Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale managementului calitii

Fundamentele teoretice ale managementului1 calitii au fost definite pe baza cercetrilor i lucrrilor elaborate de pionierii micrii pentru calitate - oameni de tiina, dar i practicieni, ncepnd mai ales cu anii '50. n prezent, managementul calitii se profileaz tot mai mult ca un imperativ major al dezvoltrii ntreprinderilor. Este elocvent n acest sens c, n anul 1988, s-a constituit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality Management E.F.Q.M.), prin participarea a 14 mari ntreprinderi industriale occidentale. Aceast fundaie urmrete consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calitii. Importana managementului calitii rezult cel puin din urmtoarele considerente. n primul rnd, pentru o ntreprindere, a realiza i menine calitatea dorit de client, n condiii de eficien, reprezint o necesitate n afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiionat de utilizarea planificat i eficient a resurselor umane, materiale i financiare de care dispune. Pe de alt parte, clientul dorete s aib ncredere n capacitatea ntreprinderii de a-i furniza calitatea cerut i de a menine aceast calitate. Pentru ctigarea acestei ncrederi ntreprinderea trebuie s fie n msur s demonstreze c are implementat un sistem al calitii eficient. n afara celor dou aspecte menionate, ntreprinderea trebuie s ia tot mai mult n considerare cerinele societii, concretizate n reglementri i alte restricii, care vizeaz protecia vieii i sntii individului i protecia mediului nconjurtor. 1.1 Principalii precursori ai managementului calitii Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: W.Edward Deming, Joseph M. Juran, Armnd V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby. 1.1.1. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A.Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului calitii. El a dezvoltat ideile profesorului su n lucrarea "On The Statistical Theory of Errors", aprut n anul 1934. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceast lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M. Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 19822 n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene. De un succes deosebit se bucur, n prezent, Programul n 14 puncte, referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele 14 puncte3 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan,
17

pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. 2. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.
___________________ 1 Management este un termen anglosaxon, cu o semantic foarte complex, care provine de la verbul "to manage" (a reui). Deci, ideea de reuit ntr-o afacere este esenial pentru nelegerea de fond a sensului acestei noiuni. 2 Schonberger, R.,J., Knod, E.,M., jr. Operations Management. Serving the Customer, BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1988, pag.541. 3 Deming, W., E., Quality, Productivity and Competitive Position, Mass. M.I.T., Center for Advanced Engineering Study, Cambrige, 1982. 4idem, pag. 16-17.

3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm.) 4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. 5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. 12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13.Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14.Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. 1.1.2 Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii

18

Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Cartea sa Quality Control Handbook, publicat pentru prima dat n anul 19514, a devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n ntreprinderi, nu numai n Japonia, dar i ntr-o serie de ri vest-europene. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n SUA, abia ncepnd cu anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre problemele sporadice i cele cronice. n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa Managerial Breakthrough5 s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs:6 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
____________ 4 Juran, J., M., Quality Control Handbook, Mc Graw-Hill, New York, 1951. 5 Juran, J., M., Managerial Breakthrough, Mc Graw-Hill, New York, 1964. 6 uran, J., M., Gryna, F., M., Quality Planning and Analysis, Mc Graw-Hill, New York, 1980, pag. 139.

4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare dou faze: o faz de diagnostic (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i o faz terapeutic (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran, calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare (fitness for 1 use). El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor. Pentru realizarea de produse corespunztoare pentru utilizare, este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran conformitatea cu specificaiile (conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor . n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare, trebuie luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calitii.
19

Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii postvnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunztor pentru utilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia compartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran, inadecvat. Asemenea lui Feigenbaum, Juran consider c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-1 aib conducerea de vrf a ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i' implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Abordarea calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o abordare cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurndu-se conlucrarea n acest sens a tuturor compartimentelor. n opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi, iniierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul mbuntirii continue a calitii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin eantionare al loturilor de produse etc, sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitii. Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii (quality trilogy)7. n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. n cadrul pct. 1.2 al acestui capitol, vor fi prezentate unele detalii privind coninutul acestei teorii. 1.1.3 Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum Armnd V. Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus conceptul de Total Quality Control. El a definit pentru prima dat acest concept ntr-un articol aprut n revista Harvard Business, n anul 1956, astfel8: "principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv. n principala sa lucrare, Total Quality Control, considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: Total Quality Control reprezint un ____________
7 8

Juran, J., M., Quality Control Handbook, Mc Graw-Hill, New York, 1951. Juran, J., M., Upper Management and Quality, New York, 1982

sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien . Prin urmare, asemenea lui Deming i Juran, el opineaz c un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului.9 El acord ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o "orientare spre costuri", n definirea calitii produselor.10
20

Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor elemente11 : formularea clar a politicii calitii; orientare absolut spre client; integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; msuri corective eficiente; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice ale sistemului calitii. Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa - numitele subsisteme, prezentate n figura urmtoare. Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii: cerinele consumatorului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii.

Subsistemele Total Quality Control ( TQC). Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95. __________________ 9 Feigenbaum, A.,V., Total Quality Control, McGraw-Hill,New York, 1986. 10 Garwin, D.,A.,What Does Product Quality Really Mean? n "Sloan Management Review", 1984,pag.26 21

11

Feigenbaum, A., V., op. cit. 1986, pag. 94.

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu schimbare, ale cumprtorului. Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat faptul c fiecare dintre etapele ciclului industrial (industrial cycle) intervine n realizarea i asigurarea calitii, Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul. O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate. 1.1.4 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia lui Ishikawa Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles) denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care-i poart numele (diagrama Ishikawa). Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate instrumente ale calitii.12 Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor. Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC)13. Ulterior, o serie de aspecte au fost clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a) asigurarea calitii; b) inerea sub control a calitii; c) inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare. Cercul interior asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului CWQC. Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate activitile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, inerea sub control, se refer la supravegherea desfurrii tuturor activitilor ntreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar,
22

n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile, cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite. Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patru etape ale ciclului PEVA (planific-exeeut-verific-acioneaz).14 Aa cum rezult din figur, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important. Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client: el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc), considerndu-le clieni interni, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest principiu (next process is your customer) va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al calitii. O alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea "onor aspecte statistice ale ____________________
Schonberger, R.,J., Knod, E.,M., jr. Operations Management. Serving the Customer, BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1988, pag.545 13 Ishikawa, K., What Is Total Quality Control ? The Japan Way, New York,. 1985, pag.91. 14 Etapele ciclului PEVA sunt prezentate n capitolul 2 (pct.2.4.2.1)
12

Componentele de baz ale Company Wide Quality Control (WQC). Sursa: Ishikawa,K., op.cit. pag. 93.

asigurrii calitii.15 Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea unor metode statistice, el clasific aceste metode n Tei categorii, n funcie de dificultatea aplicrii lor16. n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate instrumente de baz ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor.

23

Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instrumente de baz, Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.
Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii Nr. Metode statisticrt. ce elementare 1. Diagrama Pareto 2. 3. 4. 5. 6. 7. Metode statistice intermediare Teoria supravegherii statistice Diagrama cauz- Controlul statistic prin efect eantionare Stratificare Metode de estimare statistic i de testare a ipotezelor Fia de Metode de analiz verificare senzorial Histograme Metode de proiectareexperiment Diagrama de corelaie Diagrama de control statistic al procesului Metode statistice avansate Proiectare avansat (asistat de calculator) Analiz multicriterial Metode de cercetare operaional

_________________________ 15 16

Ishikawa, K.,(coord.) Controlul de calitate, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973. Schonberger, R.,J., Knod, E.,M., jr. Operations Management. Serving the Customer, BPI/IRWTN, Homewood, Illinois, 1988, pag.546.

n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei client-furnizor i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii. 1.1.5 Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A, este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n prezent, de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
24

n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru principii de baz:17 1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate bun, n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral. 2. Asigurarea calitii prin prevenire. O deviz bine cunoscut a lui Crosby este urmtoarea: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. 3. Promovarea conceptului zero defecte. Crosby consider c nu putem opera cu niveluri acceptabile ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este zero defecte. Esena conceptului zero defecte const n aceea c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat. n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. 4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor. n opinia lui Crosby, calitatea nu cost (quality is free) . Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul neconformitii cu cerinele. Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program n 14 puncte: 1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii; 3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective; 7) plan zero defecte; 8) instruirea lucrtorilor; 9) ziua calitii; 0) definirea obiectivelor; 1) stabilirea cauzelor defectelor; 2) recunoaterea meritelor; 3) grupe de experi; 4) a ncepe mereu cu nceputul. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii, accentund necesitatea crerii unei culturi a ntreprinderii n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia.
_______________________________ 17

Crosby, Ph., B., Quality s Free: The Art ofMaking Quality Certain, Mc Graw-Hill, New York, 1979, pag. 149.

1.2 Definirea managementului calitii

25

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran, considerat n acest sens un adevrat deschiztor de drum, definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii (quality trilogy)18,19. n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii (quality planning), inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntirea calitii (quality improvement). Aceste trei categorii de procese sunt interdepen-dente. nsui Juran recunoate c ideea trilogiei nu este nou, ea fiind preluat din domeniul financiar.20 Unii autori prefer s foloseasc termenul de asigurare a calitii n sens larg (QSicherung im weiteren Sinne)21, n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.

Trilogia calitii. Sursa: Juran, J., M., op.cit, pag.21. Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a calitii, n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint: un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. El consider c orice ntreprindere i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea, n condiiile unor costuri minime (C). Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective operaionale22. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii.
26

__________________________ 18 Crosby, Ph., B., Quality Is Free: The Art ofMaking Quality Certain, Mc Graw-Hill, New 19 York, 1979. 2Juran, J., M., The Quality Trilogy, n "Quality Progress", 19, nr.8/1986. 3Juran, J., M., Handbuch der Qualittsplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990, pag.26. 20 Idem, pag.22. 21 Rinne, H., Mittag, H.,J., Statistische Methoden der Qualittssicherung, 2. Bearbeitete Auflage, Cari Hanser Verlag, Milnchen, Viena, 1991, pag.10. 22 Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag.27.

Relaia dintre managementul calitii i managementul ntreprinderii. Sursa: Kelada, J., op.cit. pag.28.

Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale din ntreprindere. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii23. Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf (top management) a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei. Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii24. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin isemenea produse care:
27

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc); in seama de necesitatea proteciei mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit.

1.3. Funciile managementului calitii Aa cum a rezultat din definirea managementului calitii, n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciile acestuia. Lund n considerare conceptul de trilogie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii25. n opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea ie produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de variaie a nivelului acesteia, fa de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de
________________ 23 24

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii -Vocabular, pag.ll. idem, pag. 12. 25 Juran, J., M., Handbuch der Qualittsplammg, Verlag Moderne Industrie, 1990, pag.26.

calitate cu specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului. n trilogia lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cea mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-1 constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat. Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg, cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea sub control26.

Funciile asigurrii calitii n sens larg (ale managementului calitii, dup Rinne)

28

Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu cerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne, asigurarea calitii n sens restrns, fiind echivalent cu cea de control al calitii. Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a calitii (n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti. Seghezzi definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii27. In opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele corespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile din figur.28

Funciile managementului calitii (dup Kelada)

innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, considerm c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. 1.3.1 Planificarea calitii Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se
________________________

Rinne, H., Mittag, H.,J., Statistische Methoden der Qualittssicherung, 2. Bearbeitete Auflage, Cari Hanser Verlag, Munchen, Viena,1991, pag.l 1-12. 27 Seghezzi, H., D., Top Management and Quality, Cari Hanser Verlag, Miinchen, Viena, 1992, pag. 45. 28 Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Culbec, 1990, pag.27.

26

determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Standardul ISO 8402 d o definiie puin diferit, innd seama de faptul c sistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii. Potrivit acestui standard, planificarea calitii cuprinde activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea elementelor sistemului calitii29. Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional a calitii.
29

Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz. orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin planificarea operaional. La acest nivel putem face distincie ntre planificarea extern i intern a calitii. Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia. Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici30. 1.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considernd c organizarea const n determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.31 O form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint "cercurile calitii". n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea activitilor referitoare, la calitate se prefer utilizarea termenului de"sistem al calitii"(quality system). Definiia cea mai larg acceptat pentru sistemul calitii este cea dat de standardul ISO 8402 (menionat la paragraful anterior 1.2). 1.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate Funcia de coordonare poate fi definit lund n considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general32. Ea const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii. Comunicarea este definit, n general, ca reprezentnd "transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri33. Subliniind importana comunicrii n procesele manageriale, unii autori formuleaz urmtoarele axiome:34 a) nu se poate conduce fr a comunica; b) comunicarea se desfoar secvenial. Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din faptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia. Pe de alt parte, procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere apar "bariere de comunicaie". De exemplu, realizarea calitii presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective necesare35. mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea
__________________ 29 Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii-Vocabular, pag.11. 30 Juran, J., M., Qualitt in den USA, n "Qualitt und Zuverlssigkeit", Munchen, 1990, pag.195-198. 31 Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qnalite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag.27. 30

comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de comunicare36. Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de comunicare de cunotine. Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le regsim i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc). Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la activitile referitoare la calitate. 1.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. n management , prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.37 Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului ( dup Juran)
Nr. crt. 1. Caracteristicile "teoriei X" Utilizarea preponderent a muncii n acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor Accentul pe sistemul de penalizri la salarii sau pe msurile disciplinare pentru nerealizarea calitii Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de inspecie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre inspectorii mobili Oprirea mainilor de ctre inspecto rii mobili, n cazul constatrii unor produse defecte Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe baza inspeciei, pentru plata salariilor, pentru micarea Caracteristicile "teoriei Y" Accent mai redus pe munca n acord; utilizarea mai extins a conducerii prin supraveghere Accentul pe identificarea unor posibiliti de mbuntire a calitii Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de execuie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre operatori i reglori Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n cazul constatrii unor produse defecte Folosirea n mic msur a aprobrilor pe baz de inspecie

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ed. a Ii-a revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.45. 33 Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Gramercy Books a division of dilithium Press Ltd., New Jersey, 1994, pag. 298. 34 Triberti, C, La comunicazione d'affari, Ed. Etaslibri, Milano, 1992 35 Ionescu, S., Asigurarea calitii, Institutul Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1993, pag.104.

32

2.

4. 5. 6.

31

8. 9. 10. 11.

Dezbateri la locul de munc cu privire la rspunderea pentru oprirea mainilor Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori i lucrtori Criticile conducerii de vrf, pentru pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate Lucrtorii nu manifest o dorin vdit privind desfurarea unei activiti de Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca reprezentnd o surs potenial de idei pentru mbuntirea calitii

Dezbateri la locul de munc privind interpretarea specificaiilor Relaii de colaborare ntre inspectori i lucrtori Aceste critici sunt adresate produciei Lucrtorii manifest n mod evident dorina de a desfura o activitate de calitate Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru a identifica posibiliti de perfecionare a activitii

Juran definete n acest sens dou teorii (X i Y), pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii. Adepii teoriei X consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin __________________
Quimly, C, How Do You Communicate Quality, n "Quality Progress", S.U.A., Iunie, 1991 Nicolescu, O., Verboncu, L, Management, ed. a Ii-a revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.46.
37 36

constrngerea personalului, n timp ce adepii teoriei Y se bazeaz pe contiina lucrtorilor.38 Caracteristicile antagoniste ale celor dou teorii sunt prezentate n tabel. n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc39. ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze cu plcere40. 1.3.5. inerea sub control a calitii Funcia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i sistemul calitii ntreprinderii. Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac
32

cerinele specificate41. Reamintim c o t-titate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu, o organizaie (ntreprindere), sistem sau persoan, ori o combinaie a acestora. Acelai standard definete o serie de activiti specifice de inere sub control a entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special. Astfel, prin supravegherea calitii (quality surveillance) se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute. Inspecia calitii (quality inspection)42 reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici43. Termenului de verificare a calitii (quality verification) i se d o iccepiune diferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile. Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii. Auditul calitii este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac: activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite; aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia, proceselor, produselor i serviciilor. Scopul su principal este de a evalua msurile corective sau de mbuntire necesare. n afara acestor audituri, conducerea unei ntreprinderi poate hotr analiza i evaluarea independent a sistemului calitii. Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management review) reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt (top management), a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast _______________
Juran, J., M., Gryna, F.,M., Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti,1973, pag.501-502. Rosby, P., B., Qualitt bringt Gewinn, Mc Graw-Hill Book Company, Hamburg, 1986. 40 Lefter,V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, pag. 27. 41 Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular, pag. 15. 42 n limba francez pentru termenul de inspecie se folosete cel de "controle". 43 n Ghidul ISO/CEI 2 termenul de "inspecie" este definit altfel dect n standardul ISO 8402:1994.
39 38

analiz s includ:44 constatrile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitii; eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare la calitate; considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale sau de mediu. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele realizrii produsului.

33

Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, n principal, prin aceste costuri. 1.3.6 Asigurarea calitii Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.45 Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele. Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de standardul ISO 8402: asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate46. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe. n mod corespunztor putem vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern a calitii. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o alt parte, n numele clientului, pentru a-1 asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intern a calitii. 1.3.7. mbuntirea calitii Aceast funcie se refer la activitile desfurate n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele internaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.
______________
44

Standardul SR ISO 9004-1:1998, Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii - Partea 1: Ghid, pct. 5.5, pag. 15. 34

45

Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii- Vocabular, pag. 12.

183.

46

n acest scop conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente:47 ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii; ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip (team-work); recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii. Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO 9004-4.48 1.4. Orientri actuale n managementul calitii Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, pot fi puse n eviden dou orientri principale n managementul calitii: orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant.49 1.4.1 Orientarea tehno-managerial Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare serinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuit, :n principal, lucrtorilor (ca n cazul orientrii raionalist-responsabilizante), ci managerilor. Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent, nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare. Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider c managerului i revine un rol hotrtor n desfurarea corespunztoare a tuturor proceselor din ntreprindere, astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor. Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor, Programul n 14 puncte al lui Deming, acesta reprezentnd piatra unghiular a numeroase demersuri n domeniul calitii. Orientarea tehno-managerial a cptat o larg extindere, dar se manifest tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti diferite de abordare a calitii: sistematic i sistemist. Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii. Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt considerai Ishikawa, Taguchi i 49 Ohoko. Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o importan mai mic.
35

_____________________________ 47

Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani reprezentani ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran. Orientarea sistemist nu difer, ns, n mod esenial de cea sistematic, ambele recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor. 1.4.2. Orientarea raionalist-responsabilizant Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor '60, fiind favorizat de teoria "zero defecte" a lui Crosby50.

Standard ISO 9004-4:1993, Quality management and quality system elements-Vart 4: Guidelines for quality improvement. 48 Giroux, H., Sylvain,L., Qualite totale: courants et contre-courant, n "Gestion", noiembrie 1993,pag.51. 49 Giroux, H., Sylvain,L., Qualite totale: courants et contre-courant, n "Gestion", noiembrie 1993, pag.52 50 Crosby, Ph., B., Quality isfree: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, New York, 1979.

Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, n principal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n asigurarea competitivitii ntreprinderii, n general. Mai mult, demersurile sunt ndreptate spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, "a face bine totul de prima dat i de fiecare dat", trebuie s devin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci acceptarea dictonului "erare humanum est". Acest punct de vedere este criticat de Juran,51 el considernd orientarea raionalistresponsabilizant o coal a inteniei. Recunoate, ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru conductorii ntreprinderilor. ncepnd cu anii '80 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o larg extindere, o dat cu lansarea conceptului "excelent", asociat n mod spontan calitii i conceptului zero defecte.52 n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality Control, al lui Feigenbaum (la care managementul este total, i nu calitatea!), reinndu-se expresia Total Quality.

36

__________________ 51 Juran, J., M., Quality Control Handbook, Mc Graw-Hill, New York, 1974. 52 Peters, T., J., Waterman, R., H., In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982.

37

Capitolul 2 Coordonatele politicii calitii 2.1. Cadrul conceptual al politicii ntreprinderii n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii i, n mod corespunztor, a politicii acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca o parte component a filozofiei manageriale. Aceast noiune a fost introdus de Ansoff, care a definit-o ca reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice1. Filozofia managerial cuprinde un ansamblu de concepte, care se refer la viziunea organizaiei, misiunea, politica i strategia sa. Definirea acestei filozofii ine de managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul operaional2. Elementele structurale ale gndirii manageriale sunt considerate, prin urmare, viziunea, misiunea, politica i strategia. Ele sunt definite ntr-o varietate de moduri, uneori chiar contradictorii. Viziunea reprezint o imagine nestructurat a viitorului, bazat pe intuiie, dorine i care poate constitui suportul unei dezvoltri ulterioare3. Misiunea este definit de Ansoff ca n domeniul militar, reprezentnd o operaiune specific, ncredinat unui individ sau grup. Potrivit unor opinii, misiunea se mai poate numi vocaie, prin ea stabilindu-se unde vrea s ajung organizaia sau reprezint raiunea de a fi a acesteia . Ali autori consider c misiunea este o sarcin stabilit n cadrul politicii, ambele fiind definite pe baza strategiei ntreprinderii. Potrivit definiiei celei mai larg acceptate, misiunea reprezint scopul organizaiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. Politica este considerat de unii specialiti ca fiind un ghid pentru luarea deciziilor, o lege intern care guverneaz aciunile managerilor: Kerzner vede n politic un cod de conduit al ntreprinderii4. n managementul japonez politica reprezint orientarea conducerii pe termen mediu i lung, ca i obiectivele sale anuale5. Ea cuprinde att obiectivele, ct i msurile necesare pentru realizarea lor, altfel spus, reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace. Asigurarea corelaiei dintre scopuri i mijloace, n cadrul politicii, este considerat deosebit de important nu numai n teorie, dar i n practica ntreprinderilor japoneze. Se apreciaz c, atta timp ct unui obiectiv nu-i corespunde o msur specific de realizare, acesta nu reprezint dect un slogan. Obiectivele sunt stabilite de conducerea ntreprinderii, de regul, n termeni cantitativi, de exemplu sun forma indicatorilor referitori la vnzri, profit sau cota de pia, n timp ce msurile reprezint programe de aciuni specifice pentru atingerea obiectivelor.
_______________ 1 Ansoff, J., Corporale Strategy, Ed. Mc Graw-Hill Book Co., New York, 1965. "Drennan, D., Transforming Company Culture, Ed. McGraw-Hill Book Co., New York, 2 1992. Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 259. 3 Griani, G., La Rivelazione delle Strategie e delle Attivita, Sistemi & Impesa, Italia, 1991. 4 'Kerzner, H., Project Management, Ed.Van Nostrand Reinhold, New York, 1985. 5 Masaaki Imai, Kaizen, der Schliissel zum Erfolg der Japaner im Wettbewert, Wirtschaftsverlag, Miinchen, 1992, pag.48.

