Denumirea cursului:

Economie internaţională

Coordonator:
Conferenţiar univ. dr.
Dobre Claudia

Nota finală

40% - referate

60% - grile

+1 punct – teste seminarii

Bibliografie

- Suportul de curs în format electronic

- Dobre I. Claudia, Comerţ internaţional, ediţie revizuită, Ed. Universitaria, Craiova şi Ed.
Prouniversitaria Bucureşti, 2013

- Dobre I. Claudia, Strategii de cooperare internaţională, Editura Ex Ponto Constanta

 Firme sau agenţi de export

Vânzare directă la client

Agenţi externi
Export
Distibuitori-importatori

Sucursală de vânzări

Metode Exporturi complexe

de
intrare Licenţiere, francizare
pe piaţa
Contracte de Producţia sub contract
externă cooperare
Contractarea managementului

Alianţe strategice de cercetare-dezvoltare

Comerţ în compensaţie

Investiţii Joint venture

directe în
străinătate Filiale de vânzări

Filiale de producţie

Achiziţii , fuziuni

Greenfield investments
 Diferenţe între filială / sucursală

1. Filiala este o societate independenta, cu personalitate juridica proprie fata de societatea-mama

sub al carei control se afla; sucursala nu este o entitate cu personalitate juridica proprie (adica
nu actioneaza in mod autonom si nu are o existenta de sine statatoare), ci face parte din
structura organica a societatii-mama si este dependenta din punct de vedere economic de
aceasta.
2. Filiala are un patrimoniu propriu, in timp ce sucursala are doar cateva bunuri necesare
desfasurarii activitatii ce i-au fost alocate de societatea-mama
3. Filiala se inregistreaza la Registrul Comertului cu un capital social minim prevazut de lege
pentru forma de societate sub care e constituita (ex. S.R.L., S.A.); sucursala se inregistreaza si
ea la Registrul Comertului, insa nu trebuie sa aiba un capital social minim, ea beneficiind doar
de acel patrimoniu (masa de bunuri) care ii este atribuit de societatea-mama
4. Obiectul de activitate al filialei poate fi distinct de cel al societatii-mama deoarece din punct de
vedere juridic, filiala unei societati este o societate distincta fata de respectiva societate; in
schimb, sucursala poate avea in obiectul de activitate si, deci, poate desfasura doar activitati
pe care le are si societatea-mama in propriul obiect de activitate
5. Filiala este supusa legii statului unde isi are sediul social deoarece este o societate
independenta, de sine statatoare, spre deosebire de sucursala care este supusa legii nationale a
societatii-mama care a infiintat-o si este identificata prin raportare la sediul social al acesteia
6. Filiala actioneaza in nume propriu in relatiile cu tertii, in timp ce sucursala actioneaza doar in
numele sau pe seama societatii-mama

Stadiile dezvoltării afacerilor internaţionale

ale firmei

Grad de control managerial

Filiale de producţie total integrate

Filiale de producţie în joint-venture

Filiale de asamblare în străinătate

Sucursale şi filiale de vânzări în străinătate

Managementul exportului prin departament

distinct şi vânzări directe pe piaţa externă

Managementul exportului în cadrul firmei

Export ocazional
Timp
 Intreprindere locală Întreprindere globală

Argumente teoretice cu privire la beneficiile

cooperării economice internaţionale

Avantajul concurenţial - Cooperarea internaţională permite ca resursele să fie alocate mai eficient
între ţări, astfel încât fiecare ţară să furnizeze acele bunuri sau servicii în care deţine un avantaj
concurenţial.
Economiile de scară – o piaţă naţională poate fi în unele cazuri prea îngustă pentru atingerea unui
nivel al producţiei eficiente. Astfel, cooperarea economică internaţională poate permite obţinerea
beneficiilor producţiei la scară mare.
Intensificarea schimburilor intra-regionale – acordurile regionale de cooperare au determinat o
creştere a schimburilor intra-regionale.
Dislocarea – se aşteaptă să crească acele sectoare din economie care deţin avantaje concurenţiale, iar
altele vor intra în declin. Mai mult, pe termen lung pot apare şi efecte asupra distribuţiei venitului în
interiorul unei ţări. Astfel, în timp ce câştigurile anumitor factori de producţii vor creşte, alţii vor
scădea.
Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională – o implicaţie clară a raţionalizării care rezultă
din creşterea economiilor de scară este reducerea numărului de firme într-o industrie. Deşi la nivel
global numărul firmelor dintr-o industrie devine mai mic ca rezultat al liberalizării schimburilor, poate
exista un grad mai ridicat de concurenţă într-o ţară, deoarece firmele naţionale se confruntă cu
concurenţi internaţionali, care vor disciplina comportamentul pe piaţă al firmelor.
Accelerarea creşterii economice - există studii asupra schimbului internaţional de cunoştinţe prin
intermediul cooperării, care determină accelerarea creşterii economice. Expunerea la firmele rivale pe
piaţă forţează firmele să imite sau să inoveze, inducând o creştere economică mai mare.
 Strategia de cooperare – delimitarea conceptului

Strategia de cooperare este o strategie prin care firmele lucrează împreună pentru a obţine
obiective comune. Cooperarea cu alte firme este o strategie care creează valoare pentru consumatori şi
stabileşte o poziţie favorabilă faţă de concurenţă. Deşi cooperarea între firme poate lua forme diferite,
studiile întreprinse au relatat faptul că cele mai multe forme de cooperare implică tehnologia.
Strategiile globale sunt foarte bine prefigurate de către preşedintele corporaţiei japoneze Sony
care a afirmat că „cea mai bună cale de a deveni globali ar fi aceea de a deveni locali peste tot, în
acelaşi timp", iar acest lucru, în condiţiile dezvoltării actuale, nu poate fi realizat decât prin cooperarea
între firme.
Strategii de cooperare

Firma A Firma B
Resurse Resurse
Capabilitati Capabilitati
Competente Competente
Resurse
Capabilitati
Competente
combinate

Interese reciproce,
reciproce, design, fabricare sau
distribuire de bunuri si servicii

Teoria jocurilor (Game Theory)

Teoria jocurilor este un studiu matematic al jocurilor şi strategiilor, care are ca scop să
determine, plecând de la un set dat de reguli, cea mai bună strategie de urmat de către fiecare
jucător pentru obţinerea celui mai bun rezultat.
Analiza iniţială a teoriei jocurilor a fost realizată de către John von Neumann şi Oscar
Morgenstern în 1944 în „Teoria jocurilor şi comportamentul economic”. Mai târziu această teorie a
fost dezvoltată de John Nash.
Astăzi, teoria jocurilor este unul dintre cele mai active domenii ale teoriei economice.
Importanţa sa a fost recunoscută în 1994, ca urmare a câştigării premiului Nobel pentru economie
de către John Nash, John Harsany şi Richard Selten, pentru contribuţia acestora la dezvoltarea
analizei economice.
In teoria jocului se fac următoarele prezumţii:
- fiecare jucător (cel care ia deciziile) are posibilitatea să aleagă între două sau mai multe
strategii (numite jocuri);
- fiecare combinaţie de strategie aleasă de către jucători conduce către o anumită stare finală
(câştig, pierdere) care înseamnă finalul jocului;
- există o răsplată pentru fiecare jucător în finalul jocului;
- fiecare jucător are informaţii perfecte cu privire la strategie şi la oportunităţile acesteia,
adică cunoaşte regulile jocului precum şi răsplată primită de toţi jucătorii;
- toate deciziile luate sunt raţionale.
 In anul 1950, în timp ce se adresa studenţilor filosofi de la universitatea Stanford, porf. Albert
Tucker a creat „dilema prizonierilor” pentru a ilustra dificultatea de analizare.
Exemplul dat de Tucker începe cu o mică poveste: doi prizonieri, Bob şi Al, sunt capturaţi şi
sunt închişi în celule separate. Fiecare trebuie să aleagă între a mărturisi sau nu. Dacă nici unul
dintre ei nu mărturiseşte atunci amândoi vor sta închişi pentru un an. Dacă fiecare mărturiseşte şi îl
implică şi pe celălalt, amândoi vor merge la puşcărie 10 ani. Totuşi, dacă unul confesează iar
celălalt nu, primul care a colaborat cu poliţia este eliberat, iar al doilea va primi 20 de ani de
închisoare.
Strategiile în acest caz sunt: să mărturisească sau nu, iar rezultatele acestor strategii sunt anii de
închisoare. Putem exprima totul mai compact într-un tabel, care a devenit standard în teoria
jocurilor:

Deci cum se rezolvă acest joc? Ce strategii sunt „raţionale” dacă cei doi doresc să minimizeze
timpul petrecut în închisoare?
Raţionamentul lui Al va fi următorul: „să presupun că Bob mărturiseşte. Dacă recunosc şi eu
primesc 10 de ani, dacă nu 20 ani, deci în acest caz este mai bine să mărturisesc. Pe de altă parte,
dacă Bob nu mărturiseşte şi nici eu primesc 1 an, însă dacă mărturisesc scap de închisoare. Si în
acest caz este mai bine pentru mine să mărturisesc. De aceea voi mărturisi.”
Bob va gândi în acelaşi mod astfel încât amândoi vor mărturisi şi vor merge în închisoare
pentru 10 ani. Însă, dacă ei ar fi acţionat „iraţional” şi ar fi tăcut, ar fi primit fiecare numai 1 an.
Acest remarcabil rezultat – acţiunea individuală raţională duce la un rezultat mai rău decât se
poate obţine – a determinat impactul puternic asupra ştiinţelor sociale şi apariţia unei vaste literaturi
în diferite domenii printre care şi în economie: teoria jocurilor.
 Tipuri de cooperări între firme

Contractarea serviciilor (outsourcing)

contractuală
Licenţierea (alianţe non-equity)

Corpoducţia şi subproducţia

Achiziţionarea parţială fără control Alianţe

colaborativă

Societăţile mixte

Achiziţii şi fuziuni Creşterea

gradului de
integrare

Outsourcing

Outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează

funcţionalităţi majore unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii.
De exemplu, firmele pot externaliza:
 serviciile contabile
 vânzările şi distribuţia,
 IT-ul
 management-ul resurselor umane.

Cauzele apariţiei şi extinderii

- cea mai convenabilă soluţie pentru o companie interesată să devină mai eficientă prin
reducerea costurilor şi accesul la tehnologii de ultimă oră, fără cheltuirea de fonduri însemnate pentru
cercetare şi dezvoltare.
- cea mai simplă soluţie pentru problema deficitului de specialişti cu care se confruntă ţările
occidentale.

