Finanţe corporative internaționale

CAPITOLUL 1. ELEMENTE DEFINITORII ALE COMPANIEI TRANSNAŢIONALE

Domeniul finanţelor corporative internaţionale reprezintă o extensie naturală şi logică a

principiilor ce fundamentează finanţele corporative interne, tradiţionale. Finanţele firmei
transnaţionale nu s-au desprins sub forma unui domeniu independent de finanţele firmei
naţionale. Ele s-au conturat doar ca domeniu distinct, care îşi păstrează rădăcinile
conceptualmetodologice din cadrul finanţelor corporative tradiţionale.
Managementul financiar al corporaţiei transnaţionale nu reprezintă o ruptură sau o
separare de managementul financiar al companiei naţionale, ci doar o dezvoltare a acestuia din
urmă, prin două modalităţi: prin extensiune, respectiv apariţia unor probleme de management
financiar complet noi, specifice numai finanţelor corporative internaţionale, şi prin aprofundare,
respectiv sporirea complexităţii şi dificultăţii problematizărilor din înseşi zonele convenţionale
ale finanţelor tradiţionale.

1.1. Internaţionalizarea companiei

Cercetările şi analizele ştiinţifice în domeniul internaţionalizării companiei au stimulat,

dar au şi fost stimulate de interesele şi preocupările specifice aparţinând diverşilor participanţi la
proces: companiile însele, preocupate de eficientizarea operaţiunilor internaţionale într-un mediu
concurenţial globalizat; guvernele, preocupate de a acţiona astfel încât să se asigure că procesul de
internaţionalizare a companiilor naţionale are un impact pozitiv asupra interesului naţional;
sindicatele, preocupate de efectele internaţionalizării corporative asupra condiţiilor de lucru,
salariilor şi puterii pe care ele o exercită în societate.
Principiile de bază ale procesului de internaţionalizare a companiei pot fi explicate astfel:
- înţeleasă ca un proces de creştere a implicării companiei în operaţiuni derulate dincolo de
graniţele naţionale, internaţionalizarea se manifestă ca o modificare a statutului
companiei, fundamentul său logic constituindu-l însuşi procesul de creştere a companiei.
De aici rezultă că internaţionalizarea este o modalitate prin care compania îşi asigură
creşterea;
- ca formă a creşterii companiei, internaţionalizarea presupune o strânsă interconexiune
între creşterea internă a companiei (în cadrul spaţiului său naţional) şi creşterea ei externă
(în exteriorul spaţiului naţional). Aceasta înseamnă că internaţionalizarea nu poate fi
redusă doar la creşterea companiei dincolo de graniţele naţionale. Ea depinde de şi
antrenează în acelaşi timp creşterea companiei între graniţele naţionale;
- internaţionalizarea este un proces reversibil. Odată angajată compania în
internaţionalizarea activităţilor sale, nu există inevitabilitatea continuării acestui proces.
Evidenţele empirice arată că reversul internaţionalizării (dez-internaţionalizarea),
respectiv descreşterea implicării în operaţiuni internaţionale, se poate produce în oricare
stadiu al procesului.
O problemă care apare în acest context este evaluarea gradului de internaţionalizare a
unei companii. Cea mai accesibilă modalitate de evaluare a gradului de internaţionalizare a unei
companii este măsurarea volumului vânzărilor realizate de aceasta în străinătate, comparativ cu
totalul vânzărilor sale. Astfel, ponderea deţinută de exporturi în totalul vânzărilor este utilizată,
de regulă, ca indicator al performanţei la export. Deşi acest indicator este atractiv, datorită
simplităţii şi măsurabilităţii sale, el ne oferă foarte puţine informaţii despre companie şi despre
capacitatea acesteia de a derula operaţiuni în străinătate.
Datorită diversităţii operaţiunilor internaţionale, a tipurilor de pieţe, a gradului de
implicare organizaţională internaţională şi a tipurilor de oferte de produse pe pieţele externe, este
în mod evident necesar un cadru de referinţă mai larg pentru evaluarea mărimii implicării
internaţionale în creştere a companiilor.
Astfel, internaţionalizarea este asociată şi dependentă de: metodele de operare pe pieţele
externe, oferta de produse tranzacţionate în străinătate, pieţele externe pe care este prezentă
compania, personalul angajat, resursele financiare şi structura organizaţională (Figura 1.1.).

1
 Finanţe corporative internaționale
Figura 1.1. Dimensiunile internaţionalizării

METODE DE OPER ARE ÎN

STRĂINĂTATE
(Cum? )
Agenţii, filiale, licenţiere,
franchising, contracte de
management

PRODUSE PIEŢE
TRANZACŢIONATE
(Ce? ) COMPANIA (Unde? )
Bunuri, servicii, know - Diferenţe politice
how, sisteme etc. /culturale / distanţe fizice

CAPACITATE
ORGANIZAŢIONALĂ

STRUCTURA PERSONALUL
ORGANIZAŢIONALĂ ANGAJAT
Experienţă şi abilităţi în
Depart ament export operaţii internaţionale;
Divizie internaţională training

FINANŢE

Sursa: Welch, L., Luostarinen – Internationalization: Evolution of the Concept, 1999.

