Managementul Strategic

Capitolul performanei
8:
Msurarea
CAPITOLUL 1
STRATEGIA DE NTREPRINDERE
Strategia, ntr-o epoc a schimbrilor rapide, de incertitudini i de concuren crescnd, mai mult dect n trecut, capt o importan capital1. Din biroul directorului general, atotputernic, care decide orientrile majore ale ntreprinderii, gndirea strategic este puin descentralizat pentru a implica un numr de actori, tot timpul n cretere. Aceast tendin se explic prin dou raiuni principale. Prima, este, adaptarea i flexibilitatea necesar ntreprinderii la condiiile schimbtoare ale mediului. Aceast suplee este facilitat printr-o mai bun implicare a oamenilor la procesul strategic. A doua raiune, ine de, cererea cresctoare a oamenilor privitoare la o participare la luarea deciziei. Aceast mare implicare este ntlnit probabil datorit unei mbuntiri a formrii actorilor n managementul strategic al ntreprinderii. O ntreprindere care produce ciment care, la un moment dat, decide de a se angaja n bioinginerie, un productor de utilaj petrolier care, pas cu pas construiete un imperiu al comunicaiilor, un productor de sticl care, n civa ani, devine un agent agroalimentar, fac parte din cteva exemple aparent surprinztoare care se pot observa astzi n lumea industriei. Exist i alte cazuri care pun n eviden opiunile fcute de firme care i-au antrenat resursele lor pe termen mediu i lung ce dau, n acest fel, o orientare nou, precis, dezvoltrii lor. Epson a cheltuit sume considerabile ntr-o ncercare ratat de a intra n industria informaiei. Arco a investit n cercetarea genetic i producerea seminelor. n acelai timp, US Steel a intrat n afacerile cu petrol iar industria metalurgic, n ntregul su, se strduiete s-i reduc uzinele i s construiasc mini-mori. Pentru ce aceste opiuni? Se pune ntrebarea: de ce acest nceput? Ce relaie poate exista, de exemplu, ntre ciment i aminoacizi? n sfrit, ntrebarea este, de a ti, prin ce proces misterios firmele i adopt diferitele decizii la problemele ce se pun. Pentru a prelua unul din exemplele susmenionate, cum s-a exemplificat cu aminoacizii sau comunicaiile, sunt un bun sector de expansiune pentru o astfel de ntreprindere? Cum se poate, de asemenea, s perfecionezi conceperea unei astfel de decizii ? Aceste ultime decizii sunt, ele, cele mai judicioase? Se dispune de tehnici, metode, instrumente ce ne permit de a proceda la analize
1
Alvin Toffler Corporaia adaptabil, editura ANTET.
109
Management strategic
sistematice ale posibilitilor oferite firmelor care faciliteaz descoperirea lor ? Ce rol joac oamenii n fixarea marilor orientri ale ntreprinderii? Care este partea de raionalitate i care este cea a unui joc politic ntre actori n luarea unor astfel de decizii. Toate aceste ntrebri au un rspuns sau elemente ale rspunsului. Astfel, ultimele se gsesc n strategiile firmelor i n procesul de formulare a lor. Ce se nelege prin strategie ? Strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor relative la gsirea mijloacelor i la angrenarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv. Strategia poate fi definit de asemenea printr-o serie de elemente referitoare la: 1. misiunea (obiectivul); 2. portofoliul de activiti; 3. sinergia; 4. mijloacele de aciune; 5. prioritile; 6. planurile de contingen (rezerv) 7. alianele (asocierile). Aceste elemente ne arat maniera n care sunt alocate sursele i eforturile depuse de unii n raport cu alii. 1. Misiunea, de exemplu, aduce rspunsuri la ntrebri care pentru ntreprindere se pot pune de felul: Cine suntem noi? Ce dorim noi s fim?. Misiunea e linia directoare pe care o va avea organizaia. Ea este un ghid pentru calea de urmat. Totodat, acest ghid nu poate fi nici prea uor nici prea rigid. Prea uor, nelegem c nu este cazul unei ntreprinderi care se redefinete. Aici, noiunea de transfer de linie directoare, este foarte vag pentru a servi ca un criteriu de alegere a orientrii eforturilor. 2. Al doilea element de strategie a ntreprinderii const n portofoliul de activiti. Ce vrea s fac organizaia de o manier precis? De exemplu o ntreprindere din domeniul comerului alimentar dorete s se specializeze n comercializarea produselor proprii, produse tip fast-food. Un cabinet de medicin uman se poate limita la dou specializri: pediatrie i ginecologie. Alegerea portofoliului de activiti este o alegere primordial care impune localizarea eforturilor ntreprinderii asupra unui domeniu privilegiat. De la exemplul unui particular care posed un portofoliu de valori mobiliare i care ncearc s gseasc un echilibru ntre risc i rentabilitate, la ntreprinderea la care el deine aciuni, are problema este de a seleciona activitile sale de maniera c activitile n scdere sunt compensate de activiti n cretere i c activitile profitabile suport pe cele care sunt mai puin profitabile sau a cror dezvoltare necesit aportul unor resurse importante.Termenul de activitate este aici utilizat ca proiect. n sfrit, nu este vorba aici de o pia unic sau de un produs particular, ci de un cuplu omogen de produse - pia al crui comportament strategic este identificabil i coerent. Astfel: autoturismul de ora pentru o clientel feminin sau un program de nvmnt superior pentru persoane de vrsta a treia sunt dou activiti identificabile unui comportament strategic. De o manier mai general, n faa mediului, portofoliul este omogen.
110
8:
Msurarea
Pentru a realiza un echilibru ntre activitile dintr-un portofoliu, sunt posibile mai multe variante de metode i etape. Aceste ultime metode fac apel la criterii care constau n: creterea pieei, poziia unei activiti n raport cu concurentul principal, fora de competitivitate, atracia sectorului, faza de evoluie pe curba vieii sau alte criterii. 3. Un director dorea s gseasc printre colaboratori un succesor i pentru a face aceast alegere, el i-a convocat pentru a le pune urmtoarea ntrebare: Doi plus doi egal . . . ?. Directorul de producie i ia rigla i dup zece minute rspunde: Patru virgul zero, zero, zero. Directorul de marketing nu ezit deloc. El rspunde cu entuziasm Nou. Directorul cu relaii umane tuete, i regleaz glasul apoi cu un aer gnditor zice. Totul depinde de perceperea pe care o d problema i de relaia intim pe care o pot avea cu aceasta salariaii. Directorul financiar ntreab?: Ce dorii s v rspundem domnule director general? Directorul general fiind decepionat de a nu obine rspunsul pe care l ateapta i care-i permitea de a-l identifica pe acela care cunoate noiunea de sinergie. Sinergia, poate fi reprezentat prin relaia 2+2=5, simboliznd faptul c, efectul de interaciune d rezultate mai ridicate ca suma fiecrui efect luat separat. De exemplu, punerea n comun a dou standuri de vnzare dotate cu produse complementare i destinate la o aceeai clientel produce un efect de sinergie n termeni de cost i de vnzare. Cercetarea sinergiei pe plan tehnic, comercial, uman, financiar datorit complementaritilor care le sunt derivate, permite ntreprinderii de a obine un profit maxim din resurse i mijloacele pe care le posed. 4. Mijloacele de actiune. n fine, pentru a atinge obiectivul su, ntreprinderea va face apel la un numr cert de resurse. Aceste resurse pot fi de diferite naturi. Deciziile vor fi luate n funcie de acestea. De exemplu, care tip de personal cheie va fi utilizat: personal nalt calificat sau foarte specializat? Ce instrumente de producie vrea s se utilizeze: n ntregime automatizate sau se face apel la o mn de lucru abundent? La ce mod de finanare vrea s se recurg: mprumut, autofinaare sau creterea de capital. Ce reea de distribuie vrea s se foloseasc: grositi sau detailiti. Alegerea acestor mijloace va condiiona realizarea obiectivelor i, prin consecin, succesul nsi al strategiei. Coerena acestor ci este de asemenea determinat de calitatea strategiei, n msura n care aportul ei trebuie s fie ideal complementat de un efect i unde toate mijloacele trebuie s fie afectate cu armonie la realizarea unui obiectiv unic. 5. Prioritile. Pentru a atinge acest obiectiv ce este prioritar sub raport financiar: rentabilitatea, dividendele, cifra de afaceri; sub raport
111
