Carte Management

MARIA GÂF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL
Curs în tehnologie ID–IFR

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2014
http://www.edituraromaniademaine.ro/
Editură recunoscută de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului
şi Sportului prin Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice
din Învăţământul Superior (COD 171)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Management general /Curs în tehnologie ID–IFR autor: Maria Gâf-Deac - Bucureşti, Editura
Fundaţiei România de Mâine, 2014
ISBN 978-973-163-711-2
Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

şi prin orice mijloace tehnice,
este strict interzisă şi se pedepseşte conform legii.
Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCUREŞTI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ:
MANAGEMENT
MARIA GÂF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL
– Curs în tehnologie ID–IFR –
Realizator curs în tehnologie ID– IFR

MARIA GÂF-DEAC
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2014
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………………………………………. 9
Unitatea de învăţare 1
DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ
1.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 11
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 11
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………………………. 12
1.4. Apecte introductive……………………………………………………………………………….. 12
1.5. Scurtă istorie a conceptului de management……………………………………………………… 12
1.6. Definiţii pentru management………………………………………………………………………………. 15
1.7. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice………………….. 16
1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale……………………………………………………... 19
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic si cultural………. 20
1.10. Şcoli principale de management………………………………………………………………… 21
1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 23
FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCŢIE
2.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 30
2.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 31
2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei…………….. 31
2.4.1. Aspecte generale……………………………………………………………………….. 31
2.4.2. Ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi sociale………………… 33
2.5. Procesul de producţie – Subiect de studiu al managementului…………………………………… 34
2.5.1. Procesul de producţie………………………………………………………………….. 34
2.5.2. Proiectarea normelor de muncă………………………………………………………... 35
2.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 37
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME
3.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 42
3.3. Conţinutul unităţii de învăţare …………………………………………………………………….. 43
3.4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere…………………………………………………… 43
3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică……………………………………….. 49
3.6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme……………………………………. 52
PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN
4.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 63
4.4.. Criterii de bază în abordarea managementului…………………………………………………… 64
4.5. Conţinutul proceselor de management……………………………………………………………. 65
4.6. Controlul managerial……………………………………………………………………………… 66
4.7. Principiile funcţionării sistemelor………………………………………………………………… 67
4.8. Delegarea…………………………………………………………………………………………. 68
5
DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
5.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 75
5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………… 75
5.4. Procesul decizional………………………………………………………………………………... 76
5.5. Actul de conducere………………………………………………………………………………... 79
METODE DE MANAGEMENT
6.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 85
6.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 86
6.5. Management prin excepţii………………………………………………………………………... 86
6.6. Management prin obiective………………………………………………………………………. 87
6.7. Management pe bază de motivare………………………………………………………………... 88
6.8. Management prin delegarea autorităţii……………………………………………………………. 88
6.9. Management pe bază de comunicare şi informare………………………………………………... 88
6.10. Management pe bază de participare……………………………………………………………... 89
6.11. Management pe bază de sistem…………………………………………………………………. 89
6.12. Management pe bază de rezultate……………………………………………………………….. 89
6.13. Managementul pe bază de strategii…………………………………………………………….. 90
6.14. Management pe bază de performanţe…………………………………………………………... 90
6.15. Management inovativ-intuitiv…………………………………………………………………. 90
6.16. Management de tip constructiv………………………………………………………………… 90
6.17. Management de tip comparat………………………………………………………………….. 91
6.18. Management de tip aplicativ…………………………………………………………………… 91
6.19. Management ecosistemic………………………………………………………………………. 91
6.20. Management prin risc minimizat………………………………………………………………. 91
6.21. Management prin programe……………………………………………………………………. 92
6.22. Management prin produs…………………………………………………………………….. 92
6.23. Management prin bugete…………………………………………………………………….. 92
6.24. Management de tip creativ………………………………………………………………….. 92
6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………….. 93
TEHNICI DE MANAGEMENT
7.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 99
7.4. Stimularea creativitătii personalului………………………………………………………………. 100
7.5. Cercetările operationale în management………………………………………………………….. 101
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale…………………... 102
7.6.1. Probleme de alocare……………………………………………………………………... 102
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor………………………………………………………….. 102
7.6.3. Probleme stochastice……………………………………………………………………. 102
7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate……………………………………………………… 103
7.6.5. Probleme de programare dinamică……………………………………………………… 103
7.6.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare……………………………………………… 103
7.6.7. Probleme de drumuri în retele…………………………………………………………… 103
7.6.8. Probleme de cáutare…………………………………………………………………….. 104
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerialá……………………………………………………. 104
7.6.10. Tabelul decizional………………………………………………………………………. 104
7.6. 11 Tabloul de bord…………………………………………………………………………. 105
7.6.12. Şedinţa………………………………………………………………………………….. 105
7.6.13. Diagnosticarea…………………………………………………………………………... 106
6
SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI
8.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 113

8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………….. 113
8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor productiv-economice………………………… 114
8.5. Comunicarea managerială………………………………………………………………………… 115
8.6. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul unei firme…………………………………… 117
8.7. Sistemul managerial informaţional-decizional al unei firme…………………………………….. 118
OBIECTIVE, STRATEGII ŞI POLITICI DE FUNCTIONARE
ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR
9.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 125

9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………….. 125
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei……………………………………………………... 126
9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor………………………………………………………. 128
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL
10.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 135

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………… 135
10.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………... 136
10.4. Delimitări conceptuale…………………………………………………………………………… 136
10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme…………………………………………………… 138
10.6. Dubla personalizare a managerului……………………………………………………………… 140
10.7. Examinarea modului propriu de comportament………………………………………………… 140
10.8. Caracterizarea climatului managerial…………………………………………………………… 141
10.9. Creativitatea managerială……………………………………………………………………….. 142
10.10. Generarea eficientei manageriale………………………………………………………………. 143
10.11. Perfectionarea conducerii personalului………………………………………………………… 144
10.12 Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 144
STILURI MANAGERIALE
11.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 151

11.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………. 151
11.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………………… 152
11.4. Tipologia întreprinzătorului……………………………………………………………………… 152
11.5. Tipologia managerilor…………………………………………………………………………… 152
11.6. Autoritatea în management………………………………………………………………………. 155
11.7. Creativitatea managerială………………………………………………………………………... 156
11.8. Generarea eficientei manageriale……………………………………………………………….. 157
11.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………….. 158
MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI
12.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 164

12. 4. Motivaţia în cadrul firmei………………………………………………………………………. 165
12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale………………………………………………………………… 167
7
12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa……………………………………………………………… 167
12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………….. 168
MANAGEMENT STRATEGIC ŞI GLOBAL
13.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 174

13.4. Elemente de management strategic……………………………………………………………… 175
13.5. Managementul global……………………………………………………………………………. 176
13.6. Complexitatea manageriala în conditiile noilor tehnologii informationale……………………… 177
13.7. Instrumente de marketing………………………………………………………………………... 177
13.7.1. Politica de produs……………………………………………………………………. 178
13.7.2. Politica de promovare………………………………………………………………… 178
13.7.3. Politica de pret şi condiţii de preţ……………………………………………………. 179
13.7.4. Politica de distributie…………………………………………………………………. 179
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme……………….. 180
13.8. Planul de afaceri…………………………………………………………………………………. 180
13.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………… 187
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOASTERE
14.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 193

14.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 194
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor…………………………………………………………… 195
14.6. Investitii şi antreprenoriat în economia bazata pe cunoaştere (E-BC)………………………….. 197
14.7. Informatia în societatea cunoaterii şi evolutia spre economia bazată pe cunoatere……………. 197
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea şi functionarea E-BC…………………………… 200
14.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 201
RÂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE…………………………… 206
8
INTRODUCERE
Conceptul de management, necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evoluţie rapidă în

cursul secolului trecut. În prezent, managementul este o ştiinţă bine conturată, cu un fundal teoretic
puternic şi o serie de instrumente menite să îmbogăţească gândirea şi practica managerială şi să ofere
flexibilitate în faţa schimbărilor şi provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere.
Disciplina Management general propune studenţilor o sinteză a cunoştinţelor de bază, prin
îmbinarea armonioasă a noţiunilor teoretice cu cele practice.
Obiectivele cursului
Acest curs urmăreşte familiarizarea studenţilor cu noţiunile teoretice şi practice privind
organizarea, funcţionarea şi conducerea sistemelor social – economice în condiţiile economiei de
piaţă. Ca disciplină de sinteză, ştiinţa conducerii utilizează concepte specifice psihologiei şi
sociologiei, matematicii şi informaticii, economiei, precum şi propriile metode, principii şi tehnici în
vederea fundamentării, adoptării şi aplicării în timp util a deciziilor, a optimizării activităţii generale,
micro şi macroeconomice.
Obiectivele specifice ale disciplinei Management general vizează noţiuni şi cunoştinţe generale
legate de problematica organizării şi conducerii societăţilor comerciale, a procesului decizional din
cadrul unităţilor şi nu în ultimul rând a managementului resurselor umane.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind:

– iniţierea, înţelegerea şi însuşirea aspectelor esenţiale ale managementului;
– pregătirea viitorilor manageri prin întregirea cunoştinţelor teoretice şi abilitaţilor practice
însuşite/formate în anii de studiu în cadrul disciplinelor complementare.
– adaptabilitatea, viitorilor manageri ai organizaţiilor moderne, la condiţiile transformărilor
rapide şi profunde datorate peisajelor politice, economico-sociale şi culturale;
– întocmirea organigramei unei organizaţii, identificarea cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească sistemul informaţional, adoptarea deciziei optime dintr-o multitudine de decizii posibile,
elaborarea unei strategii manageriale, realizarea controlului rezultatelor;
– cunoaşterea funcţiilor de management şi transpunerea acestora în activitatea cotidiană a
întreprinderilor.
- cunoaşterea managementului ca ştiinţă şi artă, prin aplicarea principiilor, regulilor, metodelor,
instrumenteloe, tehnicilor sale fundamentale în scopul elaborării şi implementării programelor de
management moderne.
Resurse şi mijloace de lucru
Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii,
software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul
convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi
participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor
predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după următorul plan tematic, prin dialog la distanţă, pe
Internet, dezbateri în forum, răspunsuri online la întrebările studenţilor în timpul e-consultaţiilor,
conform programului fiecărui tutore (pe grupe şi discipline):
1. Clarificări conceptuale şi etape ale previziunii (o oră);
2. Forme, instrumente, proceduri şi practici folosite în coordonarea activităţii organizaţiei (o oră);
3. Clarificări conceptuale, principii şi cerinţe ale controlului/evaluării, metode şi instrumente de
control/evaluare, organizarea şi desfăşurarea controlului/evaluării (o oră);
9
4. Simularea unor work-shop-uri pentru familiarizarea studenţilor cu aplicaţiile practice, studiile
de caz, proiectele, prezentările individuale pe tematica cursurilor/seminarii. (o oră);
Structura cursului
Cursul este compus din 14 unităţi de învăţare, respectiv:
Unitatea de învăţare 1. Definiţii ale managementului ca ştiinţă şi artă (2 ore)

Unitatea de învăţare 2. Firma şi mediul ambiant (2 ore)
Unitatea de învăţare 3. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme (2 ore)
Unitatea de învăţare 4. Principiile şi funcţiile managementului modern (2 ore)
Unitatea de învăţare 5. Decizia în management. Procesul decizional (2 ore)
Unitatea de învăţare 6. Metode de management (2 ore)
Unitatea de învăţare 7. Tehnici de management (2 ore)
Unitatea de învăţare 8. Sistemul informaţional al firmei (2 ore)
Unitatea de învăţare 9. Obiective, strategii şi politici de funcţionare şi dezvoltare a firmelor (2
ore)
Unitatea de învăţare 10. Managerii firmelor. Managementul resurselor umane (2 ore)
Unitatea de învăţare 11. Stiluri manageriale (2 ore)
Unitatea de învăţare 12. Motivaţia în cadrul firmei (2 ore)
Unitatea de învăţare 13. Management strategic şi global (2 ore)
Unitatea de învăţare 14. Management modern pentru economia bazată pe cunoaştere (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie şi Aplicaţii. Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplicaţii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sinteză în Biblioteca Virtuală a Facultăţii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti 2003.
8. Standardele Internaţionale de Raportare Financiară, Ediţia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susţine sub formă electronică, pe bază de grile, ţinându-se cont de activitatea
şi evaluarea pe parcurs la seminar/proiect a studentului.
Examenul final se susţine pe bază de grile, iar nota finală se stabileşte ţinându-se cont şi de
activitatea şi evaluările pe parcurs ale studentului, conform cu precizările din Programa analitică şi din
Calendarul Disciplinei.
10
DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.4. Apecte introductive
1.5. Scurtă istorie a conceptului de management
1.6. Definiţii pentru management
1.7. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice
1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic şi cultural
1.10. Şcoli principale de management
1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare
1.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive

în definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate
câteva definiţii generalizate pentru managementul activităţilor
productiv-economice.
Sunt prezentate, în ordinea logică a apariţiei lor şcolile de
management, ce sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-
sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.
– definirea conceptului de management ca ştiinţă, artă, procese,

profesie;
– prezentarea relaţiilor între management şi sistemele
productiv-economice;
– înfăţişarea componentelor managementului şi a
reglementărilor care structurează activităţile productiv-economice;
– explicarea rolului managementului în sistemele sociale, în
domeniile productiv-economic şi cultural;
– prezentarea succintă a şcolilor de management.
11
Timpul alocat unităţii: 2 ore
1.4 Aspecte introductive
Toate activităţile economice, social-productive, culturale,

politice s.a. presupun angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora
organizarea şi conducerea se disting ca importanţă majoră.
Existenţa şi desfăşurarea unei activităţi economico-sociale
implică luarea în considerare a interacţiunii complexe între
potenţialele componente (fig. 1).
Figura 1 – Apariţia activităţii economice prin determinarea generată de

diferite potenţiale
Activităţile economice trebuie organizate şi conduse.

Desfăşurarea în serie a unor activităţi, acţiuni s.a. sub formă naturală,
aleatoare (hazardată) nu conduce, de regulă, la utilitatea
convenţională aşteptată a rezultatelor (consecinţelor acţiunii,
procesului, fenomenului respectiv).
1.5. Scurtă istorie a conceptului de management
Evoluţiile referitoare la stiinţa managementului arată că studiul

producţiei, al organizării si conducerii, într-un anume context, este de
fapt studiul vieţii omeneşti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de
cunostinţe şi calităţi pentru o anume competenţă profesională
(profesie) şi 2) cunostinţe actualizate de organizare şi conducere a
activităţilor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri
ai societăţii.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca stiinţă.
Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea
organismului, păstrând proporţiile şi exprimând la figurat trăsăturile
specifice managementului; conducătorul, respectiv managerul,
împreună cu marketingul - atribut al aceluiaşi conducător - pot
constitui creierul întreprinderii.
12
Studiul şi, eventual, intervenţia pe creier impun pregătire
stiinţifică şi precizie în experimentări.
Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată -
colectivităţile umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care
să le asigure coerenţa şi disciplina eforturilor pentru atingerea unor
scopuri.
Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru
munca de conducere au urmat două direcţii:
– sub influenţa civilizaţiei clasice romane (aceasta a format
cultul eroului). În context, în psihologia managerului s-a
inclus caracterul genetic al calităţilor de conducător;
– studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează
profilul managerial.
În literatura istorică a domeniului se arată că, în prima fază a
producţiei din economiile bazate pe cerere şi ofertă, conducerea a fost
exercitată de patron. Acesta era sprijinit moral şi financiar de familia
sa, având ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiţia, abilitatea în
afaceri şi atitudinea faţă de salariaţi cât şi de concurenţi. Ulterior, prin
creşterea complexităţii întreprinderilor s-a manifestat funcţia de
conducere.
În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul -
suport al primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai
complexă.
După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate
liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie
si practică sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe
ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului
de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol
XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, mestesugurile individuale din Evul
Mediu, organizate în bresle, si revoluţia industrială din secolul al
XVII-lea sunt momentele care marchează cursul ascendent, dar lent,
al producţiei.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă
descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce
Ch. Babbage dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei.
Prin apariţia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a
individualităţii pe care o avea dintotdeauna.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare, si prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de
asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au
produs.
După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă
posibilitatea programării problemelor si rezolvării sistemelor
matematice multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul
funcţionarilor au dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este
marcat adevăratul început al
organizării producţiei, al proiectării si controlului proceselor
lucrative. Frank si Liliane Gilbert instituţionalizează studiul miscării,
iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilităţilor în controlul
tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiată de L.Tippet.
Cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se
înregistrează după cel de-al doilea război mondial. Pe esichierul
acestei noi stiinţe apar metodele de programare, cercetarea
operaţională si modelele matematice, simularea proceselor pe
calculatoare, automatizarea si ingineria fluxurilor productive,
simularea unor sisteme complexe de producţie.
13
Automatizarea si cibernetizarea com-pletă devin faţetele
realităţii noi în procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în
apariţia si consolidarea managementului ca disciplină distinctă, si
anume:
– managementul pre-stiinţific (înainte de 1880);

– managementul stiinţific (între 1880-1930);
– şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
– extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (după
anul 1950). Managementul beneficiază de constatări si
concluzii din istoria economică, aceasta fiind o componentă
a sistemului stiinţelor care studiază economia prin prisma
desfăsurării sale concret istorice, înfăţisând particularităţile
dintr-o ţară sau alta.
În istoria economică sunt întâlnite studii asupra producţiei
propriu-zise, aspecte ale dezvoltării factorilor de producţie,
influenţele exercitate asupra economiei de către instituţiile politice,
statale, culturale, precum si devenirea economică a lumii, pe zone
geografice.
Aspectele de mai sus facilitează înţelegerea proceselor
economice contemporane, generând alternative si opţiuni pentru
diferite formule de organizare si conducere.
Istoria gândirii economice influenţează si marchează
managementul ca stiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică
(idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate si
sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât si pentru
cele microeconomice, în ţări, regiuni si pe plan mondial.
În România, managementul are o evoluţie istorică si o prezenţă
strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si relaţiilor
economico-sociale în ansamblu.
La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative
concrete de preluare în practica
productiv-socială a elementelor conceptuale aferente
managementului.
În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii
Comerciale si Politehnica din
Bucuresti) apar lucrări care tratează elemente de stiinţă a
întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie
economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F. Taylor si H.
Fayol, precum si idei noi organizatorice si de conducere.
În anul 1907, la ţesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se
înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică si operaţională) a
principiilor lui F. Taylor.
Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia
Generală a Inginerilor din România), problematica studiului
proceselor de muncă si organizare este extinsă, fapt care constituie
premisa favorabilă introducerii cursurilor de organizare a muncii si
de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928).
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si
Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de
Pregătire a Cadrelor din Economie si Administraţie (CEPECA) în
baza sprijinului si asistenţei provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul
Internaţional al Muncii.
După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în
România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia
14
si extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului
managementului în general si, în particular, a subsistemelor si
direcţiilor care sunt conexate cu tehnologiile informaţionale, în
vederea generării si aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficienţă a firmelor si a societăţii românesti în ansamblu.
1.6. Definiţii pentru management
În contemporaneitate, pentru management există numeroase

definiţii. Dintre acestea, în
continuare, se enumeră succint si concis conţinutul unora, după cum
urmează:
– managementul constituie un ansamblu de tehnici de
organizare si gestiune;
– managementul reprezintă metodele si procedeele cu
caracter productiv, economic si social, inclusiv administrativ intern, ce
pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere a entităţilor
productiv-economice si sociale;
– managementul este complexul de preocupări si acţiuni ale
conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile
unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de
calitate, termen si eficienţă a valorificării;
În acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de
proceduri practice:
– managementul este o muncă de conducere;
– managementul este o activitate de dirijare;
– managementul este un proces de organizare si conducere,
realizându-se direcţionarea activităţii altor persoane pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
La toate acestea se adaugă sensurile figurative ale termenului
de management:
– managementul ca stare de spirit;
– managementul ca artă.
Se identifică si alte formulări ale conţinutului noţiunii de
management:
– ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei
întreprinderi, instituţii, asociaţii, agenţii s.a.
– metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce
pot fi folosite în activitatea de organizare si
conducere a entităţilor economice.
Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea,
luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul,
toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale
si informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă si eficientă,
pentru atingerea unui obiectiv .
Managementul ca stiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor,
tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor
stiinţifică si cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra
procesului conducerii.
Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza
mediului social si cultural, pentru a asigura concordanţa dintre
metodele utilizate în atingerea obiectivelor organizaţiei si valorile
societăţii respective.
Totodată, managementul poate fi considerat un proces de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice si financiare, în
vederea dezvoltării organizaţiei sau, - într-o definiţie complementară
-, ca un proces de obţinere si combinare a resurselor umane,
financiare si fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizaţiei: obţinerea de produse si servicii dorite de un anumit
segment al societăţii.
15
În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „stiinţa
tehnicilor de conducere a întreprinderilor".
În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000),
pentru noţiunea de management se identifică următoarele elemente de
conţinut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activităţilor de
organizare si de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în
prestarea si reglarea proceselor microeconomice si c) managementul
ca stiinţă.
Managementul este definit si ca un proces prin care se
acţionează în nume propriu sau cu ajutorul celorlalţi - pentru a realiza
obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care
sunt utilizate resursele limitate.
Managementul înseamnă arta de a valorifica talentul
oamenilor, de asemenea reflectă
ordinea îndreptată spre profitabilitate maximă în toate planurile.
Concomitent, managementul înseamnă analiză-diagnostic sau
diagnostic strategic global.
Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului se
referă, convergent, la conducere sau dirijare, precum si la gestionare.
În opinia şcolii române de economie se consideră că
managementul de firmă rezidă din studierea proceselor si relaţiilor de
management din interiorul lor, în vederea descoperirii legilor si
principiilor care le guvernează si a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea si
cresterea competitivităţii.
O definiţie simplă si intuitivă a managementului este cea în
care se subliniază necesitatea de a sti exact ce vrei să faci cu oamenii
si apoi să vezi ce au făcut (acest „ceva" urmând a fi cel mai bine si
cât mai ieftin făcut).
În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate,
bine stăpânite, care oferă
elemente pentru exploatarea posibilităţilor eficiente de desfăsurare a
activităţilor productiv-economice în firme.
Legea fundamentală a economiei manageriale este
caracterizată de riscurile puse în balanţă cu potenţialul de profit. În
context, sunt necesare reguli manageriale si tehnice pentru
minimizarea riscului si maximizarea profitului.
Managementul poate provoca schimbări calitative în
domeniul productiv-economic într-o firmă.
Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin
manageri, este luarea de decizii care să determine progresul
întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectivă.
1.7. Definiţii generalizate pentru managementul

activităţilor productiv-economice
In scopul sublinierii caracteristicilor managementului

productiv-economic al unei firme, în continuare, sunt selectate câteva
formulări, după cum urmează:
– Managementul activităţilor productiv-economice reprezintă
un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a liniilor de producţie
în entităţi organizate specific.
– Managementul este un complex de preocupări si acţiuni ale
conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef
de serviciu s.a.), de creare a cadrului care să permită unui grup de
lucrători să realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu),
în condiţii de calitate, termen si eficienţă impusă.
16
Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent
de nivelul de conducere) are drept de dispoziţie (decizie).
Din practica americană rezultă că orice persoană care dă
dispoziţii - deci participă la management - este manager. În înţeles
anglo-saxon, manager corespunde activităţii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenţa, a integra,
a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a
perfecţiona. Elementele de mai sus corespund
artei si stiinţei conducerii.
Managerul este un creator de condiţii si nu numai un
executant direct.
Sub grija managerului, lucrătorii, materialele si mai ales ideile
pot determina condiţiile necesare acţiunii productiv-economice.
Raportul dintre conducerea si execuţia operaţiilor productiv-
economice, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe
verticala sistemului se identifică un volum diferit, variabil al
procesului de conducere.
Într-o expresie mai largă - si accentuat legată de practică -,
managementul are în vedere (fig. 2): planificarea, dirijarea, controlul.
Figura 2 – Componente ale managementului şi reglementările care

structurează activităţile productiv-economice
Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.

Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la
conţinutul temelor si poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii
stabilite si momente oportune.
Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul
firmei si el se obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative
de către top-management-ul întreprinderii.
Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de
activităţi (operaţii) atât în conţinut, cât si ca oportunitate.
Prin controlul managerial se realizează aprecierea (evaluarea)
rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemnează instaurarea
încrederii.
Încrederea este instaurată prin fixarea unor obiective realizabile
si prin manifestarea integrităţii si loialităţii personalului angajat.
17
În practică, se manifestă tendinţa de simplificare a
instrumentelor de control, în paralel cu descentralizarea informaţiei
manageriale.
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea
managerială, productiv-economică.
Managementul este acceptat ca „stiinţă" sau ca „stiinţă si artă",
fiind o resursă a dezvoltării.
Împreună cu tehnologiile si resursele umane, managementul
determină vectorul compus
(rezultantă) al progresului, respectiv al dezvoltării organizaţiilor
(firmelor) si economiilor naţionale si, prin aceasta, al economiei
globale.
Managementul are metode si tehnici proprii si, în acelasi timp,
utilizează metode si tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv,
managementul devine o stiinţă integratoare, de frontieră.
Abordările specifice fundamentează si susţin priorităţi
naţionale, zonale, iar perfecţionarea comportamentului productiv-
economic este legată de gradul de educaţie organizaţională specifică.
Managementul cuprinde si procesele de experienţă mai
evoluate.
Finalitatea managementului se regăseste în eficienţa economică
si utilitatea socială.
Managementul are tendinţa de extensie din zona exclusivă a
economicului, instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în
cultură, activitate socială, politică etc. având în vedere că prin
metodele si tehnicile sale se pot soluţiona si dezvolta problemele de
dinamică
antreprenorială.
Sintetic, accepţiunea managementului presupune obţinerea unor
rezultate prin alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea
spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activităţilor
unei firme (organizaţii), încredinţarea de responsabilităţi
subordonaţilor.
Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică
intervenţia unui grup de persoane asupra altui grup; este obisnuită
deja accepţiunea managementului ca fiind stiinţă, artă cu principii
proprii.
În cadrul managementului, un rol semnificativ îl ocupă - ca
înţelegere si aplicaţie -conducerea.
Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să
participe la realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul
catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea statut-
ului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a
personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă,
existenţa unor bariere funcţionale si birocraţia).
Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre
care se enumeră:
– a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;
– a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă si cea mai
nouă stiinţă;
– a conduce înseamnă a comunica;
– a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce
trebuie să facă;
18
– a conduce înseamnă a prevedea;
– a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.
Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în

principal, numai oamenii se conduc în sens constient, biologic,
dominaţi de un anumit nivel de homeostază. Astfel:
– managementul studiază sistematic si optimizează
organizarea si conducerea ca acţiuni, luând în considerare raporturile
dintre factorii de conducere si cei condusi;
– managementul este un ansamblu de principii, metode si
tehnici raţionale de organizare, gestiune si direcţionare a
întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul
concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans si pe comanda
asupra factorilor umani din firmă;
– managementul se referă la totalitatea proceselor care
alcătuiesc microeconomia, aflate sub incidenţa organizării si
conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia
dintre sistemul conducător si cel condus. Ca atare, managementul
este „arta artelor", întrucât are în vedere dirijarea talentului altora.
1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale
Managementul semnifică, în principal, preocuparea pentru

crearea si menţinerea unui mediu interior dorit într-o firmă, astfel
încât să se creeze posibilitatea de a selecta si executa sarcinile
necesare atingerii obiectivelor planificate.
Procesul de conducere si organizare presupune identificarea
modului de armonizare a acţiunilor individuale, pentru o contribuţie
cât mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se
deduce că este strict necesară coordonarea eforturilor individuale.
Principiile managementului se localizează în teze
fundamentale, care orientează abordarea, explicarea si soluţionarea
problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumeră:
a) Principii ale activităţii economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activităţilor);
2. corelarea autorităţii si responsabilităţii (încredinţarea de autoritate
atrage prelucrarea responsabilităţii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;
7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un
singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:
1. autonomia relaţională;
2. supremaţia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de
dezvoltare.
c) Principii ale eficienţei economico-sociale:
1. eficienţa;
19
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuţie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);
6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;
7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).
Entităţile productiv-economice - riguros organizate - au
condus la cresterea reală a
importanţei managerilor.
Se constată că responsabilii de întreprinderi nu acţionează
niciodată în vacuum (sau pe un teren gol), ori într-un sistem pur,
neafectat de influenţe externe.
La început de secol XXI, multitudinea influenţelor este
caracterizată de o tot mai accentuată agresivitate.
Conducerea si organizarea sunt importante pentru
determinarea cooperării.
Se constată, de asemenea, că managerii îsi cheltuie timpul si
talentul pentru a conduce
distinct.
Cea mai semnificativă acţiune cu caracter influent în câmpul
producţiei este „sistematizarea relaţiilor între variabile si limite".
O analiză de management este legată, în principiu, de
modalităţile de abordare, respectiv, de complexitatea si conţinutul
activităţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională.
Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:
– abordarea cauzală, empirică;
– comportamentul interpersonal;
– comportamentul de grup;
– sistemul de cooperare;
– sistemul tehnico-economic;
– teoria deciziei;
– abordarea de sistem;
– abordarea matematică (managementul matematizat,
informatizat);
– abordarea situaţională (tangenţe);
– abordarea rolului managementului;
– abordarea operaţională.
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în

domeniile productiv-economic şi cultural
Într-o anume etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în

activitatea productivă generală, ca fiind un „microcosmos al
economiei".
În prezent, întreprinderile sunt asezate pe segmente si poziţii
diversificate din punctul de vedere al mărimii.
Ceea ce prezintă interes în mod esenţial este funcţionarea
unităţilor în regimul economiei de piaţă (privat sau mixt), in
condiţiile în care programarea macroeconomică, manifestându-se
indicativ, este localizată într-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importanţă naţională pot rămâne
distinct în sfera acţiunii statale.
20
Schimbările interne si externe într-o ţară sunt de maximă
importanţă, atât pentru piaţă, cât si pentru capital.
Întreprinderea naste si, respectiv, susţine piaţa.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate
în concerne, trusturi, firme transnaţionale s.a.
Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o
întreprindere există puternice legături interne funcţionale, care
conduc la optimizarea sistemului tehnologic în ansamblu. Lărgirea
patrimoniului si a afacerilor determină, practic, un cadru
administrativ, managerial, în care se realizează noi combinaţii
economice.
1.10. Şcoli principale de management
Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării

economico-sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni si pe plan
mondial. În principal, sunt identificate:
1. Şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford,
Taylor, H. Fayol, H. Gilberth s.a., care au demonstrat necesitatea
folosirii unor metode raţionale în organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor
conducerii.
2. Şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca Simon,
March, H. Leavitt, D. McGregor s.a.) si-a focalizat preocupările pe
factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive.
3. Şcoala sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier
s.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul
resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în
organizare si conducere.
4. Şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se
manifestă o dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind
introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul
internaţionalizării si dinamizării afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice,
precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi
posibilităţi de analiză cantitativă si calitativă a actului managerial.
5. Şcoala managementului modern promovează concepte noi de
susţinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre
specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru
tranziţii susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă si
economico-socială.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are
următoarele caracteristici importante:
- implicarea în interdependenţe, globalitate si viziune prospectivă;
- luarea în considerare a memoriei sociale si a constiinţei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluţii pentru problematica socială;
- probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare si
conducere;
- inducerea unor noi procese de învăţare;
- emergenţa interogaţiilor, normativitate si supraorganizare;
- soluţii pentru comportamente generale si individualism moderat;
- implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini
holografice);
- noi raporturi între manageri si revoluţia managerială.
21
Conducerea stiinţifică datează din 1881 si este, de obicei,
atribuită lui F.W. Taylor si H.R. Towne, când s-a realizat o tentativă
de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluării
performanţelor.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea,
fiind urmărite posibilităţile de coordonare a acţiunilor în timp,
respectiv examinarea timpului de desfăsurare a proceselor. Critic
Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, si Programm
of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de
analiză si control tehnic al programelor sunt instrumente procedurale
care au dominat în mijlocul secolului trecut activităţile manageriale
din punct de vedere al preocupărilor pentru raţionalizare temporală.
Diferenţa principală dintre CPM si metoda PERT constă în
faptul că prima foloseste o evaluare deterministă a timpului
(neglijând aspectul relativ sau stochastic al evoluţiei programelor), iar
cea de-a doua ţine seama de aspectele menţionate.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultană si corelată din
punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunită sub forma
metodică PERT-CONSUM.
Variantele RAMPS (Resource Allocation and MultiProject
Scheduling) si SPAR (Scheduling of Project and Allocation of
Resources) au apărut în anul 1963, ca tehnici de corelare în timp si pe
resurse a ansamblului de programe.
În vremea aplicării lor, s-au obţinut reduceri ale timpului
proiectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%.
Elemente concrete de management (organizare si conducere) s-
au exercitat din cele mai vechi timpuri în toate domeniile de
activitate, situaţia existând si în contemporaneitate. Iniţial, procesul
era de dirijare a oamenilor, mai târziu, de dirijare a forţei de muncă si
a mijloacelor de producţie, pentru atingerea unui obiectiv.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la
organizarea muncii au apărut în perioada 1910-1970.
În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui
Friedrich W. Taylor, intitulată Principle of Scientific Management. În
acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie
der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington
elaborează cartea denumită The Twelve Principles of Efficiency,
urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si
Organising for Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii
1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată
Administration industrielle et générale, publicată la Paris.
Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC)
deschide o nouă perioadă cu oportunităţi de abordare a rezolvării
unor probleme cu complexitate mai ridicată. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producţie, respectiv a managementului,
au urmat în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite,
care au modificat fundamental conţinutul si intensitatea economiei.
22
Sinteza unităţii de învăţare 1
Activităţile economice trebuie organizate si conduse. Desfăsurarea în serie a unor activităţi,

acţiuni s.a. sub formă naturală, aleatoare (hazardată) nu conduce, de regulă, la utilitatea convenţională
asteptată a rezultatelor (consecinţelor acţiunii, procesului, fenomenului respectiv).
Evoluţiile referitoare la stiinţa managementului arată că studiul producţiei, al organizării si
conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieţii omenesti.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca stiinţă.
În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul - suport al primului concept – se
prezintă cu o altă arhitectură, mai complexă.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere a avantajelor economice ale
diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a
apărut producţia de masă. Liniile de asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce
au produs.
După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posibilitatea programării problemelor si
rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au
dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevăratul început al
organizării producţiei, al proiectării si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert
instituţionalizează studiul miscării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilităţilor în
controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiată de L.Tippet.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în apariţia si consolidarea
managementului ca disciplină distinctă, si anume:
- managementul pre-stiinţific (înainte de 1880);
- managementul stiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (după anul 1950).
Istoria gândirii economice influenţează şi marchează managementul ca stiinţă cu reflexii
referitoare la viaţa economică (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi
sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât şi pentru cele microeconomice, în ţări, regiuni
şi pe plan mondial.
În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă strâns corelată cu nivelul de
dezvoltare al infrastructurii şi al relaţiilor economico-sociale în ansamblu.
La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete de preluare în practica
productiv-socială a elementelor conceptuale aferente managementului.
În mediul universitar autohton apar lucrări care tratează elemente de stiinţă a întreprinderii (V.
Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F.
Taylor si H. Fayol, precum şi idei noi organizatorice şi de conducere.
În anul 1907, la ţesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se înregistrează o aplicaţie practică
(organizatorică şi operaţională) a principiilor lui F. Taylor.
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967
este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor din Economie şi Administraţie (CEPECA) în baza
sprijinului si asistenţei provenite de la ONUDI, PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii.
După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia
de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia si extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului
23
managementului în general şi, în particular, a subsistemelor şi direcţiilor care sunt conexate cu
tehnologiile informaţionale, în vederea generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficienţă a firmelor şi a societăţii româneşti în ansamblu.
În contemporaneitate, pentru management există numeroase definiţii, printre care:
- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune;
- managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv, economic şi social, inclusiv
administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor productiv-
economice şi sociale;
- managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului, de creare a cadrului care
să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de
calitate, termen şi eficienţă a valorificării;
În acelaşi timp, managementul poate fi privit şi ca un set de proceduri practice:
- managementul este o muncă de conducere;
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de organizare şi conducere, realizându-se direcţionarea activităţii altor
persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea,
conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare,
materiale si informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă si eficientă, pentru atingerea unui
obiectiv .
Managementul ca stiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de
conducere, cu formalizarea lor stiinţifică si cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra
procesului conducerii.
Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, fizice si financiare, în vederea dezvoltării organizaţiei sau, - într-o definiţie
complementară -, ca un proces de obţinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei: obţinerea de produse si servicii dorite de un
anumit segment al societăţii.
Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de decizii care să
determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectivă.
Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.
Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul temelor si poziţiilor ce
trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite si momente oportune.
Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei si el se obţine efectiv din
exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-ul întreprinderii.
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea managerială, productiv-
economică.
Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea
obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale,
consolidarea statut-ului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului) sau
inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, existenţa unor bariere funcţionale si birocraţia).
Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea,
explicarea si soluţionarea problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumeră:
a) Principii ale activităţii economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activităţilor);
2. corelarea autorităţii si responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea
responsabilităţii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;
7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
24
b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:
1. autonomia relaţională;
2. supremaţia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.
c) Principii ale eficienţei economico-sociale:
1. eficienţa;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuţie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);
6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;
7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).
Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:
- abordarea cauzală, empirică;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaţională (tangenţe);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaţională.
Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-sociale în
perspectivă istorică, în ţări, regiuni si pe plan mondial. În principal, sunt identificate:
1. şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth
s.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raţionale în organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor conducerii.
2. şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor
s.a.) si-a focalizat preocupările pe factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive.
3. şcoala sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier s.a.) a determinat reconsiderarea
principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în
organizare si conducere.
4. şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifestă o dată cu dezvoltarea
tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul
internaţionalizării si dinamizării afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor
electronice au generat noi posibilităţi de analiză cantitativă si calitativă a actului managerial.
5. şcoala managementului modern promovează concepte noi de susţinere a mecanismelor
economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru
tranziţii susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă si economico-socială.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are următoarele caracteristici
importante:
- implicarea în interdependenţe, globalitate si viziune prospectivă;
- luarea în considerare a memoriei sociale si a constiinţei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluţii pentru problematica socială;
- probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare si conducere;
- inducerea unor noi procese de învăţare;
- emergenţa interogaţiilor, normativitate si supraorganizare;
- soluţii pentru comportamente generale si individualism moderat;
- implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi între manageri si revoluţia managerială.
25
Conducerea stiinţifică datează din 1881 si este, de obicei, atribuită lui F.W. Taylor si H.R.
Towne, când s-a realizat o tentativă de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si
evaluării performanţelor.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind urmărite posibilităţile de
coordonare a acţiunilor în timp, respectiv examinarea timpului de desfăsurare a proceselor.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultană si corelată din punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunită sub forma metodică PERT-CONSUM.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au apărut în perioada
1910-1970.
În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulată Principle
of Scientific Management. În acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie der
Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaborează cartea denumită The Twelve
Principles of Efficiency, urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for
Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii 1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată Administration industrielle et générale,
publicată la Paris.
Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nouă perioadă cu
oportunităţi de abordare a rezolvării unor probleme cu complexitate mai ridicată. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producţie, respectiv a managementului, au urmat în timp, până în
prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite, care au modificat fundamental conţinutul si intensitatea
economiei.
Concepte şi termeni de reţinut
- organizare şi gestiune;
- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune;
- analiza managerială, ştiinţa tehnicilor de conducere;
- obţinerea de rezultate prin alţii;
- managementul ca ştiinţă;
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca artă;
- şcoala de management.
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Definiţi managementului atât ca ştiinţă, cât şi artă;

