Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins

1.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme

Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat afirmarea recentă a unor noi forme de
internaţionalizare a companiilor, care urmăresc într-o manieră diversificată axa cooperării, ca
modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile
contextului politic şi economic internaţional.

Astfel, începând cu anii ’60-’70 au apărut şi sunt în plină desfăşurare o serie de forme şi tactici
de afaceri, incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice
internaţionale, fie, mai recent, în categoria alianţelor strategice, cu două mari grupări: alianţe
competitive şi cooperare industrială; fie în grupul tehnicilor de transfer internaţional de tehnologie 1.
Însa referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele
strategice, de la consorţii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau “noua fomă de investiţii”. Nouă
generaţie de companii are la bază tehnologia (“tehnology based”), fiind mai importante accesul,
controlul şi know-how-ul decât simpla posesie a resurselor şi a investiţiilor materiale, tipice formelor
tradiţionale de companii care au la bază proprietatea (“equity based”).

Alianţele competitive reprezintă în practică reţele complexe de comunicaţii ce se stabilesc între

firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării unor obiective comune în domeniul
marketingului, şi comercializării producţiei, cercetării-dezvoltării etc, prin acţiuni concertate. Raţiunile
alianţelor constau în principal în complementaritatea tehnologică, convergenţa de interese şi sporirea
poziţiei competitive prin acţiune comună. Ele pleacă de la ideea punerii în valoare a capacităţii
specifice fiecărui partener printr-un aranjament de prestaţii reciproce.
Alianţele sunt, de regulă, asociate cu forme de cooperare economică, tinzând să se realizeze pe
o perioadă mai lungă de timp şi să evolueze spre formule instituţionalizate (ex: societăţi mixte).
Principalele forme de alianţe competitive sunt licenţierea şi franşizarea. Alte forme ale alianţelor
strategice sunt reprezentate de contractele de management sau contracte de manufacturare.
Caracteristicile cooperării industriale, care o particularizează în raport cu alianţele competitive
se referă la obiectul tranzacţiei, natura relaţiilor între părţi şi cadrul juridic şi instituţional2.
În primul rând, centrul operaţiunilor este situat în domeniul producţiei, chiar dacă obiectul
cooperării poate fi mai complex, implicând activităţi comune de cercetare-dezvoltear, marketing, etc.
în sens larg, cooperarea poate lua forma livrărilor de echipament, construcţia de obiective industriale,
acţiuni de valorificare a resurselor naturale, etc.
În al doilea rând, cooperarea poate fi privită ca o conlucrare în management, care presupune
coordonarea funcţiilor firmlor partenere în scopul creşterii competitivităţii şi stabilirea de legături
durabile între parteneri. De aici rezultă caracterul de stabilitate al relaţiilor, ca şi valoarea ridicată a
tranzacţiilor.
În al treilea rând, beneficiază de un regim normativ şi o bază juridică specifică, conferite pe de
o parte de nivelul şi mecanismul negocierii şi derulării acţiunilor respective, şi pe dealtă parte, de
caractristicile contractului de cooperare.
În ceea ce priveşte formele cooperării industriale, se disting două mari categorii: cooperarea
între firme separate şi cooperarea instituţională (organică). În prima categorie sunt cuprinse în
principal subproducţia şi coproducţia, iar în cea de-a doua, societăţile mixte (joint venture). Între
alianţele competitive şi cooperarea industrială există multe puncte comune, fiind tratate, în literatura de

