MODUL 3.

DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI
INTERNAŢIONAL. MANAGEMENTUL ÎN MEDIUL
ACTUAL AL AFACERILOR GLOBALE

Timpul mediu necesar pentru studiu: 200 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi cunoaşte:

- Dimensiunile managementului internaţional şi factorii care le influentează;
- Evoluţiile recente care îşi pun amprenta asupra exercitării funcţiilor manageriale la nivel
internaţional.

Cuvinte cheie:
planificare, organizare, coordonare, antrenare, control, globalizare.

Cuprinsul Modului:
3.1. Dimensiunile managementului internaţional
3.2. Managementul în mediul actual al afacerilor globale
Întrebări de autoevaluare
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI

3.1. Dimensiunile managementului internaţional

Fiecare funcţie a managementului este foarte importantă în mediul multinaţional.
Utilizarea adecvată a acestor funcţii este esenţială pentru reuşita afacerilor internaţionale.
Dat fiind impactul pe care firmele multinaţionale, prin complexitatea şi răspândirea lor, îl
au asupra economiei mondiale considerăm oportună abordarea dimensiunilor managementului
internaţional cu precădere prin prisma acestora1.

Planificarea:
La prima vedere obiectivele societăţilor multinaţionale nu par a se diferenţia de cele ale
firmelor naţionale. Cu toate că scopurile de bază ale acestora ca: profit, supravieţuire, dezvoltare,
sunt într-adevăr similare, există o mare diferenţă care constă în faptul că, aceste obiective ale
multinaţionalelor se pot ciocni cu obiectivele sistemului economic şi politic din ţările în care
acestea operează. Majoritatea ţărilor doresc îmbunătăţirea standardelor de viaţă ale locuitorilor
lor, reducerea şomajului, stabilirea preţurilor la un nivel rezonabil, o balanţă a plăţilor echilibrată,
o creştere economică constantă. În realizarea unora dintre aceste scopuri există o suprapunere de
interese între corporaţiile multinaţionale şi ţările gazdă. De exemplu, o firmă multinaţională prin
implantarea unei noi filiale va crea în ţara gazdă noi locuri de muncă, contribuind prin aceasta la
realizarea unui nivel înalt de ocupare a forţei de muncă, o creştere a veniturilor şi, în final, o
creştere economică.
Planificarea strategică a societăţilor multinaţionale are un caracter complex, un plan
strategic global trebuind să cuprindă într-un tot unitar atât strategia naţională cât şi cea
internaţională. Dintre factorii care influenţează planificarea strategiei amintim:

1
Nica Panaite C. coordonator – “Managementul firmei”, Chişinău, 1994
 Tabel nr. 8
Factori Modalităţi de influenţă
1. Marea varietate a forţelor Modificarea acestor forţe şi a ritmurilor
economice, politice şi
diferite de evoluţie ale acestora
culturale

2. Interacţiunea cu guvernele Dificultatea prevederii acţiunilor

locale
guvernamentale
Dificultatea de comunicare şi de
3. Diferenţe culturale şi
distanţe geografice mari coordonare a planurilor
Împiedicarea analizei punctelor slabe şi
4. Diversitatea competitorilor
forte ale concurenţilor care sunt greu de
identificat
Handicapul concurării cu unele organizaţii
regionale care au unele avantaje
5. Organizaţiile regionale
competitive

Dificultatea controlului strategiei filialelor

externe de către societatea mamă
6. Controlul strategic

Rata inflaţiei globale, diferenţe între rata

7. Evaluarea performanţelor dobânzii şi riscuri
filialelor externe

Sursa: J. J. Bodddewin, M.B. Halbrich, A.C. Perry – Service Mutinationals: Conceptualization,