2. Prezentati evoluţia istorică a conceptului de management;
3. Definiţii pentru „management”;
4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice;
5. Abordări principiale şi analitice manageriale;
6. Care este rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic şi
cultural?
7. Analizaţi principalele şcoli de management.
26
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Regulile care trebuie să domine o întreprindere sunt:

a) de tip economic;
b) de producţie;
c) manageriale;
d) personale;
e) interpersonale.
2. Potenţialul de management cuprinde:

a) organizarea;
b) conducerea;
c) popularizarea rezultatelor;
d) distribuţia produselor finite;
e) sistemul de tehnologii.
3. Valorizarea rezultatelor activităţii productiv-economice şi de cercetare este motivată de

considerente precum:
a) necesităţi concrete de reproducţie economică;
b) necesităţi pentru viitor;
c) necesităţi pentru previziune;
d) necesităţi pentru televiziune;
e) necesităţi pentru educaţie.
4. Consumul de timp de muncă fundamental

a) este cunoscut întotdeauna;
b) este cunoscut parţial;
c) nu este niciodată cunoscut.
5. Studiul metodelor de muncă are ca scop:

a) amplificarea conţinutului muncii;
b) reducerea conţinutului muncii;
c) perfecţionarea conţinutului muncii;
d) integrarea conţinutului muncii.
6. Factorii care influenţează stabilirea normativelor de muncă sunt:

a) unele condiţii naturale;
b) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
c) modul de popularizare în multimedia;
d) amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă;
e) caracteristicile proiectate ale produselor şi cele cerute pentru execuţie.
27
7. Comportamentul biologic cuprinde:
a) comportare fiziologică;
b) tropismele;
c) componenta normativ-axiologică;
d) instinctele.
8. Comportamentul teleologic cuprinde:

a) reacţii standardizate individual;
b) componenta cognitiv-informaţională;
c) componenta psihic-activaţională;
d) reacţii integrale vizând specia.
9. O normă stabilită corect asigură un grad de îndeplinire care variază astfel:

a) – 10%;
b) – 20%;
c) + 10%;
d) + 20%.
10. Un manager urmăreşte aplicarea unor norme astfel:

a) cât mai redusă;
b) cât mai mare;
c) în contradicţie aparentă cu executantul;
d) de mărime medie.
Bucureşti , 2008.
Aplicaţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2008.
28
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
29
FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCŢIE
Cuprins
2.1. Introducere
2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale
2.4.2. Ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi sociale
2.5. Procesul de producţie – Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de producţie
2.5.2. Proiectarea normelor de muncă
2.1. Introducere
În prima parte a cursului sunt prezentate noţiunile de bază

introductive privind firma, cât şi dimensiunile specifice ale mediului
ambiant al acsteia în societatea românească.
Sunt prezentate, în partea a doua a cursului aspectele generale
privind ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi
sociale, fiind prezentat procesul de producţie şi proiectarea normelor
de muncă.
• Definirea noţiunii de firmă şi noţiunii de întreprindere;

• Explicarea funcţionării firmei;
• Cunoaşterea formelor de înfiinţare şi funcţionare a firmelor,
întreprinderilor şi societăţilor;
• Identificarea mediului intern si internaţional în care
funcţionează firmele;
• Cunoaţterea dimensiunilor specifice ale mediului ambiant al
firmei;
30
• Înţelegerea desfăsurării ordonate a acţiunilor productive,
economice si sociale;
• Explicarea procesul de producţie ca subiect de studiu al
managementului;
• Cunoaşterea conţinutului general al procesului de producţie;
• Familiarizarea cu elemente de proiectare a normelor de muncă.
2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale

mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale
Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea

elementelor de producţie pentru obţinerea de bunuri si servicii
destinate pieţei.
Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne
si internaţionale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome,
juridice si financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate
proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare economică.
În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială
caracterizată de variabile interne si externe.
Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial.
Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori
exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influenţează
activitatea de ansamblu a entităţii. Interacţiunea dintre factorii
endogeni si cei exogeni este caracterizată de un anumit dinamism (D).
Exprimarea analitică a situaţiei de mai sus este:
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările

(input) sunt permise (valori necomandabile), iar iesirile (output)
reprezintă valori comandabile.
În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” si „un plan al
iesirilor”. Între cele două planuri se realizează procesul
transformărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut,
dimensiune si eficienţă impuse, fiind organizat si condus.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin iesirile sale
reprezentate de bunuri si servicii.
31
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecinătate);
b) local;
c) în zona locală;
d) în regiune;
e) parţial;
f) internaţional;
g) regional;
h) global.
Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în
considerare evoluţia firmei (Ef) si evoluţia mediului ambiant (Ea),
între care trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate)
evoluţională (Pe):
Comenzile, respectiv, rezultatele activităţii firmei sunt raportate

în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ
cât si calitativ, în raport cu cererea.
Pe această bază se întocmesc strategii si tactici de funcţionare a
firmei în raport cu mediul ambiant.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici,
economici, culturali, juridici, stiinţifici, ecologici, demografici s.a. (fig.
3).
Totusi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a
oficializat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii
factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se
regăsesc în situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul
considerat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă.
În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinutul
noţiunii de mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micsorate, iar
comunicarea cu ajutorul tehnologiilor informaţionale facilitează
extinderea legăturilor.
32
2.4.2. Ordonarea desfăsurării acţiunilor productive,
economice si sociale
Acţiunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare

unor abordări metodologice.
Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop si
finalitate de o anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport
cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o
succesiune de decizii.
Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe
o mulţime deschisă a actelor posibile.
Se identifică două mari categorii de acţiuni:
1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora
dispoziţia se asigură rezolvând probleme tehnice);
2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor
sociale si care se asigură rezolvând problemele practice).
Actele si acţiunile reprezintă o execuţie în grup, fiind identificate
si succesiuni de acte ori acţiuni.
Pregătirea unei activităţi are două etape:
- încercarea (de verificare, de exerciţiu);
- planul (descrierea opţiunilor).
Între plan si metodă există o strânsă legătură.
Metoda este denumită si „sistem de a proceda”, reprezentând
modalitatea constientă si sistematică de derulare a unei acţiuni
complexe.
33
Regulile si normele acţiunii umane sunt fixate în principii si legi
care se impun prin autoritatea experienţei acumulate în procesul
acţional în sine.
Valorile sunt scopurile ultime ale oricărei acţiuni.
Prin scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă a
unui sistem de acţiune.
Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării
cerinţelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive într-o
entitate naţională sau pe plan internaţional, ceea ce le oferă acestora
valenţe strategice recunoscute.
Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort
cheltuit/profit potenţial.
În astfel de condiţii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la
care se adaugă cele de marketing, acestea fiind aplicate constient
pentru minimizarea riscului financiar.
Concepte cum sunt cererea, costul, sansa, efectele manageriale si
avantajul comparativ trebuie înţelese, dar mai ales stăpânite de către
manageri, acestea regăsindu-se frecvent cu semnificaţie marcantă în
evaluarea eficienţei activităţilor economico-financiare ale firmei.
2.5. Procesul de producţie –subiect de studiu al

managementului
2.5.1. Procesul de producţie
Termenul de producţie este înţeles în sensul său general ca fiind

ceea ce face să crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Nevoile societăţii umane promovează multiple activităţi de
producţie. Orice activitate economică urmăreste un scop util,
desfăsurându-se voluntar si constient.
Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale si
b) relaţiile sociale de producţie.
Formele de miscare a resurselor sunt: a) de deplasare si b) de
deplasare si transformare concomitentă (consum productiv).
Analiza procesului de producţie se realizează din punct de
vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4)
organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) culturaleducativ.
Managerul întreprinderii reglează prin decizii desfăsurarea
activităţii de producţie.
Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către
manageri, spre deosebire de executanţi care exercită o influenţă
directă, în timp normat, asupra acestuia.
Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme,
considerată sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant.
În procesul concentrării producţiei si al specializării funcţiilor
manageriale a apărut un asa-numit „aparat specializat” în
managementul firmei.
Majoritatea îndeletnicirilor omenesti au fost la început „arte” si,
pe măsură ce a trecut vremea, s-au transformat în „stiinţe”. În mod
similar s-au petrecut situaţiile operaţionale si în domeniul
managementului.
34
2.5.2. Proiectarea normelor de muncă
A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a

determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură
cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură
funcţională), în condiţii tehnice si organizatorice precizate, lucrând în
ritm normal, cu intensitate normală si având calificarea necesară.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea
de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat,
metoda si timpul de muncă fac obiectul studiului muncii.
Figura 4 – Obţinerea normei de timp
Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop

înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de muncă
(fig. 4).
Există următoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este
niciodată cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorită organizării si managementului
defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitară, lipsa
dispoziţiilor etc.).
Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:
- analiza generală a desfăsurării procesului de producţie;
- analiza detaliată a procesului;
- analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii;
- analiza amplasărilor.
Studiul activităţii la locul de muncă cuprinde:
- analiza activităţii executantului individual;
- analiza activităţii executantului colectiv;
- analiza activităţilor executant-utilaj.
Formele de exprimare a normelor de muncă sunt:
- norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, de
serie mare:
- norma de timp Nt legată de norma de producţie prin:
35
Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru
efectuarea unei lucrări.
Totodată:
unde Tm este durata schimbului de muncă.

Structura timpului de muncă este dată, în principal, de timpul
productiv si timpul neproductiv.
Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi stabilite pe
bază de studii, ce exprimă necesarul de muncă si care stau la baza
calculării normelor în procesul muncii (fig. 5).
Figura 5 – Calculul normei de muncă
Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt:

- unele condiţii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
- amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă;
- caracteristicile proiectate ale produselor s.a.
Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când
ele par să nu existe oficial, maistrii si supraveghetorii au anumite
norme, pentru diferite activităţi care intră sub controlul lor, bazate pe
cunostinţele lor asupra muncii si ale performanţelor din trecut. Aceste
norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea si
recunoasterea lor ca norme pentru performanţele asteptate.
Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care
cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor.
Elementele respective sunt formalizate în baza observaţiilor, care
după prelucrarea lor statistică evidenţiază pentru valori un grad de
obiectivitate acceptat.
Metodele matematice folosite se bazează, în principal, pe cele de
natură statistică.
Se procedează la colectarea informaţiilor direct din fluxurile
productive (sistematice, cvasicontinue).
Datele se arhivează specific, pe categorii si clase de mărime si
conţinut, după care se prelucrează statistic.
De regulă, se efectuează medii aritmetice, se calculează abaterile
medii pătratice, dispersia).
În context, se realizează reprezentări grafice (grafice, curbe,
histograme s.a.). Faza ultimă a prelucrării se referă la verificarea
ipotezelor statistice.
Un manager urmăreste aplicarea unor norme cât mai mari, în
contradicţie aparentă cu executantul care revendică norme cât mai
reduse. Este cert însă că nu pot fi propuse decât norme realizabile, cel
puţin prin proiectare (deci fundamentate pe condiţii si criterii ce ţin
seama de realitatea productivă, de activitatea reală necesară a fi
desfăsurată).
36
Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie pentru
obţinerea de bunuri si servicii destinate pieţei.
Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne si internaţionale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice si financiare, care se
caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare
economică.
În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne si
externe.
Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori exogeni (Fex), respectiv din
exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii.
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt permise (valori
necomandabile), iar iesirile (output) reprezintă valori comandabile.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin iesirile sale reprezentate de bunuri si
servicii.
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecinătate);
b) local;
c) în zona locală;
d) în regiune;
e) parţial;
f) internaţional;
g) regional;
h) global.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici,
stiinţifici, ecologici, demografici s.a.
Totusi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un conţinut strict ca
definiţie, ca urmare a complexităţii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se regăsesc în situaţia de permanentă
adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă.
Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop si finalitate de o anumită valoare-
măsură a rezultatului obţinut în raport cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o succesiune de decizii.
Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulţime deschisă a actelor
posibile.
Se identifică două mari categorii de acţiuni:
1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora dispoziţia se asigură rezolvând
probleme tehnice);
2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor sociale si care se asigură rezolvând
problemele practice).
Pregătirea unei activităţi are două etape:
- încercarea (de verificare, de exerciţiu);
- planul (descrierea opţiunilor).
37
Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării cerinţelor de dezvoltare a
infrastructurii generale productive într-o entitate naţională sau pe plan internaţional, ceea ce le oferă
acestora valenţe strategice recunoscute.
Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort cheltuit/profit potenţial
Termenul de producţie este înţeles în sensul său general ca fiind ceea ce face să crească
utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale si b) relaţiile sociale de
producţie.
Analiza procesului de producţie se realizează din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al
problemelor de muncă; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.
Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de
executanţi care exercită o influenţă directă, în timp normat, asupra acestuia.
Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex
adaptiv amplasat într-un mediu ambiant.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea de timp necesară executării
unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda si timpul de muncă fac obiectul studiului muncii
Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop înregistrarea timpului consumat
spre a fundamenta procesele de muncă (fig. 4).
Există următoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este niciodată cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorită organizării si managementului defectuos, prin întreruperi de
energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor etc.).
Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt:
- unele condiţii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
- amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă;
- caracteristicile proiectate ale produselor s.a.
Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care cuprind elemente standardizate
de calcul în prealabil a normativelor.
- firmă;
- întreprindere;
- elementele constitutive ale firmei;
- subsistemul individual al firmei;
- procesele relaţionale si operaţionale ale firmei;
- subsistemul conducerii firmei;
- sistem complex adaptiv;
- factori endogeni (din interiorul firmei) si factori exogeni (din exteriorul firmei);
- mediul ambiant al firmei;
- situarea firmei în mediul ambiant;
- acţiuni productive ordonate;
- acţiuni ordonate economice ordonate;
- acţiuni sociale ordonate;
- producţie;
- norma de muncă;
- normarea muncii;
- normative;
- timp productiv;
- timp neproductiv.
38
1. Prezentaţi elementele mediului ambiant al întreprinderii.

2. Identificaţi caracteristicile mediului ambiant al întreprinderii.
3. Care este influenţa factorilor exogeni asupra activităţii întreprinderii ?
4. Care este influenţa factorilor endogeni asupra activităţii întreprinderii ?
5. Prezentaţi categoriile de acţiuni productive, economice şi sociale.
6. Identificaţi cele două etape pregătitoare ale unei acţiuni.
7. Cum influenţează personalul întreprinderii procesul de producţie ?
8. Care sunt categoriile de consum de timp care influenţează procesele de muncă ?
9. Prezentaţi formele de exprimare a normelor de muncă.
10. Ce sunt normativele şi care sunt factorii care le influenţează ?
1. Valorile sunt:
a) produsele acumulate;
b) scopurile ultime ale oricărei acţiuni;
c) trăsături calitative.
2. Scopul presupune angajări din partea agentului economic, precum:

a) angajarea productivă;
b) angajarea practic-efectivă;
c) angajarea psihic-afectivă;
d) angajarea cognitiv-informaţională;
e) angajarea sociologică si morală.
3. Utilitatea este:
a) calitatea unui produs;
b) o măsură comună pentru mobilurile, motivaţiile si preferinţele omenesti;
c) termenul îndelungat de folosinţă a produselor.
4. Există:
a) responsabilitate normată;
b) responsabilitate virtuală;
39
c) responsabilitate liber asumată;
d) responsabilitate atemporală.
5. Problema centrală a alegerii este:

a) nelegitimitatea;
b) justificarea ei;
c) proiecţia în scenarii.
6. Aspectul cel mai important în justificarea managerială este:

a) motivaţia;
b) fiabilitatea;
c) fezabilitatea.
7. Găsirea motivaţiei echivalează cu:

a) succesul firmei;
b) succesul angajatului;
c) raţionalitatea alegerii.
8. Între plan şi metodă există:

a) o strânsă înlănţuire;
b) o separaţie totală;
c) o separaţie parţială.
9. Examinarea căilor de acţiune practică în cadrul unei firme presupune luarea în atenţie a unor
caracteristici esenţiale ale activităţii precum:
a) corelarea contradicţiilor;
b) analiza evenimentelor manageriale;
c) osmoza discuţiilor de avans;
d) sinteza evenimentelor manageriale.
10. Elocvenţa reprezintă:

a) abilitatea de a câstiga adepţi;
b) abilitatea de a câstiga bani;
c) abilitatea de a câstiga beneficiari;
d) abilitatea de a câstiga colaboratori.
11. Producţie înseamnă:

a) ceea ce se produce;
b) ceea ce face să crească utilitatea unui obiect;
c) ceea ce face să crească utilitatea unui serviciu.
12. Orice activitate economică urmăreste:

a) popularizarea muncii omului;
b) un scop util;
c) confruntarea cu omul.
40
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
41
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME
Cuprins:
3.1. Introducere
3.4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere
3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică
3.6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme
3.1. Introducere

privind structura managerială în activitatea productiv-economică,
respectiv prezentarea definiţiilor legate de structura organizatorică şi
de conducerea în cadrul unei firme.
– Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere;

– Definirea structurii organizatorice a firmei;
– Cunoaşterea elementelor de organizare structurală;
– Cunoaşterea părţilor componente ale structurii
organizatorice;
– Structura managerială în activitatea productiv-economică;
– Înţelegerea rolului relaţiilor sociale de producţie;
– Înţelegerea rolului practic al Organigramei şi Regu-
lamentului de organizare si funcţionare în cadrul unei firme.
42
3.4. Conţinutul si evoluţia noţiunii de întreprindere
La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma

(întreprinderea) este recunoscută ca fiind un sistem complex adaptiv.
Orice sistem este o reţea de elemente individuale active, care
interactivează pe diferite căi, pe baza unor reguli interne, stări si
strategii din trecut ce le sunt caracteristice. Aceste reguli interne se
regăsesc formalizate în scheme.
Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv, abilitatea
de a învăţa si răspunde activ si reactiv la mediul înconjurător, situaţie
în care acesta îsi revizuieste permanent si constant organizarea
elementelor sale pe baza experienţei câstigată prin interacţiuni.
Schimbând (modificând) schemele, un sistem complex adaptiv
îsi formulează strategiile pentru viitor. Reacţionând la situaţii curente,
sistemul are posibilitatea de a fi predictibil pe baza unui model propriu
intern de previziune, respectiv identificare a viitorului.
O firmă, în înţeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv,
format dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind
cooperant faţă de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor în produse
comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
– asamblarea - care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite
în sistem (oameni, masini, echipamente, compartimente, subsisteme);
– relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele
împreună cu procesul de fabricaţie interacţionează pentru a produce.
– obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple.
Scopul procesului de fabricaţie este de a organiza elementele si
subsistemele astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de
produse conform configuraţiei procesului si a specificaţiilor proiectate,
obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp definit, cu un
anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
– adaptavitatea - un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să
fie capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice si politice
ale mediului pentru a supravieţui si a se manifesta competitiv.
O firmă productivă va opera cu concepte cheie precum:
– firma ca entitate de fabricaţie constituită din „agenţi” de fabricaţie
(persoane, masini, linii tehnologice, puncte independente operaţionale,
desfacere s.a.);
– schema de fabricaţie este o interacţiune caracteristică a „agenţilor”
firmei, care constă practic în reguli, proceduri specifice
(individualizate pe agenţi de operaţie);
– previziunea în fabricaţie – în cazul de faţă se referă la capacitatea
firmei de a anticipa viitorul prin operaţionalizarea activităţilor ce pot
satisface cerinţe impuse. În acest context, mentenanţa, controlul
statistic al calităţii si vânzărilor constituie suportul combinat de
asigurare a avansului organizaţiei (entităţii) către orizonturile noi de
timp.
43
Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit
caracterizată printr-un mod specific de acţiune si activitate, având
funcţionalitate si organizare tehnologică, o anumită capacitate de a
produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raţional.
Întreprinderea are autonomie financiară fiind considerată un
microsistem de coordonare si de cooperare. Coordonarea, în general,
este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai
accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu
utilizatorii.
Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a
conduce si gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte.
Această determinare defineste explicit si implicit volumul resurselor
necesare atingerii obiectivelor propuse.
Progresul tehnic determină o diversitate extrem de mare a
întreprinderilor contemporane.
În principal, are loc multiplicarea tipurilor de bunuri si servicii
oferite consumatorilor (utilizatorilor), însă concomitent se manifestă si
multiplicarea manierei de a produce bunurile si serviciile respective.
Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul
economico-productiv sunt următoarele:
– întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative);
– întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv si în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane si de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte
ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca
scop achiziţionarea de mărfuri (produse) si servicii de la producători
sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un
contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin să
aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ,
pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în
una din următoarele forme (Legea 31/1990):
- Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a tuturor
asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de
membri si la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
- Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a asociaţiilor
comanditaţi. Acesti asociaţi reprezintă elementul activ în cadrul
societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăsoară activităţi
comerciale. Asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa
portului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în
conducerea societăţii în aportările cu terţii). Se manifestă deplină
încredere reciprocă a acţionarilor. Nu se prevăd ondiţii restrictive cu
privire la numărul de membri si la mărimea capitalului social, care, de
egulă, este restrâns.
44
- Societate în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social si cu răspundere nelimitată si solidară a
asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni.
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Elementul
determinant este capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu
societatea pe acţiuni în ceea ce priveste constituirea, funcţionarea,
dizolvarea si lichidarea.
- Societate pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capitaluri, de
regulă importantă ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor. Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi
nici o răspundere, dar au dreptul să participe la luarea deciziilor în
cadrul adunărilor generale a acţionarilor si să încaseze cota de
beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societăţii se poate face pe calea
simultană sau prin subscripţie publică.
- Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social. Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale. În caz de aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult
de 60% din capitalul social si se transmite în momentul construirii
societăţii. Prestaţiile în muncă si creanţele nu pot constitui aport.
Capitalul social se divide în părţi sociale egale care nu pot fi
reprezentate prin
titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a
asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea
răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea mai frecventă
formă de societate utilizată în mediul productiveconomic- general.
Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui
în următoarele forme (Decret Lege nr. 54/1990):
– Asociaţii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu
gospodărie comună.
–Persoane fizice autorizate să desfăsoare activitate independentă.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza
atestării capacităţii profesionale specifice activităţii respective.
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în
comun o contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare
productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze
între asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de
asociere în care răspunderea este nelimitată si solidară.
Există si forme superioare de asociere, când volumul capitalului
necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz se pot
întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată la
aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte
un proprietar care organizează si conduce în nume personal activităţile
productiv-economice sau de servicii. Răspunderea este nelimitată,
situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură si, în
totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în
întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului
de a organiza, desfăsura si dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
45
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si
constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul
comerţului.
Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru
evidenţă si control.
Uzual în limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat
si în înţelesul mai larg de „întreprindere”.
Compania este o entitate economică de mare dimensiune cu
caracter de trust monopolist, de regulă cu profit industrial, comercial,
de transport, turistic s.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii
economice. Iniţial, acest tip de organizare poartă denumirea de
„breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor săi.
În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma
societăţilor comerciale pe acţiuni.
De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere) care, prin
poziţia si forţa ei pe piaţă, are un rol important în viaţa economică a
unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale,
bancare, de asigurări s.a. legate financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către
persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a
producţiei si serviciilor si de concertare a capitalurilor. Trusturile au
apărut pentru prima oară în SUA si ulterior si în alte ţări
industrializate. Această formă (trustul) a început să piardă din
importanţă pe măsura apariţiei legilor antitrust si a dezvoltării pieţelor
financiare, când au apărut si alte forme mai
evoluate, de concentrare a capitalurilor si producţiei.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare
parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îsi păstrează forma de organizare si
identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare si
desfacere. Legăturile dintre compania principală si filiale se
concretizează în domeniul investiţional, financiar si tehnologic.
Holdingul, cel mai frecvent întâlnit, este o formulă de integrare
pe verticală a unor firme ce operează în diferite stadii succesive ale
producţiei. Se întâlneste si integrarea mixtă, de tip conglomerat. În
toate situaţiile, însă, holdingul dispune de largi posibilităţi financiare
cu care apreciază restrângerea sau cresterea activităţii filialelor în
funcţie de cerinţele imediate ale pieţei.
Frecvent este întâlnită si forma de holding financiar, care
grupează un număr mare de firme din domenii diferite de activitate,
fiecare având independenţă decizională limitată faţă
de o unitate centrală care deţine pachetul majoritar al acţiunilor.
Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic
entităţile private si publice care realizează activităţi prin implantări de
infrastructuri si operaţii în afara teritoriului naţional unde îsi au sediul
social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale si sucursale
localizate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt
realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni
financiare, de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
46
Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră
globală.
Au loc delocalizări (deplasarea unei activităţi de producţie dintr-
o ţară în alta în căutarea avantajului comparativ, precum si
multinaţionalizări, respectiv extinderi progresive ale activităţii unei
întreprinderi, grup financiar s.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior.
Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei
mondiale. Ele constituie deja centre de forţă economică, principali
operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea investiţiilor
pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri
financiarmonetare.
Regia autonomă este o formă de unitate economică având scop
lucrativ de exploatare prin folosire si valorificare pentru profit a
bunurilor aflate în proprietatea statului.
Are independenţă patrimonială, întocmeste buget de venituri si
cheltuieli, bilanţ contabil si cont de profit si pierderi. Poate
contracta credite si beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de
la cele locale.
Regiile autonome se organizează si funcţionează în ramurile
considerate strategice ale unei ramuri naţionale.
Regiile autonome si societăţile comerciale se pot asocia în vederea
realizării de activităţi comune ce prezintă interes pentru asociaţii.
Există si alte consideraţii îndreptate spre concretizarea ideii de
societate de strategie.
Într-o anumită etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în
activitatea productivă mondială, ca fiind un „microcosmos al
economiei”.
Astăzi, întreprinderile sunt asezate pe un segment de poziţii
foarte diversificate din punct de vedere al mărimii. Ceea ce
interesează în mod esenţial este funcţionarea unităţilor în regimul
economiei de piaţă (privat sau mixt) în condiţiile în care programarea
de natură macro-economică, chiar indicată fiind, este localizată într-
un plan secundar.
Unele domenii strategice sau de importanţă naţională rămân
încă în sfera acţiunii statale.
Schimbările interne si externe sunt de maximă importanţă atât
pentru piaţă, cât si pentru capital. Întreprinderea naste si respectiv
susţine piaţa.
Economia subzistenţei a făcut loc, într-un interval istoric
îndelungat, economiei de piaţă, întreprinzătorii urmârind obţinerea
profitului. În continuare, economia industrială a lansat cerinţa
producţiei cu costuri mai scăzute. Prima formă a întreprinderii cu
capital a fost cea personală.
47
Fig.19 - Legături funcţionale si de producţie ale întreprinderilor
în cadrul unui holding (H) sau societăţi transnaţionale (ST) C – H sau ST;
Im1, Im2….Imn – Întreprinderi; Eom – eficienţa organizatorică între unităţile
componente; Eoc, Eoc – eficienţa organizatorică în raport cu H sau ST; f(P1),
f(P2), ….f(Pn) – funcţia de producţie; f(Pc) – funcţia de producţie a H sau ST
În economiile dezvoltate, numeroase întreprinderi sunt înglobate

într-un holding sau societate transnaţională (fig.19).
Sectorul productiv economic se deplasează de la o structură
industrială centralizată la o structură industrial-economică
descentralizată.
Problema managerială care se pune frecvent este aceea dacă
sensul convenţional este convenabil.
Într-o perspectivă apropiată (termen mediu) este posibil să existe
un câmp foarte populat cu agenţi economici industriali diversificaţi ca
urmare a divizărilor frecvente, în care aparent poate domni autarhia
individuală, într-un cadru relaţional liber,
descentralizat.
Nu întotdeauna trecerea de la ierarhii (piramide) la module
izolate, aflate în miscarea browniană, este eficientă pe termen scurt.
Mai degrabă trecerea de la ierarhii la reţele de agenţi economici
(construite pe diferite criterii) este o soluţie fezabilă.
La nivel macroeconomic, chiar transnaţional se practică
asocierea. Nu poate exista un peisaj macroeconomic asociat, care să
aibă ca fundament economii cu module antagoniste, profund disipate
si autarhice.
Identificarea sferelor de interes sau de strategie este liberă si se
poate face numai în favoarea unei reţele degajate, dar în care să se
identifice liniile macroeconomice de forţă.
Adaptarea structurală înseamnă învăţarea la supunere
macroeconomică, globală.
48
Agenţii economici din domeniul productiv învaţă să se supună
intereselor strategice, de reţea. În unele ţări se încearcă să se
promoveze readaptarea structurală.
În altele se încearcă să se prevină schimbarea structurală si este
posibil ca acestea să piardă mai mult în condiţiile globalizării concrete
care cuprinde lumea contemporană.
Investiţiile globale – într-o linie strategică – sunt mai eficiente,
mai credibile si mai realiste. Mai mulţi agenţi care investesc împreună
poartă si responsabilitatea corespunzătoare.
Reţelele de societăţi strategice pot oferi ceea ce ierarhiile, logic,
nu pot da, si anume legăturile pe orizontală.
Legăturile pe orizontală sunt mai numeroase. Mulţimea lor este
mai „tare” decât o legătură pe verticală.
În prezent, în marile organizaţii, apar concluzii ce pun în discuţie
răspunsul la întrebarea dacă structura preponderent ierarhică
facilitează atingerea scopurilor propuse.
Metoda ierarhică în noile condiţii conceptuale ale economiei de
piaţă are tot mai frecvent incapacitatea de a asigura conexiunile
orizontale.
Este deci utilă clasificarea sistemelor care pot să asigure legături
orizontale, colaterale, multidirecţionale sau chiar intersectate.
De asemenea, reţeaua se poate plasa pe un nivel, iar suprafaţa
respectivă trebuie judecată între ce coordonate se află si trebuie ales
nivelul convenabil al situării structurii organizaţionale respective.
3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică
Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o

organizaţie (întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie infrastructură
pentru circulaţia si aplicaţia regulilor, normelor si procedurilor ce stau
la baza previzionării conducerii si controlului.
Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din
formulări diferite, dintre care se amintesc:
– coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, explicit, munca si funcţiunile fiind
împărţite, iar autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
– schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri
si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informaţiile
necesare, căutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D.
Chandler);
– un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor (H.
Mintzberg);
– descriere a raporturilor dintre servicii si a legăturilor ierarhice între
administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
– schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilităţilor în interiorul
firmei (G. Predaglio).
Structura organizatorică descrie: a) formula de conducere sau
funcţională si b) formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia
decizională a unor principii:
49
– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează
cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini,
responsabilităţi,
Managerii se află în fruntea unei organizaţii.
Orice organizaţie este un tip de sistem, care reprezintă un
ansamblu de unităţi (abstracte sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt
determinate de:
1) componenţă (oameni, utilaje, materiale, bani);
2) structură;
3) comunicare;
4) control.
Organizarea procesuală reprezintă gruparea funcţiilor,
atribuţiilor si salariilor, în raport cu anumite criterii, si repartizarea
acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile,
birourile s.a. reprezintă produsul organizării structurale.
Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării
procesuale.
Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul în
interiorul căruia sunt realizate sarcinile de conducere si producţie.
Structura organizatorică este un plan al organizării prin care
firma este condusă, fiind instituite linii de autoritate si comunicaţii
între compartimente si manageri. La acestea se adaugă datele si
informaţiile care circulă prin liniile respective.
Structura organizatorică are două structuri:
- cea de conducere si
- cea de producţie.
Elementele principale componente ale structurii organizatorice
sunt:
Postul reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe si
responsabilităţi ce revin spre execuţie unui singur angajat.
Raţionalitatea unui post este evidenţiată prin corelaţia "sarcini –
competenţe – responsabilităţi pentru îndeplinirea obiectivelor
individuale" (triunghiul de aur al organizării, fig. 6).
Figura 6 – Triunghiul de aur al organizării

AB = responsabilităţi; BC = sarcini; CA = competenţe
50
Funcţia este desemnată de totalitatea posturilor care sunt
caracterizate de aceleasi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de
conducere si b) de execuţie.
Ponderea ierarhică desemnează numărul de angajaţi (persoane)
conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează
munci omogene sau complementare, de regulă pe acelasi
amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări
oficiale.
Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare si de
control.
Variabilele organizaţionale sunt factori interni si externi firmei
care îi condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice.
Dreptunghiurile reprezentând posturi si compartimente legate
prin linii desemnează raporturile ierarhice si funcţionale între
componentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si funcţionare este o redare cu
următorul conţinut:
- în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii si
funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate în continuare principalele caracteristici organizaţionale
(obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile si posturile.
Descrierea postului (fisa postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5)
responsabilităţile,
6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice ale postului
(calităţi, aptitudini, cunostinţe s.a.).
Structura organizatorică se clasifică în:
- structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de
compartimente. Fiecare
persoană este subordonată unui singur manager (sef);
- structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie primesc
decizii atât din partea managerilor ierarhici direcţi, cât si de la
compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare;
- structura ierarhică – funcţională reprezintă o combinaţie între
elementele organizatorice descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în
vedere aplicaţii ce rezultă din conţinutul unor principii precum:
- conducerea participativă, colectivă;
- supremaţia scopurilor;
- unitatea de decizie si acţiune;
- apropierea conducerii de execuţie;
- interdependenţa minimă;
- economia de comunicaţii;
- armonizarea posturilor si a funcţiilor;
- concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului;
- flexibilitate;
- eficienţa structurii;
- varianta structurală optimă.
51
3.6. Structura organizatorică si de conducere în cadrul
unei firme
Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o

organizaţie (întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie infrastructură
pentru circulaţie si aplicaţie a regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzionării conducerii si controlului.
Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din
formulări diferite, dintre care se amintesc:
- coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, munca si funcţiunile fiind împărţite, iar
autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
- schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri
si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informaţiile
necesare, căutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D.
Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor (H.
Mintzberg);
- descriere a raporturilor dintre servicii si a legăturilor ierarhice între
administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
- schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilităţilor în interiorul
firmei (G. Predaglio).
Structura organizatorică descrie:
a) formula de conducere sau funcţională si
b) formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia
decizională a unor principii:
- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);
- principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate);
- principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează
cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini,
responsabilităţi, autoritate s.a.
Constituirea diagramei organizaţionale se bazează pe
caracteristica funcţionalităţii (respectiv, un angajat are mai mulţi
superiori) si pe caracteristica liniarităţii (un angajat are un singur
superior).
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei
organizaţionale, cărora le sunt alocate sarcini, responsabilităţi,
autoritate si restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
- strategică (ideea de bază si obiectivele firmei, investiţii,
informatizare, coordonarea între funcţiuni);
- tactică (buget si planificare, conducerea unei funcţiuni pe orizontală);
- operaţională (cadrul decizional deja trasat, acţiuni pe termene
imediate si scurte);
- executivă (sarcini individuale).
Transpunerea practică a proiectelor si coordonarea funcţionării
sistemului productiv economic se regăsesc în linia operatorie a
structurii manageriale.
52
Cea de-a doua linie de acţiune este pentru concepţie, prin
iniţierea si elaborarea proiectelor de organizare.
Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a
întregului sistem, condiţii necesare desfăsurării normale a activităţii în
fiecare loc de muncă.
Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile
unităţii economice si anume:
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiune financiar-contabilă;
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiunile
de mai sus, integrate într-un sistem optimizabil. Organismele
acţionează prin intermediul oamenilor, între care se nasc relaţii sociale
de producţie.
Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct)
si pe verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se
caracterizează prin funcţiunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se
situează.
Relaţii sociale de producţie pot fi:
· relaţii de conducere operativă (B primeste dispoziţii numai de la A
faţă de care răspunde);
· relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în
consiliul de administraţie);
· relaţii de conducere funcţională (B primeste dispoziţii de la A cu
privire la o problemă de specialitate, faţă de care răspunde);
· relaţii de avizare;
· relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă
atelier, raion, perimetru, sector, s.a.
Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin: post
(funcţionar), birou, divizie, compartiment, direcţie, serviciu s.a.
Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis.
Acesta se desfăsoară sub trei aspecte:
· management liniar
· management funcţional
· management mixt.
Structura managerială derivă si din:
· analiza deficienţelor constatate (paralelisme între compartimente,
niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între compartimente,
fărâmiţarea funcţiunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizări
incomplete de
atribuţii si influenţe schimbarea activităţii etc.);
· precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-un astfel de caz are loc
schimbarea structurii producţiei geologice prin concentrare (comasare)
sau specializare – în sectoare noi, specializate;
· transformarea unor subunităţi descentralizate (cum sunt
transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare s.a);
· proiectarea variantelor care cuprinde:
• proiectarea managementului operativ;
• proiectarea managementului funcţional;
• elaborarea unui regulament de funcţionare;
53
• formularea organigramei;
• întocmirea schemei de resurse umane.
În principiu, se urmăreste definirea completă a fiecărui domeniu
ce ţine de: activităţi, competenţe, relaţii, responsabilităţi, autoritate,
delegări.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari
avantaje.
Modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă printr-
o structură flexibilă ce vizează piaţa, producţia si finanţele.
Aproape întotdeauna, o structură funcţională într-o firmă nu
corespunde în totalitate (ideal) activităţilor diversificate ce apar cvasi-
permanent si care trebuie organizate si conduse.
O întreprindere poate creste (se poate dezvolta), diversificând
produsele si accesând pieţe noi. Fenomenul este contemporan si se
asistă la o adevărată explozie a complexităţii afacerilor, situaţie în care
structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile
afacerilor.
În primii ani de după cel de-al Doilea Război Mondial s-a trecut
la structura divizională (divisional structure).
Între 1949 si 1969, în SUA s-a constatat o crestere continuă si
accentuată a complexităţii firmelor, care au trecut de la "firme de
afaceri simple" la "conglomerate diversificate" (Rumelt, 1974).
Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele cu structură
divizională (care reprezentau o treime din totalul companiilor
britanice) au trecut la "conglomerate", care la sfârsitul perioadei
înglobau două treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri
(Channon, 1973).
În intervalul 1970-1980 tendinţa amintită a continuat să se
manifeste, ajungându-se pe plan mondial la semne vizibile de
globalizare concretă.
În cadrul conglomeratelor, funcţionează firmele mici si mijlocii,
care, însă, nu sunt ferite de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate într-un
model generalizat, care cuprinde clasificarea lor în următorii termeni
(Pugh, 1968):
- structuri bazate pe specializarea funcţiilor si rolurilor în cadrul
firmelor;
- structuri care funcţionează pe baza unor proceduri standardizate;
- structuri care iau în considerare formalizarea documentării-informării
(grad acceptat de aplicare a unor instrucţiuni, norme s.a.);
- structuri care vizează centralizarea autorităţii;
- noi configurări ale rolului pe care îl poate juca o structură
organizaţională.
54
Tipuri de structuri organizatorice
1. Structura antreprenorială
2. Structura funcţională propriu-zisă
3. Structura funcţională teritorială
55
4. Structura de produs
5. Structura pe pieţe sau clienţi
6. Structura matricială
56
O firmă, în înţeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de
elemente aflate în interacţiune, fiind cooperant faţă de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor în produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
– asamblarea - care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, masini,
echipamente, compartimente, subsisteme);
– relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreună cu procesul de fabricaţie
interacţionează pentru a produce.
– obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaţie
este de a organiza elementele si subsistemele astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de
produse conform configuraţiei procesului si a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o
scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
– adaptavitatea - un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la
condiţiile de piaţă, economice si politice ale mediului pentru a supravieţui si a se manifesta competitiv.
Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit caracterizată printr-un mod
specific de acţiune si activitate, având funcţionalitate si organizare tehnologică, o anumită capacitate
de a produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raţional.
Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:
– întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative);
– întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv si în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane si de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de mărfuri
(produse) si servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe
persoane fizice sau juridice care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop
lucrativ, pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele form,
conform Legi nr. 31/1990:
- societate în nume colectiv
- societate în comandită simplă.
- societate în comandită pe acţiuni
- societate pe acţiuni.
- societate cu răspundere limitată.
Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme:
– Asociaţii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună.
– Persoane fizice autorizate să desfăsoare activitate independentă.
57
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în bani sau
natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare
productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care răspunderea este
nelimitată si solidară.
Există si forme superioare de asociere, când volumul capitalului necesar pentru persoane este
ridicat dimensional. În acest caz se pot întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată
la aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează si
conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii. Răspunderea este
nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură si, în totalitatea sa, de
sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăsura si
dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si constă în denumirea unui comerciant
care este înmatriculat la registrul comerţului.
Compania este o entitate economică de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de
regulă cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de
organizare poartă denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor săi.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări s.a. legate
financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin pachetul
majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei si serviciilor si de
concertare a capitalurilor.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor
firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îsi păstrează forma de organizare si identitatea, concomitent cu
instalarea pe pieţele de aprovizionare si desfacere. Legăturile dintre compania principală si filiale se
concretizează în domeniul investiţional, financiar si tehnologic.
Societăţile transnaţionale reprezintă generic entităţile private si publice care realizează activităţi
prin implantări de infrastructuri si operaţii în afara teritoriului naţional unde îsi au sediul social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale si sucursale localizate în diferite regiuni ale globului.
Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare,
de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
Regia autonomă este o formă de unitate economică având scop lucrativ de exploatare prin
folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului.
Are independenţă patrimonială, întocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilanţ contabil si cont
de profit si pierderi. Poate contracta credite si beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele
locale.
Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere, asociaţie
s.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia si aplicaţia regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzionării conducerii si controlului.
Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică.
Postul reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe si responsabilităţi ce revin spre
execuţie unui singur angajat.
Funcţia este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi trăsături
principale. Funcţia poate fi a) de conducere si b) de execuţie.
Ponderea ierarhică desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate)
nemijlocit de un manager.
58
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau
complementare, de regulă pe acelasi amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi,
compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si funcţionare este o redare cu următorul conţinut:
- în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii si funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate în continuare principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini, competenţe,
responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile si posturile.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:
– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea si controlul în cadrul
unei firme, vizând sarcini si responsabilităţi.
Organizarea procesuală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor si salariilor, în raport cu
anumite criterii, si repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birourile s.a. reprezintă produsul
organizării structurale.
Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale.
Proiectarea structurii organizaţionale se bazează pe funcţiunile unităţii economice si anume:
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiune financiar-contabilă;
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) si pe verticală (subordonare
ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile sale proprii si nivelul ierarhic
la care se situează.
Relaţiile sociale de producţie care pot apărea într-o întreprindere se pot încadra în următoarele
categorii:
· relaţii de conducere operativă;
· relaţii de participare la conducere;
· relaţii de conducere;
· relaţii de avizare;
· relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Într-o întreprindere se pot regăsi următoarele tipuri de structuri organizatorice:
- structuri antreprenoriale;
- structuri funcţionale propriu-zise;
- structuri funcţionale teritoriale;
- structuri funcţionale pe produs;
- structuri pe pieţe sau clienţi;
- structuri matriciale
- structura organizatorică;
- organizarea structurală;
- postul;
- descrierea postului (fisa postului);
- funcţia;
59
- compartimentul;
- relaţiile ocazionale;
- nivelul ierarhic;
- ponderea ierarhică;
- organigrama;
- regulamentul de organizare si funcţionare;
- structură ierarhică liniară;
- structura funcţională;
- structura ierarhică-funcţională;
- proiectarea structurii organizatorice;
- managementul liniar;
- managementul funcţional.
1. Care sunt principalele componente ale unui sistem adaptiv?

