filosofia firmei este că cea mai bună publicitate este însuşi consultantul. Investind în
crearea unor produse competitive şi răsplătind corespunzător consultanţii pentru că le vând
este cea mai bună reclamă pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai
convingătoare.

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte economice şi manageriale

Tabel 20.
Nr Puncte forte Termen de Cauze Efecte
. comparaţie
Cr
t
1. Situaţia economico- Realizarile din -Promovarea unui - Creşterea economică
financiară de anul precedent. management a firmei.
ansamblu pozitivă, dinamic - Îmbunatăţirea
firma înregistrand -Asigurarea în imaginii pe piaţa
profit în 2005-2006 continuare a calităţi internă în pofida
iar dinamica acestuia care să răspundă intesificării
a fost ascendentă. exigenţelor concurenţei .
clienţilor.
2. Rentabilitatea firmei Situaţia normală - Obţinerea de - Creşterea cotei-parţi
a înregistrat niveluri în întreprindere profit în 2005- de piaţa ocupată de
pozitive. sănătoasă. 2006. firmă.

3. Folosirea unui Cerinţele - - Crearea premiselor

numar ridicat de managementului Disfuncţionalităţile manageriale pentru
metode şi tehnici ştiinţific. înregistrate în consolidarea
manageriale (în activităţile economică a
profida unor organizaţiei. organizatiei.
limite metodologice): - Intensificarea - Creşterea gradului de
managementul concurenţei fundamentare a
prin bugete, naţionale în deciziilor strategice si
diagnosticarea, domeniul tactice.
şedinţa, delegarea. comercializarii de - Utilizarea mai buna a
produse cosmetice. timpului de muncă a
 managerilor.
4. Respectarea unor Cerinţele şi - Selectarea atentă - Existenţa unei unice
principii de exigenţele şi încadrarea unor subordonari.
raţionalizare şi managementului specialişti necesari -Fundamentarea
funcţionare ştiinţific. respectivelor responsabilităţilor.
magerială compartimente.
-Concordanţa dintre
natura postului şi
caracteristicile
titularului.
5. Existenţa unor Principiul - Atenţia sporită -Creşterea
documente respectarii acordată acestor responsabilităţilor
organizatorice structurii puncte managerilor şi
esenţiale (ROF, fişele organizatorice. - Existenţa unui executanţilor.
de post). sistem de obiective
care să coboare
până la nivelul
executanţilor.

6. Calitatea bună a Cerinţele - Asigurarea de - Posibilitatea de o

produselor ce le face economiei de personal cu penetrare mai buna pe
competitive pe piaţa piaţă pregatire pieţe externe.
internă cât şi externă profesională
adecvată.

7. Structura Situaţia - Conceperea - Premise

organizatorică managerială a şi funcţionarea favorabile pentru
ierarhic funcţională firmelor subsistemului realizarea obiectivelor
cu performante. organizatoric din prin susţinerea
compartimente şi perspectiva structural
posturi care realizării -organizatorică a
acoperă în cea obiectivelor. derularii proceselor de
mai mare parte - Orientarea muncă.
procesele de managementului de
muncă derulate în nivel superior de
 cadrul societăţii. asigurare a unor
condiţii
manageriale
prielnice.

8. Reprezentarea Cerinţele - Conştientizarea - Asigurarea unor

subsistemului principiului rolului condiţii favorabile
organizatoric în reprezentării subsistemului pentru ordine,
documente subsistemului organizatoric în disciplină şi
organizatorice: organizatoric. obtinerea de rigurozitate în
ROF, organigrama, performante derularea proceselor
fişe de post. economice. de muncă.

9. 9 Respectarea Dinamica - Dinamica - Asigurarea

corelaţiilor înregistrată de ascendentă a premiselor
principale dintre cifra de afaceri, indicatorilor de economice
obiective, fondul de salarii, volum şi de necesare obţinerii
respectiv rezultate productivitatea eficienţa de profit ăi ale
obţinute în anul 2006 muncii şi salariul utilizaţi în unor niveluri
Ica ≥ Ifs ≥Ins şi mediu. „construirea” pozitive ale
Iw ≥Is acestor ratelor
(1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96 corelaţii. rentabilitatii;
şi 1.10 ≥ 1.06) - Promovarea
unor elemente
motivaţionale
atractive pentru
salariaţi.

