TEMA 6

STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN
MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Competenţe

În urma parcurgerii temei studenţii vor putea:

 Să înţeleagă maniera etapizată a extinderii operațiunilor companiilor
în mediul internaţional;
 Să facă distincţia între diferite configuraţii structurale adoptate de
companiile internaţionale;
 Să înţeleagă legătura dintre tipul de operaţiuni internaţionale sau
globale şi structura adoptată de companie;
 Să cunoască avantajele şi dezavantajele diverselor structuri
internaţionale

Referinţe bibliografice:
1. Hofstede Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti;
2. Mockler Robert (2001), Management strategic multinaţional, Editura Economică,
Bucureşti;
3. Nicolescu Ovidiu (2006), Management comparat. Uniunea Europeană, Japonia
şi SUA, Editura Economică, Bucureşti;
4. Popa Ioan, Filip Radu (1999), Management internaţional, Editura Economică,
Bucureşti;
5. Sasu Constantin (2004), Managementul Internaţional, Iaşi, Ed. Universităţii „Al.
I. CUZA”

Atingerea obiectivelor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice

organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu,
interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora,
ele necesită un anumit grad de coordonare şi integrare, care înseamnă de fapt realizarea
unor structuri care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre
componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferite sarcini, posturi şi
departamente ale companiei.
Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul
strategic al companiei, iar prima problemă ce trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea
numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum şi
dimensionarea acestora. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura
organizatorică. Din acest motiv, organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi

1
concepută cât mai flexibil, pentru a se evita situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără
un suport organizatoric.
Structura organizatorică arată cum sunt utilizate resursele, fiind suportul instituţional al
strategiei firmei. Structura este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:
diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor formale către indivizi şi grupuri de persoane;
definirea întinderii puterii de control a managerilor şi a structurilor de autoritate în
firmă; coordonarea tuturor activităţilor astfel încât organizaţia să funcţioneze ca un tot
unitar.
6.1. Stadiile internaţionalizării şi evoluţia structurilor organizatorice
Jean-Paul Lemaire prezintă un model cu trei faze ale procesului dezvoltării
internaţionale al unei firme: internaţionalizarea iniţială, implantarea locală şi
multinaţionalizarea.
În faza de internaţionalizare iniţială, structura organizatorică este puternic centralizată,
iar operaţiunile internaţionale sunt desfăşurate de servicii asociate funcţiei de marketing
(serviciul de export), sau funcţiei de producţie (aprovizionare, subcontractări), care
funcţionează alături de diviziile interne.
Faza de implantare locală corespunde dezvoltării unor structuri cu adevărat
internaţionale. Structura organizatorică se sprijină pe sucursale, filiale sau societăţi
mixte constituite în diferite ţări şi implică o anumită descentralizare a deciziei.
Coordonarea se poate realiza prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii
pe produs, care integrează progresiv cea mai mare parte a funcţiilor întreprinderii (cu
excepţia unor funcţii strategice, cum este cea de cercetare-dezvoltare, care rămân sub
controlul direct al sediului central).
În faza de multinaţionalizare sunt esenţiale armonizarea procedurilor şi integrarea
internaţională a funcţiilor firmei pe pieţe transnaţionale sau globale. În acest sens, se
pot avea în vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe pieţe sau clienţi.
Tendinţa generală este însă de trecere de la structurile internaţionale centrate teritorial
la cele mondiale focalizate.
În cazul firmelor globale, nevoia de reactivitate şi flexibilitate, asociată cu anticiparea
permanentă a evoluţiei cerinţelor consumatorilor, implică alte tipuri de structuri, mai
complexe: matriceală şi, mai departe, de tip reţea.
6.2. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale
Cu cât gradul de internaţionalizare a operaţiunilor unei companii este mai mare, cu atât
sunt mai profunde modificările produse în organizare. În încercarea de a profita la
maxim de avantajele pieţelor externe firma trebuie să realizeze coordonarea activităţii
tuturor unităţilor sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea
pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte sau
filiale, cu structuri proprii organizatorice, care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale
cât şi integrării în strategia globală a fimei mamă.
A. Structura cu departament de export
Este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională. Departamentul
de export are sarcina de a derula exporturile firmei, având două funcţii principale: una
de cercetare a pieţei externe şi cea de a doua, de selectare a clienţilor, contractare şi
derulare a tranzacţiilor.

