www.referat.

ro

STRUCTURILE ORGANIZATORICE A
COMPANIEI MULTINATIONALE DACIA
AUTOMOBILE

Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei.Daca

strategia care se materializeaza in plan corporational defineste obiectivele
activitatii(respectiv ce isi propune firma), structura organizatorica arata cum sunt
utilizate resursele.
Structura organizatorica este modelul formal conceput de managerul pentru
a asigura:diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si
grupuri de persoane; definirea intinderii puterii de control a managerilor si a
structurii de autoritate in firma; coordonarea tuturor activitatilor astfel incat
organizatia sa functioneze ca un tot unitar.Este foarte complicat sa realizezi o
organizare structurala care sa permita o relationare perfecta intre angajati si
sistemele organizatiei astfel incat fiecare dintre acestia sa urmareasca atingerea
obiectivelor specific aflate in armonie cu obiectivele principale ale organizatiei.

Evolutia structurilor organizatorice in procesul de internationalizare

Rolurile structurilor organizatorice se refera la:

- stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea

obiectivului strategic al companiei, precum si stabilirea marimii acestora;

- delimitarea clara a relatiilor formale dintre componentele firmei;

- stabilirea gradelor de putere si de autoritate ale fiecarui membru;

- definirea puterii de control a fiecarui manager;

- realizarea legaturilor de comunicare si de delegare a autoritatii, etc.;

- repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane.

Modul in care se configureaza structura organizatorica este influentat de o

multitudine de factori ce pot fi grupati in factori de mediu (din afara firmei) si
corporationali (din interiorul firmei).
 a) Factorii de mediu reflecta, pe de-o parte, conditiile mediului de afaceri din tara de
origine (factori nationali), iar, pe de alta parte, contextul general economic, tehnologic,
politic, cultural, economic in care firma isi desfasoara activitatea pe plan mondial
(factori internationali):

- conditiile economice: impun construirea unor structuri organizatorice capabile

sa raspunda specificului mediului in care firma opereaza, dar, in acelasi timp, in masura
sa se adapteze rapid la modificarile climatului economic;

- progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care sa permita

inovarea si avansul tehnologic;

- caracteristicile produsului si ale pietei;

- politica guvernamentala a statelor de origine sau a tarii - gazda, etc.

b) Factori corporationali - tin de experienta si valorile culturale ale

corporatiei, de strategia de afaceri si gradul de internationalizare, precum si de cultura
de afaceri din tara de origine. Relatiile dintre strategiile firmelor cu activitate
internationala si structura lor organizatorica se pot realiza in cadrul unor modele
stadiale de internationalizare a firmei. De exemplu, in faza de internationalizare initiala,
in care se practica, mai ales forme simple de prezenta in strainatate (comisionari,
agenti, distribuitori), structura organizatorica este puternic centralizata, iar
operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate functiei de marketing,
care functioneaza alaturi de diviziile interne.

In faza de implementare locala, in cadrul structurilor organizatorice apar

sucursalele, filialele acestora, implicand descentralizarea deciziilor.

In faza de multinationalizare, esentiale sunt armonizarea procedurilor si

integrarea internationala a tuturor functiunilor firmei, pe piete transnationale sau
globale. In acest sens, se pot avea in vedere structuri divizionare geografice, pe produs,
pe piete sau clienti.

In faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociata cu anticiparea permanenta a

cerintelor consumatorilor. In acest caz, se impune implementarea unei structuri
matriciale sau de tip retea.

Tipologia structurilor organizatorice internationale

Cu cat gradul de internationalizare este mai mare, cu atat vor fi mai profunde
modificarile in cadrul structurilor organizatorice. In practica, se intalnesc trei mari
categorii de structuri organizatorice, fiecare din acestea corepsunzand stadiilor
internationalizarii:

I. Structuri internationale
 II. Structuri global

III. Structuri complexe

I. Structuri internationale

Departamentul de export este format din specialisti in afaceri internationale, care

au sarcina de a derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). In
acest sens, se deruleaza doua functii principale: una de cercetare a pietei externe
(obtinerea unor informatii importante) si o a doua functie, operativa, de selectare a
clientilor, de realizare a contractelor si de derulare a tranzactiilor.

a) Structura organizatorica, cu departamentul de export subordonat directorului

de marketing:

Aceasta structura organizatorica serveste cel mai bine firmelor care au o gama
redusa de produse. Activitatea internationala este redusa, dar pot fi obtinute profituri
bune. In acest caz, firma nu mai plateste comisioane unor agenti sau unor firme de
comert exterior.