comercial: segmentul de pia, volumul vnzrilor; sau sub raport uman: satisfacia personalului. Pot fi urmate diverse ci. Trebuie precizat aici c ntreprinderea i va alege calea n ceea ce privete modul de dezvoltare. Cum se atinge una sau mai multe inte care au fost fixate? Exist mai multe posibiliti. ntreprinderea poate decide ntre mai multe opiuni: 1. de a demara n linia sa tradiional activitile i s ntreasc poziia sa pe pieele pe care le cunoate. 2. s exploreze noi piee sau mai bine s dezvolte noi activiti. 3. s inoveze pe pieele unde ea este situat. 4. de a se diversifica, lansnd noi piee. Fcnd aceast ultim opiune, ntreprinderea are tendina de a repartiza riscurile sale asupra unor domenii diferite, n acelai timp, ea dezvolt complexitatea muncii sale, preia diversitatea situaiilor, cu care ea este confruntat. Modul de dezvoltare - penetrarea, expansiunea, inovaia, diversificarea - este primul val al aciunilor ntreprinse n cadrul strategic i d un sens eforturilor furnizate. Totodat, aceste aciuni nu pot fi luate, totdeauna, simultan. Trebuie stabilite anumite prioriti. Eventualitatea simultaneitii trebuie condus cu maxim de precauie. Nu se face totul n acelai timp. Aciunile au o mrime de importan diferit, o secven diferit, existnd diferene ntre fiecare operaie. De exemplu, presupunnd c, inovaia este modul de dezvoltare adoptat, trebuie: ntreprinse cercetri cu caracter fundamental, s se recruteze personal de nalt nivel, s se construiasc laboratoare, de a se porni la fabricaii - pilot, de a pregti mijloacele de producie, de a studia piaa pentru noul produs, de a pune n aplicare o reea de distribuie, s se fac o campanie de promoie, de a se aloca noi resurse financiare i umane la aceast activitate. La toate aciunile iniiate este necesar de a rspunde la ntrebrile urmtoare: Care aciune trebuie fcut n primul rnd ? Cnd ? Ce va fi schimbat la punerea ei n aplicare? La ce rezultate ne ateptm? S fixezi strategia, nseamn s alegi. Rspunsul la aceste ntrebri este: fixarea prioritilor. Dup cum se poate imagina, nu exist doar un singur drum ce duce la obiectivele ntreprinderii, ci mai degrab, pe de o parte, multitudinea cilor face ca mai multe alternative s fie posibile, iar pe de alt parte, strategia este elaborat pornind de la o viziune sigur asupra mediului i, mai precis, de la evoluia acestuia. Astfel, pot fi elaborate i sintetizate mai multe jocuri ipotetice n cadrul unor scenarii. Spre exemplu, proiecia a dou scenarii este: Scenariul 1: nu va avea loc nici o inovaie: concurentul principal va continua s fac s susin eforturile sale pentru a menine poziia sa pe pieele tradiionale; nici o micare social de importan nu va atinge ntreprinderea; nici o nou concuren strin nu va fi vzut; Scenariul 2: va avea loc o inovaie tehnologic major aducnd o redistribuire a avantajelor concureniale ntre primii; concurentul principal va face s susin eforturile sale asupra acestei inovaii va revedea
112
8:
Msurarea
condiiile de munc; activitatea tradiional concureaz cu ntreprinderile din ar pe calea dezvoltrii dispunnd de o mn de lucru ieftin. i alte scenarii pot fi construite i clarificate n funcie de nivelul de verosimilitate. Nu se tie niciodat care scenarii se vor reine. O singur strategie este, cu toate acestea, efectiv reinut. Celelalte strategii de contingen, de aceeai clas, sunt inute n rezerv, pentru cazul cnd o evoluie diferit a mediului, ca acel prevzut n ipotezele care se fac acum, va avea loc. Procesul de realizare al ipotezelor i adoptarea de noi strategii, sau de modificarea a celei vechi, definete controlul strategic. Strategia nu se remarc printr-o formul pur i simpl, ci printr-un demers la fel de raional ca aceea propoziie prin care este bine descris. 6. De aceeai manier, este important a se analiza alianele coaliiile eventuale care pot s se formuleze tot aa de bine n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii, pentru a ajuta la implementarea strategiei ori de a se opune acesteia. Este necesar a se gsi baza de negociere i tactica de adaptare astfel nct coaliia politic creat s funcioneze n sensul dorit i ca actorii s primeasc compensaia pe care ei o sperau. Strategii bune, perfecte pe hrtie, au euat din cauza unei proaste puteri de nelegere i unei erori de evaluare a puterii actorilor i a intereselor personale pe care le urmau. Elementele strategiei care sunt rezumate n tabelul 1.1. nu sunt exhaustive. 7. O alt dimensiune, la fel de important, este dat de dimensiunea politic care poate determina diferite aciuni de contingen. Calea unei strategii va depinde de analiza politic a situaiei. Este vorba de identificarea principalilor actori prezeni: acionari, cadre, salariai, sindicate, consiliu de administraie, grupe de consumatori, stat. Trebuie, de asemenea, cunoscute obiectivele ce-l intereseaz pentru fiecare actor i s se evalueze puterea lor de influen. Tabelul l. l
Elemente de baz ale strategiei 1. Misiunea
2. Portofoliul de activiti 3. Sinergia 4. Mijloacele 5. Prioritile 6. Alianele 7. Aciunile de
Ce ne place s facem? Ce tim noi s facem? Ce facem noi? Care sunt produsele -pia ce le vrem? 2+2=5 Oameni, materiale, finane. Ce facem n primul rnd? Care sunt aliaii notri? Care sunt adversarii notri? Ce se ntmpl n cazul n care?
113
contingen Totodat se pune ntrebarea, referitor la aceast schem (tabelul 1.1), de natur formal, dac aceast enumerare de elemente poate conduce la mai multe rezultate sau la unul singur sau strategia va depinde i de experien sau intuiie.
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL STRATEGIC
2.1. GENERALITI DESPRE MANAGEMENTUL STRATEGIC ntr-o succint prezentare vom parcurge cteva elemente despre managementul strategic. ntr-o viziune sistemic despre prezentul i mai ales viitorul firmei, se poate genera un model pragmatic, integrator, pentru procesul de management strategic prin care se definesc activitile de baz i termenii de management strategic. A vedea i a aprecia lumea din perspectiva altora a devenit o problem de supravieuire n afaceri. Bazele managementului strategic depind de cunoaterea i nelegerea managerilor asupra competitorilor pieelor, preurilor, furnizorilor, distribuitorilor, a bunelor relaii cu creditorii, acionarii i clienii din ntreaga lume. Problema preului i a calitii s-a extins de la piaa local la o pia naional ce se integreaz ntr-o pia globalizat. n acelai timp un nou demers n viziunea strategicmanagerial a firmei este dat de tehnologia informaiei ce a devenit un instrument vital. Din ce n ce mai multe firme ctig fcnd pai mari n utilizarea reelelor locale de calculatoare pentru comunicaii interne (INTRANET) i utiliznd servicii directe (on line) cum ar fi: INTERNET, WORD WIDE WEB, PRODIGY, COMPUSERVE pentru comunicaii externe. Pe plan intern pentru managerii i angajaii care pot fi dispersai pe continente diferite, reelele locale le asigur capaciti de comunicare i
114
8:
Msurarea
transmisie de date ntr-un spectru larg de la e-mail pn la videoconferin. Pe plan extern pentru furnizori, clieni, creditori, parteneri, acionari, i competitori, ce pot fi de asemenea rspndii geografic pe glob, serviciile directe (on line) permit firmelor s vad produse, s fac reclam, s se aprovizioneze, s treac peste intermediari, s urmresc inventarele, s elimine documentele - hrtii. n concluzie comerul electronic (ecommerce) minimizeaz greutile cauzate de timp, distan i spaiu pn la realizarea afacerilor ceea ce conduce la servicii mai bune pentru clieni, o mai mare eficien, produse mai bune i profitabilitate mai mare.
Managementul strategic este indisolubil legat de mediul natural ce a devenit n lumea modern, civilizat, un obiectiv strategic important. Odat cu sfritul rzboiului rece se poate concluziona c nu exist mai mari pericole pentru societate i afaceri dect continua exploatare i deteriorarea mediului nconjurtor.
2.2. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC? Managementul strategic poate fi definit ca arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. Aceast definiie implic management strategic concentrat pe management de integrare: marketing, finane/contabilitate, producie/operaii, cercetare i dezvoltare i sisteme informatice pentru a atinge succesul organizaional. Multe organizaii au nceput s recunoasc importana managementului strategic i a politicilor organizaionale. Organizaiile (profit sau nonprofit) caut combinaii sinergetice de factori. Aceasta nu este o int uoar, cum nici strategia singur nu este suficient. Prin managementul strategic nelegem ceva mai mult dect o strategie, strategia aleas sau impus. Toate preocuprile managementului strategic trebuie s fie direcionate prin excelen pe cunoatere. Deci managementul strategic i politicile organizaionale se axeaz nu numai pe formularea strategic, dar i pe implementarea politicilor i strategiei, i la fel de bine pe controlevaluare. Ideea unor mari manageri este aceea c managementul strategic nu nseamn activitate curent, ci o construcie pentru viitoarea organizaie (Sam Johnson, Chairman & CEO, S.C. Johnson &Gon Fue). Managementul strategic este procesul de conducere, de urmrire a msurii organizaiei, care guverneaz relaiile organizaiei cu mediul nconjurtor. Managementul strategic este direcionat pe rezolvarea i implementarea unui set de planuri i proceduri care s menin firma profitabil pe o perioad nedefinit de timp n viitor. Aadar, o firm trebuie s-i asume aceste activiti care garanteaz c ea va deveni i va rmne corespunztor profitabil.