Measurement and Theory – in “Journal of International Business Studies”, 17, 1986, p. 41-57
Organizarea:
Tipurile de structuri organizatorice adoptate de către firmele implicate în afacerile
internaţionale depind într-o foarte mare măsură de modalitatea de realizare efectivă a acestora.
Astfel, firmele care exportă sau importă nu trebuie să dezvolte structuri organizatorice speciale,
pentru a desfăşura aceste activităţi. De asemenea, firmele implicate în acordarea de licenţă,
transfer de tehnologie etc. nu necesită nici ele o organizare specială pentru a derula aceste
operaţiuni. În schimb, societăţile care desfăşoară o activitate internaţională extinsă, necesită o
organizare care să prezinte anumite particularităţi, datorită nevoii de a coordona eficient aceste
operaţiuni. Organizarea activităţilor în cadrul firmelor multinaţionale se poate face prin două
modalităţi: crearea unei divizii internaţionale ce permite concentrarea tuturor operaţiunilor
internaţionale care deseori sunt dispersate, însă, la care principalul dezavantaj este faptul că
aceasta este dependentă de diviziile locale din ţara de origine şi de departamentele funcţionale,
neavând o activitate proprie de producţie, cercetare-dezvoltare, dezvoltare a personalului; sau a
unei organigrame matriciale la nivel internaţional, ce combină, cel mai adesea, structura pe
produse cu cea pe zone geografice, prima permiţând firmelor să coordoneze toate activităţile
asociate obţinerii unui produs sau unui grup de produse, iar cea de-a doua facilitând concentrarea
atenţiei pe particularităţile pieţelor locale şi care, în ciuda acestor avantaje, prezintă o limită
importantă: caracteristicile unice ale pieţelor internaţionale pot îngreuna realizarea unei
comunicări eficiente între managerii de produs şi cei pe regiuni.

Coordonarea:
Coordonarea societăţilor multinaţionale se poate realiză după două sisteme:
 Sistemul centralizat (etnocentric) – este adoptat de multe societăţi multinaţionale.
Relaţiile dintre firma mamă şi filialele sale sunt, de multe ori, relaţii de inegalitate. Deciziile
cele mai importante care rezultă din confruntarea capacităţilor firmei cu mediul internaţional,
acelea care angajează viitorul şi echilibrul de ansamblu sunt luate de responsabilii “sediului
social” al firmei şi impuse filialelor. Caracterul centralizat al organizării puterii este rezultatul
dificultăţilor pe care le ridică extrateritorialiatea operaţiunilor. Astfel, o filială cronic
deficitară poate fi exclusă din grup sau dimpotrivă menţinută dacă locul pe care îl ocupă pe
piaţă, dacă natura producţiei ei, sau dacă interesele societăţii multinaţionale o cer.
Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia.
Filialele nu au deci libertate în utilizarea venitului lor.
 Sistemul descentralizat (policentric) – atribuie o largă independenţă filialelor. Ca variante
ale acestui sistem întâlnim sistemul regiocentric, în care descentralizarea merge până la
nivelul anumitor zone sau regiuni, şi sistemul geocentric în care descentralizarea este împinsă
la maximum.
 În practică nu există un sistem unic de conducere aplicabil în toate situaţiile. Fiecare
societate multinaţională îşi elaborează propriul sistem de management în funcţie de o serie de
factori, dintre care un rol important îl au următorii:
- raportul dintre avantajele standardizării şi adaptarea produselor sau echipamentelor
condiţiilor locale;
- eficienţa conducerii filialelor şi gradul de încredere în managerii filialelor externe;
- mărimea societăţii multinaţionale şi durata ei de funcţionare;
- nevoia ca filialele să facă sacrificii, în beneficiul societăţii ca entitate,
- nevoia de motivare a entităţii conducătoare prin implicare în procesul de luare a
deciziilor.
În funcţie de aceşti factori, deciziile se vor lua la următoarele niveluri de autoritate:
Tabel nr. 9

Tipul deciziei Conducerea Conducerea firmei

filialelor
Autoritate locală
Autoritate complet Decizie -
independentă
Decizie Consultare
Autoritate coordonată (deciziile
se iau după consultarea
centrului neangajând
conducerea locală) Decizie Aprobare
Decizie propusă aprobării
prelabile
Autoritate la nivelul centrului
Decizia sediului după Consultare Decizie
consultarea conducerii locale
Decizia sediului fără consultarea
- Decizie
filialelor