1
Popa Ioan: “Tranzacţii comerciale internaţionale”, Ed Economică, Bucureşti, 1997
2
Popa Ioan: idem
 Integrarea inter-companii
specialitate, de multe ori împreună. De altfel, joint-venture sunt considerate în egală măsură, forme de
alianţe şi respectiv, cooperare.
Baza comună a alianţelor şi cooperării o constituie complementaritatea tehnologică, interesele
comune şi spiritul de conlucrare. Diferenţele privesc raţiunile particulareale celor doua categorii,
obiectul acestora, precum şi axele pe care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, în cazul
alianţelor; Nord-Sud în cazul cooperării)
Cooperarea printr-o joint-venture prezintă câteva caracteristici3:
☆ relaţiile între părţi sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun la gestiunea
afacerilor şi răspund solidar; prin aceasta, o joint-venture se deosebeşte de un consorţiu, care are
caracter temporar, se constituie de regulă pentru un singur proiect de afaceri şi se bazează pe raporturi
creditor-debitor;
☆ cooperarea are caracter organic (instituţionalizat), în sensul că partenerii deţin părţi dintr-o
societate, care poate fi nou creată sau rezultată din transformarea unei societăţi existente (prin preluare
de acţiuni de către unul din parteneri);
☆ cooperarea are un obiect complex şi unul evolutiv, în sensul că ea poate să se refere atât la
acţiuni de marketing şi comercializare, cât şi la activităţi de producţie sau bancare; totodată,
cooperarea prin joint-venture reprezintă o componentă a strategiei de internaţionalizare, putând să ducă
la dezvoltarea afacerilor sub forma investiţiilor directe sau la achiziţii şi fuziuni pe piaţa mondială.
Astfel, în cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesivă, o firmă poate începe
prin crearea unor consorţii, sau a altor forme de interdependenţă temporară, trece apoi la stadiul de
societăţi mixte, pentru ca în final să procedeze la o preluare sau fuziune. O altă strategie este numită
“pânza de păianjen”, constând în crearea unei reţele de alianţe strategice şi cooperări, care gravitează
în jurul marilor producători.

Figura 2.6.: Tipuri de alianţe strategice, raportate la domenii de interes

Cooperare
Cooperare între firme separate
instituţionalizată
Proiecte
Cooperare
Prin specializare economice
organologică
comune
Livrare de
echipamente
Cooperare în Subproducţia rambursabile în
Joint Venture
producţie Coproducţia produse (buy-back)
Construirea de
obiective în comun
Societăţi mixte de
Specializare în
Comercializare comercializare
vânzări Consorţii bancare
Finantare Bănci mixte
Oferta comună
Programe comune
de cercetare –
Licenţierea cu plata
dezvoltare
Cercetare- în produse Institute comune de
Institute comune de
dezvoltare cercetare
Consorţii tehnico- cercetare
ştiinţifice
Partajarea temelor
de cercetare
Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002

3
idem

2 din 7
 Integrarea inter-companii
Competiţia nu mai ia în prezent nici forma rivalităţii între firme nici, în majoritatea cazurilor, a
rivalităţii între alianţe, susţine Benjamin Gomes-Caceres.4 Noile unităţi competiţionale sunt
constelaţiile între firme, formate în baza strategiei de integrare “pânză de păianjen”.
Alianţele sunt în viziunea aceluiaşi autor, doar canale de legătură între firme, structura finală
care rezultă şi operează pe piată fiind constelaţia. Numărul de firme dintr-o constelaţie influenţează
capacitatea concurenţială a acesteia, dar cu cât numărul este mai mare, cu atât riscul legat de
capacitatea de urmărire a unei strategii comune este mai mare.
Nu există o structură standard de constelaţie. Ele pot implica un set de alianţe în jurul unei
firme centrale(grupul MIPS), relaţii de parteneriat între toate firmele din constelaţie (cazul IBM-
Motorola- Apple), întreprinderi mixte formate ca entităţi separate şi paralele faţă de firmele care le-au
creat (cazul Xerox- Fuji). Câteva exemple sugestive sunt prezentate în Anexa 1.

Structura unei constelaţii poate sau nu optimiza relaţiile dintre firmele implicate. Conform
analizei Gomes-Caceres, trei sunt condiţiile pe care o constelaţie trebuie să le îndeplinească pentru ca
să fie eficientă, sau, altfel spus, pentru ca ea să reprezinte forma optimă de organizare a resurselor mai
multor firme, la un moment dat. Aceste condiţii sunt5:
 Fiecare firmă implicată să fie incapabilă să dezvolte singură capacităţile pe care le-ar oferi
celelalte firme. Motivele pot fi de natură financiară, tehnologică, umană sau determinate de presiunea
timpului. Mai mult, această condiţie implică un demers sinergic, în sensul că punerea în comun a
capacităţilor mai multor firme trebuie să conducă la rezulate superioare celor care ar fi fost obţinute în
condiţiile folosirii separate, de către fiecare firmă, doar a capacităţilor proprii
 Punerea în comun a capacităţilor mai multor firme să fie imposibilăsau prea costisitoare în
contextul tranzacţiilor la preţul pieţei; această condiţie implică şi faptul că se ajunge, de obicei, mai
uşor la înţelegeri care nu presupun participare de capital;
 Fuziunea totală sau achiziţionare să fie mai costisitoare decât o serie de alianţe guvernate de
contracte incomplete. Dimensiunile şi complexitatea unei firme pot ridica nivelul costurilor şi
riscurilor unei integrări completedeasupra costurilor şi riscurilor unei alianţe. Este vorba de echilibrul
dintre nevoia de resurse externe şi nevoia de control.