38

n opinia lui Juran politica reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea ntreprinderii6. n literatura de specialitate din ara noastr exist, de asemenea, opinii diferite privind conceptul de politic a organizaiei. O accepiune mai larg se d acestui concept n lucrarea Managementul organizaiei: politica reprezint orientrile majore pe termen lung, mediu i scurt la nivelul organizaiei, precum i regulile care orienteaz managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baz ale acesteia7. ntr-o serie de definiii ale politicii ntreprinderii se menioneaz explicit relaia dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se pune n eviden dou orientri principale. Una dintre aceste orientri se caracterizeaz, n esen, prin aceea c politica este considerat ca derivnd din strategia ntreprinderii. Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezint o parte a strategiei, care reflect concepia managerului, opiunile sale, n funcie de condiiile aleatorii existente la un moment dat8. Prin politica firmei s-ar stabili un set ze obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor majore definite prin strategia sa9. n cazul celei de a doua orientri, politica reprezint ntregul, strategia fiind parte component a acesteia. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica ntreprinderii desemneaz un anumit stil, propriu ntreprinderii, o anumita manier specific de abordare i rezolvare a problemelor sale10. Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge : biectivele stabilite pe baza politicii, aa cum n domeniul militar, de unde a fost, de fapt, preluat termenul, reprezint arta de a combina. Aplicarea strategiilor adoptate implic, n continuare, stabilirea unor aciuni practice, specifice, denumite tactici. Tacticile concretizeaz msurile ntreprinse pentru implementarea :ptim a strategiilor, exprimndu-se n principal prin: proceduri, metode si reguli11. Independent de varietatea opiniilor exprimate n literatura de specialitate, privind delimitarea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii, putem considera c elementele structurale ale gndirii manageriale - viziunea, misiunea, politica i strategia - trebuie astfel definite nct s rezulte clar ce este ntreprinderea, ce aspir s fie, care este scopul ei fundamental, prin ce se distinge de alte organizaii i care este cadrul n care se desfoar activitile sale curente i viitoare. Pe baza politicii generale a ntreprinderii sunt elaborate "politicile sectoriale", corespunztor domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Vnele sunt considerate politici funcionale (politica financiar, comercial, de cercetare-dezvoltare etc), iar altele, transfuncionale politicile de marketing, politica n domeniul costurilor, politica n domeniul calitii)12
____________ 6 Juran,J.,Gryna,F.,M.,jr, Calitatea produselor, Ed.Tehnic,Bucureti, 1973, pag.57. 7 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 258. 8 Petrescu, L, Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994, pag. 145. 9 Mcolescu, 0.,(coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1992, pag. 82. 10 lorescu, C.,(coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, pag.276 11 Ionescu, S., Asigurarea calitii, Institutul Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1993, pag. 3 12 Idem, pag. 9.

39

Feigenbaum a observat c pot fi puse n eviden mai multe paradigme care au dominat n politica ntreprinderilor. Astfel, n deceniul al treilea se punea accentul pe raionalizarea activitilor ntreprinderii, iar n anii urmtori, n mod succesiv, pe relaiile interumane (anii '30), cercetri operaionale (anii '40), gestiunea costurilor (anii '50), marketing (anii '60), productivitate (anii '70), excelena industrial (anii '80). In prezent, o importan deosebit se acord calitii. Foarte muli specialiti apreciaz c i n perspectiv calitatea va reprezenta o prioritate a ntreprinderilor, punndu-se accentul pe elaborarea unei politici a calitii riguros fundamentate, orientat spre prevenire i promovarea unor strategii de mbuntire continu. 2.2 Definirea politicii calitii 2.2.1 Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica ntreprinderii Printre primii specialiti care au vorbit despre politica n domeniul calitii se numr Juran. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i definesc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate: un rol conductor n exclusivitate, un rol conductor mprit cu alte ntreprinderi, s se situeze la acelai nivel de calitate cu ntreprinderile concurente, s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare13 . De asemenea, prin politica sa, ntreprinderea trebuie s defineasc "principiile conductoare n relaiile cu clienii i furnizorii. Juran a delimitat patru teorii, pa baza crora poate fi formulat politica ntreprinderii n domeniul calitii: teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli ntreprinderii; teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; teoria performantei maxime, potrivit creia ntreprinderea urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor filozofei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de -edefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea ntreprinderii in acest domeniu. Unii autori opineaz c viziunea ntreprinderii n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial "Worldclass leader in quality" )l4, iar misiunea calitii ar reprezenta-o :ompetitivitatea15. n opinia lui Mukherjee, sistemul calitii este o entitate care ranslateaz politica ntreprinderii n domeniul calitii. Aceast politic rezult din filozofia calitii, care ar cuprinde: viziunea, misiunea i tactica16. El utilizeaz noiunea de misiune a calitii n sensul de politic i strategie.
_____________________________ 13 14

Juran, J.,M., Gryna, F., jr., Calitatea produselor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973, pag 55. Villborn, W., The Management of Quality Assurance, Ed. John Willey & Sons, New York, 1985. 15 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, : 1998, pag. 269. 16 Mukherjee, S., Quality Sistems, a Philosophical Outlook, n "EOQ Review", nr.3, 1992, E lveia.

40

n opinia noastr, politica are o sfer mai larg de cuprindere, btnd unde intenioneaz s ajung ntreprinderea n domeniul calitii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s ajung acolo unde dorete n acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. Potrivit standardului ISO 8402, politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia17 . Aceast definiie este, n prezent, cel mai larg acceptat. Politica n domeniul calitii este, prin urmare, parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. Ea trebuie s fie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale ntreprinderii. Pe de alt parte, conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare, pentru ca aceast politic s fie neleas, implementat i meninut. Scopul politicii calitii este de a lua n considerare, n toate etapele spiralei calitii, interesele i cerinele beneficiarului (ale clientului), referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare ale ntreprinerii i de cerinele societii. Ea nu se refer, prin urmare, numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci, n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor ntreprinderii n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18: ce reprezint calitatea pentru ntreprindere ? de ce este important calitatea pentru ntreprindere ? care este rspunderea conducerii pentru calitate ? care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea ? Masing recomand ca, n elaborarea politicii calitii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente 19: calitatea trebuie definit de conducerea ntreprinderii, care va asigura i realizarea acesteia; responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii ntreprinderii: aceast politic reprezint un angajament al conducerii fa de lucrtori, fa de clienii si i societate; politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ntreprinderii, altfel ea rmne fr efect; aprecierea final a calitii n-o face o anumit "instan" din ntreprindere, ci clientul, societatea; competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, ci i clieni ctigai. 2.2.2 Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calitii trebuie definit n scris. Juran20 consider c stabilirea unei politici scrise a calitii prezint importante avantaje, printre care: determin conducerea ntreprinderii s-i defineasc clar concepia privind calitatea; fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi legitimitate i va reduce la minimum interpretrile greite; ________________
17 18

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii-Vocabular, pag. 11,. Total Quality Management - eine Unternehmensweite Verpflichtung - Deutsche Gesellschaft fur Qualitt, Frankfurt, 1990. 19 Masing, W., Handbuch der Qualittssicherung, 2 Auflage, Cari Hanser Verlag, Munchen-Viena, 1988, pag.2. 20 Juran, J.,M, Gryna, F., jr, Calitatea produselor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973, pag 57.

41

 fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi legitimitate i va reduce la minimum interpretrile greite; ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii consimite i nu prin presiuni de ordin conjunctural; nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitii practice i principiile de politic. Cerina definirii n scris a politicii calitii este formulat i n standardele ISO 900021. Politica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicit i subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Ca fraze implicite, care definesc politica principal a ntreprinderii, sunt considerate cele de tipul22: vom realiza lucruri bune, de prima dat", numele nostru este sinonim cu calitatea", s excelm n toate", lucrul fr defecte n toate situaiile", calitatea este elementul fundamental pentru afaceri", experien i performan " etc. Se recomand ca politica n domeniul calitii s fie concis i uor de memorat, s poat fi utilizat de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai i, n acelai timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calitii. Cele trei categorii de elemente, ca i respectarea cerinelor de mai sus, pot fi puse n eviden n cazul politicii calitii firmei XEROX: "calitatea este elementul fundamental n afaceri. Aceasta nseamn: 1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi, care s satisfac cerinele lor; 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat. In acest scop vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate, XEROX dorete s devin lider; se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor; produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea cerinelor; implicarea angajailor n mbuntirea calitii; lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii. n continuare prezentm, exemplificativ, politica unor ntreprinderi din Romnia n domeniul calitii, aa cum este definit de conducerea de vrf a acestora. Astfel, prin politica sa n domeniul calitii, SC Romradiatoare SA urm-rete satisfacerea cu promptitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea la termen a produselor care satisfac condiiile specificate contractual, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile. elul nostru l reprezint performana i renumele ctigate prin calitate. Pentru aceasta urmrim: s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de proiectare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aeroterme, filtre etc; obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; satisfacerea tuturor cerinelor clienilor notri, actuali sau poteniali, n concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne asigurm c toi angajaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate, care determin sigurana locului de munc i satisfacia personal." Politica SC Rulmentul SA n domeniul calitii este de "a satisface cu solicitudine
_______________ 21 Standardul SREN ISO 9001:1995, Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service, pct. 4.1.1. 22 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 275.

42

dorinele i ateptrile clienilor, prin livrarea la termenele stabilite numai a produselor care satisfac condiiile specificate de client i cele ale sistemului calitii adoptat. Obiectivul strategic urmrit l reprezint renumele ctigat prin calitate, cucerirea unor noi segmente de pia. 2.2.3 Elaborarea politicii calitii Pentru a sprijini ntreprinderile n formularea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate (denumit "Politica pentru calitate") a elaborat o directiv n acest sens23. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul,"top-down"(de sus n jos ), pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Ea este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiei. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitaii "bottom-up " (de jos n sus ), pornind de la realitile ntreprinderii. Prin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden problemele care exist n diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge la evidenierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile i criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii calitii. n cazul elaborrii "bottom-up" a politicii calitii, directiva recomand ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu, cu accentul pe aspectele transfuncionale ale calitii, instruirea personalului n acest domeniu. Cele dou modaliti de elaborare a politicii calitii sunt evideniate n figura.

Elaborarea politicii organizaiei n domeniul calitii. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag 278.

Directiva menionat precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie controlat, pentru a se asigura actualizarea ei permanent. In acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu etc.
______________ 23 COM-ll- Elaborarea politicii pentru calitate, n "EOQ Review", nr.4, 1990, Elveia

43

Juran recomand verificarea validitii politicii calitii dup fiecare ciclu marketingproiectare-fabricaie. n opinia lui Heap, modificarea politicii calitii este necesar atunci cnd: se recunoate nevoia unei schimbri ori se clarific viziunea asupra viitorului24. De regul, se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual, de ctre conducerea de vrf a ntreprinderii. 2.3 Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate Potrivit celor prezentate n paragraful anterior, pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n ntreprindere, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii, aa cum s-a vzut n cazul firmei XEROX. 2.3.1 Definirea principiilor de baz ale calitii n literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baz ale politicii calitii. Unii autori consider c aceste principii sunt urmtoarele 25: calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor; calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine; dezideratul n realizarea calitii nseamn zero defecte ; atingerea dezideratului zero defecte este posibil prin mbuntirea continu a calitii; prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor principii de baz ale politicii calitii, n cazul implementrii managementului total al calitii.. Standardul ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n ::nsiderare urmtoarele principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare s calitate26: realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate; mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale altor pri interesate; a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii; a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute, pentru produsul livrat; a da ncredere c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute. 2.3.2 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate Pe baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii sunt stabilite rbiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. Acestea trebuie ietaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale lucrtorilor. Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca, n elaborarea lor, s se in seama de urmtoarele cerine: obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea ____________
Heap, J., Productivity Management, Ed. Cassell, Londra, 1992. Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Carl Hanser Verlag, Mtinchen, Viena, 1991, pag. 18. 26 Standardul SR EN ISO 9000-1:1995, Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii- Partea 1: Ghid pentru selecie i utilizare,, pct.4.1, pag.7-8.
25 24

44

obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective; obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii ntreprinderii, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul ntreprinderii n ansamblu; obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile; obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor. Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se, periodic, gradul lor de ndeplinire. La stabilirea obiectivelor calitii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care menionm: managementul prin obiective, managementul obiectivelor i metoda goal deployment. 2.3.2.1 Managementul prin obiective Managementul prin obiective (management by objectives) poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite27. Potrivit acestui sistem: conductorul ntreprinderii stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identificndu-se cu sarcinile pe care le are de ndeplinit; conductorul ntreprinderii i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative posibile. Metoda managementul prin obiective se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari); motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense /sanciuni stabilit); responsabilitatea revine individului; participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical; orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit. 2.3.2.2 Managementul obiectivelor Metoda managementul obiectivelor a fost introdus n Japonia, n mii '60, sub numele de Hoshin Planning, de ctre Bridgestone Tire Com-rany. Toate ntreprinderile japoneze, care au obinut premiul Deming pentru calitate, n ultimii ani, o aplic n procesul stabilirii obiectivelor. Aceast metod se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri28. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA, metoda Hoshin Kanri are semnificaia de management al obiectivelor (management ofobjectives), sau de management al politicii (policy management)29.
______________ 27 Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Cari Hanser Verlag, Mtinchen, Viena, 1991, pag. 17. 28 Hoshin" nseamn scop sau direcie, iar "Kanri", management. 29 Zink, J., K., Total Quality Management als integratives Managementkonzept. Das Europische Modellfitr Umfassendes Qualittsmanagement und seine Umsetzung in die Praxis, Hanser- Verlag, 1995, pag. 290.

45

Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf, n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical, prin aplicarea principiului catch-ball. Aceasta nseamn asigurarea unui feed-rack ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii rbiectivelor. Conducerea corespunztoare fiecrui nivel ierarhic stabilete, apoi, planurile de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Procesul aplicrii metodei managementul obiectivelor cit, pag. 291

(Hoshin Planning), Sursa: Zink, K., J., op,

Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientare strategic spre proces i spre rezultate; implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i printr-o abordare intercompartimental; responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei; intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor. Principalele avantaje ale metodei sunt urmtoarele: => obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Hoshin; => realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierarhic => se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie;
46

=>sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor; => apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele ntreprinderii. Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf a ntreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, ceea ce nseamn: toat lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie30. 2.3.2.3 Metoda goal deployment Metoda goal deployment31, propus de Coni, permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului, referitoare la calitate, i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale ntreprinderii cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv top-down i bottom-up.32 Spre deosebire de managamentul prin obiective, n cazul acestei metode se urmrete ca nainte de definitivarea obiectivelor s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste.33 Obiectivele luate n considerare sunt de dou tipuri: implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball (se acord aceeai importan participrii pe vertical i pe orizontal); obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan. Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor, inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii. n ntreprinderile japoneze se aplic i alte metode de stabilire a obiectivelor i planurilor de aciune corespunztoare. De exemplu, n cazul firmei Komatsu, productoare de mainiunelte, fiecare lucrtor primete la nceputul anului un carnet coninnd34: => obiectivele anuale ale preedintelui (de exemplu: creterea capacitii de realizare a unor produse competitive, cu anumite caracteristici, n condiiile utilizrii unor tehnologii moderne); => obiectivele directorului fabricii (detaliaz obiectivele preedintelui, de exemplu: introducerea unei noi tehnologii pentru realizarea produselor preconizate); => obiectivele conductorului compartimentului (concretizeaz obiectivele stabilite de directorul fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de ctre compartimentul "aprovizionare"); => obiectivele maistrului (se stabilesc de maistru, mpreun cu lucrtorii, fiind
_________ 30 Everybody (is) managing and moving in the some direction, n Soin, S., Total Quality Control Essentials, New York, 1992, pag.57. 31 Goal deployment se poate traduce prin desfurarea obiectivelor, dar, n literatura de specialitate, se prefer utilizarea denumirii n limba englez. 32 Conti,T., Building Total Quality, Londra, 1993, p. 293. 33 Zink,J.,K., Total Quality Managament als integratives Managementkonzept. Das Europische Modell fur Umfassendes Qualittsmanagement und seine Umsetzung in die Praxis, Hanser- Verlag, 1995 , pag. 293. 34 Imai, M., Kaizen - Der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, deutsche Ausgabe, Wirtschaftsverlag Langer Muller Herbig, Miinchen, 1992, pag.188-189.

47

concretizate n msuri specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conductorul compartimentului). n cazul firmei Kobayashi Kose, productoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii sunt structurate pe patru categorii: => obiective referitoare la asigurarea calitii; => obiective referitoare la cantitate; => obiective referitoare la termenele de livrare; => obiective referitoare la formarea continu a personalului. Din prima categorie pot face parte, de exemplu, urmtoarele obiective: mbuntirea procesului de producie, a materiilor prime livrate, a fiabilitii produsului, a procedeelor de inspecie n asigurarea calitii etc. Aceste obiective sunt, n continuare, detaliate la nivelul compartimentelor. n cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaboreaz planuri de aciune pentru realizarea obiectivelor prevzute pentru anul urmtor. Conductorul fabricii coreleaz planurile de aciune ale compartimentelor i formuleaz, pe baza lor, planul de aciune pentru ntreaga fabric, pe care o prezint preedintelui organizaiei. Pentru facilitarea evalurii gradului de ndeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri ale organizaiei, obiectivele sunt dispuse ntr-o matrice, pe vertical, iar pe orizontal sunt trecute criterii de evaluare cuantificabile. 2.4. Tipologia strategiilor calitii Aa cum am artat anterior, exist opinii diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii. n domeniul managementului calitii, acestor dificulti li se adaug i cele generate de faptul c preocuprile de clarificare a unor concepte, printre care i cele de politic i strategie a calitii, se afl n faz incipient. n literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dup mai multe criterii35. Astfel, lund n considerare nivelul pentru care se elaboreaz, sunt delimitate dou categorii principale de strategii: de ntreprindere i de afaceri36. Strategiile de ntreprindere se prezint ntr-o form implicit, numit formula strategic i o form explicit, care se refer la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale i care constituie strategiile funcionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii funcionale sunt: strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale. Strategiile de afaceri se refer la activitile descrise n portofoliul ntreprinderii. Ele se clasific n: strategii concureniale i strategii pure. Strategiile pure ofer combinaii de factori n cadrul unei anumite activiti: proiectaredezvoltare de produse, marketing, producie etc. n domeniul proiectrii-dezvoltrii produselor, se poate opta, de exemplu, pentru: realizarea de produse de tehnicitate nalt, diferenierea produselor, specializare etc. n domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe pia, de consolidare a poziiei dobndite sau de retragere etc. Pentru fabricaie se pot elabora tehnologii specifice pe produs sau grupe de produse. Strategiile concureniale descriu modul n care ntreprinderea i propune s obin avantaje fa de concureni. Dup natura orientrilor care asigur
_____________ 35 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag.260-262. 36 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 280.

48

competitivitatea organizaiei, n literatura de specialitate sunt definite urmtoarele tipuri de strategii37: => strategii orientate spre costuri reduse; => strategii orientate spre diferenierea produsului; => strategii axate pe o ni a pieei; => strategii axate pe calitatea produsului; => strategii axate pe avantajul tehnologic. Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii concureniale, deoarece misiunea calitii este, astzi, n general, aceea de a face fa concurenei. Ele depind de celelalte strategii concureniale, adoptate de ntreprindere. Astfel, de exemplu, ntreprinderile care opteaz pentru o strategie defensiv, de penetrare pe pia, pun, de regul, accentul pe realizarea unor produse ale cror caracteristici de calitate se situeaz cel puin la nivelul concurenilor. n cazul unei strategii defensive, de meninere a poziiei pe pia, ntreprinderea pune accentul, n domeniul asigurrii calitii, pe inerea sub control a proceselor sale. Considernd nivelul calitativ al produselor ca element strategic esenial, ntr-o serie de lucrri de marketing sunt definite strategii distincte ale calitii, alturi de cele referitoare la dimensiunile i structura gamei de produse i gradul de nnoire a acestora, i anume38: strategii de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele fiecrui segment de pia; strategii de difereniere calitativ fa de oferta celorlali competitori; strategia mbuntirii calitii, atunci cnd ntreprinderea deine o poziie puternic pe pia. Pe de alt parte, Kotler i Dubois39, referindu-se la strategia de rrodus, fac distincie ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a fiabilitii, a vitezei etc). n opinia lor aceast strategie va fi eficient n msura n care: calitatea produsului poate fi mbuntit n mod real; mbuntirea preconizat este credibil din perspectiva cumprtorului; exist un numr suficient de cumprtori sensibili la mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate ale produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O asemenea strategie prezint mai multe avantaje: ofer ntreprinderii o imagme de lider; i permite s beneficieze de preferinele anumitor segmente de pia; poate avea un efect publicitar pentru ntreprindere; asigur o primire favorabil din partea distribuitorilor. Prezint ns i inconvenientul c noile caracteristici, mai ales cele tehnico-funcionale, sunt uor imitabile. Alturi de cele dou variante de strategii de mbuntire, Kotler definete strategia cutrii unui stil prin calitate. Aceasta vizeaz creterea atractivitii estetice a produsului, n opoziie cu cea funcional (de exemplu: lansarea unor noi modele de autoturisme, variante de
_______________ 37 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 261. 38 Forescu,C.,(coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, pag. 324. 39 Kotler,P., Dubois,B., Marketing Management, Publi-Union, Paris, 1991, pag.415.

