Analiza strategiilor de expansiune a corporaţiilor transnaţionale

Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de expansiune internaţională a

firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha1, care diferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiuni
economice (de cost) şi presiuni de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in discuţie patru configuraţii
strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală şi strategia transnaţională
(sau hibridă), prezentate în Figura 1. Ultima strategie este considerată hibridă, deoarece, în modelul
original al clasificării strategiilor, elaborat de Porter, această strategie nu exista. Michael Porter ia în
considerare două criterii în funcţie de care sunt definite tipurile de strategii: în primul rând, localizarea
activităţilor (concentrată sau dispersată) şi gradul lor de coordonare (redus sau puternic). Prin utilizarea
combinată a acestor două criterii, Porter construieşte o matrice, ce descrie patru configuraţii strategice:
strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia globală complexă.

Figura 1.1: Modelul strategiilor de expansiune internaţională a firmelor

Presiuni de adaptare la condiţiile locale

Reduse ridicate
ridicate

STRATEGIA STRATEGIA
GLOBALĂ TRANSNAŢIONALĂ
Presiuni
economice

reduse

STRATEGIA STRATEGIA
INTERNAŢIONALĂ MULTINAŢIONALĂ

Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

1.1 Strategia internaţională

În cazul acestei strategii, bazate pe exporturi şi/sau încheierea de contracte de licenţă cu

companii situate pe pieţe externe, avantajele ei sunt relativ bine cunoscute. Produsele comercializate în
străinătate sunt identice cu cele aflate în ţara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecând de la acelaşi
proces productiv, să aibă acces la cote de piaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţă a unui
produs dat. Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate în funcţie de relativa lor
similitudine cu piaţa ţării de origine din perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii
veniturilor, etc., dar nu mai puţin important este potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa
unei concurenţe locale puternice. Această relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor
pieţelor selecţionate de firmă, explică aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial.
Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de origine, dar viziunea pe care firma
o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are tendinţa de a unifica gama de produse oferite pe
fiecare piaţă gazdă. În consecinţă, concurenţa se derulează şi ea într-un cadru mondial, ceea ce explică
reacţiile protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în ţările gazdă, supuse legislaţiei
locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au centralizat
funcţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţi
1
Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995
 Strategii de expansiune a corporatiilor
productive şi de marketing pe fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce are loc o anumită
standardizare a ofertei de produse şi a strategiei de marketing, aceasta este în mare măsură limitată,
sediile centrale ale companiilor păstrând un control ridicat asupra strategiei de produs şi a celei de
marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de strategie se referă la Toys R Us,
McDonald's, IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble, ca de altfel majoritatea firmelor americane care şi-au
extins activitatea internaţională în anii '50 şi '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat în Caseta 1, este
ilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se află la baza adoptării unei astfel de strategii. Procter &
Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi de producţie localizate în toate pieţele principale din afara
Statelor Unite, incluzând aici Marea Britanie, Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productive
realizau produse diferite care fuseseră anterior dezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-o politică
de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea în ţara de origine.