Motivaţiile pentru a apela la outsourcing

- Costuri reduse de exploatare
- Se îmbunătăţeşte focusul companiei
- Se câştigă acces la capabilităţi
- Resurse interne disponibile pentru alte scopuri
- Împărţirea riscurilor
- Imbunătăţirea producţiei şi eliminarea întârzierilor
 - Reducerea sau chiar eliminarea necesităţilor de stocare
- Un moral mai ridicat al angajaţilor

Studiu de caz outsourcing Stefanini ADC Romania 

Fondată în anul 1998 sub numele de Akela, din anul 2010, firma face parte din marele concern
Stefanini IT Solution (inclus în clasamentul mondial „The 2013 Global Outsourcing 100” realizat de
către The International Association of Outsourcing Professionals® IAOP). Printre serviciile oferite
amintim:
- Software Product Development,
- Custom Application Development,
- NDC (Nearshore Dedicated Team),
- IT Staffing
Veniturile firmei Stefanini ADC Romania au fost în anul 2011 de 9 milioane dolari. Echipa este
formată din 200 de specialişti care au derulat în această perioadă peste 600 de proiecte.
Printre noii clienţi contractaţi se numără Adobe, Metro, Lukoil, IBM, Orange, Airbus/Operantis,
TechTeam Global Services, Quask, Kiwari, Reportive, Guillemot Corporation, Ipsos Interactive,
IATA – International Air Transport Association, Deceuninck (VBP).

COOPERAREA PRIN INTERMEDIUL

ALIANŢELOR STRATEGICE

Alianţele strategice sunt definite ca fiind aranjamente de cooperare pe termen lung între două
sau mai multe organizaţii independente pentru câştiguri economice reciproce.

În comparaţie cu alte tipuri de cooperări între firme, alianţele strategice au următoarele

caracteristici:
- fiecare partener şi păstrează independenţa în afaceri;
- de obicei nu are la bază achiziţionarea de acţiuni;
 - o companie va deţine rolul de conducător în orice contract, iar ceilalţi vor fi parteneri, care
pot lucra ca şi subcontractori sau furnizori pentru compania principală;
- alianţele se pot încheia şi între parteneri care în mod normal sunt concurenţi pe piaţă;
- mărimea relativă a partenerilor nu are importanţă;
- fiecare partener trebuie să contribuie cu resurse importante distincte: tehnologie, capacităţi
de producţie sau acces la distribuţie.

Principii comune tuturor alianţelor încheiate:

 Alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii
înrudite anumitor activităţii de bază ale companiei;
 Alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile;
 Alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările
iniţiale;
 Alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri au mai multe şanse de
succes decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri.

Riscurile care pot apare în cadrul unei alianţe strategice pot fi sintetizate astfel:
- contracte inadecvate (care nu conduc la soluţii);
- o slabă reprezentare a capabilităţilor;
- partenerii eşuează în utilizarea resurselor complementare; menţinând captive investiţiile
partenerului;
- riscul apariţiei de conflicte între parteneri;
- o firmă mică poate fi absorbită de una mare;
- dificultăţi de plată;
- riscul politic în ţara în care alianţa strategică are baza
- factori culturali
 Mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se "dizolvă" au ca motiv achiziţionarea uneia
dintre părţi de către cealaltă.

Reţeaua strategică de cooperare

Constelaţia

Definiţie: reprezintă un set de firme strâns legate prin intermediul alianţelor şi care concurează
într-un anumit domeniu, piaţă sau tehnologie.
 Studiu de caz: Constelaţia în industria internetului

Acest grafic arată un subset de 250 de companii din industria internetului în perioada 1998-
2002.

Keiretsu

Definiţie: reprezintă grupări industriale formate din mari companii care sunt legate prin relaţii
de comerţ, schimb de experienţă managerială, deţinere încrucişată de acţiuni sau legături financiare cu
o anumită bancă.
Keiretsu este caracterizat de sistemul său închis fată de firmele din afară şi de o strânsă
cooperare în cadrul grupului, fiind de fapt o „miniatură” a Japoniei.
Gruparea a apărut după cel de-al doilea război mondial în Japonia în timpul “miracolului
economic” şi a luat forma unor alianţe integrate în cadrul mai multor industrii. Un prim efect al acestei
alianţe este prevenirea achiziţiilor ostile de firme în Japonia, deoarece nici o firmă din afară nu poate
schimba poziţia importantă deţinută de bănci.
 Keiretsu orizontal sunt reţele de firme care aparţin unei game largi de industrii (care pot
cuprinde fabricarea, vânzarea, construirea, telecomunicaţiile, etc) şi care au în centrul lor o bancă.
Firmele membre îşi împart acţiunile între ele:
- Mitsubishi Group
Keiretsu vertical este de obicei format din firme ce aparţin aceleiaşi industrii:
- Toyota Group
- Nissan Group
- Honda group
- Hitachi
- Toshiba
- Sony

In graficul de mai sus avem reţeaua de alianţe ale firmei Samsung, în perioada 2008-2011.
Printre partenerii săi sunt:
- KiaMotors;
- Telstra - Internet TV pentru dispozitive mobile;
- Nanosys - ecrane mai bune şi baterii pentru smartphone-uri folosind nanotehnologia;
- Intel şi Juniper - soluţii mobile de securitate;
- Korean Telecom - transmite semnalul 3D prin intermediul reţelei de telefonie mobilă;
- Dreamworks şi Technicolor (Thompson) – dezvoltarea de filme 3D şi echipamente de
vizionare.
 Alianţele contractuale fără participare la capital (non- equity alliance)

Definiţie: înţelegeri contractuale prin care o companie poate furniza, produce sau distribui
bunurile sau serviciile altei firme, fără a împărţi acţiunile:
- acordurile de licenţiere – prin care se acordă accesul legal la tehnologie şi know-how
pentru fabricarea şi comercializarea unui produs în schimbul unei sume de bani;
- francizarea – o parte furnizează o franciză care constă într-un pachet de mărci, know-how,
exclusivitate locală şi suport managerial în schimbul unor sume de bani;
- contracte de fabricare: coproducţia – partenerii se înţeleg să fabrice fiecare o parte din
produsul finit complex din punct de vedere tehnic, sau o parte din gama de produse care
vor fi schimbate reciproc între parteneri; subproducţia – o firmă principală (ordonator)
apelează la un subproducător pentru a fabrica anumite componente care vor fi apoi preluate
de ordonator şi incluse in produsul finit; proiectele la cheie (eng. turnkey projects) –
contracte care presupun construirea unei facilităţi şi punerea ei in folosinţă; aranjamentele
buy-back – o parte furnizează echipament sau instalaţii care vor fi plătite de cealaltă parte
prin produsele realizate de respectivul obiectiv construit sau in valută;
- aranjamente de distribuţie: contracte de cumpărare pe termen lung – o firmă se obligă
prin contract să furnizeze materii prime pe perioade lungi de timp, între 3-10 ani;
cooperarea în marketing şi achiziţionare, care poate îmbrăca numeroase forme.

Studiu de caz –Licenţierea prin POLO RALPH LAUREN

Compania Polo Ralph Lauren este

lider în domeniul desingn-ului
marketingului şi distribuţiei produselor de înaltă clasă: accesorii, îmbrăcăminte, parfumuri, mobilier,
aparatură. Dintre mărcile cele mai cunoscute ale companiei amintim Polo by Ralph Lauren," "Ralph
Lauren Purple Label," "Black Label," "Blue Label," "Lauren by Ralph Lauren," "Polo Jeans Co.,"
"Rugby," "Chaps" şi "Club Monaco”.
Alianţele strategice non-equity încheiate de firma Ralph Lauren se realizează prin intermediul
licenţierii. Utilizează 29 de înţelegeri de licenţiere la nivel naţional, printre care:
L’Oreal S.A./Cosmair, Inc.
  Men’s and Women’s Fragrances and Skin Care Products
(global)
Corneliani S.P.A. (includes
  Men’s Polo Tailored Clothing
Europe)
Peerless, Inc   Men’s, Chaps and Lauren Tailored Clothing
Men’s Polo Ralph Lauren and Chaps Personal Wear Apparel and Chaps
Sara Lee Corporation  
Hosiery for Mens and Boys
Men’s and Boy’s Polo Ralph Lauren and Women’s Ralph Lauren and
Hot Sox, Inc.  
Lauren, and Boy’s Hosiery
New Campaign, Inc.    Chaps, Ralph Lauren and Lauren Belts and Other Small Leather Goods
Echo Scarves, Inc.    Men’s Polo Ralph Lauren and Polo Jeans Company and Women’s Ralph
 Lauren and Lauren Scarves and Gloves
Safilo USA, Inc.* (global)   Eyewear
The Warnaco Group, Inc.    Men’s Chaps Sportswear
Apparel Ventures, Inc.    Women’s Swimwear
Philips Van-Heusen
  Men’s Chaps Dress Shirts
Corporation
La nivel internaţional, numărul contractelor de licenţă depăşeşte 350, iar a angajaţilor
13.000.

Partener de
Teritoriul
licenţiere
Oroton Group/PRL
  Australia and New Zealand
Australia
Doosan Corporation   Korea
Panama, Aruba, Curacao, The Cayman Islands, Costa Rica, Nicaragua,
P.R.L. Enterprises, Honduras, El Salvador, Guatemala, Belize, Colombia, Ecuador, Bolivia,
 
S.A.  Peru, Antigua, Barbados, Bonaire, Dominican Republic, St. Lucia,
Trinidad and Tobago
Dickson
Hong Kong, China, Philippines, Malaysia, Singapore, Taiwan and
Concepts/PRL Hong  
Thailand
Kong
Polo Ralph Lauren
  Japan
Japan Corporation*
Commercial
  Chile
Madison/PRL Chile

Subproducţia

O primă definiţie dată subcontactării este cea dată a ONUDI şi anume: „Subproducţia este un
angajament de producţie şi cumpărare între parteneri din diverse ţări, în care contractorul principal
comandă produse sau părţi din produse unui subcontractant care le prelucrează sau le transformă
conform proiectelor şi specificaţiilor cerute de cumpărător, dar sub responsabilitatea tehnică a acestuia
din urmă.”
Subproducţia, ca formă de cooperare economică internaţională poate fi utilizată atât pentru
realizarea de produse finite, fiind vorba în acest caz de subproducţia de capacitate datorată unor cauze
de conjunctură şi concurenţiale, cât şi producerea de subansamble, în special atunci când este vorba
despre o subproducţie de specialitate ce are la bază îmbinarea unor structuri diferite, complementare
de producţie.

Subproducţia de capacitate

Definiţie: subproducţia de capacitate (conjuncturală, concurenţială) constă în producerea de

către subproducător pentru ordonator a unui produs finit, pe care acesta îl preia şi îl comercializează
sub propria sa marcă.
În convenţia survenită între parteneri, ordonatorul îi fixează subproducătorului normele tehnice
şi condiţiile de execuţie într-un document intitulat caiet de sarcini. Acest caiet de sarcini este însoţit de
un prototip al produsului realizat de ordonator. În contractul de subproducţie se mai include şi
graficele de livrare către ordonator a produselor fabricate de subproducător, condiţiile de livrare, cine
suportă cheltuielile de transport.
 Principala cauză a apariţiei subproducţiei de capacitate este de ordin conjunctural. Apariţia
unui decalaj între cererea brusc crescută şi insuficienta capacitate de producţie de care dispune
ordonatorul îl determină pe acesta să apeleze la subproducători, care dispun de capacităţi de producţie
insuficient utilizate.
Există însă şi o altă cauză a apariţiei unui decalaj şi anume, comiterea unor erori de prognoză
de către conducerea întreprinderilor sau pur şi simplu, neefectuarea unor studii de prognoză pe termen
mediu şi lung. Anumite întreprinderi recurg însă la subcontractarea internaţională pentru a dispune de
un element util de comparaţie.

Avantajele sunt importante pentru ambii parteneri.