2. Prezentaţi asemănările şi deosebirile dintre societăţile în comandită simplă şi soecietăţile în
comandită pe acţiuni.
3. Identificaţi formele de asociere superioară în care se pot găsi întreprinderrile în mediul
economico-productiv.
4. Care sunt principiile care stau la baza proiectării unei structuri organizatorice în cadrul
companiilor?
5. Prin ce se deosebeşte organizarea procesuală de cea structurală? Care sunt legăturile care se
stabilesc între aceste două forme de organizare?
6. Prezentaţi principalele componente ale structurii organizatorice a unei companii.
7. Identificaţi tipologia structurilor organizatorice care se pot regăsi într-o organizaţie.
8. Care sunt tipurile de relaţii sociale de producţie întâlnite în cadrul unei întreprinderi?
9. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură antreprenorială.
10. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură funcţională.
11. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură matricială.
12. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură funcţională pe produs.
1. În cadrul unei firme, de regulă, se întâlnesc, din punct de vedere procesual şi

structural, următoarele funcţii:
a) de coerenţă;
b) comercială;
c) producţie;
d) financiar-contabilă;
e) de dezarticulare;
f) resurse umane;
g) cercetare-dezvoltare.
2. Diagnosticul întreprinderii în principal vizează:

a) dezmembrarea secţiilor nerentabile;
b) estimări si previziuni;
c) schimbarea top-managementului;
d) istoricul unităţii;
e) analiza situaţiei actuale.
60
3. Prin studiu de fezabilitate se realizează:
a) o evaluare economică si financiară a efortului investiţional pentru dezvoltare;
b) o trecere în revistă a organigramei;
c) o reevaluare a trecutului firmei.
4. Asamblarea reprezintă:
a) formarea unui grup de oameni;
b) mulţimea de elemente distincte reunite în sistem;
c) întocmirea unor situaţii financiare complementare.
5. Societatea în nume colectiv:

a) are obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social;
b) are obligaţiile sociale negarantate;
c) are obligaţiile sociale garantate cu răspunderea nelimitată si solidară a tuturor asociaţilor.
6. Societatea pe acţiuni este:

a) o formă tipică de societate pe capitaluri;
b) o formă atipică de societate pe capitaluri;
c) o formă hibridă de societate pe capitaluri;
7. În societatea cu răspundere limitată asociaţii:

a) nu sunt obligaţi la plata părţilor sociale;
b) sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale;
c) sunt obligaţi parţial la plata părţilor sociale.
8. Din formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economic co-productiv se reţin:

a) firme persoane fizice;
b) firme neasociative;
c) firme asociative.
9. Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop:

a) achiziţionarea de mărfuri (produse);
b) achiziţionarea de popularitate;
c) achiziţionarea de servicii.
10. Holdingul este:

a) un trust;
b) o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale
ale acestora;
c) o structură în care fiecare entitate îşi păstrează forma de organizare si identitate.
61
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
62
PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN
Cuprins:
4.1. Introducere
4.4.. Criterii de bază în abordarea managementului
4.5. Conţinutul proceselor de management
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile funcţionării sistemelor
4.8. Delegarea
4.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive în

definirea, principiilor manageriale, definirea şi prezentarea funcţiilor de
management, fiind prezentate criterii de bază în abordarea
managementului, a conţinutului proceselor de management.
Totodată în cursul de faţă sunt prezentate principiile funcţionării
sistemelor în cadrul activităţilor productiv-economice.
• Definirea principiilor şi funcţiilor managementului în contextul

practic al funcţionării firmei;
• Cunoaşterea inter-relaţionată a principiilor şi funcţiilor
managementului;
• Sistematizarea metodelor de previziune şi prognoză în scopul
optimizării.
63
4.4. Criterii de bază în abordarea managementului
Criteriile şi cerinţele teoretice şi practice în abordarea

managementului sunt:
- identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a tendinţelor concrete
de piaţă (cererea) din domeniul productiv specific;
- cunoaşterea prevederilor legislaţiei;
- apelul la sistematizarea şi sintetizarea cunoştinţelor
prealabile de natură productivă în raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potenţial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinţelor;
- analiza cerinţelor şi formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clară a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea: se referă la produsul sau serviciul însuşi luat ca
atare, la conţinutul sau compoziţia lui;
3. performanţe: se referă la întrebările ce şi cum privind produsul
sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la variaţii (sau opusul, rigiditatea planului,
proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent
aproape în orice plan sau proiect;
5. siguranţa;
6. timp: se referă la obiective cum ar fi: informaţii de la
prospectarea pieţei, variaţii de informaţii de piaţă ce trebuie plasate
(înglobate) în intervale fixe etc.;
7. forma: priveşte calităţi, cum sunt: colorit, mărime, estetica
produsului sau a lucrării;
8. cantitatea.
Obiectivele de mai sus determină sistemul de valori prin care se
dirijează eforturile.
Indiferent de problema posibilităţilor de măsurare, formularea
explicită a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie:
- compararea situaţiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern
şi extern;
- formularea cadrului administrativ al agentului economic din
domeniul lucrativ luat în considerare;
- alocarea de resurse umane şi materiale, precedate de disponibilitatea
financiară (resurse proprii sau credite);
- determinarea completă a concluziilor de fezabilitate; prelevări şi
preluări de informaţii tehnologice şi de piaţă; aplicarea
interdisciplinară a laturilor decizionale; aplicarea creativă a
managementului;
64
- implementarea valorilor de idei şi tehnici din domenii complementare
sau adiacente; - obţinerea unui grad sporit de obiectivitate;
- analiza principiilor de conducere şi organizare;
- organizarea procesuală şi structurală mai precisă;
- folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru reglarea
satisfacerii cererii, pentru diagnosticare şi eliminare a disfuncţiilor;
- amplificarea eficienţei
Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor şi cerinţelor,
precum şi adnotarea acestora pentru condiţii şi cerinţe specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaţională;
- metode matematice complexe, de natură statistică şi
probabilistică;
- prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice;
- modele matematice, simulări;
- procedee de analiză a valorii şi a resurselor;
- diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaţii socio-profesionale;
- studii de condiţii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuţie;
- detalii de execuţie;
- sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii;
- analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
De regulă, abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune
strictă între limitele de investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia
tipurilor de investigare determină concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate în parte pot confirma funcţionalitatea sau sensul de
transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.
4.5. Conţinutul proceselor de management
În cadrul unei firme se manifestă:

a) procese de execuţie şi
b) procese de management (organizare şi conducere).
Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansamblul
activităţii dintr-o firmă. În cadrul proceselor de management se
identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din firmă acţionează
asupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei
scontate.
Munca angajaţilor este integrată în firmă cu ajutorul unor
metode şi tehnici pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de
management, el identificând cele 5 funcţii principale în administrarea
industrială (productiv-economică) generală: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se
poate partaja – în raport de sarcinile şi modul lor de realizare – în
următoarele 5 funcţii-atribute:
65
1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul
proceselor ce determină obiectivele de bază ale firmei, precum şi
resursele, alături de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor.
Previziunea vizează orizontul, gradul de detaliere şi obligativităţile de
îndeplinire a sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel puţin un deceniu, au
caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele sunt
explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare
indicativă.
Planurile focalizează intervalele între o lună şi 5 ani şi gradul
de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate.
Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă,
săptămână, zi, schimb, oră). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii
şi au grad ridicat de certitudine.
2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de
procese cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile, respectiv munca
fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi,
compartimente, formaţiuni de muncă, în conformitate cu diferite
criterii economice, tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor
programate.
Sunt formalizate două subdiviziuni principale, şi anume: a)
organizarea de ansamblu a firmei şi b) principalele elemente
componente ale firmei: producţia, cercetarea-dezvoltarea, resursele
umane şi altele.
3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi
acţiunile angajaţilor firmei şi ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficientă presupune existenţa unei comisii
adecvate între nivelurile de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-subordonat) şi b)
multilaterală (între un şef şi mai mulţi subordonaţi).
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului
managerial.
4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare
a acestora. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor
angajaţilor cu realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de
aceştia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele
firmei şi ale subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele programate
iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate etapizat sau
în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând
previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiv-economic.
4.6. Controlul managerial
Prin control se înţelege posibilitatea firmei de a-si fixa

obiectivele, de a evalua performanţele obişnuite şi de a-si modifica şi
stabili comportamentul, componenţa, structura sa. Sistemul trebuie să
dispună cel puţin parţial de posibilitatea unei autodirijări.
El trebuie, aşadar, să fie adaptabil şi autoreglabil.
66
După punerea în operă a unui proiect managerial (structura sa,
organizarea conducerii, norme, salarizare, intrări şi ieşiri materiale),
dinamica productivă este dominată de un vector din sistemul cibernetic
reglator, şi anume, controlul.
În mod normal, managerii trebuie să-şi pună cvasicontinuu
întrebările următoare: - care sunt obiectivele, la ce nivel şi ce
standard?
- performanţele obiectivelor răspund progresului?
- bugetul răspunde cerinţelor?
- intrarea şi ieşirea resurselor (chiar şi cele evaluate) răspund
realităţii?
- poate fi asigurată variabilitatea proiectului?
Răspunsurile pentru problemele de mai sus implică un ton
managerial distinct. Aceste răspunsuri se formulează pe datele de
control managerial, care sunt altceva decât controlul tehnologic.
Fazele controlului managerial se ivesc atunci când apar disfuncţii
sau atunci când se face o diagnosticare a activităţii în întreprindere.
4.7. Principiile funcţionării sistemelor
Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile materiale fizice sunt

recepţionate în zona productivă iniţială a sistemului managerial,
denumită intrare, în cazul conducerii, elementele identificabile
exprimate sunt informaţiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de
recepţionare sau o mulţime de conexiuni prin care mediul exterior
acţionează asupra sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul
managerial acţionează asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca
ansamblu organizat superior, în condiţiile unui mediu care produce
perturbaţii, poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însuşirea sistemului de a menţine
neschimbată la ieşire valoarea de comandă în condiţiile unui mediu
perturbator.
Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna
explicabilă prin cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin
cauzalităţi specifice, ce pot fi înţelese prin conceptul de stabilitate.
Menţinerea stării la ieşire, independent de modificările
intrării, poartă denumirea de stabilitate.
În natură este întâlnită homeostaza, care reprezintă stabilitatea
pentru sistemele biologice, respectiv menţinerea unei organizări
superioare, deja câştigată. Stabilitatea se realizează prin:
1. echilibru;
2. homeostază;
3. perfecţionarea structurii (autoorganizare şi instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite
(normale), sistemul îi va păstra comportamentul.
Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare şi
2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora
de a realiza valoarea de comandă, care se manifestă atunci când
fluxul decizional se depărtează de această valoare de comandă.
67
Legătura inversă (feed-back) este capacitatea sistemului de a
realiza permanent conexiuni şi influenţe corective dinspre ieşire în
zona de reglare (procesare).
În fig. 8, este redată schema unui sistem managerial cu autoreglare
şi autoorganizare.
Fig. 8 – Sistem cu reglare şi autoorganizare

S = sistemul managerial;
R= reglator
Capacitatea de sarcină a „dispozitivului” de reglare reprezintă

nivelul perturbaţiei pe care o poate prelua reglatorul.
La perturbaţii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieşirea se
depărtează de valoarea de comandă, urmând ca sistemul să se
dezorganizeze; într-o astfel de situaţie apare necesitatea intervenţiei
din afara sistemului, pentru reorganizare şi pentru deblocarea reglării.
4.8.. Delegarea
Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a

uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de
titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă
scurtă de aplicaţie.
Este condiţionată esenţial de potenţialul şi gradul de încărcare cu
sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi.
Delegarea are sfera de cuprindere restrânsă, fiind o sarcină sau
atribuţie de manageriat şi, ca atare, determină modificări în funcţiile
managementului, de obicei, de anvergură redusă.
Structural, nu sunt determinate modificări în organizare şi se
afectează doar într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determină însă modificări de detaliu în unele
segmente ale sistemului informaţional, fiind modificat cel mai
adesea beneficiarul anumitor informaţii.
Elementele componente ale procesului de delegare, în principal,
sunt următoarele:
a) atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
b) atribuirea competenţei formale subordonatului, pentru
libertate decizională şi de acţiune.
c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze
sarcina delegată. Pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se
respecte reguli precum:
68
1. să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră,
strategice;
2. precizarea clară în scris, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;
3. crearea unui climat favorabil delegării, acceptând şi
posibilitatea comiterii de greşeli;
4. relatarea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă – prin delegare;
5. verificarea rezultatelor obţinute.
Limitele utilizării metodei delegării se referă la posibila
diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi
neexecutarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a
managerului.
Tehnicile de management reprezintă ansambluri de reguli specifice, procedee şi instrumente prin

care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile conducerii.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaţională;
- metode matematice complexe, de natură statistică şi probabilistică;
- prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice;
- modele matematice, simulări;
- procedee de analiză a valorii şi a resurselor;
- diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaţii socio-profesionale;
- studii de condiţii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuţie;
- detalii de execuţie;
- sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii;
- analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
Abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune strictă între limitele de investigare ale
aceluiaşi procedeu. Combinaţia tipurilor de investigare determină concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate în parte pot confirma funcţionalitatea sau sensul de transformare a diverselor
subsisteme din managementul de ansamblu.
Sistemul de Management reprezintă procesul de conducere în ansamblu - adică totalitatea
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional într-o firmă.
Funcţiile şi atributele de conducere după:
Henry Fayol care a definit primele 5 funcţii de management:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. comanda;
69
4. coordonarea;
5. controlul.
Mult mai târziu, un alt grup de economişti specialişti au ajuns la concluzia că cele 5 funcţii de
conducere pot fi grupate astfel:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea – declanşarea acţiunii;
5. controlul - evaluarea.
Caracteristici ale funcţiilor de conducere:
a) sunt specifice cadrelor de conducere;
b) au caracter general şi se aplică pentru toţi agenţii economici;
c) au conţinut şi forme diferite în funcţie de specificul activităţii;
d) se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic.
Explicaţii de conţinut:
1. Funcţia de previziune: – ce trebuie, ce poate fi realizat?
2. Funcţia de organizare: – cu cine realizez, cu ce mijloace?
3. Funcţia de coordonare: – cum fac posibile relaţiile de funcţionare?
4. Funcţia de antrenare: – cum să determin personalul să se implice în ceea ce se realizează?
5. Funcţia de control-evaluare: – dacă ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se înscrie în
norme, standarde?
1) Funcţia de previziune = este ansamblul proceselor ce determină obiectivele organizaţiei (obiectul
sau obiectele de activitate), precum şi resursele alături de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienţei
propuse.
Previziunea se referă la orizontul de funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei.
Această funcţie se realizează la nivel de organizaţie prin:
a) prognoze; b) planuri; c) programe.
a) Prognozele (sintezele)
– sunt lucrări (proiecte) scrise care acoperă un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani);
– au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii; datele conţinute au valoare indicativă.
Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolvă o evaluare economică şi financiară a efortului
investiţional pentru dezvoltare. Strategia investiţională este esenţială mai ales când se atrag investitorii străini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii:
1) diagnosticul întreprinderii, respectiv:
– istoricul firmei;
– analiza situaţiei actuale;
– estimări şi previziuni.
2) resursele necesare, evidenţiate prin:
– analiza şi prognoza proiectelor noi;
– analiza şi prognoza proiectelor de retehnologizare.
3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin:
– analiza financiară;
– analiza economică.
Studiul de fezabilitate oferă imaginea de viitor a unei firme.
b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizează acţiuni cuprinse de la o lună, un an, până la 5 ani.
• gradul de detaliere este mai mare;
• au caracter obligatoriu.
Exemplu: Preliminarii de producţie, planuri de activitate prin care se urmăreşte gradul de
încărcare al personalului, al mijloacelor de muncă ş.a.
c) Programele au caracter de lucru şi un orizont de timp redus (decadă, săptămână, zi, schimb,
oră).
• sunt lucrări extrem de detaliate;
• sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine.
70
2) Funcţia de organizare = reprezintă ansamblul proceselor cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile
într-o organizaţie, respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi,
compartimente, birouri, formaţiuni de muncă.
Această funcţie cuprinde:
a) Organizarea conducerii – se stabileşte conducerea organizaţiei, se formulează diagrama
organizaţională (organigrama), în care sunt consemnate nivelurile ierarhice în funcţie de obiectul de
activitate al organizaţiei, sarcini, responsabilităţi, autoritate şi restricţii şi se face distribuţia activităţilor pe
niveluri.
Organigrama = reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
strategică (obiectivele firmei);
tactică (bugete, planificări);operaţională (cadrul decizional);
executivă (sarcini individuale).
Se stabilesc funcţiunile organizaţiei:
funcţiunea de producţie;
funcţiunea financiar-contabilă;
funcţiunea comercială;
funcţiunea de resurse umane.
b) Organizarea activităţilor producţiei – prin aceasta se asigură îmbinarea în timp şi spaţiu a
resurselor umane (forţa de muncă) şi materiale (mijloacele de muncă), pe baza tehnologiilor şi
normativelor de muncă.
c) Organizarea muncii – se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de muncă şi folosirea eficientă
a forţei de muncă, se întocmesc fişele posturilor, se încheie contracte de muncă cu angajaţii, se stabilesc
Regulamentele de Ordine Interioară (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare).
3) Funcţia de coordonare = este ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile resurselor umane luate în cadrul primelor două funcţii.
Coordonarea constă în corelarea, sincronizarea în timp şi spaţiu a diverselor activităţi desfăşurate
de personalul firmei.
Rolul important al funcţiei de coordonare este că ne indică sistemul de comunicare în interiorul
organizaţiei, precum şi căile de comunicare cu mediul extern.
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului managerial.
Coordonarea poate fi:
• bilaterală (şef – subordonat);
• multilaterală (între un şef şi mai mulţi subordonaţi).
4) Funcţia de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determină ca personalul
organizaţiei să atingă obiectivele propuse a fi realizate.
Se folosesc factori de motivare.
Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu realizarea obiectivelor
organizaţiei (firmei).
Motivarea poate fi:
• pozitivă (prin obţinerea de avantaje materiale, recunoaşterea în mod obiectiv a sarcinilor
executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condiţiilor bune de muncă
pentru fiecare angajat, diverse facilităţi de ordin economic);
• negativă (inversul motivării pozitive).
5) Funcţia de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constată dacă s-au atins
performanţele propuse, standardele de execuţie, calitatea produselor stabilită iniţial, a tuturor normelor.
Această funcţie are scopul de a elimina apariţia unor deficienţe, a unor abateri în timpul
procesului de muncă. Se fac reglări, corecţii şi se urmăreşte eliminarea tuturor factorilor ce ar
împiedica realizarea obiectivelor propuse.
Rolul funcţiei este deci de a prevedea, de a corecta.
Prin evaluarea produselor şi serviciilor (bunurilor) obţinute se încheie ciclul de management şi se
reia previziunea unor noi obiective, într-un ciclu nou productiv-economic.
71
– principiile managementului;
– funcţiile managementului;
– previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea;
– prognoza;
– metode de previziune.
1. Cunoaşterea inter-relaţionată a principiilor şi funcţiilor managementului.

2. Ce reprezintă funcţia de previziune pentru o întreprindere.
3. Sistematizarea metodelor de previziune şi prognoza în scopul optimizării
activităţii firmei, caracteristici ale funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control evaluare;
4. Ce rol are funcţia de organizare pentru o firmă.
5. Ce asigură funcţia de coordonare la nivelul firmei.
6. Cum intervine funcţia de antrenare în eficienţa firmei.
7. De ce este necesar menţinerea unui control la nivelul activităţii de producţie.
9. Ce rezultă în urma unei prognoze la nivelul decizional .
10. Definirea principiilor şi a funcţiilor managementului în contextul practic al
funcţionării firmei.
1. Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:

a) principiul organizaţional;
b) principiul obiectivului;
c) principiul specializării.
2. Distribuţia activităţilor pe niveluri organizaţionale:

a) aleatorie;
b) browniană;
c) strategică;
72
d) combinată;
e) tactică;
f) operaţională;
g) corelativă;
h) executivă.
3. Structura organizatorică descrie:

a) fluxurile tehnologice;
b) formula de conducere (funcţională);
c) formula de producţie (operaţională);
d) relaţiile între angajaţii firmei.
4. Relaţiile sociale de producţie pot fi:

a) amiabile;
b) de conducere funcţională;
c) de subordonare;
d) de participare la conducere;
e) de avizare;
f) de conducere operativă.
5. Efectele structurii organizaţionale se regăsesc în managementul propriu-zis. Acesta

se defăsoară sub următoarele aspecte:
a) management hibrid neliniar;
b) management funcţional;
c) management liniar;
d) management descentralizat;
e) management mixt.
6. În ţările Uniunii Europene (2001) funcţionează un număr de întreprinderi mici si mijlocii, după
cum urmează:
a) 14.235;
b) 16 milioane;
c) 123.000.
7. În România (1996 – 2000) densitatea întreprinderilor mici i mijlocii la 1000 de locuitori este:
a) 42,1;
b) 113,9;
c) 13,5.
8. Ponderea ierarhică în organigramă este:

a) desemnarea numărului de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager;
b) nivelul pe care este amplasată o persoană (angajat);
c) delimitarea procentuală a sarcinilor.
9. Structura ierarhică liniară se caracterizează prin:

a) are un număr sporit de compartimente;
b) are un număr redus de compartimente;
c) are compartimentele legate structural în organigramă.
10. Organigrama este:

a) un program bine definit de producţie;
b) un proiect de execuţie;
d) o reprezentare grafică a structurii organizatorice.
73
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
74
DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
Cuprins:
5.1. Introducere
5.4. Procesul decizional
5.5. Actul de conducere
5.1. Introducere

în definirea deciziei şi a procesului decizional în actul de conducere
al unei entităţi economice, pe baza principiilor managementului
modern.
Definirea notiunii de decizie;

• Înţelegerea procesului decizional în cadrul firmelor;
• Sistematizarea definitiilor şi descrierilor referitoare la
notiunea de decizie şi la procesul decizional;
• Descrierea modelului care reflectă un proces decizional;
• Fundamentarea logică a luării unei decizii cu ajutorul
informatiilor;
• Înţelegerea naturii actiunii decizionale;
• Explicarea rolului abstractizării în constructia modelelor
decizionale;
• Deprinderea capacităţii de fundamentare şi adoptare a
deciziilor;
• Înţelegerea actului de conducere prin decizie.
75
5.4. Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a

managementului.
Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe
definiţii, după cum urmează:
- este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960);
- elaborarea unui număr de strategii alternative si alegerea
uneia dintre ele (A. Reidulescu s.a., 1983);
- o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune
(Power s.a., 2000);
- rezultatul unor activităţi constiente de alegere a unei direcţii
de acţiune (F.G.Filip, 2002); - cunostinţe care indică o angajare
într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston s.a., 1996); - alegerea
unui plan de acţiune (Bonczek s.a., 1984);
- formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune
(Minzberg, 1980);
- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964);
- o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman,
1968);
- hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme,
situaţii etc.; soluţia adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX,
1998).
Nivelul calitativ managerial dobândeste o expresie prin
deciziile elaborate si aplicate. Fazele prin care o situaţie decizională
este constientizată determină un proces decizional.
Modelul care reflectă un proces decizional are în structura sa
următoarele elemente: - recunoasterea problemei;
- diagnosticarea problemei;
- căutarea alternativei optime;
- proiectarea alternativei optime;
- selectarea unei alternative finale;
- evaluarea, alegerea si autorizarea deciziei.
După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei
decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluării;
- stabilirea elementelor necesare evaluării;
76
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
Funcţiile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt
relevate prin implementarea deciziilor.
Interdependenţa deciziilor într-o firmă generează un
subsistem specific cu rol central similar sistemului nervos din
corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formulează definiţia deciziei ca fiind
„cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective”.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind
determinate modificări în comportamentul si munca oamenilor.
Decizia managerială este superioară ca responsabilitate
deciziei personale.
În procesul decizional, situaţiile decizionale se manifestă în:
- condiţii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este maximă);
- condiţii de incertitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este apreciabilă, spre medie);
- condiţii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este
redusă).
După orizontul activităţilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
- tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru
perioade mai reduse decât intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente şi vizează realizarea de
obiective individuale, specifice, constând în sarcini şi atribuţii;
perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva săptămâni).
În raport cu palierul la care este situat managementul,
deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (middle management) (şefi servicii, secţii,
ateliere .a.);
- la nivel inferior (low management) (şefi de echipă, de
birouri, laboratoare .a). După frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie).
Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în:
- anticipate;
- imprevizibile.
În raport cu competenţa decizională, există:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor
sunt:
- descriptive (descrierea reală a procesului decizional aka cum
se petrece în practica productiv-economică a firmei);
- normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să
procedeze operaţional firma pentru luarea şi implementarea unor
decizii eficiente).
77
Un model normativ propune:
- definirea problemei şi identificarea trăsăturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenţional-favorabile (decizia
propriu-zisă); - implementarea deciziei;
- evaluarea şi corecţia rezultatelor obţinute.
Un proces de decizie se caracterizează, în principal, prin
următoarele elemente: - criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- mulţimea alternativelor;
- mulţimea stărilor posibile;
- mulţimea consecinţelor;
- utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei
anumite consecinţe.
Aşadar, decizia reprezintă element esenţial al activităţii
manageriale, fiind cel mai important instrument specific de
exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activă, cea mai dinamică a
managementului, prin care acesta îii exercită funcţiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia
managerială reprezintă hotărârea care are urmări nemijlocite
asupra acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Ea implică următoarele componente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din
posibilităţile de realizare.
Sunt implicate întotdeauna cel puţin două persoane: managerul
(cel care decide) şi una sau mai multe persoane, executante sau
cadre de conducere (care participă la aplicarea deciziei). Decizia
managerială determină efecte propagate şi directe în context
economic, uman, tehnic, educaţional .a.
În practica firmelor decizia managerială are două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia
managerială.
Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt
factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant
decizional.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor
contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a
deciziilor strategice.
Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor,
urmare a caracterului impredictibil al unui proces de management
sau din cauza cunoştinţelor insuficiente de organizare şi conducere
78
într-un moment dat. În context, incertitudinea se referă la
nesiguranţa obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale.
Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se
referă la probabilitatea ca subiectul managerial să piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au
posibilitatea atât de a pierde, cât şi de a câştiga.
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care
trebuie să recupereze unele acţiuni şi au succesul scontat.
La nivel macroeconomic se manifestă şi alte categorii de risc,
precum:
- riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care
influenţează (induc perturbaţii) managementul;
- riscul politic, determinat de evenimente politice marcante,
care afectează societatea şi mediul productiv-economic în
ansamblu;
- riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice,
care modifică atitudinile şi acţiunile manageriale.
La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de
ţară (de natură politică sau economică).
Decizia trebuie să fie fundamentală şi formulată ştiinţific.
De asemenea, ea trebuie să fie împuternicită, respectiv să poată
fi adoptată, de cel în ale cărui sarcini este înscrisă distinct.
Procesul decizional nu este static. El poate fi raţionalizat.
Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată
ansamblului deciziilor care sunt luate într-o firmă. Elaborarea şi
aplicarea deciziei trebuie să fie caracterizată de oportunitate.
5.5. Actul de conducere
Actul de conducere este compus din diferite momente, iar

schema raţională esenţială cuprinde: 1) informaţia; 2) decizia; 3)
aplicarea; 4) controlul.
Informaţia necesară procesului de management poate fi:
- pentru informarea generală a managerilor;
- pentru luarea deciziilor curente;
- pentru urmărirea deciziilor anterioare.
Calitatea informaţiei este, în general, invers proporţională cu
vârsta ei (elaborare, înregistrare, prelucrare, control şi transmitere).
Calitatea informaţiei se manifestă prin valoare mare de noutate,
pertinenţă, exactitate, necesitate şi completitudine (să fie
completă).
Decizia este element esenţial al managementului, având rolul
de a instituţionaliza o stare nouă, respectiv de a modifica o situaţie
trecută.
Echilibrarea participării individuale şi a grupului la luarea
deciziilor este redată sintetic în tabelul 1.
Eficacitate
Momente ale deciziei
Individual Grup
Identificarea problemei
Stabilirea implicaţiilor şi cerinţelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control (feed-back)
Tabelul 1. Echilibrarea raportului individ-grup în luarea deciziilor
79
Eficacitatea deciziei depinde, aşadar, fundamental, de
momentul luării deciziei.
O decizie poate fi luată în condiţiile unei „situaţii” de decizie
(dacă se pot identifica alternative plauzibile).
În general, fazele principale pentru luarea
unei decizii sunt:
1) pregătirea;
2) realizarea deciziei propriu-zise.
Decizia este punctul central al activităţii de management (moment esenţial în Procesul de

Management). Se regăseşte în toate funcţiile firmei.
A decide = alegerea dintr-o mulţime de variante, după anumite criterii, a aceleia care este mai
avantajoasă în atingerea scopului.
Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente, care determină elaborarea şi
fundamentarea deciziilor (ex. cost, eficienţă, beneficiu etc.).
Componentele sistemului decizional (SD):
a) Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă cea
mai avantajoasă variantă;
b) Mulţimea de variante decizionale:
– finită;
– infinită.
Alegerea variantelor se face pe baza unor:
– metode, atribuţii;
– modele, relaţii.
c) Mulţimea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (decidenţilor).
Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea,
termenul de recuperare al investiţiei, durata ciclului de producţie ş.a.
d) Mediul ambiant = ansamblul condiţiilor interne sau externe ale firmei.
Exemple: perfecţionarea şi pregătirea personalului, perfecţionarea fluxurilor de producţie ş.a.
e) Mulţimea consecinţelor = ansamblul rezultatelor ce se obţin potrivit fiecărui criteriu
decizional şi fiecărei stări a condiţiilor (cunoaşterea stărilor); menţinerea cerinţelor este legată de
activitatea de previziune, întrucât nu se identifică întotdeauna cerinţele şi criteriile în momentul când
se aplică o variantă sau alta pentru rezultatele scontate.
f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezintă nivelurile care trebuie le atinse prin
deciziile luate.
Decizia trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe ce trebuie respectate de toate cadrele din
procesul decizional.
DECIZIA:
1) trebuie fundamentată ştiinţific: să ţină cont de realităţile din cadrul firmei, să înlăture
improvizaţia, rutina.
2) să fie împuternicită, adică trebuie luată de managerul în a cărui sarcină este înscrisă.
Exemple de caracteristici ale unei decizii:
3) să fie clară, concisă, necontradictorie, să fie înţeleasă de toţi;
4) să fie oportună, să aibă o perioada optimă de aplicare;
80
5) să fie eficientă pentru a obţine un efect dorit în urma aplicării;
6) să fie completă, să cuprindă toate elementele înţelegerii corecte pentru a putea fi aplicabilă.
Tipologia deciziilor:
1) În funcţie de cunoaşterea mediului ambiant de către decident şi după natura variantelor,
deciziile se grupează în:
• Decizia în condiţii de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar
alternativele cu care se operează sunt controlabile existând posibilitatea de previzionare a lor.
Alegerea unei astfel de decizii presupune obţinerea unui rezultat aşteptat ca fiind optim.
• Decizia în condiţii de risc: variantele cu care se operează nu pot fi controlabile, realizarea
obiectivului este cu un anumit grad de risc.
Alegerea unei astfel de decizii presupune reţinerea alternativei cu valoare de speranţă maximă.
• Decizia în condiţii de incertitudine: se operează cu variante necontrolabile a căror evoluţie nu
poate fi previzionată, iar posibilitatea iniţială de atingere a obiectivului este considerată nulă.
Practic se procedează la alegerea strategiei care oferă rezultatele cele mai bune, convenţional
considerate cele mai bune.
2) Clasificarea deciziilor în funcţie de timp:
• Decizii strategice: vizează orizontul mare de timp; se referă la problemele majore ale firmei,
influenţând întreaga activitate sau principalele componente;
• Decizii tactice: pentru o perioadă scurtă de timp, se aplică de către firme cu obiective
sezoniere;
• Decizii curente – sunt adoptate cu frecvenţă mare pe un interval scurt de timp (afectează un
sector restrâns);
• Decizii de grup: la elaborarea lor participă mai multe persoane (au frecvenţă mare în firmă).
3) După periodicitatea elaborării:
• Decizii unice: se iau o singură dată în cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei);
• Decizii repetitive:
– periodice – la anumite intervale de timp, stabilite;
– aleatorii – se repetă în mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinată de factori
necontrolabili.
4) După numărul criteriilor decizionale folosite:
• Decizii multicriteriale – se fundamentează pe două sau mai multe criterii (frecvent, în firme se
iau decizii de grup în condiţii de risc şi acţiune aleatoare);
Decizii unicriteriale – se fundamentează pe un singur criteriu.
Etapele procesului decizional
Metodologia fundamentării şi elaborării unei decizii cuprinde următoarele etape:
1. Etapa I: Identificarea şi definirea problemei (experienţa managerială joacă rol important).
2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale
decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe piaţă a produsului ş.a.).
3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea şi selecţionarea datelor (se culeg date din interiorul firmei
şi din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producţie existentă, tipuri de utilaje,
suprafeţe de producţie ş.a.).
4. Etapa a IV-a: Analiza informaţiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a
utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programaţi ş.a.).
5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaţiilor culese (se construiesc cel puţin
două variante). Mulţimea variantelor poate fi finită.
6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variantă are un număr de
consecinţe care la rândul lor, au la bază un număr de criterii.
7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate în termenul stabilit şi
nominalizarea persoanelor care răspund de îndeplinirea ei.
8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea în practică) la termenul stabilit (de către
persoanele care au însărcinarea respectivă).
9. Etapa a IX-a: Controlul şi evaluarea rezultatelor (recepţia lucrărilor, depistarea abaterilor,
eliminarea lor), în funcţie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor.
81
- decizie;
- proces decizional;
- model de proces decizional;
- situatii decizionale;
- cadrul logic pentru luarea deciziilor;
- natura actiunii decizionale;
- variante decizionale;
- criterii decizionale;
- obiective decizionale;
- decizia în conditii de certitudine;
- decizia în conditii de risc;
- decizia în conditii de incertitudine;
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente;
- decizii curente;
- decizii de grup;
- decizii unice;
- decizii repetitive;
- decizii multicriteriale;
- decizii unicriteriale.
1. Inţelegerea procesului decizional în cadrul firmelor.