Strategia internaţională a companiei Procter & Gamble

Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie americană din sectorul produselor de larg
consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu peste 80 de mărci de produs, P&G
generează venituri de peste 20 miliarde de dolari anual la nivel global. Împreună cu Unilever, P&G
reprezintă una dintre forţele dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de curăţare şi a celor de
îngrijire personală. P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii
internaţionale, transferând o serie de mărci şi de politici de marketing dezvoltate anterior în Statele
Unite către Europa Occidentală, la început cu un succes considerabil. În decursul următorilor 30 de
ani, această strategie a avut drept rezultat construirea unei companii internaţionale clasice, în cadrul
căreia produsele şi strategiile de marketing erau iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai
ulterior transferate către celelalte pieţe. Deşi avea loc o adaptare a politicilor de marketing, în scopul
atenuării unor diferenţe între ţara de origine şi ţările gazdă, ea era cu totul minimală.
Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70, perioadă în care P&G a
suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La începutul anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţa
niponă, P&G continua să piardă anual aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a introdus în
Japonia scutecele de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce a însemnat o creştere a cotei sale de piaţă
cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la începutul anilor '80 la numai 8%, locul
său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze. Problema firmei americane a constat în faptul
că scutecele, dezvoltate în Statele Unite, erau prea grosolane pentru preferinţele consumatorilor
japonezi. Kao, o companie japoneză, a început producerea şi desfacerea unor scutece ajustabile, care se
potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a condus la obţinerea rapidă a unei cote de piaţă de
30%, în condiţiile unei campanii promoţionale foarte bune. P&G şi-a dat seama destul de târziu că va
trebui să modifice scutecele la preferinţele locale, în prezent cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la
nivelul de 30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentru piaţa japoneză, au
devenit acum unul dintre cele mai bine vândute produse în Statele Unite.
Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi regândească strategia de
dezvoltare a produselor şi de marketing. Compania a recunoscut că modul său de derulare a afacerilor,
centrată pe condiţiile existente în Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Ca
urmare, de la sfârşitul anilor '80, P&G a încercat să delege o mai mare parte a responsabilităţilor în
privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor de marketing principalelor sale filiale din Japonia
şi Europa. Rezultatul a constat în crearea unei companii care este mult mai atentă la diferenţele
existente în preferinţele de consum de la o ţară la alta şi care admite că este posibilă dezvoltarea de
produse înalt calitative şi în afara graniţelor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

O strategie internaţională poate fi adoptată în condiţiile în care o companie dispune de un

avantaj competitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numai dacă firma se confruntă cu presiuni de
2 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
reducere a costurilor şi de adaptare a produselor la mediul local reduse. În asemenea condiţii, o
strategie internaţională poate fi profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni de adaptare ridicate,
companiile care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o mai mare
importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile locale. Mai mult decât atât,
datorită duplicării unităţilor productive, în cazul în care aceasta are loc, companiile care adoptă o
strategie internaţională sunt afectate de costuri operaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de
strategie de internaţionalizare să fie complet nepotrivit acelor sectoare în care presiunile de reducere a
costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de pieţe de desfacere
pentru produsele realizate în ţara de origine, fără a fi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte,
obţinerea de economii de scală ca urmare a utilizării intensive a unui singur proces de producţie.

1.2 Strategia multinaţională

Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firma optează, în cadrul acestei strategii, pentru
realizarea de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţi productive pe pieţele respective, fie prin
achiziţionarea de companii locale. Viziunea asupra economiei internaţionale se transformă, devenind
acum multinaţională în sensul că diferitele filialele ale companiei realizează, pentru fiecare piaţă
gazdă, produse adaptate cerinţelor locale, companiile care optează pentru strategia multinaţională
orientându-se către o adaptare majoră la condiţiile mediului de afaceri local şi la preferinţele de
consum din ţara gazdă. În acelaşi mod ca şi companiile care urmează o strategie internaţională, firmele
ce adoptă o strategie multinaţională au tendinţa de a transfera către pieţele străine aptitudini şi produse
concepute iniţial pentru piaţa de origine. În acelaşi timp, însă, strategia multinaţională presupune o
ajustare considerabilă atât a ofertei de produse, cât şi a strategiei de marketing la condiţiile existente în
ţările gazdă.
Pentru a realiza adaptarea la condiţiile mediului local, companiile care urmează o strategie
multinaţională optează pentru replicarea parţială, dar cel mai adesea integrală, a lanţului de valoare în
fiecare ţară de implantare. Prin urmare, ţara în care are loc fiecare operaţiune a firmei devine piaţă
naţională pentru aceasta. Cu toate acestea, anumite funcţii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este
cazul activităţii de cercetare-dezvoltare, ca şi al unor stadii productive foarte importante (de exemplu,
producerea de componente de bază). Pe cale de consecinţă, aceste companii nu se află în poziţia de a
extrage valoare din efectele curbei de învăţare şi ale economiilor de localizare, confruntându-se cel mai
adesea cu costuri operaţionale foarte ridicate.
Dat fiind că filialele fabrică întreaga gama de produse a firmei şi se implică în toate stadiile
procesului productiv, comerţul intra-firmă se află la niveluri extrem de reduse. Pe de altă parte,
deoarece volumul de producţie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieţei gazdă pe care o
deservesc, este posibil ca el să fie inferior celui care ar permite reducerea maximă a costurilor unitare
de producţie.2
O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în care firma se confruntă cu
presiuni ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele locale, dar cu presiuni reduse de reducere a
costurilor, costurile ridicate asociate în plus duplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilă
acelor sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea firmei care o adoptă într-o
structură federativă descentralizată, în cadrul căreia fiecare filială naţională funcţionează destul de
autonom faţă de sediul central, rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizării
unui transfer de aptitudini şi produse de la o filială la alta. Hill citează un caz celebru care ilustrează
această problemă a strategiei multinaţionale: compania olandeză Philips NV, în încercarea de a
introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care le producea la sfârşitul anilor '70,
2
Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la
region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995