Metodele de operare în străinătate. Evidenţele empirice arată că pe măsură ce companiile

cunosc o creştere a nivelului implicării lor internaţionale, se manifestă tendinţa de modificare a
modalităţii prin care ele operează pe pieţele externe, în sensul folosirii unor metode de operare ce
implică un angajament crescut pe pieţele din străinătate. Evoluţia tipică a metodelor de operare
folosite indică o succesiune ce începe cu efectuarea de exporturi ocazionale, continuă cu exporturi
realizate prin intermediul umor agenţi locali independenţi, fază urmată apoi de crearea de filiale
proprii de vânzare pe pieţele externe, pentru ca faza finală să o reprezinte delocalizarea în
străinătate a facilităţilor de producţie, respectiv crearea de filiale de producţie în străinătate.
Pe măsura creşterii angajării internaţionale a companiei, se observă şi tendinţa spre o mai
mare diversitate a metodelor de operare în străinătate utilizate. Acest lucru se explică atât prin
faptul că firmele dobândesc o mai mare experienţă, abilitate şi cunoaştere de a opera pe pieţele
externe, cât şi prin faptul că acestea sunt expuse unei game mai largi de oportunităţi şi riscuri de
afaceri.
Astfel, potrivit acestei dimensiuni, internaţionalizarea se reflectă printr-o creştere a
profunzimii implicării şi diversităţii metodelor operaţionale. La nivel global, acest lucru este
sesizabil prin creşterea volumului investiţiilor străine, ca modalitate de operare, dar şi prin
creşterea operaţiunilor de comerţ în contrapartidă în diferitele sale forme, a tranzacţiilor de
transfer tehnologic, a operaţiunilor de franchising sau a contractelor de management. În
consecinţă, este dificil, poate chiar imposibil, de a avansa în procesul de internaţionalizare prin
folosirea unei singure metode preferate de operare în străinătate.

2
 Finanţe corporative internaționale
Oferta de produse tranzacţionate pe pieţele externe. Pe măsură ce compania îşi sporeşte
implicarea în operaţiunile internaţionale, se manifestă şi tendinţa sa de a-şi diversifica oferta de
produse pe pieţele străine. Această evoluţie se poate produce pe două niveluri:
- lărgirea unei game de produse existente sau oferirea uneia noi;
- modificarea întregului concept de produs, pentru a putea include componente de soft,
precum servicii, tehnologie, know-how sau combinaţii între acestea.
Pieţele externe ţintă. Experienţa arată că este dificilă dezvoltarea în străinătate a
operaţiunilor companiei prin concentrarea pe un număr limitat de ţări. Extinderea operaţiunilor
şi a ofertei de produse sunt într-o măsură mai mare legate de obţinerea unei prezenţe pe un
număr mai mare de pieţe externe, pieţe ce implică o distanţă „temporală” mai mare sub aspect
politic, cultural, economic şi fizic.
Studiile arată că există o tendinţă de bază în comportamentul corporaţiilor, în special în
stadiile iniţiale ale internaţionalizării, de a aborda pieţe ce apar a fi mai simplu, mai familiar şi
mai puţin costisitor de câştigat. Aceste pieţe sunt în general acelea care sunt mai apropiate din
punct de vedere fizic şi cultural. O reorientare a activităţilor internaţionale ale unei companii spre
localizări şi pieţe „mai îndepărtate” poate fi interpretată ca un indiciu al unei mai mari maturizări
a ei în ceea ce priveşte procesul de internaţionalizare pe care îl parcurge.
Cu cât o companie se află într-un stadiu mai avansat în privinţa fiecăreia din cele 3
dimensiuni analizate, cu atât este mai maturizată în ceea ce priveşte internaţionalizarea
activităţilor ei. Deşi oferă posibilitatea unei evaluări pe o bază mai largă a internaţionalizării,
aceste trei dimensiuni se concentrează pe factori, elemente şi evoluţii ce ţin exclusiv de activităţile
de pe pieţele externe ale companiei.
Dacă ne-am limita la o abordare care s-ar axa doar pe aceste dimensiuni, atunci ar însemna
să lăsăm de o parte o serie de modificări şi evoluţii ce au loc în interiorul companiei, modificări
care rezultă din sau care reflectă gradul de internaţionalizare a companiei, dar care formează
totodată şi baza unor dezvoltări viitoare ale însuşi procesului de internaţionalizare.
Astfel, se evidenţiază trei dimensiuni endogene ale companiei, care reflectă capacitatea sa
organizaţională şi importanţa factorilor ce ţin de această capacitate în susţinerea procesului de
internaţionalizare.
Personalul angajat. În orice companie, succesul procesului de internaţionalizare depinde
în mare măsură de tipul de persoane (începători sau cu experienţă) implicate în diferitele faze ale
procesului, precum şi de politica generală de personal a companiei. Studiile au arătat că
internaţionalizarea este facilitată şi totodată facilitează dezvoltarea, la nivelul personalului
implicat, a cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei legate de afacerile internaţionale derulate de
companie.
Atât timp cât personalul implicat nu devine mai „internaţional” în ceea ce priveşte
capacităţile sale şi orizontul său de perspectivă, abilitatea companiei de a se implica într-o
strategie de dezvoltare internaţională este sever restrânsă.
De aceea, dezvoltarea unui personal cu capabilităţi internaţionale se dovedeşte a fi unul
dintre indicii de primă importanţă ai măsurii în care, din punct de vedere al factorilor endogeni,
corporaţia a devenit cu adevărat internaţionalizată, chiar dacă această dimensiune este mai dificil
de cuantificat decât cele trei externe analizate mai sus.
Structura organizaţională. Pe măsură ce cresc şi se diversifică cerinţele de natură
administrativă şi organizatorică legate de desfăşurarea operaţiunilor internaţionale, structura
organizaţională a companiei este supusă unei presiuni puternice în direcţia adaptării sale la
aceste cerinţe. Acest lucru este demonstrat de o serie de studii empirice care au evidenţiat faptul
că firmele au folosit o serie de aranjamente organizaţionale formale şi informale în diferitele ţări
în care operează, tocmai pentru a face faţă creşterii numărului şi complexităţii componentelor
procesului de internaţionalizare.
Resursele financiare. Creşterea operaţiunilor internaţionale ale companiei este de natură
să conducă la o creştere a necesarului de fonduri financiare disponibile pentru susţinerea acestor
activităţi. Natura şi extensiunea operaţiunilor de finanţare a activităţilor desfăşurate în străinătate
pot reprezenta, la rândul lor, un indiciu al gradului de internaţionalizare atins de companie. Pe
măsură ce compania îşi dezvoltă operaţiunile internaţionale, este de aşteptat ca tipurile de surse
de finanţare, locale şi internaţionale, precum şi gradul de sofisticare a tehnicilor de finanţare
folosite să cunoască modificări. Această relaţie depinde însă şi de alte aspecte: tipurile de produse

3
 Finanţe corporative internaționale
şi servicii tranzacţionate pe pieţele externe, metodele de operare în străinătate utilizate, tehnicile
de plată folosite şi mărimea suportului guvernamental de care firma beneficiază.
Prin urmărirea şi examinarea acestor şase dimensiuni, este posibilă obţinerea unei imagini
de ansamblu consistente privind stadiul de internaţionalizare în care se află o anumită companie
la un moment dat, comparativ cu alte companii.