2. Sistematizarea definiţiilor şi descrierilor referitoare la noţiunea de decizie şi a
procesul decizional.
3. Descrierea modelului care reflectă un proces decizional.
4. Fundamentarea logică a luării unei decizii cu ajutorul informaţiilor.
5. În elegerea naturii acţiunii decizionale.
6. Explicarea rolului abstractizării în construcţia modelelor decizionale.
7. Desprinderea capacităţii de fundamentare şi adoptare a deciziilor.
8. Înţelegerea actului de conducere prin decizie.
9. Care sunt condiţiile în care se poate lua o decizie oportună.
10. Cine sunt cei care iau decizii într-o firmă.
82
1. Comportamentul interpersonal, din punct de vedere managerial, este:

a) un tip de abordare de analiză managerială;
b) un fel de a fi al angajaţilor;
c) o metodă de crestere a productivităţii muncii.
2. Informaţiile analitice semnalează fapte i evenimente care au următoarea provenienţă:

a) direct de la surse;
b) colectate fără nici o intervenţie;
c) din distorsiuni.
3. Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din:

a) confruntări cu alte informaţii;
b) calcule complexe;
c) generalizări.
4. Utilizatorul este constituit din:

a) un proprietar de firmă;
b) destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul;
c) un facilitator de informaţie.
5. Modulare înseamnă:
a) transformarea unui mesaj într-un semnal;
b) reacţie fizică în fluxul tehnologic;
c) redistribuirea de resurse.
6. Un semnal managerial aleatoriu este:
a) un proces care se desfăsoară indefinit în timp;
b) un proces determinat;
c) un proces stăpânit de legi probabilistice;
d) un proces stochastic.
7. În funcţionarea sistemului informaţional al unei firme se identifică deficienţe precum:

a) saturaţia canalelor de comunicaţii;
b) dezintegrarea;
c) filtrajul;
d) fuziunea;
e) distorsiunea;
f) reamplasarea;
g) redundanţa.
8. Principalele proprietăţi ale entropiei sunt:

a) aditivitatea;
b) hiperbolizarea;
c) simetria;
d) retroversiunea;
e) continuitatea.
9. Entropia managerială este:

a) o măsură a integrării;
b) o măsură a incertitudinii;
c) o măsură a certitudinii;
d) o nedeterminare a câmpului de evenimente într-o firmă.
83
10 Nedeterminarea medie a câmpului de evenimente productiv-economice reprezintă:
a) homeostaza;
b) entropia;
c) redundanţa.
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
84
METODE DE MANAGEMENT
Cuprins:
6.1. Introducere
6.4. Aspecte generale
6.5. Management prin excepţii
6.6. Management prin obiective
6.7. Management pe bază de motivare
6.8. Management prin delegarea autorităţii
6.9. Management pe bază de comunicare şi informare
6.10. Management pe bază de participare
6.11. Management pe bază de sistem
6.12. Management pe bază de rezultate
6.13. Managementul pe bază de strategii
6.14. Management pe bază de performanţe
6.15. Management inovativ-intuitiv
6.16. Management de tip constructiv
6.17. Management de tip comparat
6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic
6.20. Management prin risc minimizat
6.21. Management prin programe
6.22. Management prin produs
6.23. Management prin bugete
6.24. Management de tip creativ
6.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate aspectele de bază introductive

privind metodele de conducere, acestea reprezentând o
modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi
transformare a realităţii obiective în vederea atingerii unor scopuri,
obiective la nivelul firmei.
85
Obiectivele unităţii de învăţare

• Definirea notiunii de metodă;
• Prezentarea metodelor de management.
În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se

folosesc metode şi tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie
să solu ioneze probleme pe căi specifice.
Metoda reprezintă o modalitate sistematică de
cercetare, cunoaştere şi transformare a realită ii obiective
pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea
proceselor de conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea
rezultatelor activitătii managerilor şi a executantilor, în scopul
cointeresării lor pentru realizarea programelor propuse în cadrul
firmei.
6.5. Management prin excepşie

(Management by Exception)
Managementul prin excep ie se bazează pe principiul selec iei

abaterilor. Etapele acestei metode sunt:
- stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse;
- stabilirea intervalelor considerate conventional normale, de
variatie a indicatorului urmărit sau a evolutiilor pentru înfăptuirea
(atingerea) obiectivelor;
- formalizarea nivelului managerial care are competenta şi
autoritatea rezolvării abaterilor normale şi a celor ce depăşesc
intervalul de normalitate;
- identificarea cu anticipatie a măsurilor uzuale (obişnuite) ce
trebuie luate în cazul abaterilor normale, precum şi a măsurilor
exceptionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);
86
- comunicarea operativă, imediată, celor vizati, a abaterilor
semnificative, ca şi durata şi amploarea acestora.
Avantajele aplicării metodei de conducere prin exceptie sunt:
- economiseşte timpul de conducere, permitând managerilor să
se dedice efortului creator, de exceptie;
- focalizează atentia managerilor asupra situatiilor ce ies din
normalitate sau care au o evolutie critică;
- informatiile privind abaterile favorabile sunt receptionate de
către manageri şi acestea pot fi mentinute sau influentate
(accentuate);
- este posibilă identificarea problemelor care încep să devină
critice pentru firmă;
- facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra
colaboratorilor sau subordonatilor.
Principalele dezavantaje se referă la:
- se oferă managerilor o falsă idee de siguranşă atunci când
nu sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate
(cumulabile), prin compunere într-un sens unic, determină abateri
ce pot depăşi normalitatea;
- necesită un sistem complex de sesizare a variatiei
elementelor supuse atentiei pentru încadrarea în normalitate sau
înregistrează abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii
care variază între anumite limite, favorizând mentinerea lor în sistem.
6.6. Management pe bază de obiective

(Management by Objectives)
Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul

repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din
bordul director. Astfel, sunt antrenati pentru participare efectivă şi
conştientă cvasitotalitatea angajaşilor la activitătile productiv-
economice.
Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective
semnificative, prioritare. Se precizează controlul executării lor,
precum şi cantitatea, calitatea, termenele de realizare.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanşă
impusă.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei
este prezentată sub forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-
se astfel ocazia ca firma să-şi pună în evidentă aptitudinile,
ambitia, vointa pentru succesul scontat în muncă.
Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a
sarcinilor realizate determină în rândul angajaşilor sentimente de
utilitate şi dorinşa de a se angrena în realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se
analizează abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri
(aducerea la normalitate).
87
6.7. Management pe bază de motivare
(Management by Motivation)
În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe

obiective prioritare semnificative.
Importanta firmei-obiectiv este motivată, fiind evidentiată
contributia acesteia la realizarea în bune conditiuni a programului
general al firmei.
Motivatiile sunt difuzate angajaşilor firmei, mizându-se pe
factorul psihologic de pozitivare a angajamentului în executie. Fiecare
angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei şi va
contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.
Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea
materială şi morală au importantă accentuată pentru îndeplinirea cu
succes a elementelor concrete de program productiv-economic.
6.8. Management prin delegarea autoritătii

(Management by Delegation)
Managementul prin delegarea autoritătii se bazează pe

principiul autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii în conditiile în care se
mentine controlul centralizat.
Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit
obiectiv către grupuri operative din firmă.
Într-o primă fază se stabilesc atributiile şi aria de activitate a
grupului. Pe această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua
decizii în scopul executării obiectivului atribuit. Este controlat
modul de realizare, accentuând precizarea că grupul are
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.
Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de
esentă, apreciind rezultatele obtinute de către grup.
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai
strânsă a eforturilor; de asemenea, la executanti se manifestă o
colaborare mai accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărşite)
între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate
pentru obiective individualizate.
6.9. Management pe bază de informare şi comunicare

(Management by Information and Communication)
Managementul pe bază de informare şi comunicare se

sprijină pe un schimb organizat de informatii referitoare la
desfăşurarea activitătii de productie; în context, este stimulată
initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei să cunoască rezultatele
obtinute şi astfel să poată lua măsuri aferente fată de realizări.
Schimbul de informatii se realizează pe verticals, până la
echipele de executanti, şi pe orizontală, între managerii de pe
diferite niveluri, ori în cadrul aparatului functional.
Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-
sinteză. Acestea vor fi concise şi se referă în esentă la rezultatele
obtinute de firmă în intervalul considerat.
Situatiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există
posibilitatea de formulare a unor actiuni în cunoştintă de cauză.
88
Comunicările şi informările trebuie citite şi întelese, discutate
critic, fiind evidentiate legăturile semnificative între rezultatele
obtinute şi activitatea angajatilor. În loc ca angajatii să primească
dispozitii, pe care nu le înteleg întotdeauna (în consecintă, le
execută fără convingere), este mai util ca să le revină sarcina de
a lua hotărâri în cunoştintă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe
proprie răspundere.
Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar
initiativele şi rezultatele sunt stimulate material şi moral.
6.10. Management pe bază de participare

(Management by Participation)
Managementul pe bază de participare se referă la

concretizarea principiului colaborării între angajati şi manageri.
La toate nivelurile de management se derulează
consultări. Rezultatele consultărilor sunt folosite la luarea
deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea modului de executare a
sarcinilor.
Participarea la actul de management este largă, conştientă şi
liber consimtită, în rândul angajatilor fiind indus sentimentul
puternic de contributie la luarea şi aplicarea deciziilor.
6.11. Management pe bază de sistem

(Management by System)
În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un

sistem, situatie în care metodele matematice şi tehnologiile
informationale sunt folosite în operationalizarea diferitelor actiuni în
privinta managementului.
Subsistemul informational, analiza şi elaborarea variantelor
sunt supuse procesării într-o infrastructură informatică, grupând
cerintele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la
luarea unei decizii dintr-o multime de alternative.
Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi
stocare a informatiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactitătii
procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme. De regulă, se
urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând
posibilităti de apreciere cu anticipatie a tendintelor de dezvoltare a
procesului în viitor.
6.12. Management pe bază de rezultate

(Management by Results)
În situatia de fată se pune accent pe aspectele finale ale

activitătii firmei, de regulă pe rezultatele economice obtinute din
vânzarea (comercializarea) productiei. Este apreciată măsura în
care angajatii participă la realizarea obiectivelor firmei. Totuşi,
seconstată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu
corectitudine complexă a acestei participări.
89
6.13. Managementul pe bază de strategii
Reprezintă formula de anticipare a solutiilor ce trebuie

realizate în firmă, într-o evolutie pe termen lung.
Previziunea strategică oferă un cadru unitar de actiune la toate
nivelurile ierarhice de conducere.
Managementul strategic impune modificări în conceptia,
atitudinea şi actiunea managerilor.
Sistemul informational pe termen scurt şi mediu este remodelat
pentru a răspunde cerintelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne
în firmă. Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei
strategii de bază, coerente. Actiunile principale sunt clasificate
prioritar şi ierarhizate.
6.14. Management pe bază de performanşe
Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se

regăseşte ca principiu în elementele de transformare a activitătilor
generale ale firmei.
Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică
sprijină directional actiunile propriu-zise, deciziile au
motivatie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt operationalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus în
functionarea firmei. Periodic, nivelul de performantă poate fi
modificat. De regulă, modificarea este realizată în sus.
6.15. Management inovativ-intuitiv
Se bazează pe substrategii:
- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l
reînnoieşti la cerere);
- de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru
cine?); - de continut (în produs, în ambalaj, în reclamă);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
- juridice (legi, instructiuni, norme).
Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea
celorlalti, corelarea resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea
rapidă a mediului.
6.16. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea

modalitătilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate
constructiv, iar solutiile sunt de asemenea constructive pentru
îndeplinirea prioritătilor în atingerea obiectivelor.
Este instaurată colaborarea constructivă între angajati şi
management
90
6.17. Management de tip comparat
Implică abordarea sistematică a activitătilor sub formulă

contextuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în
organizare şi conducere prin examinarea cvasicontinuă a
situatiilor.
Unele cunoştinte şi maniere (proceduri) de atingere a
obiectivelor sunt însă preluate şi aplicate din exteriorul firmei,
atunci când se constată că ele pot influenta pozitiv efortul de
atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relatiile între mediu şi management, se
realizează concentrări asupra similaritătii şi deosebirilor dintre
sistemele de management şi cele economice din diferite contexte.
6.18. Management de tip aplicativ
În principal, sunt avute în vedere:

- stabilirea scopurilor firmei şi modalitătilor de a le atinge; -
stabilirea prioritătilor zilnice;
- măsurarea productivitătii tuturor angajaşilor;
- mobilitatea ridicată în comunicare.
6.19. Management ecosistemic
Se urmăresc categorii de obiective şi activităti:

- priorităţile firmei;
- integrarea managerială;
- procesul de perfecşionare (politici, programe şi performante
calitative ale mediului înconjurător);
- educatia angajaţilor;
- evaluări de detaliu;
- realizarea produselor şi serviciilor programate;
- informarea partenerilor;
- facilităti promovate de firmă;
- cercetare ştiintifică extinsă;
- abordări precaute;
- măsuri de urgenţă;
- transfer de tehnologii complementare;
- contributii la efortul comun;
- transparenta;
- concluzionări şi raportări periodice despre mediu.
6.20. Management prin risc minimizat
Riscul reflectă variatiile de distribuire a rezultatelor posibile,

probabilitatea şi valorile acestora. Atitudinea managerială fată de
risc este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la
informatiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul
sau profitul posibil.
91
6.21. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt

grupate, ierarhizate şi subordonate, pentru coordonare şi
supraveghere specifică.
Într-un anumit context, un program este coordonat şi
supravegheat specific, separat în cadrul firmei.
Politica fată de program şi cvasitotalitatea actiunilor sunt
trecute prin filtrul intentiilor şi ideilor managerilor.
Conducătorul de program este caracterizat de conventionalitate şi
este subordonat managerului general.
6.22.Management prin produs
Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de

viată a acestuia, operatii de mii de factori, precum: descoperirile,
inventiile, inovatiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piată etc.
Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi
gestiune globală a activitătilor privind produsul din momentul
conceperii lui până la ieşirea din fabricatie.
6.23.Management prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în

detaliu contributia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul
întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment.
Firma este zonată în „centre bugetare” prin:
- indicatorii proprii, măsurati în unităti monetare, fizice;
- măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
- pregătirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetară;
- controlul bugetar;
- tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor
comune de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor,
corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidentelor contabile).
Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în
etalon bănesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de
management sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-
proiect, bugetul pe responsabilităti (compartimente, sectoare),
bugetul operational, bugetul fix sau variabil.
6.24. Management de tip creativ
Se referă la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte

de înnoire (adoptive) la evolutia exigenşelor. Schimbarea se
realizează original.
Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar
eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt
maximizate.
92
6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificar

Metoda de Management (MM) reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi
instrumente, care indică maniera (felul) în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Metoda de Management (MM) conţine:
cel două (principii şi reguli) se asociază cu
→ principii
tehnici, instrumente şi procedee.
→ reguli
Clasificarea metodelor de conducere înseamnă gruparea acestora pe funcţii ale conducerii:
I.– metode care vizează ansamblul procesului de conducere:

1. metoda managementului prin obiective;
2. metoda managementului prin bugete;
3. metoda managementului prin excepţii;
4. metoda managementului prin proiecte;
5. metoda managementului prin rezultate (produse);
6. metoda managementului prin motivare în muncă (participativă).
II. – metode care vizează cu prioritate o funcţie a conducerii:

1. metoda managementului prin extrapolare;
2. metoda managementului prin scenarii;
3. metoda managementului prin delegare;
4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului);
5. metoda managementului prin şedinţe;
6. metoda managementului prin diagnosticare.
• Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activităţilor unei firme prin care se indică
importanţa stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate atât la nivelul firmei, cât şi la nivelul
compartimentelor şi la nivelul fiecărui salariat).
Această metodă a apărut în SUA, după cel de-al II-lea Război Mondial.
La baza managementului prin obiective se află următoarea premisă:
Eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor,
ceea ce implică o corelare strânsă între obiective – rezultate – recompense (sancţiuni) în plan global ⇒
atributul de bază al metodei.
Metoda presupune respectarea unor caracteristici operaţionale esenţiale, precum:
• stabilirea unui sistem de obiective pentru firmă (cunoscute până la nivelul executanţilor);
• conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină sarcinile ajungând la un acord comun şi iau
deciziile asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentelor;
• se urmăreşte ca întregul personal să participe la fundamentarea obiectivelor în a căror realizare să fie
nemijlocit implicat;
• se individualizează bugetele de cheltuieli pe sectoare de activităţi productive (pe compartimente,
activităţi);
• se prevede instituirea unui sistem continuu de control şi de identificare a abaterilor de la obiectivul
propus;
93
• corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale cu rezultatele efective obţinute;
• au loc mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea angajaţilor faţă de obiectivele firmei
(antrenarea pozitivă a salariaţilor în realizarea, îndeplinirea obiectivelor firmei, la care să se adauge
creativitate, iniţiative).
Aplicarea metodei presupune câteva cerinţe din partea conducătorilor, precum:
– să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi (decizia asupra rezultatelor să fie clară,
oportună, eficientă, fundamentată ştiinţific);
– să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor;
– să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare;
– să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonaţilor (salarii, prime);
– să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional.
Avantajele metodei:
– minimizează caracterul oficial al relaţiei conducător – subordonat;
– se bazează pe o viziune optimistă a motivaţiei angajării în muncă (responsabilităţile individuale);
– presupune încurajarea unui stil de conducere democratic;
– încurajează iniţiativa subordonaţilor;
– conducătorii nu-şi lasă subordonaţii să ia decizii singuri şi invers (nici conducătorii nu iau decizii fără
consultarea subordonaţilor).
Dezavantajele metodei:
– posibilitatea de angajament al unor angajaţi care preferă să ia ei înşişi decizii pentru care nu au
competenţă;
– dificultatea creării şi menţinerii unui climat de încredere.
Metoda managementului prin excepţie (MpE).

A fost conturată de F. Taylor şi are la bază o concepţie strâns legată de sistemul informaţiilor, al
divizării problemelor şi al deciziilor în cadrul procesului de management (deci impune intervenţia
conducătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de excepţie prin care trece firma).
Ţinând seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excepţie se regăseşte în
două categorii acţionale:
– atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt considerate convenţional
ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);
– atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt excepţionale (în care
decizia este luată numai de către conducătorii firmei). Această variantă presupune intervenţia managerilor
(conducătorilor) numai în condiţii de excepţie.
Deci, managerii se ocupă numai de probleme complexe sau de excepţii, presupunând că personalul este
bine calificat, competent funcţiei pe care o îndeplineşte fiecare subiect.
Cu cât abaterile sunt mai complexe cu atât acestea se rezolvă la un nivel managerial mai înalt. MpE
presupune un sistem informaţional şi unul decizional caracterizează de siguranţă. Fiecare nivel de conducere
trebuie să acţioneze clar, precis în condiţiile delimitate ale delegării sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor şi răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii.
Plasarea în câmpul productiv al fiecărui angajat se face după competenţă (mai ales a celor aflaţi în
posturi cheie).
Avantajele metodei MpE constau în:
– utilizarea mai eficientă a timpului cadrelor de conducere;
– reducerea frecvenţei luării deciziei;
– utilizarea superioară a personalului de conducere;
– sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie din firmă.
Dezavantajele metodei MpE constau în:
– metoda poate crea impresia unei stări de stabilitate a firmei (când de fapt, în practică, aceasta
nu există) nu reliefează aspectele legate de comportamentul angajaţilor;
– riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative (a propagării erorilor) în condiţiile când
variaţiile factorilor interni diferă de la un ciclu de producţie la altul;
– necesitatea creării unui sistem complex de observare şi raportare.
94
- metoda;
- management prin excepţie;
- management pe bază de obiective;
- management prin delegarea autorităţii;
- management pe bază de informare si comunicare;
- management pe bază de participare;
- management pe bază de sistem;
- management pe bază de rezultate;
- managementul pe bază de strategii;
- managementul pe bază de performanţe;
- managementul inovativ-intuitiv;
- management de tip constructiv;
- management de tip comparat;
- management de tip aplicativ;
- management ecosistemic;
- management prin risc minimizat;
- management prin programe;
- management prin produs;
- management prin bugete;
- management de tip creativ.
1. Definirea noţiunii de metodă.

2. Prezentarea metodelor de management.
3. Ce reprezintă riscul în management.
4. Care sunt metodele cele mai folosite într-o firmă.
5. Ce reprezintă managementul prin bugete pentru o întreprindere.
6. Managementul participativ este eficient pentru o firmă.
7. Care sunt tipurile de bugete implicate în procesul specific de management al unei
întreprinderi.
8. De ce previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de
conducere ale unei firme.
9. Care sunt avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie
10. În ce condiţii se înlocuiesc obiectivele realizate de firme cu altele noi.
95
1. Distorsiunea reprezintă:
a) supraâncărcarea canalelor de comunicaţie;
b) modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei informaţii;
c) frecvenţă impusă;
d) abateri de la modulaţie.
2. Filtrajul reprezintă:
a) modificarea parţială sau totală a conţinutului informaţiei;
b) prelucrarea hiperbolizată a informaţiei viitoare;
c) feed-back.
3. Redundanţa reprezintă:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) stocarea peste limite a informaţiilor;
c) stocarea sub limite a informaţiilor.
4. Informaţia endogenă reprezintă:

a) o categorie de date şi elemente strict necesare numai în exteriorul firmei (informaţia născută în
exterior);
b) o categorie de date şi elemente strict necesare numai în interiorul firmei (informaţia născută în
interior);
c) o categorie de date şi elemente strict necesare pentru lichidarea redundanţei.
5. Circuitele informaţionale productiv-economice într-o firmă pot fi:

a) electrice;
b) periodice;
c) verticale;
d) comemorative;
e) ocazionale;
f) nesesizabile;
g) orizontale.
6) Starea sistemului este definită de:

a) circuitele ecologice;
b) mulţimea de valori pe care le au variabilele ce caracterizează conexiunile
la un moment dat;
c) retroversiune.
96
7. Valoarea de comandă reprezintă:
a) sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial;
b) valoarea producţiei din stoc;
c) valoarea fondurilor fixe în cadrul firmei.
8. Nerecurgerea la delegare de către manageri este o consecinţă a următoarelor

Restricţii de ordin subiectiv:
a) teama de a pierde controlul activităţilor în ansamblu;
b) teama de a pierde capitalul de simpatie;
c) teama de a sărăci;
d) teama că delegarea ar fi un semn de slăbiciune;
e) nesesizarea aglomerării în afluxul de probleme noi.
9. Programele într-o firmă se referă la orizontul de timp:

a) oră;
b) săptămână;
c) an;
d) decadă;
e) schimb;
f) zi;
g) deceniu.
10. Strategiile se focalizează pe durate de timp precum:

a) până la 8 ani;
b) până la 10 ani;
c) până la 5 ani;
d) de la o lună.
97
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
98
TEHNICI DE MANAGEMENT
Cuprins:
7.1. Introducere
7.4. Stimularea creativitătii personalului
7.5. Cercetările operationale în management
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
7.6.3. Probleme stochastice
7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamică
7.6.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri în retele
7.6.8. Probleme de cáutare
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerialá
7.6.10. Tabelul decizional
7.6. 11 Tabloul de bord
7.6.12. Şedinta
7.6.13. Diagnosticarea
7.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate aspectele de bază introductive

privind tehnicile de management. În activitatea de organizare şi
conducere a unei firme se folosesc tehnici de conducere, întrucât
managerii sunt cei care trebuie să soluţioneze concret problemele ce
apar la nivelul firmei pe căi specifice.
99
• Definirea noţiunii de tehnică de management;
• Evidenţierea deosebirilor dintre metode şi tehnici de
management;
Asimilarea conţinuturilor şi performanţelor aferente tehnicilor
moderne de management.
7.4. Stimularea creativitătii personalului
a) BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe

emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a
unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optimă).
Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul
sesiunii; - asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinte;
- selectionarea participanşilor;
- expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită
solutii; - admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite,
îndrăznete;
- neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăti critice a
ideilor enuntate.
b) SINECTICA
În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi functii
diferite în generarea şi concretizarea noului.
Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacitătii creatoare a
indivizilor şi grupurilor atât în creatia individuală, cât şi în cea colectivă.
Între creatia din diferite domenii, ştiintific, tehnic, organizatoric etc.,
nu există diferente fundamentale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă,
analiza şi reformularea problemei supuse procesului inovator;
- efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina
actuală a creatorilor; - asigură expansiune de noi idei
referitoare la problema abordată.
100
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea
de noi idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare a
tuturor combinatiilor posibile între factori similari, sau între factori
diferiti.
Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel
realizându-se combinatiile posibile de câte două elemente, chiar dacă
aparent între ele nu existau legături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
- diagnosticarea domeniului în care se initiază obtinerea de idei noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinatiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul
unei matrice bi sau tridimensionale;
- examinarea combinatiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile
în viitor, inaplicabile);
- caracterizarea solutiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ constă în obtinerea de idei noi şi solutii
pentru probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.
Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în
scris; în cursul fazei muncii în grup, interventiilor orale individuale li se
acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gândirii intuitive şi
al perfectionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind
viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esentială, cunoştintele şi
intuitia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obtinute şi valorificarea lor în procesul
decizional.
7.5. Cercetările operationale în management
Esenta cercetărilor operationale constă în construirea modelelor.

Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi
decizionale este o artă impusă prin metode ştiintifice, care serveşte
managementului.
Termenul de „cercetare operatională” a fost utilizat pentru prima
oară în anul 1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra
Angliei şi conducătorii militari britanici au cerut oamenilor de ştiintă să
contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor. Grupele de lucru
erau arondate unui ofiter ce activa în sectorul operatiilor de luptă, iar
activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denumirea de
„cercetare operatională” sau „analiză operatională”, „evaluarea
operatiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea sistemelor”, „cercetarea
sistemelor”, respectiv „management science”.
Cercetarea operatională era utilizată pentru:
- aplicarea metodelor ştiintifice de către o echipă interdisciplinară;
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate
(om-maşină), cu scopul obtinerii unor solutii care să servească mai bine
interesele organizatiei în ansamblu.
În principal, din definitia de mai sus rezultă caracteristicile
următoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode ştiintifice în concordantă cu
managementul.
101
7.6.Tipuri de probleme decizionale solutionate
cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare

Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărtite
resursele disponibile între activitătile ce se vor executa. Ele se exprimă
cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se
regăsesc în programarea liniară, când cheltuielile, cantitătile de resurse
disponibile şi cantitătile necesare sunt cunoscute.
Programarea parametrică oferă o analiza a stabilitătii solutiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
- alocarea echilibrată;
- alocarea neechilibrată;
- repartizarea;
- transportul;
- distributia;
- alocarea generală.
Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei functii
liniare, variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restrictii, în egală
măsură liniare.
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie
o rezervă. Când resursele sunt materiale, rezerva este denumită stoc.
O problemă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea
resurselor poate fi controlată şi costul descreşte pe măsură ce stocul
creşte.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se referă la:
- cantitatea intrată în stoc;
- frecventa sau momentul achizitiilor;
- gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnifică elementele de cost, şi anume:
- cheltuielile de stocare;
- cheltuielile administrative şi de evidentă;
- cheltuielile de manipulare;
- cheltuielile de înmagazinare;
- impozite şi asigurări;
- deprecieri, deteriorări şi uzură morală;
- costuri de penurie;
- cheltuielile datorate variatiei ritmului de productie;
- pretul de achizitie sau cheltuielile directe de productie;
- timpul de livrare;
- cantitatea livrată.
7.6.3. Probleme stochastice
În diferite situatii, cererea nu este cunoscută precis, iar productia nu
poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui
stoc tampon.
Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului şi lansarea de
comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge
un nivel determinat al productiei, respectiv al volumului stocat.
102
Managerii urmăresc, de regulă, obtinerea unei bune aproximatii, care
să fie uşor de calculat şi de aplicat în fluxul productiv-economic de
ansamblu al firmei.
7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura
exploatării şi învechirii lui.
În unele situatii, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire a
echipamentelor. Problemele de optimizare în domeniu prevăd:
- urmărirea functionării utilajelor principale, care au termen indefinit
de operationalitate;
- determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte
de ieşirea lor din functiune;
- formalizarea unei scheme de întretinere preventivă (diminuarea
posibilitătii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca
notiune sinonimă cu siguranta în functionare, care în cazul problemei de
fată trebuie maximizată.
7.6.5. Probleme de programare dinamică
Încercarea de obtinere simultană a valorilor optime pentru toate
variabilele unui model este dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea
problemei, fiecare cu un număr mai redus de subprobleme. Această teză
stă la baza programării dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intră în uzanta aplicativă a cercetărilor
operationale
Determinarea deciziei optime se realizează începând cu nodurile
finale, prin deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până
se ajunge la nodul initial.
7.3.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare
Problemele de ordonantare reprezintă modele a căror solutii sunt
apreciate după criterii, precum:
- minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei
lucrări şi terminarea ultimei lucrări);
- minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a lucrării,
minus timpul planificat de terminare a lucrării);
- minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării
celei mai întârziate); - minimizarea cheltuielilor de stocare;
- minimizarea costului întârzierii.
Problemele simple de ordonantare se rezolvă folosind diagrama
Gantt.
7.6.7. Probleme de drumuri în retele
Acest tip de probleme se întâlneşte îndeosebi în transporturi şi
comunicatii.
O retea este definită ca o multime de noduri sau puncte, care sunt
legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod
(originea) la altul (destinatia) se numeşte drum.
Arcele unei retele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri.
Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau
prin distanta dintre extremitătile sale.
O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care leagă
două sau mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumită
măsură a eficientei drumului, care este în functie de mărimile ataşate
arcelor (în mod uzual, suma lor).
103
7.6.8. Probleme de cáutare
Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general. Ea
apare în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii.
În problemele de căutare se manifestă cel putin două tipuri de erori:
1. de observatie;
2. de selectie.
Dacă se intentionează reducerea erorilor de selectie, trebuie crescute
cele de observatie, şi invers.
În căutare, apar două tipuri de costuri:
1. al operatiei propriu-zise de căutare;
2. al erorilor.
Costul operatiei de căutare are trei componente:
a) cheltuieli fixe (de organizare);
b) cheltuieli pentru efectuarea operatiilor;
c) cheltuieli pentru prelucrarea şi interpretarea informatiilor
obtinute.
7.6.9. Consulting-ul ca actiune managerialá
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea
riguroasă a elementelor specifice, consacrate.
Producătorul ar trebui să aducă pe piată o marfă mai nouă, mai bună,
eventual mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme care
anuntă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cumpăra astfel de
produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi
stăpâni acest aspect al cerintei producătorului (cum este o astfel de
situatie de achizitie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de mai
sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel invizibil.
Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licente, know-how,
engineering sau consulting.
7.6.10. Tabelul decizional
Se foloseşte în situatii când deciziile se referă la obiective sau
conditii multiple repetitive.
Tabelul de mai jos reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.
Fig. 9 – Structura modelului de tabel decizional
Tabelul este structurat în cadrane (fig. 9):

- cadranul l, stânga sus, cuprinde cerintele pentru elaborarea deciziei
(Ac);
- cadranul II, stânga jos, cuprinde suma actiunilor pentru realizarea
obiectivelor (Ao);
- cadranul III, dreapta sus, înscrie combinatiile între cerinte şi
obiective (Cco);
104
- cadranul IV, dreapta jos, inserează actiunile necesare concretizării
combinatiilor obiective-cerinte (alternativele decizionale) (D).
7.6.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-
o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale
firmei.
În practică sunt identificate:
- tablouri de bord restrânse (informatii zilnice);
- tablouri de bord complexe (informări mai ample);
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistentă (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante
sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord să fie
riguroase, evidentiind real fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de
sintetizare); - accesibilitatea (structura clară, explicită a informatiilor);
- echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., în proporşii şi ponderi
corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de
vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activitătile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
• amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
• rationalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
• sporirea responsabilitătii managerilor;
• abordarea informatiilor de management, într-o viziune sistemică;
• asigurarea operativitătii şi calităşii ridicate a raportărilor;
• folosirea de criterii adecvate de apreciere a contributiei
salariatilor;
• obtinerea rezultatelor firmei.
7.6.12. şedinta
În principal, şedinta reprezintă reuniunea mai multor persoane,
pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind
puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
Şedintele pot fi:
de informare;
de decizie;
de armonizare;
eterogene.
Etapele şedintei sunt:
a) pregătirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea şedintei se va face la ora comunicată participantilor. Se
prezintă clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint şi
pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.
105
Desfáşurarea şedintei presupune sublinierea ideilor noi, a solutiilor
eficiente. Este stimulată participarea activă la discutii a celor prezenti.
Se evită momentele de tensiune şi divagatiile de la subiect.
Şedintei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
7.6.13. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operatia, având
acelaşi nume în medicină.
Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce
revin propriei persoane în munca de conducere şi organizare.
O investigare corectă, realistă a organismului firmei conduce la
concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ,
referindu-se la situatii şi activităţi curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialişti
manageri înseamnă examinarea unor situatii şi activităti complexe.
Echipa multidisciplinară identifică punctele forte şi cele slabe ale
domeniului analizat.
Sunt evidentiate cauze şi se emit recomandări corective sau de
dezvoltare. Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-
au identificat atotcuprinzător cauzele generatoare de disfunctionalităti.
Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate.
În analiza diagnostic se remarcă participarea drept caracteristică
specifică, în echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării (fig. 10) au în
vedere startul (stabilirea domeniului investigat) şi finalul (recomandări).
Prin tehnica diagnosticării se asigură baza de presiune pentru
elaborarea programelor de dezvoltare a firmei şi se preîntâmpină aparitia
disfunctionalitătii.
Fig. 10. Etapele procesului diagnosticării firmelor
Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:

1) întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele
caracteristici tipologice ale firmei în care îi desfăşoară activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul
conceptual în care actionează managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante,
cauze care le generează, măsuri preconizate, imediate şi de perspectivă)
şi a unui program de implementare (actiunea-măsura, tipul măsurii,
rezultate aşteptate, resurse necesare, etape de realizare, răspunsuri de
executie, termene, tehnici şi metode de conducere a implementării
pentru fiecare măsură).
106
7.7. Îndrumar pentru autoverificare
Stimularea creativitătii personalului se poate realiza prin urmtătoarele procedee:

• Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” - se bazează pe emiterea unui număr cât mai mare de
idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optimă).
• Sinectica - simulează procesele creative spontane astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi reformularea problemei
supuse procesului inovator;
- efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a creatorilor; - asigură
expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.
• Matricea descoperirilor - este folosită pentru generarea de noi idei, într-o manieră
sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinatiilor posibile între factori similari, sau între
factori diferiti.
• Metoda Delbecq - constă în obtinerea de idei noi şi solutii pentru probleme pe baza
minimizării participării membrilor grupului.
• Metoda Delphi - se bazeaza pe principiul gândirii intuitive şi al perfectionării acesteia,
presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esentială,
cunoştintele şi intuitia specialiştilor în domeniul respectiv.
Esenta cercetărilor operationale constă în construirea modelelor.
Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o artă impusă prin
metode ştiintifice, care serveşte managementului.
Cercetarea operatională este utilizată pentru:
- aplicarea metodelor ştiintifice de către o echipă interdisciplinară;
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-maşină), cu scopul
obtinerii unor solutii care să servească mai bine interesele organizatiei în ansamblu.
În principal, din definitia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:
• abordarea de ansamblu a problemelor;
• utilizarea unor echipe interdisciplinare;
• aplicarea unor metode ştiintifice în concordantă cu managementul.
Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale:
• Probleme de alocare - se referă la felul cum trebuie împărtite resursele disponibile între
activitătile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei matrice.
• Probleme de teorie a stocurilor - există atunci când cantitatea resurselor poate fi controlată şi
costul descreşte pe măsură ce stocul creşte.
• Probleme stochastice - presupun examinarea continuă a stocului şi lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al productiei,
respectiv al volumului stocat.
• Probleme de reînnoire şi fiabilitate – acoperă deciziile de reparare sau înlocuire a
echipamentelor
• Probleme de programare dinamică - folosite pentru obtinerea simultană a valorilor optime
pentru toate variabilele unui model
• Probleme de ordonantare şi de coordonare- reprezintă modele a căror solutii sunt apreciate
după criterii, precum:
- minimizarea timpului total
- minimizarea întârzierii totale
107
- minimizarea întârzierii maxime
- minimizarea costului întârzierii.
• Probleme de drumuri în retele - întâlnite îndeosebi în transporturi şi comunicatii.
• Probleme de cáutare - apar în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii.
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroasă a elementelor
specifice, consacrate.
Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cumpăra produse sau servicii mai bune şi mai
scumpe sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi stăpâni acest aspect al cerintei
producătorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea
de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel invizibil.
Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licente, know-how, engineering sau consulting.
Tabelul decizional se foloseşte în situatii când deciziile se referă la obiective sau conditii
multiple repetitive.
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-o formă sinoptică,
prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei.
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistentă (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase, evidentiind real fenomenele
economice);
- agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare); - accesibilitatea
(structura clară, explicită a informatiilor);
- echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele şi procesele economice, tehnice,
sociale, politice .a., în proporşii şi ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea
firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activitătile
firmei).
Şedinta reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub
coordonarea unui manager, fiind puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
Şedintele pot fi:
• de informare;
• de decizie;
• de armonizare;
• eterogene.
Etapele şedintei sunt:
a) pregătirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
În management, diagnosticarea conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii şi activităţi curente.
Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
• întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele caracteristici tipologice ale firmei în care
îi desfăşoară activitatea;
• identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care actionează managerii
firmei respective;
• elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză.
108
- tehnica;
- stimularea creativităţii;
- brainstorming;
- sinectica;
- matricea descoperirilor;
- metoda Delbeq, metoda Delphi;
- cercetări operaţionale;
- alocare;
- teoria stocurilor;
- probleme stochastice;
- analiză operaţională;
- evaluarea operaţiilor;
- analiza sistemelor;
- evaluarea sistemelor;
- cercetarea sistemelor;
- reînnoire şi fiabilitate;
- programare dinamică;
- ordonanţare si de coordonare;
- drumuri în reţele;
- căutare;
- consulting;
- tabelul decizional;
- tabloul de bord;
- şedinţa;
- analiza-diagnostic.
1. Prezentaţi modul de desfăşurare al tehnicii de Brainstorming.