10 Durata recuperarii Nivelul normal - Nu există blocajul - Grad de

. creanţelor al financiar lichiditate ridicat.
prezintă valori în acestui indicator - Creşterea
nivelul (0-30 zile). patrimoniului net.
considerat normal
pentru acest
 indicator.
11 Viteza de rotaţie a Nivelul normal - Scăderea ponderii - Scăderea
. stocurilor prezintă al imobilizarilor în cheltuielilor.
valori normale. acestui indicator stocuri.
(45-60 zile).

12 Existenţa unei Cerinţele Către firma a - Existenţa unui

. pieţe relativ economiei de termenelor segment stabil de
stabile. piaţa. contractuale clienţi.
precum
şi livrarea unor
produse de calitate.

13 Nomenclatorul de Alte - Apariţia unor noi - Valorificarea

. produse de întreprinderi. segmente de piaţa. oportunităţilor pe
dimensiuni mari. - Modificarea care le oferă piaţa .
profilului de - Adaptabilitate la
activitate al schimbarile
beneficiarilor. mediului.
14 Stabilitatea Situaţia din alte - Dorinţa redusă de - Personalul
. personalului. firme. a-şi asuma riscuri cunoaşte bine
- Vechimea mare în procesele din
întreprindere întreprindere – se
- Ataşamentul faţa adaptează uşor
de unitate. sarcinilor de
muncă.

15 Policalificarea Sarcinile - Personalul are - Posibilitatea

. personalului. îndeplinite de vechime în trecerii de la o
fiecare angajat. întreprindere, sarcina de un
cunoscând anume tip la una
procesele ce se de alt tip atunci
desfasoara. când se
mobilizeaza
pentru realizarea
 unui numar mare de
comenzi .
16 Ataşamentul Situaţia din alte - Climatul informal - Colaborarea
. angajaţilor faţa de firme. - Vechimea în buna între
firmă. unitate. conducere si
restul angajatilor.

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe economice şi manageriale

Tabel 21.
Nr Puncte slabe Term de comparatie Cauze Efecte
.
Cr
t
1. Deficienţe Metodologia de - Insuficienta - Deficienţele în
metodologice în reproiectare a cunoaştere a acestor funcţionarea
conceperea şi managementului aspecte sistemului de
funcţionarea organizaţiei. metodologice de management în
sistemului de către personalul ansamblul sau şi
management şi a managerial. adaptarea dificilă
componentelor - Obisnuinţa a organizaţiei la
sale. managerilor de a cerinţele şi
rezolva problemele exigenţele pieţei,
cu care se confrunta supravietuire
organizatia bazându-se dificilă în mediul
în special pe concurenţial.
experienţa, intuiţie.
- Cerinţele şi
exigenţele
managementului
ştiinţific.

2. Componente - Cerinţele şi Insuficienţa unor - Apariţia şi

procesuale şi exigenţele documente manifestarea unor
 structural – managementului organizatorice paralelisme în
organizatorice ştiintific. adecvate (ROF, fişe exercitarea
insuficient - Corelaţiile ce de post) proceselor de
delimitate şi trebuie să existe - Lipsa unor muncă.
dimensionate (ne între organizarea obiective riguroase - Diluarea
referim la procesuală şi care să „coboare” responsabilităţii
activităţi, atribuţii, organizarea pâna la nivelul managerilor şi
sarcini, precum şi structurală. executanţilor. executanţilor.
posturi). -Grad redus de
implicare în
derularea
proceselor de
execuţie şi
management.