2
Această structură cunoaşte două variante: cea în care departamentul de export este
subordonat direcţiei de marketing (figura 3) şi cea în care acesta răspunde direct
conducerii superioare a firmei (figura 4).

Director general
(Preşedinte)

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

Şef serviciu
export

Figura 3. Structura organizatorică cu departament de export (I)

Această primă variantă este funcţională în condiţiile în care activitatea internaţională a

firmei este redusă, dar aduce profituri importante. Permite firmei să elimine
comisioanele acordate unor intermediari (agenţii sau firme specializate de comerţ
exterior), făcând posibilă corelarea şi controlul mai bune ale ansamblului de activităţi,
interne şi externe.
Principalul dezavantaj este subordonarea faţă de departamentul de marketing (axat în
principal pe piaţa internă), şi lipsa de relaţii directe cu producţia, cercetarea-dezvoltarea
sau finanţele.
Structura serveşte cel mai bine firmele cu o linie mică de produse, de obicei în faza
iniţială a operaţiunilor internaţionale, în care veniturile din export sunt mult mai mici
decât cele din activitatea internă. Dacă firmele au linii largi de produse, structura
potrivită este cea din figura 4.

Director general
(Preşedinte)

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

Director
export Produs A Produs B Produs C
Figura 4. Structura organizatorică cu departament de export (II)

3
În condiţiile în care activitatea de export este profitabilă, interesul firmei pentru
dezvoltarea relaţiilor externe creşte. În acelaşi timp, concurenţa impune implicarea mai
puternică a firmei în ţările cu care derulează tranzacţii comerciale. Departamentul de
export devine ineficient, astfel că apare necesitatea creării unei noi structuri, care să
includă birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăţi mixte, ca unităţi externe
coordonate de firma mamă.
O etapă intermediară în dezvoltarea internaţională este cea a firmelor care deţin mai
multe filiale în străinătate, care sunt subordonate direct conducerii superioare (figura 5).
Filialele locale se bucură de autonomie ridicată, managerii locali îşi asumă
responsabilitatea pentru toate operaţiunile derulate, iar raportarea se face către
directorul general (preşedintele) firmei.
Acest tip de structură intermediară prezintă o serie de avantaje: filialele locale se pot
integra în manieră piramidală în mediul economic al ţării gazdă, desfăşurându-şi
activitatea ca o organizaţie naţională. Unele guverne locale favorizează acest tip de
organizare, astfel că filiala poate beneficia de o serie de facilităţi privind accesul la
resurse, restricţiile sunt mai puţine în comparaţie cu o firmă străină, etc. Practica de
afaceri este adaptată la cerinţele de consum locale, iar relaţia directă cu conducerea
superioară este şi ea benefică, prin reducerea lanţului birocratic.
Dezavantajele constau în: posibila ignorare a intereselor firmei în ansamblu, prin
autonomia ridicată a filialelor şi puterea decizională a managerului local; societatea-
mamă exercită un control limitat asupra reţelei de unităţi externe, ceea ce poate afecta
implementarea strategiei de afaceri a firmei; între managerii locali şi cei de la centru
pot să apară conflicte de interese.

Director general
(Preşedinte)