2. Analizaţi modul în care opereaza sinectica asupra proceselor creative spontane.
3. Care este scopul cercetărilor operaţionale ?
4. Identificaţi activităţile care pot forma obiectul unor probleme de alocare.
5. Care este domeniul de utilizare al problemelor de reînnoire şi fiabilitate ?
6. Care sunt rezultatele obţinute prin soluţionarea problemelor de ordonanţare şi de
coordonare?
7. Sub ce formă se regăseşte consulting-ul managerial în climatul economic ?
8. Prezentaţi structura unui tabel decizional.
9. Care sunt cerinţele ce trebuie respectate pentru ca un tabel de bord să fie util ?
10. Care sunt etapele care trebuie parcurse în procesul de diagnosticare ?
109
1. Funcţiile principale în administrarea industrială, productiv-economică în plan general,

sistematizate de H. Fayol sunt:
a) controlul;
b) previziunea;
c) revizuirea;
d) organizarea;
e) reanalizarea;
f) coordonarea;
g) comanda.
2. Coordonarea poate fi:

a) unică;
b) bilaterală;
c) nearborescentă;
d) multilaterală (între un sef si mai mulţi subordonaţi).
3. Sistematizarea şi organizarea autorităţii înseamnă:

a) managementul resurselor umane;
b) crearea de putere;
c) alocarea de putere;
d) managementul resurselor materiale.
4. Stabilitatea se realizează prin:

a) redistribuire;
b) perfecţionarea structurii (autoorganizare si instruire);
c) reabilitare;
d) homeostază;
e) structurare;
f) echilibru.
5. Stabilitatea dinamică adoptivă se realizează prin:

a) feed-back;
b) viziuni moderne;
c) autoorganizare;
d) reamplasări;
e) autoreglare.
6. Schema operaţională a actului de conducere este compusă din diferite momente, dintre care în
principal se reţin:
a) informaţia;
b) redirecţionarea;
c) transmitanţă;
d) decizia.
110
7. Fazele principale pentru luarea deciziilor sunt:
a) realizarea deciziei propriu-zise;
b) distorsiunea deciziei;
c) entropie.
8. Managementul pe bază de obiective se referă la:

a) iterarea deciziei;
b) repartizarea obiectivelor programate pe executanţi;
c) reiterarea funcţională.
9. Managementul prin excepţie se bazează pe:

a) selecţia abaterilor;
b) selecţia realizărilor;
c) selecţia resurselor umane.
10 Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe:

a) autoritate optimă;
b) autoritate excesivă;
c) autoritate operativă.
Bucureşti , 2008.
2008.
111
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
112
SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI
Cuprins:
8.1. Introducere
8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerială
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii în cadrul unei firme
8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme
8.1. Introducere

legate de terminologia generală în transmisia informaţiilor productiv-
economice, respectiv noţiuni legate de comunicarea managerială.
Este prezentat sistemul managerial informaţional-decizional al
unei firme.
• Definirea sistemului informaţional al firmei;

Însuşirea terminologiei generale în transmisia informatiilor
Explicarea conţinutului şi formelor de comunicare
managerială;
Delimitarea timpului de conducere.
113
8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor

productiv-economice
Informaţia fiind un mesaj, o comunicare sau o ştire se referă la

producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la
situaţiile, condiţiile şi dimensiunile manifestării acestora. Natura
evenimentelor este diversă: economică, socială, ecologică etc.
Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi
eficiente şi operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să
fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6)
să aibă o vârstă cât mai redusă; 7) să fie transmise celor interesaţi cu
frecvenţă raţională; 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă
dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat
prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei).
Informaţiile analitice semnalează fapte şi evenimente culese
direct de la surse, fără nici o intervenţie.
Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din confruntări
cu alte informaţii, generalizări, interpretări .a.
Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică
propagată prin mediul productiveconomic dat. De regulă, noţiunea de
semnal se utilizează într-un sens mai restrâns, excluzând
manifestările care afectează procesul de transmisiune şi care se
numesc perturbaţii.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare
din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise
(secvenţe) dintr-un mesaj constituie, la rândul lor, prin compunere, un
mesaj.
Între sursă (partenerii din mediul local) şi utilizare (firma),
mesajul suferă, în general, transformări al căror rezultat constituie un
semnal – în sens restrâns.
Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea
mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj
particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a
firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie
să ajungă mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor
destinate transmisiunii semnalului. Prin mijloace se înţeleg atât
aparatura, cât şi mediul prin care se efectuează transmisiunea. În
general, prin mediu se pot transmite semnale aparţinând mai multor
căi.
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal,
cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza
transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi mediu. Scopul
secundar al modulaţiei este de a spori eficienţa transmisiunii prin
micşorarea erorilor (reducerea frecvenţei aducerii la cunoştinţă în
firmă a conţinutului unor evenimente productiv-economice,
percepute nerelevant de către conducătorii delegaţi).
114
Demodularea este transformarea inversă modulării. În firmă,
semnalele primite din exterior sunt transformate în mesaje, care se
supun prelucrării în sistemul informaţional-decizional.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-
un semnal discret, efectuat cu scopul de a mări eficienţa
transmisiunii.
Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv
revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret
corespunzător.
Informatia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui
eveniment dintr-un număr de evenimente posibile egal probabile.
Sursele, prin mecanismul de alegere din mulţimea mesajelor posibile
a unui mesaj oarecare, generează informaţia (adică sunt surse de
informaţie productiveconomice).
Perturbarea informalionalei este reprezentată de un semnal
care modifică semnalul productiv-economic aleator util, purtător de
informaţie, micsorând cantitatea de informaţie transmisă.
8.5. Comunicarea managerială
Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note

si alte documente bazate pe cuvântul scris. Are un grad ridicat de
exactitate în raport cu comunicarea verbală, având avantajul păstrării
facile a informaţiilor.
Mesajul scris trebuie să fie lizibil, corect, adecvat direcţiei de
transmitere, bine gândit. Comunicarea scrisă nu este agreată în
suficientă măsură de către manageri, mai ales de cei din domeniul
resurselor umane.
Conţinutul si forma neadecvată a unei scrisori, erorile de
adresare, greselile gramaticale dintr-un text, tonul si stilul gresit sunt
doar câteva din elementele care pot crea o imagine defavorabilă
managerului si firmei pe care o reprezintă.
Dezavantajele comunicărilor scrise provin din faptul că
necesită un consum mai mare de timp, ceea ce implică un număr mai
mare de posturi în realizarea comunicării, creste costurile prin
cheltuieli cu salarii, materiale, tipărire, transmitere, depozitare.
Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea
managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuită. În multe cazuri, o
problemă se rezolvă cu mai multă usurinţă si mai economicos prin
telefon decât pe calea corespondenţei.
De pildă, în scopul evitării risipei de timp, în loc de acel repetat
alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apelează stie
cu cine vorbeste si intră direct în cuprinsul convorbirii fără alte
introduceri.
O convorbire telefonică la mare distanţă este mai puţin
costisitoare. S-a ajuns la concluzia că, totusi, un conducător de nivel
mijlociu pierde un an din viaţa sa la telefon. Este util a limita
utilizarea acestui mijloc, care rămâne totusi necesar în comunicaţie.
Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau
o notă scrisă. Nu se asteaptă la telefon până se obţine legătura. În
prealabil, trebuie să fie redactate câteva notiţe despre ceea ce se va
vorbi.
Solicitat la telefon, când lipseste secretara din birou, directorul,
dacă este angajat în lucru cu un vizitator, este preferabil să nu
declanseze discuţia, ci să roage pe solicitant să revină cu un telefon
115
ulterior. Dacă sună telefonul când directorul este pe cale să înceapă o
sedinţă, vizită sau convorbire, este bine a nu se răspunde, pentru că
totul se va petrece în pripă, stare de tensionare etc.
Când conducerea firmei este receptivă, subalternii doresc
totdeauna să ajungă aici cu orice neînţelegere si ar dori să stea cât
mai mult de vorbă cu seful lor, care trebuie să dovedească tact, dar si
fermitate, încheind discuţia când ea si-a atins scopul. Un procedeu
bun este ca acela care conduce să se deplaseze în acest scop la
executant, în biroul acestuia, si la terminarea discuţiei să plece.
Numai când directorul este pregătit pentru o vizită de durată si
se află în biroul colaboratorilor se asază, în rest stă în picioare,
arătând că este grăbit.
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai în biroul
lor, în acest fel el poate pleca atunci când apreciază că este potrivit.
Subalternii nu trebuie întrerupţi din lucru nici pentru a le adresa
cuvinte de laudă; o întrerupere de 10 secunde produce o întrerupere
de ritm de cel puţin 10 minute, dacă cel din subordine este absorbit de
rezolvarea unor probleme dificile.
Comunicarea non-verbala constituie un instrument eficient,
util pentru exercitarea influenţei. Ea poate fi folosită pentru a
„controla”, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a
reţine o conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbală. De
exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficientă decât prin
telefon (10% din comunicare se adaugă ca influenţă în situaţia de
comunicare fizică directă de la om la om).
Din cercetări semnificative efectuate pe plan mondial rezultă că
majoritatea managerilor consumă între 50% si 90% din timpul lor de
muncă vorbind cu oamenii. Comunicarea verbală în management este
datorată uşurinţei şi confortului în utilizare. Adresarea verbală are ca
obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influenţarea
sau schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia.
Managerul poate fi pus frecvent în situaţia de a convinge pe:
subordonaţi, în legătură cu anumite politici sau proceduri; clienţii
interni sau externi firmei, în legătură cu calitatea produselor, ideilor,
propunerilor, proiectelor.
Situaţii de comunicare non-verbală:
a) obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător
reprezintă un gest de ostilitate sau reflecţie, îndoială sau nesiguranţă;
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului
degetelor, reprezintă atitudine îndrăzneaţă, uneori infatuare.
Persoana este sigură de ceea ce afirmă şi sugerează o atitudine de
încredere absolută în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de
ei ridică mâinile şi privesc persoana printre degete;
d) o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aezate pe ceafă,
reprezintă faptul că persoana priveşte de pe poziţia unui superior, în
opoziţie cu nesiguranţa;
e) aezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antebraţele
reprezintă lipsă de încredere, sentiment de ruşine, de jenă;
f) clipitul ochilor reprezintă stare de anxietate;
g) înălţimea persoanei reprezintă forţa de influenţare în
comunicare;
h) aspecte personale:
116
1. persoana cu complexe de superioritate se remarcă prin:
− tinde să utilizeze un spaţiu mai mare;
− ţine mâinile la ceafă pentru a ţine pe alţii la distanţă;
− ocupă tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate denotă reversul
situaţiilor de mai sus:
− îii ţin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spaţiu cât mai
mic.
i) timpul persoanelor
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de către:
Superior Subordonat
- întârzie la întruniri - vine la timp
- nu bate la uşă, intră imediat - intră bătând la uşă
- lasă un timp între întrebare şi - replică imediată
răspuns
Cu cât suntem mai importanţi, cu atât reţinem un timp

suplimentar.
j) timiditatea:
− braţele încrucişate la piept;
− călcâiele uvor încrucişate;
− îii încheie nasturii la haină;
− vorbeşte cu mâinile la gură.
Alte aspecte ale comunicării manageriale:
• Economia timpului de conducere poate surveni din modul
cum se citeşte. Din practică rezultă că circa 4% din literatura
disponibilă conţine numai 60% din informaţii considerate utile.
Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F.Kenedy,
fostul preşedinte al SUA, citea şi înţelegea până la o mie de cuvinte
pe minut. Dacă omul se pregăteşte pentru citirea rapidă, atunci 5-6
mii cuvinte pe minut nu este foarte greu;
• De pildă, pentru controlul operaţiunilor curente, în loc de 5
ore cât i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar răpi 5-10 minute;
• Biroul conducătorului trebuie ales cu grijă: nici la mijlocul
forfotei unităţii, lângă uşa de intrare, dar nici izolat. De asemenea,
trebuie să evite numărul mare de telefoane – unul, două posturi –, şi
acestea trecute prin secretariat, fără prea multe hârtii pe birou, dar
nici acesta să nu rămână gol;
• Importantă este organizarea memoriei conducerii (agende,
fide), pentru a evita omisiunile şi a nu încărca mult memoria proprie.
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii

în cadrul unei firme
Firma este asaltată informaţional. În principiu, chiar structura

acesteia favorizează (dirijat) existenţa şi dezvoltarea circuitelor
informaţionale populate cu informaţii.
Se identifică mai multe categorii de informaţii aferente
sistemului analizat la nivel de firmă, dintre care se enumeră:
− informaţia primară, constituită din date brute sau vagi
(tangenţiale);
117
− informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă
substanţa transportată sau aflată în deplasare de la emiţător spre
receptor;
− informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea
productiv-economică. În mod specific, urmează calea transformării
într-o altă categorie, deoarece valorificarea directă (finală) a
informaţiei orale este redusă. Ea are rol „colector”, respectiv
depozitar temporar de conţinut informaţional;
− informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din
concepţia relatată direct pe suport (scris). Este categoria de informaţie
cea mai folosită, dovedindu-se eficientă şi perenă;
− informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar,
ilustrativ, de sugestie pregnantă sau ca element doveditor în faptele
− informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte,
respectiv din caracterul urgent şi strict necesar de transmitere,
recepţie şi alocare spre valorificare;
− informaţia non-imperativă – este constituită din date şi
elemente necesare în interiorul structurilor firmei (pentru uz intern)
sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se înregistra oferte
(consecinţe) marcante.
În cadrul firmei operează în acelaşi timp informaţiile: a)
tehnico-operative; b) de evidenţă; c) statistice. Totodată, ca
destinaţie, informaţiile pot fi pentru: a) cercetarea productivă şi
dezvoltarea sistemului; b) susţinerea activităţii financiar-contabilitate;
c) referiri la resurse umane.
Circuitele informaţionale productiv-economice pot fi verticale,
orizontale, periodice, ocazionale.
Cel mai adesea se înregistrează o combinaţie poziţională care
orientează configuraţia spre acoperirea obiectivelor stabilite.
8.7. Sistemul managerial informational-decizional

al unei firme
Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona

sistemul productiv-economic pe baza informaţiilor, dirijând şi
reglementând acţiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor
prestabilite. Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un puternic câmp
informaţional.
În sens larg, ca noţiune, informaţia managerială este
considerată „ceea ce se comunică”. Informaţia este de fapt o noutate
care oferă fapte, fenomene, elemente şi tendinţe în sfera productiv-
economică, până la momentul în care subiectul ierarhic le
recepţionează.
Informaţia pentru management reprezintă mesajul ce conţine
elemente recunoscute de director, până la momentul luat în
considerare.
Activitatea productiv-economică nu poate fi condusă exclusiv
pe baza intuiţiei, experienţei, dorinţelor, intenţiilor sau a unor
iniţiative spontane.
Informaţia reprezintă în procesul decizional, un element
strategic. Nu orice tire reprezintă informaţia, ci numai aceea care
înlătură nedeterminarea.
118
Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor
caracteristici ale acestora şi a unor concluzii de natură internă şi
externă.
Informaţiile productiv-economice interne surprind factorii
endogeni de natură politică, economică, ai firmei.
Pentru definirea generală a sistemului informaţional-decizional
în domeniul productiv-economic, se porneşte de la înfăţişarea
caracteristicilor managementului, ce se reflectă în procesul de
elaborare, fundamentare şi implementare a deciziilor ce susţin
eforturile pentru atingerea unor ţeluri.
Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile
de producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste
informaţii sunt numite „de stare”.
Surprinderea acestei informaţii în traseu îi conferă anumite
caracteristici de tranziţie (intermediare), ceea ce determină o
valorificare în plan productiv-economic în măsura în care este
acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenită ca
obiectiv:
- informaţie finală, care cel mai adesea este considerată
convenţional într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou
pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informaţional;
- informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) –
contribuie la configurarea fluxului de date spre top management sau
spre etajele intermediare din structura productiv-economică;
- informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între
instituţiile aceluiaşi stat) pentru conjugarea eforturilor firmei în
atingerea obiectivelor cu conţinut stabil;
- informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de
date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul
productiv-economic de ansamblu;
- informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi
elemente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia
(născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
- informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a
informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-
economic de ansamblu);
- informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv
forţarea intrării de date (elemente) în structura productivă stabilă a
unei firme.
119
Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente şi operative în procesul

decizional:
1) să fie veridice;
2) să fie exacte;
3) să fie necesare;
4) să fie complete;
5) să fie oportune;
6) să aibă o vârstă cât mai redusă;
7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională;
8) să aibă fiabilitate corespunzătoare;
9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin valoarea lor
pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei).
Semnalul, este o manifestare fizică propagată prin mediul productiveconomic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor posibile se alege într-un
mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul respectiv.
Canalul este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal, cu scopul de a facilita
transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi
mediu.
Demodularea este transformarea inversă modulării.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal discret, efectuat cu
scopul de a mări eficienţa transmisiunii.
Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv revenirea de la semnalul discret la
mesajul continuu sau discret corespunzător.
Informatia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un număr de
evenimente posibile egal probabile.
Comunicarea managerială are 3 forme:
1. comunicare scrisă
2. comunicare orală
3. comunicare non-verbală
Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe
cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbală, având avantajul
păstrării facile a informaţiilor.
Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor.
Comunicarea non-verbală constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influenţei. Ea
poate fi folosită pentru a „controla”, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reţine o
conformare sau pentru a dezaproba.
Exemple de comunicare non-verbală pot fi următoarele situaţii:
• obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător – poate trăda un gest de ostilitate sau
reflecţie, îndoială sau nesiguranţă;
120
• împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor – denotă o atitudine
îndrăzneaţă, uneori infatuare;
• ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel – cei siguri de ei ridică mâinile şi privesc
persoana printre degete;
• o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aezate pe ceafă – sugerează că persoana priveşte de
pe poziţia unui superior, în opoziţie cu nesiguranţa;
• aezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antebraţele – poate fi asociată cu lipsa de
încredere, sentimentul de ruşine, de jenă;
• clipitul ochilor – semnifică o stare de anxietate;
În cadrul unei companii există mai multe categorii de informaţii, respectiv:
− informaţia primară, constituită din date brute sau vagi (tangenţiale);
− informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă substanţa transportată sau aflată în
deplasare de la emiţător spre receptor;
− informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-economică
− informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din concepţia relatată direct pe suport
(scris);
− informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnantă
sau ca element doveditor în faptele productiv-economice;
− informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv din caracterul urgent şi strict
necesar de transmitere, recepţie şi alocare spre valorificare;
− informaţia non-imperativă – este constituită din date şi elemente necesare în interiorul
structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se înregistra
oferte (consecinţe) marcante.
Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona sistemul productiv-economic pe baza
informaţiilor, dirijând şi reglementând acţiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite.
Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un puternic câmp informaţional.
Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora şi a unor
concluzii de natură internă şi externă.
Informaţiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natură politică,
economică, ai firmei.
Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile de producere a unor evenimente
productiv-economice. Aceste informaţii sunt numite „de stare”. Surprinderea acestei informaţii în
traseu îi conferă anumite caracteristici de tranziţie (intermediare), ceea ce determină o valorificare în
plan productiv-economic în măsura în care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea
convenită ca obiectiv:
• informaţie finală, care cel mai adesea este considerată convenţional într-o astfel de stare,
deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informaţional;
• informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contribuie la configurarea fluxului de
date spre top management sau spre etajele intermediare din structura productiv-economică;
• informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între instituţiile aceluiaşi stat) pentru
conjugarea eforturilor firmei în atingerea obiectivelor cu conţinut stabil;
• informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de date din familia instituţională
locală a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu;
• informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi elemente necesare strict numai firmei
în interiorul structurii acesteia (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
• informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a informaţiei de sorginte exterioară
(născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
• informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv forţarea intrării de date (elemente) în
structura productivă stabilă a unei firme.
121
– sistemul informaţional al firmei;

– comunicarea non-verbală;
– comunicare managerială;
– transmisia informatiilor;
– timpul de conducere.
1. Identificaţi condiţiile cerute pentru ca informaţiile să fie eficiente în procesul managerial.

2. Prezentaţi principalele elemente ale procesului de comunicare.
3. Care sunt formele comunicării manageriale ?
4. Prezentaţi câteva situaţii de comunicare non-verbală şi analizaţi modul în care influenţează
procesul de comunicare.
5. Care este atitudinea faţă de timp a angajaţilor companiei şi care sunt cauzele care determină
acest comportament ?
6. Prezentaţi principalele categorii de informaţii existente la nivelul unei firme.
7. Care este relaţia dintre informaţiile orale şi informaţiile scrise ?
8. Identificaţi tipurile de circuite informaţionale care se dezvoltă într-o companie.
Exemplificaţi.
9. Care este rolul informaţiilor manageriale ?
10. Identificaţi situaţiile de tranziţie ale informaţiilor de stare şi modul în care poate fi
valorificată informaţia în fiecare situaţie.
122
1. Stimularea creativităţii personalului este legată de tehnici de management precum:

a) matricea descoperirilor;
b) Metoda Bernoulli;
c) Sinectica;
d) Metoda Delbecq;
e) Brainstorming;
f) Metoda Delphi.
2. Metodele explicative conţin:

a) parametrii productiv-economici;
b) variabile controlabile;
c) indicatori de bilanţ;
d) rapoarte de producţie.
3. Problemele de cercetare operaţională pot fi:

a) vizuale;
b) stochastice;
c) nedeterminate;
d) multimedia.
4. Tipurile principale de modele ale cercetării operaţionale sunt:

a) analogice;
b) demodulate;
c) intuitive;
d) simbolice.
5. Modelele descriptive conţin:

a) autoorganizări;
b) rapoarte explicative;
c) variabile necontrolabile;
d) reţele de iterare.
6. În problemele de căutare se manifestă erori precum:

a) de observaţie;
b) de insistenţă;
c) de consistenţă;
d) de selecţie;
e) de revizuire.
7. Operaţiile de căutare pot fi:

a) nesupuse si vizuale;
b) cantitative si calitative;
c) individuale si colective;
d) relevante si neîndeplinite.
8. Disciplina într-un sir de asteptare cuprinde:

a) posibilitate maximă;
b) posibilitate minimă;
c) posibilitate relativă;
d) posibilitate absolută.
123
9. Sedinţele pot fi:
a) de conflictualitate;
b) de decizie;
c) de reconstituire;
d) de construire.
10. Tabloul de bord este:

a) un ansamblu de informaţii curente;
b) un dispozitiv electronic;
c) o imagine artistică.
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
124
OBIECTIVE, STRATEGII ŞI POLITICI DE FUNCTIONARE

ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR
Cuprins:
9.1. Introducere
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor
9.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază privind
formularea obiectivelor strategice, strategii şi politici de dezvoltare
ale firmelor.
• Definirea obiectivelor, strategiilor şi politicilor firmelor;

• Înţelegerea modului de formulare a obiectivelor strategice;
• Obţinerea de abilităţi pentru formularea politicilor de
dezvoltare a firmei;
Cunoaşterea clasificării generale a strategiilor şi politicilor de
dezvoltare a firmelor;
Dobândirea de cunoştinte privind etapele în procesul de
construire a scenariilor;
Evaluarea scenariilor manageriale;
Cunoaşterea cerintelor de bază pentru elaborarea strategiilor
economice.
125
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor

solicită folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale.
Întreprinderea trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le
fructifice cât mai eficient.
Strategia, într-o definitie de principiu, este o concep ie de
ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem (politic, economic,
social etc.) se realizează pe baza unor studii prin care se stabilesc
principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care
urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor respective,
resursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele
pe faze şi etape.
Strategia este, în fapt, un program general de ac iune şi
implicare a oricăror factori, în diferite faze şi cu diferite resurse,
pentru atingerea unor obiective stabilite.
O altă definitie arată că strategia este modul cum se derulează
procesul de decizie faşă de obiectivele companiei, schimbarea
acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor şi
politicile care domină aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea
acestor resurse.
Mai există şi altă variantă de exprimare a continutului
strategiei, retinându-se că aceasta este o determinare a elurilor,
obiectivelor de bază ale unei întreprinderi pe termen lung şi
stabilirea modului de acţiune şi de alocare a resurselor necesare
pentru atingerea acestor teluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces
complex, care se cere a fi realist. În esen ă, trebuie urmărite, ca
etape principale, următoarele:
1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact
posibil a locului întreprinderii în mediul în care îşi desfăşoară
activitatea: ramură, subramură, piată internă, piată externă.
Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” şi
„slabe”, precum şi factorii de eficientă specifici. Posibilitătile de
dezvoltare trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot apărea atât
din factori interni, cât şi din factori exteriori întreprinderii.
Etapa de analiză trebuie să răspundă cu claritate la trei întrebări:
- care sunt factorii de eficientă ai principalelor domenii de
activitate din întreprindere?
- de ce fel de capacităti dispune întreprinderea, care să-i
asigure şi să-i mentină succesul?
- ce atitudine are întreprinderea fată de concurentă şi spre ce pozitii
tinde?
2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea
domeniilor de activitate – constituie aspecte determinante în
adoptarea unei strategii.
126
3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionată
de identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau
abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de
produse), sau de activităti productiv-economice, de exemplu,
stabilirea clară a directiilor de dezvoltare ulterioară.
Obiectivele strategice rezultă din relatări despre:
- principalele schimbări economice, tehnice, financiare,
organizatorice etc. preconizate;
- domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc.
prevăzute pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau
abandonare; restrictiile economice care operează în plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa
îndeplineasca cumulativ mai multe calitati: sa fie reale, motivate,
stimulatoare şi comparative.
Exista doua modalitati principale de transpunere în practica a
obiectivelor:
- tipul şoc, care consta în implementarea dintr-o data şi în
întregime a strategiei preconizate;
- tipul eşalonat, în cadrul caruia transpunerea practica are loc
treptat, pe o perioada mai îndelungata de timp. Conducerea
întreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea strategiilor partiale
în cadrul strategiei globale.
În cadrul optiunilor strategice, se determina marimea şi fluxul
resurselor necesare şi repartizarea acestora pe activitati.
Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe
principalele elemente: materii prime, materiale, capacitati
tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc.
De mare importanta este şi precizarea resurselor de finantare.
În general, acestea au în vedere resursele proprii şi resursele
împrumutate. Referitor la sursele atrase se iau în considerare
elemente ca: potentiali ofertanti de fonduri şi capacitatea
întreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor împrumutate.
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are
loc o singura data, dupa care preocuparea este abandonata.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua.
Deciziile strategice sunt de importanta esentiala pentru
întreprindere, obiectivele de atins având un orizont între 2 şi 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în
viitor a întreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe
baza acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea strategiei implica
o analiza, iar în etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. În procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica
de urmat, alaturi de elemente obiective supuse analizei în diferitele
etape ale elaborarii, intervine însuşi comportamentul decidentilor,
conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare şi întelegere a
fenomenelor analizate, a posibilitatilor şi rolului întreprinderii în
cadrul contextului şi a conjuncturii economice interne şi externe.
Sinergia întreprinderii are în vedere asocierea elementelor
materiale, financiare şi umane necesare desfaşurarii activitatii.
Efectul de sinergie evidentiaza capacitatea de autocreştere a
ansamblului unitatii.
Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la
unele întrebari, cum sunt: daca strategia are sens unic, daca este
compatibila cu mediul specific întreprinderii şi cu mediul exterior,
daca strategia elaborata ia în considerare comportamentul actual şi
viitor al concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona întreprinderea
127
ca raspuns practic la strategia elaborata pe termen lung, o data cu
frecventele schimbari interne şi externe ale unitatii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice
macroeconomice într-o economie evidentiaza ca actiunile trebuie sa
fie conectate la context, la conjunctura care se face simtita într-o
etapa în societate. De exemplu, la sfârşitul secolului XX, dintre
aspectele economice ale României, strategic (dar nu limitativ) pot fi
abordate urmatoarele grupe de idei: ajustarea microstructurala;
stimularea exporturilor; igienizarea importurilor; politica realista a
cursului de schimb; combaterea inflatiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (în Canada, în multe locuri, nu exista
garduri, iar în provincie uşile nu se încuie), însa în lumea a doua şi
a treia, întâi se înalta gardul (cu toate ca nu exista abundenta). Deci
este necesara focalizarea atentiei asupra productiei. Prin creşterea
eficienta a productiei se majoreaza oferta. Absenta evolutiei
ascendente a produsului intern brut este extrem de daunatoare.
Politica monetară şi de credit nu trebuie ruptă de politica
economică generală. Dobânzile mari sau mici frânează activitatea
economică sau generează inflatie (apare deci nevoia de clarificare a
acestei teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect
tratat frecvent.
Tranzitia trebuie să fie constructivă. Câteodată se confundă
alunecarea pe o pantă a economiei cu translarea, glisarea spre o
situatie nouă. Alunecarea nu poate fi legitimată de „moştenirea
trecutului”. De aceea, se impune identificarea sensului evolutiei
pentru a ti dacă aceasta este orientată spre prăbuşire, stagnare sau
creştere.
omajul nu este întotdeauna de origine concurentială, ci
rezultat şi al nefolosirii potenşialului tehnico-economic.
Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate
în Japonia (Strategia Kaizen) şi, în principal, prevede:
- problemele ivite în activitatea productivă trebuie
recunoscute, admise şi rezolvate liber, cu participarea celor
implicaşi prin relatii formale şi informale în cadrul firmei;
- relatiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare;
- trebuie să primeze orientarea spre rezultate;
- atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive
necesită efort continuu.
Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin
care se atinge în timp scurt un obiectiv cel putin cu acelaşi efort. O
succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic asigură
succesul.
Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor
prevederi standard de lucru. Normele, politicile şi regulile explicite
trebuie respectate continuu şi în totalitate.
Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate
combinată în cadrul unei firme.
9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor
a) Strategia de dezvoltare a firmei

Strategia este considerată un ansamblu de optiuni importante
ale antreprenorului în confruntare cu mediul (piata), luând în
considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).
128
Strategia este, de asemenea, definită ca fiind ştiinta şi arta de a
declanşa toate resursele firmei pentru a obtine succes în realizarea
obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).
În acelaşi context, strategia reprezintă structura obiectivelor,
planurile şi politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc
profilul prezent şi viitor al firmei (E. Learned .a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979),
desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung,
principalele modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani;
2. modalităti de realizare a obiectivelor (abordări majore,
diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de
noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi
.a.);
3. resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de
investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane şi materiale .a.);
4. termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei,
momente intermediare, termenul final.
b) Politica de dezvoltare a firmei
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor
de dezvoltare a firmelor.
Termenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este
mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat
decât în interiorul strategiilor.
Politicile pot fi considerate şi căi de concretizare a strategiilor.
c) Clasificarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a
firmelor
Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În
principal, se disting:
1. După sfera de cuprindere:
- strategii şi politici globale;
- strategii şi politici parşiale.
2. După gradul de participare a managementului firmei la
elaborarea strategiilor şi politicilor:
- independente;
- integrate.
3. După dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare
Dintre opţiunile strategice importante ale firmelor, se identifică
specializarea şi cooperarea în producţie, precum şi diversificarea
producţiei.
129
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicită folosirea diferitelor resurse

existente sau potentiale. Întreprinderea trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le fructifice cât
mai eficient.
Strategia reprezintă modul cum se derulează procesul de decizie faşă de obiectivele companiei,
schimbarea acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor şi politicile care domină
aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea acestor resurse.
Elaborarea unei strategii presupune parcurgerea următoarelor etape principale:
1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact posibil a locului întreprinderii în
mediul în care îşi desfăşoară activitatea: ramură, subramură, piată internă, piată externă.
2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea domeniilor de activitate – constituie aspecte
determinante în adoptarea unei strategii.
3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionată de identificarea elementelor de
dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de
produse), sau de activităti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clară a directiilor de
dezvoltare ulterioară.
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc o singura data, dupa care
preocuparea este abandonata. Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în viitor a
întreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza o strategie.
Elaborarea strategiei implica o analiza, iar în etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. Procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente
obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însuşi comportamentul
decidentilor, conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare şi întelegere a fenomenelor
analizate, a posibilitatilor şi rolului întreprinderii în cadrul contextului şi a conjuncturii economice
interne şi externe.
Strategiile pot fi de mai mult tipuri, respectiv:
Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizen) şi,
în principal, prevede:
- problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute, admise şi rezolvate liber, cu
participarea celor implicaşi prin relatii formale şi informale în cadrul firmei;
- relatiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare;
- trebuie să primeze orientarea spre rezultate;
- atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu.
Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin care se atinge în timp scurt un
obiectiv cel putin cu acelaşi efort. O succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic asigură
succesul.
Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele,
politicile şi regulile explicite trebuie respectate continuu şi în totalitate.
Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate combinată în cadrul unei firme.
Strategia de dezvoltare desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele
modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
• obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani;
130
• modalităti de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea productiei, asimilarea
de noi produse, câştigarea de noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi
• resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii,
resurse umane şi materiale;
• termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul
final.
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor.
Termenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ de
timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul strategiilor.
Strategiile şi politicile de dezvoltare a firmelor se pot clasifica in funcţie de următoarele
criterii:
• După sfera de cuprindere:
- strategii şi politici globale;
- strategii şi politici parşiale.
• După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor şi politicilor:
- independente;
- integrate.
• După dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
• După tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare
– obiectivele firmelor;
– strategiile firmelor;
– politicile firmelor;
– obiective strategice;
– îmbunătăţire continuă;
– strategia inovaţiei;
– complexitatea managerială;
– strategii economice.
1. Prezentaţi etapele care trebuiesc parcurse pentru elaborarea strategiilor.

