MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA Academia de Studii Economice din Moldova Facultatea Finane

PROIECT DE SPECIALITATE

PLANIFICAREA EFECTIVULUI DE PERSONAL LA BANCA COMERCIALA

Coordonator tiinific: ___________________Andronic Alesea, Lect. Super.

Elaborat: ____________________ Lotc Natalia grupa FB-287

Chiinu, 2011

CUPRINS Introducere...........................................3 Capitolul I. BAZE TEORETICE I METODOLOGICE ALE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE 1.1. Definirea planificrii resurselor umane..................................................................5 1.2. Politica de cadre a bncii comerciale......................................................................8 1.3. Modele i metode de planificare a resurselor umane............................................12 Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL BNCII COMERCIALE 2.1. Prezentare general a B.C ProCredit Bank.......................................................21 2.2. Aspecte practice privind personalul B.C ProCredit Bank.................................23 2.3. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul ProCredit Bank...............26 Concluzii.....................................................................................................................36 Bibliografie.................................................................................................................38 Anexe...........................................................................................................................40

INTRODUCERE Actualitatea temei dezvoltate n prezenta lucrare este condiionat de faptul c planificarea ineficient a efectivului de personal n cadrul bncii poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie ramn neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfaurare a activitaii; oamenii recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor ntreruperei neprevzute ale activitaii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuiilor acestora, muli dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Previziunea nevoilor de personal n orice organizaie reprezint o component deosebit de important a managementului resurselor umane. Asa cum aprecia Bruno Henriet, responsabilii de personal trebuie s anticipeze, ct mai bine posibil, care va fi ocuparea forei de munc si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul ctorva ani; gestionarii pentru fora de munc trebuie s fie capabili s ajusteze n permanen folosirea forei de munc la necesitile de lucru Scopul prezentei lucrri este de a analiza i evidenia metodele de planificare a resurselor umane pentru a avea sigurana c planurile viitoare ale bncii vor putea fi indeplinite. Pentru realizarea acestui scop au fost trasate urmtoarele sarcini:
1.

cercetarea aspectelor teoretice privind conceptul de planificare a resurselor umane;

2. identificarea principalelor atribuii a departamentului resurse umane; 3. prezentarea metodelor de previzionare a resurselor umane; 4. relatarea general a aspectelor practice privind personalul la B.C

ProCredit Bank;
5. prezentarea modelelor de planificare a resurselor umane aplicate de

ProCredit Bank.
3

Obiectul cercetrii prezentei lucrri l constituie BC ProCredit Bank SA. Scopul i sarcinile cercetrii au determinat structura logic a proiectului de specialitate care const n introducere, dou capitole i concluzii. n Introducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, sunt definite scopul i sarcinile cercetrii, este stabilit suportul teoretico-metodologic, baza informaional, semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. n Capitolul I. Baze teoretice i metodologice ale planificrii resurselor umane se face o analiz detaliat a conceptului de planificare a resurselor umane, se evideniaz funciile politicii de cadre i se prezint modele i metode de planificare a resurselor umane. n Capitolul II. Planificarea resurselor umane la banca comercial se face o prezentare general att a B.C ProCredit Bank, ct i a aspectelor practice privind personalul n cadrul acestei bnci, i n cele din urma se recurge la analiza metodelor aplicate de ProCredit Bank n scopul previziunii necesarului de personal. n compartimentul Concluzii sunt expuse principalele concluzii i propuneri trasate pe marginea cercetrii efectuate. Baza teoretic i metodologic a cercetrii date este reprezentat de teoriile manageriale elaborate n domeniul planificrii efectivului de personal. Printre metodele concrete de cercetare a prevalat metoda Delphi i tehnica grupului nominal prin intermediul creia a fost examinat constructiv un cerc vast de surse bibliografice ale autorilor autohtoni i romni: Brc A. Managementul resurselor umane Editura ASEM, Chiinu, 2005; Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, i ali autori.

Capitolul I. BAZE TEORETICE I METODOLOGICE ALE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE 1.1. Definirea planificrii resurselor umane n literatura de specialitate exist diferite i numeroase opinii n legtur cu definirea managementului resurselor umane i cu conturarea locului i coninutului acestuia. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, e rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria unei evoluii i diversificri rapide n numeroase domenii de activitate. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate i contribuind la o mai bun nelegere a coninutului managementului resurselor umane. Diferenele dintre aceste definiii relev, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai restrns sau mai cuprinztoare, iar pe de alt parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, coninutul i obiectivele managementului resurselor umane. Se poate aprecia c n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Din diversitatea de definiii date managementului resurselor umane, printre cele mai importante pot fi menionate: - organizarea ergonomic a muncii, astfel: managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.(BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex,
5

1997). Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor: condiiile tehnice de munc, motivaia muncii, relaiile din colectivul de munc, mediul de munc, preocuprile personale, ali factori solicitani. - definirea managementului resurselor umane prin principalele sale responsabiliti i anume: recrutarea i angajarea personalului pe baza de competen; elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri reduse; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar; integrarea rapid a noilor angajai;

elaborarea programelor de carier.

Pentru ca aceste responsabiliti s poat fi ndeplinite, trebuie ca ntre diferitele departamente ale organizaiei s se stabileasc o colaborare, s se stabileasc principiile, orientrile fiecrei activiti i relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane. - un domeniu ce include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.(D.A Constantinescu colaboratorii si, citai de Manolescu A. n Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, 1998) Exist i alte definiii date managementul resurselor umane (MRU) i publicate n literatura de specialitate din ara noastr, i anume: - ansamblul deciziilor ce afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; - activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiectiv conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea si dezvoltarea socio-uman;
6

- ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; - complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; Pe plan internaional, definiiile vizeaz aspecte ca: - planificarea, recrutarea i meninerea personalului; - motivarea angajailor; - obinerea i meninerea unei fore de munca eficiente; - folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i organizaionale. Mai gsim o definiie dat de Ministerul Muncii al Marii Britanii Planificarea resurselor umane e o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbunairea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamna c planificarea resurselor umane e o activitate strategic, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. Se poate constata de asemenea c definiiile respective nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii de resurse umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce altele evideniaz activitile specifice funciunii respective. Astfel, autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale planificrii resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestei activitai, precum i pentru a evita apariia de confuzii in tratarea problematicii respective.
7