Ordonatorul poate satisface cu promptitudine cererea. Pentru ordonator un mijloc de a evita
investiţiile în noi capacităţi. Riscul deteriorării eventuale a conjuncturii se transferă prin subproducţia
de capacitate de la ordonator la subproducător.
Ordonatorul obţine un important beneficiu suplimentar la vânzarea mărfurilor fabricate de
subproducător, rezultat din diferenţa dintre preţul plătit şi cel încasat de el.
Subproducătorul beneficiază de o anumită asistenţă tehnică şi financiară, regularitatea
comenzilor, îi dau posibilitatea programării şi organizării eficiente şi precise a producţiei, precum şi
realizării de acumulări, contribuie la sporirea exportului unor produse manufacturate şi obţinerea de
valută, la îmbogăţirea experienţei de management şi formarea unor cadre de conducere, la ridicarea
nivelului tehnic al producţiei.

Înafara acestor avantaje, partenerii care cooperează se pot confrunta şi cu unele inconveniente
şi neajunsuri.
Ordonatorii sunt nemulţumiţi de faptul că subproducătorii nu dispun întotdeauna de personal
specializat şi de condiţii tehnice corespunzătoare din care cauză producţia livrată de ei nu este
conformă cu specificaţiile stabilite. Subproducătorii nu respectă adesea graficele de livrare a
produselor.
Subproducţia de capacitate este o cooperare conjuncturală, ea îşi are sorgintea, mai ales în
fluctuaţiile conjuncturale ale pieţei internaţionale.
Subproducţia de capacitate este o cooperare concurenţială; cei doi parteneri produc acelaşi
produs finit.
Ordonatorul, acordă de regulă subproducătorului, o anumită asistenţă tehnică. Această asistenţă
tehnică este însă limitată şi astfel dozată încât să nu întărească forţa de concurenţă a
subproducătorului. Asistenţa financiară acordată de ordonator urmăreşte un dublu scop pe de o parte,
menţinerea în activitate a subproducătorului în perioada de valabilitate a contractului, pe de altă parte,
ordonatorul urmăreşte prin asimilare înghiţirea ei.
În concluzie, în cazul subproducţiei de capacitate (conjuncturală, concurenţială), relaţia
ordonator-subproducător este marcată de preponderenţa elementului ierarhic, de subordonare, în dauna
celui funcţional de conlucrare.

Studiu de caz: Subproducţia de capacitate

CAMPINA INTERNATIONAL – SC COVALACT SA
 Părţile

În 2003 Covalact a început parteneriatul

cu grupul olandez Campina pentru fabricarea
iaurturilor Campina pentru întreaga piaţă din
România.
Ordonator - întreprinderea principală producătoare CAMPINA INTERNATIONAL membră a
grupului olandez CAMPINA BV (companie care în anul 2008 a fuzionat cu Royal Frieslands Foods şi
acum se numeşte FrieslandsCampina).
Subproducător – S.C. COVALACT S.A.

Obiectul contractului
Contractul a avut drept scop realizarea produsului finit iaurtul CAMPINA FRUTTIS. În
cooperare cu S.C. COVALACT S.A, iaurtul a fost produs pentru piaţa românească după standardele
CAMPINA.

Obligaţiile părţilor
Ordonatorul:
- asigură asistenţa tehnică necesară : două linii de producţie – iaurt au fost puse la dispoziţia
firmei COVALACT. Împreună cu grupul CAMPINA, a fost finalizată o investiţie în valoare de 1,5
milioane de euro, din care 500.000 euro este contribuţia COVALACT. Este vorba de două linii
tehnologice destinate să realizeze pentru piaţa internă şi în condiţii de igienă conform normelor
Comunităţii Europene produse de calitate marca FRUTTIS. Aceste produse au ieşit pe poarta fabricii
începând din luna august 2003 şi în prezent se află răspândite în toate magazinele de specialitate;
- asigură formarea şi specializarea cadrelor care participă la acţiunea de cooperare;
- asigură comercializarea integrală a produselor. Sub marca CAMPINA produsele iaurt de
băut, iaurt fruttis, iaurt natural sunt comercializate pe piaţa românească de către partenerul olandez;
- verifică dacă producţia îndeplineşte standardele de calitate CAMPINA.

Subproducătorul:
- realizează în exclusivitate producţia de iaurt marca CAMPINA.

- asigură materia primă de calitate. Laptele livrat se află într-un proces de sensibilă
îmbunătăţire la indicii fizico-chimici. Astfel, grăsimea medie e de 3,75%, iar proteina de 3,2%.
Procentul de lapte cu aciditate mai mare de 19º Törner la recepţie a fost în ultimele luni sub 0,1%. Cu
toate acestea, mai este mult până se va ajunge la nivelul de exigenţă al Comunităţii Europene, şi se
încearcă îmbunătăţirea igienei mulsului şi a condiţiilor de transport de la furnizori până la unitatea de
prelucrare;
- livrează firmei CAMPINA cantitatea de produse pe care aceasta s-a obligat prin contract să o
preia;
 - respectă graficele de livrare a produselor. S.C. COVALACT S.A pune la dispoziţia
partenerului CAMPINA cantitatea de produse realizată şi stabilită prin contract, pentru ca aceasta din
urmă să realizeze comercializarea produselor pe piaţa românească.

Subproducţia de specialitate

Definiţie: subproducţia de specialitate (denumită şi structurală sau complementară) reprezintă

înţelegerea dintre un ordonator şi unul sau mai mulţi subproducători, în virtutea căreia ultimul produce
un subansamblu component, reper, piesă etc., care urmează să se includă în corpul de bază al
produsului fabricat de ordonator.
Subproducţia se extinde mai ales pentru procesele de producţie care presupun tehnici variate şi
complexe, cum sunt industriile mecanice, electrotehnice, de prelucrare.
Întreprinderea ordonatoare recurge la subcontractarea de specialitate, atunci când nu vrea să
integreze o activitate care poate fi efectuată cu cheltuieli mai reduse de către întreprinderile din altă
ţară. Subcontractarea de specialitate poate fi antrenată şi de un alt motiv, şi anume, calitatea mai
ridicată a producţiei.
Subproducţia constituie un mijloc de simplificare a structurilor întreprinderilor şi de uşurare a
organizării şi funcţionării lor. Totodată ordonatorul este scutit să organizeze stocarea de subproduse şi
de piese care-i parvin în flux continuu de la subproducător şi, în consecinţă, nu va mai investi în
amenajarea de depozite.
Subproducţia de specialitate este o cooperare structurală şi are un caracter durabil, deoarece
afectează structura internă a întreprinderilor. Subproducţia de specialitate este în acelaşi timp o
cooperare complementară, deoarece se bazează pe complementaritatea tehnică a partenerilor. În acest
caz, noţiunea de subordonare este înlocuită de noţiunea de substituire.
Marele avantaj al subcontractantului constă în faptul că el beneficiază de supremaţie pe o piaţă
relativ întinsă, din punct de vedere geografic.
Subproducătorul poate beneficia de o anumită asistenţă tehnică din partea ordonatorului, care
este interesat în perfecţionarea tehnică a piesei (produsului, operaţiunii). De asemenea, nu este exclusă
asistenţa financiară a ordonatorului. Riscurile asistenţei financiare în cazul subproducţiei de capacitate
nu dispar complet în cazul subproducţiei complementare, dar se diminuează.
În concluzie, în cadrul subproducţiei de specialitate relaţia ordonator – subproducător este
dominată de aspectele de ordin funcţional.

Studiu de caz: Subproducţia de specialitate

MERCEDES - SIMONI RACING

Părţile
Părţile implicate sunt denumite ordonator - MERCEDES şi subproducător - SIMONI
RACING.

Obiectul contractului
Îl reprezintă linia de produse Simoni Racing care cuprinde: volane sportive, huse de piele
pentru volane, schimbătoare de viteză, huse de piele pentru schimbătoare şi frână de mână, huse scaun
faţă, pedale din aluminiu, capace de rezervor “carbon look”, neoane interior/exterior, antene grile
aluminiu. Produsele vor fi executate conform mostrei aprobate de către ordonator.
 Durata contractului
Este de 24 luni, începând cu ianuarie 2004, cu o specificaţie privind termenul primei livrări -
iulie 2004. În contract se include o clauză privind posibilitatea prelungirii colaborării între părţi, care
devine legală cu trei luni înaintea expirării contractului.

Livrarea
Este asigurată de către subproducător, prima livrare urmând a fi efectuată în iulie 2004. Fiecare
livrare va conţine 250 de produse, fiecare produs fiind ambalat în cutii separate pentru a nu se
deteriora.

Plata
Se va efectua în Euro, în contul subproducătorului, în termen de 20 zile după recepţionarea în
bune condiţii a produselor şi primirea facturii. Întârzierea plăţii sumei datorate atrage plata unei
penalităţi de 0.3% pentru fiecare zi de întârziere.

Recepţia produselor
Se va face pe bază de proces verbal de predare-primire, întocmit în două exemplare originale
după verificarea calităţii şi cantităţii produselor, semnat de reprezentanţii pe deplin autorizaţi ai
fiecărei părţi. Ordonatorul are dreptul să refuze întreaga cantitate de produse solicitate, în cazul în care
10 % din numărul de produse sunt deteriorate sau nu au fost executate în conformitate cu cerinţele
sale.

Obligaţiile ordonatorului:
- să plătească subproducătorului contravaloarea produselor solicitate la termenul stabilit;
- să respecte comanda pe care a stabilit-o cu subproducătorul;
- să anunţe din timp schimbările care survin;
- are obligaţia să primească un expert al subproducătorului pentru asigurarea asistenţei
tehnice.

Obligaţiile subproducătorului:
- să realizeze produsele ce fac obiectul colaborării între părţi, după aprobarea mostrei, şi să le
pună la dispoziţia ordonatorului;
- să nu dezvaluie unei terţe părţi nici una dintre informaţiile pe care ordonatorul le pune la
dispoziţia sa;
- să nu utilizeze logo-ul şi sigla subproducătorului pe produsele ce fac obiectul colaborării,
decât cu condiţia obţinerii prealabile scrise a ordonatorului, pentru a evita producerea
oricăror confuzii;
- să asigure garanţia calităţii produselor;
- se obligă să înlocuiască pe cheltuiala sa produsele refuzate de ordonator în termen de 7 zile
lucrătoare de la data semnării procesului verbal de predare-primire.

ORDONATOR
Produs finit: Mercedes
SUBPRODUCĂTOR
 volane sportive;
 huse de piele pentru volane;
 schimbătoare de viteză;
 huse de piele;
 huse scaun faţă;
 pedale din aluminiu;
 capace de rezervor “carbon
look”;
 neoane interior/exterior;
 antene grile aluminiu.