Antrenarea personalului:
Un management de succes al unei companii multinaţionale implică o cunoaştere a
nevoilor, valorilor, problemelor angajaţilor din ţările în care firma îşi desfăşoară activitatea.
Studiile au demonstrat că nevoile şi valorile oamenilor diferă de la o ţară la alta, aceste diferenţe
rezultând cel mai adesea din standarde diferite de viaţă economică şi culturală, din influenţe
religioase. Managerii trebuie să admită că un singur stil de conducere nu va fi eficient în toate
ţările.
Studiul privind aplicarea teoriei “ierarhiei nevoilor” a lui Maslow, a demonstrat faptul că
există diferenţe considerabile cu privire la nevoile dominante ale oamenilor din diferite ţări.
Astfel, în ţările avansate managerii trebuie să încerce să satisfacă nevoia de stimă şi
autoactualizare; în schimb, în ţările în curs de dezvoltare, cu un nivel al vieţii mai scăzut,
satisfacerii nevoilor de bază ale populaţiei trebuie să i se acorde o atenţie prioritară, abia după
aceea atenţia putând fi îndreptată spre celelalte nivele ale ierarhiei.
Nu trebuie neglijată nici problema comunicării în mediul multinaţional, înţelesurile
cuvintelor putând fi percepute diferit. Uneori chiar şi tonul vocii poate fi înţeles greşit atunci când
oameni aparţinând unor culturi diferite încearcă să comunice. Astfel, cunoaşterea limbii ţării
gazdă, a culturii, valorilor, obiceiurilor, tradiţiilor, a religiei sunt condiţii obligatorii pentru
obţinerea succesului în mediul multinaţional.

Controlul:
Controlul în sine constă în stabilirea standardelor, măsurarea performanţelor actuale,
compararea performanţelor cu standardele, luarea măsurilor în vederea corectării atunci când este
cazul.
În cazul societăţilor multinaţionale, un control eficient trebuie să îndeplinească trei
obiective: furnizarea unor date corespunzătoare conducerii superioare pentru supervizarea,
evaluarea şi ajustarea strategiei globale; să furnizeze mijloacele de coordonare a filialelor în aşa
fel încât acestea să contribuie la realizarea unui obiectiv comun; să furnizeze baza de evaluare a
performanţelor managerilor la fiecare nivel de organizare.

3.2. Managementul în mediul actual al afacerilor globale

Pentru putea a aprecia corect complexitatea problemelor cu care se confruntă managerii
internaţionali în mediul actual, trebuie să ţinem cont de evoluţiile recente din lume şi de impactul
lor asupra afacerilor internaţionale, să înţelegem necesitatea managementului global.
 Evoluţii recente
Să prezici viitorul este o meserie riscantă care cade în responsabilitatea celor care se
ocupă cu ghicirea viitorului. Cu toate că nu ne propunem să prezicem viitorul, putem lua în
considerare anumite tendinţe care există în lume şi să urmărim impactul lor asupra managerilor,
în anii ce urmează. De exemplu, informaţiile demografice pot sã prezică numărul populaţiei în
viitor. Aceste preziceri pot să ajute oamenii de afaceri la deciziile cu privire la viitor.
Numărul problemelor care pot fi abordate în legătură cu managementul global este imens.
În continuare ne vom concentra doar asupra câtorva dintre acestea:

Cele 10 mari tendinţe “milenare” ale lui John Naisbitt:

 Explozia economică globală din anii ’90 - creştere
nelimitatã, nemaiîntâlnită până în prezent, cu mare
abundenţă de resurse naturale.
 Renaşterea în arte: artele vor înlocui sportul, deoarece
societatea a devenit mai leneşă în anii’90.
 Emergenţa Pieţei Libere Socialiste - Europa de Est se
îndreaptă spre trei direcţii: pluralism politic, economie de
piaţă liberă, şi în timp, integrarea cu Europa de Vest.
 Standarde de viaţă globale şi naţionalism cultural - amestecul
culturilor pentru a produce o cultură omogenă contrabalansat
de grupuri mici care încearcă să-şi păstreze identitatea
culturală.
 Privatizarea bunăstării statului - cedarea bunăstării statului în
favoarea proprietăţilor private şi păstrarea privată a unor
servicii.
 Creşterea rolului zonei Pacificului - rolul statelor de pe malul
Pacificului în economia globală, se aşteaptă să fie în creştere.
 Femei în conducere - femeile au ajuns la un important nivel
profesional şi în afaceri şi rolul lor în conducere devine tot
mai important în societate.
 Biotehnologia - descoperirile în biotehnologie, promit
schimbările dorite dar, ridică importante probleme etnice.
 Restabilirea locului religiei - se pare că, credinţa în religie
este în tot mai accentuată, aşa cum a fost cu mii de ani în
urmă, şi se aşteaptă ca acest lucru să influenţeze
evenimentele viitoare.
 Rolul individului - noua tehnologie, cum ar fi computerele
 personale, faxurile, telefoanele celulare, permit individului
libertatea mişcării şi acşiunii pe cont propriu, şi astfel, nu
poate fi obiectul presiunilor existente în societate.

Sursa: “Megatrends 2000” , 1990, Naisbitt şi Aburdene, Megatrends Ltd.

Managerii internaţionali pot lua în considerare toate aceste direcţii, însă, ele trebuiesc
temperate şi de propria judecată a managerului. De exemplu, Naisbitt prezice o abundenţă a
resurselor naturale; mulţi oameni nu ar fi de acord cu acest lucru. Astfel, managerul trebuie să fie
circumspect cu o asemenea afirmaţii şi să încerce să vadă cât de valabile pot fi.
Prezentăm în continuare câteva evenimente care, în opinia noastră pot influenţa
managerii, în anii ce urmează. Astfel, creşterea vitezei şi eficienţei comunicării globale, pot face
ca birourile din viitor să nu semene deloc cu cele din trecut. Nu mai este nevoie ca toţi angajaţii
să lucreze în acelaşi loc; ei pot să lucreze oriunde şi se poate lua legătura cu ei imediat; acest
lucru putând influenţa atât companiile mici cât şi cele mari.2
Pentru unele organizaţii, conceptul de cartier general, ar putea dispare, dacă ele ar avea
instalată o reţea de comunicare pe întreg globul. Pentru firmele mici, participarea globală este
posibilă fără a fi nevoie ca activităţile să fie coordonate de la un sediu central. Pe această temă,
revista The Futurist, a sugerat firmelor americane că operaţiunile minore ar putea dispare în
viitor, dacă piaţa şi condiţiile ei s-ar schimba.
Impactul vitezei şi al comunicării asupra managementului afacerilor internaţionale, este
ilustrat de exemplul unui antreprenor care trăieşte în Vermont la o fermă, oferind consultanţă în
Palo Alto California şi rulând 7 milioane USD pe an. Afacerea şi-a început-o vânzând peste
hotare prin intermediul unei societăţi mixte, şi într-un timp foarte scurt a avut mai mult de 20 de
subcontractanţi în toată lumea, de la persoane individuale care deţineau magazine până la mari
corporaţii, care făceau totul: de la planificare până la design-ul produsului, ambalare şi
distribuţie. (The Economist, 4-10-March, 1989, p.19).
O altă problemă care va afecta managerii în anii ’90, este mediul înconjurător. Ecologiştii
şi conservatorii au avut numeroase dispute de-a lungul secolului XX, asupra problemei