3. Folosirea, încă Cerinţele si - Atenţia mai scazută - Diminuarea

timidă, fără exigenţele acordată acestor impactului
respectarea unui managementului aspecte. instrumentarului
“scenariu” ştiinţific - Insuficienta managerial asupra
metodologic performant. stapânire a eficienţei şi
recomandat de elementelor eficacităţii
ştiinţa metodologice de economice şi
managementului a operationalizare a manageriale.
unor instrumente unor metode si - Proliferarea
manageriale tehnici de caracterului
(managementul management . empiric al
prin bugete, managementului,
delegarea). în special în
eşaloanele mediu
şi inferior.
4. Existenţa de Cerinţele - Valorificarea unui - Rigiditatea în
posturi principiului definirii model depaşit de fişa funcţionarea
dezechilibrate în armonizate a postului . posturilor, şi
care sarcinile, posturilor şi - Insuficienţa implicit, a
 competenţele şi funcţiilor. cunoaştere a structurii
responsabilitşţile principiilor organizatorice.
nu sunt corelate manageriale de - Dificultăţi în
din punct de reproiectare a motivarea
vedere cantitativ, componentei complexă,
iar obiectivele organizatorice . diferenţiată şi
individuale - Definirea ambiguă graduală a
lipsesc. a elementelor de ocupanţilor
definire a postului . posturilor.
5. Nerespectarea Cerinţele - Grad insuficient de - Apariţia unor
unor principii de principiilor informatizare a fluxuri şi circuite
raţionalizare a sistemului proceselor de raţionalizare a
sistemului informaţional management. sistemului
informaţional informaţional.
sistemului
informaţional.
proceselor de
management.
- Inexistenţa unor
proceduri după
care
să funcţioneze
sistemul
informaţional la
nivel de firmă şi
subdiviziuni
organizatorice.
informaţionale
ineficiente.
- Apariţia unor
deficienţe ale
sistemului
informaţional.
6. Depaşirea limitei Nivelul considerat - Creşterea datoriilor - Reducerea
 admise normal al acestui totale. solvabilităţii
pentru rata indicator organizaţiei
datoriilor (10 – 35%).
7. Sistemul de Cerinţele şi - Exercitarea - Scăderea
motivare nu principiile deficitară a productivităţii
funcţionează managementului activităţilor muncii.
corespunzator ştiintific. specifice de resurse
datorită faptului umane de către
că stimulentele Compartimentul
materiale şi Personal,
morale nu se Învatamânt,
acordă în funcţie Salarizare.
de performanţa
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
contribuţie.
8. Folosirea unui Cerinţele şi -Neimplicarea activă şi Scăderea gradului
număr scăzut de exigenţele responsabilă a conducerii de fundamentare
metode şi tehnici managementului de nivel superior în a deciziilor.
manageriale. ştiinţific. promovarea şi utilizarea
unor astfel de instrumente.

Capitolul 4. Analiza mediului extern

4.1. Analiza contextului concurential pentru întreprindere

4.1.1 Definirea cadrului de referinţă

 Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor ţi
ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţeaza
direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta.
Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei
geografice de referinţa. M.Porter consideră că piaţa de referinţa poate fi identificată cu
ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele: Ii = import / consum,
respectiv Ie = export / producţie. În cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse între 10 şi 50%
şi analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial.
Conform Organizaţiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaţa românească a
produselor cosmetice atinge anual în jur de 200 de milioane de euro, iar în 2006 a fost
evaluată la 300 de milioane de euro. Producţia internă asigură doar 20% din totalul
vânzărilor, restul este asigurat de import sau de multinaţionalele care activează pe piaţa
românească. În ceea ce priveşte importurile, concurenţa este reprezentată de Oriflame, Avon
şi L’Oreal care deţin peste 60% din piaţa cosmeticelor.
În ultimii ani industria vânzărilor directe a câştigat tot mai mult teren în România.
Piaţa vânzărilor directe s-a consolidat atât prin creşterea cifrei de afaceri, cât şi a numarului
de distribuitori implicaţi în această activitate, indică studiile de specialitate
Ponderea vânzărilor directe de produse cosmetice şi de îngrijire s-a majorat de la an la
an, ajungând să reprezinte la ora actuală, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din
totalul pieţei acestor produse. Cota de piaţa a acestui segment a crescut constant în perioada
analizată, în primul rând datorită dezvoltarii multinaţionalelor Avon şi Oriflame. Vânzările
directe reprezintă cel mai popular canal de distribuţie pentru produsele de îngrijire a pielii, de
machiaj şi parfumuri potrivit unui studiu. În acelaşi timp se evidenţiază că principal avantaj al
acestor companii percepţia pe care o conferă publicului larg privind oferirea unor produse
premium la preţuri mici. Prezenţa acestor companii a crescut la nivel naţional datorită
sfaturilor reprezentanţilor de vânzări, sampling şi a plaţii în rate, se precizează în studiu.

Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)

Analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa
factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzator la deplasarea lor.
Intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de
aceleaşi forţe de bază, reprezentate practic de entităţi identice. Aceste forte sunt: gradul de
rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de
produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.
Pe piaţa vânzărilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine
companiilor Avon şi Oriflame ce asigură împreună aproximativ 40% din piaţa totală de
cosmetice.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Piaţa de cosmetice din România este foarte fragmentată: aici activează atât marile
companii internaţionale, cât şi jucătorii locali. La nivel local activează trei mari companii de
vânzări directe în domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame şi Amway.
Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care foloseşte
acelaţi sistem de vânzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si L’Oreal. Restul
pieţei de cosmetice este împărţit între marile companii de bunuri de larg consum -
Procter&Gamble,Unilever şi Henkel. Foarte importanţi sunt şi importatorii strict de
cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar şi jucătorii care importă produse şi
deţin şi magazine de distribuţie, cum este cazul Beauty Shop Sephora şi Ina Center Privilege.
Cam 10% din piaţă este reprezentată de producătorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj,
Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurand
cu firmele care există deja pe piaţă.. Aceştia pot aduce cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa
de a cuceri parţi de piaţă.

Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Având în vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai

frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaţia de imitare, substituire, recondiţionare,
reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui
produs, în scopul obţinerii unor produse asemănătoare cu cele originale şi în vederea
realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obţinându-se astfel sume considerabile. Cel
mai frecvent se falsifică produsele cu valoare adaugată mare şi o rata ridicată a vânzarilor
printe care şi produsele cosmetice alături de piesele de schimb auto, produsele petroliere,
pietrele preţioase, produsele din sticlă, produsele ceramice, produsele textile, încaltaminte
sport, ceasuri, software, telefoane mobile, monedă).

Puterea de negociere a clienţilor

Oriflame este o companie care distribuie clienţilor săi produse Cosmetice Naturale
Suedeze, prin metoda de vânzare directă. Clienţii sunt:
Cumpărătorii Direcţi
Sunt persoane fizice care cumpără şi folosesc produsele Oriflame direct de la
Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumpărător Direct este alocat unui Consultant
Oriflame şi unui Director care îi vor furniza serviciile postvânzare.
Consultanţii
Sunt vânzători direcţi Oriflame, persoane juridice, rezidenţi ai statului român care, în
numele şi pe răspunderea lor, desfăşoară activitatea de distribuţie directă a produselor
Oriflame către consumatorii finali de pe piaţă pe baza unui contract încheiat cu Oriflame,
precum şi servicii de consultanţă cosmetică pentru Cumpărătorii Oriflame.
Consultantul Oriflame este o persoană sau o firmă autorizată să se angajeze şi să fie plătită de
către COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA pentru activităţile specificate în Planul de
Succes şi care a fost prezentată companiei, direct sau indirect, de către o persoană autorizată.
Noii Consultanţi au acces la un Program de iniţiere care îi va ajuta să-şi stabilească
obiective uşor de atins şi să-şi recruteze Clienţi Direcţi, prin coordonarea cărora vor avea un
succes pe temen lung.După primele câteva luni, Consultanţii care îşi cresc numărul de Clienţi
Direcţi coordonaţi şi volumul achiziţiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie să fie activi, să
cunoască produsele şi să plaseze comenzi în mod constant şi să dezvolte alţi Consultanţi în
subordine.
Directorii Oriflame
Sunt Consultanţii care, pe baza performanţelor de vânzare, au atins un nivel mai mare
de 5000€ vânzări coordonate.