49

culoare n cazul produselor electrocasnice etc). Avantajul esenial al unei asemenea strategii const n aceea c permite ntreprinderii si dobndeasc o anumit identitate, apropiindu-se, astfel, de o anumit parte a pieei. n opinia autorilor menionai, aceast strategie ridic, ns, o serie de probleme. Pe de o parte, este dificil de prevzut ponderea cumprtorilor care vor agrea noul stil; pe de alt parte, ntreprinderea va trebui s abandoneze produsele anterior realizate, pierzndu-i, astfel, clienii fideli. Asemenea strategiilor de marketing, poate fi pus n eviden dependena strategiilor calitii de cele de producie, cercetare, proiectare-dezvoltare. Strategia calitii apare astfel ca o rezultant a celorlalte strategii concureniale. Criticnd aceast modalitate de abordare, Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitii, innd seama de faptul c asigurarea calitii este o activitate transfuncional: ce lipsete astzi ntreprinderii este un studiu pe probleme generale, ncepnd cu a ti care este misiunea sa n materie de calitate i trecnd prin probleme precum: concurena pe pia, ansele de mbuntire, pericolele ce se profileaz, folosirea resurselor umane40. ncepnd cu anii '80 s-au intensificat preocuprile de definire a unor strategii integratoare ale calitii, considerate ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Astfel nct, fa de abordarea tradiional, raportul n care se afl aceste strategii se inverseaz.

Relaia dintre strategia calitii i celelalte strategii concureniale: a) abordarea clasic, b) abordarea modern.

Potrivit unor opinii, calitatea total ar reprezenta o asemenea strategie integratoare a calitii. innd seama de faptul c acest concept este n strns legtur cu cel de management total al calitii.
_________ 40 Juran, J., M., Qualite des produits, un imperatif pour l'Occident, Les Industries Mecaniques, Frana, 10 sept. 1981.

50

O alt strategie integratoare este considerat excelena, ale crei coordonate ar fi calitatea, eficiena i economia de timp. Acest concept fiind, de regul, abordat n relaie cu cel de calitate total, va fi definit n cadrul aceluiai capitol. n literatura de specialitate exist o serie de alte propuneri de strategii ale calitii. Kelada41, de pild, propune ca ntreprinderile s adopte ca strategie general programul h 14 puncte al lui Deming, sau principiile fundamentale definite de Crosby. O atenie deosebit se acord, ns, n prezent, att n literatura de specialitate, ct i n practica economic, strategiei mbuntirii continue. Din acest motiv acordm un spaiu mai larg, n aceast lucrare, prezentrii cadrului conceptual al acestei strategii, ca i metodelor i tehnicilor care-i sunt specifice. 2.5. Strategia mbuntirii continue Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunctional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia, sub numele KAIZEN42. 2.5.1 Definirea strategiei mbuntirii continue Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost fcut cunoscut de Masaaki Imai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio i al Institutului European Kaizen, autorul lucrrii Kaizen, the key to Japan's Competitive Success43. La sfritul anilor '50, Masaaki Imai a activat n cadrul Centrului japonez al productivitii din Washington, care avea menirea de a-i ajuta pe industriaii japonezi s neleag secretul productivitii ntreprinderilor americane. Continundu-i activitatea n Japonia, n calitate de consultant al ntreprinderilor, el a fost martorul creterii spectaculoase a competitivitii acestora, pe care a fcut-o cunoscut n S.U.A., prin Institutul american Kaizen44. In opinia lui Masaaki, Kaizen reprezint un concept "umbrel", care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitii, sistemul de sugestii, mbuntirea productivitii etc.45. Strategia Kaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii46. Spre deosebire de aceasta din urm, care presupune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare tehnologic, strategia Kaizen adopt rnncipiul mbuntirii treptate, cu pai mici. O asemenea mbuntire nu implic modificri tehnologice substaniale, ca n cazul inovrii, putndu-se realiza cu know-how convenional.

___________________
Kelada, J., La gestion integrale de la qualiti. Pour une qualite totale, Editions Quafec, Quebec, 1990, pag. 61-62. Semnificaia termenului n limba japonez este urmtoarea: KAI= schimbare, ZEN= pentru mai bine, cuvntul compus rezultat, KAIZEN, traducndu-se prin "mbuntire continu". 43 Imai, M., Kaizen, the Key to Japan 's Competitive Success, Random House, 1986. 44 Kaizen, la ele de la competitivitejaponaise, n "Gestion", februarie 1991, pag.70. 45 Imai, M., Kaizen-Der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Milller Herlig, Munchen, 1992, pag.25 46 Nitsch,F., Kaizen - der Schliissel zum Wettbewerbsstreit der Japaner, n "Markterfolg durch Qualitt," Verlag TUV Rheinland Koln.1991, pag. 67.
42 41

51

Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN. Sursa: Imai, M, op. cit, pag 25.

Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n cazul strategiei Kaizen predomin orientarea spre proces.

Criterii orientate pre proces i spre rezultate.

Inovarea presupune investiii, uneori apreciabile, pentru a obine rezultatul dorit, n timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelai rezultat cu eforturi relativ mici, fcute ns n mod constant. Strategia Kaizen este orientat spre lucrtor, acesta fiind considerat principalul factor de succes al ntreprinderii. Strategia inovrii este, n schimb, orientat spre tehnologie i aspectele financiare pe care le implic inovarea. Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control (varianta japonez a managementului total al calitii), ale crei caracteristici principale au fost prezentate n capitolul 1.
52

Principiile sale de baz sunt urmtoarele: orientare spre client (market in); internalizarea relaiei client furnizor (the next process is your customer); calitatea pe primul plan (quality first); argumentare cu date (speak with data); inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii (key quality checkpoints). Principalele caracteristici de difereniere a strategiilor mbuntirii continue (Kaizen) i inovrii

Aplicarea acestor ptincipi n ntreprinderile japoneze prezint o serie de particulariti. Aspectul cel mai semnificativ l constituie faptul c, n aceste ntreprinderi, prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint calitatea lucrtorilor. Ei trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor. n mediul n care i desfoar activitatea, exist foarte multe probleme funcionale i transfunctionale. Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie, mai nti, ajutai s identifice problemele. Apoi, ei trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii. Toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-1 poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disponibile i cu participarea tuturor
53

celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara acestora. O importan deosebit se acord, n cadrul strategiei Kaizen, argumentrii cu date, apelnd la observaia statistic i abordrii transfunctionale, axate pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor. Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciune PEVA, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenana productiv total, metoda celor 3S i 5S etc. Cercurile calitii, n cadrul crora se aplic planuri de aciune PEVA pentru rezolvarea problemelor, reprezint forma privilegiat de aplicare a conceptului Kaizen, la nivelul grupului. Mai mult de jumtate din ntreprinderile japoneze au introdus asemenea cercuri ale calitii. Pe lng acestea, exist o serie de alte tipuri de grupe mici informale, care au diverse denumiri i moduri de funcionare, innd seama de obiectivele pe care le urmresc: comitete ale productivitii, echipe Kaizen etc. Asemenea grupe au fost constituite, de pild, n cadrul firmelor Komatshu, Hitachi, Nissan. Lund n considerare succesele obinute de ntreprinderile japoneze, o serie de ntreprinderi occidentale i din SUA manifest interes fa de strategia Kaizen. Recunoscnd posibilitatea implementrii acestei strategii i n alte ri, Masaaki Imai atrage atenia asupra faptului c ea presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului de valori pe care se bazeaz. Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de: reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast recunoatere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire; caracterul adesea transfuncional al problemelor care trebuie rezolvate; rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c acestea i-ar putea afecta negativ; comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori. 2.5.2 Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue Aa cum am precizat n paragraful anterior, strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, dintre care le prezentm, n continuare, pe urmtoarele: ciclul lui Deming (PE VA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenana productiv total, metoda celor 3S i 5S. 2.5.2.1. Ciclul lui Deming Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice, care-i poart numele: cercul lui Deming47. Acesta sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-execut- verific- acioneaz trebuie permanent reluat. Japonezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de management, sub denumirea ciclul Deming (Deming cycle), sau planific-execut-verific-acioneazPEVA (Plan - Do - Check - Act -PDCA).
_______________ 47

Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass., 1986.

54

PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona48. Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele: Planific (Plan): se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. Execut (Do): se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia. Verific (Check): se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice. Acioneaz (Act): se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile proconizate se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul.

2.5.2.2 Sistemul de sugestii Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii. n Japonia au fost dezvoltate dou variante ale acestei tehnici, sistemul de sugestii individuale i de grup, acestea din urm n cadrul cercurilor calitii, grupelor Jishu Kanri i grupelor zero defecte .
_______________________ 48 Oess,A., Total Quality Management. Die gamheitliche Qualittsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.

55

Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte; managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente; lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora. Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat aceast succesiune a etapelor. n cazul neglijrii primelor dou etape, tendin prezent la muli manageri, sistemul poate fi compromis. Pe msur ce se dobndete experien n aplicarea sistemului de sugestii, acesta poate fi combinat, n etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurndu-se astfel trecerea la cercurile calitii. Sistemul de sugestii funcioneaz eficient n majoritatea ntreprinderilor mari din Japonia. De exemplu, n anul 1985, conducerea firmei Matsushita a primit peste ase milioane de sugestii din partea lucrtorilor. Numrul mediu al sugestiilor pe lucrtor a crescut de la 5 pe an, la mijlocul anilor '50, la 20 n prezent. Asociaia japonez pentru relaii umane (Human Relations Associa-tion) apreciaz c principalele efecte ale sistemului de sugestii n ntreprinderile japoneze sunt urmtoarele: mbuntirea activitii lucrtorilor, a mediului de lucru, a proceselor, echipamentelor, a calitii produselor, relaiilor cu clienii, creterea productivitii, obinerea de importante economii de resurse, scderea costurilor. Ca urmare a succesului obinut prin aplicarea sistemului de sugestii, o serie de ntreprinderi japoneze au antrenat n acest sistem un numai lucrtorii, dar i pe membrii familiilor acestora. Au rezultat foarte multe idei valoroase de mbuntire49. Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca managerii s ia n considerare urmtoarele elemente: formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire; sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor; definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile; implementarea operativ a sugestiilor acceptate; ncurajarea simului umorului. 2.5.2.3 Just-in-Time Metoda Just-in-Time (JIT)50 reprezint, la origine, o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul urmtor de lucru. Altfel spus, fiecare proces culege din cel anterior numrul exact de piese de care are nevoie la un moment dat51. Metoda a fost utilizat, ncepnd cu anii '60, de Taiichi Ohno, n cadrul firmei Toyota52. _____________
Marinescu, N.,M., The Challenge. Provocarea managerial modern, Ed. Promedia, Cluj-Napoca,1993, pag. 22. Just-in-Time se poate traduce exact la timp. Se prefer ns utilizarea expresiei n limba englez (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic). 51 Ealey,L.,A., Les Methodes Taguchi dans l'industrie occidentale, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990, pag 72. 52 Shingo, S., Il sistema diproduzione Toyota, Ed. Franco Angeli, Milano, 1985.
50 49

56

Coordonarea produciei se realizeaz prin intermediul unor cartele, de unde i denumirea Kanban53, n limba japonez, a metodei. Ea face parte din categoria metodelor care trag producia54, fiind aplicat n cazul produciei de serie, care poate fi mprit n loturi mici. Metoda JIT are dou variante: cu dou cartele i cu o singur cartel55. a) Metoda JIT cu dou cartele utilizeaz una dintre cartele pentru transport i pe cealalt, pentru lansare n fabricaie, existnd i un stoc intermediar (fig.3-10). n figur se observ c, de la locul de munc situat n aval (i+1) se lanseaz o cartel de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munc (i) o cartel-lansare n fabricaie, pe baza creia se produc piese, care completeaz un container. Cu acestea se reface stocul intermediar (4).

Fig.3-10 Metoda JIT cu dou cartele b) Metoda JIT cu o cartel presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1), prin care se comand transportul (2), locul de munc (i) avnd un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producie prestabilit (fig.3-11). Cartelele pot fi realizate din carton cu inserie de material plastic sau pot fi magnetice. Ele conin informaiile necesare desfurrii operaiunilor. Aceste informaii pot fi codificate, utiliznd codul cu bare, optic descifrabil. Eficacitatea metodei JIT este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli: nici un reper nu trebuie prelucrat, dac nu exist o cartel de lansare; pentru fiecare container, exist o singur cartel-lansare i o cartel-transport, iar numrul de containere este stabilit cu atenie de conductorul procesului; se utilizeaz numai containere standard, n care se introduce exact cantitatea prevzut; nu este permis prelucrarea unei cantiti mai mici dect cea indicat n cartel. cartela este ataat permanent la container; cnd nu exist o cartel, se opresc transportul i prelucrarea.

Metoda JIT cu o cartel n anumite situaii, pot fi utilizate tipuri speciale de cartele ca, de exemplu, pentru intervenii de urgen, pentru preluarea de materiale din magazie etc. Pentru implementarea JIT este necesar stabilirea unui nou tip de relaii cu subfurnizorii, acetia urmnd s livreze loturi mici de materiale, componente, n ritmul cerut
____________________ 53 Kanban, n limba japonez, nseamn "cartel". 54 Procesul de producie se poate desfura, n principal, prin "mpingere"( push) sau prin "tragere" (pull), n funcie de modul de lansare a comenzilor ctre locurile de munc. 55 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 104- 105.

57

pentru desfurarea procesului de producie. Se impune, de asemenea, reorganizarea procesului de producie, adaptarea fluxurilor logistice i a amplasrii utilajelor, la cerinele aplicrii metodei, i, nu n ultimul rnd, trebuie asigurat instruirea corespunztoare a managerilor i lucrtorilor. Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei JIT au fost obinute n producia de autoturisme, maini-unelte, maini agricole, calculatoare, televizoare. Utilizarea acestei metode prezint urmtoarele avantaje: se micoreaz timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierdui ntre operaii; se micoreaz stocurile de piese ntre operaii, ducnd la reducerea pierderilor, deteriorrilor i evitarea blocrii zonelor de lucru; se micoreaz numrul de piese aflate n prelucrare (work in process), permind acordarea unei atenii mai mari fiecrui lot; se simplific desfurarea, coordonarea i organizarea muncii; crete flexibilitatea, informaiile fiind transmise mai rapid. Toate acestea contribuie la mbuntirea calitii proceselor i implicit a calitii produselor obinute. Din acest motiv, metoda JIT, prin care se dorea, iniial, doar reducerea stocurilor i optimizarea desfurrii fabricaiei, este considerat, n prezent, o metod de mbuntire a calitii oricror procese din ntreprindere i a rezultatelor acestora. 2.5.2.4 Alte metode i tehnici n cadrul strategiei mbuntirii continue (Kaizen), ntreprinderile utilizeaz o serie de alte metode i tehnici, uneori n combinaie cu cele anterior prezentate, printre care: metoda celor "3S" i "5S", mentenana productiv total etc. Metoda celor "3S" presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti:56 SEIRI: ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i echipamente nefolosite, rebuturi, documente prerimate; SEITON: ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd folosite; SEIKO: asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest spaiu. Metoda celor "5S" presupune desfurarea a nc dou categorii de activiti: SEIKETSU: meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc; SHITSUKE: respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite. Mentenana productiv total (Total Productive Maintenance) este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea ruturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui
_________________________ 56 Imai, M., Kaizen - Der Schliissel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Miiller Herlig, Mtlnchen, 1992, pag. 275-276.

58

lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea ei se realizeaz n urmtoarele etape: asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor; identificarea zonelor cu accesibilitate redus, pentru ntreinere; stabilirea cauzelor deficienelor constatate; elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz cu echipamentele respective. Mentenana productiv total prezint mai multe avantaje: crete preocuparea lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor; se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor obinute; scad cheltuielile de ntreinere i reparaii. De exemplu, n cazul firmei Ayase din Japonia, prin aplicarea mentenantei productive totale gradul de folosire al utilajelor a crescut cu 11%, productivitatea muncii cu 32%, iar durata nlocuirii pieselor a sczut cu 50-70%.

59

Capitolul 3 Managementul total al calitii Aa cum menionam, modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor au evoluat continuu, n acord cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, care au marcat evoluia societii, mai ales n acest secol. ncepnd cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitii, al cror punct de plecare 1-a constituit noua filozofie definit de Feigenbaum: Total Quality Control. Dintre acestea, un interes deosebit suscit, att n literatura de specialitate ct i n practica economic, conceptul de management total al calitii (Total Quality Management), utilizat n paralel, sau n relaie cu cel de calitate total (Total Quality). 3.1. Conceptul de calitate total Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit, pn n prezent, s se stabileasc exact originea expresiei calitate total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.1 n ultimii ani ea a cptat o larg extindere. Vorbind de calitate total, muli se raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei mai importani precursori ai managementului calitii. Acetia ns nu folosesc expresia calitate total nici mcar n cele mai recente lucrri. Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientrii tehno-manageriale care utilizeaz aceast expresie. Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii, satisfacerea clientului. Calitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politic a ntreprinderii. Menionm c utilizarea acestei expresii este preponderent n mediile francofone. Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, putem pune n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; calitatea total este o filozofie; conceptul de calitate total i managementul total al calitii, sunt echivalente; calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea ei. Marea majoritate a autorilor, printre care Merii, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitii2. n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o strategie global a calitii, ca n cazul celei formulate de AFCERQ3: calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic. Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti
_________________ 1 Giroux, H., Sylvain,L., Qualite totale: courants et contre-courants, n "Gestion", noiembrie 1993, pag.54. 2 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998,pag.301. 3 AFCERQ = Association francaise des cercles de qualite.

60

calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su.4 Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului general (al societii). Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filozofie, n sensul de teorie implicit a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii.5 Exist i tendina ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management s fie considerate concepte de calitate total, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare n domeniul calitii.6 O accepiune diferit d acestui concept Kelada. n opinia lui, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii7. Calitatea total este, prin urmare, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate n termenii QVTLCRA, anterior menionai. Mai mult, Kelada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul Above Customer Expectation (sau Beyond Customer Satisfaction)8. Produsul oferit trebuie s-1 entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer. Pe de alt parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute dm vedere necesitile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de rentabilitate. Kelada face deosebire clar ntre conceptele de calitate total i gestiunea integral a calitii (GIQ).9 n opinia lui, calitatea total reprezint scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop. O accepiune relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni10: calitate - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor cos turi minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. 3.2. Definirea managementului total al calitii n definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM), pot
_______________________________ 4 5

Thierry Saes, Qualite-Assurance de la Qualite, suport de curs, Paris, 1993 Conti, T., Come Construire la Qualita Totale, Ed.Sperling & Kupfer, Milano, 1992. 6 Zsifkovits, E., H., Qualitt-Schlagwort oder Uberlebensstrategie fur Europa, Total Quality Management, Verlag TUV Rheinland, Koln,1992. 7 Kelada, J., Qualite totale et gestion par extraversion, n "Gestion", februarie 1991, pag.43. 8 Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990,pag.l6. 9 Kelada folosete expresia "la gestion integrale de la qualite", n sens echivalent cu Total Quality Management. 10 Zink, K., J., Qualitt als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech, 1994, pag. 118.

61

fi puse n eviden mai multe orientri. a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. n opinia lui Drummond, de pild, TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii11. Koller definete TQM ca reprezentnd o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i sa permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client12. Vorbind de cultura TQM a ntreprinderii, Berry ia n considerare urmtoarele valori ale acesteia13: clientul are prioritate absolut; munca n echip i cooperarea sunt eseniale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt; argumentai cu date, nu improvizai; fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai; implicai ntregul personal; TQM nu reprezint un program distinct; TQM este un proces uman-intensiv i nu capital- intensiv promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf. b) O serie de autori scot n eviden, n definirea TQM, pe lng dimensiunea sa filozofic, aspectele tehnic i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii, dimpotriv, pe cea social, considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante n cadrul acestui demers dect aspectele tehnice. Exist, ns, i opinii potrivit crora ambele dimensiuni sunt la fel de importante. n opinia lui Oess, de pild, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinznd un subsistem tehnic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de intercondiionare14. Aceast modalitate de abordare i are originea n conceptul de sistem tehnicosocial, dezvoltat n anii '50, de ctre Institutul Tavistock din Londra, potrivit cruia un asemenea sistem poate fi definit prin cele dou subsisteme componente (tehnic i social) i prin relaiile dintre ele.
____________________ 11 Drummond, H., The Quality Movement. What Total Quality Management Is Really All Aboutl Kogan Page, London, 1992, pag.13. 12 Koller, J.,K., Total Quality Management in Service Industrie, European Masters Programme in Total Quality Management, University of Kaiserslautern, Germania, 1995. 13 Berry, H., T., Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, New York, 1991,pag.42. 14 Stauss, B.(Hrsg.), Qualittsmanagement und Zertifzierung. Von DIN ISO 9000 zum Total Quality Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 202.