115
Corespunztor profitabil nseamn c firma este capabil s obin suficiente profituri pentru a-i fundamenta continuarea i o cretere profitabil n acele piee unde are competen. Este de remarcat c sunt multe firme care au profit din punct de vedere contabil dar nu sunt profitabile economic. Aceasta se datoreaz faptului c ele nu realizeaz destul profit pentru a pune baza unor nivele de cretere (prin inventarea/inovarea unui produs sau serviciu) necesar rmnerii n competiie. 2.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Procesul de management strategic se compune din trei mari etape: formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei. A. Formularea strategiei include: definirea misiunii organizaiei (business-ul), identificarea oportunitilor i ameninrilor externe ale organizaiei, determinarea punctelor interne puternice (forte) i a celor slabe; stabilirea obiectivelor pe termen lung; generarea strategiilor alternative i alegerea strategiilor specifice de urmrit de organizaie.
Obiectivul formulat n strategie include deciderea n ce afaceri noi s se intre, ce afaceri s se abandoneze, cum s se aloce resursele, dac s se extind operaiile sau s se diversifice, dac se trece pe alte piee (naionale sau internaionale), dac s se fuzioneze sau s se formeze joint-venture (asociere) i cum s se evite o preluare ostil.
ntruct nici o organizaie nu are resurse nelimitate, strategii trebuie s decid ce strategii alternative vor fi cele mai benefice pentru firm. Deciziile de formulare a strategiilor realizeaz o organizare ctre produse specifice, piee - resurse, i tehnologii pe o perioad extins de timp. Strategiile determin avantajele competitive pe termen lung. Mai bine sau mai ru, deciziile strategice au efecte de durat asupra unei organizaii i au consecine multifuncionale majore. Managerii din vrf au cele mai bune perspective pentru a nelege n totalitate ramificaiile formulrii deciziilor. Ei au autoritatea s aloce resursele necesare pentru implementare. B. Implementarea strategiei cere unei firme s stabileasc obiective anuale, politici de dezvoltare, motivarea angajailor, s aloce resurse astfel nct acele strategii formulate s fie executate. Implementarea strategiei, crearea unei structuri organizaionale efective, redirijarea eforturilor de marketing, proiectarea bugetelor, dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice impune corelarea recompensrii angajailor la performana organizaional. Implementarea strategiei este numit adesea ca etapa de aciune a managementului strategic. Implementare nseamn mobilizare a angajailor i managerilor s pun n aciune strategiile formulate. Adesea considerat a fi cea mai dificil etap n managementul strategic, implementarea strategiei cere disciplin personal, realizri i sacrificii. Implementarea cu succes a strategiei depinde de abilitatea managerilor de a motiva angajaii,
116
8:
Msurarea
ceea ce este mai mult o art dect o tiin. Strategiile formulate dar neimplementate sunt inutile. Abilitile interpersonale sunt fundamentale n special pentru implementarea cu succes a strategiei. Activitile de implementare a strategiei afecteaz toi angajaii i managerii dintr-o organizaie. Fiecare divizie i departament trebuie s decid asupra rspunsurilor la ntrebri precum Ce trebuie s facem noi s implementm partea noastr din strategia organizaiei? i Ct de bine putem s realizm
activitile?.Scopul implementrii este s stimuleze managerii i angajaii din ntreaga organizaie s lucreze cu satisfacie i entuziasm la realizarea obiectivelor propuse. C. Evaluarea strategiei este etapa final n managementul strategic. Managerii au nevoie disperat s tie atunci cnd strategiile particulare nu merg bine. Evaluarea strategiei este principalul mijloc de a obine aceast informaie. Toate strategiile sunt expuse la modificri ulterioare deoarece factori externi i interni sunt ntr-o transformare continu. Se disting trei activiti fundamentale de evaluare a strategiei: 1) reanalizarea factorilor interni i externi care sunt eseniali n realizarea strategiilor curente; 2) msurarea performanelor; 3) realizarea de aciuni corective. Evaluarea strategic continu este necesar deoarece succesul de astzi nu este o garanie pentru succesul de mine. Succesul ntotdeauna creaz probleme noi i diferite. Organizaiile care nu iau msuri corective permanente asupra strategiilor alese pot s dispar. Formularea strategiilor, implementarea i activitile de evaluare au loc n organizaiile mari la trei nivele ierarhice: corporaie, UAS - unitate de activitate/afacere strategic, i funcional. ncurajnd comunicaia i inter-aciunea dintre manageri i salariai la diferite nivele ierarhice, managementul strategic ajut ca o firm s funcioneze ca o echip competitiv. Cele mai multe dintre afacerile mici i mijlocii nu au divizii sau centre de activitate strategic; ele au doar nivelele
117
de corporaie i funcional. Totui, managerii i angajaii la aceste dou nivele ar trebui s fie implicai activ n activiti de management strategic. Peter Druker spune c prima sarcin a managementului strategic este gndirea la toate misiunile unei afaceri, ceea ce nseamn, punerea ntrebrii, Ce este afacerea noastr? Aceasta conduce la stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, i realizarea deciziilor de azi pentru rezultatele de mine. Aceasta trebuie fcut n mod clar de o parte a organizaiei care poate vedea ntreaga afacere; care poate pune n balan necesitile de azi cu necesitile de mine; i care poate aloca resurse de oameni i bani pentru a obine rezultate. Integrarea intuiiei i analizei Procesul managementului strategic poate fi descris ca o activitate sistematic, logic, obiectiv pentru realizarea deciziilor majore ntr-o organizaie. El urmrete s organizeze informaiile calitativ i cantitativ ntr-un fel care permite ca deciziile efective s fie luate n condiii de certitudine. Managementul strategic nu este o tiin pur care s produc singur, ea este o aproximare a cii viitoare de urmat. Intuiia bazat pe experienele trecute, judecile i (pre)simiirile sunt eseniale n luarea deciziilor strategice bune. Intuiia este util n mod particular la luarea deciziilor n situaii de mare incertitudine sau fr precedent. Este, de asemenea, de ajutor cnd exist o presiune imens pentru a face corecii, sau cnd este necesar s alegi dintre cteva alternative plauzibile. Aceste situaii descriu natura uman a managementului strategic. Unii manageri i antreprenori de afaceri au dovedit s aibe abiliti extraordinare pentru utilizarea doar a intuiiei n elaborarea unor strategii sclipitoare. Dei unele organizaii pot supravieui astzi i prosper deoarece ele au la conducere genii intuitive, cele mai multe nu sunt aa de norocoase. Multe organizaii pot beneficia de management strategic, care este bazat pe integrarea intuiilor i analizelor n luarea deciziilor. Alegerea unui demers intuitiv sau analitic n luarea deciziilor nu este o unic soluie exclusiv. Managerii de la toate nivelurile ntr-o organizaie trebuie s foloseasc intuiia i judecata lor n analize de management strategic. Gndirea analitic i gndirea intuitiv se completeaz una pe alta. O judecat gen totdeauna am fcut ce am intuit aa c nu m mai plictisi cu faptele nu este un mod de management prin intuiie ci este un management prin ignoran. ntr-un cuvnt, procesul de management strategic este o ncercare de a duplica ceea ce intuieste mintea unei
118
8:
Msurarea
persoane sclipitoare care cunoate afacerea. Managementul strategic cu succes depinde de integrarea efectiv a intuiiei cu analiza. Rata accelerat de schimbare de azi produce o lume de afaceri n care obiceiurile manageriale n organizaii sunt din ce n ce mai inadecvate. Singur, experiena a fost un ghid adecvat atunci cnd schimbrile au putut s fie fcute n pai mici. Dar filozofiile de management bazate pe intuiie i experien sunt inadecvate n mod grosolan atunci cnd deciziile sunt strategice i au consecine majore inevitabile. Adaptarea la schimbri Procesul de management strategic se bazeaz pe convingerea c organizaiile ar trebui s monitorizeze continuu evenimentele interne i externe i tendinele aa nct schimbrile periodice s fie realizate n funcie de necesiti. Rata i mrimea schimbrilor care afecteaz organizaiile cresc dramatic. Pentru a supravieui, toate organizaiile trebuie s fie capabile s identifice i s se adapteze la schimbare. Procesul de management strategic intete s permit organizaiilor s se adapteze efectiv la schimbre pe termen lung. n mediul de afaceri al zilelor noastre, mai mult ca n orice alt perioad anterioar, singura constant este schimbarea. Organizaiile de succes conduc efectiv schimbarea, adapteaz continuu birocraiile lor, strategiile, sistemele, produsele i culturile pentru a supravieui ocurilor i a prospera contra forelor care decimeaz competiia. Tehnologia informaiei i globalizarea sunt schimbri externe care transform azi afacerea i societatea. Pe o hart politic, graniele dintre ri sunt la fel de clare ca ntotdeauna dar pe o hart cu competitori, artnd desfurarea real a activitilor financiare i industriale, graniele au disprut. Curgerea rapid a informaiilor a nlturat graniele naionale aa nct oamenii din ntreaga lume pot vedea, pentru ei, cum triesc ali oameni. Oamenii cltoresc mai mult n strintate. Trei milioane de romni cltoresc anual n strintate. Oamenii emigreaz din ce n ce mai mult. Aa cum arat perspectivele globale, firmele din SUA au devenit al doilea competitor n multe ri, uneori chiar primul. Devenim o lume fr granie cu oameni globali, competitori globali, consumatori globali, furnizori globali i distribuitori globali. Necesitatea de adaptare la schimbare a condus organizaile la ntrebri cheie de management strategic cum ar fi: Ce fel de transformare a afacerii vom avea? Suntem n domeniul cel mai potrivit? Trebuie s recomandm afacerea? Ce competitori noi intr n afacerea noastr? Ce
119
strategie trebuie s urmm? Cum se schimb clienii? Noile tehnologii dezvoltate sunt cauza eliminrii din afaceri? Ce fac managerii prioritar? Trsturile directorului general executiv (CEO) nainte i dup anul 2000. Tabelul 2.1 Cunotine i abiliti nainte Dup Formularea strategiei 68% 78% Managementul resurselor umane 41% 53% Politic i economie internaional 10% 19% tiin i tehnologie 11% 15% Operare computer 3% 7% Vnzri i marketing 50% 48% Negocieri 34% 24% Finane i contabilitate 33% 24% Purttor de cuvnt i media 16% 13% Producie 21% 9%