1.2. Politica de cadre a bncii comerciale Rolul factorului uman e esenial n realizarea obiectivelor propuse de ctre banc, n condiii de profitabilitate i stabilitate. n perspectiva universalizrii produselor i serviciilor bancare, a operaiilor bncii, prin dezvoltarea structurilor informatice i de comunicaie, managementul resurselor umane devine elementul prioritar al strategiei evolutive a unei bnci. O preocupare major a departamentului resurse umane const n selectarea, formarea i perfecionarea personalului, deoarece eficiena organizrii, coordonrii si utilizrii resurselor umane influeneaz semnificativ capacitatea bncii de a-i realiza strategiile i de a atinge performanele propuse. La fel, n cadrul unei bnci e prezent o politica de cadre care reprezint totalitatea aciunilor prescrise ntr-un regulament specific pe care le poate ntreprinde managementul bancar n vederea optimizrii structurii organizatorice a bncii. Politica de cadre ndeplinete cteva funcii, cum ar fi: - optimizarea fiecrii posturi n cadrul bncii i excluderea dublrii posturilor; - decentralizarea primirii deciziilor i stabilirea pentru fiecare postur ce decizii poate lua; - prescrierea clar a tuturor atribuiilor pentru fiecare post. La fel se pot enumera unele atribuii ale politicii de cadre: 1. Angajarea personalului, care presupune stabilirea abilitilor minime fa de fiecare candidat: - abilitatea profesionist; - abilitatea de ordin tehnic; - abilitatea de ordin intelectual general; - abilitatea de cunoatere a situaiei economice n ar. 2. Instruirea se face cu scopul ridicrii calificaiei personalului din urmtoarele cauze: - dorina de a propune persoanei un alt post n alt domeniu de lucru; - ridicarea calificrii n urma introducerii unor inovaii;
8

- pentru a dota personalul cu mai multe cunotine din domeniile conexe; Instruirea se poate face cu fore proprii sau prin reciclare la instituii i organizaii specifice. 3. Stimularea prevede 2 tipuri de remunerri: - material prin salarii i prime; - moral prin sistemul de reitinguri i alte elemente de ordin psihologic. Politica de cadre va stabili raportul dintre stimularea moral i stimularea material, ns e bine ca pentru fiecare angajat s se creeze un sistem individual de stimulare, unde s se mbine componentele materiale i cele morale. La fel se poate realiza premierea colectiv, care are ca scop motivarea eforturilor subdiviziunii bancare n atingerea unor anumite rezultate. Stimulnd personalul, banca e obligat sa creeze condiii optime de lucru. n aa mod se creeaz baza necesar pentru a solicita maximul de la angajatul dat. 4. Concedierea se face din dou motive: - reducerea postului n cadrul bncii; - n urma unor ncalcri. Aceasta este o modalitate radical de gestiune a personalului, care presupune refuzul la serviciile persoanei respective. Atunci cnd e o persoan valoroas pentru banc, se poate aplica un termen de reabilitare(3-6 luni). n cazul unor societi mici managerii pot conduce efectiv activitatile de resurse umane. Cnd complexitatea activitii crete, este necesar un departament de resurse umane i un manager de resurse umane care ndeplinesc atribuii sistematizate pe domenii, astfel: 1. Domeniul atribuii: - stabilirea criteriilor de recrutare i de selecie; - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; - angajarea i repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale;
9

recrutare,

selecie,

angajare,

cuprinde

urmatoarele

- desfacerea contractului de munca; - asigurarea integrarii noilor angajai; - crearea unor condiii normale de munca; - controlul respectrii i disciplinei muncii; - evidena personalului. 2. Domeniul motivare, salarizare, are ca atribuii principale: - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; - evaluarea performantelor fiecrui angajat; - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - concepere de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. 3. Domeniul calificare i perfectionare profesional: - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; - evaluarea aciunilor de pregtire i de perfecionare. 4. Domeniul promovarea personalului: - elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evaluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare. 5. Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
10

atribuii:

- normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru; - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; - elaborarea ROF si ROI; - elaborarea planului de munca i salarii. 6. Domeniul strategia i politicile de personal: - crearea unei baze de date n domeniu; - elaborarea strategiei i politicii de personal; - ntocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregatirea surselor de recrutare i stimulare; - elaborarea programului de mbunatire a condiiilor de munca. 7. Domeniul asigurarea unor condiii bune de munca: - elaborarea contractului colectiv de munc; - negocierea i urmrirea realizrii i prevederilor acestuia; - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; - organizarea i prestarea unor servicii social culturale. Departamentul de resurse umane gestioneaz potenialul uman al firmei, lucrnd cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentri ale unor date i fapte folosite ca documentaie de suport. Ele ofer o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o organizaie. Dosarul personal trebuie s permit documentarea fiecarui aspect al performanelor i comportamentului fiecrui angajat. Faptele coninute permit stabilirea unor calificative: fiele de evaluare a performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse msuri disciplinare.

11

1.3. Modele i metode de planificare a resurselor umane Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai complet a proceselor sau a relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate. Indiferent ce metod se aplic pentru planificare, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane includ urmtoarele etape principale: - stabilirea impactului obiectivelor organizaionale; - previziunea cererii de resurse umane; - previziunea ofertei de resurse umane; - previziunea cererii nete de resurse umane; - elaborarea planurilor sau programelor de aciune. Stabilirea impactului obiectivelor organizaionale. innd cont de faptul c planificarea resurselor umane e parte integrant a planificrii organizaionale, pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac banca dispune de resursele umane necesare. Prin urmare, dup cum susin muli specialiti n domeniu, ca de exemplu, Herbert G. Heneman i colaboratorii si, n procesul planificrii resurselor umane (fig. nr. 1.3.1, Anexa 1) trebuie avut n vedere, n primul rnd, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor bncii asupra necesitilor de resurse umane. Altfel spus, obiectivele bncii constituie punctul de plecare al oricrei planificri n domeniul resurselor umane. n cadrul acestei etape, de asemenea, se acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern al companiei, unde e nevoie de o analiz de detaliu a
12

acestora, datorit gradului de incertidudine al mediului i complexitii dinamismului acestuia. O concepie asemntoare e exprimat i de C.D. Fisher, care consider c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie selectarea informaiilor att din mediul extern (economie, reglementri guvernamentale, tehnologie, piaa muncii, concuren), ct i din interiorul organizaiei (strategiile, planurile de afaceri, profitul). Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie s se bazeze pe date ct mai exacte i mai adecvate specificului bncii. Previziunea cererii de resurse umane ncepe cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Astfel, se ncearc s se dea raspuns la ntrebarea: Ct de muli i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor bncii? n literatura de specialitate sunt prezente diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, cele mai frecvent sunt folosite: - Estimrile manageriale- e cea mai tipic metod de previziune a necesarului de personal i e oportun n cadrul bncilor care nu dispun de o baz de date necesare pentru a le folosi n procesul de stabilire a necesarului de resurse umane. Aceast metod se poate aplica n dou sensuri: - de sus n jos de ctre managerii superiori pe baza informaiilor primite de la Departamentul resurse umane; - de jos n sus de fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor bncii, avnduse n vedere specificul activitii desfurate de acesta. Metoda Delphi - reprezint o tehnic structurat de colectare a opiniilor managerilor. Tehnica Delphi e cunoscut i ca ancheta interactiv ce const ntr-o consultare structurat n mai multe etape, a unor experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurselor umane, n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.