3 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
comparativ cu formatul VHS promovat de compania japoneză Matsushita, s-a lovit de refuzul
categoric al filialei sale din Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urmă
preferând să cumpere aparatele produse de Matsushita şi să lipească pe ele propria etichetă3.
Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precădere în cadrul unui model de producţie
denumit "de diversificare", care se focalizează pe diferenţierea geografică a produselor oferite la
nivelul fiecărei pieţe. Prin urmare, şi marketingul adoptat de firmă este unul adaptat fiecărei pieţe, iar
concurenţa se derulează la nivel local, şi nicidecum mondial.

1.3 Strategia globală

În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură strategii distincte pentru fiecare
dintre pieţele în care firma şi filialele sale şi derulează activitatea, strategia globală aduce în prim plan
o recunoaştere a interdependenţei dintre regiunile productive şi a pieţelor de desfacere.
La nivelul producţiei, această interdependenţă implică, pe de o parte, o specializare a unităţilor
productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de producţie în acele zone geografice în care
condiţiile sunt cele mai favorabile, iar pe de altă parte, o integrare a producţiei la un nivel geografic
supranaţional, contrar strategiei.
Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi Heran identifică două tipuri
de strategii globale. În cazul unei specializări la nivel de produs, şi în consecinţă a unei integrări
globale pe orizontală, filialele din ţările gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate
în aceeaşi regiune geografică, produse nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia spre filialele din ţări
gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea globală pe verticală presupune, pe
de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări diferite pe stadii ale procesului productiv, în
situaţia în care există această posibilitate şi din punct de vedere tehnic. În acest caz, filialele devin
componente ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global, fiind strâns legate unele de altele ca
verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.
Raţionalizarea activităţii care rezultă din aplicarea acestei strategii permite reducerea costurilor
prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a amortizării cheltuielilor ridicate pe care le
presupune activitatea de cercetare-dezvoltare. Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât să
poată deservi o cerere mai mare decât cea a pieţei gazdă, de exemplu continentală sau chiar globală. În
realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea rapidă a comerţului intra-firmă, conduce la o
intensificare a tranzacţiilor cu produse intermediare şi finite aflate în diferite ţări ale Triadei - Statele
Unite, Japonia, Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o "triadizare" a lumii, însoţită de o
marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare 4. Pentru a ilustra această afirmaţie, Krifa şi Heran oferă
exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare de biscuiţi, achiziţionată de grupul american
Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei opţiuni de diversificare a corporaţiei americane în afara
sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiţilor este împărţit la nivel global în trei zone: zona asiatică,
zona americană (aflată sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) şi zona
europeană (situată în sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieţei globale şi a concurenţei,
ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă a marketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toate
elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au
loc şi ele tot la nivel mondial. Este interesantă, în context, observarea abordării globale a marketingului
pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de Sunlight, filiala germană a firmei şi
comercializat în Germania sub numele de Kuschelweich (în germană, moliciune, delicateţe), a fost
adoptat de filiala franceză a grupului, care dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş) care
furnizează identitatea mărcii. Singurul element care diferă de la o ţară la alta este numele produsului:
Kuschelweich în Germania, Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi Olanda, Bamseline în Danemarca,
Coccolino în Italia şi România, Mimosin în Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în
3
Hill Ch. -idem
4
Krifa, Heran- idem
4 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
Brazilia, Fafa în Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia. Succesul
acestei strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al doilea ofertant de asemenea
produse pe toate pieţele amintite5.
Barney6 argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor globale printre companiile
multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale, utilizând exemplul companiilor de telefonie
americane. Separarea prin decizie guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unui număr de
şapte companii regionale de telefonie care operează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani ai
existenţei lor, aceste companii regionale şi-au concentrat exclusiv afacerile în regiunile care le fuseseră
repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu atenuarea restricţiilor referitoare la derularea