Sursa: Lester Korn How the Next CEO Will be Different, Fortune (May 22.1989)
2.4. NOIUNI CHEIE N MANAGEMENTUL STRATEGIC
1. Strategii Strategii sunt persoane care sunt cei mai responsabili pentru succesul sau insuccesul organizaiei. Strategii sunt funcii diferite cum ar fi: director general executiv (CEO - Chief Executive Officer), preedinte, patron, preedintele consiliului de administraie, director executiv, sau antreprenor. Principalele trei responsabiliti ale strategilor n organizaie sunt crearea unui context pentru schimbare, realizarea angajamentelor i presiunea, i balansul ntre stabilitate i inovaie. Strategii din anii 1990 se schimb aa cum se arat n tabelul 2.1. Strategii de dup anul 2000 va trebui s asigure o conducere mult mai vizionar, vor lega mai bine compensaiile de performan, vor comunica mult mai des cu angajaii i vor promova mai mult etica afacerii. Strategii difer la fel ca organizaiile, i aceste diferene trebuie s fie luate n considerare la formularea, implementarea i evaluarea strategiilor. Strategii difer n atitudinea lor, valorile, eticile, dorina de a-i asuma riscuri, preocuparea pentru responsabiliti sociale, preocuparea pentru profitabilitate, preocuparea pentru obiective pe termen scurt versus obiective pe termen lung i stil de management. Unii strategi nu vor aprecia anumite tipuri de strategii datorit filozofiei lor personale.
120
8:
Msurarea
Unii strategi americani au declarat c organizaiile au obligaii sociale imense. Ali strategi sunt de acord cu celebrul economist moneterist Milton Friedman care susine ideea c organizaiile nu au alte obligaii de a face mai mult pentru societate dect cele cerute n mod legal. Cei mai muli stretegi sunt de acord c prima responsabilitate social a oricrei afaceri trebuie s fie s fac suficient profit ca s acopere costurile pentru viitor, deoarece dac aceasta nu se realizeaz, nici alte responsabiliti sociale nu pot fi ndeplinite. Strategii ar trebui s examineze problemele sociale n termeni de costuri poteniale i beneficii ctre firm, i s specifice obiectivele sociale care ar putea aduce cele mai multe beneficii firmei. 2. Misiunea Declaraiile, misiunea sunt caracteristici de baz cu rolul de a distinge o afacere de altele similare. O specificaie a misiunii identific scopul operaiunilor firmei n termeni de pia i producie. Ea adreseaz ntrebarea de baz pe care o au toi strategii: Ce este afacerea noastr? O specificaie clar a misiunii descrie valorile i prioritile unei organizaii. Dezvoltarea unei misiuni a afacerii oblig strategii s se gndeasc la scopul i natura operaiilor prezente i s genereze atractivitatea potenial pentru pieele viitoare. O specificaie a misiunii schieaz larg direcia viitoare a unei organizaii. Studiile sugereaz c 60% din toate organizaiile au dezvoltat o specificaie a misiunii formal i c firmele cu performane nalte au o specificaie a misiunii mult mai bine dezvoltat n comparaie cu firmele care au performane sczute. Misiunea este scopul organizaiei, este raiunea de a fi. Declaraia misiunii va trebui s descrie aria de interes major a organizaiei, scopul su, al aciunilor ntreprinse, nevoile de baz ale pieei pe care intenioneaz s le satisfac i valorile sale primare.
Managementul strategic accentueaz conducerea relaiilor organizaiei cu mediul nconjurtor ca nsemntate a realizrii misiunii. Din punct de vedre istoric, managementul strategic organizaional se nvrtete n jurul principalelor aciuni strategice i aciunilor competitive de marketing. n prezent tot mai multe organizaii recunosc ca procesul strategic este mult mai complex i de aceea ele i concentreaz eforturile pe eventualii factori cheie, interni i externi, nu doar pe clieni, furnizori i concuren. Managementul strategic recunoate c cele mai multe organizaii opereaz ntr-un mediu de instabilitate cresctoare i de cele mai multe ori ostil. Acesta este motivul pentru care managementul strategic trebuie s se ocupe cel mai mult i constant de conducerea mediilor aflate n schimbare.
3. Oportuniti i ameninri externe Aceti termeni se refer la tendine i evenimente economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, legislative, guvernamentale, tehnologice i competiionale care ar putea n viitor s aduc beneficii sau pierderi semnificative. Oportunitile i ameninrile sunt departe de controlul organizaiei i de aici sunt catalogate ca externe. Revoluia calculatoarelor, biotehnologia, migrarea populaiei, schimbarea legislaiei fiscale, explorarea spaiului i competiia crescnd din partea companiilor strine sunt exemple de oportuniti sau ameninri pentru companii. Aceste tipuri de schimbri creeaz un tip diferit de
121
consumator i n consecin o necesitate pentru tipuri diferite de produse, servicii i strategii. Alte oportuniti i ameninri pot include aprobarea unor legi noi, introducerea unui produs de ctre un competitor, o catastrof naional, sau scderea cotaiei valutei n raport cu dolarul. Puterea unui competitor ar putea fi o ameninare. Evenimentele din septembrie din S.U.A., ratele de schimb crescnde, sau rzboiul mpotriva drogurilor ar putea reprezenta o oportunitate sau o ameninare. Un principiu de baz al managementului strategic este c firmele au nevoie s formuleze strategii care s profite de oportunitile externe i s evite sau s reduc impactul amenirilor externe. Pentru acest motiv, identificarea, monitorizarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor externe este esenial pentru succes. Acest proces de conducere a cercetrilor, strngerea i asimilarea informaiei externe este uneori numit monitorizarea mediului. 4. Puncte tari i slabe interne Punctele forte i slbiciunile interne sunt activiti controlabile ntr-o organizaie care sunt realizate bine sau prost. Activitile de management, marketing, finane/contabilitate, producie (operaii), cercetare i dezvoltare, i sistemele de tehnologia informaiei sunt funciuni ale afacerii unde apar puncte forte sau slbiciuni. Procesul de identificare i evaluarea a punctelor forte i slbiciunilor organizaionale n zonele funcionale ale unei afaceri este o activitate de esena managementului strategic. Organizaiile tind s caute strategii care s valorifice punctele forte i slbiciunile care sunt determinante n comparaie cu concurenii. Deficiena sau superioritatea relativ este o informaie important. De asemenea puntele forte i slbiciunile pot fi determinate de elemente de existen mai degrab dect performana. Spre exemplu un punct forte poate implica deinerea de resurse naturale sau o reputaie istoric pentru calitate. Punctele forte i slbiciunile pot fi determinate relativ la obiectivele proprii ale firmei. Spre exemplu, ratele mari ale reducerii stocurilor ar putea s nu fie un punct forte pentru o firm care caut s aib stocuri optime. Factori interni pot fi determinai pe mai multe pagini, care includ calcularea parametrelor, msurarea performanei i comparaii cu perioadele anterioare i mediile concureniale. Diferite tipuri de analize pot fi, de asemenea, dezvoltate i administrate pentru a examina factorii interni cum ar fi moralul angajailor, eficiena produciei, eficiena reclamei i loialitatea clienilor. 5. Obiective pe termen lung Obiectivele pot fi definite ca rezultate specifice pe care o organizaie caut s le obin n ndeplinirea misiunii de baz. Termen lung nseamn mai mult dect un an. Obiectivele sunt eseniale pentru succesul
122
8:
Msurarea
organizaional deoarece ele asigur direcia, ajut n evaluare, creaz energia, dezvluie prioritile, permit coordonarea i asigur o baz pentru planificarea efectiv, organizare, motivare i controlul activitii. Obiectivele ar trebui s fie competitive, msurabile, consistente, rezonabile i clare. ntr-o firm multidimensional obiectivele ar trebui s fie stabilite pentru ntreaga companie i pentru fiecare devizie. Obiectivele strategice (pe termen lung) sunt obiective majore, cuprinztoare pentru a atinge scopul.Acestea definesc misiunea n termeni mult mai cuprinztori. 6. Strategiile Strategiile sunt mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele pe termen lung. Strategii din afaceri pot include expansiunea (geografic), diversificarea, achiziia, dezvoltarea de produse, penetrarea pe pia, restrngeri, dezinvestire, fuziuni, lichidare i joint-venture (asocieri). Strategia de baz este grupul de planuri strategice formulate pentru a atinge obiectivele strategice ale organizaiei care controleaz relaiile organizaiei cu actorii majori ai mediului su intern sau extern. Planurile strategice sunt planuri cuprinztoare, majore, pe termen lung pentru atingerea obiectivelor i prin urmare a misiunii. Toate strategiile de baz au elemente comune: strategia de rspuns social, determinarea misiunii strategiilor, misiunea primar a strategiilor i misiunea de rezisten (risc maximal) ai strategiilor. n afaceri aceste strategii se refer respectiv la strategia de ntreprindere, strategia de corporaie (holding), strategia de afacere i strategia funcional. Determinarea misunii strategice definete cmpul de lupt a organizaiei i cum dorete s conduc singur n aceast lupt n termeni foarte clari. Principala funciune a strategiei indic cum organizaia planific s-i ating misiunea de baz. Funcionarea strategiilor suport indic cum organizaia planific s-i ating misiunea de baz. Coninutul strategiei de baz (principale) variaz n principal n funcie de strategi, misiune i de tipul organizaiei. Organizarea afacerii poate fi plasat n dou grupe principale. Primul include organizaii care vnd unul sau cteva produse, de obicei cu un singur domeniu de activitate. Acest tip de organizaie este cunoscut ca unitate de activitate/afacere strategic (CAS - Centre dactivit strategique = Strategic Business Unit - SBU). Al doilea grup este format din organizaii care i comercializeaz produsele din mai multe domenii i au foarte multe uniti de afaceri. Cnd strategia este formulat la nivel de UAS, strategii sunt preocupai cu dezvoltarea unui avantaj strategic prin alegerea unei strategii principale potrivite.