Coproducţia
 Coproducţia organică

Definiţie: constă în înţelegerea dintre doi parteneri din ţări diferite, de a fabrica independent
anumite subansambluri, componente, piese, etc. ale unui articol sau obiectiv complex sub aspect tehnic
şi de a-şi livra elementele fabricate pentru a efectua asamblarea în vederea obţinerii produsului finit.
Se bazează pe o specializare de tip organologic, pe piese, subansambluri, organe, faze de
prelucrate.
Obiectul coproducţiei poate fi un bun imobil sau un bun mobil. În cazul în care obiectul
coproducţiei este un bun imobil, asamblarea lui se face la locul de amplasare, prin livrarea de către
fiecare din parteneri a componentelor fabricate şi participarea în comun la operaţiunea de asamblare.
Dacă produsul finit este o maşină, un utilaj etc. asamblarea se poate realiza în trei modalităţi:
- asamblarea în întreprinderile ambilor parteneri, prin livrarea reciprocă a subansamblurilor
fabricate de fiecare;
- asamblarea în întreprinderea numai a unuia dintre parteneri;
- asamblarea într-o terţă ţară.
Contractul de cooperare sub forma coproducţiei de tip organic cuprinde reglementări şi clauze
privind trei aspecte mai importante şi anume:
- responsabilităţile părţilor în legătură cu know-how-ul utilizat şi eventual, licenţa de
producţie;
- clauze specifice sau un protocol special prin care se reglementează comercializarea
produselor rezultate din coproducţie;
- grafice de livrare menite să asigure sincronizarea fabricaţiei şi prevenirea timpilor morţi, a
locurilor înguste.

Studiu de caz: AIRBUS INDUSTRIES – KASKOL GROUP

Părţile contractante
Airbus Industries (Franţa) şi Kaskol Group (Rusia) au încheiat un contract de coproducţie, al
cărui punct de plecare l-a constituit contractul anterior de subproducţie existent între cele două
întreprinderi de o bună perioadă de timp.

Obiectul contractului
Obiectul contractului de coproducţie industrială prin programe comune de producţie este noul
model de avion superjumbo Airbus A 380, atât de marfă, cât şi de pasageri, cu posibilitatea extinderii
şi asupra modelului A 400M – pasageri.
Durata contractului este de 4 ani, cu desfăşurare în perioada 2002-2006, incluzând şi o
cooperare în domeniul cercetării – dezvoltării (construirea unui centru comun de cercetare şi inginerie
în Moscova, cu experţi ai ambelor întreprinderi).
 Între motivaţiile ambilor parteneri privind derularea unui contract de coproducţie industrială se
înscriu:
1. reducerea riscului prin:
- diversificarea portofoliului de produse;
- investiţii de capital mai mici;
- dispersia şi/sau reducerea de cheltuieli fixe;
2. transfer de tehnologie ca urmare a:
- sinergiei tehnologice;
- schimbului de experţi şi teritorii;
3. expansiune internaţională;
4. fiecare este beneficiar al know-how-ului partenerului.

Obligaţiile părţilor
Contribuţia la cooperare a fiecărei întreprinderi se prezintă astfel:

Airbus Industries Kaskol Group

- extruziunile
- sistemul de computerizare al
bordului
- producerea fuselajelor cu interval
singular
- sistemul computerizat pentru trenul
de decolare / aterizare
- corpul cu carlingă şi motor
- produse plate şi rotunde din titan
- materiale compozite, în special
fibre de carbon
- producerea ansamblului turbinei de
joasă presiune
- 20.000 tone de foi de aluminium
- folosirea tehnologiei CIAM
- experţi şi forţa de muncă
 Avantaje ale cooperării

- exercitiu clasa

Intre avantajele acestei forme de cooperare se numără:

Pentru Kaskol Pentru Airbus Pentru ambele părţi

 permite concentrarea
resurselor în zone
atractive, unde îşi poate
valorifica avantajele
competitive
 promovează inovaţia,
oportunitatea dezvoltării
de noi tehnologii, procese
şi produse cu
compatibilităţi mărite
 componentele ce rezultă în
urma cooperării au o
intrare mai rapida pe piaţă
 câstigarea unei pieţe  asigurarea reciprocă a
noi, unui nou canal de bonităţii partenerului în
distribuţie relaţiile viitoare
 această cooperare îi dă  prin realizarea în cooperare a
abilitatea de a noului model, cele 2 firme îşi
implementa schimbări asigură accesul spre anumiţi
tehnologice mai rapide cumpărători-cheie (noi
companii private
cumpărătoare)
 accesul la resurse  câştigarea de avantaje
pentru care nu există competitive noi;
substitute în momentul  fiind un domeniu de înaltă
actual tehnologie, prin cooperare se
reduc costurile totale de
investiţie;
 costuri medii mai mici;
 accesul pe pieţele reciproce,
avantajos şi din punct de
vedere al preţului;
 diversificarea în timp a
portofoliului de produse.

Coproducţia prin programe comune de producţie

Definiţie: constă în înţelegerea dintre agenţi economici din ţări diferite, privind partajarea
gamei de produse, adică fabricarea de către fiecare a unui segment al nomenclatorului de produse,
urmând apoi un schimb, astfel încât fiecare partener să dispună de întreaga gamă de produse.
Coproducţia prin programul comun de producţie are o aplicare tot mai răspândită în industria chimică
şi farmaceutică, în industriile mecanice, în general în ramuri care se caracterizează printr-o largă gamă
de produse.
Are la bază diviziunea internaţională intraramură a muncii, adică specializarea pe produse
finite.
Avantajele coproducţiei pot fi sintetizate:
- coproducţia potenţează forţa productivă a muncii, deoarece fiecare partener va executa acele
subansambluri, sau va fabrica acele articole pentru care este mai bine specializat şi dotat
tehnic;
- calitatea superioară a produselor – partenerii se angajează în producerea de subansambluri
sau produse finite în a căror fabricaţie dispun de specialişti mai buni şi de tradiţie;
- coproducţia are un caracter stabil şi durabil;
- prin coproducţie, se poate realiza valorificarea superioară a unor factori de producţie
complementari;
 - coproducţia nu afectează autonomia părţilor contractante.
Coproducţia între parteneri din ţări separate prezintă însă şi unele dificultăţi şi inconveniente.
Asamblarea produsului, se poate face, fie la una din părţile contractante, fie la amândouă, fie la
cumpărător. Acest fapt implică o riguroasă sincronizare a executării subansamblurilor şi o maximă
promptitudine în livrări. Adesea însă, se încalcă graficul de livrări, ceea ce poate provoca perturbări în
procesul de producţie al partenerului. Un alt inconvenient constă în faptul că, fluxul informaţional şi
transferul de documentaţii şi tehnologii între ei este limitat.

Studiu de caz:HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE -

ROWA PHARMACEUTICALS LTD.

Părţile contractante

HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE

a fost fondată în 1930, iar astăzi este una dintre cele mai mari companii farmaceutice
multinaţionale din lume, având ca obiect de activitate producţia de medicamente.
 2011 Himalaya primeste premiul Reader’s Digest Trusted Brand la categoria “Vitamine si
Suplimente alimentare”
 2013 produsul Liv.52 intra in Limca Book of Recods drept cel vandut produs din plante in
India

ROWA PHARMACEUTICALS LTD

Este o companie fondată în Irlanda în 1959 şi este specializată în fabricarea de produse

farmaceutice. Printre cele mai cunoscute se regăsesc Rowachol, Tradol (Tramadol Hydroclorhide) şi
Minox (Minocycline).

Obiectul contractului
Obiectul contractului este reprezentat de producţia în comun a unor produse farmaceutice şi
comercializarea acestora conform prevederilor contractuale, precum şi extinderea relaţiilor în
domeniul cercetării-dezvoltării.

Obligaţiile părţilor şi clauze contractuale

 Himalaya Herbal Healthcare şi Rowa Pharmaceuticals Ltd. fabrică separat un segment al
nomenclatorului de produse farmaceutice, urmând ca printr-un schimb reciproc, fiecare să dispună de
întreaga gamă de produse pe care o va comercializa apoi în mod autonom.
Astfel, ca urmare a contractului de coproducţie, Himalaya Herbal Healthcare fabrică
următoarele produse: Koflet, Septilin, Renalka, Reosto, Menosan, Cystone, Himcospaz, Geriforte.
Produsele pe care le realizează Rowa Pharmaceuticals sunt Diltam, Enap, Verap, Parox, Zolnod,
Mefac.
Pieţele de desfacere pe care cele două companii le împart între ele în baza unei înţelegeri
suplimentare sunt India, Singapore, SUA, Bulgaria, Belgia, Canada, Costa Rica, Grecia, Guatemala,
Italia, Olanda, Kenya, Malaesia, Macedonia, Nigeria, Noua Zeelandă, Polonia, Portugalia, Rusia,
România, Spania, Africa de Sud, Spania, Sri Lanka, Marea Britanie, Uzbekistan, Venezuela.
Tehnica si tehnologia sunt rezultatul unei activităţi comune de cercetare care este
completată de propriile programe de cercetare. In ceea ce priveşte programele comune de cercetare,
acestea au vizat diferite niveluri:
• protecţia materiilor prime
• formulare şi dezvoltare
• imuno-farmacologie

Proiectele la cheie

Definiţie: proiectele la cheie (eng. turnkey projects) sunt contracte încheiate între mai mulţi
parteneri de cooperare, în cadrul cărora una dintre firme (contractorul) preia responsabilitatea totală
pentru designul şi execuţia proiectului, ocupându-se de inginerie, achiziţionare şi construcţie. La
finalul proiectului, se va preda facilitatea gata de operare.
Proiectele la cheie cunosc numeroase forme pe plan internaţional dintre care cele mai
importante sunt:
- BOT (Built Operate Transfer); Se aplică în proiecte de infrastructură şi în parteneriat
public - privat. În cadrul BOT un terţ, de exemplu, administraţia publică, deleagă către o
entitate din sectorul privat proiectarea si construirea infrastructurii şi operarea şi menţinerea
acestei facilităţi pentru o anumită perioadă de timp . În această perioadă, partea privată are
responsabilitatea de a asigura finanţare proiectului şi are dreptul de a reţine toate veniturile
generate de proiect, fiind proprietarul instalaţiei considerate. Facilitatea va fi apoi
transferată administraţiei publice la sfârşitul contractului de concesiune, fără nici o
remunerare a entităţii private implicate .
- DBFO (Design Built Finance Operate); este o metodă de livrare a unui proiect foarte
similar cu BOT cu excepţia faptului că nu există transfer efectiv de proprietate. Mai mult
decât atât, contractantul îşi asumă riscul de finanţare până la sfârşitul perioadei
contractuale. Proprietarul îşi asumă apoi responsabilitatea pentru întreţinere şi funcţionare.
Este folosit pe scară largă în proiecte specifice de infrastructură, cum ar fi drumurile cu
taxă. In cadrul proiectelor DBFO sunt implicaţi cei mai mulţi parteneri de cooperare, iar
acţiunea de cooperare se prelungeşte pe perioade de 20-30 de ani. Ca urmare, pe lângă
contractul încheiat, conducerea proiectului şi sistemul de management, fără un parteneriat
nu poate avea succes un proiect la cheie.
- BOO (Built Own Operate); proprietarul proiectului rămâne de obicei cu proiectul, de
exemplu, o reţea de telefonie mobilă. Acest cadru este folosit în cazul în care durata de
viaţă fizică a proiectului coincide cu perioada de concesiune. Un sistem BOO implică
cantităţi mari de finanţare şi perioadă lungă de amortizare. Câteva exemple de proiecte
BOO provin din staţiile de tratare a apei.
 Studiu de caz: BOT - construirea aeroportului Ankara

Este un proiect la cheie de tip BOT (Built Operate, Transfer), care a avut termenul de finalizare
octombrie 2006, iar construcţia a început din octombrie 2004. Timpul de operare pentru prezentul
proiect este de 10 ani, iar designul a fost oferit de beneficiar.