Avantajele şi riscurile alianţelor strategice

Firmele se aliază cu actuali sau potenţiali competitori din diferite considerente. În primul rând,
alianţele pot facilita intrarea pe o piaţă străină. De exemplu, Motorola a întâmpinat obstacole în
încercarea de a pătrunde pe piasţa japoneză a telefoanelor celulare, datorită barierelor formale şi
informale. Alianţa realizată cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat
Motorola câştigarea în jocul politic cu guvernul japonez a dobândirii accesului pe piaţa japoneză şi a
accesului la frecvenţele radio folosite de sistemul de telecomunicaţii mobile. Şi astfel, nu au mai
existat plângeri din partea firmei cu privire la rigorile accesului pe piaţa Japoniei, devenind ea însăşi
protejată.6
Un alt avantaj al formării alianţelor îl constituie partajarea costurilor fixe şi a riscurilor
dezvoltării unor produse noi şi accesul la noi resurse, ofering posibilităţi sporite de finanţare 7.
Contribuţia fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi Toshiba) la realizarea unei unităţi de
producere a microprocesoarelor a fost de 1mld$; dublând suma, este uşor de inchipuit că puţine firme
şi-ar fi permis să investească şi să rişte atât de mult.
În al treilea rând alianţele sunt o modalitate de a aduce impreună abilităţi şi cunoştinţe
complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luată individual, facilitând astfel
transferul de tehnologie. Un exemplu îl constituie alianţa dintre Thomson (companie franceză) şi JVC
4
Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry”, Harvard Univ. Press, 1996
5
idem
6
Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 1997
7
Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002

3 din 7
 Integrarea inter-companii
(companie japoneză), pentru producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia
producţiei iar JVC dorea să înveţe cum să pătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţi au
considerat intrarea în alianţă drept o şansă de câştig.
De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilirea de standarde în sectorul respectiv, standarde
de care vor beneficia în primul rând firmele care participă la alianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu
concurentul său japonez Matsushita pentru producerea şi comercializarea dispozitivului de stocare a
datelor pe bandă magnetică (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui
standard tehnologic în industria mediilor de stocare electronice. În acelaşi timp, Sony lansase pe piaţă
un produs concurent, minicompact disc-ul, sperând că acesta va fi standardul care se va impune.
Tehnologia care impune standardul este cea care are de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony.

În ceea ce priveşte costurile alianţelor, cu referire mai ales la Joint-Venture, Bradley le rezumă
la8:
- pierderea controlului în luarea deciziilor, în care devin implicaţi mai mulţi parteneri;
- alianţele şi în particular JV sunt dificil de coordonat;
- îngreunarea flexibilitătii şi riscul pierderii confidenţialităţii datorită faptului că, în urma
realizării unei JV devin necesare atât în misiunea cât şi în structura firmei, aducând un anumit grad de
interdependenţă managerială.

Figura 2.7. Avantaje şi limite ale societăţilor mixte

Sursa: Popa
Avantaje Limite Ioan: “Tranzacţii de
- Acces pe pieţe - Limitarea sau pierderea controlului comerţ exterior”
- Partajarea costurilor şi riscurilor asupra acţiunilor în străinătate
- Facilitează transferul de tehnologie - Dificultăţi de coordonare O formă
nouă
- Grad redus de fiabilitate şi siguranţă de
organizare o
reprezintă structura de tip keiretsu (sau coaliţie de firme), care este de fapt o grupare constituită dintr-
o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie
unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale. Un exemplu de astfel de concern îl
reprezintă firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu
prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de
colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de bază: Mitsubishi Heavy
Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile
grupului şi Mitsubishi Corporation, cea care se ocupă de comercializarea produselor. Deşi reprezintă o
parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo
Stock Exchange aparţine acestei keiretsu9.
Succesul acestor grupuri a făcut ca ele să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul
de reorganizare a activităţii firma Ford a creat un asemenea grup care include, în dimensiunea de
cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile
tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, iar în dimensiunea de
producţiedeţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi
Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori.
Plasând diferitele modalităţi de internaţionalizare pe o axă a integrării corporative, se poate
afirma ca gradul de integrare corporativă este scăzut în stadiul colaborării sau în cazul consorţiilor,
unde nu există un angajament organizaţional continuu, creşte pe măsură ce cooperarea sau alianţele

8
Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition, Financial Times – Prentice Hall Publications
9
Ioan Popa, Radu Filip: “Management Internaţional”, Ed Economică, Bucureşti 1998

4 din 7
 Integrarea inter-companii
strategice evoluează înspre stadiul de joint venture, culminând cu integrarea completă a
partenerilor prin fuziune (fig. 2.8).

Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativă

Contracte simple Subproducţie

Joint Venture
Contracte globale Coproducţie
Contracte la cheie Licenţă Achiziţii şi fuziuni
Consorţiu simplu Franşizare

Autonomie Integrare

-Nu există un -Presupune un -Implică

angajament organizaţional angajament schimbări în controlul
continuu -Deciziile sunt luate în şi/sau structura
-Deciziile sunt comun corporaţiei
luate la nivelul fiecărei
firme
Colaborare Alianţe strategice Integrare completă

1.2 Achiziţiile internaţionale de firme

“Industria achiziţiilor şi fuziunilor” (Mergers and Acquisitions Business, M&A) suscită un

mare interes în contextul social - economic actual. Achiziţiile şi fuziunile sunt abordate sub denumirea
generică de tranzacţii cu firme.
În sens larg, tranzacţiile de achiziţii sunt forme (modalităţi) de restructurare corporatistă.
Importantă în acest sens este abordarea oferită de James C. Van Horne, care defineşte restructurarea
corporativă ca fiind “orice schimbare în structura capitalului, operaţiunilor sau proprietăţii, care este în
afara cursului obişnuit al afacerilor”.10
Explozia tranzacţiilor cu firme din a doua jumatate a anilor ‘90 a fost efectul ajustărilor
corporatiste impuse de globalizarea şi regionalizarea tot mai accentuată a raporturilor economice.
Efectele propagate de fenomenul Noii Economii a impus o acutizare a concurenţei la nivel global. În
cautarea celor mai bune oportunităţi de afaceri, societaţile transnaţionale apelează tot mai mult la
achiziţionarea unor companii locale ori străine, în funcţie de pieţele abordate. În acest fel, firma
cumpărătoare atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii costurilor, obţinerii
unor economii de scală, gama, îmbunătăţirii imaginii, etc.
În plan global se produce o redefinire a echilibrelor concurenţiale, prin înlaturarea
concurenţilor mai puţin performanţi, scăderea numărului de competitori şi creşterea dimensiunilor
firmelor achizitoare.
Deşi vorbim de “industria achiziţiilor şi fuziunilor”, termenul generic este cel de “achiziţie,”
desemnând două forme principale11:

10
J.C.Van Horne – “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs,
1989
11
Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital” teza de doctorat, Bucureşti 1999

5 din 7
 Integrarea inter-companii
 Preluarea sau achiziţia în urma căreia firmele rămân separate din punct de vedere
juridic;
 Fuziunea sau achiziţia prin care nu supravieţuieste decât firma cumpărătoare, firma
ţintă fiind “înghiţită”.
Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şi anume:
 Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care o firmă achiziţionează integral o alta firmă.
Firma cumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimb titluri ale firmei achizitoare, la un anumit
raport de schimb. Întregul patrimoniu al firmei achiziţionate este transferat cumpărătorului.
 Fuziunea “pură” sau “consolidarea” este reprezentată de unirea a două sau mai multe
firme într-o nouă entitate, firmele originare încetând a mai exista ca persoane juridice. Acţionarii
vechilor companii primesc în schimb titluri ale companiei nou înfiinţate.
Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pe pietele internaţionale de capital din ultimul deceniu le
recomandă drept modalităţile favorite de derulare a proceselor de restructurare corporativă.

Tipologia achiziţiilor internaţionale

Achiziţiile de firme pot fi grupate după mai multe criterii 12, cum ar fi: strategia corporativă,
scopul, relaţiile dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al preluării, tehnica de
plată. Ceea ce ne interesează este scoaterea în evidenţă prin intermediul clasificării, măsurii în care
achiziţia duce la integrarea companiilor, subiecţi ai acestui proces.
În funcţie de strategia corporativă se disting în principal cinci tipuri de tranzacţii: orizontale,
verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieţei şi conglomeratele.
a) Cele orizontale sunt posibile atunci când companiile implicate produc acelaşi produs ori
produse similare, comercializate pe aceeaşi piaţă. În industriile cu un grad înalt de concentrare,
posibilitatea apariţiei unor monopoluri determină un control strict al achiziţiilor. Principala motivatie o
reprezintă obţinerea unor importante economii de scală, reducându-se cheltuielile suplimentare datorită
integrării departamentelor şi funcţiilor similare.