123
Strategia principal este combinaia strategiilor care definesc fora conductoare a organizaiei, acea aciune central la care fiecare ar trebui s adere (de exemplu creterea prin preul competiiei sau calitatea competiiei). Aceast strategie se va axa pe elemente ale misiunii principale strategice de cele mai multe ori pe marketing (dei uneori organizaiile se pot axa pe domenii ca producia sau controlul costurilor) i n alegerea principalelor strategii de corporaie cum sunt deciziile de-a concura sau dea gsi o ni, de a crete sau a se menine i de aceea fiecare este parte n determinarea misiunii strategiei. Concurena cu succes pe pia este inta strategiei UAS. Critice pentru realizarea avantajului comparativ sunt strategiile suport n domeniile funcional economice: finane, operaii/producie i managementul resurselor umane sau din domeniile managerial funcionale cum ar fi: planificarea, organizarea, implementarea i controlul. n firme cu mai multe UAS-uri strategia principal, global organizaional este focalizat pe o strategie de baz orientat pentru a obine un avantaj strategic fa de alte firme similare (de obicei conglomerate) prin realizarea unei balane sinergetice. Tehnicile anagajate pentru a atinge aceast balan sunt cunoscute sub numele de managementul de portofoliu. Aceasta accentueaz strategiile de corporaie. De aceea toate componentele principale ale strategiei de baz trebuie s se realizeze din perspectiva de ansamblu a organizaiei, fie numai din punct de vedere al politicii, n termeni de informare a diviziilor majore din totalul obiectivelor organizaionale i planurilor n acele domenii pe care fiecare devizie le preconizeaz s le ating.
7. Politici Sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale. Politicile includ liniile directoare, regulile i procedurile stabilite, capabile s recompenseze eforturile de a atinge obiectivele propuse. Politicile sunt ghizi n luarea deciziilor i se refer la situaii curente sau periodice. Politicile sunt cel mai adesea definite n termeni de activiti de management, marketing, finane/contabilitate, producie/operaii, cercetare i dezvoltare i sisteme informatice computerizate. Politicile pot fi stabilite la nivel de corporaie i aplicate la ntreaga organizaie, la nivel de devizie i aplicate la o singur devizie sau la nivel funcional i aplicate de departamente sau activiti operaionale particulare. Politicile, la fel ca obiectivele anuale sunt importante n special la implementarea strategiei deoarece ele schieaz ateptrile organizaiei
124
8:
Msurarea
pentru angajaii i managerii ei. Politicile permit consisten i coordonare n i nspre departamente organizaionale. Politica organizaional cuprinde forme clare de conducere stabilite pentru a ajuta managerii n determinarea obiectivelor strategice i n formularea, implementarea i controlul strategiei principale. Conducerea dat la politica organizaional se ntinde de la bilanuri foarte clare pn la ceva mai mult de o constrngere specific domeniului dat care etaleaz direcia admisibil sau dorit a aciunii. Asemenea ghidri sunt necesare dac aciunile luate de membrii organizaiei vor fi potrivite pentru misiunea organizaiei. Politica ofer un cadru n care fiecare organizaie poate funciona i n care fiecare strategie de baz poate fi formulat, implementat i controlat. 8. Obiective anuale Obiectivele anuale sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie s le ating organizaia n vederea obinerii obiectivelor pe termen lung. La fel ca obiectivele pe termen lung ele trebuie s fie msurabile, cantitative, competitive, realiste, consistente i cu prioriti. Ele ar trebui s fie stabilite la nivele de corporaie, divizie, i funcional pentru organizaii mari. Obiectivele anuale ar trebui definite n termeni de realizri de management, marketing, finane/contabilitate, producie/operaii, cercetare i dezvoltare i sisteme informatice. Un set de obiective anuale este necesar pentru fiecare obiectiv pe termen lung. Obiectivele anuale sunt importante n special n implementarea strategiei n timp ce obiectivele pe termen lung sunt importante n particular la formularea strategiei. Obiectivele anuale reprezint bazele pentru alocarea resurselor. 2.5. MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC Procesul managementului strategic poate fi foarte bine studiat i aplicat n mod uzual printr-un model. Orice model reprezint anumite lucruri eseniale dintr-un proces. n figura 2.1. se poate vedea un model ilustrativ al procesului managementului strategic.
125
126
8:
Msurarea
Acest model nu garanteaz succesul, reprezint o modalitate clar i practic a demersului formulrii, implementrii i evalurii strategiilor. Legturile dintre componentele majore ale procesului managementului strategic sunt uor de neles. Identificarea ntr-o organizaie a misiunii, obiectivelor i strategiilor suport este n mod logic baza de pornire n definirea strategiei de baz, optimale, pe termen lung funcie de organizaie i mediul n care funcioneaz, arat modul n care aceasta trebuie s fie implementat, s se fac s funcioneze. Fiecare organizaie are o misiune, obiective i o strategie, dar este trivial de neles c acestea nu sunt nici scrise, nici desenate ori comunicate n exterior. Rspunsul la ncotro merge organizaia? poate fi aflat ntr-o anumit msur prin ceea ce a fcut i face organizaia. Procesul managementului strategic este dinamic i continuu. A schimba oricare din componentele majore din model necesit o schimbare n toate celelalte componente. Pentru un moment o schimbare n mediul economic poate reprezenta o oportunitate major i aduce o schimbare pe termen lung a obiectivelor i strategiilor. O ruptur mare n atingerea obiectivelor anuale are mare nevoie de schimbarea politicilor. Dac un mare concurent anun o schimbare major n strategia lui aceasta aduce o schimbare n misiunea organizaiei analizate. Pe de alt parte formularea strategiei, implementarea i evaluarea activitilor poate fi performant pe aceiai continu modelare i deci nu poate fi considerat c este obinut la semestru, sau la sfrit de an. Procesul managementului strategic nu este aa de simplu i nici uor performant n practic precum este modelul-desen. Strategii au o activitate continu fr sfrit. Uneori se impune, semestrial sau annual, analiza misiunii, oportunitile/ constrngerile, punctelor tari / slabe, strategiile, obiectivele, politicile i performana. Analizele pot aduce de asemenea i diferite retrageri precum n rzboi exist nu numai atac, ci i aprarea (SUN TZU).