2
Gendron Michael – “A Practical Approach To International Operations”, Quorum Books, Connecticut, 1988.
supravieţuirii oamenilor în condiţiile în care aceştia ignoră impactul lor asupra mediului. Unele
efecte ale poluării sunt simţite astăzi de oamenii din întreaga lume. Aceste efecte se resimt ca
urmare a dificultăţilor depozitării reziduurilor toxice, deteriorării condiţiile atmosferice legate de
efectul de seră, depozitării gunoaielor, existând o preocupare crescândã faţă de problema
evoluţiei cancerului asociată cu chimicalele ce se află în apă, aer şi mâncare3.
Consumatorii sunt puşi în situaţia de a alege, cum a spus Lee Iacocca în 1989
“combustibil ieftin sau aer curat – alege una. Nu le poţi avea pe ambele. În nici un caz nu într-o
economie ca a noastră” (Iacocca 1989).4
Dacă dovezile cu privire la faptul că oamenii nu vor supravieţui dacă nu acordă atenţie
mediului, continuă să apară, este clar că, din ce în ce mai mulţi oameni vor fi captaţi de această
problemă şi o vor lua în calcul în deciziile lor. Problemele mediului nu cunosc graniţe. De aceea
toate companiile trebuie sã le ia în calcul. Aceste probleme furnizează diferite oportunităţi şi
provocări anumitor firme. Astfel, apar oportunităţi vizând producerea unor produse şi servicii noi,
care contribuie la rezolvarea acestor probleme. De exemplu Naisbitt a spus: ”Tendinţa existentă
se îndepărteazã cu rapiditate de obişnuinţa producerii unor munţi de gunoi în fiecare zi” şi “una
dintre tendinţe: deoarece gunoiul menajer favorizează poluarea, oamenii vor căuta să producă
stiluri de bucătării noi şi recipiente specifice, potrivite pentru diferite tipuri de gunoi” (Naisbitt,
1989).
Există multe probleme legate de stoparea degradării mediului, care au fost create în
operaţiunile trecute şi curente. Jim Mac Neil, fost secretar general al Comisiei pentru protejarea
mediului înconjurător, a susţinut că oamenii din întreaga lume dau o atenţie foarte mare acestei
probleme. Această grijă se află pe toate agendele politice din lume, fiind luată în considerare “ de
toate capitalele mari ale lumii, de O.N.U, şi o serie de grupări regionale ca O.E.C.D, A.S.E.A.N
etc., de către Banca Mondială şi alte bănci , precum şi de multe dintre companiile
multinaţionale”. (Mac Neil 1990, p.48)
Atenţia acordată mediului dar şi problemelor sociale a intensificat apelurile pentru
elaborarea unor reglementări globale vizând responsabilitatea socială. Mulţi oameni consideră
că, responsabilitatea socială, nu poate fi lăsată la latitudinea companiilor, pentru că acestea ar

3
Hellriegel Don, Slocum J.W., Woodman R.W. – “Organizational Behavior”, West Publishing Company, St. Paul, 1992.
4
Gendron Michael – “A Practical Approach To International Operations”, Quorum Books, Connecticut, 1988.
putea-o ignora. În cadrul Naţiunilor Unite, au existat mai multe tentative prin care s-a încercat
urmărirea modului în care firmele iau în considerare responsabilitatea socială din punct de vedere
global. Naţiunile Unite au acordat prioritate stabilirii unui cod potrivit pentru corporaţiile
transnaţionale, prin intermediul Comisiei Naţiunilor Unite pentru Corporaţiile Transnaţionale
(U.N.C.T.C.). În anii 1980, au existat tentative în cadrul sistemului U.N. de a proteja efectiv
operaţiile internaţionale desfăşurate de către corporaţiile transnaţionale, tentative care urmăreau
dezvoltarea obiectivelor globale şi o creştere economică prin eliminarea efectelor negative.
(Carasco şi Singh 1989) 5
În general, companiile multinaţionale preferă să-şi facă singure legi decât să li se facă din
exterior. În cazul în care managerii acestora demonstrează că afacerile pe care le desfăşoară sunt
corespunzătoare normelor sociale globale, agenţiile din exterior nu vor mai interveni. În acelaşi
timp, unele reguli sunt inevitabile, şi managerii internaţionali trebuie să se implice în utilizarea
acestor reglementări, urmărind impactul lor asupra operaţiunilor desfăşurate.
Schimbarea ideologiilor politice şi afilierile, vor influenţa şi ele managerii internaţionali
în următorii ani. Lupta dintre ideologiile capitalismului şi comunismului a avut o mare
însemnătate în multe descoperirile secolului XX – unele putând fi considerate pozitive, iar altele
considerate negative de majoritatea oamenilor (dezvoltarea armelor nucleare).
Anii ’90 au debutat cu o serie de schimbări care au avut un mare impact asupra tuturor
afacerilor din lume. Companiile internaţionale sunt afectate de climatul politic global şi
managerii trebuie să ţină cont şi să analizeze aceste schimbări.
The Economist descrie “ companiile de mâine”, ca firme ce vor opera într-o lume foarte
nesigură. Realitatea arată că mediul internaţional va deveni tot mai complex şi mai nesigur.
Managementul poate răspunde acestei incertitudini, prin: “Flexibilitate, responsabilitate,
adaptabilitate, naşterea unei noi tehnologii bazată pe informaţii” (The Economist)6
Astăzi, un manager internaţional de succes este acela care poate să facă faţă unui mediu
complex şi nesigur. Pentru aceasta, managerul trebuie întotdeauna să studieze mediul şi să fie
pregătit să schimbe strategia pentru ca să se adapteze evoluţiei acestuia.