62

Oess consider c implementarea optim a filozofiei TQM este dependent de ambele subsisteme. Dac este favorizat subsistemul tehnic, se creeaz condiii pentru a obine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitii produselor, dar nu va fi asigurat pregtirea corespunztoare a personalului i motivarea acestuia pentru mbuntirea continu a rezultatelor. Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrtorii s munceasc cu plcere, cu ataament fa de ntreprindere, totui, n acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obinerea performanelor dorite. Eficiena TQM este condiionat, n mare msur, de responsabilizarea individului, promovarea muncii n echip, a creativitii, instruirea corespunztoare a lucrtorilor i de alte elemente cu caracter social, dar, n acelai timp, se asigur prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex. Este necesar, deci, s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai ales s se in seama de relaiile de intercondiionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include i implementarea unui model de asigurare a calitii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg mprtit, n prezent, n practica economic. Managementul total al calitii (TQM) Subsistemul social Oamenii obin calitatea: lucrtorul reprezint punctul central al tuturor proceselor din ntreprindere Angajarea conducerii i promovarea unui management participativ mbuntire continu Lucrtorul devine din executant, un participant la procese Munca n echip i rspunderea personal pentru rezultate Climat de munc deschis, relaii de parteneriat, bazate pe ncredere, cu clienii i subcontractanii Subsistemul tehnic Principiile TQM ( de exemplu, orientarea spre client") Politica general a ntreprinderii i politica n domeniul calitii, definite Tehnici de rezolvare a problemelor Responsabiliti definite i documentate Sistem al calitii potrivit standardelor internaionale ISO 9000 Comunicare i formare; integrarea clienilor i subcontractanilor n sistemul calitii ntreprinderii

Definirea TQM ca sistem bicomponent

c) Potrivit unei alte orientri, TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea
63

unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic15. Filozofia managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui Kelada, patru elemente: recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui ntreprinderea exist i poate progresa; lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale16. Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint cea mai important dimensiune a TQM. Aceast filozofie recunoate c singurul patron n ntreprindere este clientul. El devine preocuparea principal a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca i a partenerilor ntreprinderii. Toi acetia, lucrnd n echip, doresc nu numai satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptrilor acestora. Dup ce s-a convins de necesitatea realizrii calitii totale i a reuit s conving ntregul personal, precum i partenerii externi ai ntreprinderii, conducerea acesteia trebuie s urmeze o anumit logic, pentru a-i realiza obiectivele. Calitatea total nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesar definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, ca i a relaiilor cu partenerii externi. Managementul total al calitii se bazeaz, n acest sens, pe urmtoarea logic: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal; toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un "inel" care poate ntri sau slbi lanul calitii. Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s fac totul bine de prima dat i de fiecare dat. Lanul calitii nu se limiteaz, ns, numai la compartimentele ntreprinderii, el cuprinde i partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i mbuntite, urmnd ciclul PEVA17. Dimensiunea tehnic18 a TQM se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filozofie), s tim ce trebuie fcut (logic), trebuie s i putem s-o realizm (tehnic). Pentru implementarea TQM este necesar, prin urmare, s utilizm instrumente i tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function Deployment, metoda Taguchi de mbuntire a concepiei i procedeelor de fabricaie a produselor, tehnicile de control statistic etc.
_________________________ 15 Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec. Quebec, 1990, pag. 36-37. 16 Kelada, J., Qualite totale et gestionpar extraversion, n Gestion, febr. 1991, pag.44. 17 Etapele ciclului PEVA sunt prezentate n capitolul 2 (pct. 2.5.2.1). 18 Kelada, J., La gestion integrale de la qualiti. Pour une qualiti totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag.40.

64

d) O alt orientare n definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. n opinia lui Zink, de pild, TQM reprezint o nou filozofie a calitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare. Punctul de plecare n TQM l reprezint i n cazul acestei orientri, definirea filozofiei calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor elemente19: calitatea se afl pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produse i servicii, dar, n egal msur, la procesele i activitile ntreprinderii, la relaiile acesteia cu mediul su); calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere; accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu l constituie orientarea spre client i orientarea spre proces). Pentru ca aceast filozofie s poat fi implementat, Zink consider c se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal i tehnice, rezultnd tot attea dimensiuni ale TQM20. Dimensiunea structural a TOM se refer la: => definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control (att a celor tehnice, ct i a celor administrative); => stabilirea unor relaii de tipul client intern- furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvat a activitilor (orientare spre proces i nu spre funciunile ntreprinderii). Dimensiunea uman a TOM se refer la asigurarea unui nivel corepunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n spiritul filozofiei calitii i, pe de alt parte, n sensul utilizrii metodelor i instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptat ideea c fr o asemenea pregtire nu este posibil implementarea principiilor TQM. n cadrul programelor de formare continu, specifice TQM, o importan deosebit trebuie acordat, n opinia lui Zink, contientizrii ntregului personal n legtur cu urmtoarele aspecte: => a gndi n termenii calitatea reprezint ceea ce dorete clientul; => rspunderea pentru calitate revine fiecruia. Dimensiunea tehnic a TQM se refer, potrivit acestei orientri, n primul rnd, la tehnicile de inere sub control a proceselor, activitile de mentenan preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator (Computer Aided Quality- CAQ), n cadrul sistemelor integrate de producie (Computer Integrated Manufac-turing-CIM). Standardul ISO 8402 definete TQM ca reprezentnd un sistem de management (management approach) al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea
__________________ 19 Zink, K.,J., Qualitt ah Managementaufgabe. Total Quality Management, 3. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech, 1994, pag.29-30. 20 Zink, K,J.(Hrsg), Business Excellence durch TQM. Erfahrungen europischer Unternehmen, Cari Hanser Verlag, Mtinchen Viena, 1994, pag.4.

65

tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate21. De menionat c termenul echivalent pentru TQM, n limba francez, este considerat management total de la qualite. n definiia adoptat de standardul menionat regsim, de fapt, elementele care sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, i n literatura de specialitate: calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei; calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; organizaia urmrete s obin succese pe termen lung, prin: => satisfacerea clientului; => obinerea de avantaje pentru ntregul personal; => obinerea de avantaje pentru societate. Potrivit acestui standard, n TQM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitii. Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din ntreprindere. TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.

Elementele de definire ale TQM n concluzie, putem aprecia c aceste elementele sunt relevante pentru definirea TQM. 3.3. Principiile de baz ale TQM n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale TQM. Unii autori le menioneaz n mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calitii totale. Schonberger, de pild, pune accentul pe mbuntirea continu i asigurarea calitii
____________
21

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii-Vocabular, pag. 12.

66

proceselor22. Merli delimiteaz urmtoarele principii de baz: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntire continu, implicarea ntregului personal23. Stora i Montaige consider ca principii de baz ale TQM24: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii25. n opinia lui Haist, aceste principii ar fi urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte, mbuntire continu, accentul pe prevenire26. Juran consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii, este deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiei client-furnizor, iar operaionalizarea acestor principii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a organizaiei. Principiilor orientare spre client i mbuntire continu li se adaug, potrivit unor opinii, zero defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat) i accentul pe prevenire.Alii definesc, n plus, ca principii de baz ale TQM calitatea pe primul plan i internalizarea relaiei client-furnizor. O serie de alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baz ale TQM: angajarea conducerii, implicarea ntregului personal, asigurarea calitii proceselor. n opinia noastr, acestea din urm reprezint mai degrab factori de care depinde implementarea principiilor TQM. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, n cadrul paragrafului urmtor, alturi de ali factori pe care-i considerm importani pentru asigurarea succesului n TQM. Mobilizarea eficient a factorilor respectivi se va reflecta n performanele ntreprinderii n afaceri, deci n competitivitatea sa pe pia. n tabelul urmtor sunt menionate, comparativ, i alte opinii privind principiile de baz ale TQM. Se observ c majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: orientare spre client i mbuntire continu. Aceste principii se regsesc, de fapt, n cadrul tuturor orientrilor privind elementele de definire ale TQM27. Competitivitatea reprezint, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin implementarea principiilor TQM, n condiiile valorificrii corespunztoare a tuturor resurselor ntreprinderii. innd seama i de alte opinii exprimate n literatura de specialitate, putem considera c principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele: orientare spre client; internalizarea relaiei client-furnizor; calitatea pe primul plan; zero defecte i mbuntire continu; viziune sistemic; argumentare cu date.
___________________ 22 23

Schonberger, R., Construire la Catena dei Clieni, Ed.Comunita, Milano, 1990. Merli, G., Total Quality Management, Ed.ISEDI, Torino, 1991. 24 Pentru TQM Stora i Montaigne folosesc expresia "la gestion totale de la qualite" (GTQ). 25 Stora, G., Montaigne, J., La qualite totale dans l'entreprise, Management 2000, Les Editions d'Organisation, Paris, 1986, pag.63. 26 Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Cari Hanser Verlag, Miinchen, Viena, 1991, pag.31-32. 27 Olaru, M., Managementul total al calitii, n "Tribuna Economic", nr. 29/1997.

67

Principiile de baz ale TQM

J.M.Juran orientare spre client mbuntire continu F.Haist, H.Fromm orientare spre client mbuntire continu G. Merii satisfacia clientului mbuntire continu D. Corning G. Stora, J. Montaigne

mbuntire continu

mbuntire a raional a calitii

internali-zarea relaiei client/furnizor accentul pe prevenire zero defecte calitatea pe primul plan implicarea ntregului personal angajarea conducerii abordarea la nivelul ntreprinderii msura o reprezint costurile ref. la calitate rspunderea fiecrui lucrtor angajarea conducerii adeziunea ntregului personal angajarea conducerii prevenire i nu detectare zero defecte

competitivitate

3.3.1 Orientare spre client Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. Acest principiu se mai numete i market in. Calitatea trebuie, prin urmare, definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Dificultile privind evaluarea cerinelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt totdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Deming a experimentat n anii "50, n Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea cerinelor clienilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metod proprie Quality Function Deployment, care a fost preluat ntr-o serie de alte ri, cptnd o larg utilizare, mai ales dup anii '8028.
_______________ 28 Metoda Quality Function Deployment este prezentat n capitolul 5.

68

Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor.

Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. n cazul TQM, produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect unul dintre multiplele elemente de legtur dintre ntreprindere i client.

Elementele de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea.

Rezult c, pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie, n acest scop, s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori. 3.3.2 Internalizarea relaiei client-furnizor Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori (the next process is your customer)29. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori. n calitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate
__________________ 29 Oess, A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualittsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 103.

69

informaiile necesare, care s faciliteze definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite. n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor trebuie s-i informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. n aceast dubl ipostaz, lucrtorul i poate mbunti propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i ateptrile furnizorilor si interni.

Internalizarea relaiei client-furnizor.

3.3.3 Calitatea pe primul plan Acest principiu exprim cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate (quality first). Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (top-manage-ment); intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia; implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii. Primatul calitii n TQM este reprezentat sugestiv de lanul lui Deming.

"Lanul" lui Deming, Sursa: TQM- eine unternehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990,pag.23.

Potrivit acestei reprezentri, mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces din ntreprindere, iar succesiunea fireasc a etapelor este cea indicat pe schem.
70

Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea rezultatului dorit. Aa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe ntreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regul, conduc la nrutirea servirii clienilor.30 O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite, dimpotriv, obinerea unor efecte pozitive de lung durata. Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n mediile francofone, conceptul de excelen, abordat i n mod distinct ca strategie n managementul calitii.31 n opinia lui Landier,32 excelena reprezint esena gndirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Dei nu definete conceptul, consider c un element esenial al acestuia este calitatea. Antonescu definete excelena industrial ca reprezentnd capacita-tea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea cerinelor clienilor33. Ea presupune: a) diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor; b) pre competitiv; c) termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor. Sgeata indic, pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de mbuntire.

Planul excelenei industriale.

Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt. Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei coordonate, n acest scop au fost luate n considerare rezultatele proceselor (produsele i serviciile). Au aprut, ns, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. n opinia lui Peters, de pild, exist un produs generic, un produs ateptat (la cel generic se adaug serviciul), un produs achiziionat (care poate fi nlocuit n caz de defectare) i un produs potenial (care poate fi perfecionat).34 innd seama de dificultile evalurii excelenei prin produs/serviciu, atenia a fost ndreptat spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spaiul afaceretehnologie-organizare (fig.4-7).35,36
___________________ 30 Total Quality Management- eine unternehmensweite Verpflichtung, Deutsche Gesellschaft fur Qualitt, Frankfurt, 1990, pag.22. 31 Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 284. 32 Landier, M., Vers l'Entreprise inteligente, Ed.Colmann-Levy, Paris, 1991. 33 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag.21. 34 Peters, T., Al di la dell 'Eccellenza, Ed.Franco Angeli, Milano, 1991. 35 Silvestri, P., Una struttura productiva da Scoprire, n Kybernetics, nr.44, Italia, 1991. 36 Ionescu, S., Asigurarea calitii, Institutul Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1993, pag. 36.

71

Excelena proceselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere. Dei ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit, pn n prezent, s se stabileasc o metodologie clar de evaluare, respectiv cile de urmat pentru realizarea excelenei.

Excelena produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36.

Institutul American de Management recomand ndeplinirea urmtoarelor cerine pentru atingerea excelenei37: elaborarea unei strategii pentru ca procesul s fie cel mai bun, micorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, ndeplinirea cerinelor consumatorilor, utilizarea tehnicilor de mbuntire a proceselor (de exemplu: Process Analysis Technique-P.A.T., Department Activity Analysis-D.A.A.), elaborarea politicii calitii, implementarea unui sistem al calitii cu luarea n considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii pentru mbuntirea calitii produselor pe care le livreaz. Firma Westinghouse a definit dousprezece condiii pentru a realiza excelena: orientarea spre client; mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor; instruirea fiecrui salariat; motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor; realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele; documentarea corespunztoare a proceselor; asigurarea unor informaii clare, complete, accesibile; stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii; promovarea unui sistem de valori, n cadrul cruia s primeze calitatea; planificarea tuturor activitilor; perfecionarea comunicrii; cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate. Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt foarte diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al oamenilor (personalul ntreprinderii). Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei fiecrui lucrtor din ntreprindere, prin programe corespunztoare de instruire, stimulnd, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei.
__________________ 37 Boedecker, R., Eleven Conditions for Excellence, Ed.AIM Poughkeepsie, New York, 1989.

72

3.3.4 Zero defecte i mbuntire continu Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor, trebuie aplicat principiul zero defecte, deci totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat. Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de produse conforme cerinelor. Prin urmare, n aprovizionare, obiectivul urm-rit trebuie s fie zero stocuri, n producie zero ntreruperi, n marketing zero pierderi de clieni, n cercetarea tiinific zero greeli n studiile efectuate etc. Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. Principiul zero defecte este abordat n mod diferit n literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor prin care se obin acestea38. Ali autori consider c zero defecte reprezint un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politic preventiv i mbuntirea continu a calitii proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora39. Chiar dac opiniile difer n privina definirii conceptului zero defecte, acesta este, de regul, corelat cu strategia mbuntirii continue. n cadrul TQM se consider c implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei concurene tot mai puternice. ntreprinderea trebuie, prin urmare, s mbunteasc n mod continuu calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, care trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. Pentru facilitarea acestui proces se consider important promovarea muncii n echip (team-work), introducerea cercurilor calitii etc. Pe de alt parte, procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA. Coordonatele principale ale strategiei mbuntirii continue au fost prezentate n capitolul 2 (pct. 2.5). 3.3.5 Viziune sistemic Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints40.
___________________ 38 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag. 85. 39 Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien- Methoden- Techniken, Cari Hanser Verlag, Miinchen, Viena, 1991, pag. 49. 40 Zsifkovits, FL, Total Quality Management (TQM) als Strategie im internationalen Wettbewerb, Verlag TUV Rheinland, Koln , 1992, pag. 14-15.

73

Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate:

Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit. pag. 15.

Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse (materiale, umane, informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct-cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun. Ieirile (Outputs) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. n acest "punct-cheie" se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. Sistemele de ieire (Output-Systems) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. 3.4. Factorii critici n implementarea principiilor TQM Diversitatea opiniilor privind principiile de baz ale TQM se reflect i n definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Exist n aceast privin, puncte de vedere diferite, chiar devergene, att n teorie, ct i n practica economic. O serie de autori identific opt factori critici n implementarea TQM, existnd, ns deosebiri n definirea lor. Dintre factorii agreai amintim: angajarea conducerii de vrf a ntreprinderii; definirea clar a politicii i strategiilor calitii, cu integrarea principiilor TQM n cultura ntreprinderii; formarea i motivarea ntregului personal n spiritul principiilor TQM; implicarea ntregului personal n realizarea calitii; managementul calitii tuturor proceselor ntreprinderii;
74

 organizare structural adecvat TQM; utilizarea unor tehnici i instrumente de susinere a TQM.
Porter & Parker comportamente manageriale adecvate strategii pentru TQM Sarah . a. rolul conducerii de vrf Bossing orientare spre client angajarea conducerii integrarea principiului mbuntirii continue n cultura ntreprinderii Hummeltenberg orientare spre client angajarea conducerii cultura ntreprinderii i rspunderea fa de societate management strategic pe termen lung mbuntirea continu a calitii

organizare pentru TQM

rolul departamentului calitate

departamentul calitate (rol de staff) responsabilitatea fiecrui compartiment

comunicare pentru TQM formarea i educarea formarea personalului pentru TQM personalului implicarea ntregului personal managementul proceselor/sistemelor i a calitii acestora tehnologia calitii relaii cu personalul managementul proceselor/ proce-duri operaionale proiectarea produselor/serviciilor tehnici ale managementului calitii date referitoare la calitate implicarea ntregului personal n asigurarea calitii perspective tehnologice mbuntirea con-tinu a concepiei produsului

motivarea ntregului personal implicarea ntregului personal management orientat spre proces i spre rezultate proiectare orientat spre calitate

mbuntirea calitii inovarea produsului

aliane strategice cu partenerii flexibilitate Factori critici n implementarea principiilor TQM

Alturi de aceti factori, Bossing consider necesar ca activitile de asigurare i mbuntire a calitii s fie integrate cu inovarea produsului41. Altfel spus este preferabil adoptarea unor strategii combinate n implementarea principiilor TQM, i anume a strategiei mbuntirii continue cu cea a inovrii. n opinia lui Hummeltenberg un alt factor important l reprezin promovarea unui management strategic pe termen lung, n scopul satisfacerii nu numai a cerinelor clienilor,
________________ 41 Bossink, B. A. G., Gieskes, J.F.B. & T.N. M. Pas, Diagnosing Total Quality Managemet n "Total Quality Management", Vol.3,No.3, 1992, pag. 229.

75

dar i ale societii n ansamblu42. Unii autori includ printre factorii critici ai TQM orientarea spre client, n timp ce alii consider c o asemenea abordare ar fi inadecvati aceasta fcnd parte din categoria principiilor sale de baz43. innd seama de elementele de definire ale TQM, anterior prezentate rezult c satisfacerea cerinelor clientului reprezint scopul tuturor demersurilor n cazul acestui sistem de management. Apreciem, de aceea, corect opinia potrivit creia orientarea spre client reprezint un principiu de baz al TQM, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe ntreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerinelor clienilor pn h reintegrarea n natur a produselor, n etapa post-utilizrii. Aceti factor, sunt clar evideniai de cercul (spirala) calitii. Pe de alt parte, trebuie luate n considerare procesele corespunztoare tuturor funciilor managementului calitii, asigurnd desfurarea acestori astfel nct s permit implementarea cu succes a principiilor TQM. Prin urmare, n opinia noastr, factorii de care depinde obinerea unc: rezultate favorabile n TQM sunt urmtorii44: 1. definirea clar apoliticii calitii, de ctre conducerea de vrf, 2. determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, 3. definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite 4. asigurarea unei organizri adecvate, 5. coordonarea tuturor activitilor, 6. antrenarea ntregului personal, 7. inerea sub control a tuturor proceselor, 8. asigurarea calitii, prin activiti preventive, 9. utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare. 1. Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a ntreprinderii. n procesul elaborrii acestei politici trebuie luate n considerare realitile ntreprinderii. Preluarea mecanic a elementelor ce definesc politicile altor ntreprinderi, chiar a celor cu performane deosebite n afaceri, nu garanteaz obinerea acelorai succese. Punctul de plecare n elaborarea politicii trebuie s-1 constituie efectuarea unui diagnostic al calitii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor ntreprinderii, ca i a celor care intervin n relaiile sale cu clienii i cu toi partenerii. Prin acest diagnostic se evalueaz performanele ntreprinderii n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor, lund n considerare contextul su economic, tehnic i social. Pe baza unei analize previzionale se estimeaz, n continuare, evoluia rrobabil a acestor performane, n condiiile modificrilor de mediu rreconizate (evoluia cerinelor
____________ 42 Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle fur TQM, n PreBmar D., B.(Hrsg.), Toal Quality Management I, Schriften zur Unternehmensfuhrung, Bnd 54, Gabler Verlag,Wiesbaden,1995, pag. 149-150. 43 Porter, L., J., Parker, A., J., Total Quality Management- the criticai success factors n Total Quality Management, Voi. 4, No. 1, 1993, pag. 14. 44 Olaru, M., Factorii critici n implementarea TQM, n Tribuna Economica, nr. 38 i 39/1997.

76

clienilor, apariia pe pia a unui nou concurent, lansarea iminent pe pia a unor noi produse de ctre alte intreprinderi etc). Elaborarea politicii calitii se realizeaz lund n considerare att rezultatele diagnosticului calitii, ct i elementele obinute pe baza analizei previzionale menionate. 2. Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din ntreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu participarea nemijlocit a ntregului personal, asigurandu-se corelarea recompenselor cu nivelul realizrii acestor obiective. 3. Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a ntreprinderilor n TQM, este unanim recunoscut n literatura de specialitate i confirmat de practica ntreprinderilor care au implementat principiile TQM. Se contureaz ns o nou opinie, pe care o mprtim, potrivit creia s-ar obine rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovrii. n procesul planificrii calitii vor fi determinate, n continuare, resursele necesare, respectiv aciunile de ntreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite. 4. Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitile privind implementarea principiilor TQM, la nivelul fiecrei entiti organizatorice, compartimentul calitate neavnd un rol de comand, ci de sprijinire a desfurrii activitilor referitoare la calitate. Promovarea muncii n echip favorizeaz implicarea ntregului personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor. Este preferabil, n acest sens, orientarea spre proces n organizarea activitilor, cu desfiinarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea problemelor. 5. Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor ntreprinderii. Comunicarea joac un rol important n contientizarea lucrtorilor privind necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti, n relaie direct cu rezultatele finale ale ntreprinderii. O importan hotrtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu definirea cerinelor i pn la asigurarea feedback-ului informaional, referitor la comportarea n utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicri eficiente este necesar stabilirea unor relaii de parteneriat cu clienii i cu toate ntreprinderile care intervin n diferitele etape ale traiectoriei produsului. ntreprinderea trebuie abordat ca un sistem deschis, activitile sale raportndu-se la coordonatele mediului n care exist, la cerinele societii n ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocup un loc important. 6. Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia- cheie a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n practica economic. n acest scop trebuie asigurat formarea i educarea permanent a lucrtorilor n spiritul principiilor TQM, pentru utilizarea corect a tehnicilor i instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfurarea corespunztoare a icuvitilor.
77

Antrenarea se realizeaz, n continuare, prin luarea n considerare a factorilor motivaionali. TQM se bazeaz, n acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitiv, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrngere a lucrtorilor pentru relizarea obiectivelor. Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a muncii care s in seama de nevoile i capacitatea fiecrui individ. n acelai scop, pot fi promovate forme specifice de organizare n domeniul calitii45: cercurile calitii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de srudiu n domeniul calitii etc. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea _nui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea n valoare a personalitii individului, stimularea capacitii sale de creaie reprezint tot attea elemente favorizante ale mbuntirii calitii activitilor, cu implicaii favorabile asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. 7. inerea sub control a tuturor proceselor condiioneaz n mare msur succesul ntreprinderii n TQM. ntreprinderea trebuie s identifice i s administreze reeaua sa de procese i interfeele lor, astfel nct s poat mbunti permanent calitatea produselor i serviciilor. Aceasta presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite. Este necesar, de asemenea, un sistem informaional eficient, care s permit valorificarea corespunztoare a tuturor informaiilor referitoare la cerinele fa de produs, la caracteristicile i comportamentul acestuia n utilizare, la impactul su ambiental. Operaionalizarea principiului internalizarea relaiei client-furnizor, potrivit cruia, aa cum am precizat la paragraful anterior, procesele ntreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori, dei relativ dificil, este, n opinia noastr, deosebit de important n cadrul programelor de implementare a principiilor TQM. 8. Asigurarea calitii, prin activiti preventive, desfurate n mod sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a princi piului zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat). Considerm c implementarea acestui principiu nu poate fi redus numai la responsabilizarea individului privind importana lucrului bine fcut de prima dat. Este necesar asigurarea condiiilor care s favorizeze materializarea acestei bune intenii. mprtim, n acest sens, opiniile potrivit crora este util implementarea unui model de asigurare a calitii, confom standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate dect s favorizeze optimizarea desfurrii tuturor proceselor din ntreprindere, deci, n nici un caz nu mpiedic adoptarea, n perspectiv, a unor modele de asigurare a calitii, cu exigene superioare acestor standarde.
_________________ 45 Zink, K., J., Erfolgreiche Konzepte zur Gruppenarbeit- aus Erfahrungen lernen-Hevmarm Luchterhand Verlag, Berlin, 1995, pag. 25.