13

Specificul acestei metode const n faptul c experii nu se ntlnesc fa n fa pentru a-i susine punctele de vedere, iar aceasta conduce la mbuntairea calitii deciziei datorit evitrii riscului de influenare reciproc i a obinerii unor rspunsuri obiective. Primul pas n metoda dat este pregtirea anchetei care include formularea obiectivului, constituirea grupului de experi care include 10-20 de specialiti in domeniu. Prin urmare, experii fac o apreciere a necesitilor viitoare de resurse umane, pe baza chestionarelor primite de la conductorul grupului. Ulterior chestionarele sunt centralizate i sintetizate de ctre conductorul grupului, care informeaz fiecare expert n legtur cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. Procedeul se repet pn n momentul cnd rezultatele nu se modific substanial. Aceasta se poate realiza n 3-5 etape de chestionri. Dezavantajul acestei metode const n faptul c necesit mult timp, deoarece un proces complet de estimri se desfoar pe durata a mai multor luni, ceea ce e nerecomandabil n cazul n care rezultatele sunt cerute ntr-un termen scurt. - Analiza tendinelor- e o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de personal, structura personalului, nivelele de calificare etc. innd seama de specificul acestei metode, determinarea necesarului de personal se bazeaz pe tendinele din trecut care se pot schimba n viitor. Dezavantajul acestei metode const n faptul c aplicarea ei poate fi oportun n cazul unei stabiliti economice de lung durat cu meninerea tendinei i n viitor, n caz contrar banca poate fi supus unor anumite riscuri, cu efecte nefavorabile pentru aceasta. Metoda de regresie - stabilete anumite relaii ntre efectivele de angajai, att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, i unii indicatori economici ai bncii. Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd seama de indicatorii planificai de banc.
14

Metoda de regresie, n procesul determinrii necesarului de personal are n vedere anumii indicatori interni ai bncii, fr a lua n consideraie i ali factori externi, cum ar fi: situaia concurenilor pe piaa muncii, evoluiile tehnologice, schimbrile n preferinele consumatorilor etc. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul bncii (fig. 1.3.2, Anexa 2), lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile (fig. 1.3.1, Anexa 1), precum i schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente (Anexa 2) i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (Anexa 2) are n vedere dou direcii principale: - analiza ofertei interne sau a personalului existent; - analiza ofertei externe sau a personalului potenial. Dup Michael Armstrong, analiza ofertei de resurse umane include: - resursele umane existente; - pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; - efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; -surse ale ofertei din interiorul bncii. Orice banc trebuie s-i analizeze periodic resursele umane de care dispune la momentul dat, pentru a cunoate posibilitile de dezvoltare a acesteia. Pentru aceasta se impune analiza mai multor indicatori legai de resursele umane ale bncii. Indicatorul cel mai frecvent utilizat cu privire la resursele umane l reprezint fluctuaia personalului. Acest indicator ilustreaz raportul dintre numrul angajailor
15

care prsesc banca i efectivul mediu de angajai pe parcursul anului, i se calculeaz ca raportul dintre numrul persoanelor care au plecat de la banc pe parcursul anului i numrul mediu scriptic al angajailor pe parcursul anului. Potrivit practicii internaionale n acest domeniu, o rat a fluctuaiei personalului de 25% e considerat satisfctoare de ctre majoritatea bncilor. Acest indicator e util, dar la fel prezint i unele dezavantaje, cum ar fi: nu arat n care din subdiviziunile bncii se nregistreaz cele mai multe plecri ale angajailor i la fel nu indic vechimea pe post a persoanelor care prsesc banca. La fel, n cadrul bncii se calculeaz un indicator ce reflect stabilitatea resurselor umane. Indicele de stabilitate a personalului se determin ca raportul dintre numrul de angajai plecai, cu o vechime n banc de peste un an i numrul de persoane angajate n urm cu un an. Acest indicator se folosete mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor cu o vechime n munc mai mare n banc. Pentru a analiza, de exemplu, situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor angajailor n cadrul creia se pot face anumite evaluri. Astfel, n cadrul fiei prezentate privind competenele angajailor (tabelul nr. 1.3.1) notaiile folosite au urmtoarele semnificaii: 0- angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1- angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivel profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective; 2- angajatul cunoate n general sarcina de munc; 3- angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4- angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc.

16

Tabelul 1.3.1 Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice Sarcina de munc Numele angajailor G.D. L.N. B.S. T.A. ... S1 4 0 0 0 ... 2 4 2 0 ... S2 3 0 4 0 ... S3 3 3 0 2 ... S4

Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2003.

Aceasta ne permite s avem o viziune mai clar privind calificrile i competenele profesionale ale angajailor din cadrul fiecrei subdiviziuni i luarea unor decizii concrete i la timp n cazul apariiei unor discordane. Potrivit exemplului anterior, n cazul dac angajatul G.D pleac din cadrul bncii, activitatea subdiviziunii e periclitat, deoarece sarcina nr.1 poate fi realizat doar de acesta. Pentru aceasta banca trebuie s recruteze un nou angajat sau s instruiasc un angajat din cadrul subdiviziunii sau a bncii. De asemenea, observm c angajatul T.A poate realiza doar sarcina nr.4, iar n caz de plecare a acestuia pentru subdiviziune nu reprezint o problem grav, datorit faptului c sarcina dat poate fi realizat i de ceilali angajai ai subdiviziunii. Prin urmare, e necesar ca angajaii bncii sa aib o pregtire profesional polivalent, ca n caz de necesitate acetia s poat fi transferai de la un post la altul pentru a nu stopa unele activiti ale bncii. Analiza calitativ a competenelor profesionale ale angajailor permite luarea de msuri pentru perfecionarea pregtirii profesionale. Comparnd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumit perioad de timp, n cadrul unei bnci pot s apar situaii ca: excedente, echilibre i deficite de angajai att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind resursele umane permit nregistrarea situaiilor (fig. 1.3.3):

17

Nivelul calificrii existente

+ = -

G D A -

H E B =

I F C + Nivelul efectivului disponibil

Fig. 1.3.3. Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2003.

n cazul E banca nregistreaz un optim calitativ i cantitativ, dintre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C, F, I banca nregistreaz excedent de personal, iar n cazurile A, D, G avem deficit de personal. n situaiile A, B, C au loc dezechilibre din punctul de vedere al calificrii deoarece nivelul existent e inferior fa de cerinele activitii bncii. n cazurile G, H, I nregistreaz excedent din punctul de vedere al calificrii personalului. Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea mai multor msuri pentru fiecare situaie aparte: A- formarea profesional, ncadrri; B- formarea profesional, ncadrri n locul persoanelor care pleac; C- formarea profesional; D- ncadrri, formarea profesional pentru noile meserii; F- reducerea efectivelor; G- ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri; H- reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni); I- reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare. Prin urmare, asigurarea unui echilibru al resurselor umane, e o problem pe ct de dificil, pe att i de important, deoarece orice dezechilibru conduce la cheltuieli suplimentare legate de atragerea noilor angajai i de pregtirea profesional suplimentar a propriilor angajai sau la incapacitatea de a-i ndeplini obligaiunile la timp fa de clieni.
18

Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Altfel spus, prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane (fig. nr. 1.3.2). Dac rezult un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, n timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gsirea soluiilor de ajustare cele mai adecvate. De exemplu, n condiiile surplusului de angajai, H.G. Heneman sugereaz unele alternative ale procesului de asigurare cu personal care au n vedere att opiunile pe termen lung, ct i opiunile pe termen scurt (fig. nr 1.3.3) Surplus de angajai Opiuni pe termen lung Opiuni pe termen scurt

nghearea angajrilor

Transferuri permanente n afar

Concedieri (omaj)

Stimularea pensionrilor

Perfecionare (instruire)

Transfer n munc

nghearea Reducerea Transfer Reducerea ntreruperi Absene Distribuiri Instruire Surplus angajrilor orelor suplim. n munc sptmnii temporare motivate temporare acumulat Fig. 1.3.3. Alternative ale procesului de asigurare cu personal, n condiiile surplusului de angajai ( dup H. G. Heneman )
Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2003.

Necesitile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negativ, deoarece au n vedere eliberri de personal (omaj, demisii voluntare, pensionri premature, concedieri etc.) Prin urmare, situaia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi ncadrat n una din urmtoarele posibiliti:
19

- oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe categorii de personal; - oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; - oferta de resurse umane e mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

20

Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIAL 2.1. Prezentare general a B.C ProCredit Bank Banca Comercial ProCredit Bank S.A. a primit licen pentru desfurarea activitii financiare la 17 decembrie 2007. Este o banc internaional cu 100% capital strin, acionarii bncii sunt reprezentai n urmtorul tabel:
Tabelul 2.1.1 Acionarii bncii (la data de 31 decembrie, 2009)

Acionari ProCredit Holding AG KfW Stichting DOEN-Postcode Loterij/BankGiro Loterij Capital Total
Sursa: http://www.procreditbank.md

Sediul Germania Germania Loterij/Sponsor Olanda

Capitalul 84,1652% 9,5628% 6,2719% 100%

B.C. ProCredit Bank" S.A. face parte din grupul bncilor ProCredit, prezente n 21 de ri de pe 3 continente (Europa de Est, America Latin i Africa). B.C. ProCredit Bank" S.A. e o banc orientat spre dezvoltare, care ofer o gam larg de servicii la cel mai nalt nivel de deservire. n activitatea de creditare se pune accent pe creditarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n acest mod ajutnd aceste afaceri s creasc i s se dezvolte, participnd astfel la dezvoltarea economiei naionale i crearea a noi locuri de munc. n acelai timp, B.C. ProCredit Bank" S.A. se conduce de principiul educrii unei culturi a economiilor n rndurile clienilor si. B.C. ProCredit Bank" S.A. intenioneaz s fie banca din vecintate", o banc social responsabil, care ofer o gam larg de servicii i produse bancare simple i accesibile la cele mai avantajoase condiii pentru oamenii care triesc i lucreaz n comunitate. B.C. ProCredit Bank" S.A. tinde s stabileasc standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienilor i o etic incontestabila a relaiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare n condiii echitabile, contribuind astfel la creterea ncrederii populaiei fa de activitatea bncilor.

21

Grupul ProCredit cuprinde 21 de instituii financiare care au drept scop de business oferirea serviciilor bancare responsabile n trile n curs de dezvoltare i cu economii n tranziie. Se tinde de a oferi servicii accesibile i de ncredere afacerilor mici i oamenilor obinuii. La sfritul anului 2009, cei 19 600 angajati ai bncii ProCredit Bank lucrau n cele peste 830 de sucursale i deserveau 3,1 milioane clieni n Europa de Est, America Latina i Africa. Conform datelor financiare la data de 31.12.2009 ProCredit Bank Moldova fondata n decembrie 2007 avea 27 reprezentane i n baza rapoartele financiare i operaionale ntocmite se reflectau 6 715 credite / 22,4 mln Euro i 22 646 depozite / 12,7 mln Euro, iar numrul angajailor era de 533. Printre direciile strategice ale bncii se evideniaz: - acordarea de credite n mod ct mai responsabil posibil ntreprinderilor foarte mici, mici i mijlocii, deoarece aceste afaceri creeaz numrul cel mai mare de locuri de munc i contribuie vital la dezvoltarea economiei locale; - se evit creditarea agresiv de consum i toate afacerile speculative. n schimb, se activeaz n relaii strnse cu clienii n vederea obinerii unei nelegeri profunde a problemelor cu care se confrunt afacerile mici i a oportunitilor puse la dispoziia lor; - deoarece o parte considerabila din populaia activ a rii e ncadrat n sectorul agrar, se ofer i credite agricole pentru c acest sector este vital pentru angajarea n cmpul muncii a populaiei din afara regiunilor urbane principale; - se lucreaz continuu asupra eficienei operaiunilor de creditare ale ProCredit Bank i asupra meninerii calitii att a portofoliului ct i a metodelor de deservire a clienilor; - se acord faciliti de depozite atractive, care permit i ncurajeaza persoanele fizice i familiile cu venituri mici s economiseasc; - ProCredit Bank investete activ n crearea unei culturi a economisirii n rndurile clienilor i a publicului larg. Prin evenimente de promovare i comunicare

22

direct i personal, se ncurajeaz populaia s utilizeze serviciile bancare i s economiseasc, n mod regulat, o parte din ctigurile lor; - n calitate de banc din vecintate, adic banca care e aproape de clienii ei i nelege necesitile lor, ProCredit Bank tinde s devin prestatorul numrul unu de servicii bancare de calitate superioar din Moldova. Toi angajaii bncii sunt fideli angajamentului de a deservi clienii la nivel nalt i de a mbunti eficiena operaiunilor; - se pune accent mare pe transparen i se continu desfurarea campaniilor de informare, pentru a se asigura c oamenii neleg avantajele produselor bncii precum i cele ale competitorilor. 2.2 Aspecte practice privind personalul bncii comerciale ProCredit Bank ProCredit Bank este o banc social responsabil, orientat spre dezvoltare, care ofer o gam larg de servicii i produse. n activitatea sa banca se concentreaz asupra ntreprinderilor foarte mici, mici i mijlocii i le ofer un pachet complet i complex de servicii bancare de calitate, deoarece aceste afaceri creeaz cel mai mare numr de locuri de munc i au o contribuie vital la dezvoltarea economic a rii noastre. ProCredit Bank acord o atenie deosebit dezvoltrii personalului su i ofer posibilitatea de a crete profesional i de a-i construi o carier de succes prin organizarea diferitor seminare i training-uri. n cadrul procesului de recrutare a personalului nou instituia dat nu se concentreaz numai asupra candidailor cu experien, ci e una din puinele bnci din Republica Moldova care ofer locuri de munc tinerilor specialiti, care abia au absolvit o instituie de nvmnt superior. ProCredit Bank ofer clienilor o gam larg de produse i deservire la nivel nalt. Toate acestea sunt posibile datorit personalului selectat cu atenie, bine instruit i motivat. De aceea, ProCredit Bank acord o atenie deosebit ct procesului de recrutare att i celui de instruire a personalului.