2. Prin ce se caracterizeaza strategia îmbunătăţirii continue ?
3. Pe ce se bazeaza strategiile de inovaţie ?
4. Ce sunt strategiile de menţinere ?
5. Prezentaţi elementele componente ale unei strategii.
6. Prezentaţi legăturile dintre strategiile şi politicile de dezvoltare.
7. Care sunt tipurile de strategii, raportat la sfera de cuprindere a acestora ?
8. Cum se clasifică strategiile, în funcţie de gradul de participare a managementului la elaborarea
acestora ?
9. Identificaţi tipurile de strategii şi caracteristicile acestora în funcţie de dinamica obiectivelor.
10. Prezentaţi categoriile de strategii prin raportare la tipul obiectivelor urmărite.
131
1. Calităţile personale ale unui manager sunt:

a) spirit de observaţie;
b) bogăţia (averea);
c) abilitatea;
d) posesia unui autoturism;
e) viteza de circulaţie în oras.
2. Comunicarea se regăseste în următoarele sfere:

a) suburbie;
b) în vârful piramidei;
c) intergrup;
d) intragrup.
3. În cadrul unei firme se disting stări de caracterizare a activităţii prin parametrii ce conturează
climatul de operaţionalitate, precum:
a) realizările;
b) voinţa;
c) puterea;
d) ralierea.
4. O echipă de management trebuie să adopte decizii:

a) marcate de subiectivitate;
b) nemarcate de subiectivitate;
c) de curtoazie.
5. Însu irile manageriale sunt:

a) ereditare;
b) dobândite;
c) cultivate.
6. Comunicarea este:
a) arta de a asculta;
b) neliniste;
c) tristeţe.
132
7. Principalele însuşiri ale managerului sunt:
a) temperamentul;
b) capacitatea de a se bucura;
c) bogăţia;
d) inteligenţa şi creativitatea.
8. Motivaţia trebuie să întrunească simultan următoarele caracteristici:

a) să fie transparentă;
b) să fie complexă;
c) să fie limpede;
d) să fie diferenţiată;
e) să fie ocultă;
f) să fie graduală.
9. Autoritatea înseamnă:
a) entropie;
b) forţă;
c) autoorganizare;
d) influenţă;
e) homeostază.
10. Managerul instabil este caracterizat de:

a) emoţii;
b) creativitate;
c) bucurii;
d) corectitudine;
e) tristeţe.
133
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
134
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

CLIMATUL MANAGERIAL
Cuprins:
10.1. Introducere
10.4. Delimitări conceptuale
10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerială
10.10. Generarea eficientei manageriale
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
10.12 Îndrumar pentru verificare/autoverificare
10.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate delimitări conceptuale legate

de noţiunea de manageri, personal, examinarea modului propriu de
comportament al acestora, caracterizarea climatului managerial.
Sunt prezentate tipurile de stiluri de conducere şi care sunt
modalităţile de perfecţionare a cadrelor de conducere.
• Definirea managerului;
• Prezentarea calităţilor manageriale.
135
10.4. Delimitări conceptuale
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de

nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica
americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci
participa la management – este manager; în înteles anglo-saxon,
manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce,
a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a integra, a
clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea
corespund artei şi ştiintei conducerii.
Dupa nivelul competentelor şi marimea institutiei, se cunosc
mai multe feluri de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza
cu conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte
de ierarhie);
• Middle management (şefi serviciu);
• Top management (conducerea de vârf).
Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of
Directors, care, în principal, urmareşte:
- scopurile economice şi sociale ale întreprinderii;
- misiunea sau profilul întreprinderii;
- definirea obiectivelor întreprinderii şi elementele strategice.
Pentru top level managers, preocuparile vizeaza atât aspecte
pe care le urmaresc directorii, cât şi definirea mai specifica şi
cuprinzatoare a obiectivelor.
Middle level managers preia problematica obiectivelor
definite mai specific şi au la îndemâna structuri de conducere pentru
transpunerea practica a acestora.
Lower level managers and non-managers abordeaza prin
sarcini individuale problemele de performanta şi realizare a
obiectivelor.
Managerul este un creator de conditii şi nu numai un
executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele şi mai
ales ideile pot întruni conditiile necesare actiunii.
P.F. Drucker (1968) arata ca prin manager se întelege, pe
lânga conducatorii propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane
cu pozitie în firma, abilitati sa ia decizii care influenteaza rezultatele
activitatii din întreprinderea respectiva.
B. Bolinet (1971) subliniaza ca prin manager se întelege o
persoana care îşi obtine rezultatele prin altii.
Studiul profesiunii de manager arata ca, în principal, cerintele
care au în vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile
personalitatii, temperamentul şi caracterul se disting prin
expresivitate în aşa-numita monografie profesionala a managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumentală a personalitatii.
136
Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baza a managerului
îi asigura competenta profesionala, la care se adauga şi aptitudinile
manageriale.
Cei ce ocupa functiile de manageri dovedesc – de regula – ca
sunt detinatori de resurse energetice şi particularitati
temperamentale, ceea ce le confera capacitatea de munca şi de efort
continuu.
Sanatatea, vigoarea şi îndemânarea, la care se adauga
capacitatea de munca reprezinta calitati indispensabile ale
managerilor. Reactiile rapide, energia şi echilibrul asigura
managerului contactul favorabil cu oamenii.
N. Stewart (1967) arata ca un manager trebuie sa fie capabil
„sa primeasca lovituri” fara sa-şi formeze un complex de persecutie.
Atât victoriile, cât şi înfrângerile trebuie traite. În egala masura este
necesar sa se actioneze în conditii de tensiune şi frustrare, pe cât de
important este de a conduce pe altii în directia obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica înseamna emiterea de ordine, însa
şi ascultarea cu rabdare şi respect a parerilor colaboratorilor şi
subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate şi mobile par a fi
recomandabile pentru functiile de manageri.
După unii autori, în fruntea ierarhiei calitătilor manageriale se
situează caracterul. Lista trăsăturilor pozitive de caracter
recomandată este de obicei lungă. Ea se referă la capacitatea de a
lucra cu oamenii, sinceritate, franchete, sociabilitate, cordialitate,
tact, bunătate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoasă,
omenie, onestitate, spirit de răspundere, integritate, modestie, curaj,
dârzenie, perseverentă, capacitate organizatorică, dorinta de a învăta
ş.a.
M. Jeannet (1967) consideră că pentru manageri calitătile
intelectuale au importantă egală cu elementele de caracter.
Inteligenta este o conditie indispensabilă pentru asigurarea
operatiilor de management.
R. Falk (1967) conferă inteligentei un sens integrator al mai
multor calităti.
C. Murgescu (1971) subliniază că un om inteligent este acea
persoană ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la
colaboratorii săi, de a recunoaşte deschis şi spontan nevoile de
rationament sau de actiune; în rândul calitătilor intelectuale este
cuprinsă şi capacitatea creatională necesară managerului în procesul
decizional.
G.H. Turpin (1970) evidentiază că, prin capacitatea creativă,
managerul este ajutat să privească dincolo de propriile preocupări.
Activitatea creatoare ar trebui să reprezinte cel putin 80% din
valoarea unui manager de nivel superior.
Managerii (conducătorii) sunt acele persoane care detin
efectiv posturi de conducere. Fiecărui tip de manager îi corespunde
un stil managerial care reprezintă manifestarea calitătilor,
cunoştintelor şi aptitudinilor în relatiile cu subordonatii, şefii şi
colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de
management în ceea ce acesta are esential. Tipul şi stilul managerial
pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o
treime din acesta – reprezintă stilul managerial, celelalte două
treimi, invizibile la suprafată, fiind reprezentate de tipul de
manager.
137
Nu există o definitie unică a conducerii, fiindcă nu există un
stil unic de conducere. Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii
de succes au urmatoarele trasaturi comune:
− sunt inteligenti;
− au initiativă;
− sunt siguri pe ei;
− au „viziune largă”.
John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de
actiune a managerilor:
− capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
− responsabilitate de ansamblu fată de sarcinile importante;
− obiective ambitioase în privinta împlinirii personale;
− experientă de conducere;
− experientă în diferite activităti functionale, încă din prima
perioadă a carierei. Totuşi, nici un studiu nu a reuşit să identifice
caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un
stil participativ este mai eficace decât unul autoritar. Printre
cercetătorii care au studiat acest domeniu se numără:
− White şi Lippit – au identificat stilurile autoritar
(autocratic), participativ şi laissez-faire;
− Blake şi Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de
conducere” în care au reprezentat pe o axă preocuparea fată de
problemele de productie, iar pe alta, preocuparea fată de oameni.
Tannenbaum şi Schmidt au identificat stilurile de conducere
pe o scală continuă, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la
cealaltă, stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonatii,
sarcina şi contextul.
Conducerea este în cea mai mare măsură proces decizional.
Deciziile sunt luate în conditiile în care există claritate fată de
obiective şi priorităti.
Este acreditată concluzia că un manager are nevoie de o
întelegere exactă a ceea ce urmăreşte (obiectivele), pentru a emite
instructiuni fără echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determină incertitudini şi
derută la nivelul executiei. Managerul trebuie, de asemenea, să fie
dotat cu capacitatea de perceptie analiticosintetică. Perceptiile sale
nu se vor ghida după idei preconcepute sau stări emotionale.
Alte cerinte pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a
păstra stabilă atentia, operativitatea şi trăinicia memoriei,
vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gândire practică
şi teoretică.
10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme
Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului

(director general) constituie motive de analiză şi de frecvente
controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
- politica unei competitii deschise pentru candidati;
- selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al
activitătilor de conducere şi organizare a firmelor;
- alocarea responsabilitătii reale în conducere
(managementului propriu-zis); - rezistenta managerilor în procesul
efectiv de conducere.
138
Sistemul de selectie a personalului şi managerilor urmează o
potentială schemă, caracterizată de:
- cerinte manageriale;
- pozitia în organigramă; calităti individuale;
- influentele date de mediul intern şi extern al firmei;
- orientarea finală a selectiei;
- grupul de actiuni şi performantele obtinute de către cei
selectionati în activitatea productiv-economică.
Niciodată selectia personalului şi a managerilor nu
îndeplineşte demersul perfect, ideal al plasării în pozitiile optime de
activitate a persoanelor.
Cerintele de bază pentru selectie, sistematizând concluziile din
practică şi din literatura de specialitate într-o interpretare nouă, sunt:
1. Calităţi personale:
- sinteză;
- spirit de observatie;
- înfătişare;
- abilitate;
- cultură generală;
- agresivitate pozitivă.
2. Elemente închise:
- comunicare (limbi străine);
- management (conducerea oamenilor şi a proceselor); -
cunoştinte economice;
- viziune sistemică.
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare
următoarele:
- aptitudini tehnice, constând în cunoştinte
a folosi metode, procese şi proceduri în activitatea de natură
productiv-economică; - aptitudini umane, însemnând a colabora cu
cei din jur;
- aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza
elemente specifice ale unei situatii productiv-economice;
- aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a
oferi solutii pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.
Relatiile interumane rămân importante în valoare şi volum
absolut pentru întreaga activitate managerială (în structura
managerială a firmei).
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi
alte cerinte de management esentiale, cum sunt:
- capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele
productiv-economice; - dorinta de a conduce activităti productiv-
economice;
- empatia comunicării (capacitatea de a întelege sentimentele,
intentiile şi discutiile provocate de altii). Comunicarea în acest caz
trebuie să surprindă două sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
- integritatea şi onestitatea conducătorului;
- aprecierea performantelor „tintă” ale managerului şi
evaluarea în continuitate.
Accentuând problematica impusă de rigoarea comunicării, se
constată că, în unele situatii, directorii au discursuri „lemnoase” sau
139
„solemne”, ceea ce îi plasează în categoria celor ce reprezintă
tipurile „aride şi întepenite”.
În procesul comunicării, ideile strălucite sau cele „de interes”
tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de
exemplu, discursul exaltat nu se adresează sentimentelor, ci
spiritului. O conventie retorică trebuie să fie capabilă să producă
interlocutorului reacşii. Interlocutorul trebuie „să-şi vadă exprimate
propriile convingeri”.
Franchetea limbajului, eleganta discursului sau adresarea
familiară produc impresia profesională optimă. Deopotrivă expozeul
liniar, cât şi hiperbolizarea nu au eficienta totală urmărită.
Un demers jovial confine neconventionalitate, detaşare de
normele conferintei, spontaneitate, folosirea limbajului comun,
stridentă redusă, refuzul standardelor.
În cadrul procesului de selectie, se apreciază că „interviul”
constituie un procedeu de bază. Alături de acesta, testele pot
evidentia: 1) inteligenta; 2) aptitudinile manageriale potentiale; 3)
vocatia managerială şi 4) personalitatea angajatilor.
10.6. Dubla personalizare a managerului
Unui manager i se cer cunoştinte şi calităti profesionale de

specialitate. Concomitent, îi sunt necesare cunoştinte de ştiinta
conducerii şi talent pentru a le aplica.
Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă
profesiune, însă are caracterul temporar al ocupării functiei de
conducere de către persoanele alese sau numite în postul respectiv.
Dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea
de-a doua – cea de manager – nu este obligatorie pentru toti. Este
vorba, deci, mai întâi, de o profesionalizare a manageriatului şi,
apoi, a managerului.
Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese şi profesate pe baza
unor optiuni personale, cea de manager este aplicată prin alegere
sau numire, independent de vointa persoanei în cauză.
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
„Managerii sunt o rasă nouă de oameni, a căror functie este de

a asigura competenta, disciplina şi interactiunea echilibrată a unor
grupuri cu potential de rivalitate” arată Abraham Zaleznik (1969) –
profesor de psihologie socială şi management la Graduate School of
Business, din cadrul Universitătii Harvard.
Într-un astfel de context, ei ar trebui să examineze modul lor
propriu de comportare.
Formularea şi aplicarea unor reguli sunt initiative cu risc, într-
o diversitate infinită a fiintei umane.
Totuşi, un manager care are în subordine, de fapt, oameni
angajati într-un proces de productie (materială sau spirituală) ar
putea să aibă reflectii fată de continutul următoarelor expresii:
- să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii şi
colaboratorii lui;
- să citească selectiv literatură de specialitate şi informatii
curente în domeniul lui de actiune;
140
- să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi
perceptii, propriul discernământ;
- să stimuleze angajatii, dându-le munci şi răspunderi care să
le solicite din plin aptitudinile;
- să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte
întreprinderea pe care o conduce;
- să se asigure că toti oamenii pe care îi are în subordine sunt
conştienti de această destinatie.
O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate
de subiectivitate. Pentru aceasta se recomandă încredere şi sprijin
mutual, recunoaşterea şi clarificarea conflictelor, utilizarea
(fructificarea) aptitudinilor (calitătile fiecărui membru al echipei).
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
- orice echipă are un centru;
- doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă;
- echipa se subordonează postului;
- gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică fată de cea
individuală;
- spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual
(aflat într-o permanentă competitie).
10.8. Caracterizarea climatului managerial
În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale

activitătii, având ca parametri ce conturează climatul de
operationalitate:
a) Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate;
b) Puterea – reprezentând forta şi stabilitatea structurii în
mediul productiveconomic;
c) Ralierea – care constă în regruparea de forte (resurse) din
cadrul firmei, îndeosebi pe considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în
cadrul firmei se retin, în principal, următoarele:
Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil
să facă fată cerintelor echipei sau că merită să se instaleze pe un loc
al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în schimb dezvoltă
capacitatea de realizare şi raliere la sarcini.
Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate
prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, însă are o
influentă mai putin pregnantă şi directă în realizări de asocieri.
Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management
spre diferite paliere din structură şi are efect de dezvoltare a
puterilor şi realizărilor productiv-economice, micşorând tendinta de
afiliere.
Câştigul şi ambianşa profesionala nu au efect fundamental
asupra dimensiunii puterii firmei, în schimb induc o evolutie
puternică în ralieri şi afilieri între angajati.
Perceperea importantei implicite şi explicite a scopurilor şi a
performantelor (standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce
generează probleme închise sau deschise) dezvoltă puterea firmei şi
realizările şi reduc afilierile.
141
Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de

inducere a eficientei este esentială în asigurarea continuitătii
procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai
cu greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativitătii, ci şi cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să posede:
- disponibilităti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uşurintă la schimbări;
- originalitate, pentru ca să genereze solutii deosebite;
- capacitatea de a depăşi tiparele;
- selectivitate şi memorie creatoare;
- autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective.
Există şi „sugrumători de idei”.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut după
aprecierile ce obişnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative
şi a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu sigurantă vă înşelati;
- nu o să meargă niciodată;
- nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiti cu picioarele pe pământ;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
- ideea va repune în cauză lucrările de laborator;
- ideea va demoda actualele noastre lucrări şi produse;
- nu reprezintă nimic nou;
- este mult prea revolutionar;
- nu am făcut niciodată acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilitătile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem încă pregătiti;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastră;
- este de resortul altui compartiment;
- să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru
realizarea ei.
Capacitatea de a mobiliza constă în transmiterea unei
conceptii, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evidentă cu cât
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnării unei firme rezultă din:
- managerul nu este la curent cu tendintele generale;
- managerul ezită să aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizează cu compromisuri;
- reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna
aceleaşi;
142
- managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale
reduse;
- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); - managerul atrage mediocrităti şi personal
incompetent;
- munca este necorespunzător organizată, plictisitoare;
- predomină obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern şi eficient trebuie să fie un realizator. El
evită atât hipermotivatia, cât şi hipomotivatia, cât şi stilul autoritar,
dar şi lipsa de stil.
10.10. Generarea eficientei manageriale
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei

prin valorificarea superioara a resurselor umane, materiale şi
financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al
colectivitatii, respectiv al societatii umane.
Eficienta exprima în sens general raportul dintre efecte şi
eforturi.
În management, eficienta înfatişeaza ansamblul eforturilor în
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este
urmarita obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care genereaza
eficienta în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale şi cu
posibilitate partiala de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ şi
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric şi, astfel, se
obtine în final un vector rezultanta de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate şi efectele cu dimensiune
sociala, ceea ce reflecta caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regaseşte în obtinerea unei cantitati
maximizate de produse şi servicii cu o calitate cât mai înalta, cu
costuri (cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-
economici. Aceştia sunt, de regula, marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o
caracterizare şi cuantificare a fenomenelor productiv-economice şi
de management.
În principal, indicatorii tehnico-economici urmariti prin
management sunt:
tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai frecvent,
dupa criteriul folosirii dotarii (infrastructurii) firmei şi al tipurilor de
transformari din care deriva:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.
143
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
Conducerea personalului se încadreaza în categoria

managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se
îndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor
economice în general, dar şi a resurselor umane.
Importanta este elaborarea formelor organizatorice şi a
metodelor de conducere, capabile sa asigure orientarea şi
determinarea actiunii salariatilor spre atingerea scopurilor, fixate
într-un termen cât mai scurt şi cu maxim de eficienta.
Dirijarea factorului uman revine, în primul rând, managerului.
Managerul verifica, testeaza competentele profesionale ale
viitorilor angajati, îndruma, supravegheaza, pregateşte, controleaza
şi stimuleaza colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.
În practica, frecvent, serviciul de resurse umane angajeaza noi
salariati la cererea diferitelor compartimente de munca, fara sa
cunoasca daca este absolut necesar, daca nu pot fi transferati oameni
de la alte locuri de munca.
Conducerea resurselor umane ar trebui sa fie de competenta
Consiliului de administratie şi a factorilor de decizie manageriala
din structura ierarhica a fiecarei întreprinderi.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de
flexibilitate al fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la
schimbări.
Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinşa
conducerii personalului sunt:
- elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea
necesarului actual de personal; - asigurarea numerică şi calitativ-
structurală a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor conditii superioare de muncă şi de viată ale
personalului.

Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are
drept de dispozitie.
Dupa nivelul competentelor şi marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor (managerii de primă linie), ceea ce echivaleaza cu
conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);
• Middle management (şefi serviciu);
• Top management (conducerea de vârf).
Pentru conducerea de vârf, preocuparile vizeaza atât aspecte pe care le urmaresc directorii, cât
şi definirea mai specifica şi cuprinzatoare a obiectivelor.
144
Managementul de mijloc preia problematica obiectivelor definite mai specific şi au la
îndemâna structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.
Managerii de primă linie abordeaza prin sarcini individuale problemele de performanta şi
realizare a obiectivelor.
Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune:
− sunt inteligenti;
− au initiativă;
− sunt siguri pe ei;
− au „viziune largă”.
John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de actiune a managerilor:
− capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
− responsabilitate de ansamblu fată de sarcinile importante;
− obiective ambitioase în privinta împlinirii personale;
− experientă de conducere;
− experientă în diferite activităti functionale
Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului (director general) constituie
motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
- politica unei competitii deschise pentru candidati;
- selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activitătilor de conducere şi
organizare a firmelor;
- alocarea responsabilitătii reale în conducere (managementului propriu-zis); - rezistenta
managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selectie a personalului şi managerilor urmează o potentială schemă, caracterizată de:
- cerinte manageriale;
- pozitia în organigramă; calităti individuale;
- influentele date de mediul intern şi extern al firmei;
- orientarea finală a selectiei;
- grupul de actiuni şi performantele obtinute de către cei selectionati în activitatea productiv-
economică.
Cerintele de bază pentru selectie sunt următoarele:
• Calităţi personale:
- sinteză;
- spirit de observatie;
- înfătişare;
- abilitate;
- cultură generală;
- agresivitate pozitivă.
• Elemente închise:
- comunicare (limbi străine);
- management (conducerea oamenilor şi a proceselor); - cunoştinte economice;
- viziune sistemică.
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare următoarele tipuri de aptitudini:
- tehnice, constând în cunoştinte suficiente pentru a folosi metode, procese şi proceduri în
activitatea de natură productiv-economică; - aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;
- conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situatii
- de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi solutii pentru diferite probleme, în
beneficiul firmei.
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi alte cerinte de management
esentiale, cum sunt:
- capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele productiv-economice; - dorinta de a
conduce activităti productiv-economice;
145
- empatia comunicării (capacitatea de a întelege sentimentele, intentiile şi discutiile provocate
de altii).
- integritatea şi onestitatea conducătorului;
- aprecierea performantelor „tintă” ale managerului şi evaluarea în continuitate.
Unui manager i se cer cunoştinte şi calităti profesionale de specialitate. Concomitent, îi sunt
necesare cunoştinte de ştiinta conducerii şi talent pentru a le aplica.
Un manager care are în subordine oameni angajati într-un proces de productie ar putea să aibă
reflectii fată de continutul următoarelor expresii:
- să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii şi colaboratorii lui;
- să citească selectiv literatură de specialitate şi informatii curente în domeniul lui de actiune;
- să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi perceptii, propriul discernământ;
- să stimuleze angajatii, dându-le munci şi răspunderi care să le solicite din plin aptitudinile;
- să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte întreprinderea pe care o conduce;
- să se asigure că toti oamenii pe care îi are în subordine sunt conştienti de această destinatie.
O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta
se recomandă încredere şi sprijin mutual, recunoaşterea şi clarificarea conflictelor, utilizarea
aptitudinilor
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
- orice echipă are un centru;
- doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă;
- echipa se subordonează postului;
- gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică fată de cea individuală;
- spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual (aflat într-o permanentă
competitie).
În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale activitătii, având ca parametri ce
conturează climatul de operationalitate:
• Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate;
• Puterea – reprezentând forta şi stabilitatea structurii în mediul productiveconomic;
• Ralierea – care constă în regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei, îndeosebi pe
considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în cadrul firmei se retin, în principal,
următoarele aspecte:
• Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil să facă fată cerintelor echipei
sau că merită să se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în
schimb dezvoltă capacitatea de realizare şi raliere la sarcini.
• Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme
strict necesar de respectat, însă are o influentă mai putin pregnantă şi directă în realizări de
asocieri.
• Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management spre diferite paliere din
structură şi are efect de dezvoltare a puterilor şi realizărilor productiv-economice, micşorând
tendinta de afiliere.
• Câştigul şi ambianşa profesionala nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei,
în schimb induc o evolutie puternică în ralieri şi afilieri între angajati.
• Perceperea importantei implicite şi explicite a scopurilor şi a performantelor (standardul)
sau conflictelor (diferentele de opinii ce generează probleme închise sau deschise) dezvoltă
puterea firmei şi realizările şi reduc afilierile.
146
- autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective
- reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna aceleaşi;
- managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale reduse;
- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate);
- managerul atrage mediocrităti şi personal incompetent;
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Aceştia sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare şi cuantificare a
fenomenelor productiv-economice şi de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei şi al tipurilor
de transformari din care deriva:
• indicatori de consum;
• indicatori de utilizare;
• indicatori de calitate;
• indicatori de mecanizare.
Conducerea personalului se încadreaza în categoria managementului microeconomic al
factorului uman. Efortul se îndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor economice
în general, dar şi a resurselor umane.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de flexibilitate al fiecărei
întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări.
Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii personalului sunt:
- elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea necesarului actual de personal; -
asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor conditii superioare de muncă şi de viată ale personalului.
– manager;
– capacitatea intelectuală;
– calităţi, cunostinţe si aptitudini ale managerului;
– selecţia managerilor;
– calităţile voliţionale;
– dubla profesionalizare a managerului;
– modificarea mentalităţilor.
147
1. Identificaţi principalele niveluri manageriale dintr-i întreprindere şi atribuţiile ce revin fiecărui

nivel.
2. Care sunt principalele direcţii de acţiune a managerilor, în viziunea lui John Hunt ?
3. Ce reguli trebuie să respecte procesul de selectare şi recrutare a personalului, în special cel de
conducere, pentru a fi eficient ?
4. Identificaţi calităţile de bază pe care trebuie să le deţină un manager.
5. Prezentaţi principalele tipuri de aptitudini de care are nevoie managerul în desfăşurarea
activităţii sale.
6. Care sunt provocările cu care se confruntă un manager, raportat la angajaţii pe care îi are în
subordine ?
7. Enumeraţi principiile care stau la baza formării unei echipe de lucru eficiente.
8. Prezentaţi principalele tipuri de indicatori folosiţi pentru măsurarea eficienţei manageriale.
9. Care sunt principalele acţiuni pe care le poate întreprinde o firmă pentru perfecţionarea
conducerii personalului ?
10. Care sunt atribuţiile managerului în domeniul perfecţionării personalului ?
1. Managerul perfect este caracterizat de:

a) lupta cu sine;
b) corectitudine;
c) creativitate;
d) competenţă;
e) narcisism.
2. După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor i politicilor,

acestea pot fi:
a) euristice;
b) independente;
c) reevaluate;
d) integrate.
148
3. Indicatorii tehnico-economici urmăriţi prim management sunt:
a) de consum;
b) de reabilitare;
c) de utilizare;
d) de calitate.
4. Pregătirea managerială poate fi:

a) internă;
b) de reeducare;
c) de redistribuire;
d) exterioară firmei.
5. Creativitatea înseamnă:
a) adunarea de bunuri;
b) capacitatea de a produce si de a avea idei noi;
c) corelaţia de servicii;
d) produse din import.
6. Eficienţa exprimă în sens general:

a) gradul de dotare cu utilaje;
b) mărimea firmei;
c) raportul dintre efecte si eforturi;
d) flexibilitatea întreprinderii.
7. Managerul cu spirit creativ trebuie să posede:

a) capacitatea de a depăsi tiparele;
b) bunuri materiale;
c) selectivitate si memorie creatoare;
d) servicii si mijloace de deplasare.
8. Într-o firmă tehnologia devine:

a) variabilă de decizie;
b) flux productiv;
c) element integrator conceptual al firmei;
d) flux informaţional.
9. După sfera de cuprindere strategiile şi politicile de dezvoltare a firmelor sunt:

a) extinse;
b) globale;
c) restrânse;
d) parţiale.
10. O succesiune de inovaţii determină:

a) imagine multimedia;
b) obiective atinse în timp scurt cu acelasi efect;
c) schimbări bruste;
d) reabilitare.
149
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
150
STILURI MANAGERIALE
Cuprins:
11.1. Introducere
11.4. Tipologia întreprinzătorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea în management
11.8. Generarea eficienţei manageriale
11.1. Introducere

legate de tipologia întreprinzătorului şi a managerilor.
În a doua parte a cursului este prezentată autoritatea în
management, creativitatea managerială şi eficenţa managerială.
• Definirea stilului managerial;

• Prezentarea stilului de conducere;
• Tipuri de stiluri de conducere.
151
11.4. Tipologia întreprinzătorului
Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică, care îşi

asumă riscul de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere, o
activitate profitabilă.
În prezent, este instaurat un nou tip de relatii între proprietari,
întreprinzători şi manageri.
Grupul celor aminti i mai sus are instaurat un nou tip de
raport cu producătorii direc i salaria i.
Ac ionarii pot avea, în raportul lor cu întreprinderea, postura
de salariati, manageri şi, concomitent, întreprinzători. Ei pot rămâne
exclusiv actionari (mici sau mari).
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de
întreprinzător, respectiv consiliul de administratie sau consiliul
director. Acesta este format din actionari specialişti în management,
reprezentanti ai producătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai
băncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promovează politica generală a
firmei, apără interesele ei în raport cu mediul ambiant de natură
social-economică.
Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să
desfăşoare activităti independente fără obligatia de a-i constitui un
capital social.
Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să
asigure coerenta deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip
de întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a decide creator în
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul
manager este folosit în adoptarea deciziilor.
11.5. Tipologia managerilor
Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect”

de conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidentierea
unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini,
capacitate ş.a., atribuite managerului.
Competen a, corectitudinea şi creativitatea luate în
considerare prin compunere permit realizarea unei caracterizări de
ansamblu a tipologiilor managerilor.
W. I. Reddin (1968) defineşte teoria traditională a mana-
gementului ca fiind bazată pe:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte;
- preocuparea pentru randament.
Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un
inventar de posibilităti după cum urmează:
152
1) negativ;
2) birocrat;
3) altruist;
4) promotor;
5) autocrat;
6) autocrat de bunăvointă;
7) ezitant sau oscilant;
8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea
explicită a următoarelor stiluri de muncă ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa,
cât şi în relatiile cu altii. Stilul său are influentă nefastă asupra
colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru el
un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea să-l deranjeze.
Nu cunoaşte problemele, le evită, nu insistă să se informeze.
Este lent, refuză noul, inovatiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe
nimeni şi urmăreşte doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de
îndeplinirea sarcinilor şi nici de contactele umane. Totuşi, execută
fidel dispozitiile superiorilor lui, repetă instructiunile normele,
legile şi evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se
autoapreciaza ca productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor
sau subalternilor, nu impulsioneaza activitatea în general.
Întotdeauna este documentat (cunoaşte bine) în legatura cu ceea ce
s-a realizat mai înainte în firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de
contactele umane. Este caritabil şi plaseaza raporturile amicale cu
ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea
unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab
randament şi la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este
sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema în
întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba
linişte. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat în egala masura de
legaturile cu oamenii, dar şi de randament. Se apuca de lucru şi
incita şi pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora şi le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru
mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta,
capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai
managerului. Un manager este excelent când „de abia îl observi” în
rândul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea
oricaror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are
putina încredere în oameni şi nu-l intreseaza contactul cu aceştia.
Multi se tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru decât sub
constrângerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii, pentru a
obtine un bun randament, trebuie sa fie constrânşi, amenintati cu
sanctiuni.
Nu întelege nevoia oamenilor de a fi apreciati şi nu pune pret
pe initiativele personale. Înabuşa orice conflict. Daca se afla în fata
unui dezacord, face sa creada pe toti cei din jur ca îl considera ca o
153
atingere a autoritatii lui. Creeaza un climat psihosocial de anxietate,
obtinând o ascultare oarba sau o dezinteresare generala.
6. Tipul autocrat cu bunăvoinşă. Are în atentie sarcinile şi
preocuparea pentru realizarea productiei.
Abilitatea sa consta în faptul ca ştie sa-i determine pe angajati
sa execute ceea ce le cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce
doreşte, dar cu mai multa blândete decât autocratul pur. Are
ambitie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent cu
metodele şi tehnicile noi de munca şi management.
Obtine rezultate conventional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil când este
vorba de trecerea la realizarea randamentului şi a relatiilor între
oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul şi ezitarea îl
determina sa nu ia decizii decât presat de evenimente.
El este convins ca nu se poate obtine o productie optima şi ca
orice realizare trebuie sa fie compusa din compromisuri. Este
adeptul sintagmei „vazând şi facând”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul
manager. Obiectivul sau esential este organizarea eficace a
eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate şi de viitor.
Fixeaza cerinte de lucru foarte înalte şi pretinde tuturor un
randament ridicat. Lucreaza diferentiat cu colaboratorii şi
subalternii, în functie de calitatile acestora. Este angajat
concomitent pe plan uman şi pe cel al productiei, ceea ce are efect
mobilizator. Îmbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale
firmei.
Este receptiv la parerile altora, nu respinge alte idei.
tie ca în anumite împrejurari este eficace sa ia singur
decizia, iar în altele cu acordul întregii echipe. Aplaneaza
divergentele şi rezolva conflictele, obtinând o mai accentuata
angajare în munca din partea colaboratorilor şi subalternilor.
Tipologia Brown are în vedere:
− managementul democrat;
− managementul autocrat;
− managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei
colectivului un număr cât mai mare de probleme cu care se
confruntă firma, apoi procedează la luarea deciziei, dispunând
îndeplinirea hotărârii luate. Informează sistematic subalternii asupra
stadiului realizărilor firmei, despre dificultătile apărute şi care
trebuie înlăturate.
Reactionează pozitiv la critică, mentine bune legături cu
oamenii. Fată de angajati nu-şi subliniază functia şi nu manifestă
superioritate ostentativă. Este instaurată o atmosferă de colaborare
şi afinitate. Angajatii dau dovadă de initiativă şi spirit creator. Se
constată un interes sporit pentru muncă.
În conducerea democrată există pericolul de a se pierde
măsura dintre atitudinea apropiată, colegială şi necesitatea pentru
manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la îngăduintă. În unele
situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a
puterii, exagerând importanta metodelor administrative de
154
organizare şi conducere. Nu examinează în prealabil problemele cu
cei interesati şi procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.
Limitează conştient contactele cu colaboratorii şi subalternii.
Atunci când sanctionează sau subapreciază, ia în considerare doar
propria sa părere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el
predomină tonul de comandă. Trăieşte un fel de „euforie
administrativă”.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduintă,
lipsă de reponsabilitate, favorizând dezorganizarea şi randamentul
scăzut al angajatilor.
După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a
lucrărilor prestate de subalterni, managerii pot fi:
− cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toti (fac totul);
− cei ce nu fac nimic personal;
− cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc
cum trebuie.
După caracteristicile procesului volitional, se deosebesc
manageri de categoriile următoare:
− manageri comandanti (induc influentă directă foarte
accentuată);
− manageri cu vointă puternică şi generoşi;
− manageri cu vointă slabă şi blânzi;
− manageri fără vointă, care se află sub influenta liderilor
informali.
11.6. Autoritatea în management
Autoritatea înseamnă demnitate, fortă, influentă care conferă

managerilor superioritate şi respect într-un domeniu fată de
colaboratori şi subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate şi
îndeplinite fără reticentă.
Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în
principal, se referă la: buna cunoaştere a procesului muncii, a
metodelor şi tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului,
independenta în gândire, initiativă, curaj, principialitate, exigentă,
stăpânire de sine ş.a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhică ocupată, cadrul
legal şi din „autoritatea functiei”.
Există: 1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate
bazată pe teamă; 3) autoritate lipsită de principialitate.
Cercetările din domeniul manageriatului arată că, la începutul
activitătii sale, un profesionist (economist, inginer, medic ş.a.)
utilizează 85-90% cunoştinte de specialitate şi doar diferenta de 10-
15% cunoştinte de organizare-conducere.
Functia de manager devine, aşadar, o rentabilă „profesie
aparte”.
O profesiogramă specifică pentru activitatea de conducere
este dificil de întocmit, însă sunt inventariate tot mai numeroase
calităti ale managerilor şi se depune efort pentru determinarea
necesitătii de a stăpâni valorile dominante, calitătile de bază ale
acestuia.
155
Calitătile intelectuale se manifestă prin inteligentă,
discernământ, spirit inovator, vederi largi.
Eficacitatea în conducere este reflectată prin capacitatea de
mobilizare, de a fi respectat şi de a respecta, integritate şi capacitate
de a lua hotărâri. Elanul reflectă curajul (tenacitatea), respectiv
dorinta de a actiona.
Inteligenta provine din memorie şi se manifestă ca o calitate
complexă. Vocabularul, cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea
de corelatie (forta corelatiilor) cuantifică însuşirile ce denotă
inteligenta.
Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de

inducere a eficientei este esentială în asigurarea continuitătii
procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai
cu greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativitătii, ci şi cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
- autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective.
Există şi „sugrumători de idei”.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut după
aprecierile ce obişnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative
şi a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu sigurantă vă înşelati;
- nu o să meargă niciodată;
- nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiti cu picioarele pe pământ;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
- ideea va repune în cauză lucrările de laborator;
- ideea va demoda actualele noastre lucrări şi produse;
- nu reprezintă nimic nou;
- este mult prea revolutionar;
- nu am făcut niciodată acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilitătile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem încă pregătiti;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastră;
- este de resortul altui compartiment;
- să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru
realizarea ei.
156
Capacitatea de a mobiliza constă în transmiterea unei
concepţii, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evidentă cu cât
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
- reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna
aceleaşi;
- managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale
reduse;
- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); - managerul atrage mediocrităti şi personal
incompetent;
Un manager modern şi eficient trebuie să fie un realizator. El
evită atât hipermotivaşia, cât şi hipomotivaşia, cât şi stilul autoritar,
dar şi lipsa de stil.
11.8 Generarea eficientei manageriale
Misiunea esentială a managementului este sporirea eficientei

prin valorificarea superioară a resurselor umane, materiale şi
financiare, disponibile într-o firmă şi în planul general al
colectivitătii, respectiv al societătii umane.
Eficienta exprimă în sens general raportul dintre efecte şi
eforturi.
În management, eficienta înfătişează ansamblul eforturilor în
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este
urmărită obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care generează
eficientă în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale şi cu
posibilitate parşială de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ şi
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric şi, astfel, se
obtine în final un vector rezultantă de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate şi efectele cu dimensiune
socială, ceea ce reflectă caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regăseşte în obtinerea unei cantităti
maximizate de produse şi servicii cu o calitate cât mai înaltă, cu
costuri (cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firmă, se operează uzual cu indicatorii tehnico-
economici. Aceştia sunt, de regulă, mărimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul cărora se realizează o
caracterizare şi cuantificare a fenomenelor productiv-economice şi
de management.
157
În principal, indicatorii tehnico-economici urmăriti prin
management sunt:
1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai
frecvent, după criteriul folosirii dotării (infrastructurii) firmei şi al
tipurilor de transformări din care derivă:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică, care îşi asumă riscul de a organiza, desfăşura
şi dezvolta o afacere, o activitate profitabilă.
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzător, respectiv consiliul de
administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari specialişti în management,
reprezentanti ai producătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai băncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promovează politica generală a firmei, apără interesele ei în raport
cu mediul ambiant de natură social-economică.
Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să desfăşoare activităti
independente fără obligatia de a-i constitui un capital social.
Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să asigure coerenta deciziilor. Într-
un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a decide creator în
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea
deciziilor.
Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător şi organizator, mai
degrabă este posibilă evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini,
capacitate ş.a., atribuite managerului.
Sintetizând diferite elemente ale caracterului managerilor, putem distinge următoarele stiluri
de muncă ale managerilor:
• Tipul negativ - Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relatiile cu altii. Stilul său
are influentă nefastă asupra colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru
el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea să-l deranjeze.
• Tipul birocrat - Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi nici de contactele
umane. Totuşi, execută fidel dispozitiile superiorilor lui, repetă instructiunile normele, legile şi
evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.
• Tipul altruist - Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil şi plaseaza
raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei
atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la dezorganizare.
Pentru orice conflict, tactica sa este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o
problema în întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba linişte. Discuta cu
angajatii despre toate problemele posibile.
158
• Tipul promotor - Este preocupat în egala masura de legaturile cu oamenii, dar şi de randament.
Se apuca de lucru şi incita şi pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora şi le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor
colectivului.
• Tipul autocrat - Pune sarcinile de moment înaintea oricaror altor considerente. Managementul
promovat de acesta este greoi, ineficient. Autocratul considera ca oamenii, pentru a obtine un
bun randament, trebuie sa fie constrânşi, amenintati cu sanctiuni.
• Tipul autocrat cu bunăvoinţă - Are ambitie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele şi tehnicile noi de munca şi management.
• Tipul ezitant sau oscilant - Se arata incapabil când este vorba de trecerea la realizarea
randamentului şi a relatiilor între oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.
• Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este
organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate şi de viitor.
Tipologia Brown are în vedere următoarele tipuri de conducere:
− managementul democrat;
− managementul autocrat;
− managementul laissez-faire.
După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a lucrărilor prestate de subalterni,
managerii pot fi:
− cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toti (fac totul);
− cei ce nu fac nimic personal;
− cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
După caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile următoare:
− manageri comandanti (induc influentă directă foarte accentuată);
− manageri cu vointă puternică şi generoşi;
− manageri cu vointă slabă şi blânzi;
− manageri fără vointă, care se află sub influenta liderilor informali.
Autoritatea înseamnă demnitate, fortă, influentă care conferă managerilor superioritate şi
respect într-un domeniu fată de colaboratori şi subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate şi îndeplinite fără reticentă.
Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în principal, se referă la: buna
cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi tehnicilor actualizate de management, sesizarea
noului, independenta în gândire, initiativă, curaj, principialitate, exigentă, stăpânire de sine ş.a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhică ocupată, cadrul legal şi din „autoritatea functiei”.
Tipul de autoritate manifestat de un manager se poate încadra în una din următoarele cateogrii:
1) autoritate lipsită de responsabilitate;
2) autoritate bazată pe teamă;
3) autoritate lipsită de principialitate.
Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de inducere a eficientei este esentială în
asigurarea continuitătii procesului de productie.
Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru realizarea ei.
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Aceştia sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare şi cuantificare a
fenomenelor productiv-economice şi de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei şi al tipurilor
de transformari din care deriva:
159
• indicatori de consum;
• indicatori de utilizare;
• indicatori de calitate;
• indicatori de mecanizare.
− stilul managerial;
− stilul de conducere;
− stilul autoritar;
− stilul participativ;
− stilul laissez-faire;
− stilul autoritar;
− stilul democratic;
− temperament;
− climatul managerial.
1. Identificaţi principalele stiluri de muncă manageriale şi prezentaţi caracteristicile acestora.