1.2. Definirea companiei transnaţionale

Din punctul de vedere al managementului firmelor care se internaţionalizează,

comportamentul acestora s-a împărţit în mod tradiţional în două categorii diferite: corporaţii ce se
internaţionalizează printr-o coordonare globală a operaţiunilor lor şi corporaţii ce se
internaţionalizează printr-o abordare flexibilă şi adaptabilă condiţiilor locale de operare în
străinătate.
Mediul de afaceri, în condiţiile globalizării de astăzi cere mai mult decât un management
centralizat eficient sau decât derularea unor operaţiuni internaţionalizate adecvat flexibilizate la
condiţiile locale. El cere ca firmele să fie în măsură să pună în aşa fel în legătură diversele lor
tipologii organizaţionale cu resursele de care dispun, încât să poată realiza şi asigura simultan
coordonarea globală şi flexibilitatea locală a operaţiunilor lor. Astfel, capabilitatea
transnaţională reprezintă abilitatea de a opera dincolo de graniţele teritorial-naţionale,
conservând flexibilitatea locală şi realizând în acelaşi timp integrarea globală a operaţiunilor
transfrontaliere.
Dificultatea definirii companiei transnaţionale apare datorită multitudinii de ipostaze pe
care le îmbracă în activitatea curentă un astfel de operator. Marea varietate a definiţiilor propuse
are ca principală explicaţie importanţa diferită pe care acestea o acordă diferitelor caracteristici
ale firmelor ce operează pe scară internaţională:
- o companie angajată în producerea şi vânzarea de bunuri şi servicii în mai mult de o ţară,
fiind formată, în general, dintr-o firmă-mamă localizată în ţara de origine şi de la 5 la 6
filiale în străinătate, în ţările-gazdă, având de obicei un grad ridicat de interacţiune
strategică între componentele sale;
- o companie ce controlează operaţiuni sau active generatoare de venituri în mai mult de o
ţară;
- o firmă care se angajează în investiţii străine directe şi care deţine şi controlează activităţi
creatoare de valoare în mai mult de o ţară.
Astfel, putem sintetiza că o companie transnaţională este o modalitate de coordonare a
producţiei de la un centru strategic de luare a deciziei, atunci când această coordonare are în
vedere activităţile firmei dincolo de graniţele naţionale.
Caracteristicile firmelor care operează la scară internaţională vizează următoarele aspecte:
- caracteristicile structurale ale firmei: numărul de ţări în care operează compania,
naţionalitatea acţionarilor companiei, compoziţia multinaţională a managementului de
vârf;
- caracteristicile de performanţă ale firmei: volumul absolut sau ponderea relativă a veniturilor
obţinute, vânzărilor realizate, activelor deţinute sau angajaţilor implicaţi în operaţiunile la
scară internaţională ale companiei respective;
- caracteristicile comportamentale ale conducerii de vârf a firmei, cum ar fi aceea de a gândi în mod
global sau de a aplica strategii globale de afaceri.

Operaţiunile companiilor transnaţionale conservă următoarele elemente esenţiale:

- efectuarea de investiţii directe în străinătate, ceea ce conferă puterea de control asupra
procesului de luare a deciziei într-o companie străină;
- transferul unui pachet complex de factori precum: capital (financiar şi fix), tehnologie,
know-how, expertiză financiar-contabilă, practici manageriale şi organizaţionale,
cunoaştere, abilităţi profesionale şi antreprenoriale;
- cerinţa ca activele generatoare de valoare adăugată, achiziţionate printr-un astfel de
proces investiţional, să fie amplasate în diferite ţări.