Cooperarea în sfera distribuţiei

Specializarea internaţională în vânzare

Specializarea internaţională în domeniul comercializării se realizează in practică pe trei direcţii:
specializarea pe produse; -specializarea pe clienţi şi specializarea pe teritoriu.
Specializarea pe produse este o forma de cooperare care constă în înţelegerea survenită între
firme din diverse ţări de a renunţa, una în favoarea celeilalte, la vânzarea unor anumite produse şi
categorii de produse, tipodimensiuni etc., cu scopul de a reduce nomenclatorul produselor exportate
fără reducerea volumului valoric al exportului. La baza acestei forme de cooperare se află
specializarea industrială de tipul intraramură.
Avantaje:
- reducerea relativă şi absolută a cheltuielilor de comercializare, care are loc datorită reducerii
nomenclatorului de produse complexe, concomitent cu menţinerea sau chiar creşterea
volumului valoric al exportului;
- creşterea productivităţii muncii în activitatea de comercializare;
- restrângerea activităţii de publicitate şi reclamă;
- îmbunătăţirea calitativă a asistenţei tehnice şi a service-ului etc.
 Specializarea pe clientelă (categorii de clienţi) în desfacerea produselor pe piaţa internaţională
este o altă formă de cooperare, care constă în înţelegerea survenită între parteneri de a renunţa
reciproc, unul în favoarea celuilalt, la vânzări către anumite categorii de clienţi.
Avantaje:
- cunoaşterea mai bună a cerinţelor specifice ale diferitelor categorii de clienţi şi organizarea
desfacerii;
- organizarea reţelei de distribuţie şi ambalare a produselor în funcţie de clientelă;
- reducerea cheltuielilor comerciale, prin raţionalizarea transportului, tipizarea formei de
prezentare a produselor, reducerea reclamei şi a activităţii de public relations ş.a.

Specializarea în plan teritorial (geografic) este o formă de cooperare prin care partenerii
convin să-şi desfacă produsele numai în anumite regiuni, ţări sau zone.
Avantaje:
- permit reducerea cheltuielilor de transport, deoarece regularitatea curselor face posibilă
introducerea unor elemente de raţionalizare a acestora;
- comercializarea – pot fi orientate în funcţie de tradiţiile de consum ale clienţilor din zona
respectivă;
- se poate specializa sistemul de ambalare şi conservare a produselor, ţinând seama de
regimul climatic, durata deplasării mărfii, mijlocul de transport etc;
- sporeşte garanţia funcţionării produselor şi service-ului post-vânzare al acestora;
- este inevitabil însoţită de o specializare a lucrărilor în privinţa particularităţilor clienţilor,
exigenţelor acestora, tradiţiilor de consum, modului de a trata afacerile, limbii, legislaţiei
etc.

Alianţe cu achiziţionare parţială de acţiuni

(equity alliance)

Definiţie: sunt alianţe încheiate între partenerii care deţin diferite procente din acţiunile unei
noi afaceri.
Acestea se împart în două tipuri:
- achiziţionarea parţială (atunci când o companie cumpără o cotă minoritară din acţiunile
altei firme, ex: Viacom deţine 35% din Infinity Broadcasting)
- tranzacţii încrucişate de acţiuni (eng. cross equity tranzaction (în care fiecare partener
schimbă acţiuni cu cealaltă, ex. EDS şi Ariba).

Studiu de caz: Alianţa RENAULT – NISSAN

Partile contractante

Renault deţine 43.4% acţiuni la Nissan, în timp ce Nissan are 15% acţiuni la Renault.

Obiectivul alianţei
 Semnată la 27 martie 1999 a avut ca şi scop punerea în comun a avantajelor competitive în
domeniul producţiei, achiziţiilor, cercetării-dezvoltării, marketing-ului şi instruirii personalului a fost
maximizarea profitului, reducerea costurilor şi un grad mai mare de penetrare a pieţei mondiale.

Principalele arii de cooperare

 Achiziţii
În acest domeniu, Renault şi Nissan au stabilit o politică comună iniţiată în Europa şi apoi
extinsă la nivel mondial, care acoperă costul următoarelor achiziţii: componente auto şi motoare,
materii prime, unelte şi echipamente, servicii, logistică şi piese de schimb.

 Conceperea produsului
Raţionalizarea gamei de produse prin utilizarea în comun a platformelor tehnice, a angrenajelor
de transmisie şi a altor componente.
 Procesul comun de producţie
Autovehicule marca Renault sunt produse în uzinele Nissan din Mexic şi Spania, în timp ce
autovehicule Nissan sunt fabricate în unităţile de producţie ale Renault din Brazilia şi Franţa. Efectul
constă într-o mai mare eficienţă a sistemului de producţie globală.
 Sistemul comun al standardelor de calitate
 Ingineria auto
 Cercetare şi inginerie avansată
Companiile Renault şi Nissan au iniţiat un studiu comun în domeniul reducerii gabaritului,
producerii de vehicule prototip şi sisteme X-by–wire.
 Angrenaje de transmisie
 Marketing
 Renault sprijină activitatea Nissan în Europa şi America de Sud, în timp ce Nissan este lider pe
piaţa nord-americană şi asiatică. Pe pieţele din Africa şi Orientul Mijlociu, cele două companii îşi
împart în mod egal responsabilităţile. Ca urmare a acestor eforturi, alianţa continuă să aibă o
dezvoltare susţinută pe pieţele-cheie: SUA, Europa şi Japonia, în timp ce face progrese considerabile
şi pe alte pieţe.
 Schimburi de personal
În prezent, producţia globală comună este de aproximativ 8 mil. autovehicule pe an şi
reprezintă 1 din 10 maşini care se vând în întreaga lume.

Societăţile mixte

În cadrul societăţilor mixte fiecare partener deţine 50% din acţiuni (în unele cazuri 49 si 51%)
Definiţie: societatea mixtă este persoana juridică de naţionalitatea ţării sediu, constituită pe
baze contractuale, prin participarea cu aport de capital a doi sau mai mulţi parteneri (persoane fizice
sau juridice) provenind din ţări diferite, având ca scop desfăşurarea unei activităţi economice
profitabile.
Caracteristici:
- societatea mixtă este persoană juridică de sine stătătoare, diferită de persoanele juridice care
au constituit-o, scopul ei este maximizarea profitului pe termen scurt şi lung, prin folosirea profitabilă
a condiţiilor oferite de ţara sediu ;
- are naţionalitatea ţării sediu şi se supune normelor legale în vigoare în această ţară ;
- are management şi structură proprie, plan de activitate propriu, diferite de cele ale firmelor
care au constituit-o ;
- poate desfăşura o gamă variată de activităţi în domenii dintre cele mai diverse.
Motivaţii:
 Ţara receptoare de capital străin are în vedere atragerea investiţiilor străine pentru:
- dezvoltarea unor sectoare sau ramuri economice;
- introducerea de tehnologii avansate, de metode moderne de management;
- crearea de profesii noi;
- ocuparea forţei de muncă;
- creşterea exporturilor şi stimularea competiţiei pe piaţa naţională şi internaţională.

 Motivaţiile companiilor de a alege societatea comună:

- nevoia de capital, materii prime, tehnologie, echipament, în special în situaţiile în care sunt
investiţii mari;
- nevoia de resurse umane, îndeosebi manageri care să conducă după principii moderne şi
eficiente;
 - accesul pe piaţa locală şi pe pieţe învecinate;
- asocierea cu un partener local oferă posibilitatea de a cunoaşte situaţia economică şi
politică a ţării gazde;
- noua societate comună poate beneficia de multe facilităţi, cum ar fi scutirea sau reducerea
de taxe vamale la importul de tehnologie, echipament, materii prime, scutiri de impozit pe profit,
obţinerea unor credite mai avantajoase, obţinerea de garanţii din partea statului;
- împărţirea riscurilor şi a costurilor;
- prin societăţi mixte producţia se poate adapta la cerinţele şi exigenţele tehnice, de calitate,
prezentare şi ambalare ale pieţei;
- asimilarea şi valorificarea progresului tehnic mondial, prin aportul adus de partener şi astfel
reducerea unor importuri prin fabricarea acestora în ţară.

Clasificare
După obiectul de activitate, societăţile mixte pot fi grupate în:
1. Societăţi în domeniul cercetării dezvoltării. In activitatea de cercetare fundamentală se
întâlnesc rar, deoarece profitabilitatea lor nu poate fi anticipată, iar riscul este mare, ca şi nevoia de
capital, dotare şi forţă de muncă înalt calificată.
În domeniul cercetării aplicate, acestea au o frecvenţă de apariţie mai mare; ele sunt
caracterizate prin faptul că partenerii care cooperează sunt firme puternice din punct de vedere
financiar, iar activitatea se desfăşoară cu tehnologii avansate şi cu posibilităţi certe de aplicare.

Studiu de caz
În martie 2002 a avut loc anunţarea societăţii mixte SONY ERICSSON MOBILE
COMMUNICATIONS AB, dintre corporaţia Sony – mega producător de electronice de larg consum şi
Ericsson AB – lider în telecomunicaţii, având ca scop reducerea costurilor de telecomunicaţii prin
intermediul activităţii comune de cercetare şi, astfel, lărgirea targetului consumatorilor, creşterea
nivelului de recunoaştere a ambelor mărci, acces rapid la noi pieţe. In 2010, Xperia X10 primul
telefon Sony Ericsson care a utilizat Android.

2. Societăţi comune în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale. Sunt printre

primele societăţi mixte care s-au constituit. De obicei, asocierea se face cu parteneri locali din ţara în
care se exploatează resursele respective. Scopul lor îl reprezintă valorificarea profitabilă a unor resurse
în apropierea pieţelor de desfacere.
Studiu de caz
 In 1998, societatea mixtă TS ROMDRILLING, formată de Rompetrol şi TS Tekhnoservice
(Kazahstan) a semnat un acord pentru a derula opreraţiuni de forare în vestul Kazahstanului,
valoarea proiectului fiind de peste 52 de milioane de dolari. România produce numai şase milioane
de tone de ţiţei pe an şi este interesată să se aprovizioneze cu petrol din Orientul Mijlociu, regiunea
Caspică şi Siberia.
3. Societăţi mixte în inginerie şi construcţii. Se practică în mod frecvent între întreprinderi
mici şi mijlocii şi se combină cu alte forme de cooperare.

Studiu de caz
S.C. MULTI TRADE GROUP S.A. este o societate mixtă româno-italianã ce se prezintã drept
partenerul ideal în oferirea unor soluţii complete privind construcţiile şi amenajãrile „la cheie”. S.C.
MULTI TRADE GROUP S.A. s-a înfiinţat în anul 1994, ca societate mixtă româno-italiană, având ca
obiect principal de activitate furnizare de echipamente, materiale, dotări şi amenajări interioare. De-
a lungul timpului, de la obiectul de activitate principal : “amenajări interioare” s-a trecut la
“proiectare, construcţii şi amenajări interioare cu predarea la cheie a obiectivului”.