5
Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin Arthur, Premeaux S.R., - “Management And Organizational Behavior”, Allyn and Bacon,
Massachusetts, 1990.
6
Egelhoff G. W. – “Organizing The Multinational Entreprise”, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988.
 În anii ’60, Marshall McLuhan a inventat sintagma “sat global” pentru a descrie lumea
actuală. În ziua de astăzi, uşurinţa comunicării şi a călătoriei, care se pot face fără prea multe
eforturi, leagă toată lumea, în mod virtual, făcând ca lumea întreagă să se asemene cu un sat în
multe privinţe. În acelaşi timp, este o lume a războiului, a conflictului, a neînţelegerilor între
naţiuni şi culturi. Evenimentele recente din zone ca Iugoslavia sau fosta URSS amintesc lumii de
divergenţele etnice şi dimensiunile culturale. Aceste lucruri sunt foarte importante pentru un
manager. Pentru a fi eficient într-un astfel de mediu, acesta trebuie să ţină cont de tot ceea ce
leagă şi ceea ce desparte oamenii7.

Importanţa managementului efectiv în afacerile internaţionale

Managerii internaţionali nu sunt singurii care au de-a face cu un mediu complex şi

nesigur. Toţi managerii se lovesc de aceste lucruri. Afacerea internaţională este deci, prin natura
ei, complexă şi nesigură; fiind cel mai adesea definită ca o afacere extinsă peste hotarele ţării de
origine. Managementul internaţional se ocupă deci, de afaceri peste graniţe. Luând în considerare
graniţele, procesul managementului este mai complex şi mai nesigur decât în cazul operării doar
la scară naţională. Următoarele idei subliniază aspectele creşterii complexităţii şi a incertitudinii:

- Naţiunile folosesc valute diferite. Afacerile în străinătate implică folosirea unor valute
diferite, precum şi schimbarea acestora. Cursul se schimbă rapid şi adesea imprevizibil.
Managerii internaţionali trebuie să înţeleagă implicaţiile folosirii valutelor pentru ca să
poată lua deciziile corecte.
- Naţiunile folosesc diferite modalităţi de încurajare a comerţului precum şi diferite bariere.
Afacerile internaţionale pot fi avantajate de aceste stimulente şi descurajate de barierele
existente. Acestea pot fi schimbate şi pot fi negociate. Managerii internaţionali trebuie să
ţină cont de impactul acestora asupra oportunităţii afacerilor în ţările respective, asupra
profiturilor pe care firma le poate obţine.
- Culturile naţiunilor diferă. Afacerile au loc într-un anumit context cultural. Managementul
care este eficient într-o ţară poate să nu fie la fel de eficient într-o altă ţară. Managerii
internaţionali trebuie să aprecieze şi să înţeleagă diferenţele culturale şi să fie capabili să
lucreze cu oameni care percep lumea într-un alt mod.