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

Filială ţara A Filială ţara B Filială ţara C Filială ţara D

Figura 5. Organizarea în faza intermediară a dezvoltării internaţionale

B. Structura cu divizie internaţională

4
Trecerea de la o structură cu departament (serviciu) de export la una care include o divizie
internaţională demonstrează angajarea internaţională a firmei, atât în plan operaţional cât
şi strategic. Aceasta impune conducerea operaţiunilor internaţionale de la un nivel
ierarhic mai înalt (director, vice-preşedinte), şi crearea unei structuri organizatorice
separate. Se impune de asemenea formarea unor specialişti pentru afaceri internaţionale,
care să modifice atitudinea reactivă a firmei în una proactivă, în raport cu cerinţele şi cu
schimbările din mediul său de acţiune.
Într-o structură cu divizie internaţională managementul operaţiunilor externe este
realizat de către un departament (divizie) localizat de regulă în ţara de origine a
companiei (sau la sediul central). Departamentul de relaţii internaţionale se află pe
acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, interacţiunea şi
influenţa între producţia internă şi tranzacţiile internaţionale fiind ridicate. În acelaşi
timp, separaţia între cele două este asigurată prin coordonarea distinctă a operaţiunilor
externe de către un director de divizie, ce raportează rezultatele directorului general al
companiei.
Managerii filialelor răspund în faţa directorului (vice-preşedintelui) care conduce
divizia internaţională; acesta este membru în comitetul director al companiei. Prin
comparaţie cu structura schiţată în figura 3, filialele străine au un grad mai redus de
autonomie, însă din punctul de vedere al direcţionării şi alocării resurselor, sprijinul este
mai puternic din partea centrului.

Director general
(Preşedinte)

Producţie Marketing Financiar Personal

Divizie de Divizie de Divizie de Divizie

producţie internă producţie internă producţie internă internaţională
Produs A Produs B Produs C

Figura 6. Structura organizatorică cu divizie internaţională

Avantajul acestui tip de structură constă în gruparea operaţiunilor internaţionale într-un

singur departament, ceea ce permite realizarea unei strategii unice a activităţilor sale
internaţionale. În acelaşi timp, departamentul permite companiei să formeze manageri
internaţionali experimentaţi.
Dezavantaje: accentul cade în continuare asupra activităţii interne şi în aceste condiţii
iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de reuşită. În plus,

5
separarea activităţii interne de cele externe poate conduce la apariţia a două tabere cu
interese divergente.
Pe măsură ce compania îşi diversifică activitatea internaţională, în cadrul diviziei pot fi
create compartimente pe produse (dacă produsele se diversifică), sau pe zone geografice
(când are loc o diversificare teritorială a ofertei).
Totuşi, dacă firma urmăreşte implicarea mai profundă în afaceri la scară mondială, va
fi nevoită să adopte o nouă structură organizatorică.
Structuri globale
Globalizarea impune modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul unei companii,
dar şi sarcini şi responsabilităţi sporite pentru managerii departamentelor. În
configurarea unei structuri globale compania internaţională urmăreşte trei elemente:
gama de produse, regiunile geografice în care acţionează şi departamentele funcţionale
necesare pentru realizarea activităţilor sale. În funcţie de acestea se decide asupra unuia
din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică sau funcţională.

Structura globală pe produs

În companiile care utilizează acest tip de structură, funcţionează departamente distincte
pentru fiecare produs, aşa cu este ilustrat în figura 7. Fiecare departament dedicat unui
produs reprezintă o unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente
funcţionale, relativ independente unele faţă de altele, dar aliniate unei strategii unitare
a companiei. Directorul departamentului are responsabilitate deplină în dezvoltarea şi
promovarea liniei de produs, la scară globală.

Director general
(Preşedinte)

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

Departament Departament Departament Departament

produs A produs B produs C produs D

Africa Europa America Orientul

Latină Mijlociu

Germania
Marea Britanie
Franţa
Danemarca
6

Producţie Marketing Finanţe Personal

 Figura 7. Structura organizatorică globală pe produs
Hewlett Packard a utilizat acest tip de structură în expansiunea sa internaţională, cu
patru divizii de produs la început (1970), pe care a lărgit-o la şase în 1975: instrumente
electronice de măsură şi control, computere, calculatoare, componente hard, produse
electronice medicale şi aparate electronice pentru analize chimice. Managerii diviziilor
de produse raportau celor doi vice-preşedinţi executivi ai companiei, care aveau
autoritatea privind operaţiunile firmei.
Avantaje: principalul avantaj al structurii îl constituie transmiterea facilă şi rapidă a
fluxurilor de tehnologie şi cunoştinţe (know-how), de la firma-mamă către sucursalele
sale străine. Independenţa departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei
noi linii de produs, fără a perturba restul activităţilor. Structura permite de asemenea un
răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit produs.
Dezavantaje: un neajuns major este dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce
conduce la scheme de personal încărcate şi costisitoare. În acelaşi timp, există
posibilitatea ca acelaşi client să fie abordat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi
companii pentru diversele produse în care este interesat. O altă posibilă problemă este
tentaţia managerilor acestor departamente de lua în considerare mai mult piaţa internă,
unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În plus, pentru a obţine un profit
substanţial ei sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu câştiguri imediate,
neglijându-le pe cele care oferă potenţial pe termen lung.
Pentru ca structura pe produs să fie pe deplin avantajoasă, firma trebuie să fie capabilă
să fabrice produse standardizate, care nu necesită adaptări majore în raport cu pieţele
de desfacere şi pentru care există cerere potenţială pe plan mondial. În acest fel se pot
obţine economii de serie mare (economii de scală) în producţie, aprovizionare cu resurse
şi în desfacere.

