Grupuri vs.

Echipe în organizații

Fiecare relație începe cu o conversație. Multe dintre cele mai importante momente din
viața oamenilor se învârt în jurul primelor conversații pe care le întrețin. Prin urmare, este de
subliniat faptul că fiecare individ se identifică prin raportarea la ceilalți; ce presupune asta în
cadrul organizațiilor unde ne desfășurăm activitatea?

Oamenii au tendința de a se ghida după practicile de succes pe care le-au avut în trecut,
le fructifică și le transformă în reguli pentru viitor chiar dacă acestea din urmă, de multe ori,
nu mai sunt aplicabile; cum influențează aceste aspecte buna funcționare a organizațiilor? Se
pare că organzații din întreaga lume au descoperit că trebuie să schimbe modul în care o fac și
nu decât ceea ce fac. Astfel spus, cheia de succes a celor mai puternice organizații constă în
formarea grupurilor ce dezvoltă echipe înalt performante.

Prima din cele 17 legi ale muncii în echipă – legea satisfacției – “unu este un număr
mult prea mic pentru a realiza ceva măreț” (Maxwell, 2003), susține ideea că orice individ,
indiferent cât de puternic este și cât de multe realizări are, în cele din urmă se constată ca face
parte dintr-o echipă. Cum ia naștere o echipă de succes? Întâlnim des în cadrul organizațiilor
echipe puternice, dar și grupuri de indivizi care nu reușesc să ducă la bun sfârșit nimic
împreuă. Ce le deosebește? Uneori credem că difereța este dată de etica muncii, însă cum bine
știm, există persoane foarte muncitoare, dar nu reușesc să-și pună în valoare întregul potențial.
Ce le lipsește acestora? Prin urmare, se poate crea o echipă? Grupul poate fii o echipă?

Pentru a raspunde întrebărilor de mai sus, consider relevantă o abordare teoretică

asupra celor doi termeni: grup/echipă. Am ales să prezint succint grupul (interacțiunea în
grup, sarcini/obictive, mediul, stilul de conducere, procese/proceduri, motivația grupului. În
urma acestor abordări voi reliefa diferența dintre grup și echipă, cu unele precizări asupra
conceptului de echipă, modul în care se formează o echipă, caracteristicile echipei eficiente.

Formarea grupurilor la locul de muncă este o consecință directă a nevoii organizației

de organizare structurală prin împărțirea oamenilor pe posturi și funcții, dar și a nevoii
managerilor de utilizare a grupurilor în rezolvarea problemelor, generarea de idei noi, luarea
deciziilor în mod participativ și coordonarea sarcinilor. Dar nu numai organizația are nevoie
de grupuri ci și oamenii au nevoie să facă parte dintr-un grup sau altul, deoarece apartenența
la grup stimulează, oferă protecție, asistență și satisface trebuințe sociale sau psihologice;
altfel spus, formarea grupurilor este rezultatul acțiunii unor forțe ale dublului interes:
organizațional și individual. (West, 2012).

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de
persoane care interacţionează, sunt conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi se percep
ei înşişi că sunt un grup (Schein, 2003, pp. 34-36). Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt
complexe; ele sunt de ordin fizic - ca participanţi la un proces material, de realizare a unor
bunuri şi servicii, pentru care cheltuiesc energie, posibil şi fără implicarea unor resurse
psihice: de ordin psihic - ca investiţie umană de sentimente, pasiuni, percepţii legate de
ceilalţi; de ordin social - mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact
asupra altor persoane şi grupuri, care nu sunt de faţă; de ordin cultural - împărtăşesc un set de
valori şi principii comune într-un anumit areal, numit şi mediu socio-cultural şi educaţional
(Schein).

Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experienţe comune şi

identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi.
Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii, există deja formate condiţiile creării unui
grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile
unei macroculturi. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se influenţeză şi se
determină reciproc (Fine, G. A., 2012, pp. 20-33).

Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental, grupul este

ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare, cel puţin al unui interes
comun. Definiţia lui Pantelimon Golu (2001, p.281) este cuprinzătoare în acest sens: “grupul
este un sistem viu, autoregulator, care operează cu percepţii împărtăşite, interacţiuni, simţiri
împărtăşite, feedback-uri, interschimburi cu ambianţa”.

