Strategie şi management strategic

în condiţiile noului climat internaţional

Pentru a supravieţui în condiţiile actualului climat internaţional de afaceri, firmele trebuie să aibă
capacitatea de a exploata rapid oportunităţile care apar în diferite zone ale globului şi să găsească
răspunsul adecvat la schimbările care se produc în determinanţii pieţei devenite globale. Aceasta
presupune o definire adecvată a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite să contribuie la
realizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă a modului în care intenţionează să concureze cu alte
firme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţării la cele mai mici costuri, depăşirea diferenţelor
culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanţilor politici, economici şi tehnologici,
reprezintă provocări curente pentru decidenţii companiilor care trebuie puse într-o arhitectură strategică
bine articulată. Pentru a răspunde noilor provocări, companiile apelează la managementul strategic care
este un proces comprehensiv şi dinamic de planificare menită să faciliteze formularea şi implementarea
strategiilor care permit unei firme să concureze cu succes la nivel internaţional.
Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu internaţional de afaceri în
permanentă transformare este cunoscur ca planificare strategică (strategic planing). Acest proces, de
planificare strategică se află, de regulă, în sarcina decidenţilor de la cele mai înalte niveluri ale
companiei aflaţi la sediul principal, sau a managerilor cei mai importanţi de la nivelul filialelor. Tot mai
multe firme au un personal permanent şi specializat în acest domeniu care oferă asistenţă de specialitate
pentru decidenţi în procesul de elaborare a strategiilor. Managementul internaţional strategic presupune
elaborarea şi aplicarea unor strategii internaţionale, care reprezintă arhitecturi complexe menite să
permită firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de similitudini între
strategiile destinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menite să asigure profitabilitatea în mai multe
locaţii ale afacerilor.
În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
☆ Ce produse sau servicii intenţionează firma să comercializeze?
☆ Unde şi cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii?
☆ Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea?
☆ În ce mod, la ce costuri şi prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare şi umane
necesare?
☆ În ce mod vor putea fi depăşiţi concurenţii?
Totuşi, dezvoltarea unei strategii de internaţionalizare este cu mult mai complexă decât elaborarea
unei strategii pentru piaţa internă. Managerii care operează într-o singură locaţie vor negocia cu un
singur gen de autorităţi guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui
singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona într-o singură cultură.
Managerii care acţionează în mediul internaţional vor trebui să ţină seama de faptul că:
☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea spoturilor publicitare,
redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea semnificaţiei anumitor expresii,
☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile privind angajarea, relaţiile
la locul de muncă, natura produselor şi a elementelor de individualizare a tehnicilor de
comercializare;
☆ Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa rentabilitatea tranzacţiilor;
☆ Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite
evoluţii pot fi imprevizibile;
☆ Intervenţia autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate influenţa notabil
modul de a face afaceri;
☆ Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi calificare, diferită din
punct de vedere al eticii muncii necesitând programe costisitoare de recalificare şi modificarea
metodelor de lucru;
 Management strategic
☆ Pieţele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate exista controlul statului
asupra fluxurilor de capital şi este dificilă redirecţionarea profiturilor;
☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate dovedi dificilă, acestea sunt, uneori,
incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
☆ Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ţară la alta, semnificaţia mesajelor poate
diferi, costurile operaţionale se pot dovedi prohibitive;
☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de acoperire a multiplelor
riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile guvernamentale privind transferul valutar pot crea
probleme deosebite,
☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau inadecvată în anumite locaţii;
☆ Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare, poate genera
paralelisme şi reduce profitabilitatea operaţiunilor de producţie, comercializare sau lansare de noi
produse;
☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie să cuprindă
mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări, pot exista obligaţii
privind participarea salariaţilor la procesele de decizie, lucrătorii pot căuta să obţină unele
drepturi pe calea unor presiuni politice mai degrabă decât prin negocieri colective.
De multe ori managerii care acţionează la nivel internaţional, trebuie să-şi coordoneze
implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi localizate în diferite zone ale globului,
având perioade de lucru diferite, contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi să
controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depăşite de
avantajele oferite de internaţionalizare.
Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de avantaje competitive.

☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa printr-o serie de
măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa
prin localizarea afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau de distribuţie
sau unde pot îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip
sport este intensivă în forţă de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor săi, şi-
a localizat producţia în ţări unde costul cu forţa de muncă este cel ma redus. De asemenea,
construind capacităţi productive care să deserveascămai multe pieţe, firmele internaţionale pot să-şi
reducă costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei de scară. Spre exemplu,
în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip sport în mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis
să producă acest tip de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară în
producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare ţară în care pătrund, firmele
internaţionale pot obţine şi efectele de economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de
comercializare. Atunci când Nissan a decis prima dată să vândă automobile în SUA, a introdus un
singur model şi l-a vândut folosind distribuitori terţi ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte
ridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a consolidat, compania a introdus treptat
alte modele şi are în prezent prepria reţea de distribuţie la nivel nord-american care inde toată gama
de autoturisme şi autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuţie ale companiei
pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.

☆ Flexibilitatea pe mai multe pieţe. Climatul politic, economic şi tehnologic se modifică

frecvent sub impactul unei mari diversităţi de factori. În multe ţări se adoptă legi noi sau sunt
amendate cele existente, sun alese noi echipe guvernamentale având filozofii economice
diferite, politicile economice sund redefinite semnificativ, pe piaţă intră noi concurenţi sau,
prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni se crează concurenţi foarte importanţi care pot, în
anumite condiţii, să domine piaţa. Managerii care acţionează strategic trebuie să anticipeze
aceste transformări şi să răspundă la provocările derivate din acestea. Spre deosebire de
2 din 5
 Management strategic
firmele naţionale , care operează în şi răspund la climatul dintr-o singură ţară , firmele
internaţionale trebuie să răspundă la transformările produse într-o ţară prin efectuarea de
schimbări în alte locaţii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasăre Tyson Foods a
beneficiat de creşterea cererii din SUA pentru piept de pasăre. S-a pus problema ghiarelor şi a
ripilor care nu erau solicitate pe piaţa nord-americană. Soluţia s-a găsit în asia de sud-est unde
acestea sunt considerate delicatese alimentare.

☆ Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii în care operează companiile multinaţionale