78

9. Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare este, de asemenea, important pentru implementarea principiilor TQM. Accentul trebuie pus, n primul rnd, pe acelea care permit identificarea cerinelor clienilor i transpunerea acestora n caracteristici ale produselor i serviciilor. Una dintre aceste metode, tot mai larg agreat de ntreprinderi, o reprezint Quality Function Deployment (QFD). O importan deosebit se acord n TQM comparrii proceselor i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia, utiliznd, n acest scop, tehnica Benchmarking. Pentru identificarea i rezolvarea problemelor se prefer utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calitii: diagrama afinitilor i diagrama relaiilor (identificarea problemelor i a cauzelor acestora); diagrama matriceal i diagrama arbore (stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor); diagrama PERT i diagrama deciziilor (determinarea programului concret de rezolvare a problemelor). Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriv, presupune aplicarea consecvent a tehnicilor i instrumentelor clasice ale managementulu: calitii: diagrama Pareto, diagrama cauz i efect, stratificarea, fie de verificare, histograme, diagrama de corelaie, diagrama de control statistic al procesului etc). Ambele categorii de tehnici i instrumente ale managementului calitii sunt prezentate, n detaliu, n capitolul 11. 3.5 Modele de evaluare a performanelor obinute prin TQM ntreprinderile care i propun s implementeze TQM se confrunt cu o serie de dificulti, generate mai ales de faptul c se afl n faa unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora n forme concrete de aciune ele nu dispun de sisteme de referin predeterminate. Pe de alt parte, este relativ dificil s se evalueze progresele pe care .e nregistreaz ntreprinderile n implementarea TQM i mai ales s se stabileasc n ce msur acest demers se reflect favorabil n rezultatele lor economico-fmanciare. Premiile pentru calitate, instituite n unele ri, ncepnd mai ales cu mii '80, n scopul stimulrii ntreprinderilor n adoptarea filozofiei TQM, ofer acestora un set coerent de criterii pe baza crora s poat s evalueze: dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM i n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri. Aceste premii (Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige-5UA, Premiul Asociaiei de Management- Hong Kong, Premiul Francez rentru Calitate etc.) i au originea n Premiul Japonez pentru Calitate Deming. Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a performanelor pe care le obin ntreprinderile prin TQM a fost fcut de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii, prin introducerea, n anul 1991, a Premiului European pentru Calitate.

79

3.5.1 Premiul naional pentru calitate Deming Premiul Deming a fost instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia ( Union of Japonese Scientists and Engineer-JUSE). El poart numele lui W.Edward Deming, ca o recunoatere a meritelor sale n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez. Iniial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniul metodelor statistice i aplicrii acestora n practica economic, metode considerate ca avnd un rol important n mbuntirea calitii proceselor i rezultatelor acestora. n prezent, premiul Deming se acord acelor ntreprinderi care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul Company Wide Quality Control ( CWQC )46. ncepnd cu anul 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i ntreprinderi din alte ri. Evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize Committee), condus de preedintele JUSE sau un alt membru al Consiliului director al acesteia. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: examinarea preliminar a cererii ntreprinderii solicitante; examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri; evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare, cuprinznd 63 de criterii, grupate pe zece categorii: 1. politica i obiectivele ntreprinderii; 2. sistemul de organizare i funcionarea acestuia; 3. formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; 4. colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; 5. analiza proceselor i rezultatelor acestora; 6. activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; 7. sistemul de control al proceselor; 8. metodologia de asigurare a calitii; 9. rezultatele obinute n afaceri; 10.perspectivele ntreprinderii. 3.5.2 Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award ), conceput dup modelul Premiului Deming, a fost introdus n SUA , prin lege, n anul 1987. Scopul su declarat este de a consolida competitivitatea ntreprinderilor americane pe piaa internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. Premiul se acord anual acelor ntreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM. ntreprinderile au fost grupate pe urmtoa rele categorii:
___________________ 46 Drgulnescu, N., De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative. Bucureti, 1996, pag. 227.

80

1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou premii. Rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Techno-logy-NIST), unui compartiment (Department's Technology Administration) din cadrul Departamentului Comerului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n acest sens, de Asociaia American pentru Controlul Calitii (American Society for Quality Control- ASQC). Evaluarea, realizat de ctre o Comisie de examinatori (Board of Examiners), care cuprinde reprezentani din toate sectoarele economiei americane (350 de membri, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmtoarelor etape: examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai Comisiei, pe baza documentaiei prezentate de acetia; elaborarea unui raport final i evaluarea prin consens a ntreprinderilor solicitante, care, n prima etap, au ntrunit punctajul necesar; evaluarea la faa locului a candidailor, care au reuit s depeasc etapa anterioar; evaluarea final i luarea deciziei de acordare a premiului. Premiul este nmnat ntreprinderilor ctigtoare, personal, de preedintele SUA. Evaluarea rezultatelor obinute de ntreprinderi, prin TQM, se realizeaz pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere47: 1) conducere (11%); 2) sistem (36%); 3) scop (8%); 4) evaluarea progreselor (45%) . Criteriile din primele dou categorii, i anume conducerea organizaiei, managementul proceselor, managementul resurselor umane, planificarea strategic, prelucrarea i analiza informaiilor reprezint factorii poteniali (premisele) TQM. Prin mobilizarea corespunztoare a tuturor acestor factori pot fi obinute produse i servicii la nivelul exigenelor i rezultate deosebite n afaceri, asigura ndu-se, astfel, ndeplinirea scopului principal al ntreprinderii, i anume satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate. Cele 7 criterii se subdivid n 20 de criterii pariale. Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei scri cu cinci niveluri ( 0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100% ), prin acordare de puncte, prezentate n tabelul urmator. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii integrale a cerinelor, referitoare la toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000 de puncte. Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezint urmtoarele caracteristici principale: poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are ponderea cea mare -45%- n evaluare);
________________________ 47 Zink, K., J., Hauer, R., Schmidt, A., Quality Assessment, Instrumentarium zur Analyse von Qualittskonzepten aufder Basis von EN ISO 9000, Malcolm Baldrige Award und European Quality Award, Teii 1, n Qualitt und Zuverlssigkeit, nr. 10/1992.

81

Criteriile de evaluare pentru acordarea Premiului naional pentru calitate Malcolm Baldrige ( 1997)

Cod criteriu 1.0 1.1 1.2 2.0 2.1 2.2 3.0 3.1 3.2 4.0 4.1 4.2 4.3 5.0 5.1 5.2 5.3 6.0 6.1 6.2 6.3 7.0 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Criterii de evaluare Conducerea organizaiei Sistemul de conducere Rspunderea fa de societate i integrarea n comunitate Planificarea strategic Procesul dezvoltrii strategice Strategia ntreprinderii Orientare spre client i spre pia Cunoaterea clienilor i a pieei Satisfacia clienilor i dezvoltarea relaiilor de parteneriat Prelucrarea i analiza informaiilor Selecia i utilizarea informaiilor i a datelor Selecia i utilizarea informaiilor i a datelor n compararea performanelor proprii cu cele ale concurenilor i ale liderilor Analiza i revederea performanelor organizaiei Dezvoltarea i managementul resurselor umane Evaluarea performanelor i recunoaterea meritelor Formarea, educarea i dezvoltarea resurselor umane mplinirea personalitii i satisfacia lucrtorilor Managementul proceselor Managementul proceselor de proiectate, realizare i de desfacere a produselor i serviciilor asociate Managementul proceselor- suport Managementul proceselor, n relaiile cu subcontractanii i partenerii Rezultate n afaceri Rezultate privind satisfacia clienilor Rezultate financiare i cota de pia Rezultate privind managementul resurselor umane Rezultate n relaiile cu subfurnizorii i partenerii Rezultate specifice ale organizaiei Total puncte

Pune taj maxim 110 80 30 80 40 40 80 40 40 80 25 15 40 100 40 30 30 100 60 20 20 450 130 130 35 25 130 1000

evidenierea separat a factorilor poteniali ai TQM i a rezultatelor obinute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate; importana acordat criteriilor satisfacia clienilor, rezultatele financiare i cota de pia i rezultate specifice ale organizaiei, n evaluarea rezultatelor n afaceri (dein o pondere de 13% fiecare);

82

 ponderea mare acordat criteriilor conducere(11%), managementul resurselor umane(10%) i managementul proceselor(10%), n evaluarea factorilor poteniali ai TQM. Printre ntreprinderile care au reuit s obin, pn n prezent, Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige, se numr: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH, AT&T Universal Card Service Jacksonville FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta GA etc. 3.5.3 Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality Management-EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor i tehnicilor TQM. Aceste ntreprinderi sunt: BT Pl.c, Robert Bosch GmbH, Bull S.A., Ciba- Geigy AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle'AG, Philips Electronics N.V., Ing.C.Olivetti & C.S.p.A., Renault, Gebr.Sulzer AG, Volkswagen AG. n anul 1997, Fundaia numra 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate rile occidentale, crora li se adaug o serie de membri asociai, printre care i Fundaia Romn pentru Managementul Calitii. Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea TQM -recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a performanelor n afaceri - Fundaia a instituit, ncepnd cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award- EQA). Premiul se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri, prin TQM. Din acelai an, se acord i Medalia European pentru Calitate (European Quality Prize), ntreprinderilor care obin rezultate excepionale n managementul calitii. Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate i a Comisiei Europene. n vederea obinerii Premiului European pentru Calitate, ntreprinderile solicitante (provenind din rile vest-europene), realizeaz o autoevaluare, potrivit modelului elaborat n acest scop de EFQM. Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaii, prin TQM. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, care au pondere egal (50% ) n evaluare (fig.4-10): factorii (premisele) TQM rezultatele obinute prin TQM Factorii poteniali ai TQM sunt considerai: conducerea, orientarea spre lucrtor, politica i strategia ntreprinderii, resursele i procesele acesteia, fiecare intervenind n evaluare cu o anumit pondere. Rezultatele pe care le poate obine ntreprinderea, prin TQM, sunt, potrivit modelului, urmtoarele: satisfacia clienilor, satisfacia personalului, ndeplinirea
83

cerinelor societii, o imagine favorabil pe pia, toate acestea reflectandu-se n performanele nregistrate n afaceri. Cele 9 criterii de baz ale modelului european al TQM sunt detaliate n criterii pariale, i anume criteriile din categoria factori n 25, iar cele din categoria rezultate, n 8 criterii pariale. Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei stabilite de E.F.Q.M., prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte. Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape: 1. analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprindere; 2. efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; 3. luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop. Potrivit recomandrii Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii, procesul autoevalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: asigurarea sprijinului din partea conducerii; programarea fazelor autoevalurii; comunicarea acestui program ntregului personal; pregtirea personalului pentru procesul autoevalurii; desfurarea procesului autoevalurii; elaborarea unui plan de aciune; realizarea planului de aciune; evaluarea progreselor nregistrate.

Criteriile de baz ale modelului european al TQM i ponderile acestora. Sursa: Le Prix Europeen de la Qualite, Brochure de Candidature, Bruxelles, Belgia, 1996, pag. 9.

Acest model de evaluare prezint urmtoarele caracteristici principale: evidenierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor factori;
84

 pozia dominant a criteriului satisfacia clienilor (are cea mai mare pondere-20%-n evaluare); importana deosebit acordat personalului: pe de o parte, resursa uman este evideniat distinct n categoria factorilor(9%), pe de alt parte, n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul satisfacia personalului(9%); ponderea mare acordat inerii sub control a proceselor (14%) i utiliz-rii optime a resurselor (9%); luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind satisfacerea cerinelor societii (6%); orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor financiare ale ntreprinderii (criteriul rezultate n afaceri se afl pe locul doi ca pondere, dup criteriul satisfacia clientului). Modelul sugereaz, prin urmare, c satisfacerea cerinelor clienilor i ale personalului, abordarea responsabil a cerinelor societii pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor de baz ale TQM. Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, prin calitatea produselor i serviciilor oferite, permit, n continuare, obinerea unor rezultate economico-financiare favorabile. Printre ntreprinderile care au obinut, pn n prezent, Premiul European pentru Calitate se numr Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D (Design to Distribution) Ltd. 3.6 Abordri critice privind TQ i TQM Dei se poate vorbi de un entuziasm generalizat n abordarea conceptelor de calitate total i TQM n literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase ncercrile de implementare a acestor concepte n practica economic, n ultimii ani au aprut i unele critici referitoare la micarea "calitate total". innd seama de natura obieciilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerial, umanist i comunicaional48. 3.6.1 Critica managerial Critica managerial este formulat, pe de o parte, de unii teoreticieni, specialiti n domeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul incontestabil al TQM i, pe de alt parte, de cei care au ncercat, fr succes, s pun n aplicare un asemenea sistem de management. n esen, ei reproeaz TQM c: demersurile sunt fr rezultate probante, se confund adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care o promoveaz, ar fi incorect. Aa, de exemplu, Schaffer i Thomson49 susin c ntreprinderile trebuie s acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitii. O orientare pe termen scurt permite, n opinia lor, determinarea clar a legturilor de cauzalitate dintre aciune i rezultat. Aceasta nu ar fi
____________________ 48 Giroux, H., Landry, S., Qualite totale: courants et contre-courants, n "Gestion", noiembrie, 1993.

85

posibil n cazul unei orientri pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influena rezultatele. Aceiai autori reproeaz i faptul c impactul multora dintre aciunile ntreprinse n cadrul TQM, asupra rezultatelor financiare imediate ale ntreprinderii este foarte greu de evaluat. Aa se ntmpl, de pild, n cazul constituirii "echipelor de mbuntire", sistemului de sugestii etc. n absena unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, n loc s se ocupe de dificultile prezente, "s se refugieze" n spatele anticiprii unei mbuntiri pe termen lung. Ali specialiti critic punctul de vedere al autorilor menionai, considerndu-1 simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din ntreprindere la relaii univoce de tipul "cauz-efect".50 Ei recunosc, totui, c orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizat, fiind necesar gsirea unui echilibru, ntre o asemenea orientare i cea pe termen scurt. n raport cu disputele dintre specialitii calitii, care totui nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaz practicienii este mult mai relevant. O serie de conductori de ntreprindere au euat n ncercrile lor de a pune n aplicare principiile TQM, ceea ce a determinat apariia unui oarecare scepticism i chiar a unei atitudini negativiste, fa de acest sistem de management. Le Mouel calific, de pild, o parte a micrii franceze calitate total, ca fiind o main de spectacole,51 care funcioneaz doar atta timp ct nu sunt puse n discuie relaiile tradiionale de putere din ntreprindere. 3.6.2 Critica umanist Critica umanist a TQM este formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti n domeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considernd c avantajele pe care le aduce ntreprinderii ar fi mai puin importante, dect riscurile pe care le prezint pentru lucrtori. Sunt puse n discuie unele dintre principiile de baz ale TQM, printre care zero defecte, mbuntirea continu, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori ii exprim rezerve fa de aplicarea conceptului zero defecte, potrivit cruia totul trebuie bine fcut de prima dat, din cel puin dou motive: a impune un asemenea principiu nseamn, n opinia lor, implicit c se ia dreptul individului de a grei. Pe de alt parte, se atribuie numai lucrtorilor responsabilitatea non-calitii. Potrivit unor studii efectuate n S.U.A.52,53, expresii ca zero defecte, sau a face corect un lucru de prima dat sunt percepute negativ de americani. Nici asocierea cuvintelor control i total (din expresia Total Quality Control) nu este agreat, sugernd inflexibilitate i totalitarism. Aceleai studii au relevat c ceea ce conteaz pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, ct mai ales lupta mpotriva adversitii i perseverena, fr de care nu s-ar putea obine succese reale. Din acest motiv, conceptul de mbuntire continu ar fi mai bine perceput de lucrtorii americani
______________________ 49 Schaffer, R., H., Thomson, H., A., Successful Change Programs Begin with Results, n Harvard Business Review", ianfeb.1992, pag.80-81. : 50 Giroux, H., Landry, S., op. cit, pag.54-56. 51 Le Mouel, J., La critique de l'efficacite, Seuil, Paris, 1991. 52 Lader, J.L., Getting Emoional About Quality, n "Quality Progress",iulie,1988. pag. 16-19. 53 Bemonski, K., Quality American Style, n "Quality Progress", febr.1993, pag.65-69.

.
86

O serie de specialiti, printre care i Juran, consider c teama de eec a individului ar trebui valorificat n sens pozitiv, ca surs de motivare.54 Deming, n schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentnd unul dintre cele 14 puncte ale programului su de mbuntire a calitii55. Potrivit opiniilor formulate de Aubert i Gaulejac, mobilizarea care se bazeaz pe teama de eec a lucrtorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat, ndeosebi, de impactul promovrii "excelenei", asupra individului. n opinia lor, costul excelenei ar fi prea ridicat, conducnd la epuizare profesional. Aceast epuizare este o consecin a caracterului excesiv al cerinelor interne care se impun individului, pentru a reui ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv, devorant i dificil56. Transfernd asupra lucrtorilor dificultile economice crora trebuie s le fac fa ntreprinderile, se promoveaz, prin micarea "calitate total". o imagine de perfeciune, valorificnd, n acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrtor i ntreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede n aceasta o modalitate de a da sens vieii sale. De aceea, atunci cnd ntreprinderea eueaz n tentativa ei de a realiza excelena, putem asista la prbuirea idealului realizrii de sine a individului, sau la alte efecte negative n plan psihologic. Pe de alt parte, dac teama de eec este prea puternic, apare tendina de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de nencredere i comportamente eronate. Orgogozo vorbete, n acest sens, de un joc fr sfrit, n care fiecare individ reproeaz celuilalt c ar fi cauza problemei aprute57. n opinia unor autori58 aplicarea principiului "mbuntirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depire permanent, pe care o implic acest principiu, l fac pe individ s se ntoarc mereu spre el nsui, ceea ce genereaz o stare de tensiune continu. In timp, aceast stare, amplificat de promovarea zero-urilor olimpice (zero ntrzieri, rgaz zero etc), poate conduce la efecte negative ireversibile. 3.6.3 Critica comunicaional Critica comunicaional este formulat de cei care reproeaz TQM unele confuzii privind conceptele, principiile pe care se bazeaz, ca i incoerena unor demersuri, specifice acestuia. Astfel, de exemplu, Aubert i Gaulejac scot n eviden contradicia dintre idealul consensului, promovat n cazul TQM i realitatea organizaional care pune indivizii n mod constant n concuren unii cu alii. Pe de alt parte, aceast realitate organizaional autorizeaz anumite aciuni i interzice altele, impunnd lucrtorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul calitate total.59 Aceast situaie paradoxal poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente i chiar anxietate.
_______________________ 54 Juran, J., M., Quality Control Handbook, Mc Graw-Hill, New York, 1974. 55 Deming, W., E., Quality, Productivty and Competitive Position, Cambridge, Mass.M I T 1982. 56 Aubert, N., de Gaulejac, V., Le cout de l'excellence, Seuil, Paris, 1991, pag.181. 57 Orgogozo, I., Lesparadoxes de la qualite, Les Editions d'Organization, Paris, 1987. 58 Aubert, N.,op. cit., pag. 183. 59 Vargas, G., Les paradoxes de la Communications dans Ies organisations, n Revue Francaise de Gestion, martie aprilie-mai 1984, pag.58-67.

87

n opinia lui Orgogozo, cercurile calitii pot fi eficiente numai n msura n care conducerea ntreprinderii le permite s-i exercite puterea n mod real, iar persoanele care alctuiesc aceste cercuri doresc i sunt capabile s acioneze n consecin60.

______________ 60 Orgogozo, I., op. cit.,pag.99.

88

Capitolul 4. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii Alturi de tehnicile moderne i instrumentele clasice, n managementul calitii se utilizeaz, n prezent, o serie de tehnici i instrumente, preluate din domeniul creativitii i managementul. Ele sunt aplicate n trei scopuri principale: identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate i a cauzelor acestora: diagrama relaiilor i diagrama-arbore; stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceala i diagramaarbore; determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama PRET i diagrama deciziilor. 4.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor 4.1.1. Diagrama afinitilor Diagrama afinitilor a fost elaborat de Kawakita Jiro, fiind, de aceea, cunoscut i sub denumirea diagrama KJ. Aceast tehnic se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe, de exemplu, atunci cnd exist un numr mare de idei, opinii referitoare la o anumit problem. Ea faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei, la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structurat, pe baza creia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei.

Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calitii i relaiile dintre acestea.

Pentru aplicarea diagramei afinitilor se parcurg urmtoarele etape:

89

=> descrierea i formalizarea problemei; => exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie, de ctre fiecare membru al grupului i nregistrarea acestora pe fie (foi volante); => aezarea fielor, la ntmplare, pe un panou; => gruparea fielor pe familii (fi, f2,...), prin punerea de acord a participanilor; => identificarea relaiilor (afinitilor) ntre familiile constituite; => stabilirea ordinii cronologice a familiilor; => construirea diagramei afinitilor.

Schema de aplicare a diagramei afinitilor.

Diagrama afinitilor difer de diagrama Ishikawa, pentru c nu se limiteaz la o reprezentare arborescent a faptelor (cauzelor). Eficiena acestei tehnici este condiionat de existena unui animator bine pregtit pentru aplicarea ei i de coeziunea grupului. 4.1.2 Diagrama de relaii Diagrama de relaii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizat, de exemplu, n analiza reclamaiilor clienilor, a problemelor aprute n implementarea sistemului calitii etc. Pentru construirea diagramei, se parcurg urmtoarele etape: => descrierea i formalizarea problemei; => identificarea cauzelor care fac ca problema respectiv s existe; fiecare dintre acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc, astfel, legturile cauz-efect principale; => evidenierea legturilor de acelai tip, n cazul fiecrui cuplu "cauz-efect", identificat; procednd dup acelai raionament, pot fi stabilite asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; => identificarea circuitelor cauze-efecte, care determin, cu cea mai mare probabilitate, problema analizat. 4.2 Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor 4.2.1 Diagrama matriceal Diagrama matriceal permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente (fapte) i a criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmrete definirea prioritilor n selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau n grup. n funcie de multitudinea elementelor luate n considerare, pentru construirea diagramei se utilizeaz mai multe tipuri de matrice61:
90

=> matrice n L, pentru analiza relaiilor dintre dou categorii de elemente; => matrice n T, pentru analiza relaiilor dintre o categorie de elemente i alte dou categorii; => matrice n Y, pentru analiza relaiilor ntre trei categorii de elemente, luate dou cte dou; => matrice n X pentru analiza relaiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociat cu alte dou categorii; Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizat n practica economic este matricea n L. Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: => definirea tipului de matrice care va fi utilizat (matrice n L,T,Y,X); innd seama de obiectivul urmrit se stabilesc criteriile i modul lor de ponderare i se construiete diagrama; => definirea n grup a elementelor selecionate, pe fiecare ax, plecnd, de exemplu, de la diagrama - arbore sau diagrama afinitilor; => definirea relaiilor dintre elementele de pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indic o corelaie mai puternic sau mai slab ntre elementele respective; => determinarea punctajului pe linie, innd seama de ponderile i valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate; => formularea concluziilor n funcie de rezultatele obinute. Pentru asigurarea reuitei n aplicarea acestui instrument, se recomand ca, pentru nceput, s nu fie selecionate prea multe variabile i criterii. De asemenea, este necesar diferenierea puternic a corelaiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.

Aplicarea diagramei matriceale ( exemplificativ). 4.2.2 Diagrama - arbore Diagrama - arbore permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele de realizat i aciunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau n grup.
____________________________

Perigord, M., Etapele calitii. Demersuri i instrumente, traducere Samoil, T., Editu-; Tehnic, Bucureti, 1998, pag. 143-144.

61

91

Aceast diagram se construiete parcurgnd urmtoarele etape: => definirea temei, de ctre participani, sub forma cum s mbuntim.... Propunerile de aciuni realizabile se nregistreaz pe fie, evitndu-se orice abstractizare. Se recomand ca participanii s se limiteze la 20 de aciuni; => gruparea soluiilor propuse de ctre participani, n funcie de afiniti (utiliznd diagrama de afiniti) i definirea obiectivului lor comun; => structurarea diagramei pn la nivelul a dou, trei obiective principale; => completarea diagramei, parcurgnd schema de mai multe ori, n ambele sensuri, pentru a aduga noi aciuni posibile pentru realizarea obiectivelor. n figura urmatoare, se observ c fiecare soluie propus reprezint la i:velul su o aciune i, n acelai timp, un obiectiv pentru nivelul inferior.

Schema de aplicare a diagramei PERT

Eficiena acestui instrument este condiionat de cunoaterea i aplicarea diagramei afinitilor pentru regruparea aciunilor stabilite. De asemenea, cere mult timp, fiind necesar parcurgerea diagramei de mai multe ori, pentru identificarea unor aciuni realizabile, corespunztor definite.

Schema de aplicare a diagramei arbore

92

4.3. Tehnici i instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor 4.3.1. Diagrama - sgeat Diagrama - sgeat, denumit i diagrama PERT62, este utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitatea, prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere. Poate fi aplicat, de exemplu, pentru: planificarea activitilor n vederea implementrii unui sistem al calitii, planificarea i urmrirea auditurilor calitii etc. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmtoarelor etape: => definirea temei, de ctre participani, sub forma care sunt activitile necesare pentru a ajunge la... (a realiza un anumit obiectiv). Propunerile m aciuni sunt nregistrate pe fie; => clarificarea i regruparea aciunilor, stabilindu-se cele care vor fi ntreprinse; => ordonarea fielor cuprinznd aciunile decise i evidenierea legturilor dintre acestea; => determinarea, n funcie de termenele stabilite, a momentelor n care trebuie ncepute aciunile, cel mai devreme (ti) i cel mai trziu (t2); => marcarea pe diagram a drumului critic. Pentru asigurarea utilizrii eficiente a diagramei PERT se recomand s fie luate n considerare numai activitile cele mai importante, iar relaiile dintre ele trebuie clar definite. 4.3.2 Diagrama deciziilor Diagrama deciziilor este cunoscut i sub denumirile de Diagrama aciunilor condiionate63 i Diagrama programului procesului de decizie (PDPC)64. Aceast tehnic a fost iniiat de Jiro Kondo, n contextul preocuparilor sale de identificare a unor modaliti de prognoz a evoluiei Universitii din Tokyo, unde a fost profesor, n anii '60. Diagrama deciziilor arat modul de desfurare a unui proces, ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de contracarare necesare. Ea este utilizat n scopul determinrii etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipnd aciunile de ntreprins n situaii nedorite. Se asigur astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevzute. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor etape. n fiecare etap se pune ntrebarea dac apare un anumit eveniment, ce aciuni vor fi ntreprinse?, stabilindu-se aceste aciuni. n managementul calitii diagrama deciziilor se aplic n dou variante: => pentru mbuntirea planului calitii, n faza elaborrii lui, astfel nct s fie posibil realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop se simuleazi desfurarea activitilor pentru realizarea obiectivului, acestea fiind mbuntite nainte de a fi ntreprinse; => n scopul stabilirii msurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaii nedorite, evalundu-se probabilitatea de apariie a evenimentelor.
_____________________ 62 PERT-Program Evaluation and Review Technics 63 Diagramme d'actions conditionnees. 64 PDPC-Process Decision Program Chart.

93

Capitolul 5 Coordonatele politicii Uniunii Europene in domeniul certificarii conformitatii n scopul eliminrii obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale de pe piaa comunitar, au fost iniiate o serie de msuri viznd perfecionarea legislatiei, mecanismelor i procedurilor n materie de standardizare i de asigurare a calitii. n acest context a fost elaborate o nou politic a Uniunii Europene privind certificarea, al carei obiect principal l reprezint asigurarea unei coerene generale n ceea ce privete evaluarea conformitii produselor i serviciilor, att n domeniul reglementat ct i n cel nereglementat. 5.1. Noua abordare privind armonizarea tehnica si standardizarea
Consiliul Comunitii Europene a adoptat, n anul 1985, o nou concepie privind armonizarea tehnic i standardizarea. Ideea de baz a "noii ordini" n plan legislativ const n aceea c productorii,

importatorii i distribuitorii de produse pe piaa comunitar trebuie s fac dovada conformitii cu cerinele eseniale privind sntatea, securitatea utilizatorilor i protecia mediului nconjurtor, cerine definite n directivele de armonizare tehnic "Noua abordare" (New approach). Prevederile acestor directive avnd caracter de lege, preluarea lor n legislaia naional a rilor din Uniunea European este obligatorie. Noua abordare se bazeaz pe urmtoarele principii1: n directive sunt stabilite numai cerinele eseniale referitoare la protecia sntii, securitatea utilizatorilor i la protecia mediului nconjurtor; organismele europene de standardizare asigur concretizarea cerinelor eseniale, definite n directive prin standardele armonizate; aplicarea acestor standarde este voluntar; se introduce prezumia de conformitate cu cerinele eseniale precizate de directive, pentru produsele fabricate conform standardelor armonizate. Prin promovarea acestor principii s-a avut n vedere simplificarea i accelerarea procesului legislativ comunitar, eliminarea sistemului greoi al armonizrii detaliate, care prevedea obligativitatea reglementrii, prin directive, a multor detalii tehnice. De asemenea, sa urmrit creterea eficienei procedurilor naionale de standardizare i certificare, prin acceptarea unor cerine eseniale, formulate unitar, pentru produsele care se comercializeaz n Uniunea European. Cerinele eseniale referitoare la securitatea utilizatorilor i la protecia sntii i a mediului nconjurtor sunt definite pentru categoriile de produse care fac obiectul directivelor Noua abordare (tabel). De exemplu, pentru echipamentele de protecie individual, Directiva 89/688/CEE stabilete urmtoarele categorii de cerine eseniale: cerine generale aplicabile tuturor tipurilor de echipamente de protecie, referitoare la: => caracteristici ergonomice (asigurarea proteciei maxime n utilizare); => niveluri i clase de protecie (corespunztoare diferitelor niveluri de risc); => inocuitate (absenta riscului autogen, utilizarea de materiale corespunzatoare); => factori de confort i de eficacitate (adaptarea la morfologia utilizatorilor, lejeritatea i eficacitatea modelului, compatibilitatea echipamentelor utilizate simultan);
_______________________ 1 Popescu, L., Prescripii tehnice referitoare la marcajul CE (1), n "Standardizarea", nr.2/1997, pag. 2-3.

94

Directivele CEE de armonizare tehnica "Noua abordare" Titlul directivei Echipamente electrice utilizate n cadrul anumitor limite de Recipiente simple sub tensiune Numrul directivei 73/23/CEE Cu aplica- Obligatorie de la re de la (01.01.1975 01.01.1997 ) 01.07.1990 01.07.1992 01.01.1990 (01.01.1991 cu valabilitatea EN 01.01.1992 01.01.1996 01.01.1992 01.01.1995 01.01.1995 01.01.1997 01.07.1992 01.07.1995 01.01.1993 01.01.2003 01.01.1993 01.01.1995 01.01.1992 06.11.1992 01.05.1995 01.01.1994 01.01.1995 01.01.1995 01.03.1996 01.01.1996 01.01.1998 01.01.2003 14.06.1998 01.07.2003

87/404/CE E Securitateajucriilor 88/378/CEE Materiale pentru construcii 89/106/CEE Compatibilitatea electromagnetic 89/336/CE E 89/392/CE Maini E Instalaii de ridicat 93/44/CEE 89/688/CE Echipament de protecie E individual Instrumente de msur 90/384/CEE Dispozitive medicale 90/385/CEE active implantabile Aparate alimentate cu gaz 90/386/CEE Terminale pentru telecomunicaii 91/236/CE Instalaii pentru satelii 93/97/CEE Randamentul cazanelor cu ap 92/42/CEE Explozivi pentru uz civil 93/15/CEE Dispozitive medicale 93/42/CEE Aparate i sisteme de 94/9/CE protecie utiliza-te n atmosfer potenial Ambarcaiuni pentru sport 94/25/CEE Ascensoare 95/16/CE

16.06.1996 16.06.1998 01.07.1997 01.07.1999

=> informaii ale fabricanilor referitoare la produs (instruciuni de pstrare i ntreinere; performane realizate; accesorii utilizabile; clase de protecie corespunztoare diferitelor niveluri de risc; ambalajul de transport, semnificaia marcajelor utilizate). cerine suplimentare specifice pentru prevenirea riscurilor referitoare la protecia mpotriva urmtorilor factori: ocuri mecanice, cldur i/sau foc, ocuri electrice, frig, radiaii, substane periculoase i ageni infecioi. Cerinele eseniale, precizate n directivele Noua abordare sunt concretizate prin standardele europene armonizate. Conform acestor directive, un standard armonizat este o specificaie tehnic (standard european sau document de armonizare), adoptat de ctre organismele europene de standardizare CEN i CENELEC, pe baza mandatului Comisiei de la Bruxelles, conform directivei 83/189/CEE (care prevede o procedur de informare n domeniul standardelor i reglementrilor tehnice)2. Se apreciaz c directivele Noua abordare necesit elaborarea a circa 2900 de standarde armonizate. Respectarea standardelor armonizate nu este obligatorie. n cazul aplicrii lor, productorii beneficiaz ns de o serie de avantaje: n instan, pentru produsele care corespund standardelor armonizate, acioneaz prezumia
_____________________ 2 Dicionarul Noii apropieri (III) n Standardizarea nr. 1/1996, pag. 18

95

de conformitate cu cerinele eseniale, deci nu mai trebuie aduse alte dovezi privind respectarea acestor cerine; se simplific procedura de evaluare a conformitii produselor care fac obiectul directivelor Noua abordare; standardele armonizate, referitoare la un anumit produs, pot acoperi cerinele mai multor directive, ceea ce reprezint un avantaj n plus n procesul evalurii conformitii. Invocarea unui standard armonizat nu atrage dup sine, n mod automat, recunoaterea respectrii cerinelor eseniale menionate n directive. O asemenea recunoatere devine posibil numai dup ce se verific dac standardul armonizat respect cerinele directivei, acestea din urm avnd rol determinant3. ntreprinderile pot apela i la alte soluii tehnice dect standardele armonizate, pentru concretizarea cerinelor eseniale din directive. Evident c, ntr-o asemenea situaie, trebuie s fac dovada ndeplinirii acestor cerine. 5.2 Abordarea global a certificrii i ncercrilor n aplicarea principiilor Noii abordri s-a pus problema gsirii celor mai potrivite soluii practice pentru evaluarea i certificarea conformitii produselor cu cerinele eseniale, respectiv cu standardele armonizate. S-a convenit, de asemenea, asupra necesitii de a elabora o concepie unitar privind ncercrile i certificarea produselor i serviciilor, care s faciliteze recunoaterea reciproc a acestora, eliminndu-se, astfel ncercrile multiple, datorate cerinelor diferite formulate n statele membre ale Comunitii. Deoarece se refer att la domeniul reglementat, ct i la cel nereglementat, aceast concepie a fost denumit Abordarea global a certificrii i ncercrilor4. Ea s-a concretizat n dou hotrri ale Consiliului Uniunii Europene, i anume: Rezoluia nr. 90/cl0/01 din 21.12.1989 privind o abordare global n domeniul evalurii conformitii i Hotrrea nr.90/683/ CEE din 13.12.1990 referitoare la modulele utilizate pentru evaluarea conformitii produselor i serviciilor cu directivele de armonizare tehnic. Potrivit Rezoluiei menionate, Consiliul Uniunii Europene a adoptat urmtoarele principii de baz ale noii politici n domeniul evalurii conformitii: promovarea unei concepii modulare privind evaluarea conformitii produselor i serviciilor; generalizarea utilizrii standardelor europene armonizate, n special a seriei EN 45000, referitoare la organismele de certificare i la funcionarea, evaluarea i acreditarea laboratoarelor de ncercri i a standardelor internaionale ISO 9000, referitoare la managementul calitii; realizarea unor acorduri de recunoatere reciproc n materie de certificare i de ncercri, ntre organismele care opereaz n domeniul nereglementat; constituirea unui organism european cu rol esenial n promovarea unor asemenea acorduri; promovarea unei politici unitare i coerente fa de partenerii din rile tere, prin stabilirea condiiilor de ncheiere a unor acorduri de re cunoatere reciproc a rapoartelor de ncercri, certificatelor i mr cilor de conformitate.
__________________ 3 Popescu, L., Prescripii tehnice referitoare la marcajul CE (II), n Standardizarea nr.3/1997 pag. 4. 4 Hansen,W., Zertifizierung und Akkreditierung von Produkten und Leistungen der Wirtschaft, Cari Hanser Verlag, Mtinchen, Viena,1993, pag.3-7.

96

Lund n considerare aceste principii, reprezentanii Uniunii Europene i ai Asociaiei Europene a Liberului Schimb au convenit, n anul 1990, printr-un Memorandum al nelegerii, asupra necesitii stabilirii unui punct de convergen n Europa, pentru toate problemele referitoare la evaluarea conformitii produselor i serviciilor. n acest scop s-a hotrt nfiinarea Organizaiei Europene pentru ncercri i Certificare (European Organization for Testing and Certification-EOTC). Aceast organizaie s-a constituit n anul 1992, ca asociaie non-profit, deschis participrii tuturor rilor, avnd 23 de membri fondatori, printre care: reprezentani ai comunitilor naionale pentru evaluarea conformitii din Belgia, Danemarca, Finlanda, Frana, Germania, Grecia, Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie; reprezentani ai consumatorilor europeni; Confederaia European a Sindicatelor etc. n cadrul EOTC s-au constituit o serie de comitete sectoriale, pentru a rspunde diferitelor cerine de evaluare a conformitii. EOTC are ca obiectiv principal facilitarea liberei circulaii a produselor pe piaa european, prin promovarea unor acorduri multilaterale de recunoaterea reciproc n materie de ncercri i de certificare, ntre organismele care opereaz n domenii nereglementate prin directivele europene Noua abordare. Prin mecanismul oferit de EOTC se urmrete s se asigure acces egal la aceste acorduri tuturor celor care pot demonstra c sunt capabili s ndeplineasc criteriile stabilite. EOTC urmrete promovarea unor proceduri unitare de evaluare a conformitii produselor cu standardele, ceea ce permite eliminarea ncercrilor i certificrii repetate, asigurnd premisele pentru creterea ncrederii ntre toate prile implicate n acest proces. O serie de organizaii implicate n certificare i ncercri au format propriile lor Grupuri de Acord, unele recunoscute deja de EOTC, cum ar fi, de exemplu: Organizaia pentru Testare n Europa ( Organization for Testing in Europe-EUROLAB, nfiinat n anul 1990); Comitetul European pentru Evaluarea i Certificarea Sistemelor Calitii (European Committee for Quality Systems Assesment and Certification -EQS, fondat n anul 1990); Acreditarea European a Certificrii (European Acreditation of Certification - EAC, nfiinat n anul 1991); Comitetul European pentru ncercri i Certificare n Tehnologia Informaiei (European Committee for Information Technologie Testing and Certification - ECITC, fondat n anul 1988); Cooperarea Vest-European n domeniul Acreditrii Laboratoarelor (Western European Laboratory Accreditation Cooperation - WELAC, nfiinat n anul 1990). Cooperarea Vest- European n domeniul Calibrrii (Western European Calibration Cooperation - WECC, nfiinat n anul 1975). Ultimele dou au fuzionat n cadrul organizaiei Cooperarea European pentru Acreditarea Laboratoarelor (European Cooperation for Accreditation of Laboratories- EAL). Ulterior, aceast organizaie s-a unit cu Acreditarea European a Certificrii (European Acreditation of Certification - EAC, rezultnd o nou organizaie Cooperarea European pentru Acreditare (European Cooperation for Acreditation -EA)5 .
___________________ 5 Acreditare i politica Uniunii Europene n domeniul evalurii conformitii, n Triburi calitii, nr. 6/1998, pag. 39.

97

5.3 Concepia modular de evaluare a conformitii Pentru demonstrarea conformitii cu cerinele eseniale, Consiliul U.E. a adoptat o concepie modular, potrivit creia procedurile de evaluare a conformitii produselor i serviciilor sunt mprite pe mai multe module6. Aa cum se precizeaz n Hotrrea Consiliului, obiectivul esenial al unei proceduri de evaluare a conformitii const n a permite puterii publice s se asigure c produsele comercializate satisfac cerinele prevzute n directive, ndeosebi cele referitoare la sntatea i securitatea consumatorilor. Implementarea acestor proceduri presupune existena unor organisme independente, de inspecie, ncercri i de certificare, care s fie agreate, sau notificate ca organisme oficiale, n cadrul statelor membre prin supervizarea lor de ctre un organism naional de acreditare. Organismul notificat este, prin urmare, o ter parte competent pentru a ndeplini funciile de evaluare a conformitii prevzute n directivele de armonizare tehnic, desemnat oficial de ctre un stat membru n cadrul organismelor care se afl sub jurisdicia sa. Acest organism trebuie s ndeplineasc criteriile de competen i cerinele stabilite n directive. Statele membre au libertatea de a notifica comisiei mai multe organisme, dar acestea trebuie s respecte criteriile minimale, stabilite de directive, pentru a fi recunoscute7. S-a stabilit, de asemenea, utilizarea unei mrci distincte, marca de conformitate "CE" (fig 5-1). Prin aceast marc se atest conformitatea produselor cu cerinele eseniale, prevzute n directivele UE "Noua abordare".

Fig. 5-1 Marca de conformitate cu cerinele eseniale, prevzute n directivele UE "Noua abordare"

Aplicarea mrcii este obligatorie pentru toate produsele care intr sub incidena acestor directive, reprezentnd un tip de paaport, care confer produselor dreptul de liber circulaie n rile comunitare. Marca de conformitate CE servete autoritilor de control al pieei ca dovad c productorul respect prevederile directivelor cu privire la produsele respective. De aceea este vizat produsul final, destinat comercializrii pe pia. Pentru eliminarea mrcilor de conformitate CE multiple, prevederile referitoare la aceast marc au fost unificate cu Directiva 93/68/CEE din 22.07.1993. Astfel nct, n prezent, marca de conformitate CE are o semnificaie unitar. n acest sens, n Ghidul B al Hotrrii referitoare la modulele utilizate pentru evaluarea conformitii produselor, modificat n anul 1993, se precizeaz c: persoana fizic sau juridic, ce realizeaz sau dispune aplicarea mrcii s-a asigurat c produsul ndeplinete toate cerinele directivelor comunitare n vederea armonizrii complete i c a fost supus tuturor procedurilor prescrise de evaluare a conformitii8.
________________ 6 Hotrrea Consiliului CEE din 13 decembrie 1990 referitoare la modulele utilizate per.r. evaluarea conformitii produselor i serviciilor cu directivele de armonizare tehnic Noua abordare", n Jurnalul oficial al U.E. nr.L380/1990. 7 Dicionarul "Noii apropieri" (III) n "Standardizarea" nr.1/96, pag. 19. 8 Popescu, L., Prescripii tehnice referitoare la marcajul CE (II), n "Standardizarea" nr.3/1997, pag. 4-5.