4
 Finanţe corporative internaționale
În continuare, putem realiza o comparaţie între compania transnaţională (CTN) şi alte
două tipuri de entităţi angajate în afacerile internaţionale, respectiv firma de comerţ exterior şi
firma naţională diversificată. Privitor la firma de comerţ exterior, este de remarcat că şi aceasta şi
CTN tranzacţionează bunuri şi servicii dincolo de graniţele naţionale, însă CTN tranzacţionează
intern aceste bunuri şi servicii, în sensul că tranzacţiile au loc între entităţi componente ale
grupului corporativ transnaţional, urmând alte circuite decât cele ale pieţei, adică urmând
circuitele unei pieţe interne a grupului, tranzacţiile având loc înainte sau după ce CTN le-a
adăugat valoare prin intermediul activelor pe care le deţine şi le controlează în diferite ţări
străine. În ceea ce priveşte comparaţia între CTN şi firma naţională diversificată, reţinem că
ambele se angajează în activităţi economice multiple, dar CTN se deosebeşte de firma naţională
prin aceea că ea realizează cel puţin o parte a acestor activităţi într-o altă ţară, diferită de cea de
origine.
De aici rezultă două trăsături majore ale CTN: faptul că ea organizează, coordonează şi
controlează activităţi multiple creatoare de valoare şi generatoare de venituri dincolo de graniţele
naţionale şi faptul că CTN internalizează pieţele mondiale pentru produsele intermediare ce
rezultă din aceste activităţi. De aceea, ceea ce individualizează în mod net CTN este faptul că nici
o altă entitate nu se angajează atât în producţia, cât şi în tranzacţiile comerciale transfrontaliere.
Astfel, CTN trebuie înţeleasă printr-o dublă perspectivă:
- la un prim nivel, de suprafaţă, care evidenţiază forma CTN, aceasta reprezentând un grup
de corporaţii controlate de la un sediu central şi care îşi desfăşoară activitatea în mai
multe ţări. CTN apare ca o entitate definită prin raporturile de subordonare centru-filiale,
în condiţiile unei dispersii geografice mai mult sau mai puţin accentuate a acestor
raporturi;
- la un al doilea nivel, de adâncime, care evidenţiază substanţa CTN, ea trebuind privită ca
fiind un sistem integrat ce derulează afaceri la scară internaţională, sistem ce deţine (total
sau parţial), controlează şi gestionează active creatoare de valoare şi generatoare de
venituri şi care sunt amplasate în diferite ţări.
Spre deosebire de accepţiunea formală a CTN, care pune accent pe raporturile ierarhice din
interiorul grupului, accepţiunea după substanţă a CTN pune accentul pe relaţiile funcţionale dintre
componentele grupului. Astfel, în primul caz, ceea ce contează este CTN ca societate-mamă, iar în
cel de-al doilea contează CTN ca textură a relaţiilor reciproce dintre componentele sale.
În concluzie, CTN reprezintă o pluri-entitate ce fiinţează prin textura relaţiilor de
dependenţă reciprocă dintre componentele sale, dar subordonată scopurilor urmărite la nivelul
unităţii sale de coordonare centrală (societatea-mamă).

1.3. Gradul de transnaţionalitate

În literatura de specialitate au fost studiate 3 criterii, în funcţie de care, pe de o parte, să

putem aprecia, în ce măsură, în cazuri individuale de corporaţii cu activităţi internaţionalizate, se
poate vorbi despre întrunirea caracteristicilor minime pentru dobândirea statutului de corporaţie
ca operator transnaţional, iar pe de altă parte, odată dobândit acest statut, să putem vorbi despre
un anumit grad de transnaţionalitate a operatorului respectiv. Aceste criterii sunt:
- gradul de implicare a companiei pe pieţele internaţionale de produse, de factori de
producţie şi pe pieţele financiare;
- gradul de coordonare la scară globală a operaţiunilor şi funcţiilor companiei;
- gradul de flexibilitate a deciziilor operaţionale şi strategice ale companiei faţă de
considerentele de natură financiară.
Gradul de implicare a companiei pe pieţele internaţionale de produse (bunuri şi
servicii), de factori de producţie şi pe pieţele financiare
Ţinând cont de acest criteriu, poate fi realizată o clasificare a companiilor după gradul de
transnaţionalitate conform prezentării din tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Gradul de transnaţionalitate a companiei

(implicarea naţională şi internaţională)

5
 Finanţe corporative internaționale
Pieţele de Piaţa financiară
Pieţele de Filiale în
Tipul companiei factori de Capital de
produse străinătate Capital propriu
producţie împrumut
Naţionala I N N - N N
Naţionala II I I - N N
Transnaţionala I I I I N N
Transnaţionala II I I I I N
Transnaţionala III I I I I I
Notă: N – implicare naţională masivă; I – implicare internaţională masivă
Sursa: Munteanu, C., Horobeţ, A. – Finanţe transnaţionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2003, pag. 101.

Din tabelul 1.1. se observă că dintre cele 5 elemente componente ale acestui criteriu
(pieţele de produse, pieţele factorilor de producţie, existenţa filialelor în străinătate, piaţa
capitalului de împrumut, piaţa capitalului propriu), ultimele 2, care formează piaţa financiară,
sunt cele mai relevante pentru gradul de transnaţionalitate dobândit de o companie anume, în
sensul că implicarea masivă a companiei pe aceste pieţe financiare se realizează cel mai greu.
Trebuie menţionat însă că această schemă de clasificare nu poate constitui un model
explicativ al evoluţiei companiei transnaţionale, mai ales că aceasta nu acoperă toate elementele şi
aspectele relevante ale transnaţionalităţii.
Gradul de coordonare la scară globală a operaţiunilor şi funcţiilor companiei
Coordonarea poate fi urmărită pe două niveluri:
- la nivelul gradului de integrare globală a deciziilor privind operaţiunile internaţionale ale
companiei. În acest sens, compania ce poate realiza integrarea operaţiunilor sale
internaţionale în sfera producţiei şi a marketingului este o companie ce deţine o
capabilitate globală distinctă comparativ cu o companie ce nu îşi coordonează
operaţiunile şi funcţiile la scară internaţională;
- la nivelul gradului de integrare globală a deciziilor financiare ale companiei. Astfel,
companiile ce îşi pot coordona operaţiunile financiare ale filialelor lor din străinătate deţin
o capacitate şi abilitate deosebite de a valorifica în interesul lor acele pieţe financiare,
lucruri ce nu sunt accesibile companiilor ce acordă departamentelor financiare ale
filialelor lor un grad ridicat de autonomie.
Drept urmare, dacă din punctul de vedere al acestor două criterii ale gradului de
transnaţionalitate luate împreună, companiile se pot califica drept transnaţionale în virtutea
gradului lor ridicat de implicare internaţională, atunci numai companiile cu o ridicată coordonare
internaţională a operaţiunilor şi funcţiilor lor sunt cu adevărat bine poziţionate pentru a atinge
obiectivele unei strategii globale, adică pentru a atesta un grad mai ridicat de transnaţionalitate.
Gradul de flexibilitate a deciziilor operaţionale şi strategice ale companiei faţă de
considerentele de natură financiară
O primă idee este aceea că superioritatea considerentelor de natură financiară implicate de
acest criteriu este expresia transformărilor de amploare ce au avut şi încă au loc în modul de
administrare şi gestiune a corporaţiei moderne, sub presiunea unor factori precum progresul
tehnologic, globalizarea dezvoltării economice, tendinţa de diminuare a rolului companiei
„parteneriale”, în favoarea companiei „acţionariale”, noua ideologie mondială a guvernării
corporative, precum şi resuscitarea importanţei maximizării averii acţionarilor, ca obiectiv
primordial al unei corporaţii moderne.
O a doua idee în acest context este că superioritatea considerentelor de natură financiară
face ca flexibilitatea în ajustarea deciziilor operaţionale şi strategice ale companiei la astfel de
argumente financiare să devină ea însăşi un al treilea criteriu în aprecierea gradului de
transnaţionalitate al unei companii.
Putem observa legătura strânsă între principiul coordonării şi cel al flexibilităţii, întrucât
aceste principii se extind asupra legăturilor ce există între toate deciziile financiare şi
nefinanciare, operaţionale şi strategice. Gradul ridicat de control global şi de ajustabilitate
financiară a unei CTN lărgeşte considerabil scala globală la care ea operează, şi, totodată, o
deosebeşte de alte transnaţionale mai puţin coordonate şi flexibile.