23

Scopul procesului de recrutare este de a gsi un candidat potrivit, care posed cunotinele i abiliti necesare, calitile personale i valorile cruia corespund culturii corporative a bncii menionate mai sus. Selectarea candidailor se bazeaz pe urmtoarele principii: oportuniti egale pentru fiecare candidat i lipsa discriminrii sexuale, rasiale sau religioase. Procesul de recrutare este transparent, obiectiv, eficient i coerent. Atunci cnd se aplica pentru un post vacant n cadrul ProCredit Bank, este important pentru administraia bncii s cunoasc de ce anume se dorete de a face parte din echipa ProCredit Bank. De aceea, pentru asta e nevoie de a se recurge la informare despre banca dat i s se explice motivele pentru care se tinde de a face parte din personalul bncii date . Aceasta se face prin intermediul unei scrisori de intenie, ataat la CV-ul ce se expediaz la adresa bncii. Aceasta din urm dispune de o baz de date automatizat unde sunt nregistrate toate CV-urile primite de la candidai. i unul dintre avantaje este faptul ca aceste CV-uri se pastreaza minimum un an. Selecia CV-urilor se efectueaz pe baza criteriilor care sunt stabilite de subdiviziunea care solicit ocuparea posturilor vacante prin recrutare i selecie extern. Candidaturile astfel selectate sunt analizate cu atenie, iar persoanele ce ntrunesc cele mai multe criterii vor fi contactate i invitate la un prim interviu de recrutare. nainte de interviul cu reprezentanii Departamentului Resurse Umane, candidaii trebuie s susin n scris un test la matematic i logic, care dureaz o or. Un exemplu de test se regsete n Anexa nr.3. Dac solicitantul nu are experien n domeniu este necesar de a susine acest test cu succes ca s se treac la etapa urmtoare a procesului de recrutare. Aceasta cerin nu se rsfrnge asupra persoanelor care candideaz pentru poziiile de manageri, iar pentru specialitii cu experien, susinerea testului nu va fi prima etapa n procesul de angajare.

24

n cadrul bncii se tinde spre ideea de a prezenta procesul de angajare i posibila dezvoltare profesional n cadrul ProCredit Bank ntr-un mod ct mai transparent. Astfel, se acord o atenie deosebit neutralitii i obiectivitii acestui proces. n calitate de angajat potenial al ProCredit Bank, se creaz posibilitatea de a lua parte n programul de instruire oferit de banc. Susinerea cu succes a testelor i participarea la cursuri de specializare sunt necesare pentru dezvoltarea profesional n cadrul acestei instituii. n afar de Testul Matematic - 1 pe care trebuie susinut n perioada de prob, de asemenea exist Testul Matematic - 2 i Testul Contabilitate. Banca ofer suport necesar pentru pregtirea personalului pentru test, prin intermediul cadrului didactic intern i materialelor instructive elaborate n cadrul bncii. Dup cum am mai menionat mai sus ProCredit Bank este banca care le ofer angajailor si posibilitatea de a se forma i dezvolta profesional, de a-i construi o carier de succes i de a-i ncerca puterile n calitate de manager. Ca dovad servete faptul c mai mult de 80 % din angajaii care ocup posturi de manager i-au nceput cariera n cadrul ProCredit n calitate de simpli specialiti n diferite domenii. Pentru poziii de conducere este necesar cunoaterea excelent a limbii engleze. n acest scop, banca ofer cursuri dedicate limbii engleze. De asemenea, pentru poziiile de conducere n cadrul bncii este necesara frecventarea studiilor n cadrul Academiei Regionale ProCredit sau Academia de Management din Frth, Germania. Academiile ProCredit (Academia ProCredit din Frth, Germania i Academiile Regionale ProCredit din Skopje, Macedonia i din Managua, Nicaragua) sunt centre de instruire fondate de ProCredit Holding n scopul pregtirii i instruirii managerilor de nivel mijlociu i superior. Procesul de studii are drept scop perfecionarea abilitilor de analiz i lucru n domeniul bancar, nelegerea aprofundat a proceselor i abordrilor aplicate n cadrul activitii grupului
25

ProCredit, precum i dezvoltarea abilitilor manageriale i de comunicare a participanilor. Pe lng faptul c ProCredit Bank ofer multe posibiliti pentru dezvoltarea, creterea profesional i n carier, totodat conteaz mult i interesul, i motivaia persoanei care tinde spre a obine un post n cadrul bncii. La ProCredit Bank exist toate condiiile care permit angajailor dezvoltarea personal i profesional. Si totodat pentru fiecare persoan se stabilete traseul profesional i programul de formare. 2.3. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul B.C ProCredit Bank Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul ProCredit Bank prezint anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare din cadrul bncii, astfel: - adaptarea organizaiei la un management participativ i introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele ierarhice; - revoluia tiinific determin modificri permanente ale volumului i ale specializrilor resurselor umane; - echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane, precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare; - calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor salariailor prezeni; - componenta formare profesional constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea unui management riguros al resurselor umane. n faa ansamblului acestor provocri, ProCredit Bank e determinat s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al resurselor umane n strns legtur cu strategia de dezvoltare a bncii .
26