98

n cazul n care produsul cade sub incidena mai multor directive, dar nu respect dect unele dintre ele, va purta marca CE, dar n documentele tehnice care l nsoesc vor fi precizate clar directivele respective. Fiind prevzut pe toate produsele care se comercializeaz, marca de conformitate CE nu poate fi utilizat de consumator pentru a-i orienta alegerea. Aceast marc nu este proprietatea unui organism de certificare, aplicndu-se de fabricant sau un mputernicit al acestuia. Responsabilitatea pentru aplicarea mrcii CE revine, ns, exclusiv furnizorului. Pentru a se evita posibilitatea folosirii mrcii n scop publicitar, n favoarea organismelor notificate, s-a prevzut utilizarea unui cod numeric de identificare a acestor organisme, n locul mrcilor proprii, cod aplicat dup marca de conformitate CE. Pentru situaiile n care, n evaluarea conformitii unui produs, sunt implicate mai multe organisme notificate (n etapa proiectrii, respectiv n cea de producie), s-a hotrt, prin directiva cu caracter de amendament din 1.01.1995, ca dup marca CE s se indice numai codul numeric al organismului notificat, angrenat n faza de producie. n acelai scop, ncepnd cu data de L01.1997, n unele cazuri, indicarea unui cod numeric poate fi suprimat. n asemenea situaii exist ns obligaia menionrii, n documentele nsoitoare, a indicaiilor referitoare la organismele de certificare. n mai multe directive exist i specificarea c ultimele dou cifre ale anului n care a fost aplicat marca de conformitate CE se adaug acestei mrci, dar nu exist, deocamdat, un punct de vedere unitar, privind acest aspect. Marca de conformitate CE se aplic, de regul, direct pe produs, dar exist i posibilitatea aplicrii pe ambalajul acestuia sau pe documentele nsoitoare, n cazul produselor purtnd marca CE pot fi utilizate i alte mrci, de exemplu, mrci naionale de conformitate cu standardele europene sau cu cele naionale. Potrivit concepiei modulare, pentru evaluarea conformitii produselor se pot utiliza mai multe module, codificate cu literele A ... H. Aceste module difer n funcie de: stadiul dezvoltrii produsului, tipul de evaluare care trebuie efectuat, responsabilul evalurii9. Modulele prezint obligaiile ce revin productorului i organismelor abilitate n domeniul ncercrilor i certificrii, n procesul evalurii conformitii produselor cu cerinele eseniale din directivele Noua abordare10. Evaluarea sistemului calitii productorilor joac un rol important n cadrul procedurilor de evaluare a conformitii produselor. Pentru unele module este prevzut obligaia certificrii sistemului calitii ntreprinderii, pe baza standardelor internaionale ISO 9000. Modulele iau n considerare o serie de alte elemente pentru evaluarea conformitii produselor, i anume: declaraia de conformitate a fabricantului, ncercarea CE de tip i declaraia de conformitate cu tipul, verificarea produselor sau a unitii de produs, asigurarea integral a calitii. Modulul A (controlul intern al fabricaiei) prevede c fabricantul asigur i declar conformitatea produselor n cauz cu cerinele directivei aplicabile. El stabilete
______________________ 9 Exigences en matiere de normalisation et d'assurance de la qualite dans le marchi interieur europeen de 1993 et au-dela, n Qualite des exportations, Centre du Commerce International CNU/CED/GATT, nr.35, decembrie 1992. 10 Qualittssicherung, suport de curs TUV Akademie Rheinland, KQln, 1993. i H pot fi utilizate de sine stttor, modulul C n combinaie cu modulul B, iar modulele D, E i F separat, sau mpreun cu modulul B.

99

documentaia de proiectare, fabricaie i funcionare a produsului. Aceast documentaie este inut la dispoziia autoritilor publice pentru inspecie, o perioad de timp specificat. Fabricantul aplic marca CE pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. n anumite situaii, directivele pot stabili ca declaraia CE de conformitate s fi completat de una sau mai multe ncercri, referitoare la aspecte specifice ale produsului. Aceste ncercri pot fi efectuate de fabricant n prezena unui organism notificat sau de ctre un asemenea organism. Fabricantul aplic, pe rspunderea organismului notificat, simbolul de identificare al acestui organism, n cursul procesului de fabricaie. Directivele pot s prevad, de asemenea, efectuarea unor controale prin sondaj de ctre organismul notificat. Modulul B (examinare CE de tip)11 se refer numai la etapa proiectrii i de aceea trebuie utilizat n combinaie cu un "modul producie". Potrivit acestui modul, organismul notificat constat i atest c un exemplar reprezentativ pentru producia luat n considerare satisface cerinele directivelor care-i sunt aplicabile. Fabricantul prezint organismului notificat cererea de examinare CE de tip, nsoit de documentaia tehnic i de produsul respectiv. Organismul notificat examineaz documentaia tehnic i efectueaz ncercrile necesare pentru a evalua conformitatea cu cerinele eseniale, stabilite prin directive. ncercrile vor fi limitate la cele strict necesare pentru demonstrarea conformitii. Pe baza acestor examinri, organismul notificat elibereaz certificatul de examinare CE de tip. Modulul C (conformitatea cu tipul) se refer la etapa produciei i nu se poate utiliza dect n combinaie cu modulul B, i anume, dup obinerea certificatului de examinare CE de tip. Potrivit acestui modul, fabricantul asigur i declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n certificatul de examinare CE de tip i satisfac cerinele directivei de referin. El aplic marcajul CE pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. De asemenea, va lua toate msurile necesare pentru ca procesul de fabricaie s asigure conformitatea produselor realizate cu tipul descris n certificat i cu cerinele prevzute de directiv. Directivele pot s prevad efectuarea unor controale prin sondaj de ctre organismul notificat sau n numele acestuia. Modulul D - declaraia de conformitate CE cu tipul (asigurarea calitii produciei) se refer la etapa produciei i poate fi utilizat numai n combinaie cu modulul B, deci dup obinerea certificatului de examinare CE de tip. Fabricantul implementeaz un sistem al calitii, potrivit Standardului ISO 9002. De asemenea, declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n certificatul menionat i satisfac cerinele directivei de referina. El aplic marcajul CE pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. La cererea fabricantului, organismul notificat evalueaz sistemul calitii acestuia, pentru a determina dac sistemul poate asigura conformitatea produsului cu cerinele
__________________ 11 Prin "examinare CE de tip" se nelege ncercarea realizat pe un exemplar reprezentativ pentru produsele supuse certificrii.

100

specificate n directivele aplicabile. Acelai organism supravegheaz, ulterior, sistemul calitii pe care 1-a aprobat, pentru a asigura respectarea obligaiilor ce revin fabricantului, referitoare la acest sistem. Marca CE este nsoit de simbolul de identificare al organismului notificat. Modulul E - declaraia de conformitate CE (asigurarea calitii produselor) se refer numai la etapa produciei. De regul, acest modul este utilizat mpreun cu o examinare CE de tip (modulul B), dar n anumite cazuri speciale poate fi utilizat independent. Fabricantul asigur i declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n certificatul de examinare de tip, sau cu cerinele eseniale, prevzute de directivele aplicabile (dac examinarea CE de tip nu este cerut de directive). Fabricantul implementeaz un sistem al calitii, potrivit Standardului ISO 9003, aprobat de organismul notificat. n cadrul acestui sistem, produsele sunt examinate individual, efectundu-se ncercrile definite n standardele aplicabile, pentru a verifica conformitatea lor cu cerinele corespunztoare ale directivei. Organismul notificat asigur supravegherea sistemului calitii, pentru a determina dac fabricantul respect obligaiile ce-i revin, referitoare la acest sistem. Modulul F (verificarea produselor) se refer numai la etapi produciei i este utilizat, de regul, mpreun cu o examinare CE de tip (modulul B). n anumite situaii, poate fi utilizat i independent. Fabricantul verific i atest c produsele sunt conforme cu tipul descris n certificatul de examinare de tip i ndeplinesc cerinele din directiva aplicabil. El poate opta (n limitele stabilite prin directive) pentru o verificare statistic, cu condiia s ia toate msurile necesare pentru ca procesul de fabricaie s asigure omogenitatea produciei, ca i conformitatea produseloe cu cerinele directivei. Aplic, de asemenea, marca CE pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. Organismul notificat efectueaz examinrile i ncercrile corespunztoare, pentru a verifica conformitatea produsului cu cerinele directivei, fie prin inspecia i ncercarea fiecrui produs, fie pe baza unei verifiri statistice, la alegerea fabricatului. n ambele cazuri, organismul notificat elibereaz certificatul de conformitate, prin care se atest c produsele satisfac cerinele directivei aplicabile. Simbolul de identificare al organismului notificat se aplic pe fiecare produs. Modulul G (verificarea unitii de produs) se refer la etapele proiectrii i produciei, utilizndu-se, de regul, n cazul produselor unicat sau de serie mic. Fabricantul asigur i declar el nsui c produsul n cauz, nsoit de certificat, este conform cerinelor directivei de referin. El aplic marca CE pe produs i emite o declaraie de conformitate. Organismul notificat examineaz produsul i efectueaz ncercrji corespunztoare, definite n standardele aplicabile, sau ncercri echivalente, pentru a verifica conformitatea acestuia cu cerinele directivei. El atest conformitatea produsului, prin eliberarea unui certificat de conformitate i dispune aplicarea simbolului su de identificare pe produs. Modulul H-declaraia de conformitate CE (asigurarea integral a calitii) se refer att la etapa proiectrii, ct i a produciei. Fabricantul asigur i declar c produsele n cauz satisfac cerinele directivei aplicabile. El implementeaz un sistem al calitii pentru proiectare, fabricaie, inspecii i
101

ncercri ale produselor finite, potrivit standardului ISO 9001. Sistemul calitii, aprobat de organismul notificat i supravegheat de acesta, trebuie s asigure conformitatea produselor cu cerinele directivei de referin. n anumite situaii, directiva poate s prevad obligaia fabricantului de a solicita unui organism notificat examinarea i atestarea conformitii proiectului cu cerinele directivei. Fabricantul aplic marcajul CE pe produse i emite o declaraie de conformitate. 5.4. Perspective privind politica Uniunii Europene n domeniul calitii Uniunea European se orienteaz, n prezent, spre promovarea unei politici ambiioase n domeniul calitii, care s fac posibil creterea substanial a competitivitii economiei europene. Preocuprile privind elaborarea unei asemenea politici au devenit vizibile cu un deceniu n urm, prin lansarea directivelor Noua abordare i ulterior a Abordrii globale a certificrii i ncercrilor. n anul 1994, n Carta Alb Cretere, competitivitate, angajare -provocri i ci spre secolul 21 (Growth, competitiveness, employement -the challenges and ways forward into the 21-st century), Comisia European i-a anunat intenia de a dezvolta o politic de promovare a calitii, fiind lansate n acest sens o serie de consultri cu organisme europene i naionale implicate n problemele calitii, precum i cu cele mai importante companii. Demersurile s-au concretizat n elaborarea documentului Politica european de promovare a calitii sau calea Europei spre excelen ( A European Quality Promotion Policy or The Way of Europe towards Excellence), lansat n anul 199512. Potrivit acestui document, politica european pentru promovarea calitii include: o viziune strategic privind calitatea, care are ca scop s identifice proiectele cheie pentru dezvolatarea unei culturi europene a calitii i un program european pentru promovarea calitii, care va constitui materializarea acestei viziuni. a) Viziunea strategic privind calitatea se bazeaz pe urmtoarele principii: satisfacerea cerinelor consumatorilor; formarea i motivarea personalului; managementul eficient al organizaiilor; satisfacerea cerinelor referitoare la protecia mediului; utilizarea corespunztoare a resurselor; asigurarea de locuri de munc, prin creterea competitivitii i a capacitii de inovare. Se consider c pentru operaionalizarea acestor principii nu este suficient s fie avute n vedere numai aspectele tehnice ale calitii, asigurarea conformitii produselor i sistemelor calitii cu specificaiile. Este necesar s se depeasc nivelul abordrilor n plan legislativ, al standardizrii i tehnicilor de certificare, punndu-se accentul pe un management strategic al calitii, care s permit atingerea excelenei n afaceri. Prin politica european de promovare a calitii se urmrete creterea competitivitii organizaiilor, lundu-se n considerare dou categorii de cerine: cerinele mediului extern, categorie care include cerinele consumatorului i ale
____________________ 12 A European Quality Promotion Policy or The Way of Europe towards Excellence, European Commission, Directorate General III Industry, Brussels, 1995

102

societii n ansamblu, referitoare la protecia mediului (ceea ce nseamn o abordare din perspectiva calitii vieii); cerinele mediului intern al organizaiei, referitoare la desfurarea eficient a proceselor corespunztoare diferitelor funcii ale managementului i la dezvoltarea resurselor umane. b) Programul european de promovare a calitii are n vedere iniierea de aciuni care s faciliteze coordonarea i armonizarea demersurilor unor organizaii, la nivel naional i la nivelul Uniunii Europene, astfel nct s poat fi atins obiectivul propus, i anume creterea competitivitii economiei europene, lund n considerare principiile enunate n cadrul viziunii strategice a calitii. Printre acestea se numr: iniiativa comunitar viznd ncurajarea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii (n cadrul programului de euro-management); sprijinirea proiectelor de cercetare referitoare la metodologii i tehnici noi n domeniul calitii; sistemul comunitar de eco-management i de audit, care s permit integrarea aspectelor de mediu n managementul calitii, astfel nct s se evite consumul inutil de resurse; proiecte de cooperare i asisten tehnic pentru rile tere; programe de instruire, viznd creterea competenei profesionale; promovarea programelor i a premiilor naionale n domeniul calitii; promovarea premiului european pentru calitate, administrat de Fundaia European pentru Managementul Calitii; desfurarea de activiti n cadrul Platformei Europene a Calitii, care pune bazele cooperrii dintre Organizaia European pentru Calitate i Fundaia European pentru Managementul Calitii. Programul urmrete punerea n valoare a politicilor i infrastructurilor existente, asigurarea sinergiei acestora, astfel nct s devin posibil realizarea urmtoarelor obiective: creterea angajamentului, motivrii, responsabilitii individului, dezvoltrii capitalului uman al organizaiilor, prin: => promovarea modelului european al TQM (n care factorul uman are rolul hotrtor), extinderea aplicrii lui de ctre ntreprinderile mici i mijlocii i n domeniul serviciilor, armonizarea criteriilor modelelor naionale ale TQM cu cele ale modelului european; => organizarea unei sptmni europene a calitii, corelat cu ziua mondial a calitii; => ntrirea sistemului european armonizat de calificare profesional n domeniul calitii cu cele trei niveluri: profesionist calitate, manager pentru sistemele calitii i "auditor al calitii" (EOQ Scheme for the Qualification of EOQ Quality Professionals, EOQ Quality System: Managers and EOQ Quality Auditors); => promovarea predrii de cunotine referitoare la calitate, la diferite niveluri ale sistemului de formare i educaie, inclusiv la nive. universitar; => promovarea colaborrii ntre universiti, apelnd la cele mai modeme mijloace de comunicare, astfel nct s devin posibil elaborarea de programe comune de instruire la nivel european, n strns legtur cu cerinele ntreprinderilor; perfecionarea aparatului productiv european, prin: => dezvoltarea i aplicarea de noi metodologii n domeniul calitii, punndu-se accentul pe studiile de caz, care s permit evidenierea progreselor nregistrate de
103

organizaiile europene pe seama calitii i pe elaborarea unui sistem european de benchmarking; => integrarea design-ului industrial n planificarea i dezvoltarea produselor, cu impact esenial asupra funcionalitii i esteticii acestora; ncurajarea, n acest sens, a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin integrarea premiului pentru design al Uniunii Europene, lansat n anul 1985, n cadrul programului SPRINT; => cercetarea i dezvoltarea de tehnologii noi de proiectare, producie, ncercri, de inere sub control i de organizare, n cadrul programelor iniiate la nivelul Uniunii Europene; => integrarea aspectelor de mediu n fiecare dintre etapele ciclului de via al produselor, de la proiectare, pn n etapa post-utilizrii; => studierea i aplicarea de noi metode ale calitii n domeniul serviciilor, n special n sectorul public; => promovarea legturilor dintre cercetare i producie; asigurarea coeziunii tuturor factorilor implicai n promovarea culturii europene a calitii, prin: => organizarea unei reele, la nivel european, pentru culegerea, prelucrarea i difuzarea informaiilor referitoare la calitate (European Quality Observatory), bazat pe infrastructurile existente, n special pe centrele "Euro Info" i pe asociaiile naionale i cele europene n domeniul calitii; => promovarea unor relaii de parteneriat ntre clieni, furnizori i subcontractani; acceptarea de ctre furnizorii principali a certificrii subcontractanilor, ca mijloc de eliminare a auditurilor multiple; => ntrirea sistemului european de ncercri i certificare i a reelei europene de acreditare (EAC-EAL), pentru recunoaterea reciproc a evalurii conformitii, cu rol esenial n consolidarea pieei interne; trecerea, n perspectiv, la un sistem unic de certificare a produselor, n Uniunea European (sistem n cadrul cruia Organizaia European pentru ncercri i Certificare va avea un rol important); => clarificarea rolului mrcii de conformitate CE i a relaiei acesteia cu mrcile existente n diferite ri; => intercorelarea sistemelor calitii cu sistemele de management de mediu, potrivit schemei comunitare de eco-management i de audit, pentru a elimina auditurile multiple; => dezvoltarea cooperrii cu rile tere i a asistenei tehnice acordate acestora, n domeniul calitii; => elaborarea unei carte europene a calitii (a European Quality Charter), viznd clarificarea responsabilitilor i definirea principiilor deontologice pentru organizaiile care activeaz n domeniul calitii (Fundaia European pentru Managementul Calitii, Organizaia European pentru Calitate, organizaiile implicate n evaluarea conformitii (EOTC, EAL, EAC), organizaiile europene de standardizare (CEN, CENELEC i ETSI), asociaiile industriale europene, asociaiile consumatorilor etc). Potrivit concluziilor documentului UE Politica european de promovare a calitii sau calea Europei spre excelen, certificarea conformitii sistemului calitii cu standardele internaionale ISO 9000 nu ofer toate mijloacele necesare pentru asigurarea competitivitii organizaiilor.
104

Implementarea unui sistem al calitii pe baza acestor standarde nu reprezint dect un pas, este adevrat important, ctre un management integral al calitii, care s permit satisfacerea cerinelor mediului extern al organizaiei (cerinele clienilor i ale societii n ansamblu) i ale mediului su intern, referitoare la creterea eficienei tuturor proceselor, punnd accentul pe formarea i motivarea personalului.

105

Capitolul 6. Auditul calitii

n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit standardelor din familia ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii, n acest domeniu. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficienelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer. Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii, a crei importan a crescut n ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, n raport cu standardele internaionale i europene, aplicabile n domeniu. 6.1 Cadrul conceptual al auditului calitii Termenul de audit provine de la verbul audio, care n limba latin nseamn a asculta. n evul mediu acest termen era utilizat n sensul de a asculta prile implicate ntr-un proces1. Ulterior a cptat o larg extindere, n rile anglo-saxone i n Frana, n domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curii de Conturi. Astfel, n dicionarul anglofrancez Hachett, din anul 1934, auditul este definit ca reprezentnd verificarea conturilor de ctre experi.2 Potrivit Webster's Encyclopedic, prin audit se nelege examinarea oficial sau verificarea conturilor i nregistrrilor, n special a conturilor financiare3. Aceeai semnificaie este dat termenului de audit n dicionarele aprute n ara noastr: audit: verificare, revizie a conturilor, bilan, a verifica conturi4; audit: revizie (contabil)5. Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit crora prin audit se nelege "o examinare" a unei situaii, ntr-un anumit sector. n domeniul managementului calitii, termenul de audit este ulilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor uiei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoar pentru realizarea obiectivelor6. n prezent, aceast definiie este cel mai larg acceptat. Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri sistematicie ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri independente, n sensul c trebuie conduse de persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate.
_____________________ l Der Grosse Brokhaus, vol.2, 1929, pag. 48. 2 Prezentare general asupra auditului sistemelor calitii, Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini, material documentar, 1991, pag. 43. 3 Webster's Encyclopedic, Unabridged Dicionar)' of the English Language, Gramercy Books a division of dilithium Press Ltd., New Jersey, 1994, pag. 97. ' 4 Dicionar englez-romn, Editura tiinific, Bucureti, 1965, pag. 42. 5 Dicionar englez -romn, Editura Academiei, Bucureti, 1974, pag. 41. 6 Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 16.

106

Prin auditurile calitii se evalueaz: sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc), pentru a stabili n ce msur ele sunt respectate. Auditul calitii nu se rezum ns numai la stabilirea acestei corespondene, ci urmrete evaluarea eficacitii dispoziiilor n realizarea obiectivelor propuse n domeniul calitii. Pe baza rezultatelor auditului calitii, vor fi definite aciunile corective necesare. Aceste aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Aciunile corective pot implica modificri n proceduri i n sistemul calitii, astfel nct s se asigure mbuntirea calitii n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Nu trebuie confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau cu cele de inspecie, care au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs. Eficacitatea auditurilor calitii depinde foarte mult de competena i experiena auditorilor. Prin auditor (n domeniul calitii) se nelege o persoan care are calificarea necesar pentru a efectua audituri ale calitii. El trebuie s fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit. 6.2 Obiectivele generale i importana auditului calitii Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale: evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite; identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea activitilor din ntreprindere; iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele acestor procese (produse, servicii); urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite. O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dac produsele n curs de fabricaie sau cele noi corespund cerinelor specificate (n standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt inute sub control. Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitii ntreprinderii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n mod constant cerinele prestabilite. Prin auditul calitii ntreprinderea urmrete, de asemenea, identificarea punctelor critice, n vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca i supravegherea aplicrii msurilor corective stabilite.
107

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire a calitii proceselor, produselor i a sistemului calitii ntreprinderii. n msura n care aceste audituri sunt corect planificate i programate, innd seama de natura i importana activitilor i sunt efectuate de auditori calificai, se poate ajunge la micorarea continu a abaterilor i implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor (fig.6-l)7.