Puterea de negociere a furnizorilor

 Compania Oriflame Romania nu face producţie ci doar importa. Produsele Oriflame
sunt distribuite în mod direct, prin intermediul unor reprezentanţi, în sistem Multi-Level-
Marketing (MLM).
Compania are propriile ei fabrici în ţari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care
asigură cererea de pe toate pieţele în care firma este prezentă. Departamentul de cercetare şi
dezvoltare lucrează în strânsă cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame
International pentru a evalua noile formule. În încăperi special amenajate şi controlate
computerizat se refac condiţiile atmosferice de depozitare existente în majoritatea ţărilor unde
exportă produse compania Oriflame. Testele durează o perioadă de 6 luni, timpul minim
necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece
reglementările UE în domeniu stabilesc că toate produsele trebuie să aibă un termen de
garanţie de minimum 2 ½ ani. De asemenea, se testează ambalajele, pentru a se stabili că nu
există nici un fel de interacţiune între materialul ambalajului şi produsul propriu-zis. Pentru
ca produsele să rămână în stare optimă pe parcursul depozitării şi folosirii şi să nu fie
contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe.
Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanţele acestora, cum ar fi textura,
aspectul pielii în timpul aplicării şi după aplicare, emolienţa şi mirosul. Oriflame acordă o
importanţă deosebită siguranţei produselor şi are ca politică de bază testarea fiecărei noi
formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.
Furnizorii de utilităţi; toate utilităţile necesare sunt asigurate din reţelele orăşenesti.
Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităţilor sa nu poata fi controlate
sau să existe alternative în aprovizionare. Creşterea continua a tarifelor acestora constituie o
ameninţare la adresa societăţii, unica modalitate de a preveni o creştere alarmantă a ponderii
cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale

concurenţilor pentru a satisface cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea
spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevarată orientare spre piaţă.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiţionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, să realizăm o prima imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi
să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici
se pot confrunta. Aceasta imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia
acestei cereri.
Se constată aşadar o creştere a interesului pentru reţeaua de marketing, prin
întelegerea consumatorilor, crearea produsului şi în final comunicarea acestuia.
Priorităţile Oriflame sunt îngrijirea pieli prin intesificarea încrederii şi competenţei
prin inovaţiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea creării unei imagi prin moda şi
frumuseţe; parfumurile prin afectivitatea şi prestigiul publicităţii şi culorile cosmeticelor care
sunt în ton cu trendul.
Se adresează femeilor şi bărbaţilor activi care aspiră să fie strălucitori şi încrezători
prin libertatea alegerilor.
Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea
produselor, poveştile acestora şi cel mai important comunicarea acestora prin vânzarea
directă.

b) Analiza şi evaluarea concurenţei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii
sectorului şi a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne
situam în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipam ameninţările majore.
În urma comparări Oriflame vs Pricipalul competitor se constată:
puterea vânzărilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora şi acţiunile privind
vânzarea;
productivitatea prin care se urmareşte traseul produselor, cataloagele, preţurile şi
produsele comercializate;
imaginea.

Avantajul competitiv

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adaugate, lanţ care
parcurge filiera tradiţională "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de
verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale
sectorului.Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
dezvoltare tehnologică
 gestiunea resurselor umane
administrare generală
aprovizionare
logistica internă (recepţie, stocaj, control de stoc)
fabricaţie
logistica externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)
comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ)
1. Avantajul costului
Avantajele Costului Câştigat ale firmei sunt:
negocierea în momentul aprovizionări;
capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;
sursa globală a materialelor.
Difereţierea:
soluţii nu doar produse;
impactul trendurilor modei asupra culorilor cosmeticelor, parfumurilor şi accesoriilor;
marca solidă şi cunoscută;
originea suedeză inspirată de natură;
antreprenoriatul şi recompensele aproprierii vânzărilor.

Capitolul 5. Realizarea analizei S.W.O.T

5.1. Analiza SWOT

Puncte tari:

produsele sunt de calitate la preţuri accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut

în mod plăcut atunci cand sunt achiziţionate produsele;
produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin
intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;
gama de produse foarte variată de la produse atât pentru femei, barbaţi cât şi pentru
copii, în jur de 600 de produse;
înnoirea accelerată a gamei de produse, creşterea forţei de distribuţie, utilizarea
mediului online pentru plasarea comenzilor;
 împarţirea României în zone geografice, şi studierea grupelor de varstă ca şi produsele
comercializate în funcţie de zone, venituri şi alţi factori demografici;
deţinerea unei cote de piaţa de 16% în 2006;
atuurile companiei sunt flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor
pieţei;
pe piaţa firma are o calitate şi un profesionalism indiscutabil;
controlul contrafacerilor este foarte eficient datorită exclusivităţii companiei privind
importul acestui brand;
încheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uşura platile facute de distribuitori,
aceasta făcându-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;
stabililirea unei legături mai puternice cu clientul obţinând un grad de fidelizare prin
oferirea de discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumpărăturile personale dacă
devine Client Direct Oriflame;
beneficierea de reduceri aplicate la preţul de catalog în funcţie de volumul lunar de
achiziţii personale;
se poate beneficia de o perioadă de creditare de 30 de zile pentru produsele
comandate.
calitatea bună a produseler furnizate în conformitate cu normele UE;
costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantităţi mai mari;
oferta pentru cumpăratori prin preţuri şi oferte incredibile; felul în care sunt editate
cataloagele şi frecvenţa acestora; susţinerea produselor prin comunicarea unei poveşti a
produsului şi o vastă campanie publicitară.