Structura globală geografică

Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente

zonale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate a companiei din
acea zonă. Strategia generală a companiei este unitară la nivelul tuturor zonelor de
activitate, planificarea şi controlul de ansamblu realizându-se prin departamentele
funcţionale situate la cartierul general.
Principala caracteristică ce deosebeşte acest tip de structură de structura cu divizie
internaţională (în fond tot o structură geografică) o reprezintă faptul că piaţa internă
este doar una din multiplele pieţe ale companiei. În plus, structura cu divizie
internaţională este adoptată de firmele care se află în faza de creştere a ciclului de viaţă
al produsului, pe când cea globală pe zone este adoptată atunci când produsele se află
în faza de maturitate iar cerinţele în funcţie de zone sunt foarte diversificate.

7
Caracteristicile firmelor cu structură pe zone geografice sunt: a) au linii de produs
relativ înguste; b) diferenţierea produsului se face în plan zonal/local; c) politica de
reducere a costurilor prin extinderea scării de producţie. Aceste caracteristici se
regăsesc în industrii cum sunt: alimentară, cosmetice, farmaceutice, automobile etc.
Avantaje: puterea de decizie a directorilor locali este menită să ofere un răspuns rapid
cerinţelor locale de adaptare a produselor, a preţurilor, a canalelor de distribuţie etc.
Cunoaşterea detaliată a condiţiilor locale reprezintă de asemenea un avantaj – directorul
de zonă fiind capabil să găsească soluţii mult mai eficace, de genul transferului de
tehnologie sau de resurse.

Director general

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

Orientul Europa Africa America de America

Mijlociu Nord Latină

Italia
Olanda
Franţa
Danemarca

Figura 8. Structura organizatorică globală geografică

În plus, decizia de intrare pe o nouă piaţă din regiunea respectivă va fi în mare măsură
influenţată de directorul zonal.
Dezavantaje: are loc o multiplicare a resurselor şi activităţilor necesare, în condiţiile în
care compania are o gamă largă de produse care se realizează la nivelul fiecărui
departament regional.

Structura globală funcţională

Specificul acestui tip de structură constă în faptul că directorii fiecărui departament
funcţional de la nivelul cartierului general răspund de activitatea internaţională a
departamentului şi sunt subordonaţi directorului general (figura 9). Departamentul de
producţie, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în
structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine.
Avantaje: principalul avantaj este că activitatea globală a firmei este condusă şi
controlată de un număr redus de manageri. Controlul este direct şi centralizat, iar
activităţile şi funcţiile nu sunt dublate ca în cazul altor structuri.

8
Dezavantaje: funcţionarea independentă a departamentelor conduce la dificultăţi de
coordonare a acestora de către directorul general. În plus, responsabilitatea pentru
rezultatele finale revine aproape în întregime directorului general.
În prezent structura funcţională este puţin utilizată. Este potrivită în condiţiile în care
firma are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări şi a
căror cerere este constantă (industria extractivă, industria energetică).