Fig. 6-1 Eficiena auditurilor calitii. Sursa: Pfeifer, T., op.cit. pag. 404.

6.3 Tipuri de audituri ale calitii Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri8(fig.6-2): auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii.

Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de obiectul lor.

____________________ 7 Pfeifer, T., Qualittsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken, 2.,vollstndig iiberarbeitete und erweiterte Auflage, Cari Hanser Verlag, Mtinchen, Viena, 1996pag. 401. 8 Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii- Vocabular, pag. 16.

108

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii (fig.6-3).

Fig. 6-3 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor.

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind denumite audituri prima parte (first part audits). De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului, serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii. Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi. Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt' denumite audituri "secund parte" (second-part audits). Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al ntreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "ter parte" (thirdpart audits). Relaiile dintre ntreprinderea auditat, beneficiar i organismul neutru, n cazul celor trei niveluri de auditare a sistemului calitii, sunt evideniate n fig. 6-49.

Fig. 6-4 Relaiile dintre ntreprinderea auditat, beneficiar i organismul neutru, n cazul celor trei niveluri de auditare a sistemului calitii.
________________________ 9 Hansen, W., Zertifizierung und Akkreditierung von Produkten, und Leistungen der Wirtschaft, Cari Hanser Verlag, Miinchen, Viena, 1993, pag. 158-159.

109

innd seama de scopul n care sunt efectuate unele, audituri au denumiri specifice. Astfel, de exemplu, auditul sistemului calitii efectuat de o ter parte, n scopul certificrii, este denumit audit de certificare, naintea auditului propriu-zis de certificare se efectueaz un audit de preevaluare (preaudit). Pe de alt parte, dup certificarea sistemului calitii se efectueaz auditul de supraveghere, pentru a verifica dac se asigur respectarea cerinelor stabilite. 6.4 Auditul calitii produsului 6.4.1 Obiectivele auditului calitii produsului Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, pri constructive) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde, specificaii tehnice, documente de fabricaie etc). Cu acest prilej sunt verificate i documentele de referin, pentru a se stabili dac sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor preconizate n domeniul calitii produselor. Auditul nu se rezum ns numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii, referitoare Ia produsul respectiv. Pe baza rezultatului auditului calitii pot fi stabilite msurile corective sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat. Pentru efectuarea auditului calitii produsului se iau n considerare procedurile sistemului calitii, specificaia produsului, caietul de sarcini, documentele i mijloacele de fabricaie i inspecie corespunztoare. 6.4.2 Metodologia auditului calitii produsului Efectuarea unui audit al calitii produsului presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape mai importante (fig.6-5)10: examinarea produsului n raport cu documentele de referin, n rdaie cu procesele implicate n realizarea produsului i cu materiile prime, materialele care au fost utilizate; elaborarea "raportului de examinare", cu specificarea clar a neconformitilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite. Se recomand ca necesitatea i frecvena auditurilor calitii produselor s fie menionate n planul calitii, iar programarea lor efectiv pe tipuri de produse s fie fcut de compartimentul calitate din ntreprindere (serviciul de asigurare a calitii). Independent de aceast programare, trebuie asigurat posibilitatea efecturii unor audituri ori de cte ori este necesar, de exemplu, n cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezint neconformiti majore sau repetate. Raportul ntocmit la finalizarea auditului trebuie s conin toate rezultatele inspeciilor i ncercrilor efectuate, identificndu-se neconformitile i cauzele acestora, pentru a se putea stabili cele mai potrivite msuri corective sau de mbuntire a calitii produsului.
____________________ 10 Masing,W., Handbuch der Qualittssicherung, Cari Hanser Verlag MOnchen, Viena, 1988, pag. 917-918.

110

Metodologia general a unui audit al calitii produsului. Sursa: Masing, W., op.cit. pag. 918.

6.5 Auditul calitii procesului 6.5.1 Obiectivele auditului calitii procesului Auditul calitii procesului servete pentru evaluarea conformitii unui proces (de proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (proceduri i instruciuni de lucru, reete, specificaiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc). Ca i n cazul auditul calitii produsului, sunt verificate i documentele de referin, pentru a stabili dac sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat. Prin auditul calitii procesului se urmrete, de asemenea, eficacitatea msurilor de asigurare a calitii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se msurile corective sau de mbuntire necesare. Auditul calitii procesului se bazeaz pe procedurile corespunztoare ale sistemului calitii, documentele referitoare la desfurarea, supravegherea i inspecia procesului respectiv. Se iau r_ considerare i cerinele referitoare la calificarea personalului implicat r. procesul auditat. 6.5.2 Metodologia auditului calitii procesului Efectuarea unui audit al calitii procesului presupune, de regul. parcurgerea urmtoarelor etape (fig.6-6)11: examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat: => valabilitatea documentelor referitoare la proces (instruciuni de lucru, de inspecie, desene etc); => capacitatea echipamentelor (maini, instalaii etc.) privind realizarea calitii cerute; => starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora;
_____________________ 11 Masing,W., Handbuch der Qualittssicherung, Cari Hanser Verlag, Munchen, Viena,19 pag. 914-915.

111

=> analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul respectiv; => rezultatele ncercrilor efectuate n cazul pieselor (componentelor) la care se aplic autocontrolul; elaborarea unor documente intermediare, cuprinznd rezultatele examinrii elementelor menionate (liste de verificare, raport de examinare etc); elaborarea "raportului de audit", cu specificarea clar a neconformit-ilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; pot fi fcute propuneri privind: => modificarea echipamentelor utilizate n cadrul procesului respectiv; => perfecionarea planificrii fabricaiei; => modificarea structurii procesului de fabricaie; => perfecionarea metodologiei de asigurare a calitii materiilor prime, materialelor prelucrate; => corectarea desfurrii anumitor faze ale procesului; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite. Este recomandabil ca aceste audituri s fie programate i efectuate n mod sistematic, cel puin o dat pe an, pentru toate procesele ntreprinderii, acordndu-se prioritate proceselor complexe, celor cu numr mare de componente intermediare realizate sau avnd anumite particulariti tehnologice. Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunotin efilor compartimentelor ale cror procese au fost auditate, pentru a fi luate msurile corective sau de mbuntire necesare. 6.6. Auditul sistemelor calitii 6.6.1 Obiectivele auditului sistemelor calitii Auditurile sistemelor calitii sunt efectuate n urmtoarele scopuri principale:12 determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde sau alte documente normative aplicabile); determinarea eficacitii sistemului calitii privind- realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii; mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii auditate; satisfacerea unor cerine reglementare; nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii auditate. Auditurile sistemelor calitii pot fi realizate n scopuri interne i externe. Astfel, o ntreprindere poate hotr efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al calitii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n permanen cerinele prescrise. Prin aceast evaluare se urmrete determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate, n toate etapele realizrii produselor, stabilinduse aciunile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor. Folosirea n acest scop a unui sistem de punctaj, cu reprezentarea grafic a rezultatelor evalurii fiecrui element
______________ 12 SR ISO 10011-1:1993, Ghidpentru auditarea sistemelor calitii, Partea l:Auditare,pag.6.

112

al sistemului calitii, poate fi deosebit de util13. Prin auditul sistemului calitii ntreprinderea i poate propune, de asemenea, evaluarea eficacitii acestui sistem, ca i a documentaiei aferente, privind realizarea obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate msurile de mbuntire a sistemului calitii n ansamblu, cu implicaii favorabile asupra desfurrii tuturor activitilor de management al calitii. Pe de alt parte, beneficiarii pot hotr evaluarea sistemului calitii unui furnizor, fie nainte de stabilirea unor relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului. Printr-o auditare precontractual se verific n ce msur sistemul calitii furnizorului permite satisfacerea unor cerine privind calitatea produselor pe care le realizeaz. Un asemenea audit prezint i avantajul c evideniaz msurile de mbuntire necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioas a termenelor de livrare, astfel nct acestea s poat fi respectate, elaborarea corespunztoare a comenzilor etc. Toate aceste aspecte, dac nu sunt puse la punct nainte de ncheierea contractului, pot genera, ulterior, divergene. Prin efectuarea unui audit al sistemului calitii furnizorului, dup ncheierea contractului, se verific dac acest sistem asigur, n mod constant, satisfacerea cerinelor contractuale, referitoare la calitate. Independent de eventualele relaii contractuale ale unei ntreprinderi cu beneficiarii si, auditarea sistemului calitii acesteia poate fi cerut de organisme independente, n dou scopuri principale: pentru a determina dac acest sistem permite inerea sub control a produselor furnizate de ntreprindere, astfel nct s poat fi satisfcute cerinele reglementare (de exemplu, n cazul produselor alimentare, farmaceutice etc.) sau atunci cnd se dorete nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii audi-tate. Auditurile sistemului calitii se realizeaz pe baza urmtoarelor documente: standardele referitoare la sistemul calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii, procedurile operaionale, instruciunile de lucru, documentele de inspecie, specificaii tehnice, proceduri referitoare la costurile calitii etc. 6.6.2 Metodologia auditului sistemelor calitii Standardul internaional ISO 10011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baz i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor calitii. El prevede, de asemenea, criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor i liniile directoare pentru managementul programelor de audit. Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard naional.14 _______________
Pfeifer, T., Qualittsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken, 2., vollstndig iiberarbeitete und erweiterte Auflage, Cari Hanser Verlag, Mtinchen, Viena, 1996, pag. 402. 14 SR-ISO 10011:1993, Ghid pentru auditarea sistemelor calitii: Partea 1: Auditare; Partea 2: Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calitii; Partea 3: Managementul programelor de audit.
13

113

Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea, pregtirea i realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective. a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenei acestuia i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare). Obiectul auditului este stabilit de client15. Se recomand ca aceast decizie s fie luat mpreun cu auditorul ef, putnd fi consultat i ntreprinderea auditat. Clientul stabilete, de asemenea, standardele sau documentele de referin pentru efectuarea auditului sistemului calitii. Frecvena auditurilor este stabilit tot de ctre client, n funcie de eventualele modificri importante intervenite n managementul ntreprinderii, care ar putea afecta sistemul calitii acestuia, de modificrile aduse n mod direct sistemului etc. Pot fi luate n considerare i concluziile auditurilor anterioare. Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) const n analiza documentaiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului calitii. Principalul document analizat este manualul calitii sau un document echivalent cu acesta. Dac, urmare a acestei examinri, rezult c sistemul calitii descris de cel auditat nu este corespunztor pentru satisfacerea cerinelor, se recomand pa auditul propriu-zis s fie efectuat dup rezolvarea problemelor constatate. b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului. Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui auditat. Se recomand ca acest plan s fie astfel conceput nct s aib flexibilitatea necesar pentru a putea fi adaptat unor situaii concrete, pe baza informaiilor obinute n timpul efecturii auditului. Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calitii poate fi efectuat de unul sau mai muli auditori. Responsabilitatea general a auditului revine auditorului ef (lead auditor). El trebuie s aib capacitatea, experiena i autoritatea necesar pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului, n toate fazele desfurrii acestuia. Auditorul ef stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitii sau pe compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau observatori, n condiiile acceptrii lor de ctre client, cel auditat i de responsabilul auditului. Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea concluziilor pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente: liste de verificare, pentru evaluarea fiecrui element al sistemului calitii (elaborate, de regul, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea observaiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc. Documentele de lucru trebuie
_________________ 15 n accepiunea standardului SR-ISO 10011, "client" nseamn o persoan sau o organizaie care solicit auditul.

114

astfel concepute nct s nu limiteze activitile sau investigaiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfurrii auditului.
Principalele responsabiliti ale auditorului i ale auditorului ef
Nr crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Auditor ndeplinirea cerinelor auditului comunicarea i clarificarea cerinelor auditului pregtirea i ndeplinirea eficient a responsabilitilor atribuite consemnarea observaiilor personale raportarea rezultatelor auditului verificarea eficacitii msurilor corective ( dac o cere clientul) pstrarea i asigurarea securitii documentelor referitoare la audit cooperarea cu responsabilul de audit i sprijinirea acestuia n realizarea atribuiilor sale Auditorul ef stabilirea echipei de audit elaborarea planului de audit pregtirea documentelor de lucru prezentarea echipei de audit conducerii ntreprinderii conducerea discuiilor evaluarea i prezentarea rezultatelor auditului elaborarea raportului de audit urmrirea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de ncheiere a auditului. Reuniunea de deschidere are loc n urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii ntreprinderii auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succint a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de audit i cel auditat, confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea ntreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit. Examinarea sistemului calitii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor i formularea observaiilor auditorilor. => Culegerea dovezilor se realizeaz prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat n domeniul auditat i prin observarea direct a desfurrii activitilor n domeniul respectiv. => Observaiile auditorilor, formulate dup auditarea tuturor activitilor, sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformitti. Aceste neconformitti trebuie s fie documentate clar i concis i demonstrate pe baza unor dovezi corespunztoare. Identificarea neconformitilor se realizeaz n raport cu cerinele specificate n standard sau n alte documente de referin ale auditului. Se recomand ca observaiile s fie analizate de auditorul ef, mpreun cu reprezentantul conducerii ntreprinderii auditate. n mod obinuit, neconformitile constatate cu prilejul auditului se clasific, n funcie de gravitatea lor, n dou categorii: majore i minore. Aceast delimitare este important n luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calitii organizaiei.
115

Neconformitile majore se refer la nesatisfarea cerinelor standardului de referin, care afecteaz ntr-o msur important implementarea sau meninerea sistemului calitii. Exemple tipice de asemenea neconformitti sunt considerate urmtoarele16: => definirea i documentarea necorespunztoare a politicii organizaiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calitii; => cerinele prevzute n procedurile sistemului calitii nu au fost documentate ntr-o msur semnificativ; => o cerin specificat de standardul de referin, relevant pentru o anumit activitate, nu a fost menionat; => nregistrrile referitoare la calitate nu demonstreaz funcionarea eficient a sistemului calitii. n cazul constatrii unor neconformitti majore, echipa de audit nu recomand aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate. Neconformitile minore sunt neconformitti izolate sau sporadice, care nu afecteaz n mod semnificativ implementarea sau meninerea sistemului calitii. Exemple tipice de asemenea neconformitti sunt considerate urmtoarele: => existena unor abateri minore n implementarea procedurilor ocumentate ale sistemului calitii; => unele nregistrri referitoare la calitate sunt incomplete, astfel nc t nu pot servi la demonstrarea funcionrii corespunztoare a sistemului; => stadiul confirmrii metrologice a unor echipamente de ncercri nu este identificat; => unele documente referitoare la sistemul calitii nu sunt semnate sau nu exist alte dovezi privind aprobarea lor. n cazul constatrii unor neconformiti minore, echipa de audit recomand aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate, urmnd ca verificarea implementrii aciunilor corective necesare s se fac, de regul, cu prilejul auditului de supraveghere. Pentru ca o neconformitate s poat fi considerat minor, este important ca aceasta s apar n mod izolat. n caz contrar, poate deveni o neconformitate major. Reuniunea de ncheiere cu conducerea ntreprinderii are loc nainte de elaborarea raportului de audit. La aceast reuniune particip i responsabilii domeniilor auditate. Auditorul ef prezint constatrile echipei de audit i concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului calitii n realizarea obiectivelor. Auditorii pot face recomandri, dac acest lucru este cerut de ntreprinderea auditat, privind mbuntirea sistemului calitii. d) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaz auditul sistemului calitii este raportul de audit. Elaborarea raportului de audit se realizeaz sub coordonarea auditorului ef. Acest raport poate conine elementele prezentate n tabelul 6-6. Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului, de ctre auditorul ef. Clientul este cel care pune la dispoziia conducerii ntreprinderii auditate un exemplar
_______________ 16 Roncea, C, Auditul sistemului calitaii, Editura Class, Bucureti, 1998, pag. 40-41.

116

al acestui raport. Difuzarea raportului ctre teri este posibil numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului se realizeaz potrivit celor stabilite de comun acord, de ctre client, organismul auditor i cel auditat.
Tabelul 6-6 Coninutul raportului de audit Nr. Elementele raportului de audit crt. 1. Obiectivele i domeniul auditului 2. Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit, a reprezentanilor auditatului, data efecturii auditului, identificarea ntreprinderii auditate 3. Identificarea documentelor de referin ale auditului 4. Neconformitile constatate 5. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu referenialul stabilit 6. Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calitii n realizarea obiectivelor 7. Lista de difuzare a raportului de audit

e) ncheierea auditului. Auditul se consider ncheiat atunci cnd raportul de audit a fost predat clientului. f) Urmrirea aciunilor corective. Responsabilitatea stabilirii aciunilor corective pentru eliminarea neconformitilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora, revine ntreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaz la identificarea neconformitilor. Clientul, mpreun cu cel auditat, poate stabili, dup consultarea organismului auditor, data finalizrii aciunilor corective i a auditurilor de urmrire (follow-up audits). Dup verificarea implementrii aciunilor corective, organismul auditor poate elabora un raport de urmrire, pe care-1 va difuza n acelai mod ca i raportul de audit iniial.

117

Managementul calitii totale

Cuprins Pag.
Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale managementului calitii 1.1. Principalii precursori ai managementului calitii.............................................. 1.1.1. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii.................................... 1.1.2. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii........................... 1.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum... 1.1.4. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia lui Ishikawa................................................................................................................... 1.1.5. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby........... 1.2 Definirea managementului calitii........................................................................ 1.3. Funciile managementului calitii....................................................................... 1.3.1 Planificarea calitii.......................................................................................... 1.3.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate......................................... 1.3.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate............................................... 1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate...................................................................................................................... 1.3.5. inerea sub control a calitii........................................................................... 1.3.6 Asigurarea calitii............................................................................................ 1.3.7. mbuntirea calitii.................................................................................... 1.4. Orientri actuale n managementul calitii........................................................... 1.4.1 Orientarea tehno-managerial........................................................................... 1.4.2 Orientarea raionalist-responsabilizant......................................................... Capitolul 2 Coordonatele politicii calitii 2.1.Cadrul conceptual al politicii ntreprinderii........................................................... 2.2. Definirea politicii calitii..................................................................................... 2.2.1. Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica ntreprinderii... 2.2.2. Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii....................................... 2.2.3. Elaborarea politicii calitii.............................................................................. 2.3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate...................................... 2.3.1. Definirea principiilor de baz ale calitii........................................................ 2.3.2. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate............... 2.4. Tipologia strategiilor calitii................................................................................ 2.5 Strategia mbuntirii continue............................................................................. 2.5.1 Definirea strategiei mbuntirii continue..................................................... 2.5.2 Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue......................... 2.5.2.1 Ciclul lui Deming........................................................................................ 2.5.2.2 Sistemul de sugestii..................................................................................... 2.5.2.3 Just-in-Time................................................................................................. 1 1 2 3 5 7 8 9 10 11 11 12 13 14 14 15 15 15

17 19 19 20 22 23 23 23 27 30 30 33 33 34 35
118

2.5.2.4 Alte metode i tehnici.................................................................................. Capitolul 3 Managementul total al calitii 3.1 Conceptul de calitate total..................................................................................... 3.2 Definirea managementului total al calitii............................................................ 3.3 Principiile de baz ale TQM................................................................................... 3.3.1. Orientare spre client......................................................................................... 3.3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor............................................................... 3.3.3. Calitatea pe primul plan................................................................................... 3.3.4. Zero defecte i mbuntire continu.......................................................... 3.3.5. Viziune sistemic............................................................................................. 3.4. Factorii critici n implementarea principiilor TQM............................................... 3.5. Modele de evaluare a performanelor obinute prin TQM.................................... 3.5.1. Premiul naional pentru calitate Deming......................................................... 3.5.2. Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige........................................ 3.5.3. Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin TQM............. 3.6. Abordri critice privind TQ i TQM..................................................................... 3.6.1. Critica managerial............................................................................................. 3.6.2. Critica umanist.................................................................................................. 3.6.3. Critica comunicaional...................................................................................... Capitolul 4. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii 4.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor......................................... 4.1.1. Diagrama afinitilor....................................................................................... 4.2. Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor............................................................................................................. 4.2.1. Diagrama matriceal........................................................................................ 4.2.2.Diagrama arbore............................................................................................. 4.3. Tehnici i instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor.................................................................................................................. 4.3.1. Diagrama sgeat.......................................................................................... 4.3.2 Diagrama deciziilor........................................................................................... Capitolul 5 Coordonatele politicii Uniunii Europene in domeniul certificarii conformitatii 5.1. Noua abordare privind armonizarea tehnica si standardizarea 5.2 Abordarea global a certificrii i ncercrilor 5.3 Concepia modular de evaluare a conformitii 5.4. Perspective privind politica Uniunii Europene n domeniul calitii Capitolul 6. Auditul calitii 6.1 Cadrul conceptual al auditului calitii

37

39 40 45 47 48 49 52 52 53 58 59 59 62 64 64 65 66

68 68 69 69 70 72 72 72

73 75 77 81

85
119

6.2 Obiectivele generale i importana auditului calitii 6.3 Tipuri de audituri ale calitii 6.4 Auditul calitii produsului 6.4.1 Obiectivele auditului calitii produsului 6.4.2 Metodologia auditului calitii produsului 6.5 Auditul calitii procesului 6.5.1. Obiectivele auditului calitii procesului 6.5.2. Metodologia auditului calitii procesului 6.6. Auditul sistemelor calitii 6.6.1. Obiectivele auditului sistemelor calitii 6.6.2. Metodologia auditului sistemelor calitii

86 87 89 89 89 90 90 90 91 91 92

120