b) Achiziţiile verticale au loc între două firme ce se pot afla într-o relaţie de vânzător -
cumpărător. Se remarcă preponderent în domeniile cu o rată de creştere peste media pe economie, cum
ar fi sectorul telecomunicaţiilor. Mobilul unor astfel de achiziţii este reducerea nesiguranţei mediului
în care activează firmele implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor operaţiuni.
Astfel, o companie poate decide achiziţionarea unuia dintre furnizori, integrându-se în amonte
(backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval (foreward integration).
Avantajele unei astfel de abordări constau13, în cazul integrării în aval, într-o abilitate crescută
în diferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă, facilitarea accesului la canalele de
distribuţie şi la informaţiile de piaţă, precum şi posibilitatea stabilirii unui preţ mai bun.
Integrarea în amonte presupune o mai mare confidenţialitate asupra propriilor tehnologii, prin
obţinerea input-urilor din mediul intern al firmei nemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase
către masa furnizorilor, cât şi o mai bună realizare a diferenţierii produselor. Este cazul firmei
Polaroid, care pentru anumite componente preferă producerea lor în cadrul companiei, alegând pentru
restul componentelor subcontractarea cu alte firme şi nu alianţele strategice, tocmai din motivul
enunţat mai sus.

c) Diversificarea gamei de produse apare atunci când între firma cumpărătoare şi cea
cumpărată există legături funcţionale la nivelul producţiei sau al distribuţiei, iar produsele
comercializate nu se concurează direct, chiar dacă sunt vândute pe aceeaşi piaţă. O întâlnim şi în
procese de diversificare de tip concentric.

12
Hurduzeu Gh: idem
13
Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press 1998

6 din 7
 Integrarea inter-companii
d) Extinderea pieţei este caracteristică firmelor care produc acelaşi produs pe care îl
comercializează pe pieţe distincte.
e) Conglomeratele sunt iniţiate de companii cu activitate şi structuri complet diferite. Au fost
formele tipice de achiziţii pentru anii ‘60 - ‘70; motivaţiile tranzacţiilor includ disiparea riscului
companiei nou formate şi pătrunderea într-o industrie foarte profitabilă.
Un alt criteriu al clasificării este nivelul de integrare dorit. Acest criteriu prezintă două axe
principale de interes: nevoia de interdependenţă strategică şi necesitatea autonomiei organizaţionale.
Din combinarea celor două rezultă urmatoarea matrice (săgeţile indică direcţia creşterii gradului de
integrare a firmei achiziţionate în cazul sistemului):

Figura 2.9 : Tipurile de achiziţii în funcţie de criteriul păstrării autonomiei şi cel al nevoii de
interdependenţă strategică

Nevoia de interdependenţă
Scăzută Ridicată

Ridicată Simbioză
Prezervare
Necesitatea
autonomiei
Scăzută Holding Absorbţie

Sursa: Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital”

Prezervare - sarcina principală a conducerii este păstrarea intactă a sursei beneficiilor

achiziţionate, o eventuală modificare a practicilor manageriale sau a motivaţiilor din compania preluată
inducând un risc sporit asupra succesului tranzacţiei; compania achiziţionată poate fi poziţionată în
cadrul sistemului companiei sub forma unei filiale autonome (stand-alone) .
Simbioza - într-o primă fază, cele două entităţi vor coexista în cadrul noii organizaţii, gradul de
interdependenţă crescând progresiv. Deşi, în final, amândouă tendinţele înregistrează niveluri maxime,
generând conflicte între nevoia de transfer a aptitudinelor strategice şi cea de menţinere a autonomiei şi
culturii fiecărei entităţi, ele vor fi cultivate în cadrul aceleiaşi organizaţţii.
Holding - este o modalitate folosită pentru preluarea controlului asupra unei alte companii,
necesitând resurse financiare mai modeste decât în cazul unei fuziuni. Termenul a apărut acum un
secol in statul New Jersey, ca o modalitate de a deţine acţiuni la alte corporatii, fără a mai avea un alt
domeniu de activitate. Facilităţile de care se poate dispune privesc preţul mai mic al acţiunilor
comparativ cu achiziţionarea întregului pachet de acţiuni cât şi neobligativitatea obţinerii acordului
acţionarilor, având un caracter informativ.
Absorbţia - are drept obiectiv eliminarea diferenţelor dintre companiile angajate în tranzacţie.

7 din 7