7
Schermerhorn John – “Management And Organizational Behavior Essentials”, John Wiley & Sons, 1996.
 - Naţiunile au sisteme politice şi administrative diferite. Afacerile internaţionale sunt
afectate de aceste sisteme. Managerii internaţionali trebuie să ştie să opereze în diferite
ţări şi trebuie să ştie să rişte atunci când se asociază cu diferite ideologii politice.
Această complexitate şi nesiguranţă cu care se confruntă managerii internaţionali,
subliniază importanţa dezvoltării unor manageri efectivi pentru firmele internaţionale, care să
poată face faţă tuturor problemelor specifice mediului internaţional, în special problemelor legate
de diferenţele culturale.

Autorii (Lane & Di Stefano, 1988) sugerează faptul că, un manager internaţional eficient
trebuie să îndeplinească următoarele condiţii8:

- să accepte faptul că percepţiile şi cunoştinţele sunt influenţate de fundalul cultural;

- să fie capabili să evite prejudecăţile despre alţii;
- să accepte întrebările altora cu privire la credinţele lor;
- să fie capabili să comunice ţinând seama de diferite moduri de comportare;
- să se arate interesat de sentimentele celorlalţi;
- să fie flexibil şi sensibil la diferenţele culturale;
- să fie capabil să-i asculte pe ceilalţi;
- să accepte o anumită lipsă de înţelegere.

În esenţă, globalizarea economiei solicită o globalizare a gândirii şi activităţii, ceea ce

înseamnă capacitatea de a înţelege lumea ca pe o piaţă unică, în care domnesc totuşi mari
diferenţe şi în care condiţiile şi legile sunt extrem de diferite. O gândire globală înseamnă
totodată şi capacitatea de adaptare la particularităţile naţionale şi regionale. Managerul cu o
adevărată gândire globală nu mai face deosebire între interiorul ţării şi străinătate.

8
Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin Arthur, Premeaux S.R., - “Management And Organizational Behavior”, Allyn and Bacon,
Massachusetts, 1990.
 Întrebări de autoevaluare

1. Caracterizaţi dimensiunile managementului internaţional.

2. Care sunt factorii care influenţează planificarea strategiei în cardrul dimensiunii de
planificare a managementului internaţional? Precizaţi modalităţile de influenţă.
3. În cadrul funcţiei de coordonare a managementului internaţional, care sunt factorii de
influenţă a sistemului de management?
4. Care sunt condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un manager internaţional eficient,
în viziunea lui Lane şi Di Stefano?

Rezumat
Fiecare funcţie a managementului este foarte importantă în mediul multinaţional.
Utilizarea adecvată a acestor funcţii este esenţială pentru reuşita afacerilor internaţionale.
Pentru putea a aprecia corect complexitatea problemelor cu care se confruntă managerii
internaţionali în mediul actual, trebuie să ţinem cont de evoluţiile recente din lume şi de impactul
lor asupra afacerilor internaţionale, să înţelegem necesitatea managementului global.
Numărul problemelor care pot fi abordate în legătură cu managementul global este imens.
În general, companiile multinaţionale preferă să-şi facă singure legi decât să li se facă din
exterior. În cazul în care managerii acestora demonstrează că afacerile pe care le desfăşoară sunt
corespunzătoare normelor sociale globale, agenţiile din exterior nu vor mai interveni. În acelaşi
timp, unele reguli sunt inevitabile, şi managerii internaţionali trebuie să se implice în utilizarea
acestor reglementări, urmărind impactul lor asupra operaţiunilor desfăşurate.
Autorii (Lane & Di Stefano, 1988) sugerează faptul că, un manager internaţional eficient
trebuie să îndeplinească următoarele condiţii9:

9
Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin Arthur, Premeaux S.R., - “Management And Organizational Behavior”, Allyn and Bacon,
Massachusetts, 1990.
- să accepte faptul că percepţiile şi cunoştinţele sunt influenţate de fundalul cultural;
- să fie capabili să evite prejudecăţile despre alţii;
- să accepte întrebările altora cu privire la credinţele lor;
- să fie capabili să comunice ţinând seama de diferite moduri de comportare;
- să se arate interesat de sentimentele celorlalţi;
- să fie flexibil şi sensibil la diferenţele culturale;
- să fie capabil să-i asculte pe ceilalţi;
- să accepte o anumită lipsă de înţelegere.

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.