Puncte slabe:

un sistem de distribuţie şi mijloace de transport insuficiente;

costurile foarte mari la distribuţie;
orientarea exclusivă către vânzarea produselor prin sistemul direct de vânzare
(imposibilitatea potenţialilor clienţi de a achiziţiona produse din magazine specializate);
imposibilitatea returnării produselor care nu sunt în conformitate cu cerinţele
clienţilor ( în cazul principalului concurent Avon exista posibilitatea returnarii produselor în
30 de zile de a achizionarea acestora);
imposibilitatea vizualizării produselor până in momentul achiziţionarii;
limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumită perioadă de timp;
 nesatisfacerea cerintelor clientilor la un anumit produs dupa epuizarea stocului în
decursul unei luni.

Oportunităţi:

flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor pieţei;

piaţa este în creştere, previziunile specialiştilor privind vânzările directe sunt
optimiste, mai ales ca trendul ascendent înregistrat pe piaţa românească este în concordanţă
cu evoluţiile pe plan extern şi se estimează că în general creşterea se va situa între 10-15%
anual;
dezvoltarea sectorului de retail (vânzare cu amanuntul) şi ponderea cea mai mare în
total o au companiile de vânzări directe, majoritatea clienţilor care au generat această evoluţie
vin din mediul rural;
se estimează o creştere pe segmentul vânzărilor online;
lansarea unei game de produse de îngrijire a pielii care va fi distribuită şi în farmacii;
posibilitatea construirii unei cariere prin realizarea unor target-uri impuse;
creşterea cereri pentru livrarea la domiciliul clientului;
dezvoltarea segmentului de produse cosmetice pentru bărbaţi.

Ameninţări:

cea mai mare problemă în cazul vânzărilor directe rămâne plata comenzilor;
peste 60% din piaţa produselor cosmetice este deţinută de produse contrafăcute;
prezenţa fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenţei);
firmele românesti şi-au mãrit volumul de producţie în ultimii ani, preţurile practicate
de acestea fiind accesibile şi folosesc aceleaşi materii prime, din import ca şi produsele
multinaţionalelor, au implementat în marea lor majoritate standardele de calitate ISO având
astfel produse competitive;
dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanţuri precum The Body Shop, Beauty Shop
sau Ina Center (pentru parfumuri), în aceasta toamna urmând să vină în România şi lanţul
Sephora care nu au nevoie de investiţii în promovare, întrucat aceasta este garantată de
brandul în sine, pe segmentul de mijloc promovarea fiind esenţială;
lansarea de noi branduri, dar şi relansarea unor branduri prezente de mulţi ani.
 se înregistrează o concurenţă neloială mai mare datorită importurilor din China prin
persoane fizice;
calitatea asociată unui brand nu este corelată în percepţia clientului final cu preţul
deoarece acesta este prohibitiv;
pe piaţa românească există prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal european
şi de aceea există o mare debusolare legislativă la noi atât în codul vamal cat şi în cel fiscal;
existenţa magazinelor specializate de prezentare care oferă posibilitatea testării
produselor de către clienti, vizualizării acestora, aflarea în timp real a caracteristicilor
produsului.

Recomandari

Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte realizate în

capitolele precedente, permite evidenţierea câtorva recomandări de natură strategică şi
tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional şi operaţional de către managementul
firmei. În continuare, voi prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară.