afacerilor, respectivele companii telefonice au început să exploreze noi oportunităţi de afaceri,
incluzând servicii de telefonie celulară, echipamente de telefonie şi consultanţă în domeniul
comunicaţiilor. De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu a fost decât un pas.
Două dintre cele şapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au format un parteneriat în scopul de a
achiziţiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech
deţine o editură germană specializată în publicarea de cărţi de telefoane. Bell Atlantic are încheiată o
alianţă cu U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de telefonie celulară în
această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea Britanie şi Australia, este acţionară la mai
multe companii franceze de telefonie celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat contracte de
franşiză pentru telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEX deţine
părţi din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis participă cu o cotă de
26% într-un consorţiu care construieşte un sistem de telefonie celulară în Germania. Southwestern Bell
participă şi ea într-un consorţiu care a achiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem de telefonie
deţinut anterior în proprietate publică în Mexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziune prin
cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a format societăţi mixte cu guvernele din Ungaria şi Rusia
pentru a construi sisteme de telefonie celulară în cele două ţări. Este evident, în cazul acestei industrii,
că strategiile de tip global nu mai sunt o raritate.
Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica creşterea popularităţii acestor
tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gamă considerabile,
modificarea configuraţiei organizaţionale a economiei globale prin crearea de structuri integraţioniste
având ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilor
internaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şi a comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare
la nivel global a normelor şi procedurilor comunicaţionale, tehnice şi contabile.
Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai multi tipuri de factori şi, în
acelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vedere că de mult vreme cei care lucrează în domeniu
vorbesc de "autoturismele mondiale" (engl. world cars). O serie de factori de piaţă au împins această
industrie spre globalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei, tendinţe de evoluţie similare de la o
piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea maşinilor şi puterea motoarelor),
scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei imagini a produselor la scară mondială.
Factorii economici s-au constituit şi ei într-un imbold spre globalizare: economiile de scară în industria
auto sunt foarte importante, numai câteva ţări putând oferi un volum suficient de mare al vânzărilor
pentru a se realiza aceste economii de scală. În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în domeniu
(referitoare la siguranţa circulaţiei sau emisiile de gaze), convergenţa ei la nivel mondial, ca şi
evoluţiile tehnologice rapide, care necesită investiţii masive în cercetare-dezvoltare şi în noi
echipamente au îndreptat inexorabil industria spre globalizare. În final, factorii competitivi contribuie
şi ei la globalizarea sectorului, martor putând fi numărul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de
colaborare încheiate între producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau Chrysler -
Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania germană Daimler-Benz şi cea
americană Chrysler. Înţelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie în presiuni
considerabile asupra tuturor actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare.
5
idem
6
citat de Alexandra Horobeţ în “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”
5 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
Yip, Loewe şi Yoshino7 identifică patru factori principali care influenţează capacitatea unei
organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală: structura organizaţională, procesele
manageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare din aceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plin
asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe căi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri
în implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau mai multor factori, şi mai ales a celor
intangibili cum ar fi cultura.
Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al globalizării se structurează în
jurul a două elemente: centralizarea autorităţii globale şi separaţia naţional - internaţional. Una dintre
cele mai eficiente modalităţi de dezvoltare a unei strategii globale constă în centralizarea autorităţii,
astfel încât toate entităţile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui singur
centru decizional.
Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu un rol extrem de important
în sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de a
dezvolta produse şi programe la nivel global, alături de angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi
crearea de interdependenţe în interiorul firmei sunt elemente care aparţin culturii firmei şi care au
potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni globală.