Principalul dezavantaj il constituie subordonarea serviciilor de export fata de

departamentul de marketing (lipsesc relatiile cu directorul de productie, de cercetare-
dezvoltare, cu directorul economic si cel de resurse umane).

b) Structura organizatorica cu departamentul de export subordonat directorului

general:

Aceasta structura organizatorica este utila firmelor cu o gama larga de produse.

Pentru a avea acces si a face fata concurentei, firma trebuie sa creeze birouri
comerciale, filiale, sucursale si chiar societati mixte.

c) Structura organizatorica cu filiale de productie in strainatate:

Filialelor locale li se acorda un grad inalt de autonomie, controlul este realizat pe baza
de raporturi finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplina
autoritate si responsabilitate pentru toate operatiunile filialelor si prezinta rapoartele
directorului general.

Avantaje:

- filialele locale se pot integra in mediul specific din tara gazda;

- se poate beneficia de o serie de facilitati, privind accesul la resurse;

- relatia directa cu conducerea centrala face ca circulatia informatiei sa fie mai

eficienta;
 - firmele pot sa-si adapteze practica de afaceri la cerintele de consum din tara
gazda.

Dezavantaje:

- dispunand de putere de decizie autonoma, filiala poate, uneori, sa ajunga la

ignorarea intereselor firmei, in ansamblu, managerul filialei, avand o perspectiva locala,
in timp ce performantele firmei vizeaza abordarea internationala globala;

- societatea-mama are un control limitat asupra retelei de filiale;

- intre managerii locali si cei „de la centru" pot sa apara conflicte de interese.

d) Structura organizatorica cu divizie internationala:

Departamentul de relatii internationale se afla pe acelasi nivel cu

departamentele operative pentru fiecare produs. Rolul sau este de a centraliza toate
operatiunile interne, directorul sau raportand rezultatele directorului general al
companiei. Crearea departamentului de relatii internationale separa, in aceeasi
structura, activitatea interna de cea internationala. Managerii filialelor raspund
direct in fata directorului care conduce divizia internationala, acesta fiind membru
al comitetului de directie. Filialele din strainatate au un grad mai redus de
autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substantial din
partea centrului (directionare si alocare de resurse).

Avantaje:

- se permite realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatilor

internationale;

- se asigura un cadru de formare pentru managerii internationali;

- deciziile de investitii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o baza globala prin

recurgerea la piata internationala de capital;

- mai buna valorificare a oportunitatilor oferite de piata mondiala.

Dezavantaje:

- separarea activitatii interne de cea internationala poate duce la conflicte de

interese, aparitia unor interese diferite;

- pe masura cresterii gradului de internationalizare devine foarte dificila

coordonarea si alocarea resurselor la nivel global.
 Acest tip de structura este intalnit la firmele care se afla in faze incipiente de
internationalizare. Daca firma urmareste sa se implice mai profund in afaceri la scara
mondiala, ea va fi obligata sa recurga la noi structuri organizatorice.

II. Structuri globale

Conducerea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru

managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. In acelasi timp, globalizarea
impune si modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei:

a) Structura globala de produs:

Pentru fiecare produs functioneaza departamente distincte cu productie

semiautonoma, cu propriile departamente functionale, managerii avand
responsabilitati de productie la scara globala. Fiecare departament este relativ
independent fata de celelalte departamente de productie, el trebuind sa functioneze
tinand cont de strategia globala a organizatiei.

Avantaje:

- transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului, de la firma-

mama, catre sucursalele din strainatate;

- exista posibilitatea adaugarii in orice moment a unei noi linii de produse, fara a
perturba restul activitatilor;

- se promoveaza planificarea productiei la nivel global.