6
 Finanţe corporative internaționale
Întrucât transnaţionalitatea este un atribut al intensităţii expansiunii internaţionale, putem
analiza o reprezentare ilustrativă a fluidităţii criteriilor de transnaţionalitate, oferită de modelul
descriptiv al „Roţii cu spiţe”, elaborat de Holland (Figura 1.2).

Figura 1.2. Modelul „Roata cu spiţe”

Utilizarea contractelor de
licenţiere / franchising şi
management, proprietate
parţială şi societăţi mixte

Numărul de filiale în
străinătate Amploarea comerţului
transfrontalier intra - şi
inter-companie

Flexibilitatea Numărul de mari

decizională la Compania proiecte investiţionale
considerente financiare naţională în străinătate

Multinaţională

Gradul de integrare Transnaţională

globală a deciziilor
Volumul operaţiunilor
operaţionale şi financiare
de trezorerie în marile
centre financiare
Mărimea accesului pe internaţionale
pieţele bancare şi de
capital naţion ale şi
internaţionale

Sursa: adaptare după Holland, J. – International Financial Management, 2 nd edition, Oxford, Blackwell/Business, 1993,
pag. 4.

Modelul lui Holland cu privire la gradul de transnaţionalitate comportă două observaţii

de poziţionare:
- cu cât o companie se mută mai mult dinspre centrul roţii înspre capătul spiţelor, cu atât ea
are un grad mai ridicat de transnaţionalitate;
- pachetul de criterii din partea stângă a roţii reprezintă, în general, măsura comună a
transnaţionalităţii unei companii (în special, numărul de filiale în străinătate, gradul de
integrare globală a deciziilor operaţionale şi financiare; gradul de flexibilitate a deciziilor
strategice şi operaţionale faţă de considerentele de natură financiară). În schimb, criteriile
din partea dreaptă a roţii reprezintă mai curând măsura fină a transnaţionalităţii. Ele sunt
mai curând antrenate de criteriile comune, în sensul că devin mai pregnante în
caracterizarea transnaţionalităţii companiei în mod direct proporţional cu intensitatea mai
ridicată a criteriilor comune, din stânga roţii.
Modelul „Roata cu spiţe” pune în evidenţă 3 stări posibile ale companiei:
Firma naţională, care constă într-o aglomerare de criterii cu valori mici, cu parametrii
scăzuţi pentru toate criteriile de transnaţionalitate. Astfel, compania naţională poate fi definită ca
fiind compania cu grad zero de transnaţionalitate.
Firma multinaţională, care prezintă valori scăzute pentru coordonarea globală şi
flexibilitatea financiară, dar înregistrează scoruri ridicate pentru numărul de filiale în străinătate

7
 Finanţe corporative internaționale
sau în ceea ce priveşte comerţul transfrontalier. Multinaţionala reprezintă deci, o mixtură de
criterii de transnaţionalitate cu valori ridicate şi de criterii cu valori scăzute.
Firma transnaţională, care prezintă valori ridicate pentru toate criteriile de stânga
(coordonare, flexibilitate, număr de filiale în străinătate). Datorită faptului că firma are valori
ridicate pentru toate criteriile comune de stânga, aceasta este de natură să antreneze valori ridicate
pentru criteriile de dreapta (volumul comerţului transfrontalier intra-firmă şi inter-firme
denominat într-un mare număr de monede străine, numărul de mari proiecte investiţionale
realizate în străinătate, ponderea operaţiunilor de trezorerie efectuate în marile centre financiare
ale lumii).
Este de remarcat, faptul că, în cazul CTN, valorile criteriilor axiale (utilizarea extensivă a
modalităţilor de implantare în străinătate prin licenţieri/franciză, contracte de management şi
dobândirea de drepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroase pieţe bancare şi de capital
naţionale şi internaţionale) sunt sensibil mai ridicate decât în cazul companiei multinaţionale.

1.4. Delocalizarea în spaţiul mondial

O altă perspectivă distinctă de evaluare a internaţionalizării corporative întâlnită în

literatura de specialitate are în vedere capacitatea companiei de a-şi delocaliza în spaţiul
mondial facilităţile sale productive şi de cercetare. Este, de fapt, ceea ce dezbaterile de profil
definesc în mod curent, problematica firmei globale.
Conform adepţilor diferenţierii şi individualizării distincte a firmei globale, o corporaţie
transnaţională vinde pe pieţele mai multor ţări, adaptându-şi ofertele de produs, practicile
manufacturiere şi strategiile de marketing în funcţie de necesităţile fiecărei pieţe, de regulă la un
preţ considerabil de ridicat. Prin contrast, o companie globală caută să vândă aceleaşi produse şi
servicii peste tot şi îşi derulează operaţiunile la un anumit standard, la un cost relativ scăzut. Ea
consideră lumea întreagă, sau cel puţin cea mai mare parte a acesteia, drept o piaţă unică.
Diferenţele esenţiale între cele două tipuri de companii sunt analizate pe baza factorilor
prezentaţi în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Diferenţe esenţiale între compania globală şi compania transnaţională