Director general

Director de Director Director de Director de

producţie financiar marketing personal

Producţie Producţie în Marketing Marketing în

internă străinătate intern străinătate

Produs A Produs A Produs A Produs A

Produs B Produs B Produs B Produs B
Produs C Produs C Produs C Produs C
Produs D Produs D Produs D Produs D

Figura 9. Structura globală funcţională

Structuri globale mixte

Fiecare din structurile anterioare are la bază o dimensiune dominantă: produsul, aria
geografică sau funcţiunile firmei. Fiecare prezintă avantaje şi dezavantaje pentru
companii. Există contexte în care niciuna dintre cele trei tipuri de structuri nu satisface
cerinţele de eficienţă şi atunci se încearcă o combinare, în principal a avantajelor
fiecărui tip de structură, rezultând structuri mixte.
Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi de
produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de
produs; cele construite pentru dimensiunile funcţională şi geografică. Practic se
urmăreşte valorificare unitară a experienţei privind piaţa, cu expertiza în domeniul
tehnologic şi funcţional.
Structuri complexe
Cerinţele privind flexibilitatea şi reactivitatea în raport cu mediul global de afaceri au
determinat firmele să adopte noi forme de organizare ale activităţilor internaţionale, mai
complexe. Ele reprezintă modalităţi, uneori cu caracter experimental, de adaptare
dinamică şi netradiţională a structurilor la creşterea variabilităţii mediului.
Principalele tipuri de structuri complexe sunt structura matriceală, cea bazată pe unităţi
strategice de afaceri şi structura reţea.

9
A. Structura tip matrice
Caracteristica de bază a structurii matriceale este suprapunerea peste linia ierarhică
verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. La nivelul de bază al angajaţilor
aceasta presupune renunţarea la principiul unităţii de comandă (fiecare angajat trebuie
să aibă un singur şef). În ceea ce priveşte companiile multinaţionale, structura
matriceală poate avea două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce înseamnă că
directorii de filiale pot fi subordonaţi mai multor departamente centrale (figura 10).

Director general

Director de Director de Director Director de

producţie marketing financiar personal

America de Nord Produse electronice Europa

Manager Manager
Produse electronice Produse electronice
America de Nord Europa

Figura 10. Structura globală matriceală

Dubla subordonare se poate observa din exemplul prezentat: directorul filialei din
America de Nord raportează directorului de zonă al companiei şi în acelaşi timp şi
directorului departamentului care răspunde de întreaga producție internaţională de
electronice a companiei.
Dimensiunile zonală, de produs şi funcţională sunt integrate strategic, fără ca vreuna
dintre ele să fie dominantă apriori. Firma îşi adaptează strategia în funcţie de specificul
şi evoluţia mediului global de afaceri, integritatea şi coordonarea organizatorică în
structura complexă căpătând un rol fundamental.
Axele matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia
de produse, comanda funcţională (figura 11).
Avantaje: flexibilitatea este principalul avantaj şi posibilitatea modelării structurii
pentru obţinerea maximului de eficienţă. Resursele sunt utilizare mai bine datorită
posibilităţii partajării lor în funcţie de nevoile conjuncturale pentru un anumit produs
sau o anumită ţară. Informaţiile se transmit rapid iar legăturile directe şi simultane dintre
departamentele aflate pe diferite nivele accelerează procesul decizional.

10
Dezavantaje: existenţa mai multor linii de comandă conduce la diluarea
responsabilităţii; posibilitatea apariţiei tensiunilor şi conflictelor din dorinţa de
concentrare a autorităţii diverşilor manageri, poate fi un alt dezavantaj important.

Personal

Finanţe

Marketing

Producţie

America Latină
America de Produs A Produs B Produs C
Nord
Europa

Asia

Figura 11. Axele în structura internaţională matriceală

B. Unităţile strategice de afaceri

Acest mod de organizare constă în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care
au drept scop producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia dintre produsele
companiei, astfel încât fiecare produs, linie de produse, proiect etc. să capete aceeaşi
importanţă în ansamblul companiei. Structura este potrivită companiilor mari, cu o
gamă foarte largă de produse diversificate.
Pentru a deveni o structură distinctă în cadrul firmei, unitatea strategică de afaceri
trebuie să îndeplinească o serie de criterii: (a) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al
altor unităţi din firmă; (b) să se confrunte cu un grup distinct de competitori; (c) să aibă
o planificare proprie, distinctă de cea a altor unităţi; (d) să dispună de resurse proprii.
Managerul unei asemenea unităţi este răspunzător de întreaga activitate a acesteia –
pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane şi terminând cu
producţia şi comercializarea. Răspunde în faţa managerului general al companiei.
Avantajul principal al acestei structuri îl reprezintă concentrarea activităţilor în paralel
cu descentralizarea deciziei către managerii unităţilor de afaceri. Un alt avantaj este
tratarea cu aceeaşi importanţă a produselor companiei. În fine, dezvoltarea spiritului
întreprinzător al managerilor de unităţi este de asemenea un aspect important al
structurii.
Dezavantajul unităţilor separate îl constituie multiplicarea funcţiilor manageriale.
Având în vedere însă concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate
transforma în cele din urmă într-un avantaj datorită specializării personalului.