Dezavantaje:

- dublarea departamentelor functionale, ceea ce duce la o schema de personal

incarcata si la costuri sporite;

- exista posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi reprezentanti ai

aceleiasi companii, pentru produsele de care el este interesat;

- managerii departamentelor sunt de multe ori tentati sa ia in considerare piata

interna, unde au mai multa experienta, decat piata internationala.

Aceasta structura este adecvata, de obicei, in firmele care fabrica produse

standardizate, care nu necesita adaptari majore in raport cu pietele de desfacere si
pentru care exista o cerere potentiala la nivel mondial.

b) Structura globala geografica

 Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale.
Directorul de zona raspunde de intreaga activitate desfasurata de companie in acea
zona si sunt subordonati directorului general al companiei, care prin departamente
functionale, situate la cartierul general, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul
activitatilor din fiecare regiune. Firmele care adopta o astfel de structura geografica se
caracterizeaza prin urmatoarele:

- linii de produs relativ inguste;

- nivele ridicate de diferentiere a produsului in plan zonal;

- o politica de reducere a costurilor prin extinderea productiei de scara;

Aceste caracteristici se regasesc in industrii cum sunt urmatoarele: alimentara,

cosmetica, farmaceutica, etc.

Avantaje:

- putere de decizie a managerilor locali;

- cunoasterea in amanunt a coordonatelor locale;

- se poate realiza transferul de tehnologie sau de resurse.

Dezavantaje:

- lipsa de interes a departamentelor regionale in promovarea unor produse noi,

realizate la sediul central;

- interesul fiecarui departament regional de a aduce cat mai mult profit

imediat companiei, neglijand aspectele de perspectiva.

c) Structura globala functionala

Acest tip de structura arata ca directorii fiecarui departament functional de la

nivelul cartierului general raspund si de activitatea internationala, fiind subordonati
directorului general.

Avantaje:

- activitatea la nivel global poate fi controlata si coordonata de un numar redus de

manageri;

- controlul se realizeaza in mod direct si centralizat;

- se elimina dublarea functiilor.

Dezavantaje:

- deoarece fiecare departament functioneaza independent, coordonarea acestora

devine foarte dificila;

- responsabilitatile in ceea ce priveste profiturile revin aproape in intregime

directorului general, acesta luand deciziile operative;

- exista posibilitatea aparitiei unor conflicte de interese intre departamente.

d) Structuri globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate pana acum au la baza o dimensiune

dominanta (produsul, aria geografica sau functiunile firmei). Fiecare dintre aceste
structuri au avantajele si dezavantajele lor si, in general, dezavantajele unei structuri
reprezinta avantajele alteia. In realitate, exista trei tipuri de structuri mixte: cele in care
se considera diviziile functionale si de produs, cele in care se realizeaza un mix intre
dimensiunea geografica si liniile de produs si cele construite pe dimensiunile
functionala si geografica.

Ratiunea majora pentru care se recurge la formulele mixte este incercarea de a

optimiza integrarea si interactiunea componentelor functionala, regionala si de produs.

III. Structuri complexe

a) Structuri matriceale

Principiul de baza il reprezinta suprapunerea peste linia ierarhica verticala a unor

autoritati si responsabilitati orizontale (se renunta la principiul unitatii de comanda,
potrivit caruia fiecare subordonat are un singur sef). In cadrul acestei structuri exista
doua sau mai multe canale de comanda, ceea ce inseamna ca directorii filialelor vor fi
subordonati mai multor departamente centrale.

Aceasta structura trebuie sa se bazeze pe o buna colaborare intre departamente,

necesitand schimbarea intregii culturi organizationale. Managerul filialei din America
de Nord, care se ocupa de produse electronice, este subordonat directorului care se
ocupa de intrega activitate a companiei in zona Americii de Nord si, in acelasi timp,
directorului departamentului care se ocupa de intreaga productie internationala de
produse electronice a companiei.

Avantaje:

- flexibilitatea si posibilitatea modelarii ei, astfel incat sa se obtina o eficienta

maxima si o mai buna utilizare a resurselor;
 - informatiile circula mult mai rapid, folosindu-se atat fluxurile verticale, cat si cele
orizontale de comunicare.