Compania globală Compania transnaţională
Mai multe produse sunt vândute în afara decât în Teritoriul ţării de origine este în continuare
interiorul ţării de origine cea mai mare piaţă
Luarea deciziei este mai degrabă localizată decât
Există un lanţ de comandă clar şi neambiguu
centralizată
Procesul de cercetare-dezvoltare este Activităţile de cercetare-dezvoltare sunt
implementat oriunde este necesar, adesea în conduse şi proiectate la sediile centrale
laboratoare străine
Acţiunile companiei sunt de regulă cotate la mai Acţiunile companiei sunt cotate doar la bursa
multe burse din ţara de origine
Acţionarii se află în principal în ţara de
Acţionarii sunt răspândiţi în întreaga lume
origine
În cadrul managementului de vârf, sunt antrenaţi Managementul internaţional este direcţionat
directori executivi străini la sediul central, cuprinzând puţini străini
Consiliul de Administraţie are o componenţă În Consiliul de Administraţie sunt foarte
pronunţat multinaţională puţini străini
Barierele comerciale nu reprezintă o ameninţare Luarea deciziei este puternic afectată de
pentru afacere graniţe şi bariere comerciale
Imaginea globală este mai degrabă susţinută,
decât îngrădită, de identitatea puternică a ţării de Identitatea ţării de origine este limitată
origine.
Astfel, pentru promotorii diferenţierii global – transnaţional, globalizarea este mai mult
decât o stare a companiei. Ea este un obiectiv spre care tind numeroase întreprinderi ce au o

8
 Finanţe corporative internaționale
permanentă preocupare pentru a-şi integra mai puternic diversele componente. Această integrare
pune totuşi unele probleme pe planul resurselor umane, care sunt mai puţin globalizate
comparativ cu alte funcţii ale întreprinderii. În privinţa raportului dintre procesul de globalizare
şi comportamentul firmei, adepţii unicităţii caracteristicilor corporaţiei globale susţin că
globalizarea poate fi văzută sub un dublu aspect:
- ca obiectiv de eficienţă pe plan mondial. Odată cu creşterea complexităţii interne a
organizaţiei corporative globale şi cu intensificarea competiţiei globale, unele corporaţii
transnaţionale au început să-şi deplaseze sediile unora dintre divizii în afara ţărilor de
origine. Logica acestui proces relevă o preocupare pentru o mai bună utilizare a resurselor
şi o voinţă sistematică de reaplicare a ideilor bune, oricare ar fi sursa lor geografică: de la o
marcă la alta, de la un punct de desfacere la altul, de la o fabrică la alta. Aceste programe de
globalizare sunt, de fapt, programe de căutare a eficienţei, de raţionalizare şi cvasi-
normalizare, globalizarea fiind tot mai vizibilă şi în activitatea de cercetare-dezvoltare, şi în
armonizarea procedurilor de muncă şi a echipamentelor, oricare ar fi localizarea sediului.
- ca un model prospectiv de dezvoltare corporativă. Chiar dacă globalizarea reprezintă o
tendinţă puternică, raţionalizarea gestiunii firmei la nivelul unui spaţiu mondial lărgit nu se
poate realiza fără a se lovi de barierele în calea globalizării, iar dintre acestea, cele mai
importante sunt: ponderea proprietăţii naţionale în capitalul firmelor, ponderea încă
importantă a întreprinderilor publice în unele ţări, polemicile legate de delocalizarea
distructivă a forţei de muncă în ţările dezvoltate etc. Întreprinderea globală, raţionalizând
implantările sale şi gestionând fluxurile sale de produse, de informaţii şi monetare într-un
spaţiu economic fără bariere, este considerată a fi un model al întreprinderii mondializate.
Însă, realitatea adevărată asupra acestor aspecte este mult mai complexă şi mai nuanţată.
Până în prezent au existat deja două etape în procesul de globalizare a firmelor: prima, cea a
globalizării regionale; a doua, cea care tocmai se conturează, este cea a globalizării
mondiale, având în acelaşi timp, un centru nervos localizat într-o anume ţară.
Globalizarea regională s-a dezvoltat pentru a sustrage întreprinderea mondializată
fluctuaţiilor monetare între marile regiuni economice ale lumii. Ea are ca obiectiv, raţionalizarea
activităţilor unei întreprinderi, asigurând într-o manieră cvasi-autonomă, cercetarea, producţia şi
comercializarea în cele trei regiuni-poli ai economiei mondiale: America de Nord, Uniunea
Europeană şi Asia.
Globalizarea mondială, numită şi glocalizarea, constituie o ultimă fază care vizează
înlăturarea barierelor între zonele lumii pentru a rentabiliza o gestiune mult prea costisitoare,
atunci când e centrată pe cele 3 regiuni amintite mai sus. Ea se traduce printr-o revenire a
deciziilor strategice spre sediul central intern şi printr-o distribuţie mondială a activităţilor într-
un spaţiu nesegmentat regional şi în care echipele locale pun în aplicare, într-o manieră suplă,
directivele sediului central.
Astfel, studiul dezbaterilor actuale privind corporaţia modernă ne permite să constatăm că
transnaţionala prezintă un comportament economic dual, şi anume:
- CTN este un operator economic de tip întreprindere, având drept cod genetic tendinţa
ireversibilă de expansiune internaţională autocentrată, adică prin forţe şi motivaţii proprii.
Atunci când intensitatea expansiunii internaţionale depăşeşte un anumit prag
(internaţionalizarea activităţilor prin efectuarea de investiţii directe în active productive
amplasate în străinătate), transnaţionala tinde să fie tot mai puţin legată de spaţiul economic
de provenienţă şi să se comporte ca un agent mondoeconomic;
- CTN este un sector al spaţiului economic mondial, rezultat prin internalizarea, în
intensităţi diferite, a diferitelor fluxuri economice mondiale, care ajung să reprezinte de
fapt, schimburi efectuate integral în interiorul corporaţiei (între componentele sale).
Din aceste motive, putem considera companiile transnaţionale ca fiind atât operatori
microeconomici, cât şi operatori macroeconomici.