1.4 Strategia transnaţională

În competiţie cu tendinţa de globalizare se află o alta, care încurajează corporaţiile

transnaţionale să îşi adapteze operaţiunile la situaţii şi condiţii specifice, putând fi identificaţi o serie
de factori care accentuează dezirabilitatea acestei abordări. De exemplu, diferenţele sociale şi culturale
necesită modificări în politica faţă de acţionari, în timp ce un alt element de diferenţiere este generat de
atitudinea guvernelor, care de obicei insistă asupra contradicţiei între interesele corporaţiilor
transnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemenea diferenţe determină adaptarea modului de derulare a
afacerilor de către corporaţiile transnaţionale în funcţie de ţara în care sunt localizate operaţiunile.
Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţele locale sunt minore, în context putând fi citat
exemplul companiei Hewlett-Packard care schimbă programele pentru ca acestea să fie conforme cu
practicile contabile diferite de la o ţară la alta, în altele modificările sunt mult mai substanţiale,
Mai mulţi autori sunt de părere că o distincţie extrem de clară între adoptarea de către o
companie a unei strategii multinaţionale sau a unei strategii globale nu este necesară şi nici utilă, având
în vedere diversitatea condiţiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett şi Ghoshal
aduc argumente pentru a concluziona că o combinaţie a celor două tipuri de strategii, multinaţionale şi
globale, este mult mai potrivită pentru abordarea mediului global de afaceri.
Referitor la economiile de scală ce pot fi obţinute la nivelul politicii de marketing, se poate
aduce argumentul că o campanie derulată la scară mondială oferă potenţialitatea obţinerii de economii
de scală în ce priveşte dezvoltarea produsului şi publicitatea. Câteva corporaţii transnaţionale, printre
care şi Gillette, au încercat să îşi uniformizeze politica de marketing la nivel global pentru a obţine
acest tip de economii de scală. Gillette a investit circa 200 milioane dolari în dezvoltarea aparatului de
ras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este de numai 4 dolari, firma a fost interesată într-o
distribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a genera volumul de vânzări necesar recuperării investiţiilor
în cercetare-dezvoltare. Firma derulase, până în acel moment, o campanie publicitară pentru aparatul
de ras Astra în Europa, care condusese la economii substanţiale în privinţa cheltuielilor cu ambalarea şi
publicitatea. Încrezătoare din această experienţă trecută, Gillette a lansat noul aparat Sensor cu ajutorul
unei singure campanii publicitare destinate unui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente, iar
cererea din partea detailiştilor a depăşit capacităţile de ofertare ale companiei. Există însă şi
contraexemple de firme care nu au reuşit să dezvolte programe de marketing sau produse care să aibă
un caracter universal. Experienţa companiei Kellogg în marketingul cerealelor pentru micul dejun este
un caz ilustrativ, prin faptul că ea a trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale de
7
Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the Global Market” Columbia Journal of World
Business, 1993
6 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
marketing în funcţie de obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele consumate
tradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile, compania şi-a concentrat eforturile pe modificarea
imaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simplă la un mic dejun complet atunci
când sunt amestecate cu lapte. În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor
că cerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun.
Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre adoptarea de elemente ce
aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale, se constată o convergenţă progresivă a celor
două strategii în cazul celor mai de succes corporaţii. Se remarcă, în context, situaţia sectoarelor care
încurajau anterior derularea de strategii multinaţionale şi care devin globale (aparatura casnică
electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi în care corporaţiile sunt
nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale (detergenţii).
Până în urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizată prin
economiile de scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şi marketing, ambele fiind forţe care încurajau
adoptarea de strategii globale din partea corporaţiilor concurente în acest sector. Economiile de scală
sugerau că numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a urmat atingerii stadiului de
maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al producătorului japonez Matsushita,
proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar. Compania a pus accent pe vânzarea globală a unor produse
standardizate şi pe unităţi productive de dimensiuni foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice.
Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de Matsushita a determinat
câţiva competitori să se îndrepte spre o abordare mai curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de
asemenea, rezistenţa guvernelor faţă de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de
plăţi, tradusă în acţiuni politice incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de
limitare a exporturilor nu a mai fost decât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe a constat în
încurajarea firmelor străine să-şi stabilească unităţi productive mici împrăştiate pe tot globul: prin
plasarea unei astfel de unităţi în interiorul unei ţări gazdă, corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi
sprijinul guvernamental local. În cele din urmă, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita
să îşi modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse standardizate oriunde în lume.
Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele ce pot fi găsite pe pieţele
sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut.
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei
multinaţionale în strategia globală, corporaţii care erau altădată strict multinaţionale devin progresiv
globale. În ceea ce priveşte industria detergenţilor, aceasta era dominată de firme care produceau în
numeroase ţări, o situaţie creată de o combinaţie interesantă de factori. Chiar la începutul anilor '80,
folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între mai puţin de 30% în Marea
Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor dispunând de o maşină de spălat. Pe de altă
parte, obiceiurile privind spălarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu, spălarea cu apă caldă era de
mult folosită în Europa de Nord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea cu apă
rece. Diferenţele în ce priveşte duritatea apei, a amestecurilor de ţesături, a preferinţelor de parfumare,
a legislaţiei în privinţa reziduurilor de fosfaţi şi a practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în
orientarea multinaţională a industriei.
Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea vânzărilor de maşini de
spălat care au condus la standardizarea practicilor de spălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelor
sintetice. La acestea s-au adăugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolieră de la
jumătatea anilor '70: preţurile materiilor prime utilizate în producerea detergenţilor au crescut rapid, iar
transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibilă în condiţii de criză
economică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi surse de economii şi rezultatul a fost
adoptarea unei perspective globale. Deşi anterior întreaga activitate de cercetare-dezvoltare era
încredinţată companiilor din industria chimică furnizoare de materii prime, câţiva producători de
detergent au descoperit că prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de
cercetare-dezvoltare, obţinând astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uşor copiat de rivali.