127
CAPITOLUL 3
PLANIFICAREA STRATEGIC
Planificarea strategic se impune pentru a rezolva o problem major: cum se procedeaz astfel nct obiectivele s fie atinse? n aceast perspectiv ea acoper nu numai faza formulrii strategiei, dar abordeaz de asemenea mai multe aspecte ale implementrii sale. 3.1. CONCEPTE
128
8:
Msurarea
Planificarea ntreprinderii este un proces care se articuleaz n jurul mai multor faze. Procesul ncepe prin fixarea obiectivelor, urmat de formularea strategiei. n sfrit, vine pe de o parte stabilirea politicilor funcionale ale marketingului, produciei, cercetrii, personalului i pe de alt parte construcia planurilor de detaliu descriind maniera de atingere a acelorai obiective. n sfrit, se reia un nou ciclu al fixrii obiectivelor, elaborarea strategiei, pregtirea
Elaborare a politicilor func]ional e
Stabilirea planurilor, programelo r de ac]iune [i bugetelor
Fixarea obiectivel or
Formulare a i alegerea strategiilo r
Comparar ea obiectivel or cu rezultatel e
Figura 3.1. Procesul planificrii strategice
politicilor i planurilor de aciune care decurg de aici i pstrarea rezultatelor atinse. Planificarea este o noiune a evenimentelor viitoare, de continuitate, de nlnuire a aciunilor ntr-o ordine dat pentru a realiza un obiectiv precis. Este necesar a se reflecta asupra ce trebuie fcut i asupra cum se face. Prin planificare rezult un ansamblu de planuri legate unele de altele ale cror caracteristici difer: - n timp - de la plan pe termen lung la plan pe termen scurt; - n domeniu: - de la planul de marketing la planul de cercetare; - n nivel: - de planul global la planul de activitate; - n natur: - de la planul strategic la regula administrativ. Pn la urm, planul strategic d bazele strategiei adoptate n ntreprindere, adic: misiunea, portofoliul de activiti, modul de dezvoltare, sinergiile, competentele caracteristice, strategiile de contigen. De asemenea, planul strategic indic marile orientri ale politicilor funcionale adoptate n vederea obinerii i utilizrii resurselor necesare realizrii obiectivelor. n sfrit, etapele principale, n termeni de prioriti de aciune, sunt definite punnd n eviden urmtoarele rezultate ateptate, responsabilitile fiecruia, cronologia lucrurilor de fcut. Din planul strategic decurg programele, planurile pe termen scurt i bugetele care vor s detalieze maniera urmtoare prin care aciunile pot fi articulate i legate
129
unele de altele. Aceste programe si planuri, spre deosebire de planul strategic, sunt foarte precise. Bugetele traduc, sub form monetar deciziile i angajamentele luate n fazele iniiale. n scopul ilustrrii, nlnuirii acestor diferite faze ale planificrii s lum exemplul unei ntreprinderi care dorete s devin cap de serie n sectorul su n materie de inovaie. Pentru a face aceasta, ea i va stabili o strategie al cror mod de dezvoltatre se va baza pe cercetarea de produse noi. Portofoliul de activiti al acestei ntreprinderi va fi aranjat de aa manier nct s se stabileasc un echilibru n utilizarea resurselor financiare i umane de care poate ea s dispun pentru o repartiie satisfctoare a riscurilor ntre activitile noi i activitile tradiionale. Sinergiile ntreprinderii vor fi, probabil, de ordin comercial - completarea produselor ntr-o gam i tehnologic - similitudine de utiliti de producie i analogia mijloacelor de cercetare. Resursele principale puse n oper se orienteaz esenial asupra dezvoltrii potenialului cercetrii i asupra determinrii posibilitilor de inovare adaptate la o bun cunoatere a cererii pieei. Pentru aceasta, resursele n oameni, n materiale i n tehnici de analiz vor trebui s fie elemente prioritare. Se impun competene speciale privind calitatea cercetrii, creativitatea cercettorilor, aptitudinea de a face fa acesteia, de a suscita-o pe aceasta. Aliaii pot fi cercettorii ce muncesc n acelai domeniu, dar care nu fac parte din ntreprinderile concurente, precum i consumatorii care ateapt noile produse, servicii publice i parapublice. Strategiile de contingen pot consta n a nlocui inovaia prin imitaie de noi produse fcndu-le mai bune, sau de a cumpra brevete i de a ataca piaa diferit de ceilali concureni. Prioritile trebuie fixate. Aceste prioriti vor da infrastructura planului definitivnd marile etape ale strategiei: de a recruta cercettorii, de a studia nevoile pieei, de a numi responsabilii, de a estima rezultatele ateptate. n scopul de a ajuta punerea n oper a strategiei, vor fi stabilite politicile funcionale. Aceste politici vor nva de la fel de fel de cercettori ce s rspund, de la clientelmodul de realizare, din domeniul planificrii i programrii - ce trebuie s se ntreprind n materie de alocare a resurselor, la modul de finanare, la caracteristicile reelei de distribuie. Planul strategic i politicile funcionale fiind formulate , este necesar s fie stabilite programele, planurile de aciune i bugetele. Pentru acest aciune inovaional se va pregti lansarea noului produs. Pentru a se realiza, se va numi un responsabil, se va fixa cantitatea de bunuri (de produse), se vor preciza punctele de vnzare deschise, se vor desemna numele vnztorilor noi ce vor lansa produsul, se vor definitiva detaliile etapelor principale ce urmeaz. n sfrit, n buget, angajarea resurselor alese n plan vor fi prezentate sub form monetar: cheltuieli de producie, de lansare, de vnzare. ncasrile ca i cifra de afaceri vor fi de
130
8:
Msurarea
asemenea evaluate. n fiecare din etapele planificrii, se va efectua un test pentru a verifica, de exemplu, dac resursele de cercetare sunt adaptate obiectivului urmtor (de a deveni un cap de serie n materie de cercetare) ori dac strategia angajat este cea mai adecvat situaiei. Acest test, parte integrant a planificrii conduce la o eventual revizie a planului sau obiectivelor nsi. Planificarea d deci schema de referin la care fiecare membru al ntreprinderii poate s se raporteze i de la care poate s-i exercite aciunea sa. De la ghidul general reprezentat de planul strategic, decurg, dup cum vom vedea, programele de aciune pe termen mediu i planurile detaliate pe termen scurt care descriu de o manier precis cum pot fi atinse obiectivele. Bugetele traduc, n sfrit, n termeni financiari diferitele angajamente ale planului. Prima etap n elaborarea planului, const n determinarea secvenei ce trebuie adoptate ntre diferite aciuni pentru a realiza obiectivele, evaluarea timpului i mijloacele necesare asociate fiecrei din aceste aciuni. Ce e de fcut n primul rnd? Este nevoie de a organiza o campanie publicitar, de a recruta vnztorii, de a seleciona i a contracta punctele de vnzare? De ce mijloace este nevoie? Cum se procur resursele? Trebuie dobndite aceste mijloace. Pe lng furnizorii tradiionali, se va face o cerere de ofert, se va recruta personalul prin mici anunuri sau prin intermediul organismelor specializate? Cnd se va aciona? Trebuie ateptat ca produsul s fie fabricat i disponibil pentru a proceda la o campanie publicitar, sau din contr, se va ncepe s fie sensibilizat clientela? Planul este legtura ntre ghidul general reprezentat de obiectivele globale ale ntreprinderii i operaiunile curente. Acesta este format din aciunile n materie de producie, de cercetare i de finanare care vor contribui la punerea n aplicare a strategiei la care ntreprinderea a recurs pentru a atinge obiectivele sale. Planul nu reprezint dect avantaje. El este perceput ca fiind o constrngere. Pentru a atenua acest inconvenient, este necesar a nu l considera ca definitiv dar de al accepta ca un cadru de referin putnd s se adapteze dup circumstane. n plus, un plan detaliat i global se opune n general cu o for puternic schimbrii. De asemenea, este preferabil s fie pregtit n plus, n funcie de utilizarea care i se vrea. S remarcm c, timpul trecut i planurile au destinul de a nu evolua. Pentru a remedia aceste stri de lucruri este recomandat o actualizare periodic, viznd n principal a se concentra asupra obiectivelor secveniale ntre aciuni i asupra resurselor. Planurile sunt de natur diferit. Astfel, planul strategic arat ansamblul domeniilor,dar numai de o manier general. El trateaz cile fundamentale, alocrile resurselor, marile orientri, modul de dezvoltare,
131
articularea schimbrilor n timp. Totodat, nainte de a trece la aciune, este necesar de a stabili obiectivele operaionale pentru fiecare din interiorul ntreprinderii, pentru a cunoate mai bine ceea ce a fcut. Pentru a face aceasta, din obiectivul general se deduce o ierarhie a obiectivelor: obiective de baz ce contribuie la realizarea obiectivului superior i se caut a se agrega participarea obiectivului inferior n obiectivul superior. Pentru a permite atingerea acestor obiective, vor fi utilizate prghii de o natur diferit de planul strategic. Este vorba de politici, reguli i proceduri. Pentru aceste planuri, de un tipic particular, va trebui analizat permanena lor, stabilitatea lor, modul n care d garanii n timp i coerena aciunilor ntreprinse. Politicile sunt planuri permanente, ghiduri, vecinti, indicnd ceea ce trebuie fcut. De exmplu, ntr-o economie normal, politica de ndatorare a ntreprinderii va fi de a nu recurge la mprumut pentru o ndatorare de peste 50% din fondurile proprii. Politica i planul nu trebuie confundate. Planul descrie o serie de operaiuni articulate de o manier cronologic, n scopul realizrii unui lucru precis. Aceste planuri, de o natur cu totul particular, acoper toate domeniile ntreprinderii de la finane la cercetare, nelipsind gestiunea pesonalului. Planurile, dup exemplul planului general strategic, trebuie supuse la o revizie periodic. Revizuirile pe ct sunt de necesare pe att sunt adesea la originea blocajelor sau greutilor i, tot att de dificil de suportat. Planurile de aciune pe termen scurt sau mediu elaborate cu un scop precis i pentru o folosin unic, se numesc programe. Aceste programe sunt planuri formulate de problema tratat: de exmplu, lansarea unui nou produs sau atacul unei piee la export, recent deschis. Programele de aciune, mai mult ca orice plan, sunt supuse modificrilor mediului. Pentru a face fa acestei probleme programele sunt n general dezvoltate cu programe de contingen. La fiecare viziune asupra mediului, bazate pe ipoteze diferite de evoluie, va corespunde un program. Sigur viziunea cea mai verosimil va fi reinut ca susinnd programul de baz, celelalte viziuni servind ca sprijin programelor de contingen. Noiunea de program de contingen i observarea ipotezelor pe care aceasta este fondat se regsete n conceptul de control strategic. Controlul strategic are, pentru evoluia mediului, scopul de a compara ipotezele iniiale i de a pune n oper toate aciunile de dorit dac nevoia se face simit. Un ultim tip de plan trebuie evocat. Este vorba de buget. Bugetul este traducerea n termeni monetari a obiectivului, politicilor, programelor elaborate cu ocazia procesului planificrii. Bugetul va acoperi ansamblul activitilor ntreprinderii. Creat n ultima faz a planificrii, bugetul este un instrument foarte util n a msura mijloacele necesare care sunt descrise n plan. El este, totodat, de un aport important n controlul performanelor, punnd n eviden eventualele dificulti care apar.