Mai mult, pentru ca un grup să se dezvolte eficient este necesar ca sarcinile să fie clar
definite, astfel încât toți membrii grupului vor înțelege importanța acestora, iar timpul pentru
îndeplinirea sacrinilor va fi de o durată mai scăzută, în acest fel se ajunge mai rapid la
eficiență. Sarcinile și obiectivele asumate influențează eficacitatea grupului prin următoarele
aspecte: tipul sarcinii influențează mărimea grupului: pentru soluționarea unor probleme este
necesar un grup mai mic față de cel cerut, spre exemplu, pentru diseminarea informațiilor;
alocarea sarcinilor permite o abordare structurată, în timp ce generarea ideilor necesită un stil
mai flexibil; urgența cu care se cer rezultatele, presiunea exercitată de timp sau competiție cer
tipare de lucru structurate; importanța sarcinii determină o implicare mai activă a grupului.
(Kumar și Meenakshi, 2009, p. 163).

Un grup își realizează sarcinile și se menține în stare de funcționare având la bază un

factor de influență. Cateva exemple de funcții de sarcină: inițierea sarcinii, culegerea
informațiilor, diagnosticarea, investigarea opiniilor, evaluarea, elaborarea deciziei care
reprezintă lanțul logic de procese pe care grupul eficient le realizează în abordarea sistematică
a unei sarcini. Funcții de menținere a grupului sunt: încurajarea, compromisul, menținerea
calmului, clarificarea, stabilirea de standarde, funcții activate chiar dacă grupul a atins stadiul
de funcționare și care, de regulă, sunt sarcina conducătorului. (Kumar și Meenakshi).

Un alt aspect important pentru buna funcționare a grupului il constituie mediul. Mediul
în care se desfășoară activitatea și natura/specificitatea acestuia impun constrângeri și pot
oferi libertăți grupului. Grupul de muncă face parte, de obicei, dintr-o organizație mai mare
care impune norme de lucru, stil de conducere, organizarea fabricii sau a birourilor,
proximitatea de lucru etc. Toate acestea pot mări sau diminua interacțiunea și sentimentul de
cooperare și apartenență la grup. Important pentru toți acești factori constanți (constrângeri
imediate) este că: “stabilesc scenariul pentru operațiunile de grup. Dacă așteptările și
comportamentul membrilor se potrivesc scenariului, atunci grupul va funcționa în mod
eficace. În contrast, dacă există o discrepanță severă, șansele ca grupul să-și atingă obiectivele
vor fi mici” (Cole, 2004, p. 61).

Stilul de conducere sau tipul de leadership este un factor variabil care se poate schimba
în scurt timp pentru a crește productivitatea sau satisfacția grupului. Dacă comportamentul
liderului nu este adecvat situației manageriale și nu este acceptat de grup, acest lucru va
influența realizarea sarcinilor/obiectivelor și implicit eficacitatea grupului. Liderul poate
influența membrii echipei din perspectiva stilului transformațional sau tranzacțional adoptat
(Bass, 1997; McCleskey, 2014; Zhang, Cao și Tjosvold, 2011; Politis, 2002) sau a
schimburilor care au loc între lider și membrii diferitelor grupuri organizaționale (van
Breukelen, Schyns și Le Blanc, 2006; Zhao, 2015; Li et al, 2016; Vazifehdost și Rahmani,
2013).

Motivația grupului este un factor decisiv al eficacității. Aceasta înseamnă mai mult
decât satisfacție și este un rezultat al muncii în grup care reduce absenteismul și menține
grupul, dar nu face neapărat ca grupul să fie productiv. De regulă, motivația crește atunci
când: membrii grupului știu care sunt sarcinile și rezultatele așteptate sunt realiste; percep
rolurile lor ca fiind importante pentru obținerea rezultatelor; standardele de performanță sunt
cunoscute și se oferă feed-back adecvat și la timp pentru realizarea sarcinilor; liderul știe să
antreneze grupul pentru realizarea sarcinii (Kumar și Meenakshi, pp. 161-162).

Un grup este definit ca fiind o colecție de trei sau mai multe persoane ce
interacționează și sunt interdependente, care împreună ating aceleași obiective. Un grup de
muncă este un grup care interacționează împătășindu-și informațiile și care iau decizii ce îi
ajută pe fiecare membru al echipei să-și dezvolte performanțele în propria arie de competență
și responsabilitate. O echipă este un grup în care prin eforturi individuale rezultă o
performanță ce este superioară sumei input-urilor individuale. Am sintetizat diferețele dintre
grupuri și echipe în organizații așa cum sunt precizate de Katzenbach, (1993).

Grupul de lucru: are un lider puternic; responsabilitate individuală; scopul grupului

este identic cu misiunea organizațională; produsele grupului sunt individuale; sunt preferate
discuții de grup eficiente; evaluarea performanțelor se realizează indirect; membrii grupului
discută; decid, deleagă.

Echipa: rolurile de lider sunt distribuite; responsabilitate individuală de grup; echipa

are și obiective proprii; produsele echipei sunt colective; sunt încurajate disputele deschise și
soluționările de probleme active; evaluarea este realizată în mod direct prin măsurarea
performanțelor colective; membrii grupului discută, decid și realizează în comun ceea ce au
decis.