7 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării activităţii de cercetare-
dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vândut cu modificări
minore în întreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în
Asia de Sud. Produsul îmbină cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate în
Japonia, Germania şi Statele Unite. Fără o coordonare globală, tehnologiile dezvoltate în aceste
laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost niciodată apte să ofere un produs suficient de versatil
pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe diferite.
Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra că un mix al
elementelor specifice strategiilor multinaţionale şi globale, reunite în aşa-numită strategie
transnaţională8, reprezintă soluţia optimă pentru obţinerea de avantaje competitive într-un mediu de
afaceri global extrem de complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaţionale,
ea integrând atât o reacţie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, cât şi o reacţie la
presiunile de natură economică venind mai ales din direcţia costurilor operaţionale. Altfel spus, în timp
ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei la nivelul costurilor ca sursă a competitivităţii, iar
corporaţia multinaţională priveşte diferenţierea ca principala modalitate de optimizare a
performanţelor, compania care adoptă strategii transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste abordări
tradiţionale este parţială, fiecare având propriile sale merite, dar nici una reprezentând soluţia ideală.
Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajele şi dezavantajele celor patru strategii abordate în
acest capitol, concluzia noastră neputând fi decât aceea că, în timp ce strategia transnaţională oferă cu
siguranţă cele mai multe avantaje comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectivă ridică
numeroase probleme de natură organizaţională, la nivel general adecvabilitatea fiecăreia dintre cele
patru strategii depinzând de gradul în care sunt prezente şi exercitate presiunile de adaptare şi
economice la care companiile sunt supuse.

Figura 1.2.: Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia Avantaje Dezavantaje

Transferarea de competenţe
Internaţională
către pieţele străine gazdă
Adaptarea ofertei de produse şi
Multinaţională a procedurilor de marketing la
condiţiile mediului local
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Globală
Exploatarea economiilor de
localizare
Lipsa adaptării la condiţiile locale
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare
Incapacitatea de a transfera
competenţe către pieţele străine
gazdă
Lipsa adaptării la condiţiile locale

8
Bartlett, Ghosha- idem
8 din 9
 Strategii de expansiune a corporatiilor
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dificultăţi de implementare
Adaptarea ofertei de produse şi
Transnaţională datorate problemelor de natură
a procedurilor de marketing la
organizaţională
condiţiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel
global
Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998

9 din 9