4. Societăţi mixte în producţie au o pondere remarcabilă. Obiectivele lor pot fi: producţia în
comun a anumitor bunuri, penetrarea pe o anumită piaţă prin asocierea cu o firmă deja prezentă pe
piaţa respectivă, anihilarea efectelor protecţioniste ale ţării sediu, reducerea costurilor de transport sau
folosirea reţelei de distribuţie a partenerului local, a know-how-ului.

Studiu de caz
În mai 2004 s-a înfiinţat societatea mixtă HITACHI-OMRON TERMINAL SOLUTIONS
CORP., între Hitachi Ltd şi Omron Corporation din Japonia. Noua companie are ca obiect de
activitate proiectarea, dezvoltarea, producţia şi vânzarea de automate, sisteme terminale şi alte
echipamente informaţionale.
 5. Societăţile mixte în comercializare au cea mai largă răspândire, prezentând peste 50% din
totalul societăţilor. Practica internaţională evidenţiază existenţa unor societăţi al căror obiect de
activitate îl reprezintă numai cumpărarea sau numai achiziţionarea în comun.

Studiu de cazSC „FRESH AIR” SA este o societate mixtă româno-austriacă, cu sediul în

România, constituită în martie 1996, între SC York International din Austria şi SC fresh Air din
România. Obiectul de activitate al societăţii mixte îl reprezintă comercializarea în România a
următoarelor produse: echipamente pentru încălzire, ventilaţie, aer condiţionat şi instalaţii frigorifice.
Din anul 2011, FRESH AIR a devenit Distribuitorul exclusiv pentru toata gama de  echipamente de
aer conditionat al lui YORK.

6. Societăţi mixte în servicii reprezintă un fenomen relativ nou. Domeniile concrete în care se
realizează această cooperare sunt: băncile, transporturile, consultanţa, ingineria, instituţiile financiare,
asigurările, telecomunicaţiile, sateliţii, transmisiunile TV şi reţelele de date.
 Studiu de caz
În octombrie 2004 s-a semnat de către GeoPost Yurtici Kargo din Turcia şi Cargus din
România o înţelegere privind constituirea unei societăţi mixte GEOPOST CARGUS, care să opereze
în Bucureşti. Obiectul de activitate al societăţii mixte este reprezentată de furnizarea de servicii
internaţionale de curierat rapid aerian şi de transport express combinat.

Alianţe ca răspuns la concurenţă

Alianţele strategice ca răspuns la concurenţă apar atunci când firmele îşi unesc forţele pentru a
răspunde unei acţiuni strategice întreprinse de un concurent.

Studiu de caz: Alianţele Eurocopter

 Eurocopter a format alianţe la nivel internaţional pentru a obţine expansiune internaţională şi
ca răspuns la alianţele rivalilor.
Grupul Eurocopter este parte a companiei EADS (European Aeronautic Defense and Space
Company) formată prin fuziunea, în iulie 2000, a companiilor DASA – Germania, Aérospatiale Matra
– Franţa şi CASA din Spania. În prezent EADS ocupa locul 2 mondial în domeniul aerospaţial, după
Boeing şi înaintea companiei Lockheed Martin din SUA.
Grupul Eurocopter este nr. 1 mondial în domeniul elicopterelor. Deţine 16 filiale pe întreg
globul, 10.000 de angajaţi, peste 12.000 de elicoptere livrate în mai mult de 130 de ţări şi 2,5 miliarde
euro cifra de afaceri în 2003.
Alianţele strategice încheiate la nivel mondial în scopul întăririi poziţiei pe piaţă şi apărării faţă
de concurenţă sunt foarte bine reprezentate in următorul grafic:

Eurocopter România este rezultatul unei colaborări tradiţionale IAR Ghimbav – Eurocopter,
colaborare ce a demarat în 1970 cu programul Alouette III (peste 200 de elicoptere fabricate la IAR) şi
a continuat cu programul de fabricaţie sub licenţă a elicopterelor 330 Puma - peste 170 de elicoptere
livrate pe piaţa României şi la export.
Societatea mixtă EUROCOPTER ROMÂNIA a fost înfiinţată în ianuarie 2002 după o serie de
acorduri şi documente semnate de partea română şi de cea franceză. Eurocopter va deţine 51% din
acţiunile noii societăţi, iar IAR Ghimbav restul de 49%. Alţi trei acţionari, dintre care doi parteneri ai
Eurocopter şi unul al IAR, persoane juridice, vor deţine câte o acţiune. Obiectul de activitate al
Eurocopter România va fi:
- comercializarea întregii game de elicoptere EC şi a serviciilor aferente pe piaţa României şi
a ţărilor vecine (piaţa regională)
- dezvoltarea şi modernizarea activităţilor de elicoptere pe platforma industrială de la Braşov
- creşterea competitivităţii grupului Eurocopter cu privire la activităţile de revizie, reparaţie
şi modernizare pentru flotele mondiale de elicoptere Puma şi Alouette
- crearea la Braşov a unui pol industrial important în cadrul grupului EADS
In anul 2005, principalele evenimente ale societăţii mixte au fost:
- reparaţie capitală a două elicoptere 330 Puma pentru Argentina si Guineea
- lucrări de întreţinere periodică la elicopterele AS 365 Dauphin şi EC 135
- extindere autorizaţie AACR JAR 145 pentru întreţinere de bază elicoptere EC 135
- lucrări de modernizare a 10 elicoptere 330 Puma pentru export
- şcolarizarea tehnicienilor EC Romania la Eurocopter Franta pentru întreţinere elicoptere
EC 120 si EC 155
- extindere autorizare JAR 145

Alianţe care reduc concurenţa

Cartelurile reprezintă un acord prin care un grup de firme, producătoare sau distribuitoare ale
aceluiaşi produs, fixează anumite preţuri de vânzare sau împart piaţa. Obiectivul cartelului constă în
ridicarea preţurilor, prin înlăturarea sau reducerea concurenţei.
In funcţie de obiective şi de piaţa pe care acţionează, sunt definite patru forme de cartel:
 Cartelul naţional - se formează atunci când doi sau mai mulţi producători sau distribuitori
se unesc printr-o înţelegere, în scopul controlării lanţului de producţie sau de distribuţie şi a reţelei de
servicii de după vânzare, la nivelul pieţei unei ţări.
 Cartelul internaţional - se formează atunci când întreprinderi din ţări diferite se unesc
pentru a fixa preţuri şi a-şi împărţi piaţa sau pentru a prelua, pe rând, comenzile la proiectele ce le-au
fost adjudecate.
 Cartelurile pentru import - funcţionează adesea ca o organizaţie unică care cumpără în mod
centralizat o materie primă pentru a o furniza, apoi, unei anumite ramuri a industriei. Pot fi înfiinţate
pentru contrabalansarea puterii de piaţă a cartelurilor de export din alte ţări.
 Cartelurile de export - se pot distinge două categorii: de carteluri de export „pure” care
vizează numai pieţele externe şi cartelurile de export „mixte” care restrâng concurenţa atât pe piaţa
internă, cât şi pe pieţele externe. Marea majoritate a ţărilor consideră că acele carteluri de export pure
nu intră în sfera dreptului de concurenţă din două motive: fie consideră că nu ţin de legislaţia
naţională, fie le exclud în mod expres de la aplicarea legislaţiei concurenţei. Cartelurile de export
mixte sunt în general supuse aceloraşi prescripţii sau interdicţii ca şi cartelurile care afectează numai
piaţa internă, dar anumite ţări acordă excepţii particulare, atunci când efectul de restrângere a
concurenţei pe piaţa internă este unul secundar, în raport cu restrângerea activităţii de export.
Studiu de caz: Cartelul vitaminelor
 Ca urmare a unei investigaţii deschise în 1999, Comisia Europeană a constatat că 13 companii
europene şi din afara continentului participau la un cartel în domeniul vitaminelor, care viza
eliminarea concurenţei pe pieţele vitaminelor. Rolul central în acest cartel era deţinut de firmele
Hoffmann–La Roche şi BASF, care erau şi cei mai importanţi producători de vitamine.
După cum se cunoaşte, vitaminele reprezintă elemente vitale ale nutriţiei umane, fiind adăugate
în produsele alimentare, vândute direct în farmacii, sau utilizate în industria cosmetică. Numai în
spaţiul european la nivelul anului 1998, afacerile cu vitamine se ridicau la 800 milioane euro.
Participanţii din cadrul cartelului au fixat preţul pentru diferitele vitamine, au alocat cote de
vânzare, au făcut înţelegeri asupra creşterilor de preţ şi au publicat liste de preţuri în conformitate cu
înţelegerile lor. Ei au pus la punct, în acelaşi timp, un mecanism de monitorizare şi aplicare a
acordurilor şi au participat la reuniuni regulate pentru implementarea planurilor lor.
Prin intermediul cartelului, firma Hoffmann-La Roche a acţionat ca şi reprezentant al
producătorilor europeni în cadrul reuniunilor şi a negocierilor organizate în afara continentului
european. Firma a fost şi cel mai important beneficiar al schemelor de înţelegeri, fiind cel mai mare
producător de vitamine la nivel mondial (cca. 50% din piaţă).
Comisia a considerat că acest cartel al vitaminelor a încălcat serios legislaţia de concurenţa, pe
o perioadă mai lungă de cinci ani. Firma Hoffmann-La Roche a primit cea mai mare amendă - 462
milioane euro, firma BASF – 296 milioane euro şi alte 11 firme au fost, de asemenea, amendate.

OPERATIUNILE DE CONCENTRARE

Achiziţia

Din punct de vedere tehnic, achiziţia constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi
independente de către o altă companie cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice.
Achiziţia internaţională constă în preluarea /transferarea activelor şi a operaţiunilor unei companii
naţionale sau filiale implantate în ţara-gazdă de către o companie străină, prima devenind o filială sau
sucursală a celei din urmă.
O achiziţie are loc atunci când o firmă (prădătorul) obţine controlul unei alte firme (victima),
câştigând majoritatea părţilor de voturi, adică 51%. Realizează acest lucru oferind acţionarilor de la
compania victimă un preţ atractiv pentru acţiunile lor, sau făcând schimb de acţiuni. Astfel, firma
prădătoare va avea puterea să asigure implementarea strategiilor în noua companie. Sunt cazuri în care
victima este de acord cu preluarea (cunoscută ca friendly takeover), care are loc atunci când firma are
mari dificultăţi şi priveşte pierderea controlului ca cea mai bună modalitate de a păstra locurile de
muncă sau numele mărcii. Dacă preluarea este ostilă, atunci firma victimă poate căuta un „cavaler
alb”, reprezentat de o altă firmă, care va înainta o contraofertă pentru firma victimă. Acţionarii
companiei victime trebuie atunci să aleagă între oferta prădătorului şi cea a „cavalerului alb”. Atât în
achiziţiile prietenoase cât şi în cele ostile, deciziile investitorilor instituţionali, cum ar fi bănci şi
companii de asigurare, vor avea o influenţă majoră, deoarece aceştia vor deţine o proporţie
semnificativă din acţiuni. Sunt cazuri în care cele două companii pot oferi în continuare propria gamă
de produse, dacă acestea sunt privite ca fiind complementare.
 Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate, achiziţiile internaţionale
pot lua trei forme:
• achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul
voturilor companiei achiziţionate;
• achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul
voturilor companiei achiziţionate;
• achiziţii complete sau integrale: control de 100%.
Figura următoare ilustrează posibilele direcţii de integrare şi diversificare:

Compania A

Integrare verticală în amonte

Integrare orizontală
Compania B
Compania C
Integrare verticală în aval
Conglomerat

Compania E
Compania D

Integrarea orizontală apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă care este
angajată în acelaşi tip de activitate (ex. achiziţionarea de către VW a producţiei de maşini Bentley).
Integrarea verticală în aval apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă situată spre
finalul liniei de producţie către consumator (ex. stabilirea distribuitorului de către fabricanţii de
maşini).
Integrarea verticală în amonte – apare atunci când o firmă achiziţionează o altă firmă situată
la începutul lanţului de producţie, către stadiul materiilor prime (ex. firma De La Rue, cea mai mare în
domeniul tipăririi bancnotelor, a preluat Portals, o firmă care fabrică hârtia pentru bancnote).
Conglomeratul – apare atunci când o firmă se diversifică în activităţi total diferite (ex.
compania de ceasuri Swatch care împreună cu Mercedes-Benz a propus fabricarea maşinii
Swatchmobile).
Cele mai multe achiziţii efectuate sunt amiabile, iar principalii paşi pentru realizarea acestora
sunt:
 acordul între firme, în urma negocierilor privind încheierea tranzacţiei;
 aprobarea condiţiilor achiziţiei de către Consiliile de Administraţie ale companiilor
implicate;
 obţinerea acceptării din partea acţionarilor;
 semnarea contractului de achiziţie;
 schimbul vechilor acţiuni cu acţiunile firmei rezultate din preluare şi efectuarea
eventualelor plăţi acţionarilor care nu au acceptat preluarea totală.