2. Care este tipologia conducerii în viziunea lui Brown ?
3. Prezentaţi factorii subiectivi şi cei obiectivi care pot influenţa autoritatea managerului.
4. Care sunt tipurile de autoritate pe care o poate emana un manager ?
5. Care credeţi ca sunt calităţile care ar trebui să caracterizeze un manager creativ ?
6. Prezentaţi câteva aprecieri menite să descurajeze creativitatea şi formulaţi măsuri posibile
pentru combaterea acestora.
7. Care sunt principalele cauze şi indicii care reliefeaza stagnarea unei firme ?
8. Care sunt principalii indicatori folosiţi pentru măsurarea eficienţei manageriale ?
160
1) În cadrul unei firme cei ce conduc şi organizează activităţile, managerii în efortul lor de a
imprima un avans productiv pozitiv şi economico-financiar sunt ajutaţi de planurile de afaceri prin:
A) renunţare la afacere;
B) deciziile manageriale;
C) acţiunile manageriale;
D) planurile manageriale;
2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluţia unei firme se referă
la:
A) cum sunt returnate fondurile salariale;
B) cum poate fi anticipată (de preferinţă, pe termen lung) evolu-ţia producţiei (structurii
producţiei) şi a pieţei, schimbările şi compe-tiţia;
C) cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contracararea posibilelor căi
greşite pe care ar putea „derapa” firma;
D) cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai impor-tante ale firmei;
3) Planificarea managerială este un concept teoretic ce exprimă un ansamblu:

A) de acţiuni coerente prin care se urmăreşte evoluţia activităţii economice
B) de activităţi prin care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă;
C) de acţiuni ce vizează concurenţa;
D) de acţiuni ce urmăresc să asigure o eficienţă tot mai ridicată a concurenţei, să dezvolte şi
să perfecţioneze instrumentele, tehnicile şi pârghiile pentru desfăşurarea competiţiei pe piaţă.
4) Un plan de afaceri trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

A) să aibă acurateţe;
B) să fie complex ;
C) să fie aplicabil;
D) să fie simplu;
5) Strategia este o concepţie de ansamblu potrivit căreia condu-cerea unui sistem economic se
realizează pe baza unor studii şi aceasta stabileşte:
A) principalele obiective de dezvoltare pe termen lung;
B) acţiunile care urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiec-tivelor respective;
C) resursele necesare pentru realizarea acestora;
D) termenele pe faze şi etape de desfăşurare.
6) Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească mai multe cali-tăţi printre care:

A) să fie reale
B) să fie mobilizatoare
C) stimulatoare
D) să înregistreze acţiuni pozitive economico-financiare.
7) Obiectivele strategice la nivel de firmă rezultă din relatări despre:

A) principalele schimbări economice, tehnice, financiare, orga-nizatorice preconizate;
B) domeniile, secţiile, compartimentele, produsele, pieţele pre-văzute pentru dezvoltare,
concentrare, restrângere sau abandonare;
C) restricţiile economice care operează în plan economic,
D) numărul de angajaţi;
161
8) Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizer) şi,
în principal, prevede:
A) problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunos-cute, admise şi rezolvate liber, cu
participarea celor implicaţi prin relaţii formale şi informale în cadrul firmei;
B) relaţiile între muncă şi management trebuie să fie de colabo-rare; trebuie să primeze
orientarea spre rezultate;
C) atât evoluţia, dar mai ales menţinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu;
D) problemele îmbunătăţirii continue
9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin urmă-toarele:

A) este privită ca un proces de alegere raţională specifică;
B) se regăsesc în toate funcţiile de management;
C) reprezintă actul final în stabilirea obiectivelor;
D) integrarea activităţii economice în mediul ambiant;
10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:

A) obiectivele; se referă la orizonturi de 3-5 ani;
B) modalităţi de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea producţiei, asimilarea
de noi produse, câştigarea de noi pieţe, specializarea în producţie, introducerea de tehnologii noi ş.a.);
C) resursele; sunt prevăzute, de regulă, global (fonduri de inves-tiţii, credite, fonduri proprii,
resurse umane şi materiale ş.a).;
D) termenele; se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul
final.
162
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
163
MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI
Cuprins:
12.1. Introducere
12. 4. Motivaţia în cadrul firmei
12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale
12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa
12.1. Introducere
În cursul de faţă este prezentată noţiunea de motivaţie în

cadrul unei entităţi economice, fiind prezentate câteva teorii
motivaţionale, ce pot aduce satisfacţie şi performanţă în rândul
angajaţilor.
· Definirea noţiunii de motivaţie în cadrul firmei;

· Prezentarea teoriei motivaţionale
164
12.4. Motivatia în cadrul firmei
Activitătile desfăşurate în firme presupun reactii şi

comportamente diferite, deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele
sunt angrenate de persoane diferite.
Se identifică un număr de linii de fortă care motivează
demararea şi desfăşurarea actiunilor productiv-economice şi
manageriale, după cum urmează:
− forte propulsive – care determină personalul angajat să dea
curs unor actiuni;
− dorinte – însemnând tendinta de a redescoperi experiente
conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de
conectare la viata reală sau imaginară a firmei;
− presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în
căderile sau creşterile de potential şi tensiunile ce se creează la nivel
psiho-somatic.
Obiectivul activitătii manageriale, pe lângă definirea clară a
scopurilor tactice şi strategice şi asigurarea instrumentelor şi
conditiilor necesare deplasării optime a muncii, este şi cel de a
impune câtiva parametri motivationali, cum sunt:
- imbold şi determinare la actiune;
- sensibilizare selectivă a personalului angajat;
- stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în
rândul rezolvatorilor de probleme productiv-economice.
Motivatia este cauza internă de potentializare coroborată cu
specificul intern al mediului de actiune a firmei, în care rolul
fundamental îl joacă comportamentul uman.
Motivatia constă în acei stimuli care – localizati intern – sunt
personalizati de către firme şi incluşi în afara individului, ceea ce îl
determină pe acesta să se angreneze (să întreprindă) în unele actiuni
sau să nu se lase antrenat de altele.
Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în
autoreglarea angajatilor; în plan personal, motivatia, în general, este
o fortă a întregii dezvoltări psiho-profesionale.
Substanta edificiului psihic al angajatului este amplificată,
sedimentată, consolidată, respectiv reaşezată de către caracterul
propulsator, tensional al motivatiei.
În acelaşi timp, motivatia poate declanşa reactii de ordin
afectiv, iar potentialul de efort profesional poate fi energizat şi
directionat.
Motivatia – în sfera activitătilor productiv-economice – este
esentială pentru instigarea, impulsionarea şi declanşarea actiunilor
propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice
piramidal, care prin extensie aduc clarificări managerilor pentru a-si
motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stimă şi statut;
165
3. de afiliere;
4. de securitate;
5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material,
nefinanciar) şi negative (stimuli agresivi).
În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivationale,
precum:
a) Teoriile de continut:
- teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de
securitate, de asociere, de stimă, de autoperfecşionare) care trebuie
satisfăcute ierarhic;
- teoria bifactorială (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de
motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care produc
insatisfactia în muncă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul
managerului etc.);
- teoria achizişiilor succeselor (McClelland): nevoia de putere;
nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes
(realizarea);
- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale:
existentiale, relationale şi nevoi de împlinire.
b) Teoriile de proces:
- teoria performanşelor aşteptate (teoria năzuintelor) (Victor
Vroom): raportul efort-performanţă(aşteptarea); raportul
performantă-recompensă; valenta;
- teoria echitătii (S. Adams) (sentimentul că individul este tratat
corect şi impartial fată de ceilalti);
- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care îi fixează
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune
decât dacă nu si-ar fi stabilit obiectivele).
c) Teoriile de întărire:
- teoria conditionării operante (comportamentul se manifestă
în functie de consecintele sale).
Motivatia este o stare interioară a unui individ ce initiază şi
dirijează comportamentul spre un scop, care, o dată atins, va
determina satisfacerea unei necesităti.
Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei:
• factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
• factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de muncă;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaţie-performanţăîn management este dată de:
- principiul încurajării ocazionale; - principiul încurajării
imediate;
- principiul importantei încurajării.
166
Procesul motivational complex este determinat de următoarele
elemente: - motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenta diferentelor considerabile între indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi
comportamentului; - rezultatul unei motivatii este întotdeauna
acşiunea;
- comportamentul nu se confundă cu motivatia.
Procesul motivaşional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajaşilor;
- căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; -
obtinerea şi evaluarea performantelor angajaşilor;
- recompensarea angajaşilor;
- o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.
Efectele pozitive ale motivării sunt:
- performanta individuală (productivitatea, inovarea,
loialitatea);
- satisfactia (satisfactia muncii prin ea însăşi, salariile,
relatiile cu managerii şi colegii, recunoaşterea, cultura
organizaşională şi filosofia firmei).
12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale
Asemănător piramidei nevoilor individuale, propusă de

Maslow, se poate imagina o clasificare piramidală a necesitătilor
firmei, păstrându-se ipotezele de bază ale teoriei: functia energizantă,
glisarea motivatiei, prepotentarea nevoilor şi tendinta de progres.
Analiza comparativă a principalelor teorii privind motivarea
(individuală, respectiv organizaşională), la care vom adăuga şi
piramida necesitătilor firmei, relevă câteva aspecte interesante:
● nevoile individuale actionează ca variabile de stare ale
sistemului motivational, în timp ce componentele motivatiei
organizaşionale actionează ca şi variabile de flux;
● atât ansamblul nevoilor individuale cât şi cel al necesitătilor
firmei comportă o ierarhizare, în functie de posibilitatea satisfacerii
lor şi de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de
rang inferior;
● între diferitele paliere ale nevoilor individuale şi clasele de
necesităti ale firmei se pot pune în evidentă o serie de conexiuni,
constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natură
organizatională.
12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa
Efectele procesului de motivare se regăsesc atât în plan

individual, ca expresie a satisfactiei în muncă (incluzând, dar fără a
se limita la aceasta, satisfactia profesională), cât şi în spatiul
organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele două
categorii de rezultante se întrepătrund.
Motivatia respectă principiul cibernetic al “cutiei negre”, modul
concret de transformare a complexului de stimuli în cele două
categorii de efecte nefiind până în prezent pe deplin elucidat.
167
Întrucât conceptul de satisfactie reprezintă o coordonată
eminamente individuală, particularizarea acesteia tine de întinderea
orizontului de aşteptare şi de aspectele pe care fiecare persoană le
consideră a fi relevante. Mai uşor de sesizat în plan organizational
sunt manifestările adverse, legate de lipsa de satisfactie a angajatilor,
concretizată în fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuatie a
personalului.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se
manifestă direct în plan organizational şi este conditia esentială de
progres şi de atingere a nivelului de excelentă.
Obiectivul activitătii manageriale, pe lângă definirea clară a scopurilor tactice şi strategice şi

asigurarea instrumentelor şi conditiilor necesare deplasării optime a muncii, este şi cel de a impune
câtiva parametri motivationali, cum sunt:
- imbold şi determinare la actiune;
- sensibilizare selectivă a personalului angajat;
- stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în rândul rezolvatorilor de probleme
productiv-economice.
Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angajatilor; în plan
personal, motivatia, în general, este o fortă a întregii dezvoltări psiho-profesionale.
Motivatia – în sfera activitătilor productiv-economice – este esentială pentru instigarea,
impulsionarea şi declanşarea actiunilor propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care prin extensie aduc
clarificări managerilor pentru a-si motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stimă şi statut;
3. de afiliere;
4. de securitate;
5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) şi negative (stimuli
agresivi).
În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivationale, precum:
• Teoriile de continut:
- teoria ierarhiei nevoilor care trebuie satisfăcute ierarhic;
- teoria bifactorială (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care
produc insatisfactia în muncă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.);
- teoria achiziţiilor succeselor nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia
de succes (realizarea);
- teoria ERG - tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale şi nevoi de împlinire.
• Teoriile de proces:
- teoria performanşelor aşteptate (teoria năzuintelorraportul efort-performanţă(aşteptarea);
raportul performantă-recompensă; valenta;
- teoria echitătii - sentimentul că individul este tratat corect şi impartial fată de ceilalti;
168
- teoria obiectivelor: un individ care îi fixează obiectivul atinge un randament mai bun, iar
rezultatele sunt mai bune decât dacă nu si-ar fi stabilit obiectivele.
• Teoriile de întărire:
- teoria conditionării operante: comportamentul se manifestă în functie de consecintele sale.
Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei sunt:
• factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
• factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de muncă;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaţie-performanţăîn management este dată de:
- principiul încurajării ocazionale; - principiul încurajării imediate;
- principiul importantei încurajării.
Procesul motivational complex este determinat de următoarele elemente:
- motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenta diferentelor considerabile între indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi comportamentului;
- rezultatul unei motivatii este întotdeauna acşiunea;
- comportamentul nu se confundă cu motivatia.
Procesul motivaţional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajaşilor;
- căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; - obtinerea şi evaluarea performantelor
angajaşilor;
- recompensarea angajaşilor;
- o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.
Efectele pozitive ale motivării sunt:
- performanta individuală (productivitatea, inovarea, loialitatea);
- satisfactia (satisfactia muncii prin ea însăşi, salariile, relatiile cu managerii şi colegii,
recunoaşterea, cultura organizaţională şi filosofia firmei).
Analiza comparativă a principalelor teorii privind, coroborată cu piramida necesitătilor firmei,
relevă câteva aspecte interesante:
● nevoile individuale actionează ca variabile de stare ale sistemului motivational, în timp ce
componentele motivatiei organizaşionale actionează ca şi variabile de flux;
● atât ansamblul nevoilor individuale cât şi cel al necesitătilor firmei comportă o ierarhizare, în
functie de posibilitatea satisfacerii lor şi de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile
de rang inferior;
● între diferitele paliere ale nevoilor individuale şi clasele de necesităti ale firmei se pot pune
în evidentă o serie de conexiuni, constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natură
organizatională.
Efectele procesului de motivare se regăsesc atât în plan individual, ca expresie a satisfactiei în
muncă cât şi în spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele două categorii de
rezultante se întrepătrund.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifestă direct în plan organizational
şi este conditia esentială de progres şi de atingere a nivelului de excelentă.
169
– motivaţie;
– categorii de nevoi;
– motivaţii pozitive;
– motivaţii negative;
– teorii motivaţionale;
– procesul motivaţional;
– efectele pozitive ale motivării;
– categorii de nevoi;
– motivaţii pozitive;
– motivaţii negative;
– teorii motivaţionale;
– teoria ierarhiei nevoilor;
– teoria bifactorială;
– teoria achiziţiilor succeselor;
– teoria ERG (Clay Alderfer);
– teoria performanţelor asteptate (teoria năzuinţelor);
– teoria echităţii;
– teoria obiectivelor;
– teoria condiţionării operante.
1. Identificaţi principalele tipuri de forţe care influenţează implicarea angajaţilor în activităţile

firmei.
2. Prezentaţi tipurile de nevoi corespunzătoare piramidei lui Maslow.
3. Care sunt principalele categorii de teorii motivaţionale ?
4. Identificaţi factorii care condiţionează implicarea angajaţilor pentru în activitatea firmei şi
modul în care aceştia influenţează gradul de motivare al acestora.
5. Care sunt principiile care stau la baza relaţiei motivare-performanţă ?
6. Ce etape trebuie parcurse in procesul motivaţional ?
7. Ce efecte are motivarea ?
8. Prezentaţi diferenţele dintre satisfacţie şi performanţă.
170
1) Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi

anume:
A) pentru a produce trebuie să apeleze la toate resursele;
B) factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine;
C) pentru a supravieţui şi dezvolta trebuie să fie rentabile;
D) activitatea economico-financiară trebuie bine condusă;
2) Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul

relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele
aspecte:
A) interesele şi aspiraţiile clientelei;
B) libertatea de a acţiona;
C) interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi;
D) existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice şi a unei stări psihologice şi sociale
care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agentului economic;
3) În condiţiile economiei de piaţă concurenţa:

A) apare ca o necesitate obiectivă;
B) face parte din regulile de joc ale pieţei;
C) este specifică planificării centralizate;
D) impune o calitate superioară a produselor;
4) Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde urmă-toarele elemente:

A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vârsta, calificarea,
funcţia;
B) mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instalaţii pentru care bilanţul contabil reţine
două variabile de stare: valoarea şi cate-goria de imobilizare;
C) drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare ale întreprin-derii care sunt cuprinse în bilanţ
sub forma valorică şi se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi sub forma acţiunilor
deţinute, a creanţelor şi a lichidităţilor în bancă sau în casă;
D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabricaţie;
5) Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importanţa funcţiunii

pentru acea întreprindere. Multitu-dinea compartimentelor întreprinderii poate fi clasificată după mai
multe criterii:
A) importanţa ierarhică: direcţia, serviciul, biroul, secţia sau atelierul;
B) activităţile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizio-nare, vânzări, persoane,
contabilitate;
C) modul de participare la acţiune: compartimentul de condu-cere, de execuţie;
D) modul de exercitare a autorităţii: compartimente ierarhice sau funcţionale;
6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legătu-rilor dintre componentele

structurii stabilite prin reglementări oficiale, iar relaţiile organizatorice pot fi:
A) autoritate;
B) cooperare;
C) de control;
D) de reprezentare;
171
7) Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii orga-nizatorice a întreprinderii şi
aceasta redă o parte din componentele structurii şi anume:
A) compartimente;
B) nivelurile ierarhice;
C) numărul de posturi;
D) relaţiile organizaţionale;
8) Metoda managementului prin obiective (MpO) reprezintă ansamblul activităţilor unei firme
prin care se indică:
A) importanţa stabilirii obiectivelor;
B) ordonării acţiunilor;
C) determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul execu-tanţilor.
9) Metoda managementului prin excepţie (MpE) a fost conturată de F. Taylor şi are la bază o
concepţie strâns legată de sistemul informaţiilor, al divizării problemelor şi al deciziilor în cadrul
procesului de management:
A) impune intervenţia conducătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de
excepţie prin care trece firma;
B) atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt considerate
convenţional ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);
C) atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt excepţionale (în
care decizia este luata numai de către conducătorii firmei).
10) Management pe bază de motivare (M.M.) presupune ca programul productiv al firmei să fie:
A) defalcat pe obiective prioritare semnificative;
B) să se facă o apreciere reală, corecta a efortului depus, stimu-larea materială şi morală a
angajaţilor;
C) să fie realizată corect organigrama firmei.
172
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
173
MANAGEMENT STRATEGIC ŞI GLOBAL
Cuprins:
13.1. Introducere
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global
13.6. Complexitatea managerială în condiţiile noilor tehnologii informaţionale
13.7. Instrumente de marketing
13.7.1. Politica de produs
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de preţ şi condiţii de preţ
13.7.4. Politica de distribuţie
13.8. Recomandări generale pentru IMM în faza de înfiinţare a unei firme
13.9. Planul de afaceri
13.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile introductive ale

managementului strategic, în contextul managementului global.
În condiţiile noilor tehnologii informaţionale sunt prezentate
instrumente şi politici de marketing. În partea a doua a cursului sunt
recomandări privind conţinutul planului de afaceri.
• Definirea managementului strategic;

• Definirea managementului global;
• Complexitatea managerială în conditiile noilor tehnologii
informationale;
• Instrumente de marketing;
• Descrierea conducerii strategice prin Planul de afaceri;
174
• Descrierea elementelor practice pentru întocmirea unui plan
strategic de afaceri;
• Recomandări generale pentru IMM.
13.4. Elemente de management strategic
Strategia organizării şi conducerii sau strategia manageriala şi

„managementul strategic” sunt termeni şi expresii care descriu modul
cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.
Strategia este o gândire privind modul în care ar putea sa fie
finalizate anumite cerinte, dorinte productiv-economice (scopuri,
obiective).
În fond, pentru o firma, strategia înseamna modul cum actioneaza
aceasta pentru: a) sustinerea propriei sale entitati (firma ca structura) ca
existenta şi b) asigurarea cerintelor de viata (nevoi) ale oamenilor care
intra în interactiune cu firma respectiva.
Managementul strategic se defineşte ca fiind:
− un proces (având caracter ultimativ, esential) de adaptare în timp
a firmei la mediul ambiant (înconjurator) în care functioneaza;
− o colectie de obiective critice într-un sistem de planificare al
firmei, care, o data solutionate de catre manageri, pot asigura succesul
entitatii respective;
− un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor
suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversând
momentele critice, facilitând procesul decizional;
− o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru
alegerea şi mersul (evolutia) imprimat firmei asigurându-se un anumit
nivel de succes.
În esenta, managementul strategic este un domeniu în care
managementul tinde sa fie asimilat cu organizarea totală şi opereaza în
particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al
managementului strategic.
În mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de
managementul strategic îşi aduc contributia şi alte discipline, precum
economia politica, marketingul, contabilitatea, sociologia ş.a.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele
penteru decizii strategice în câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum
urmeaza:
175
Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este
prescriptiv şi se refera la decizii esentiale similare. Se utilizeaza
informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evaluând
(estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.
Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociaza un model
complementar de implementare autostrategica. Se cauta o stare de
rationalitate globala a existentei şi functionarii firmei, careia i se asociaza
liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în
conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate
conventional „cele mai bune”.
Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede
directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, însa traseul
productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate în
operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor
secvente de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca forma şi
continut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în
vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive.
Modelul definirii continue „a pozifiei actuale a firmei” (J.B. Quinn)
vizeaza optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-
economice, şi pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip
„interventionist”, îndeosebi asupra ieşirilor (outputs) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de
interventie optionala asupra activitatilor distincte într-o firma.
Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relational
între probleme, solutii, participanti şi sistemul material al firmei.
Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru
asigurarea şi distribuirea „sănătătii” (viabilitătii) functionării entitătii
respective.
Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei
procesului productiveconomic al unei firme prin aceea că: 1) explică
situatii trecute; 2) realizează întelegerea prezentului; 3) oferă predictie
(pentru viitor); 4) induce influentă asupra evenimentelor viitoare ale
firmei; 5) previne perturbatiile nedorite la care ar putea fi expusă firma în
evolutia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategică.
13.5. Managementul global
Acceptând ipoteza transformării continue a continutului şi

configuratiei tehnologiei, în mod necesar este acceptabilă constatarea că
mutatiile tehnologice influentează întreprinderea în ansamblul său, cu
influence notabile asupra managementului.
Totodată, în rândul tehnologiilor se înregistrează o tot mai
accentuată şi vizibilă coerentă. Tehnologiile sunt pe cale să lege ştiintele.
Demersurile productive, deci şi cele manageriale pur empirice sunt în
scădere.
Dimensiunile tehnologică şi cea managerială a crizelor
(dificultătilor) prin care trec etapizat – sau generalizat – întreprinderile
apare ca factor de studiu şi interpretare globală.
Transformările tehnologice şi cele manageriale nu mai pot fi
considerate o sumă de constrângeri minore, care ar putea fi rezolvate prin
176
simpla achizitionare a unui sistem fizic de echipamente şi utilaje
performante, sau prin introducerea artificială a unor metode de
management teoretic.
Reducerea solutionării numai la introducerea exclusivă a
informatizării este de asemenea inoportună şi frecvent ineficientă când
este aplicată „în sine”, unilateral.
Se manifestă o permanentă contradictie între creşterea puternică a
productivitătii (din surse tehnologice şi manageriale) şi regenerarea
insuficientă a cererii, care poate conduce în diferite intervale de timp la o
subfunctionare a economiei unei entităti.
13.6. Complexitatea manageriala în conditiile noilor

tehnologii informationale
Noile tehnologii, în general, înfătişează următoarele consecinte

manageriale principale, o dată cu aparitia şi aplicarea lor:
- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi
metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fată de cei actuali;
- aparitia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de
noutate;
- aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor şi
materialelor ce intră în procesul tehnologic.
Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual –
într-un anumit interval de timp –, domină prin competitivitate procesele
productiv-industriale:
- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un număr
mare de stări distincte într-un interval scurt de timp;
- maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un
comportament predefinit, previzibil;
- sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale,
deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
În schimb, diversificarea surselor de schimbări tehnologice conduce
la o complexitate specifică în sistemele productiv-industriale. Tipul de
surse, gama nevoilor, experienta tehnică a întreprinderilor determină noi
metode de actiune, prin „noutăti”.
Complexitatea tehnologică poate fi gestionată deoarece
programarea actiunii maşinilor din fluxurile de transformare denotă
tendinta de obtinere cât mai precisă a rezultatelor dorite. Un management
neperformant, lipsa de reguli sau neaplicarea acestora (ori aplicarea
limitată) determină complexitatea tehnologică aparentă.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este în creştere,
deoarece în mediul economic general sunt vehiculate informatii şi reactii
asupra cărora planează o permanentă incertitudine în privinta validităţii lor.
13.7.. Instrumente de marketing
În cadrul activitătii de marketing, cel mai uzual se constată

combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret şi conditii de pret;
=> Politica de distributie.
177
13.7..1. Politica de produs
Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea catre
client. Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai bine
necesitătile clientului. Înainte de a concepe orice produs este esential să
ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este important să
aflăm dacă produsul respectă cerintele existente din punct de vedere
tehnic, al sigurantei în exploatare sau cerintele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:
- analiza ciclului de viată al produsului;
- analiza gamei de produse;
- marca/numele produsului;
- ambalarea produsului.
13.7..2. Politica de promovare

Este totalitatea acelor actiuni prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pietei tintă.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare
„Totul începe cu numele firmei”. Numele firmei este prima
informatie pe care potentialul client o aude despre firmă. Pentru ca
această primă impresie să fie şi una favorabilă, numele firmei trebuie ales
cu grijă şi cu mult discernământ. Unele recomandări pot fi avute în
vedere:
• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un
dezavantaj, prin dificultătile de pronuntare a numelui firmei, mai ales în
cazul comunicării prin telefon.
• Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv, uşor
de tinut minte şi, mai ales, original.
• Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor de
scris sau pronuntat în limba română, dar şi uşor de scris şi pronuntat în
limbi străine – dacă anticipăm că vom avea relatii de afaceri cu străinii. În
acest sens, este bine de evitat prezenta diacriticelor în nume – caractere
dificil de citit sau scris pentru un străin.
• Totodată, este bine să se ştie că legea societătilor comerciale face
anumite precizări referitoare la numele firmei: de exemplu, în cazul
societătilor cu răspundere limitată numele trebuie să contină o referire
directă la obiectul de activitate al firmei.
• Este bine să se aleagă două sau trei variante de nume, pentru a
avea o rezervă în caz că numele ales de noi este deja înmatriculat sau
rezervat la Registrul Comertului.
Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele
produselor, cu tot ce înseamnă identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu
antet, cărti de vizită, oferte ale firmei), şi continuă cu materialele de
prezentare a firmei şi cu modul de ambalare a produselor.
În functie de posibilitătile financiare ale firmei, pot fi realizate şi
diverse materiale de reclamă sau obiecte promotionale.
Participarea la târguri, seminare sau prezentări, implicarea în
diferite manifestări ştiintifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor
actiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalităti
subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piata tintă.
Este important de retinut că mesajul continut de materialele de
promovare trebuie să sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului
utilitatea produsului/ serviciului şi prin ce se diferentiază noua firmă fată
de concurentă.
178
13.7..3. Politica de pref şi de conditii de plată
Există trei mari categorii de metode de stabilire a
pretului unui produs. Pretul în functie de costuri
În functie de costuri, există mai multe metode de a calcula costul
unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se
adaugă o maiă de profit şi astfel se obtine pretul pietei.
Preful în functie de cerere

O altă metodă este de a fixa pretul produsului la o valoare pe care se
consideră că piata (cererea) o va accepta. Acest aspect necesită o bună
cunoaştere a pietei şi a preturilor acceptabile pentru diferitele segmente
ale pietei. Nu înseamnă neapărat că pretul trebuie să fie mic –
comerciantii de produse de lux stabilesc preturi mari pentru că se
adresează unei piete care este dispusă (şi chiar vrea) să plătească preturi
foarte mari, aceste preturi dându-le clientilor sentimentul că au
achizitionat produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are acces
(accesul fiind restrictionat prin pretul prohibitiv).
O strategie modernă de fixare a pretului are la bază comportamentul
psihologic al cererii, în care prelurile stabilite sunt de genul 199.000 lei,
dând psihologic senzatia că pretul se încadrează într-o categorie de
preturi sub 200.000 lei, în cazul de fată. O altă strategie psihologică este
şi cea în care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru
produse cumpărate primiti unul gratuit.
Preful în functie de concurenşă
Este important să se tină seama şi de actiunile concurentei. Astfel,
se pot aborda preturi similare sau uşor mai mari ca ale concurentei (se ştie
deja că pe acestea piata le acceptă) şi să se comunice pietei avantajele
competitive ale produsului.
Putem, totodată, mai ales în fazele de început ale afacerii, să oferim
reduceri semnificative (mai mici cu 30% decât concurenta) pentru a
atrage cote de pială. Este recomandabil ca acest aspect să se realizeze,
însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibrul
financiar al firmei şi pentru a nu da pietei perceptia că produsul nostru
este „ieftin” şi, deci, probabil, slab calitativ şi cu utilitate redusă.
Conditiile de pre
Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politicii de pret. Un
termen de plată îndelungat poate echivala cu o reducere semnificativă,
pentru că numerarul costă. În firmă, lipsa numerarului la un moment dat
poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operatie care
diminuează categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalităti de plată
care pot stimula piata să apeleze la produsele/serviciile noastre.
13.7.4. Politica de distribufie

Reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este
vândut, de exemplu prin vânzare directă, prin comertul en-gros sau prin
comertul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de
investitii, serviciu etc., determină foarte mult alegerea canalului de
distributie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferentiere redusă se
pretează comertului en-gros; pe măsură ce specializarea bunurilor creşte,
ne vom îndrepta către comertul en-detail, iar când produsul este extrem
179
de specializat (de exemplu, un soft dedicat, sau un produs de consultantă
în management sau o polită de asigurări), atunci canalul de distributie
este de cele mai multe ori vânzarea directă. O astfel de modalitate este
valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul
bunurilor industriale destinate investitiilor, de exemplu.
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare

a unei firme
• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de
vedere tehnic.
• Să se înceapă o activitate numai după ce există câtiva clienti
siguri pentru produsul/ serviciul respectiv şi să se anticipeze că mai există
şi alti clienti potentiali.
• Să se conceapă produsele/serviciile după necesitătile anticipate
ale clientului sau să se identifice clienti pentru produsele/serviciile în care
se detin avantaje competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atentie.
• Investiti timp într-o imagine grafică a firmei.
• Alegeti-vă mijloace de promovare specifice activitătii.
• Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea
pretului.
• Să se acorde atentie la conditiile de plată – un bun management
al numerarului înseamnă maximizarea cumpărărilor pe credit şi
minimizarea vânzărilor pe credit.
• Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti
strategici.
13.8. Planul de afaceri
Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a

planului de afaceri trebuie răspuns la următoarele întrebări:
1. Definitia extinsa a unui plan de afaceri
O definitie neconventionalã a „afacerii” este: intentia unei persoane
(fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activitati în scopul
obtinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
− un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient
anumite riscuri şi doreşte să obtină un anumit profit;
− mai multe activităti care consumă resurse şi care generează profit
(ideea de afacere);
− un mediu în care se desfăşoară aceste activităti (mediul de
afaceri).
2. De ce este nevoie de un plan de afaceri
Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se
naşte în mintea întreprinzătorului parcurgând un număr de etape:
− la început, a fost ideea proprie de afacere;
− apoi, din idee s-a născut viziunea;
− pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
− pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate conduce şi
controla întregul proces de demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument
extern, fiind şi un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta
180
„transmite” celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici,
finantatori, actionari) că întreprinzătorul ştie cu certitudine ce are de
făcut. Într-o economie de piată functională, partenerii de afaceri apreciază
acest lucru şi vor percepe întreprinzătorul ca pe un actor pertinent al
mediului economic.
3. Continutul unui plan de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv şi pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinzătorul
demonstrează că are o perceptie globală asupra afacerii, că înşelege
aspectele ei, atât cele tehnice, cât şi cele financiare sau de resurse umane.
Astfel, se demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că situatia
este stăpânită.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de
afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă;
c. Analiza pietei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investitii necesare;
f. Proiecşii financiare;
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare întreprinzător are o viziune. Totul pleacă de la o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând
Uzinei Daewoo”. „Vreau să fabric confectii pentru
adulti”.
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri
din fructe exotice”. „Vreau să înfiintez o
retea de Internet-cafe” .a.
Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie să se răspundă la
următoarele întrebări:
• Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Cum se doreşte să arate produsele/serviciile?
• Există deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clientii?
• Există o ofertă comparabilă pe piaşă?
• Unde se intentionează să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se
fixează obiective cuantificabile.
• Care este punctul „tare” care determină încredintarea că este
posibil succesul?
• Există un consens între asociati/actionari referitor la problemele
mai sus mentionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este important pentru a înşelege afacerea în
sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul vointei unui/unor
oameni, apoi se dezvoltă şi functionează, conduse de aceştia. Managerul
sau viitorul manager ar trebui să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienşă practică aduc în afacere ?
• De ce cunoştinte teoretice dispun?
• Ce referinte pot prezenta?
• Este familia mea dispusă să sprijine afacerea?
• Dispun de mijloace financiare pentru a întretine familia în
perioada dificilă de început a afacerii?
• Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispun de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
181
• Cunoştinşele/experienşa pe care o posed acoperă domeniile
cheie ale afacerii?
• Unde este situat sediul organizaşiei?
• De câti angajaşi este nevoie?
• Ce calificări trebuie să aibă angajaşii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
• Se pot găsi pe piaşa muncii specializările necesare?
• Este schitată o structură organizatorică?
O întrebare specială cu o semnificatie deosebită se referă la:
• Unde va fi localizată afacerea?
c. Analiza pietei
O afacere există ca să vândă anume produse/servicii către piată. O
analiză a pietei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care
se anticipează pe viitor evolutia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru
determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să se răspundă la întrebări referitoare la:
Clientii no. tri
• Cine sunt clientii?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piata?
• Cum este piata potentială împărtită din punct de vedere
geografic?
• Se cunoaşte cât de mare este volumul pietei potentiale?
• Este formulat un plan de actiune pentru atragerea clientilor?
Concurenta
• Ce se cunoaşte despre concurentă?
• Câti angajati au? Ce fortă de vânzare?
• Ce cote de piată au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce initiază
afacerea?
• Ce strategii de pret are concurenta?
• Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piata
• Cum se apreciază că vor evolua vânzările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
• Există o strategie de produs?
• Există stabilit o politică de distributie?
• Există o politică de pret şi conditii de plată?
• Există o politică de imagine, de comunicare cu piata?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat întelegerii şi evidentierii costurilor de
functionare curentă a activitătii.
Se realizează întelegerea aspectelor tehnologice, economice şi
manageriale ale activitătii curente. Se demonstrează că se întelege fluxul
tehnologic, se ştie de ce infrastructură de utilităti este nevoie, câti oameni
trebuie să fie angajati şi în ce structură trebuie să fie dispuşi.
Este bine să nu se omită costuri ca, de exemplu:
Costuri de înfiintare a firmei:
• Autorizatii;
• Înscrierea în Registrul Comertului.
Costuri curente:
• Materii prime;
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,;
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de
conducere, prime şi bonusuri;
182
• Costuri de training şi formare personal;
• Impozite şi taxe locale;
• Servicii externe:
• Contabilitate;
• Consultantă fiscală;
• Consultantă juridică;
• Consultantă în management;
• Consultantă IT;
• Consultant PR.
• Costuri de spatiu:
• Spatiu de birouri;
• Spatiu de productie;
• Spatiu de vânzări;
• Spatiu de depozitare.
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curătenie, reparatii, asigurare,
apă/canal, gunoi;
• Costuri cu echipamentele;
• Reparatii;
• Întretinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combustibil;
• Revizie;
• Întretinere/Reparatii;
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile;
• Impozite.
• Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasări;
• Materiale de prezentare;
• Participări la târguri.
• Costuri administrative:
• Deplasare;
• Materiale de birou;
• Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail;
• Copiere documente;
• Evidentă primară şi calculul salariilor;
• Abonamente (ex.: reviste, legislatie, întretinere echipamente birou
etc.);
• Literatură de specialitate.
Impozite şi taxe.
e. Investitii necesare
De cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investitie nouă.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu,
infrastructura de utilităti) sau de a o supradimensiona nejustificat
(introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greşeli
frecvente care ridică semne de întrebare (justificate) în rândul
actionarilor, partenerilor, finantatorilor.
183
Costuri de investicii: Costuri conexe Alte costuri
—I clădiri investitiei: —I Cheltuieli de
—I —I infrastructura project/investment
echipamente —I —I apă management
masini —I gaz —I Cheltuieli pentru
—I alte bunuri de —I curent iniţializare în scopul
capital —I canalizare utilizării noilor
—I drum de acces echipamente
—I reabilitări —I Cheltuieli pentru
—I amenajări probe tehnologice
4 asigurarea normelor
de protecţia muncii,
de protecţia mediului
f. Proiecţii financiare
Proiectiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale
situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt modelări
matematice viitoare ale bilantului, contului de profit şi pierdere şi a
calculului de lichidităti (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual
şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, însă în cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la
dispozitia solicitantilor formate-cadru specifice.
Managerul – întreprinzătorul – trebuie să alcătuiască planul afacerii.
Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii, ca,
de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei manageriale şi ale
resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri
de la bancă, detalii tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau
documente pe care managerul-întreprinzătorul le consideră relevante în
prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile şi actiunile în cadrul unei firme ajută managerii
în efortul de a imprima avans productiv pozitiv şi economico-financiar
colectivitătii pe care o organizează şi conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în
evolutia unei firme se referă la:
- cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai importante
ale firmei;
- cum poate fi anticipată (de preferintă pe termen lung) evolutia
productiei (structurii productiei) şi a pietei, schimbările şi competitia;
- cum pot fi elaborate contraplanuri (planuri rezervă) pentru
contracararea posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma;
- cum poate fi administrat raportul între „cerinta ideală” (obiectivul
fundamental al firmei) şi „realitatea” în care functionează entitatea
respectivă apelând la modelarea functiunilor întreprinderii;
- cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în
cadrul firmei, astfel încât să se obtină creşteri semnificative ale
performantelor;
- cum să se realizeze angajamentul şi motivatia maximă în muncă
ale fiecărui salariat membru al firmei;
184
- cum să se formalizeze un grup inovativ de „fortă” în cadrul firmei,
care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real actiuni ce vizează „noi
produse”, „noi directii” şi „noi realizări”;
- cum poate fi concretizată şi mentinută operatională o politică de
rezistentă a firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv economic
conventional.
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi
afaceri. Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerintelor
(dorintelor) viitoare şi a căilor (modalitătilor) de îndeplinire (atingere) a
acestora.
„Proiectarea” prevede „actiunea”.
Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o decizie
înseamnă – separat de procesul planificării – a genera alternative
(optiuni) de actiune din care se alege una care satisface optiunea, adică
devine element planificat spre îndeplinire (fig. 12).
Fig. 12 - Ciclul planificării în care sunt introduse

elementele de proces decizional
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a actiunilor.

Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul
înconjurător în care actionează.
Planificarea cuprinde, în continutul său, problemele critice ale
avansului firmei în timp.
În context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula
superioară de suport pentru operaşionalizare a activitătilor firmei.
În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca
importantă, însă necesitatea existentei sale este frecvent esentială.
Un plan trebuie să îndeplinească cel putin trei criterii: a) să fie
simplu; b) să aibă acuratete; c) să fie aplicabil.
Companiile mici şi medii nu folosesc, de exemplu, planurile de
afaceri multinationale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate
dimensional la propriul câmp de actiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme şi luarea de decizii
noi fată de aceste probleme.
185
Planificarea nu înseamnă formularea anticipată de răspunsuri rigide
la problemele firmei. Conditiile interne şi externe ale unei firme sunt într-
o continuă schimbare şi, ca atare, directiile de avansare a întreprinderii
pot fi erodate, iar planificarea initială afectată.
Din acest motiv, planurile sunt examinate şi adoptate periodic la
realitatea înconjurătoare.
Un plan de afaceri este un grup de directii (căi) sistematizate, pentru
rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depăşirea situatiilor sale
critice).
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea producţiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achizitionarea şi folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzină (fabrică) nouă
c) Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în
trecutul imediat, fiind retinute liniile de performantă care au adus succes
firmei respective. Sunt examinate preturile, vânzările, productia propriu-
zisă, distributia, finantarea şi administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intentionează
firma să realizeze. Sunt examinati indicatorii care în diferite situatii
afectează definirea sau redefinirea obiectivelor conventional propuse spre
îndeplinire.
e) Responsabilităşi. Părşile trebuie să fie elemente de bază în
compunerea întregului. Responsabilitătile distribuite pe părşi de activităti,
actiuni şi obiective se vor regăsi în responsabilitatea compusă de
ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
Costurile de productie, vânzările, costurile administrative .a. sunt
evidentiate sistemic şi interrelationat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate şi alocate pe
părşi de actiuni, activităti şi obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte
minimizarea inconsistentei afacerilor şi a aspectelor de conflict productiv,
financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operatie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).
186
Strategia organizării şi conducerii sau strategia manageriala şi „managementul strategic” sunt

termeni şi expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul
exterior.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice în
câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:
• Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv şi se refera la
decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta,
evaluând (estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.
• Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare
autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei şi functionarii firmei, careia
i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în
conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai
bune”.
• Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede directionarea activitatii
spre obiective definitiv alese, însa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de
libertate în operationalizare.
• Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al
firmei care sunt definitive ca forma şi continut.
• Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în vedere luarea deciziilor pe
baze mai mult descriptive decât prescriptive.
• Modelul definirii continue „a pozifiei actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea
cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, şi pe o astfel de stare sunt
luate decizii de tip „interventionist”, îndeosebi asupra ieşirilor (outputs) din sistem.
• Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra
activitatilor distincte într-o firma.
• Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relational între probleme, solutii,
participanti şi sistemul material al firmei.
• Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea şi distribuirea „sănătătii”
(viabilitătii) functionării entitătii respective.
Noile tehnologii, în general, înfătişează următoarele consecinte manageriale principale, o dată cu
aparitia şi aplicarea lor:
- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi metode tehnice noi, cu
parametri diferiti, superiori, fată de cei actuali;
- aparitia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de noutate;
- aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor şi materialelor ce intră în procesul
tehnologic.
Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual – într-un anumit interval de
timp –, domină prin competitivitate procesele productiv-industriale:
- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un număr mare de stări distincte într-un
interval scurt de timp;
- maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit,
previzibil;
187
- sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor
concret la un moment dat nu este previzibil.
În cadrul activitătii de marketing, cel mai uzual se constată combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret şi conditii de pret;
=> Politica de distributie.
Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme
• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de vedere tehnic.
• Să se înceapă o activitate numai după ce există câtiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul
respectiv şi să se anticipeze că mai există şi alti clienti potentiali.
• Să se conceapă produsele/serviciile după necesitătile anticipate ale clientului sau să se
identifice clienti pentru produsele/serviciile în care se detin avantaje competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atentie.
• Investiti timp într-o imagine grafică a firmei.
• Alegeti-vă mijloace de promovare specifice activitătii.
• Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea pretului.
• Să se acorde atentie la conditiile de plată – un bun management al numerarului înseamnă
maximizarea cumpărărilor pe credit şi minimizarea vânzărilor pe credit.
• Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti strategici.
Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se naşte în mintea
întreprinzătorului parcurgând un număr de etape:
− la început, a fost ideea proprie de afacere;
− apoi, din idee s-a născut viziunea;
− pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
− pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate conduce şi controla întregul proces de
demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un instrument de
comunicare cu mediul economic.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
• Viziune, strategie;
• Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă;
• Analiza pietei;
• Analiza costurilor de operare;
• Investitii necesare;
• Proiecţii financiare;
• Anexe
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi afaceri. Planificarea se
defineşte ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare şi a căilor (modalitătilor) de îndeplinire
(atingere) a acestora.
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a actiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător în care actionează.
Un plan de afaceri este un grup de directii sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare
ale firmei şi conţine următoarele elemente:
• Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
• Definirea producţiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
188
- pe termen mediu: achizitionarea şi folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzină (fabrică) nouă
• Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în trecutul imediat, fiind retinute liniile
de performantă care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preturile, vânzările,
productia propriu-zisă, distributia, finantarea şi administrarea afacerilor respective.
• Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intentionează firma să realizeze. Sunt examinati
indicatorii care în diferite situatii afectează definirea sau redefinirea obiectivelor conventional
propuse spre îndeplinire.
• Responsabilităşi. Părţile trebuie să fie elemente de bază în compunerea întregului.
Responsabilitătile distribuite pe părşi de activităti, actiuni şi obiective se vor regăsi în
responsabilitatea compusă de ansamblu.
• Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari - Costurile de productie, vânzările, costurile
administrative .a. sunt evidentiate sistemic şi interrelationat.
• Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate şi alocate pe părşi de actiuni, activităti şi
obiective.
• Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte minimizarea inconsistentei afacerilor
şi a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
• Evaluarea rezultatelor afacerii - Este o operatie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).
− management global;
− management strategic;
− planificare strategică;
− plan strategic de afaceri;
− planificare descentralizată;
− analiza pieţei.
1. Prezentaţi principalele modele utilizate pentru adoptarea deciziilor strategice ale firmei.
2. Care sunt principalele influenţe pe care le manifestă tehnologiile în procesul managerial ?
3. Prezentaţi caracteristicile politicii de promovare.
4. Prin ce se caracterizeaza politicile de preţ ?
5. Care sunt trăsăturile politicilor de distribuţie ?
6. Identificaţi elementele definitorii ale politicilor de produs.
7. Ce este planul de afaceri şi care este rolul acestuia în procesul de conducere al unei firme ?
8. Care sunt principalele aspecte care trebuie avute în vederea la redactarea unui plan de afaceri ?
9. Identificaţi principalele elemente din structura unui plan de afaceri.
10. Ce reprezintă un studiu de fezabulitate.
189
1) Management pe bază de participare se referă la concre-tizarea principiului colaborării între:

A) angajaţi şi manageri;
B) toate nivelurile de management ;
C) un director şi un furnizor de materii prime.
2) Management pe bază de sistem (M.S.) reprezintă activita-tea într-o firma care poate fi
considerată un sistem, situaţie în care metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt
folosite în operaţionalizarea diferitelor:
A) acţiuni în privinţa managementului;
B) analize şi elaborarea variantelor ce sunt supuse procesării într-o infrastructura informatica,
grupând cerinţele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-
o mulţime de alternative;
C) tehnici şi mijloace moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor contribuie la
creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme.
3) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe

aspectele finale ale activităţii firmei, de regula pe:
A) rezultatele economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei;
B) aprecierea pregătirii profesionale a tuturor angajaţilor;
C) aprecierea, măsurarea cantitativa şi calitativa a produselor.
4) Managementul pe bază de strategii (M.St.) constă în formula de anticipare a soluţiilor ce
trebuie realizate în firma, într-o evoluţie pe termen:
A) lung prin previziuni strategice;
B) scurt şi mediu prin studii de fezabilitate;
C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru.
5) Management pe bază de informare şi comunicare se sprijină:

A) pe un schimb organizat de informaţii referitoare la desfă-şurarea activităţii de producţie;
B) pe stimularea iniţiativei a fiecărui dintre angajaţii firmei care să cunoască rezultatele obţinute
şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări;
C) pe schimbul de informaţii ce se realizează pe verticală, până la echipele de executanţi, şi pe
orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional.
6) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia:
A) la cheltuielile, veniturile şi beneficiul firmei;
B) la nivel de compartiment, asigurându-se o strânsa legătură între profit, activitatea de
producţie şi activitatea managerială;
C) tuturor activităţilor tehnice, tehnologice la nivel de firmă.
190
7) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat:
A) să cerceteze;
B) să examineze starea economică a unei firme în vederea iden-tificării situaţiei sale;
C) să rezolve problemele cu care se confruntă firma.
8) Analiza diagnostic are rolul:

A) de prevenire;
B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea stării economice;
C) de stabilire şi găsire de soluţii, remedii profitabile pentru firmă.
9) Brainstormingul este o tehnică de stimulare a creativităţii ce priveşte „asaltul de idei” bazată

pe emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă), regulile de desfăşurare a acestuia sunt strâns legate
de:
A) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
B) asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe;
C) selecţionarea participanţilor;
D) expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii;
E) admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăz-neţe;
F) neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate.
10) Şedinţa constă în reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unor manageri, în vederea soluţionării în comun a unor:
A) sarcini cu caracter informaţional sau decizional;
B) sarcini de armonizare, exploatare;
C) a unor decizii şi informaţii eterogene.
Bucureşti , 2008.
2008.
191
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
192
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOASTERE
Cuprins:
14.1. Introducere
14.5. Noua filosofie a capitalizării firmelor
14.6. Investiţii şi antreprenoriat în economia bazata pe cunoaştere (E-BC)
14.7. Informaţia în societatea cunoaşterii şi evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea şi funcţionarea E-BC
14.1. Introducere
În cursul de faţă sunt prezentate aspectele generale privind noţiunile

introductive ale managementului modern, respectiv preconizarea de
investiţii şi antreprenoriat în economia bazată pe cunoaştere (E-BC).
În condiţiile noilor tehnologii informaţionale sunt prezentate aspectele
concluzive privind formarea şi funcţionarea economiei bazată pe cunoaştere
(E-BC).
• Definirea procesului de tranziţie/emergenţă a economiei

convenţionale;
• Prezentarea concepţiei noi cu privire la capitalizarea firmelor;
• Descrierea noii economii reale;
• Descrierea economiei bazată pe cunoastere;
• Înţelegerea procesului de investiţii si antreprenoriat în economia
bazată pe cunoastere;
• Descrierea tipului de informaţie în societatea cunoasterii si evoluţia
spre economia bazată pe cunoastere.
193
Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se bazează

pe cunoaştere. Teza aceasta conduce informatia în câmpul economic
mondial, ca element în sine, ce-şi are sorgintea în rândul resurselor de
natură economică. Într-un astfel de context, se constată că modul de
utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în produsele
materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Această schimbare poate fi percepută ca (fig.13):
− o tranzitie spre noi etape ale dezvoltării societătii post-industriale;
- o emergenta a noilor căi pe care avansează sau ar trebui să avanseze
economia.
Ambele perceptii ar putea determina prin consecintele lor actionale
noul tip de economie. În context, sunt necesare conditii moderne, noi pentru
managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.
Fig. 13 - Implementarea cunoaşterii în creşterea economică
Informatia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiintifice, respectiv

tehnologice ale actiunii economice, considerate reflexii în procesele
economice generale. Este posibil ca notiunea de informatie să dobândească
valente noi, multiplicate.
Se constată distinct că sistemele statistice actuale nu sunt indexate
sistemelor informatice şi informationale. Ele se referă în continuare,
preponderent, la secventa materială, fizică a produselor şi serviciilor
obtinute în plan economic recunoscut. Continutul economiei moderne,
bazată fie pe dezvoltarea post-industrială, fie pe emergenta căilor de avans,
trebuie însă raportat în planul creterii prin cuantificări noi, cu relevantă
obiectivată.
194
Economia conventională nu se confundă cu economia reală.
În cazul economiei conventionale şi, în egală măsură, în economia
bazată pe cunoatere se manifestă economia reală (care ar trebui să fie
preponderentă) alături de cea speculativă (fig. 14), în arealul economiei
reale
Fig. 14 – Evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere
Speculatia poate fi considerată substantă relatională în competitia

economică generalizată atâta timp cât nu este folosită în sine pentru
acapararea neetică de valori. Speculatia are un cost şi, concomitent, un pret.
Compunerea economiei conventionale cu economia bazată pe cunoaştere
determină diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice şi
formalizează o nouă economie reală, cu grad sporit de consistentă şi
completitudine autoorganizată.
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor
Spiritul pietei determină evolutia fizică şi structurală a capitalului

unei firme moderne.
Capitalizarea are un cost. Actiunea de capitalizare în sine nu este
redundantă şi nu se bazează pe izvoare excesive.
Se constată frecvent că pietele de capital sunt în egală măsură
depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locatii în care pot incuba.
Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se
recorelează în conditiile aparitiei la orizont a ceea ce se numeşte „noua
economie”.
În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi
valorii capitalului intelectual, ca aport în locatia fundamentală operatională
a întreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura în firmă, abilitatea de
adaptare, contactul cu exteriorul (clienti, intrări, ieşiri), ecologia .a. sunt
elemente participative la redefinirea structurii şi valorii capitalurilor în
firme.
Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui să
crească partea de capital intelectual.
Creterea capitalului intelectual al întreprinderii pare a fi sarcina
economică de bază a începutului de secol XXI.
Inovatia în forme concrete schimbă în proportii perceptibile
fizionomia unei firme.
195
De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca suport
motivational inovatia care trebuie vehiculată, purtând pe piete tehnologiile
care au înglobată noutatea.
Economia dobândeşte astfel noi trăsături de continut. Noul continut se
referă la prezenta informatiei în fenomenele şi procesele economice,
recunoscută ca resursă, respectiv materie primă.
Informatia pune în micare procesele economice atunci când
pozitionată în întreprinderea-sistem ea este considerată intrare (input),
participă la transformări şi generează ieiri (outputs). De exemplu,
identificând informational mai multi participanti la procesul de productie,
transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum),
iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi clienti consumatori).
Informatia poate produce limitări în termenii creşterii sau poate
cataliza stările dimensionale şi calitative.
De aceea, informatia joacă rol de resursă de capital.
Informatia se regăseşte capitalizată şi în economia conventională.
Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informatie. Însă
măsurarea înseamnă, într-o anumită acceptiune, evidentiere, ceea ce
semnifică latura statică a rezultatelor obtinute prin înlăturarea
nedeterminării.
Determinarea, în economia conventională, este constatativă,
neinfluentând procesul transformărilor ca replică, sau implicare ca element
de consum (transformare). În acest caz, informatiile sunt percepute,
covârşitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile din
sistemul firmei sunt motivate actional prin informatiile care cuantifică
materii prime, parametri, rezultate .a., iar pentru determinările respective,
dacă nu sunt conventional acceptabile (dorite, proiectate), este declanşată
corectia.
Mărimea corectiei, directionarea şi timpul de actiune sunt
operationalizate prin matricea determinărilor.
Aşadar, informatia este capitalizată în economia conventională prin
laturile sale statice, determinative.
Economia natională (zonală) beneficiază, de asemenea, de informatie,
tocmai în sens delimitativ, înfătişând dimensional şi evidentiind calitativ
procesele la această scară.
Se observă, deci, că informatia este prezentă istoric şi organic în
structura şi continutul operational al firmei, însă în economia conventională
ea este cvasicapitalizată. Mai degrabă este folosită ca ingredient, sau
instrument de măsurare, determinare, spre a se ajunge la corectii (feed-
back-uri).
Proprietatea intelectuală este plasată acum în câmpul competitional
economic.
Prelurile pentru garantarea calitătii, a respectării criteriilor ecologice
.a. se regăsesc tot mai frecvent ca provenientă din costurile proprietătii
intelectuale.
Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini
pe a) economia conventională şi b) economia bazată pe cunoaştere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate.
tiintele economice actuale se bazează pe observatii, analize şi
implementări aferente primei categorii (economia conventională).
În noul context, capitalizările devin complet diferite; prima categorie
vizează cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile realizate din
fluxurile tehnologice fizice din fabrică? Cea de-a doua categorie vizează
196
cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile de natură ideatică
(virtuală), din cunoaştere, din fluxurile cvasi-tehnologice din birouri?
În esentă, managementul crizelor, asigurarea si reasigurarea, criza
stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul şi chiar
cuantificarea succeselor şi insucceselor, odată rezolvate, conduc la creşterea
productivitătii, ceea ce semnifică participarea ideatică (a cunoaterii) la
transformări, la reproductie, în firma considerată sistem.
14.6. Investitii şi antreprenoriat în economia bazata pe

cunoaştere (E-BC)
Rulajul investitional este în creştere absolută în timp. Unele sincope,

încetiniri sau viteze peste medie semnifică neliniaritatea procesului pe
intervale scurte şi medii de timp. Atractivitatea investitiilor este, de
asemenea, în continuă cretere. În fapt, această nouă atractivitate se
datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoaştere.
Cunoaşterea semnalează noi nişe, interstitii şi locatii, fie mai diluate
ocupational cu investitii, fie aflate în restructurare şi reabilitare, pentru
înnoire prin adaptare.
Cunoaşterea dezvoltă inovatia, care, la rândul său, erodează
orizonturile şi creează debuşee pentru locatii investitionale noi.
Între capitalizare şi antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcină deopotrivă
actorilor economici individuali, cât şi celor de grup, privati sau apartinând
entitătii statale.
De exemplu, dezvoltarea ştiintelor fundamentale apartine ca
responsabilitate preponderentă 1) statului, 2) organizatiilor
nonguvernamentale (când statul se derobează complet de acest atribut
tactic, într-o strategie deja formulată şi conventional acceptabilă).
Nu este exclusă, în nici un caz, atacarea cercetării fundamentale de
către actori economici singulari. Totuşi, singularitatea executivă în
cercetarea fundamentală este pe cale de disparitie. Inventatorul
providential, singular, închis în turnul cetătii nu este nicidecum
atotputernicul generator al spatiului inovativ complex contemporan.
Rezultatele cercetării fundamentale încurajează inovarea. Aceeai
sarcină a încurajării noului în economie revine în plan administrativ,
strategic statului.
Ca atare, este deja strict necesară creterea antreprenoriatului în
inovare.
Rata creşterii întreprinderilor inovative într-o economie natională
(regională) este esentialmente importantă, fiind conditie de avans în noul
areal conceptual economic al începutului de secol XXI.
Între scientişti (în înteles de formatori de ştiintă) şi antreprenori (în
înteles de investitori pentru productie) se produce o recompunere actională.
14.7. Informatia în societatea cunoaterii şi evolutia spre

economia bazată pe cunoatere
Între informatie şi cunoaştere se manifesta diferente instrumentale şi

de expresie. Aceste diferente sunt legate de competitia pentru noua
cunoatere prin noi informatii.
În cadrul competitiei se urmareşte adjudecarea avantajului. O noua
circulatie a informatiilor determina implementarea mai efectiva a
cunoaşterii.
197
Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât circulatia
informatiilor este din ce în ce mai diversificata, mai accentuata.
Piata devine un joc cu reguli în continua transformare şi cu limite
nedefinite de manifestare în timp.
Actualmente, economia nationala şi numeroase segmente din
economia regionala şi mondiala se afla la începutul cunoaterii globale.
În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor tari dezvoltate este
rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaterii aplicate, valorizate (în
valoare absoluta).
Unele confuzii terminologice şi accentuari neadecvate denatureaza
cuantificarea fluxului informational real atunci când se explica îndreptarea
spre economia bazata pe cunoatere.
Informatia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul sau, devine resursa
şi, în continuare, cheie a prosperitatii. De exemplu, learning-society
(societatea bazata pe învatare) poate genera bunuri şi servicii fizice,
deopotriva şi virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la
crearea PIB.
Decalajele existente între tari şi regiuni limiteaza accesul la educatie.
Cunoaşterea, însa, este sprijinita fundamental de educatie. Limitarea
accesului la educatie este sinonima cu limitarea accesului la cunoaştere. De
aceea, la început de secol XXI, orice model de avans spre societatea
cunoaterii şi orice tipologie de economie bazata pe cunoatere trebuie
personalizata de la tara la tara.
Ştiintele fundamentale completate cvasipermanent în continut sunt
rezultatul cercetarilor fundamentale.
Totuşi, în prezent, cu exceptia ţărilor dezvoltate, numărul
cercetătorilor angajaţi în proiecte de completare a ştiintelor esenţiale cu
rezultate notabile obţinute din cercetările fundamentale este mai redus decât
cel ce ar trebui sa opereze conventional-normat şi acceptat pentru actuala
dimensiune a societatii umane.
Calitatea vieţii pare a fi în creştere (ca reflexie a noutatilor
experimentale şi a obiectelor noi puse în rol practic, utilitar), însa mai
degraba sunt lansate standarde, decât structuri (instrumente) fizice de
înfaptuire a calitatii superioare.
Informatia „despre informatie” este pe cale sa atinga praguri critice, de
necuprindere fizica pentru structurare spre aplicare. In con-text, apare
pericolul perimarii acesteia. De aceea, se retine ca importanta distingerea
tendintelor în lumea informatiilor.
Aşadar, informatia este a) o anume institutie, un fel de „indus-trie”
(în chimie, biologie, fizica .a.), sau b) o resursa (respectiv materie prima),
care participa la concretizarea sintagmei „cum sa faci bani” şi concomitent
se autoinclude în „dezvoltare”.
Informatia are „dezvoltarea” ca atribut operaţional în existenţa sa
cuantificată, personalizată.
Cunoaşterea ridica la rang superior de înfatişare şi utilizare
informatia în sine. Ca atare, cunoaşterea devine la rândul sau resursa.
De exemplu, explicarea dezvoltarii poate fi efectuata cu ajutorul
informatiei (atât în plan macroeconomic, cât şi microeconomic).
Se manifesta tendinta „spre o noua calitate generala”, însa este deja o
certitudine faptul ca nu sunt formalizate sisteme de control eficient al
acesteia.
Începem sa întelegem procesul general al economiei bazata pe
cunoaştere, însa nu îl controlam suficient şi relevant.
198
În context inovativ, putem afirma că un control efectiv al proceselor şi
fenomenelor economice bazate pe cunoaştere poate fi realizat tot cu
ajutorul cunoaşterii.
În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale
transgeneraşionale în care operează legităşi economice noi în raport cu
economia conventională sau cea post-industrială (fig. 15). Algoritmii şi
sistemele parametrice caracterizate de dinamică (timp), probabilitate iterată
avansată, derivare, diferentiere, integrare, repliere topologică .a. ar putea
deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltării prin cunoaştere.
Fig. 15 – Înglobarea informatiei în ocietatea cunoaşterii şi evoluşia către

economia bazată pe cunoaştere
Este cât se poate de vizibil că la început de secol XXI nu sunt

formalizati indicatori suficienti şi eficienşi, reprezentativi pentru
dezvoltarea prin informare (cunoaştere).
Efectele ieşirilor (outputs) sunt evidentiate frecvent, însă nerelevant,
cu ajutorul indicatorilor din economia conventională.
Într-o astfel de situatie sunt necesari indicatori noi de informare.
Este utilă identificarea „ştiintelor intensive”, caracterizate de densitate
specifică teoretică şi practică ridicată.
Intensitatea unei ştiinte în raport cu alta şi cu sine nu este încă
măsurabilă. Un anume rezultat ştiintific (din cercetare) se regăseşte pe un
aliniament critic al economiei şi, prin aplicare, detensionează situatiile de
exceptie. Ca atare, acel rezultat poate părea fundamental ca importantă
conjuncturală, însă nu este caracterizat de perenitate.
În principal, se urmăreşte obtinerea ieşirilor fundamentale perene, ce
garantează formalizarea cunoaşterii, pe care se poate baza noua economie.
Ştiintele înfăşurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabilă
experimentelor şi aplicatiilor obiectuale. Informatia este substanta – în noua
acceptiune – pentru cunoatere.
Deci, informatia şi cunoaşterea se afla în stari cumulate, respectiv
cuprinse la nivel micro- şi macroeconomic.
Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia
transporta cunoştintele; informatia, ca autoreplica, se transporta însa şi pe
sine, ca purtatoare şi generatoare de cunoatere.
199
Într-o astfel de situatie este demonstrabil faptul ca nu exista
contradictie între societatea informationala şi societatea cunoaşterii.
Cu atât mai mult, economia post-industriala nu este în contradictie cu
economia bazata pe cunoaştere. Tranzitia spre noua economie nu se
bazeaza pe excluderi, ci, în esenta, se apeleaza la transformari, aditionari,
reconfigurari şi formalizari de noi accente pe componentele noi ale
sistemului.
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea

şi functionarea E-BC
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari în lume.

Schimbarile nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine este
provocatoare de schimbari în directii dintre cele mai diverse şi multiplicate
în plan local, regional, zonal şi mondial (global).
Cunoaterea nu devalorizeaza. Terminologia în domeniul cunoaterii va
suferi schimbari. Anumiti indicatori artificiali referitori la informatie vor fi
eliminati pe masura ce se constata în continutul şi rolul lor reflexia
economiei conventionale.
Chiar economia conventionala (gradul de prezenta a acesteia în mediul
economic, utilitatea şi puterea de valorizare .a.) ar putea deveni un indicator
sintetic de înfatişare a continutului şi structurii în timp a E-BC.
În cadrul E-BC, diferentele în anumite etape pot avea mărimi şi
proportii diferite, în valori absolute.
Fiecare economie (natională, regională sau globală) ar putea urmări
evolutia proportiilor în procesul de transformare spre echilibrul operational
adecvat.
Orice activitate economică se nate, create, se maturizează şi intră în
declin, până la disparitie.
În conditiile în care actualmente – cu grad corespunzător de
simplificare – peste 90% din produsele şi bunurile realizate de economia
lumii folosesc în acumularea valorică informatia, este vizibilă concluzia că
sintagma „informatia considerată resursă” nu este speculativă.
În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul că informatia a schimbat
lumea înconjurătoare (cercetătorii şi oamenii de afaceri).
Informatia ştiintifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind
resursă economică.
Deci informatia este a) un bun şi b) poate fi acumulată (transferată,
vândută, consumată ş.a.), ceea ce subliniază caracterul său de produs.
În E-BC, informatia poate fi:
1) comercială;
2) necomercială;
3) nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oricărei tări se află în fata procesului
de luare a deciziei care să operationalizeze sustinerea unui tip sau altul de
informatie, în mod continuu sau pe intervale distincte de timp.
Se va constata că accesul la informatie nu este la îndemâna oricui, în
orice loc (tară) şi în orice conditii.
Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată diminua
sau elimina restrictia informatională generalizată la accesul valorizant în
timp şi spatiu, atunci când productia şi reproductia sunt folosite pentru
creşteri impuse.
200
Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se bazează pe cunoaştere. Într-un

astfel de context, se constată că modul de utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în
produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Informatia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiintifice, respectiv tehnologice ale actiunii
economice, considerate reflexii în procesele economice generale.
În cazul economiei conventionale şi, în egală măsură, în economia bazată pe cunoatere se
manifestă economia reală (care ar trebui să fie preponderentă) alături de cea speculativă în arealul
economiei reale.
Spiritul pietei determină evolutia fizică şi structurală a capitalului unei firme moderne.
Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se recorelează în conditiile
aparitiei la orizont a ceea ce se numeşte „noua economie”.
În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi valorii capitalului intelectual,
ca aport în locatia fundamentală operatională a întreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura în firmă, abilitatea de adaptare, contactul cu
exteriorul (clienti, intrări, ieşiri), ecologia ş.a. sunt elemente participative la redefinirea structurii şi
valorii capitalurilor în firme.
Informatia pune în micare procesele economice atunci când pozitionată în întreprinderea-sistem
ea este considerată intrare (input), participă la transformări şi generează ieiri (outputs). De exemplu,
identificând informational mai multi participanti la procesul de productie, transformările în valoare
absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi
clienti consumatori).
Informaţia este capitalizată în economia conventională prin laturile sale statice, determinative.
Rulajul investitional este în creştere absolută în timp. Unele sincope, încetiniri sau viteze peste
medie semnifică neliniaritatea procesului pe intervale scurte şi medii de timp. Atractivitatea
investitiilor este, de asemenea, în continuă cretere. În fapt, această nouă atractivitate se datorează
imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoaştere.
Antrenarea afacerilor revine ca sarcină deopotrivă actorilor economici individuali, cât şi celor
de grup, privati sau apartinând entitătii statale.
Între informţie şi cunoaştere se manifesta diferente instrumentale şi de expresie. Aceste
diferente sunt legate de competitia pentru noua cunoatere prin noi informatii.
În cadrul competitiei se urmareşte adjudecarea avantajului. O noua circulatie a informatiilor
determina implementarea mai efectiva a cunoaşterii.
Informatia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul sau, devine resursa şi, în continuare, cheie a
prosperitatii. De exemplu, learning-society (societatea bazata pe învatare) poate genera bunuri şi
servicii fizice, deopotriva şi virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la crearea PIB.
Informatia şi cunoaşterea se afla în stari cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- şi
macroeconomic.
Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia transportă cunoştinţele;
informaţia, ca autoreplică, se transportă însă şi pe sine, ca purtătoare şi generatoare de cunoaştere.
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari în lume. Schimbarile nu vor fi numai
economice, deoarece economia în sine este provocatoare de schimbari în directii dintre cele mai
diverse şi multiplicate în plan local, regional, zonal şi mondial (global).
201
Cunoaşterea nu devalorizează. Terminologia în domeniul cunoaşterii va suferi schimbări.
Anumiţi indicatori artificiali referitori la informaţie vor fi eliminaţi pe masură ce se constată în
conţinutul şi rolul lor reflexia economiei convenţionale.
Informaţia ştiintifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind resursă economică.
Informaţia este
a) un bun
b) poate fi acumulată (transferată, vândută, consumată)
Astfel, se subliniază caracterul de produs al informaţiei.
În E-BC, informatia poate fi:
• comercială;
• necomercială;
• nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oricărei ţări se află în faţa procesului de luare a deciziei care
să operaţionalizeze susţinerea unui tip sau altul de informaţie, în mod continuu sau pe intervale
distincte de timp.
Se va constata că accesul la informaţie nu este la îndemâna oricui, în orice loc (ţară) şi în orice
condiţii.
Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată diminua sau elimina restricţia
informaţională generalizată la accesul valorizant în timp şi spatiu, atunci când producţia şi
reproducţia sunt folosite pentru creşteri impuse.
– tranziţie/emergenţă;
– economie convenţională;
– capitalizarea firmelor;
– noua economie reală;
– economia bazată pe cunoastere;
– economia speculativă;
– antreprenoriat;
– raport productiv-economic-scientist (intelectual).
1. Care este rezultatul adâncirii fenomenului de economie bazată pe cunoaştere şi a utilizării din
ce în ce mai frecvente a informaţiei ca resursă economică ?
2. Cum poate fi folosită informaţia la consolidarea capitalului firmelor ?
3. Identificaţi modul în care informaţia poate reprezenta atât o resursă de intrare, cât şi un
rezultat al prelucărilor din cadrul unei firme.
4. Care este relaţia dintre informaţie şi investiţii în economia bazată pe cunoaştere ?
5. Prezentaţi statutul informaţiei în societatea cunoaşterii şi rolul acesteia în evoluţia către
economia bazată pe cunoaştere.
6. Ce reprezintă informaţia pentru luarea deciziei de către manageri.
7. În ce caz cunoaşterea devine la rândul sau resursă.
8. Cum sunt generate la nivel de firmă crizele?
9. Ce reprezintă pentru societate managementul bazat pe cunoaştere.
10. Crizele determină noi tipuri de comportament managerial.
202
1) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt:

A) asamblarea, relaţii între elemente;
B) obiectivele;
C) adaptarea;
2) Întreprinderea este o entitate productiv-economică cu un anumit profil, caracterizată printr-

un:
A) mod specific de acţiune şi activitate;
B) având funcţionalitate şi organizare tehnologica specifica acti-vităţii desfăşurate;
C) o anumită capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a conduce şi gestiona raţional;
3) Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:

A) întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
B) întreprinderi asociative;
C) întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
4) Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe
persoane fizice sau juridice care convin să:
A) aducă în comun diferite valori;
B) aducă bunuri sau activităţi în scop lucrativ;
C) aducă bunuri sau servicii în scop lucrativ;
5) Societăţile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui în conformitate cu:

A) Legea nr.30/1990 cu modificări ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modificări ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificări ulterioare;
203
6) Realizarea obiectivelor organizaţiei de tip productiv-econo-mic impune efectuarea unui
ansamblu de procese de muncă, respectiv un:
A) proces de execuţie;
B) proces de conducere;
C) proces de eficienţă;
7) Firma este un element de identificare a unui agent economic, înregistrată (înmatriculată) la

Registrul Comerţului şi are ca scop:
A) obţinerea de bunuri de larg consum şi valorificare a acestora;
B) de servicii;
C) de eficienţă maximă;
D) de consultanţă;
8) Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit, caracterizată printr-un mod

specific de acţiune şi activitate, având o anumită funcţionalitate şi organizare tehnologică, cu o
anu-mita capacitate de a produce anumite:
A) bunuri de producţie;
B) dezbateri şi şedinţe;
C) servicii şi de consultanţă;
9) Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în conformitate cu:

A) Legea nr.30/1990 cu modificări ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modificări ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificări ulterioare;
10) Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme:
A) societate pe acţiuni;
B) asociaţii familiale;
C) persoane fizice autorizate să desfăşoare activităţi independente;
11) Întreprinzătorul este persoană fizică sau juridică supusă riscului de:
A) a organiza o afacere;
B) a conduce o afacere;
C) a desfăşura şi dezvolta o afacere;
204
Bucureşti , 2008.
2008.
Bucureşti , 2003.
Deva, 2011.
205
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
1. (a, b); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (c); 5. (b); 6. (a, b, d, e); 7. (b, d); 8. (b, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
1. (b); 2. (b, c, d, e); 3. (b); 4. (a, c); 5. (b); 6. (a); 7. (c); 8. (b); 9. (b, c); 10. (a, c, d);
11. (b, c); 12. (b).
Unitatea de învăţare 3.
1. (b, c, d, f, g); 2. (b, d, e); 3. (a); 4. (b); 5. (a, c); 6. (a); 7. (b); 8. (a, c); 9. (a, c);
10. (b, c).
1. (b, c); 2. (c, e, f, h); 3. (b, c); 4. (b, d, e, f); 5. (b, c, e); 6. (b); 7. (c); 8. (a); 9. (b); 10. (c).
1. (a); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (b); 5. (a); 6. (a, c, d); 7. (a, c, e, g); 8. (a, c, e); 9. (b, d); 10. (b).
1. (b); 2. (a); 3. (a); 4. (b); 5. (b, c, e, g); 6. (b); 7. (a); 8. (a, b, d, e); 9. (a, b, e, f); 10. (c, d).
1. (a, b, d, f, g); 2. (b, d); 3. (b, c); 4. (b, d, f); 5. (c, e); 6. (a, d); 7. (a); 8. (b); 9. (a); 10. (c).
1. (a, c, d, e, f); 2. (b); 3. (b, c); 4. (a, c, d); 5. (c); 6. (a, d); 7. (b, c); 8. (c, d); 9. (b); 10. (a).
1. (a, c); 2. (c, d); 3. (a, c, d); 4. (b); 5. (b, c); 6. (a); 7. (a, d); 8. (b, d, f); 9. (b, d); 10. (b, d).

1. (b, c, d); 2. (b, d); 3. (a, c, d); 4. (a, d); 5. (b); 6. (c); 7. (a, c); 8.(a, c); 9. (b, d); 10. (b, c).

1. ( b,c,d); 2. ( b,c,d); 3. (a, b,c,d); 4. (a,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b,c,d); 7. (a,b, c); 8. (a,b,c);
9. (a,b,c,d); 10. (a,b,c,d).
1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,d); 3. (a, b,d); 4. (a,b,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b, c, d); 7. (a,b,c, d); 8. (a,b, c);
9. (a,b,c); 10. (a,b).

1. (a, b); 2. (a, b,c); 3. (a, c); 4. (a,b); 5. (a,b,c); 6. (a, b,); 7. (a,b, c); 8. (a,b, c); 9. (a,b, c, d,e,f);
10. (a,b, c).
1. (a, b,c); 2. (a, b,c); 3. (a,b, c); 4. (a,b,c); 5. (b); 6. (a, b); 7. (a,b, d); 8. (a, c); 9. (c); 10. (b, c).
206

Carte Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARIA GÂF-DEAC

Curs în tehnologie ID–IFR

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

– Curs în tehnologie ID–IFR –

Realizator curs în tehnologie ID– IFR

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

8.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 113

9.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 125

10.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 135

11.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 151

12.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 164

13.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 174

14.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 193

RÂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE…………………………… 206

Conceptul de management, necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evoluţie rapidă în

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind:

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

Unitatea de învăţare 1. Definiţii ale managementului ca ştiinţă şi artă (2 ore)

DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

– definirea conceptului de management ca ştiinţă, artă, procese,

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.4 Aspecte introductive

Toate activităţile economice, social-productive, culturale,

Figura 1 – Apariţia activităţii economice prin determinarea generată de

Activităţile economice trebuie organizate şi conduse.

1.5. Scurtă istorie a conceptului de management

Evoluţiile referitoare la stiinţa managementului arată că studiul

– managementul pre-stiinţific (înainte de 1880);

1.6. Definiţii pentru management

În contemporaneitate, pentru management există numeroase

1.7. Definiţii generalizate pentru managementul

In scopul sublinierii caracteristicilor managementului

Figura 2 – Componente ale managementului şi reglementările care

Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.

Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în

1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale

Managementul semnifică, în principal, preocuparea pentru

1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în

Într-o anume etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în

1.10. Şcoli principale de management

Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării

Sinteza unităţii de învăţare 1

Activităţile economice trebuie organizate si conduse. Desfăsurarea în serie a unor activităţi,

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiţi managementului atât ca ştiinţă, cât şi artă;

1. Regulile care trebuie să domine o întreprindere sunt:

2. Potenţialul de management cuprinde:

3. Valorizarea rezultatelor activităţii productiv-economice şi de cercetare este motivată de

4. Consumul de timp de muncă fundamental

5. Studiul metodelor de muncă are ca scop:

6. Factorii care influenţează stabilirea normativelor de muncă sunt:

8. Comportamentul teleologic cuprinde:

9. O normă stabilită corect asigură un grad de îndeplinire care variază astfel:

10. Un manager urmăreşte aplicarea unor norme astfel:

FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCŢIE

În prima parte a cursului sunt prezentate noţiunile de bază

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

• Definirea noţiunii de firmă şi noţiunii de întreprindere;