Dezavantaje:

- exista mai multe linii de comanda care pot avea efect de diluare a
responsabilitatii;

- pot sa apara tensiuni si conflicte din dorinta unor manageri de a concentra mai
multa autoritate;

- desi informatiile circula mult mai repede, procesul decizional dureaza, din cauza
intalnirilor care trebuie organizate intre directorii departamentelor, pentru luarea de
decizii.

b) Structuri pe baza de UAS (unitati de afaceri strategice)

Afacerile firmei pot fi separate in „UAS-uri", care au drept sarcina producerea,

dezvoltarea si comercializarea unuia dintre produsele companiei, indeplinindu-se
urmatoarele criterii:

1) sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din firma;

2) sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;

3) sa aiba o planificare proprie;

4) sa dispuna de resurse proprii.

Managerii UAS-urilor raspund de toate activitatile implicate si sunt subordonati

managerului general al companiei.

Principalele avantaje sunt:

- mai buna concentrare a activitatii in paralel cu o puternica descentralizare a

deciziei catre managerii fiecarui UAS;

- tratarea cu importanta marita a unui produs sau grup de produse, competitori,

piete distincte.

Principalul dezavantaj se refera la posibilitatea dublarii functiilor.

c) Structuri de tip retea

Aceasta consta dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticala, care

coopereaza intre ele, pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des intalnit este
asa-numitul "KEIRETSU", din Japonia (coalitie de firme care reprezinta o grupare de
mai multe firme, dintre care una este considerata principala - coordonator si numerosi
subcontractanti care lucreaza intr-un sistem de productie unitar, subordonat
obiectivului de sporire a competitivitatii globale). De exemplu, grupul MITSUBISHI este
format din mai multe companii (28). Acestea sunt unite nu prin relatii de subordonare,
ci prin detinere de actiuni ale celorlalti membri, prin relatii de colaborare si prin
legaturi sociale.

De exemplu, din cadrul acestui grup, remarcam trei companii principale:

- MITSUBISHI Heavy Industry (pentru productie);

- MITSUBISHI Bank (pentru finantarea operatiunilor);

- MITSUBISHI Corporation (pentru comercializare).

Abordarea de tip retea se orienteaza si mai mult spre satisfacerea cerintelor de

flexibilitate si reactivitate, putand adopta – gratie in principal noilor sisteme electronice
de comunicare si transfer de informatii – solutii mai simple la problemele generate de
factorii externi si interni, ce determina dinamica mediului si a firmei. Ideea de firma-
retea a aparut, prin urmare, ca o reactie la neajunsurile structurilor existente in raport
cu noile cerinte ale competitiei la scara globala. Structurile in retea au fost determinate
si au fost favorizate totodata, indeosebi incepand cu anii '90, de deschiderea tot mai
accentuata a economiilor nationale fata de fluxurile internationale, de omogenizarea
progresiva a cererii pentru anumite produse, precum si de avansurile tehnologice in
productie si telecomunicatii.

In practica, pot fi identificate mai multe modele de structura-retea. In cazul

firmei-retea, asistam la o modificare radicala nu numai a structurii organizatorice, ci a
insasi conceptiei despre natura firmei si importanta diferitelor functii ale acesteia. Se
vorbeste astfel de rolul central al „competentelor-cheie", care permit firmei, prin
controlul unei tehnologii si a unor cunostinte (know-how) esentiale, sa exercite o
influenta determinanta asupra intregului lant productie-comercializare. Este vorba de
asa-numita „firma-concept".

Avantajul principal al structurii il constituie facilitarea realizarii unor obiective

complexe, imposibil de realizat doar prin forte proprii. De aceea, aceasta structura se
recomanda firmelor cu obiective mari, care nu au toate resursele necesare. Organizarea
in retea este o forma de cooperare indispensabila in conditiile actuale.
 STUDIU DE CAZ . DACIA
Vom lua in studiu structura organizatorica a societatii Dacia ,societate producatoare de
automobile atat pe piata interna cat si pe cea externa. Dacia este o societate ampla cu
organigrama complexa in care intalnim directii executive conduse de un director executiv ,
ce sunt subordonati directorului general al societatii.Varianta de organigrama este cea in
care departamentul export-import este subordonat directorului comercial.