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul bncii are ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane disponibile. n cadrul nregului holding, previziunea necesarului de resurse umane e privit ca cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la nivelul companiei, se ine cont de dou elemente de maxim importan: - o politic organizaional exprimat n obiective clare i bine definite; - un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i umane. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul ProCredit Bank se fundamenteaz pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de perfecionare a acestora. Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate i motivaie, rigoare i dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta nu nseamn deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. n concluzie, se susine ideea c abordarea i, totodat, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de vedere al evoluiei categoriei psiho-socio-profesionale din cadrul creia face parte. Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n cadrul ProCredit Bank implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. n cadrul previziunii necesarului de personal este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane
27

disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n activitatea bncii, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane, concedierile etc. Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, se pornete de la obiectivele globale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti, precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice sau ntre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie s fie nsoit de o descriere a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i atribuiilor. Aceast descriere este util pentru determinarea ct mai exact a profilului psiho-socio-profesional al noului angajat. Stabilirea unei structuri a resurselor umane, n vederea realizrii unei organigrame previzionale, necesit anticiparea schimbrilor organizaionale, respectiv: crearea unor activiti noi, diminuarea sau desfiinarea acestora. Astfel, organigrama trebuie s aib o structur, n acelai timp, att rigid, pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor stabilite, ct i flexibil, pentru a putea fi modificat n funcie de necesiti. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale implic, n egal msur, o modificare a descrierii unor posturi. Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaiei l folosete de la o perioad la alta. Aceste efective sunt prevzute n funcie att de necesitile de resurse umane ale fiecrui departament, ct i de obiectivele globale ale organizaiei: volumul vnzrilor; costurile; profitul; proiectele de investiii; diversificarea operaiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceast concertare strategic nu mpiedic activitatea departamentelor din cadrul organizaiilor s i stabileasc obiective specifice n domeniul resurselor umane, pentru c aceste obiective urmresc un scop comun. n aceast etap, n cadrul ProCredit Bank se stabilesc principalele activiti: - definirea necesarului de resurse umane, n funcie de structura de munc, n echivalent al timpului de munc normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru n cadrul posturilor provizorii, timpul parial etc.;
28

- inventarierea factorilor-cheie ai evoluiei posturilor, n special a acelora care afecteaz sensibil posturile, pentru a identifica schimbrile care pot interveni n structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinarea, redefinirea, mbogirea etc. a posturilor); - inventarierea posturilor problem, respectiv a acelor posturi care risc s fie direct implicate n decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activiti, posturi al cror coninut va fi transformat radical, posturi al cror numr va fi diminuat etc.). Pentru a evalua eficient evoluia probabil a volumului posturilor din cadrul bncii, managerii cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acioneaz n aceast etap, precum i riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate. Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situaiei existente n cadrul bncii, respectiv att a posturilor, ct i a efectivelor. O analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajailor i al posturilor, precum i descrierea detaliat a posturilor. Este vorba despre stabilirea, n paralel, a strii persoanelor angajate disponibile i a prevederii evoluiei acestora, ntr-o perioad de timp determinat, innd cont att de parametrii asociai, n mod tradiional, mbtrnirii i mobilitii acestora, ct i de factorii care le afecteaz dinamica. Pentru stabilirea numrului de posturi i persoane existente este necesar realizarea unei baze de date care s cuprind principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariai ai organizaiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vrstelor, matricea formrii profesionale etc.), i principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecrilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovri etc.). Stabilirea numrului de persoane existente n cadrul bncii e necesar s se realizeze atent, urmrind permanent obinerea ct mai multor informaii posibile. Aceste date sunt necesare identificrii i caracterizrii ct mai precise i rapide a angajailor. n egal msur, se pune problema genului de informaii de care
29

organizaia are nevoie din partea fiecrui angajat.. Aceste informaii se clasific, temporal, astfel: informai despre trecutul angajatului, care conin date generale despre natura posturilor deinute i experiena acumulat n cadrul lor, pregtirea colar, liceal sau universitar etc.; informaii despre activitatea viitoare a angajatului, care evideniaz obiectivele individuale ale acestuia, n vederea evalurii potenialului i a dezvoltrii carierei acelor angajai care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic; informaii despre viaa angajatului - dei sunt dificil de obinut, ele sunt necesare numai dac interfereaz cu activitatea din cadrul organizaiei. Aceste date se utilizeaza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulri ale evoluiei resurselor umane, n timp, n funcie de anumii parametri sau ipoteze ale evoluiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulri trebuie au la baz parametri valizi i, de asemenea, care sunt realizate cu resurse umane omogene i n conformitate cu strategia n domeniu. Dezvoltarea activitilor bancare presupune, n general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate n funcie de previziunile stabilite n perioada actual pentru o perioad de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca banca s identifice numrul de posturi noi, natura exact a acestora, descrierea activitii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie s fie descrise n mod adecvat scopului urmrit, respectiv identificarea efectivelor care rspund cel mai bine cerinelor i exigenelor. Astfel, se cunosc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experien managerial, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Pentru aceast banca efectuez o analiz a mediului ambiant i s identifice oportunitile pieei muncii locale, regionale i chiar internaionale. Evaluarea diferenelor presupune realizarea unei comparaii ntre posturile realmente disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare. Astfel, pornind de la anumite analize, n special de la cele privind cuplul tehnologie - pia, banca evalueaz corect diferenele i stabilete efectivele pentru perioada viitoare.

30

Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme care afecteaz ansamblul activitii bncii. n consecin, se ntlnesc foarte rar situaiile n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente situaiile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de resurse umane. n cazul n care efectivele resurselor umane sunt superioare numrului posturilor, banca este constrns la plata inutil a unor salarii, determinnd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munc i o atitudine negativ din partea angajailor, ceea ce e contrar valorilor promovate de ProCredit Bank. Ca msuri de nlturare a diferenelor n structura resurselor umane, n cadrul bncii se recurge la: Recrutarea de noi resurse umane. n situaiile n care numrul posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor umane existente, se organizeaz un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele i metodele de recrutare utilizate sunt alese n funcie de specificul posturilor i categoria de angajai cutat; Promovarea unor angajai. Informaiile obinute pentru fiecare angajat n cadrul procesului de previziune servesc ca baz pentru promovarea sa. Astfel, promovarea presupune luarea n considerare a ctorva criterii, i anume: rezultatele deosebite obinute n perioada de timp trecut, corelate cu un potenial psiho-socioprofesional deosebit i vechimea n post sau n activitatea organizaiei; Transferul resurselor umane. Transferul reprezint schimbarea postului actual cu altul, avnd aceleai caracteristici, sarcini, responsabiliti, titularului postului meninndu-i-se acelai status profesional i salariu. n practic se utilizeaz trei forme de transferuri: transferul ce vizeaz generarea unei antrenri i dezvoltri a angajatului; transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre angajat a ntregii activiti a organizaiei i transferul determinat de anumite deficiene n activitatea angajatului. Primele dou forme sunt incluse n planul carierei angajailor care reprezint un potenial real de dezvoltare. Astfel, se afirma c transferul poate fi privit ca un indicator al unei promovri viitoare;
31