132
8:
Msurarea
Totodat, aceste cteva avantaje ale bugetului sunt contrabalansate de un numr de defecte. Astfel, este vorba de rigiditatea sa. Existena planurilor reduce supleea aciunilor ntreprinderii. Bugetul, care este cuantificat, introduce, mai mult dect celelalte planuri, un element de inflexibilitate.Aceast inflexibilitate poate fi, cu toate acestea, redus prin luarea n seam a noilor evenimente, ca acelea care s-au putut produce ntre momentul cnd bugetele au fost stabilite i momentul cnd sunt analizate. O mai mare flexibilitate poate fi la fel suscitat datorit bugetelor de contingen sau bugetelor "variante". Al doilea defect major al bugetelor const n agregarea unor informaii esenial cantitative n detrimentul unor informaii importante, de ordin calitativ. Bugetul poate fi mbogit, cu astfel de ultime informaii, pentru a evita existena unor pierderi importante n planificarea strategic. n fine tentaia este, uneori mare, de a exporta bugetul de la un an la altul uitnd chiar c nu trebuie s privim napoi mai ales c a planifica nseamn a te uita spre viitor. Evident c atunci cnd se fac planuri trebuie folosite metode ale extrapolrii care vor trebui combinate cu metoda normativ, determinat de obiective viitoare pe care managementul le previzioneaz. Descrierea planificrii care trebuie fcut i definiiile care sunt date sunt statice i nu reflect deloc dinamica procesului formulrii strategiei, pe care trebuie s o concepem mai ales ntr-o viziune normativ. 3.2. DEMERSUL ECONOMIC I POLITIC Planificarea strategic face apel la dou dimensiuni ale organizaiei. Este important de subliniat, pentru cel ce face planificarea unei strategii, c trebuie s realizeze o legtur ntre dou demersuri paralele: un demers economic i un demers politic. O prim dimensiune, economic, cea analitic, ilustreaz caracteristicile obiective ale ntreprinderii i ale mediului su: mijloace,analize specifice, secvene de aciune, pia potenial, tactici concureniale,nivel minim economic de investiie, complementaritatea cilor. A doua dimensiune, politic, cea uman, pune n eviden existena unor actori, urmritori ai intelor, ai obiectivelor individualizate, uneori contradictorii, putnd s ajute la realizarea bun a strategiei sau, din contr, pot s aduc un prejudiciu iremediabil. Planificatorul strateg, documentat, trebuie s in cont de aceste dou dimensiuni indisociabile. Acesta are mai multe inte de atins:
133
- s fac s se tie c implementarea strategiei este facilitat de un ansamblu de actori prezeni; - a estompa, datorit aciunilor ntreprinse, frnele i opoziiile care se manifest; - mai buna utilizare a resurselor; - a lua n calcul competenele organizaiei; - atragerea profitului dat de posibilitile oferite de pia. Din acest proces de analiz sistematizat a situaiei, n formularea strategiei i stabilirea planurilor decurg trei dimensiuni principale: 1. Primul demers este descendent. Procesul planificrii este iniiat la vrful organizaiei i se articuleaz etap cu etap ctre baza ierarhiei; 2. Al doilea demers este ascendent. El este rezultatul unei agregri progresive a opiunilor efectuate de nivele ierarhice inferioare; 3. Al treilea demers combin cele dou precedente. Un dialog ntre vrf i baz este instituit pentru a permite celor care vor s implementeze strategia de a participa la elaborarea sa, lsnd totui conductorilor responsabilitatea ultim n orientarea general a ntreprinderii i de fixare a prioritilor ntre aciuni. Este vorba de un proces de la vrf ctre baz i de la baz ctre vrf care se desvrete la urmtoarea interaciune succesiv. Acest proces vrf-baz-vrf care se poate numi planificare japonez. Aceasta face apel la totalitatea membrilor organizaiei. Este un demers, ca orice altul, bazat pe cercetarea consensului ntre grupul directivelor generale i rspunznd la experiena i contribuiile tuturor. Contrar celor dou dimensiuni precedente, planificarea vrf-bazvrf (Figura 3.2) este un proces interactiv, n mod particular bine adaptat ntreprinderilor cu activiti multiple. Planificarea vrf-baz (Figura 3.3. a) este convenabil n mod egal firmelor diversificate dar, contrar demersului precedent, nu atrage nici-un profit din potenialul uman al organizaiei n materie de informaie, i experien. Planificarea baz - vrf (Figura 3.3.b) se adaptateaz mai bine firmelor cu o activitate dominant pentru care soluia alocrii de resurse ntre activiti nu se pune i unde problemele optimizrii eforturilor i cercetrii complementaritilor funcionale predomin. Din aceste trei tipuri de planificri, prima (vrf-baz-vrf) este cea care trebuie preferat datorit condiiilor care-i permit n acelai timp pentru trei raiuni.
134
8:
Msurarea
Misiunea Obiective globale (nivel:direcia generalprimul nivel) Analiza obiectivelor globale cu privire la Formularea strategiei strategiile propuse i planului strategic al firmei Obiective (al doilea nivelactivitate strategic) Analiza i formularea strategiilor i planurilor strategice
Fixarea prioritilor Modificarea planurilor strategiilor
Figura 3.2 Procesul planificrii strategice vrf-baz-vrf
sau planificarea japonez a). Procesul vrf-baz Misiune, obiective globale, constrngeri (mijloace, resurse) Strategia activitii (divizie, departament, funcie) b). Procesul baz-vrf Strategia i obiectivele consolidate
Obiectivele, strategiile activitii (divizie, departament, funcie)
Figura 3.3 Procesul planificrii vrf-baz i baz-vrf
Pe de o parte este un proces dinamic i interactiv permind a proceda la verificri succesive ale bunei fundamentri a rezultatelor pe care el le aduce. Pe de alt parte, demersul este progresiv. Reflexia se
135
mbogete n fiecare faz. n fine este vorba de o metod dialectic, incitant, fiecare din actori justificnd analiza sa i propunerile sale. Planificarea vrf-baz-vrf poate fi totui perceput ca nefiind destinat dect marilor ntreprinderi cu activiti multiple. Dar nu trebuie s ne nelm. Acest tip de proces are nivele de complexitate variabil. ntreprinderea care nu are nivele ierarhice numeroase dorind s implice n acest demers ansamblul responsabililor, poate cuprinde aceste dou activiti strategice de baz, va putea pune n oper un proces care poate prea lung i complex. ntreprinderea mic va putea, n ceea ce o privete pe ea, s reduc planificarea la simpla sa expresie neincluznd n demers dect conductorul su i colaboratorii si cei mai direci. ntreprinderea cu activiti numeroase va dori participarea oamenilor dei ei sunt mpovrai de propriile lor activiti. Firmele monoproduct nu se vor interesa pentru c membrii lor muncesc pentru un produs unic. n concluzie, implementarea planificrii vrf-baz-vrf va fi modelat n funcie de circumstane iar punctul su de plecare va fi diferit dup natura ntreprinderii. Cu toate acestea, oricare ar fi cazul, acestui procedeu i rmn caracteristici: a ti - proces interactiv, dialectic - al schimbrii, deschis - face apel la experi de oriunde. Pornind de la supleea aplicrii acestui demers, un ultim punct trebuie menionat. Acest demers, ca toate celelalte demersuri, este un model de raionament de ceea ce pare a fi cel mai satisfctor. Ea permite de a proceda la o analiz a situaiei, de a determina strategia cea mai adecvat posibil. Idealul va fi s copiezi pas cu pas drumul gndirii celui mai bun strateg.