11
C. Structura de tip reţea
Acest tip de organizare constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală,
ce cooperează între ele pentru atingerea unu anumit obiectiv, stabilit de comun acord.
Cel mai frecvent această formă de organizare este întâlnită în Japonia, unde ia forma
aşa-numitului keiretsu (coaliţie de firme). Un keiretsu este format dintr-o firmă
principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de
producţie unitar.
Abordarea de tip reţea se orientează şi mai mult spre satisfacerea cerinţelor de
flexibilitate şi reactivitate faţă de mediul global. Are loc o schimbare a însăşi concepţiei
despre natura firmei şi importanţa diferitelor funcţii ale acesteia. Se vorbeşte astfel de
rolul central al competenţelor-cheie, care permit firmei, prin controlul asupra
tehnologiei sau prin posesia unor cunoştinţe (know-how) esenţiale, să exercite o
influenţă determinantă asupra întregului lanţ producţie-comercializare. Este vorba de
aşa-numita firmă-concept.
Avantajul principal al structurii este posibilitatea realizării unor obiective complexe,
imposibil de realizat doar prin aportul unei singure firme. Organizarea în reţea a devenit
pentru multe firme o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale de
concurenţă globală.

Rezumat

Structura organizatorică arată cum sunt utilizate resursele, fiind suportul instituţional al
strategiei firmei. Organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi concepută cât mai
flexibil, pentru a se evita de pildă situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără un suport
organizatoric.
Cu cât gradul de internaţionalizare a operaţiunilor unei companii este mai mare, cu atât
sunt mai profunde modificările produse în organizare. În încercarea de a profita la
maxim de avantajele pieţelor externe firma trebuie să realizeze coordonarea activităţii
tuturor unităţilor sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea
pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte sau
filiale, cu structuri proprii organizatorice, care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale
cât şi integrării în strategia globală a fimei mamă.
.

Teme de discuţie
1. Exemplificaţi parcurgerea etapizată a stadiilor internaţionalizării operaţiunilor unei
companii date – prin prezentarea istoricului dezvoltării acesteia.
2. Explicaţi dubla sau tripla subordonare a managerilor filialelor unor companii
internaţionale care sunt configurate matriceal.

Termeni cheie

12
  Implantare locală – etapa internaţionalizării ce corespunde unei structuri ce
include sucursale, filiale sau societăţi mixte constituite în diferite ţări;
 Structuri globale mixte – structuri combinate proiectate să cumuleze avantajele
structurilor globale;
 Structuri complexe - sunt modalităţi, uneori cu caracter experimental, de
adaptare dinamică şi netradiţională a structurilor la creşterea variabilităţii
mediului;
 Unităţi strategice de afaceri - unităţi distincte ale unei companii care au drept
scop producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia dintre produsele
companiei;
 Structura de tip reţea - constă dintr-un grup de companii, deseori integrate
vertical, ce cooperează între ele pentru atingerea unu anumit obiectiv, stabilit de
comun acord.

Întrebări de verificare/teste
A. Structura organizatorică matriceală include mai multe linii de autoritate.
A F
B. Unitatea strategică de afaceri trebuie să îndeplinească o serie de criterii pentru a
funcţiona independent:
a. să utilizeze eficient resursele d. să aibă planificare proprie
b. să aibă un obiectiv propriu e. decizia centralizată
c. să dispună de resurse proprii f. să aibă un grup distinct de
competitori
C. Structurile complexe internaţionale sunt:
a. structura tip reţea d. structura geografică
b. structura globală pe produs e. structura pe unităţi de afaceri
c. structura matriceală f. structura globală funcţională

13
14