contribuie la acumularea a diverse experienţe şi metode de afaceri. Diferenţele în ce priveşte
climatul de afaceri fac ca firmele să utilizeze diverse practici de afaceri pe pieţe diferite. O
companie inovativă poate învăţa din aceste experirnţa şi le poate extrapola în alte locaţii. Spre
exemplu, managerii de la McDonald au considerat multă vreme că cea mai bună locaţie a
restaurantelor lor este constituită din suburbii sau oraşele mici. Un franchisat din japonia a
convins decidenţii companiei să-i permită să deschidă un restaurant într-o clodire
ultracentrală din Tokyo care s-a dovedit un real succes. Această experienţă a contribuit la
regândirea criteriilor de locaţionare a restaurantelor către locaţii netradiţionale. În prezent,
aceste restaurante se găsesc în marile oraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronave de mari
dimensiuni.
Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80 compania înregistra
costuri de producţie foarte mari, o reducere vizibilă a calităţii automobilelor şi o pierdere a
pieţei interne în favoarea concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze o societate
mixtă cu Toyota creind o nouă capacitate NUMI. Scopul principal al acestei alianţe strategice
era să înveţe mai mult despre continua îmbunătăţire (tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea
continuă (just in time). După ce a dobândit experienţa necesară, General Motors a folosit-o în
construirea unei noi divizii de producţie Saturn şi apoi de sucursala sa din Germania Adam
Opel AG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că au devenit cele mai eficiente
din Europa dar şi din toate cele ale companiei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici
construite de companie în Argentina, China şi Polonia.
De cele mai multe ori, se dovedeşte dificil să se exploateze simultan toţi cei trei factori.
Eficienţa globală se poate obţine mai uşor dacă se operează într-o singură locaţie dotată cu
maximă autonomie în planul responsabilităţilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei
de noi linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrându-se pe cercetare-
dezvoltare într-o singurălocaţie, inginerii de la BMW sunt capabili să creeze noi tipuri de
transmisii şi să se coordoneze cu creatorii de motoare sau alte componente care presupun un înalt
nivel de compatibilitate. Totuşi, concentrarea controlului asupra cercetării-dezvoltării într-un
singur loc face dificilă adaptarea produselor la cerinţele specifice ale clienţilor din diferite ţări. Să
luăm exemplul suporturilor pentru pahare sau ceşti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite
cu care se circulă pe autostrăzile germane, inginerii au apreciat că acestea sunt nerecomandabile
şi inutile. Având în vedere circumstanţele diferite de pe şoselele americane şi solicitarea
proprietarilor de a avea maşinile dotate cu acest accesoriu s-a purtat o adevărată luptă între
designerii germani şi managerii de vânzări americani, câştigată de cei din urmă. Dacă se
concentrează prea multă putere într-o singură unitate a unei firme, aceasta riscă să ignore
cerinţele consumatorilor de pe alte pieţe. Flexibilitatea sporeşte atunci când o companie delegă o
mare responsabilitate şi autonomie managerilor de la nivelul filialelor. Acordându-le acestora o
mai mare autonomie, produsele şi serviciile, politicile de personal, tehnicile de marketing şi alte
aspecte ale afacerii pot fi concepute şi aplicate pentru a satisface nevoile specifice ale
utilizatorilor de pe fiecare piaţă.totuşi, această flexibilitate, în anumite condiţii, reduce
capacitatea firmei de a obţine maximizarea eficienţei la nivel global în producţie, marketind sau
cercetare. Nerealizarea mix-ului optim între eficienţa globală şi adaptabilitatea la cerinţele
fiecărei pieţe, poate diminua şi valenţele efectului de învăţare. Centralizarea deciziei într-o
singură unitate a firmei cu scopul de a obţine maximizarea eficienţei poate conduce la ignorarea
3 din 5
 Management strategic
informaţiilor provenind de pe alte pieţe şi a învăţămintelor desprinse din operarea în alte locaţii.
De asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze noi informaţii,
dacă consideră că experţii de la cartierul general le ignoră. Descentralizarea amatoristică a
deciziei poate crea probleme similare. O structură prea descentralizată poate împiedica transferul
experirnţelor pozitive de la o filială la alta. Firmele care îşi propun să promoveze transferul de
experienţă trebuie să utilizeze o arhitectură organizaţională care facilitează transferul de know-
how. De asemenea, aceste firme trebuie să conceapă o reţea de stimulente care motivează
managerii indiferent unde sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să pună în practică
experienţele pozitive. Să luăm spre exemplu succesul incontestabil al Nokia în domeniul
telefoniei celulare şi industriei de telecomunicaţii. Nokia, ca şi alte mari companii producătoare
de echipament de telecomunicaţii, se străduieşte să ţină pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice
şi să facă faţă rapidelor redefiniri ale cererii la scară globală. Managerii care operează în anumite
zone ştiu relativ puţin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce poate conduce la exces
de stoc pentru anumite produse într-o regiune şi deficit de aprovizionare în alta. Pentru a
soluţiona aceste potenţiale dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat
aşanumitele „echipe de comando” pentru a ataca această problemă. Folosind un nou sistem
informaţional global, managerii companiei pot monitoriza, în timp real, cererea şi necesarul de
produse la scară globală, regională şi chiar locală. Mai mult, această inovaţiei a permis
evidenţierea anticipativă a tendinţelor pieţei şi dezvoltarea unor noi produse în anumite regiuni
urmată de transferul experienţei pentru îmbunătăţirea competitivităţii altor linii de produse.
General Electric a adoptat o altă abordare, creind 12 consilii manageriale, compuse din manageri
cu experienţă din diferite sucursale. La reuniunile periodice care se ţin la cartierul general fiecare
membru va trebui să vină cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.

Alternativele strategice

În mod tradiţional, companiile transnaţionale folosesc o serie de alternative strategice

pentru a realiza eficienţa globală, flexibilitatea regională şi efectele de învăţare.