1.5. Organizarea managementului financiar în corporaţia transnaţională

9
 Finanţe corporative internaționale
Managementul financiar internaţional (MFI) nu s-a desprins sub forma unui domeniu
independent de managementul financiar tradiţional (MFT), el conturându-se doar ca domeniu
distinct, care îşi păstrează totuşi rădăcinile conceptual-metodologice din cadrul MFT. MFI nu
reprezintă o ruptură de MFT, ci o dezvoltare a acestuia prin extensiune şi prin aprofundare,
având loc o evoluţie a MFT prin MFI. Problemele legate de MFI al CTN în contextul pieţelor reale
(de bunuri şi servicii) şi al pieţelor financiare sunt prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3. Deciziile de MFI în cadrul CTN

Pieţele Pieţele
internaţionale internaţionale
de bunuri şi de bu nuri şi
servicii servicii

Dividende: grupul Structura de capital: Utilizarea tuturor

deciziilor în vederea
transnaţion al şi grupul transnaţional maximizării averii
filiale în străinătate şi filiale în străinătate acţionarilor

Exploatarea
avantajelor CTN
pe pieţele de
bunuri şi servicii, Decizii privind Personalul Decizii de
ca sursă Finanţarea firmei,
fundamentală de investiţiile în financiar din finanţare globală
achiziţionarea de
generare a străinătate cadrul CTN servicii de
avuţiei management al
riscului,
exploatarea
imperfecţiunilor
Numerar şi Riscul valutar şi Riscul de dobândă (dezechilibrul
capital de managementul şi mana gementul pieţei; distorsiunile
lucru acestuia acestuia deciziilor
guvernamentale ;
structura pieţei;
eşecurile pieţei)

Sursa: adaptare după Holland, J. – International Financial Management, 2 nd edition, Oxford, Blackwell/Business, 1993.

Din figura 1.3 se poate observa că decizia investiţională este sursa fundamentală de
valoare şi în CTN, ea fiind în centrul atenţiei Consiliului de Administraţie al societăţii-mamă, a
echipei manageriale şi a personalului operaţional. Scopul investiţiei directe în străinătate este
crearea de valoare prin cuplarea realizată între avantajele unice ale entităţii transnaţionale
privind proiectarea produsului, tehnologia de producţie sau strategia de marketing şi avantajele
specifice ale spaţiilor de implantare, care pot include, fie accesul la pieţe foarte mari, fie la materii
prime sau la forţă de muncă ieftină. Valorificarea acestor avantaje specifice de localizare pe
pieţele de bunuri şi servicii reprezintă zona de competenţă a managerilor operaţionali ai grupului
transnaţional, ea fiind totodată nucleul de bază pentru crearea de bogăţie suplimentară în
favoarea acţionarilor CTN.
Decizia investiţională se susţine printr-o serie de alte decizii de MFI. Acestea conduc la
optimizarea deciziei de a investi şi reprezintă în acelaşi timp mijloace de protecţie şi consolidare a
valorii create. Astfel se explică de ce personalul cu calificare financiară din cadrul grupului
transnaţional - top-managerul de finanţe (numit şi vicepreşedinte de finanţe), managerii
financiari, precum şi personalul departamentelor financiare – este implicat în toate aceste zone ce
ţin de deciziile de MFI. Managerul financiar, numit şi trezorier, şi vicepreşedintele de finanţe,
numit şi director financiar, pot fi priviţi ca personalul de mijloc, care face legătura între pieţele reale
de bunuri, servicii, forţă de muncă etc. şi pieţele financiare.
Rolul dublu al departamentului financiar
Personalul cu atribuţii financiare într-o CTN îndeplineşte două tipuri de roluri, aflate în
interdependenţă: un rol pur financiar şi un rol de furnizor de informaţii şi de legătură.
În privinţa rolului financiar convenţional, personalul financiar acţionează ca:
- cei care asigură fondurile şi serviciile financiare necesare companiei;
- analişti financiari şi decidenţi în probleme de natură financiară;
- operatori financiari pe pieţele de profil;

10
 Finanţe corporative internaționale
- instrument specializat al corporaţiei pentru ca aceasta să poată răspunde prompt şi
eficient problemelor ce apar într-un mediu caracterizat prin incertitudine financiară.
Acest rol pur financiar presupune că personalul financiar este cel care se ocupă de
satisfacerea nevoilor anticipate, dar şi a celor neaşteptate ale firmei pentru servicii de natură
financiară, precum şi de riscul financiar la care este expusă compania. Specializarea acestui
personal se referă la problemele financiare, multe dintre activităţile lor curente fiind situate la
graniţa dintre firmă şi pieţele financiare.
Cel de-al doilea rol se referă la atribuţiile şi funcţiile personalului financiar în ceea ce
priveşte furnizarea de informaţii şi asigurarea legăturii cu membrii Consiliului de Administraţie,
precum şi activitatea de mediere între managerii de divizii şi filiale, şi ceilalţi manageri
operaţionali. Drept urmare, personalul departamentului de trezorerie poate colecta informaţii de
la personalul de conducere, dar şi de la cel operaţional, privind nevoile financiare şi riscurile
financiare care decurg din deciziile strategice şi operaţionale care se iau în firmă. Ei pot, de
asemenea, să coordoneze discuţiile dintre staff-ul operaţional şi cel financiar privind implicaţiile
pentru firmă ale riscurilor financiare percepute ca atare. Astfel, previziunile privind cursul de
schimb şi implicaţiile în ceea ce priveşte operaţiunile de aprovizionare ale corporaţiei, politica de
preţuri şi riscul valutar la care aceasta este expusă, pot necesita decizii în comun privind
modificările ce trebuie adoptate în planul deciziilor ce se iau în cadrul strategiei operaţionale şi în
cel al strategiei de hedging financiar.
Organizarea funcţiei financiare
Funcţia financiară într-o CTN, în general, şi managementul financiar, în special, constau în
activităţile prestate de diverse grupuri de personal cu atribuţii legate de finanţele corporaţiei,
activităţi ce acoperă o plajă largă de decizii financiare, de contabilitate şi de politică fiscală. În
general, managerul financiar (trezorierul) conduce şi este încadrat într-o echipă de angajaţi care
este subordonată şi care raportează, alături de echipa condusă de contabilul şef, în faţa
topmanagerului de finanţe. Modul de organizare a funcţiei financiare într-o CTN tipică este
prezentat în figura 1.4.