Alături de personalitate, la fel de importante sunt comportamentele și abilitățile, iar

pentru construirea unei echipe de succes, membrii echipei înseamnă totul: se cere a avea
viziune, un plan distinct și exact, se cer foarte multe resurse și o conducere extrem de
competentă, însă dacă nu dispunem de oamenii potriviți nu se atinge pragul progresului.

Pentru a forma o echipă este nevoie de anumite criterii. Consider că sunt de menționat
urmatoarele: pregătirea profesională, nivelul de dezvoltare al abilităților interpresonale,
personalitatea membrilor echipei, comportamentul lor față de ceilalți, abilitatea de
comunicare și abilitatea de administrare (Bogáthy, 2004).

Având la bază aceste criterii, se poate forma o echipă eficientă dacă se ține cont și de
anumite caracteristici fundamentale. Chirică (1996) consideră că o echipă eficientă are
următoarele caracteristici: dezvoltă strategii de repartizare a rolurilor și a responsabilităților
pentru produsele muncii trecând accentul de la individ la grup, dezvoltă un scop și realizează
produse competitive, recompensele primite de echipă subliniază gradul de responsabilitate al
echipei, dezvoltă o viziune proprie asupra muncii, programează sarcinile și timpul necesar
pentru realizarea lor, discută și rezolvă problemele în echipă, membri echipei își definesc
rolurile în cadrul acesteia, dezvoltă motivații pentru implicarea în procesul muncii; realizează
produse competitive.

Cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, nu individual, de aceea
sunt atât de importante grupurile și echipele pentru organizații. Echipa oferă o capacitate
sporită de a influența mediu organizațional. Grupul reprezintă un număr de oameni care
interacționează unul cu celălalt, care sunt conștienți din punct de vedere psihologic unul de
celălalt și se percep unul pe celălalt ca făcând parte din grup (Necula, 2001). Echipa este un
tip special de grup, cu un potențial sinergic – adună și dă o direcție eforturilor individuale,
astfel încât rezultatul obținut este mai mare decât suma eforturilor individuale. Valorile
împărtășite definesc echipa. Pentru a deveni eficient un grup trebuie să treacă prin mai multe
etape: formarea, confruntarea, normarea, funcționarea și retragerea.

Condițiile, chiar îndeplinite în totalitate, nu sunt suficiente pentru a garanta succesul

echipei. Robbins (1998) enunță următorii factori de care depinde performanța echipei:
mărimea echipei, abilitățile membrilor, alocarea rolurilor și promovarea diversității, contractul
și scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership-ul și structura, lenea socială (modul
în care este evitată), evaluarea performanțelor și sistemul de recompensă, încrederea.

În încheierea acestei succinte lucrări, în care mi-am propus să abordez cum se diferă un
grup față de o echipă (prin abordarea diferitelor teorii prezentate de diverși specialiști),
constat faptul că noi ca indivizi putem face parte din grupuri, însă pentru ca acel grup să fie
considerat o echipă
 Bibliografie

Bass, B.M., (1997), Does the Transactional – Transformational Leadership Paradigm

Transcend Organizational and National Boundaries?, American Phycologist, vol. 52
nr. 2, 130-137.

Bogáthy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Editura Polirom.

Cole, A.G., Management – Teorie şi practică, Chişinău, Ştiinţa, 2004.

De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de bază, Iași, Editura
Polirom.

Fine, G. A. (2012), Tiny publics: A theory of group action and culture, New York, Editura
Russell Sage Foundation.

Golu P., (2001) Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, în Zlate Mielu
(coordonator), Psihologia la răspântia mileniilor,Iași, Editura Polirom, p. 281.

Katzenbach, J.R., Smith, D.K., (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization, Boston, Harvard Business Scholl Press.

Kumar A. și Meenakshi N., (2009), Organizational Behaviour: A Modern Approach, New

Delhi, Editura Vikas Publishing House.

Maxwell, J., (2003). Cele 17 legi ale muncii în echipă, București, Editura Amaltea.

Neculau, Adrian coordonator (2003), Manual de psihologie socială, Iași, Ediția a II a,

Editura Polirom.

Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications.,

Inc. New Jersey, PrenticeHall International.

Schein, E. H., (2003), On Dialogue, Culture, and Organizational Learning, EH Schein -

Reflections: The SoL Journal, 4, 34-36.

Van Breukelen, W., Schyns, B. și Le Blanc, P., (2006), Leader-member Exchange Theory
and Research: Accomplishments and Future Challenges, Leadership, 2 (3), 295-316.

West M.A., (2012), Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research,
ediția 3, Lancaster, Lancaster University Management School Bailrigg, London The
Work Foundation.