Studiu de caz –
Fuziunea

Din punct de vedere tehnic, fuziunea constă în combinarea a două sau mai multe companii cu
scopul de a crea o entitate economică prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea internaţională implică
unificarea a două entităţi juridice de naţionalitate diferită.
 O fuziune apare atunci când două companii se unesc de bună voie pentru a forma o nouă
afacere. In acest caz ele caută câştiguri rezultate din sinergie. Sinergiile sunt specifice fuziunii, adică
trebuie să se realizeze o dată cu fuziunea propusă şi să nu se poată obţine în absenţa ei. Natura
conceptului de sinergie este foarte simplă: există sinergie atunci când valoarea unei combinaţii este
mai mare decât suma părţilor sale, sau conform principiului lui Ansoff, „2 + 2 = 5". Acestea pot apare
atunci când două companii împart obiective comune, iar câştigurile de pe urma formării unei singure
afaceri sunt mai mari decât dacă cele două companii ar opera separat pe piaţă.
O fuziune poate avea loc prin contopire, prin absorbţie şi de facto:
 Contopirea are loc atunci când doi sau mai mulţi agenţi economici independenţi se reunesc
într-un nou agent economic şi încetează să mai existe ca persoane juridice distincte.
 Absorbţia are loc atunci când un agent economic este înglobat de un alt agent economic,
acesta din urmă păstrându-şi personalitatea juridică, în timp ce primul încetează să mai existe ca
persoana juridică.
 Fuziunea de facto este combinarea activităţilor a doi sau mai multor agenţi economici
independenţi care, deşi îşi păstrează personalitatea juridică, în absenţa unui act juridic legal, creează un
grup care se manifestă concurenţial ca o singură entitate economică. Premise de realizare a unei
fuziuni de facto pot fi: existenţa unei conduceri unice, permanente, a agenţilor economici respectivi;
compensarea internă a profiturilor şi pierderilor între agenţii economici respectivi; răspunderea
comună a agenţilor economici respectivi faţă de terţi; sau deţinerea încrucişată de acţiuni între agenţii
economici respectivi.

Studiu de caz – Fuziunea Procter & Gamble – Gilette

Este cea mai mare tranzacţie făcută de Procter & Gamble de la înfiinţarea sa, în urmă cu 168 de
ani. Finalizarea tranzacţiei a avut loc la 1 octombrie 2005, după ce s-a obţinut acordul acţionarilor şi
organismelor de reglementare.
Conform comunicatului oficial Procter & Gamble, A.G. Lafley, Chairman, President şi CEO al
P&G consideră această fuziune “o oportunitate unică”. “Gillette şi P&G au culturi organizaţionale
similare şi puncte forte complementare”, este de părere Lafley. Această fuziune va crea cea mai mare
companie de bunuri de larg consum din întreaga lume.

Părţile

Procter & Gamble este renumit pentru produsele sale de marcă, mai ales în sectorul
produselor chimico-casnice, produselor de înfrumuseţare, produselor de igienă pentru familie şi copii,
incluzând "Ariel", "Pringles", "Oil of Olay",”Tampax", "Always", „Pampers", "Fairy", "Head &
Shoulders" şi "Pantene".

Gilette este un producător multinaţional de produse de consum, activ pe

piaţa lamelor şi a aparatelor de ras, a produselor de igienă orală, folosind mărci ca "Gilette", "Oral B"
şi "Duracell". După efectuarea concentrării, părţile vor deţine 21 de mărci, cu o cifră de afacere
corespunzătoare de 1 miliard de USD fiecare. Ca urmare a fuziunii, 6000 de angajaţi Gillette vor fi
daţi afară.

Implicaţiile fuziunii
Comisia Europeană a aprobat conform Regulamentului privind concentrările economice
propunerea de absorbţie a companiei Gilette de câtre Procter & Gamble, ambele companii provenind
din Statele Unite ale Americii. Autorizarea concentrării este condiţionată de renunţarea la divizia de
periuţe electrice de dinţi a companiei Procter & Gamble. Cum concentrarea va reuni doi lideri
mondiali, producători de bunuri de consum de marcă, investigaţia condusă de Comisie s-a concentrat
asupra potenţialelor efecte anticoncurenţiale provenind din portofoliul larg de produse oferite de părţi.
Investigaţia a arătat totuşi că şi după efectuarea tranzacţiei, părţile nu se vor situa în poziţia să impună
distribuitorilor condiţii nefavorabile care să se repercuteze asupra consumatorilor. Singurul motiv de
îngrijorare din punct de vedere al impactului anticoncurenţial, în sectorul periuţelor electrice de dinţi,
ar putea fi rezolvat prin angajamentele asumate de părţi de a vinde componenta de periuţe de dinţi
electrice a companiei Procter & Gamble. În lumina acestor angajamente, Comisia a ajuns la concluzia
că operaţiunea nu va împiedica în mod semnificativ concurenţa efectivă în Spaţiul Economic European
sau pe o parte substanţială a acestuia.
Având în vedere numărul ridicat de mărci foarte cunoscute pe care ambele părţi le vor putea
oferi după fuziune, Comisia a investigat de asemenea cu atenţie dacă fuziunea va da naştere unor
"efecte conglomerate" anticoncurenţiale (care pot apărea dacă, de exemplu, distribuitorii en detail pot
stoca anumite mărci cu condiţia de a stoca şi alte mărci din aceeaşi gamă de produse a furnizorului).
Investigaţia s-a concentrat în special asupra posibilităţii ca produsele concurenţilor să fie in mod
nedrept excluse de pe piaţă, în detrimentul consumatorilor. Investigaţia a acoperit, printre altele,
probleme concurenţiale potenţiale care ar putea apărea ca urmare a ofertei de produse legate, a
rabaturilor sau a promoţiilor. Comisia a mai examinat de asemenea dacă implicarea părţilor în
managementul şi deciziile de alocare a raftului ("category management") distribuitorilor en detail i-ar
putea situa în poziţia de a obţine controlul asupra rafturilor consumatorilor, dăunând în consecinţă
concurenţei şi consumatorilor.
Investigaţia asupra pieţei afectate a arătat că activităţile celor doi agenţi economici se suprapun
într-o mare măsură doar pe piaţa periuţelor de dinţi electrice, acolo unde Procter & Gamble oferă
produse sub marca "Spin Brush", dublată de mărcile "Blend-a-Dent", "Blend-a-Med", "Blendi",
"Crest" sau "AZ" Gilette vinde periuţe electrice de dinţi sub marca "Oral B". Procter & Gamble s-a
angajat să vândă întreaga sa divizie Spin Brush şi să acorde o licenţă pentru co-brandurile utilizate
pentru aceasta. Cum angajamentul acoperă întreaga divizie de periuţe electrice, acest fapt va înlătura
îngrijorarea privind concurenţa de pe această piaţă.
Noua companie devine astfel cea mai mare companie de produse de tip FMCG (Fast Moving
Consumer Goods) din lume. Concentrarea va crea unul dintre cei mai mari producători de bunuri de
consum, având o cifră de afaceri de aproximativ 50 de miliarde de euro. In ceea ce priveşte impactul
regional şi în România a fuziunii între P&G şi Gilette nu se pot emite supoziţii încă, în special dat
fiind că integrarea celor două afaceri se află doar la început.

Motivaţii pentru activităţile de achiziţii şi fuziuni

 Raţionalizarea producţiei - Se referă la economiile de cost care pot fi realizate prin

schimbarea producţiei de la o firmă cu un cost marginal ridicat la altă firmă cu un cost mai scăzut, fără
a schimba frontiera posibilităţilor de producţie aparţinând firmelor.
O firmă raţionalizează pe deplin producţia sa dacă sunt egalizate costurile marginale la toate
uzinele sale. Astfel, raţionalizarea producţiei se referă la o alocare optimă a nivelelor de producţie de-a
lungul diferitelor uzine ale firmei, sau de-a lungul firmelor. De exemplu, atunci când diferenţele de
cost apar ca urmare a constrângerilor diferite de capacitate, raţionalizarea producţiei implică faptul că
firma care este cea mai constrânsă din punct de vedere a capacităţii reduce producţia în favoarea firmei
cu o capacitate în exces.
 Economii de scară în producţie - Economiile de scară există în general atunci când costul
mediu scade odată cu creşterea nivelului producţiei. Scara minimă de eficienţă este reprezentată de
acel nivel al producţiei la care costul total mediu este minimizat, iar economiile de scară sunt epuizate.
Trebuie făcută distincţia între economiile de scară pe termen scurt şi cele pe termen lung
realizate de o fuziune. Anumite activităţi, cum ar fi serviciile personalului, eforturile de marketing şi
serviciile de audit, presupun cheltuieli fixe mari, independente de nivelul producţiei. Entitatea care
rezultă din fuziune poate evita duplicarea costurilor şi poate împărţi aceste cheltuieli fixe pentru o
producţie combinată mai mare. Economiile pe termen scurt care apar din eliminarea duplicării
costurilor fixe tind să fie specifice fuziunii, verificabile şi deseori cuantificabile. Totuşi, este
improbabil ca câştigurile de eficienţă de acest tip să fie transferate consumatorilor pe termen scurt.
 Economii de scară în servicii, distribuţie şi marketing - un singur nume de marcă poate fi
creat pentru a economisi cheltuielile cu reclama. Forţele de vânzare sau reţeaua de distribuţie pot fi
combinate, sau entitatea nou creată poate fi capabilă să canalizeze un volum mai mare, printr-un canal
de distribuţie nesaturat. Consumatorii pot beneficia de pe urma abilităţii noii entităţi de a oferi
distribuitorilor o linie de produse mai largă, utilizarea temelor comune de reclamă şi împărţirea
discounturilor obţinute din reclama prin mass media.
 Specializarea firmei – economiile de scară pot apare şi în contextul în care firmele care
fuzionează produc bunuri diferenţiate. Ca urmare a fuziunii este posibilă reorganizarea producţiei cu
scopul de a se îmbunătăţi diviziunea muncii în cadrul noii entităţi. Ca urmare a specializării, pot apare
reduceri de cost atunci când firmele de pe piaţă produc o gamă de produse, dar firmele care au fuzionat
nu sunt capabile să producă toate produsele din gamă eficient. O fuziune poate permite firmelor să se
specializeze prin concentrarea producţiei fiecărui bun într-o singură uzină.
 Economii de gamă - Economiile de gamă apar atunci când este avantajos să produci bunuri
care sunt legate într-un anumit mod, în cadrul aceleiaşi uzine, decât să produci cantităţi similare din
fiecare bun în uzine care produc un singur bun. Aceste economii pot să apară, de exemplu, atunci când
producerea mai multor bunuri necesită un input „public”. De exemplu, producerea lânii şi cărnii de
oaie necesită ca input oaia, producerea cărnii de vacă şi a pielii necesită ca input vaca. Dacă sunt
fabricate două bunuri A şi B, atunci economiile de gamă pot fi exprimate astfel:

Costul (A) + Costul (B) > Costul (A + B)

Această relaţie sugerează faptul că suma dintre costurile de fabricare a bunului A şi cele ale
bunului B, atunci când sunt produse separat, este mai ridicată decât atunci când cele două bunuri A şi
B sunt fabricate împreună.
Un exemplu în acest sens este reprezentat de serviciile de ştiri ale BBC. Astfel, ştirile privind
politica, afacerile, crimele pot fi colectate centralizat, iar apoi sunt transmise pe BBC News 24, Radio
One, BBC News Online, etc. Dacă fiecare diviziune ar fi operat separat, atunci ştirile ar fi colectate de
mai multe ori, însă prin centralizarea acestora se reduce duplicarea şi astfel se exploatează economiile
de gamă.
 Economii în costurile de capital - Ca urmare a informării asimetrice cu privire la risc şi la
veniturile aşteptate, investitorii cer venituri mai mari din acţiunile lor la firmele mai mici, în
comparaţie cu cele mai mari, îndeosebi datorită riscurilor diferite percepute. Câştigurile firmelor mari
sunt mult mai stabile în timp, oferind astfel investitorilor o abilitate mai mare de a împărţi riscul.
Marile firme tind să aibă un produs mult mai diversificat şi pot astfel să supravieţuiască mult mai bine
unui şoc la nivelul costului, la un război al preţurilor, sau la o pierdere a unui client important. Ca
rezultat, costurile de capital ale firmelor mari vor fi mai scăzute în comparaţie cu întreprinderile mici,
deoarece investitorii tind să fie adverşi faţă de risc.
 Raţionalizarea forţei de muncă - Economiile de costuri care apar ca urmare a schimbărilor
produse în forţa de muncă a firmei, care rezultă după fuziune sau achiziţie, legate de eliminarea
duplicării în activităţile cu costuri fixe.
 Combinarea valorilor, cunoştinţelor şi calificărilor complementare - Anumite firme pot
deţine valori complementare sau calificări care pot fi utilizate mai eficient prin intermediul unei
achiziţii sau fuziuni. Cel mai semnificativ caz este cel al combinării valorilor intangibile, cum ar fi
reputaţia pentru calitatea unui bun sau serviciu, cunoaşterea pieţei şi practicile de afaceri. Un alt tip de
sinergii informatice sunt legate de schimbul de cunoştinţe obţinut de-a lungul timpului. Efectele
învăţării sunt asociate cu experienţa în creştere a producerii unui anumit bun sau serviciu. Firmele mai
mici pot beneficia de pe urma transferului de calificări, privind fabricarea şi cunoştinţele obţinute în
timp, de către un partener de fuziune mai mare sau mai experimentat. Un alt exemplu este combinarea
unei firme care deţine o producţie puternică dar cu posibilităţi slabe de distribuţie, cu o firmă care
excelează în distribuţie, ceea ce poate permite produselor primei firme să ajungă la pieţe într-un mod
mai eficient.
 Coordonarea optimă a operaţiunilor comune – Fuziunile şi achiziţiile pot îmbunătăţi
coordonarea operaţiunilor comune, de exemplu, optimizând utilizarea reţelei sau îmbunătăţind
interoperabilitatea produsului. Astfel de eficienţe pot fi substanţiale şi în final probabil afectează direct
substituirea managerilor mai puţin capabili cu alţii mai de succes.
 Eficienţe manageriale şi reducerea ineficienţei tehnice - Fuziunea poate îmbunătăţi
eficienţa prin intermediul substituirii unor manageri mai puţin abili cu alţii de succes. Evidenţa
empirică, totuşi, nu oferă un suport puternic pentru această teorie a „disciplinei manageriale”, iar, în
plus, „îndemânarea managerială şi imaginaţia sunt greu de măsurat”.
 Efectele de reţea din partea cererii –apar atunci când valoarea dată de consumator creşte
odată cu numărul de oameni care utilizează acelaşi produs sau unul complementar. De exemplu, în
reţelele de comunicaţii, telefon sau internet, valoarea produsului creşte odată cu numărul de oameni cu
care utilizatorul poate comunica. Se poate combina baza de clienţi ale celor două firme şi astfel poate
crea o reţea mai largă de care beneficiază consumatorii.
 Intensitatea cercetării-dezvoltării şi eficienţa dinamică – Se poate îmbunătăţi eficienţa
dinamică. Mai întâi, se poate elimina duplicarea inutilă a cercetării-dezvoltării şi, astfel, se poate
reduce costurile inovării. Firmele pot deţine valori complementare de cercetare-dezvoltare, iar unirea
lor poate determina creşterea calităţii sau scăderea costurilor activităţii de inovare. Se poate accelera
viteza de difuzare, deoarece firmele îşi împart descoperirile anterioare.
 Stimulentele pentru cercetare-dezvoltare - Integrarea activităţilor de cercetare-dezvoltare ca
urmare a achiziţiei sau fuziunii poate uneori reprezenta stimulentul spre cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, cu scopul de a crea economii de scară semnificative. Prezenţa unei concurenţe prea mari
împiedică cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Cel mai des argument este acela că datorită imitării,
rezultatele cercetării-dezvoltării sunt fără proprietate. Ca urmare, o fuziune sau achiziţie poate ajuta la
internalizarea beneficiilor de cercetare-dezvoltare printre firmele participante, creând astfel stimulente
crescute pentru a investi în această activitate.

Dovezi empirice ale eficienţei achiziţiilor şi fuziunilor

În condiţii normale, se aşteaptă ca o fuziune să crească bunăstarea consumatorilor dacă

preţurile scad şi producţia industriei se extinde. Potrivit literaturii empirice, se pare că fuziunile
profitabile au numai o frecvenţă moderată. Studiile empirice au identificat câteva caracteristici comune
privind impactul fuziunilor asupra profitabilităţii sau bunăstării. Astfel, fuziunile:
 reduc marja de profit a firmei care achiziţionează;
 nu au un efect pozitiv asupra volumului de vânzări sau a cotelor de piaţă;
 tind să reducă nivelul investiţiilor în cercetare-dezvoltare;
 preluările care implică întreprinderile mici inovative au deseori mai degrabă un impact
puternic negativ asupra performanţei acestor firme – sugerând că aceste fuziuni au legătură
cu puterea de piaţă.
Fuziunile tind să arate o performanţă mai bună atunci când firmele care fuzionează produc
bunuri similare şi/sau sunt active pe pieţe similare (fuziunile orizontale), atunci când cash-ul este
utilizat ca mijloc de plată (în locul capitalului) şi când stilurile de conducere sunt mai apropiate.
Aceste criterii, deşi robuste din punct de vedere empiric, par a fi insuficiente ca mecanism de
proiectare a fuziunilor anticoncurenţiale.
Majoritatea fuziunilor transfrontaliere sunt de extindere a pieţelor, în timp ce fuziunile
naţionale urmăresc reducerea costurilor. În practică, fuziunile obţin numai o reducere minimă de
costuri, dacă această reducere există, pentru că nu raţionalizează producţia suficient, eşuând în
exploatarea potenţialelor economii de scară, sau cunosc chiar dezeconomii de scară, datorită lipsei de
control, sau lipsei de cunoştinţe a managerilor privind noua afacere. Mai mult, deşi poate fi aşteptată o
creştere a profitabilităţii în urma unei fuziuni sau achiziţii, în realitate nu se întâmplă aşa. Ceea ce se
întâmplă de fapt este că valoarea de piaţă a acţiunilor noii companii creşte în comparaţie cu acţiunile
companiilor dinainte de fuziune şi, astfel, se măreşte beneficiul deţinătorilor de acţiuni.
D. Hirshleifer prezintă o sinteză a dovezilor empirice privind preluările de firme, având la bază
analiza firmelor americane. Conform studiului întreprins, acţionarii firmei care este preluată câştigă, în
general, beneficii pozitive foarte mari în timpul perioadei de tranzacţie, de obicei în jurul a 20-30%.
Acţionarii firmei cumpărătoare – firmele care realizează preluarea unei alte firme – câştigă beneficii
mult mai mici. Dovezi ale unor pierderi nu sunt statistic convingătoare, dar nu există cu siguranţă
beneficii pozitive mari ale pieţei bursiere sau câştiguri de eficienţă disponibile ofertanţilor. Similar,
câştigurile totale a unei fuziuni sau achiziţii – adică suma totală a beneficiilor economice nete create –
pot fi uşor negative sau uşor pozitive, dar, în medie, nu sunt cu siguranţă mari şi pozitive. Interesant, o
posibilă excepţie la această generalizare este aceea că preluările ostile par să determină o îmbunătăţire
a valorii (preţului).
Examinând schimbările care au avut loc în volumul vânzărilor după realizarea fuziunii,
jumătate dintre fuziuni sunt profitabile şi numai jumătate din acestea sunt de natură expansionistă.
Anderson Consulting confirmă acest rezultat, argumentând că fuziunile au numai 50% şansă de
succes. Rămâne dificil de interpretat un asemenea rezultat – jumătate din numărul total de fuziuni nu
sunt profitabile. O explicaţie des întâlnită a acestui rezultat este faptul că managerii pot să nu
maximizeze în mod strict profitul, susţinând interesele lor proprii, în direcţia cheltuirii veniturilor
acţionarului. În special în companiile mari, în care conducerea este împărţită între mii de acţionari,
managerii pot avea o putere destul de mare pentru a urmări propriile lor obiective, cum ar fi
maximizarea vânzărilor, reducerea riscurilor legate de fluxurile de numerar, sau, pur şi simplu,
construirea unui imperiu pentru a creşte reputaţia lor personală. În aceste circumstanţe, managerii pot
urmări realizarea unei fuziuni nu pentru a maximiza valoarea companiei, ci propria lor utilitate.
Eşecul fuziunilor poate rezulta fie pentru că părţile care fuzionează au supraevaluat cererea, fie pentru
că au subestimat constrângerile de concurenţă (sau costurile integrării lor).