Figura 1.4. Organizarea managementului financiar în CTN

Evaluarea noilor proiecte Vicepreşedinte Politica de dividende
majore de ISD pentru finanţe Politica de finanţare globală
(Finance Director) Identificarea liniilor directoare generale
Noi achiziţii
pentru managementul riscului

Rol de info rmare şi de legătură

Rol financiar pur

Manager Financiar
Manager pentru Manager pentru probleme
Contabil şef Trezorier
probleme de auditare fiscale (Tax Manager)
(Chief Accountant) (Financial Manager /
(Audit Manager )
Treasurer)

 Managementul fondului de
rulment (numerar + capital de
lucru)
 Finanţarea globală a
societăţiimamă şi a filialelor
 Managementul riscului valutar
şi de dobândă
 Analiza bugetului de capital
internaţional
 Întreţinerea relaţiilor cu
principalii furnizori de produse
şi servicii financiare

Sursa: adaptare după Holland, J. – International Financial Management, 2 nd edition, Oxford, Blackwell/Business, 1993.

11
 Finanţe corporative internaționale

Există cazuri în care două sau mai multe dintre departamentele ce prestează funcţia
financiară sunt combinate între ele, lucru ce depinde de o serie de factori practici cu care se
confruntă CTN. Ca rezultat, rolurile de informare şi legătură menţionate pot fi distribuite unui
număr extins de trezorieri, manageri de contabilitate financiară şi manageri operaţionali din
cadrul grupului transnaţional. Figura 1.4 arată legătura strânsă ce este necesar să existe între
personalul din departamentul financiar şi cel din departamentul de contabilitate financiară,
management contabil şi fiscalitate. Această legătură poate să implice decizii ce se iau în legătură
cu contracararea riscului valutar şi de dobândă, determinarea fluxurilor de numerar relevante ale
proiectelor investiţionale din bugetul de capital al companiei şi evaluarea implicaţiilor fiscale ale
noilor proiecte.
Distribuirea acestor sarcini diferă de la o companie la alta, dar, de regulă, top-managerul
responsabil cu finanţele se preocupă de legăturile dintre problemele strategice şi deciziile de MFI:
evaluarea marilor proiecte noi de investiţii străine directe (ISD), efectuarea de noi achiziţii de
firme, politica globală a firmei de finanţare a operaţiunilor sale sau determinarea liniilor
directoare generale pentru managementul riscului internaţional.
Managerul financiar (trezorierul) mai este preocupat şi de deciziile ce ţin de analiza
bugetului de capital internaţional, de managementul fondului de rulment şi al numerarului, de
finanţarea globală a societăţii-mamă şi a filialelor sale, de managementul riscului valutar şi de
dobândă, şi de întreţinerea relaţiilor cu principalii furnizori de produse şi servicii financiare.
Astfel, putem spune că managerul financiar domină rolul pur financiar jucat de
departamentul de trezorerie. Acesta trebuie să îşi petreacă o parte importantă din timpul său de
lucru ca operator activ pe pieţele financiare şi să acţioneze ca intermediar-cheie între companie şi
pieţele financiare. Trezorierul este de aşteptat să aibă o abordare profesională puternic orientată
pe obiectivele de reducere a costurilor şi de monitorizare a profiturilor, adoptând astfel decizii cu
impact asupra profiturilor aduse şi pierderilor înregistrate de afacerile derulate de corporaţie.
În schimb, rolul top-managerului financiar implică exercitarea funcţiei de legătură dintre
Consiliul de Administraţie al societăţii-mamă şi managerii diverselor divizii ale acesteia şi ai
filialelor sale, funcţie de legătură exercitată în relaţie cu rolul finanţelor firmei şi al serviciilor
financiare contractate de aceasta în scopul consolidării şi protejării averii acţionarilor
transnaţionalei.
În practică, divizarea sarcinilor şi atribuţiilor diferă substanţial ca mod de realizare între
transnaţionale, ea depinzând de mărimea corporaţiei, filosofia sa de afaceri şi gradul de
complexitate a problemelor de natură financiară. În acelaşi mod, managementul financiar în CTN
diferă substanţial de cel al firmelor interne pure, în sensul că trezorierul într-o CTN trebuie să
facă faţă unui set suplimentar de probleme: fiscalitatea privită în plan internaţional, diferenţe
între pieţele de capital locale, constrângerile induse de controlul valutar, precum şi cele asociate
convenţiilor juridice specifice şi de contabilitate, ce reglementează diferitele spaţii naţionale. În
acelaşi timp, managerii financiari din CTN se confruntă cu o serie de dificultăţi speciale, cu
predilecţie în termeni de timp (probleme serioase pentru managementul pe termen scurt al
fondurilor în valută şi al numerarului), distanţă (întârzieri şi fiabilitate redusă a comunicării) şi
cultură (probleme ce ţin de existenţa unor sisteme diferite în ceea ce priveşte obiceiurile, tradiţiile
şi limba).

12