Desfurarea suplimentar a unei activiti. n cazul n care efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activitilor, administraia poate cere angajailor s efectueze timp suplimentar, n loc s realizeze noi recrutri. Practica demonstreaz c, n aceste condiii, chiar dac plata orelor suplimentare pare enorm, ea este mult mai mic dect costurile pentru recrutarea, selecia, ncadrarea i antrenarea unor noi angajai; Diminuarea duratei zilei de munc. Banca o adopt n vederea minimizrii pierderilor. Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. ns ntre rezultatele anticipate i cele realmente obinute apar unele diferene. n acest caz, este extrem de important identificarea diferenelor i evaluarea procesului de previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz programul de planificare a resurselor umane. n egal msur, este important aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se realizeaz utiliznd o baz de evaluare sau indicatori de performan, respectiv: numrul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajai; coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o perioad de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc. n practica B.C ProCredit Bank sunt abordate metode i tehnici diverse pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dac fiecare are un grad de complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea aproximativ a ceea ce banca prevede pentru resursele sale umane ntr-o perioad viitoare. Utilizarea oricrei tehnici sau metode trebuie s ia n considerare faptul c banca i realizeaz propriile activiti ntr-un mediu ambiant schimbtor. n acest context, gradul de precizie cutat va depinde de exactitatea informaiilor i de probabilitatea de prevedere a schimbrilor n viitor. Informaiile utilizate pentru a prevedea i planifica pe o perioad de un an sunt, cu siguran, mai exacte dect cele
32

utilizate pentru o perioad de cinci ani, deoarece este mult mai facil prevederea unor evenimente pe termen scurt dect pe termen lung. a)Observarea i analiza demografic. Printre metodele abordate ca observare i analiz a demografiei unei bnci ntlnim: piramida vrstelor; piramida vechimii n activitate; structura calificrilor; matricea de formare profesional, bilanul social. Aceste metode sunt specifice diagnosticrii resurselor umane din cadrul bncii, deoarece permit evidenierea caracteristicilor obiective i uor identificabile ale acestora (respectiv: evoluia vrstei medii; modul de distribuie al populaiei angajate; ntinerirea sau mbtrnirea populaiei; profilul calificrilor i al competenelor), ns ele i dovedesc eficiena i n previziunea necesarului de resurse umane. Piramida vrstelor permite att analiza pe termen scurt i mediu a limitelor de vrst (pentru a declana procesul pensionrii), ct i anticiparea evoluiei cantitative a unei categorii profesionale n funcie de diferite trepte de vrst. Bilanul social, pe lng faptul c reprezint un instrument de diagnosticare social a resurselor umane, el sistematizeaz o serie de date i informaii utile previziunii necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de rotaie, coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de absenteism reflect micrile care afecteaz n timp disponibilitatea real a resurselor umane n cadrul anumitor posturi, crend o imagine precis i clar a dinamicii demografice a bncii. b) Metode i tehnici realizate cu ajutorul experilor. Metodele i tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experilor apeleaz la acele persoane care au o pregtire specializat n domeniu. Printre metodele aplicate de ProCredit Bank sunt: estimrile manageriale sau previziunile formale realizate de ctre un singur expert; tehnica grupului nominal i tehnica Delphi. Previziunile formale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de resurse umane.

33

Previziunea formal, efectuat de ctre un singur expert poate fi realizat de sus n jos, respectiv de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la Departamentul Resurse Umane, sau de jos n sus, de ctre managerii direci ai resurselor umane. Estimrile au n vedere specificul activitilor realizate de resursele umane existente fr a exclude posibilitatea combinrii celor dou modaliti de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioad viitoare. Aceasta cu att mai mult cu ct estimrile respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite. Aceast metod are la baz evaluarea realizat de ctre un expert care i utilizeaz experiena i intuiia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane. Datorit fundamentelor sale intuitive i subiective, metoda nu prezint suficient rigurozitate tiinific, dei este cea mai simpl n utilizare. De aceea, previziunile formale trebuie corelate i integrate n strategia organizaional. Tehnica grupului nominal const n prezentarea, n fa unui grup de experi sau manageri, a enunului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane. Participanii, n numr de 5-15 persoane, n decurs de 5-15 minute concep i scriu rspunsul la respectiva problem. Toate rspunsurile precum i noile idei aprute pe marginea problemei sunt colectate i puse n comun. Acestea sunt nscrise pe o tabl i discutate. Fiecare membru al grupului trebuie s ntocmeasc o list cu cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza aciunilor viitoare ale organizaiei n domeniul resurselor umane. Tehnica Delphi. n cazul cnd e dificil efectuarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor bncii. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a companiei, completnd anumite chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care cunoate componena grupurilor, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei pe parcursul edinelor. Scopul urmrit este de a
34

ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului n ceea ce privete estimarea activitilor i a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activiti. c) Analiza bugetelor i a planurilor organizaionale. Pentru o estimare a cererii viitoare de resurse umane i de o planificare a necesarului acestora se pot utiliza bugete detaliate i planuri pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evideniaz dac n viitor sunt prevzute fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Dispunnd de aceste informaii i lund n considerare extrapolrile privind comportamentul anterior al resurselor umane n cadrul lor (plecri la cerere, pensionri, concedieri etc.), organizaiile pot evalua pe termen scurt cererea de resurse umane.

35

CONCLUZII Lipsa de preocupare pentru planificarea resurselor umane sau acordarea unei atenii reduse acestei activiti, conduc la numeroase greuti n realizarea scopurilor propuse, datorit apariiei unor necorelri ca: lips de personal pentru unele calificri necesare la un moment dat; surplus de personal, care duce la numeroase probleme sociale; dezechilibru n cadrul structurii pe vrste a angajailor sau n cadrul corelaiei posturi-resurse umane. Deaceea grupul ProCredit Bank stabilindu-i prioritile, au accentuat necesitatea planificrii resurselor umane, datorit intervalului de timp ce exist ntre momentul recrutrii i momentul angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Iar pentru a acorda servicii de nalta calitate e nevoie de un personal bine instruit. n consecin, banca nu se pot baza pe atragerea oamenilor calificai corespunztor, exact n momentul n care au nevoie, astfel se ntreprind msuri continui de perfecionare n domeniul planificrii efectivului de personal n cadrul B.C ProCredit Bank Planificarea resurselor umane a devenit o practic managerial obinuit n holdingul ProCredit Bank, ntruct s-a demonstrat c succesul pe termen lung al unei companii depinde de existena oamenilor potrivii la locul potrivit n momentul potrivit. Planificarea resurselor umane este un proces continuu i sistematic, care trebuie evaluat permanent, pe msur ce condiiile interne i externe se schimb. Cea mai important aciune ntreprins de ctre ProCredit Bank n domeniul resurse umane este faptul c banca menionat s-a integrat printre membrii CLUBULUI MANAGERILOR DE RESURSE UMANE, n cadrul creia au primit recomandri valoroase n domeniul politicii de personal. n ansamblu banca analizat nu atinge dificulti n ceia ce privete resursele umane n cadrul filialelor. Aceasta se datoreaz faptului c Departamentul Resurse
36

Umane ncepe planificarea efectivul de personal cu identificarea i recunoaterea misiunii companiei i continu cu examinarea mediului extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea, respectiv revizuirea planurilor. De asemenea, ca moment pozitiv menionm c n cadrul ProCredit Bank se practic instruirea tinerilor specialiti i absolvenilor instituiilor de nvmnt superior, care nu au experien sau cu puin experien n domeniul bancar, ceia ce e un avantaj att pentru potenialii angajai, ct i pentru ProCredit Bank. Pentru tinerii specialiti e destul de evident avantajul, iar ce ine de companie, aceasta prioritate de a alege cei mai buni candidai n urma supravegherii lor timp de 6 luni, ct sunt antrenai n programul de instruire. ProCredit Bank nu face parte din categoria bncilor care merg pe principiul c un candidat care aplic pe un post trebuie sa le tie pe toate, ci are la baz conceptul ca scopul trainingurilor este de a perfeciona angajaii, iar ca urmare, beneficiul companiei e ca angajaii aduc rezultate.