In 1999 Grupul Renault a cumparat uzina constructoare de automobile Dacia, situata langa
orasul Pitesti in localitatea Mioveni-Colibasi. Automobilul Dacia a fost inaugurat in
februarie 2012 la Tanger in Maroc care se dovedeste tot mai competitiva. In doi ani si doua
luni fabrica deschisa de Renault in Maroc a produs peste 200.000 de masini. Modelele care
ies pe benzile de la Tanger sunt Dokker,Sandero si Lodgy iar vadenta de fabricatie se
mareste ,in conditiile in care nu odata s-a vorbit despre concurenta in cadrul grupului
francez, dintre unitatea de productie nord-africana si uzina traditionala Dacia de la
Mioveni.Masina cu numarul 200.000 a fost Dacia Dokker comandata de un client autohton .
De altfel acesta este si modelul cel mai vandut. Pana acum au fost fabricate 70.000 produse
Dokker din care 15.500 s-au vandut in Maroc, 13.000 au trecut Gibraltarul in Spania , in
timp ce Franta si Turcia au adus fiecare aproximativ 10.000 de comenzi.Prpductia din acest
momebt este practic dubla fata de cea din momentul inaugurarii uzinei.Deocamdata,uzina
de la Mioveni ramane baza de productie . Cu 350.000 de unitati pe an ,fabrica de langa
Pitesti este locul unde sunt realizate colectiile de piese CKD care sunt trimise spre celelalte
locuri de asamblare pentru Logan, Sandero si Duster.Totodata la Mioveni se produc
motoare si cutii de viteze folosite si de alte modele Renault care se fabrica si in Rusia la
Avtovramos si Togliatti.

Prezentam in continuare organigrama societatii Dacia Renault automobile si

atributiunile principale Directiei Departamentelor si Compartimentelor din organigrama.

Organul suprem de conducere al unei societati multinationale este Asociatia

Generala a Actionarilor (AGA). Aga numeste Consiliul de Administratie si Comitetul de
Directie .Din randul membrilor Consiliului de administratie se alege presedintele care este si
directorul general.Comitetul de Directie este compus din :Director executiv ,Director
comercial,Director economic,Director tehnic ,Director Marketing si Director de resurse
umane.Fiecare Director executiv are in subordine Departamente ,Birouri si Servicii conduse
de catre un sef.

Atrivutiunile Consiliului de Administratie sunt stabilite de AGA ,ceilalti directori si

sefii Departamentului desfasoara activitati in baza fisei postului respectiv fisei de
atributiuni.

Compartimentul IT si Juridic nu sunt conduse de un Director ci de un sef de

Compartiment ,ele fiind sub ordinea directa a Directorului geberal.
 Compartimentul Tehnic condus de Directorul Tehnic are in subordine atat sectiile de
productie cat si laboratoarele de cercetare-dezvoltare in care se creaza noi produse si se
dezvolta noi tehnologii de fabricatie .

Departamentul Import-Export din cadrul Directiei Comerciale are ca sarcina atat

vanzarea produselor realizate in diverse tari ale lumii cat si in importul de componente din
alte tari.

Departamentul Tehnic in cadrul Biroului de Aprovizionare se ocupa de

aprovizionarea materiilor prime de pe pieata interna iar Biroul de gestiune are ca
atributiuni atat depozitarea materialelor in interiorul societatii cat si darea in consum a
materialelor catre sectiile de productie.

Compartimentul Economic prin Biroul de contabilitate si Biroul Financiar are ca

atributiuni activitatea financiar-contabila respectiv intocmirea de situatii lunare si
asigurarea echilibrului financiar ala societatii.

Compartimentul de Marketing prin Biroul de vanzari si Biroul de Analiza-pret

calculeaza si stabilesc preturile de vanzare ale produselor , fac studii privind posibilitatea de
vanzare ale produselor realizate si in final asigura vanzarea acestora.

Celelalte compartimente :Resurse umane , IT , si Juridic asigura necesarul de forta

de munca al societatii sistemelor informationale la nivel de societate,sistemelor de logistica
si de reprezentare in exteriorul societatii.