☆ Strategia etnocentrică. Conform acestei atitudini, firma utilizează avantajele competitive de care
dispune sau competenţele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile
pieţe pe care pătrunde. Ca atare, o firmă ia ceea ce este de succes la intern şi încearcă să îl
multiplice pe noi pieţe considerând că valorile probate se vor valorifica şi în alte locaţii. De
exemplu, Mercedes-Benz, pune accentul şi pe pieţele externe pe atuuri ca: reputaţia mărcii de
fabrică, pe consacrarea realizării unor automobile cu motoare puternice, de lux şi capabile să ofere
siguranţă la viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preţuieşte aceste avantaje
competitive este valorificat, chiar dacă în puţine ţări se regăsesc, în egală măsură, aceleaşi venituri
pe locuitor şi lipsa limitării de viteză din germania. Ca atare, cumpărători din restul Europei, din
America de Nord sau din Asia, sunt atraşi de această „mistică automobilistică”, chiar dacă nu vor
circula niciodată cu peste 240 de kilometrii la oră ca urmare a limitării de viteză.
☆ Strategia multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o colecţie de filiale
relativ independente operaţional, fiecare fiind focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală.
Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele , campaniile promoţionale şi tehnicile
operaţionale în cel mai adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor locali. Strategia
multi-ţară este recomandabilă atunci când se constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când
efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi comercializare sunt ignorabile şi când
costurile de coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru că fiecare filială trebuie să
răspundă unor cerinţe specifice, marea companie le acordă managerilor de filială o mare autonomie
decizională.

4 din 5
 Management strategic
☆ Strategia globală. O companie care optează pentru această strategie priveşte piaţa
internaţională ca fiind unitară şi are ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii
standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe. Această strategie este opusă celei
multidomestice. În timp ce companiile având o filozofie multi-ţară consideră că utilizatorii din
fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie trataţi ca atare, o companie globală prezumă că
utlizatorii au preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste companii încearcă să
obţină maximizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi
comercializare concentrându-şi producţia în mari capacităţi şi creind campanii promoţionale şi de
marketing globale. Întrucât o astfel de companie trebuie să-şi coordoneze strategiile de producţie şi
comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentrică şi cea
globală au o serie de similitudini. Conform ambelor filozofii, afacerile sunt derulate identic peste
tot în lume. Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două alternative strategice. O firmă
utilizând filozofia etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl extrapolează şi în alte
locaţii, considerând că ceea ce s-a dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi pe alte
pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei globale conceptul de piaţă internă nu
este relevant pentru că este ţintită piaţa mondială considerată omogenă.

☆ Strategia transnaţională. Această filozofie încearcă să combine avantajele

eficienţei globale , aşa cum procedează o companie globală, cu avantajele responsabilităţii locale ca
în cazul companiei multi-ţară. Pentru a face acest lucru, compania transnaţională nu centralizează
sau descentralizează în mod automat autoritatea. Mai mult, această companie va acorda
responsabilitatea pentru anumite funcţii ale firmei unor unităţi care sunt cel mai în măsură să
contribuie la realizarea concomitentă a eficienţei globale şi a responsabilităţii locale. Acest tip de
companie va opta pentru centralizarea anumitor funcţii ale managementului (cum ar fi cercetare-
dezvoltare, finaciară sau de personal) la sediul social, în timp ce alte funcţii (producţia,
comercializarea şi anumite componente ale managementului resurselor umane) vor fi delegate
filialelor. Spre exemplu, Microsoft, localizează o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a noi
produse în SUA, în timp ce responsabilitatea pentru comercializare şi promovare este acordată
filialelor. Alte companii, localizează responsabilitatea pentru anumite linii de produse într-o ţară şi
pentru alte linii de produse în alte ţări. Pentru a obţine reţele interdependente de operare,
companiile transnaţionale acordă o mare importanţă integrării şi coordonării între filiale. Firmele
trebuie să acorde o mare atenţie condiţiilor locale atunci când preferinţele consumatorilor diferă de
la o ţară la alta, când există diferenţe importante în ce priveşte legislaţia, climatul economic sau
infrastructura sau autorităţile publice sunt puternic implicate în jocul economic. Presiuni pentru
eficienţa globală apar când firmele vând produse standardizate, când diferenţierea între produse nu
este importantă. Când barierele comerciale şi costurile de transport sunt reduse firmele se vor
preocupa să realizeze bunurile în locaţiile cele mai avantajoase.

5 din 5