Dezvoltarea propriei reţele de distribuţie deoarece firma vinde produse prin

intermediul vânzării directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direcţi pe care îi are.
Elementele pozitive ale dezvoltarii reţelei ar fi posibilitatea de creştere a cotei de piaţa, care
aduce numeroase avantaje financiare, crearea şi păstrarea unei reputaţii puternice în
continuare;
Datorită dezvoltarii segmentului de vânzări on-line ar trebuii sa se facă mai multă
publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenţialii
cumpărători, comunicarea mai multor informaţii despre activitatea firmei şi actualizarea
permanentă a acestora;
Îmbunătăţirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul
consultanţilor de a lansa o gama de produse de îngrijire a pielii care sa fie distribuită în
farmacii oferind cumpărătorilor posibiliatea de a vizualiza şi testa produsele;
Conducerea viitoarelor lansări prin posibilitatea unei mai bune previziuni,
aprovizionări şi planificări operaţionale;
Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alături de Timişoara şi Iaşi care v-a putea
facilita accesul într-un timp relativ mai mic de serviciile şi produsele oferite de firmă şi
maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performanţe viitoare
prin acoperirea unei cereri din zona respectivă şi reducerea stocului de produse al depozitului
din Bucureşti;
Având în vederea cererea de produse cosmetice pentru bărbaţi se recomandă
dezvotarea şi crearea unor noi game de produse destinate acestora şi promovarea mai intensă
celor existente.
Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei şi a principalelor sale
componente (decizională, informaţională, metodologică, şi organizatorică), pe baza unei
metodologii adecvate care să ţină cont de: situaţia actuală a managementului societăţii; de
starea economico-financiară şi de proiecţia strategică pe urmatorii trei-cinci ani. Efectele unui
asemenea recomandări s-ar putea regăsi, în armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare
pentru acţionari şi obţinere de valoare pentru clienţi; se mai pot crea şi premise favorabile
pentru optimizarea performanţelor economice ale întreprinderii.
În momentul elaborări strategiei globale, sa se ia în considerare informatiile oferite
de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieţei; caracteristicile
dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei antrenând astfel în procesul de diagnosticare
resursele variate ale firmei.
Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin: reconceperea
unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente şi relaţii
organizatorice; corelarea componenţelor procesuale şi structurale cu componentele sistemului
de obiective.
Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele
calitative ale derularii proceselor de muncă, pe criterii de performanţă. Mă refer la
reconsiderarea unor indicatori de eficienţă cum sunt productivitatea muncii, ratele
rentabilităţii, lichiditate etc. şi la armonizarea a doua tendinţe majore – obţinerea de valoare
pentru clienţi şi obţinerea de valoare pentru acţionari. Pentru a imprima caracteristici de
stabilitate şi normalitate economică şi managerială, să se respecte corelaţiile dintre principalii
indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS şi IW=IS).

ANEXA 1

Organigrama S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L.

 DirectorGeneral
Director General

Director
Director DirectorAdministrativ
Administrativ
DirectorOperaţiuni
Director Operaţiuni DirectorMarketing
Director Marketing Director Vânzări
Vânzări
Financiar
Financiar

Depozit
FilialeininTara
Tara Depozit OperatoriCalculator
Calculator ContabilSef
Sef DepartamentMarketing
Marketing KAM
Filiale Operatori Contabil Departament KAM

Departament
Departament Caserie
Financiar Caserie Arhiva
Financiar Arhiva

ANEXA 2
Încadrarea cu personal a S.C.. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L..

Nr Compartim Tota Personal grupat după:

Tipuri posturi ocupate Superioară Medi Genera
. ent l
Condu Execut Operat Econo Tehni Alte
e lă
Cr Funcţie
cere ant iv mică că spec.
t
1. Director 1 1 1
Operaţiuni
2. Filiale în 31 23 8 4 27
Ţara
3. Depozit 33 3 24 6 1 32
4. Operatori 6 6 6
Calculator
5. Director 1 1 1
Financiar
6. Contabil 1 1 1
Sef
7. Departame 4 4 2 1 1
 nt
Financiar
8. Caserie 1 1 1
9. Arhiva 1 1 1
10 Director 1 1 1
. Marketing
11 Departame 2 2 2
. nt
Marketing
12 Director 1 1 1
. Administrat
iv
13 Posturi in 6 6 2 2 2
. cadru
Compartim
entului
administrati
v
14 Vânzări 7 7 1 1 2 3
. KAM
TOTAL 8 8 3 2 3
STRUCTURA
DE
CONDUCERE
TOTAL 88 68 20 5 1 11 69 2
STRUCTURA
DE EXECUTIE
TOTAL 96 8 68 20 8 1 13 72 2
GENERAL