37

BIBLIOGRAFIE I..Acte normative i reglementorii

1. Legea

cu privire la Banca Naional a Moldovei nr.548-XIII din 21.07.1995//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.56-57/624 din 12.10.1995 Republicii Moldova nr.1/2 din 01.01.1996//Republicat: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.110-113/334 din 02.07.2010

2. Legea instituiilor financiare nr.550-XIII din 21.07.1995//Monitorul Oficial al

3. Regulament cu privire la sistemele de control intern n bnci nr.96 din

30.04.2010//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.98-99 din 15.06.2010 II. Lucrri tiinifice 4. Baieu, M., Managementul resurselor umane (note de curs). Chiinu: Editura ASEM, 2003. - 188p. 5. Basno, C., Dardac, N. Management Bancar. Bucureti: Editura Economic, 2002. 271p. 6. Brc, A., Managementul resurselor umane Chiinu: Editura ASEM, 2005. 267p. 7. Burloiu, P., Managementul resurselor umane Bucureti: Editura Lumina Lex, 1997. 209p. 8. Chivu, I., Managementul resurselor umane. Bucureti, 2005. 95p. 9. Ganea, M., Introducere n Management Bancar Bucureti: Editura ASE, 2002. - 148p. 10. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei Bucureti: Editura Economic, 2002. 160p. 11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2003. 272p. 12. Nica, E., Managementul Performanei Bucureti: Editura Economic, 2005. 110p. 13. Rotaru, C., Managementul performanei bancare. Bucureti: Editura Expert, 2001. - 209 p. 14. Srtean, E., Managementul resurselor umane suport al schimbrii Timioara:
38

Editura Mirton, 2003. 172p 15. Stoica, M., Management Bancar Bucureti: Editura Economica, 1999. - 224p. III. Surse statistice i de date 16. Codul de Conduit al B.C ProCredit Bank S.A // www.procreditbank.md

39

Anexa 1 Analiza necesitilor (cererea)

Planurile de afaceri

Analiza disponibilitilor (oferta)

Resursele umane existente

Planurile organizai -ei

Mediul extern i intern

Pierderi Promovr i Micri interne

Necesitile de resurse umane previzionate

CONCOR -DANA

Disponibili -ttile de resurse umane previzionat e

Obiectiv e

Planifica -rea aciunilo r

Fig.nr.1.3.1. Procesul planificrii personalului (dup H.G. Heneman i colab.)

40

Anexa 2

CERERE

OFERT

Planul de afaceri

Analiza resurselor existente

Planul organizaiei

Previziunea activitii

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

Cererea prevzut

Oferta prevzut

Analiza utilizrii resurselor umane

Surplusul(deficitul) prevzut

Planul resurselor umane

Recrutare

Pregtire

mbuntirea productivitii

Surse alternative

Redistribuire

Standartele(bugetele) resurselor umane

Controlul resurselor umane

41

Fig. 1.3.2 Procesul planificrii resurselor umane (prelucrat dup M. Armstrong) Anexa 3
__________________________ (Numele, Prenumele)

Test pentru recrutarea personalului

Timp alocat: 60 minute V rugm s citii cu atenie nainte de a ncepe rezolvarea testului. 1. 2. 3. 4. Scriei numele la nceputul paginii. Rspundei la toate ntrebrile n limit acestui test, nu folosii pix cu cerneala roie. Nu scoatei clamele; daca avei nevoie de spaiu adugtor pentru a face calcule sau notie utilizai spaiul gol din spatele fiecrei pagini.

Pentru rspunsuri corecte punctele obinute se vor nota n ptratele sure din partea dreapta a paginii. FR CALCULATOR FR MOBIL FR CRI I CAIETE Pagina ntrebri Max Acumulate 2 1-4 15 3 5-7 13 4 8 - 11 17 5 12 - 15 15 Total 1-15 60

1.

Transformai n procente: a) 1,54 = 2

b)

3, 6 15 =
2

2.

Cte sticle cu capacitatea de l avei nevoie pentru a repartiza 27 l de vin? 4 42

3.

Calculai i prezentai rspunsul n form de fracie: a)

3 4 1 +6 7 ) = (

2
12 2 7

b)

+2 = 3
2

4.

Care din numerele de mai jos este cu 1.000 mai mare dect 178.929.150? 3 178.939.159 178.930.150 178.929.250 178.830.150 178.299.150

5.

nmulii fraciile i prezentai rspunsul n procente: a)

7 135 = 9 84

b)

0,9 5 = 18
2

6.

Tabelul de mai jos este completat dup un anumit principiu logic. Completai celula goala: a) 3 1 3 b) 6 2 5 2 0 9 2 4 9 27 9 27 8
8 3 20 3

43

7.

mprii i prezentai rspuns n numr zecimal:

5 8

+1 2
6 14

3 8. mprii prin reducerea tuturor factorilor comuni:

18 9 12 35 21 25

9.

Automobilul A este mai vechi dect Automobilul C. Automobilul D este mai vechi dect Automobilul B, dar mai nou dect Automobilul C. Care din automobile este cel mai nou? 4 Automobilul A Automobilul B Automobilul C Automobilul D

10. Completai spaiile goale cu valori corecte n forma corespunztoare (zecimale, dac valorile date sunt zecimale; procente dac valorile date sunt exprimate n procente, etc.): a) 12,53 = 18,27 2 b) +
53 2 2

3 16

3 c) 0,02% 2% + 20% = 2 11. Care din urmtoarele grupuri de litere se deosebete de celelalte? Marcai rspunsul corect: 3 CDDC KLLK UTTU QRRQ WXXW

12. Calculai cota n procente: a) 44 din 40000 2 b) 9000 din 100 mii 44

13. Profitul n mrime de 576 trebuie mprit ntre doi parteneri A i B n proporie 4:5. Ct va primi fiecare partener? 4 14. Preul unui litru de petrol a constituit 1,20 EUR. Sptmna trecut preul a fost majorat de dou ori cu 10%. Care este preul actual? 3 15. Care din figurile domino din partea dreapta corespunde cu spaiul liber din partea stng? 4

45