136
8:
Msurarea
3.2.1. Procesul economic Procesul economic se angreneaz, schematic, n jurul a patru ntrebri principale: ce vrea firma? cine este ea? ce vrea ea s fac? ce va face? Aceste patru ntrebri se nlnuiesc logic i reflect demersul intelectual de urmat de decident. De o manier mai specific, procesul analitic al formulrii strategiei acoper urmtoarele: ETAPE Etapa 1 - Definirea unitilor de activitate/afaceri strategice (UAS) adic cuplurile produse-pia cu comportament strategic omogen. De exemplu: unicul aparat casnic pentru marele public i echipamentele electronice profesionale pentru armat. Etapa 2 - Formularea misiunii organizaiei - a ti care este cea mai importan dorin de aciune. Este maniera n care ntreprinderea se situeaz n mediul su economic, tehnologic i social; de exemplu: a favoriza bunstarea i sntatea oamenilor. Etapa 3 - Fixarea obiectivelor cantitative i calitative care se doresc atinse la finalul orizontului planificat; de exemplu: creterea cu 75% a cifrei de afaceri n patru ani i ajungerea ca prim firm n materie de inovaie sau atingerea unei cote de pia de 60%. Etapa 4 - Alegerea portofoliului de activiti care se dorete n X ani; de exemplu: a avea un portofoliu echilibrat compus din activiti n cretere i de a avea un viitor linitit pe o baz de produse tradiionale genernd un flux financiar satisfctor. Etapele 2 - 4 acoper rspunsurile la prima ntrebare pus anterior, adic: Ce vrea firma?. Etapa 5 - Analiza mediului. Este vorba de un audit strategic extern viznd: - n primul rnd, punerea n eviden pentru fiecare unitate de activitate strategic (UAS), a marilor tendine ale mediului, n termenii: posibiliti i primejdii; - n al doilea rnd, de a determina ce trebuie fcut pentru a reui; de exemplu: posibilitile de a deschide o nou pia i primejdia apariiei unui nou concurent. Etapa 6 - Evaluarea resurselor. Este un bilan de mijloace, de atuuri, al slbiciunilor, expertize particulare a fiecrei uniti de activitate/afacere strategic (UAS); de exemplu: bun util produciei, reea
137
comercial puin satisfctoare, imaginea calitii, personalul competent, baz financiar precar. Etapa 7 - Studiul abaterii planificrii. ntre ceea ce vrea ntreprinderea i ceea ce exist n general apare o abatere care trebuie analizat. innd cont de tendinele mediului (etapa 5) i de mijloacele de care dispune firma (etapa a 6-a), fr a nu schimba ceea ce este realizat n mod normal, unde se poate ajunge? De exemplu preciznd cifra de afaceri de 15,0 mild. lei realizat n patru ani va fi comparat cu 17,5 mld. lei care a fost fixat ca obiectiv. Diferena de 2,5 mld. lei constituie abaterea care va trebui analizat i justificat. Etapa 8 - Reprezentarea portofoliului de activiti. Invers dect n etapa a 4-a n care trebuie ales portofoliul de activiti dorit, n acest caz problema const n a descrie portofoliul actual i de a analiza diferenele care exist ntre ceea ce este i ceea ce se dorete. De exemplu, potofoliul care se prezint, este compus din activiti n declin i puin rentabile i cteva alte activiti noi avnd o faz de maturitate dar foarte profitabile. Problema este de a face s se evalueze acest portofoliu fa de reprezentarea dorit, a cunoate un portofoliu compus din activiti noi reaezate de pe o baz veche dar stabil i genernd resurse satisfctoare. Etapele 5 - 8 se grupeaz pentru a rspunde la a doua ntrebare, relativ la descrierea ntreprinderii i mediului su: cine este ea? - care este situaia?. Etapa 9 - Formularea strategiilor (strategiile corective, ale creterii sau de contingen). De exemplu, vor fi propuse strategiile viznd ameliorarea mijloacelor de producie, de dezvoltare a potenialului de cercetare, de a transforma reeaua de distribuie, a prevedea planurile de readaptare n cazul n care mediul va evalua diferit de ceea ce a fost prevzut. Etapa 10 - Definirea marilor politici direcionale. Este necesar ca activitatea s se menin continuu la nivelul su, sau, mai bine, trebuie abandonat progresiv sau trebuie bine ancorat viznd un segment particular de pia? De exemplu, pentru o ntreprindere din sectorul siderurgic trebuie ales a se pstra poziia dominant a activitii de producie de tabl electrotehnic, de a se retrage puin cte puin din activitatea oelurilor speciale i de a trece ca ultim preocupare activitatea oelurilor pentru contrucii (oel beton). Alt exemplu: trebuie ales pentru o ntreprindere din sectorul serviciilor (de alimentaie public) de a conserva poziia dominant pe o pia, activitatea de cofetrii, de a se retrage puin cte puin din activitatea de restaurante, de a trece ca ultim program mbutelierea de buturi rcoritoare i de a dezvolta activitatea de producie de patiserie, cea de panificaie precum i cea de preparate din carne din cadrul unei secii de carmangerie.
138
8:
Msurarea
Etapa 11 - Evaluarea strategiilor i politicilor. Aceast evaluare se efectueaz cu privire la contribuia strategiilor i pentru realizarea obiectivelor i misiunii ntreprinderii cu ajutorul mijloacelor disponibile i innd cont de tendinele previzibile ale mediului. Etapele 9 - 11 vin s trateze a treia ntrebare: Ce vrea ea s fac? Etapa 12 - Alegerea strategiei. Este necesar de a seleciona strategiile i politicile prin care vor fi puse n funcie de prioritile ntreprinderii; de exemplu: a susine toate eforturile pentru implementarea, dezvoltarea sau ntrirea activitilor noi. Etapa 13 - Stabilirea programelor i planurilor de aciune. Ce se face n primul rnd, cnd i cine? Sunt i alte asemenea ntrebri de pus ca cele din propoziia precedent. De exemplu, trebuie fcut totul de la bun nceput pentru a analiza i gestiona activitile n declin nainte de a direciona toat atenia asupra produselor noi? Uneori trebuie ntr-un domeniu, de a fora dezvoltarea i de a pregti imediat reeaua distribuiei noilor produse, nainte de a dezvolta calitatea, caracteristicile acestora din urm, sau se va proceda printr-un demers paralel? Ce activitate este preferabil a fi lansat n primul rnd? Etapa 14 - Transformarea n termeni monetari a deciziilor strategice i a planurilor de aciune (bugetarea). Care va fi impactul financiar al alegerii fcute?; de exemplu: care va fi venitul suplimentar generat de activitile componente i care sunt costurile lor aferente? De ce resurse suplimentare este nevoie pentru a conduce bine aceast activitate: echipamente de producie, personal? Etapa 15 - Realizarea unui sistem de management adaptat. Ce structur, ce control, ce planificare, de mod de activitate al organizaiei trebuie adoptat pentru care implementarea strategiei are cea mai mare ans de succes? De exemplu, o structur pe produs va fi mai bine adaptat ca o structur pe funciuni, o planificare descentralizat va fi preferabil unui proces prea centralizat, controlul se va direciona asupra rezultatelor obiectiv sau va acoperi, n detaliu, mai multe efecte? Etapele 12 - 15 permit s rspund la ultima ntrebare a procesului analitic: ce va face? Totodat, mai departe de aceste cteva etape, ce permit a se organiza gndirea, este necesar de a reaminti c, mai mult dect rspunsul la ntrebrile care s-au pus, mai important este articularea nsi a procesului. Articularea este descris n figura 3.4. n sfrit, formularea strategiei nu este, i nu poate fi, un proces aa de liniar ca cel care va fi descris. Este vorba mai degrab de un demers interactiv permind de a ajunge progresiv la o decizie. Aceast decizie va fi fructul confruntrii ntre constrngeri, primejdii, posibiliti oferite de mediu, strategii de rspuns pentru a-i face fa, pentru dezvoltare i ntrire a competenelor. Dup cum se poate
139
imagina, aceast confruntare nu se efectueaz de o manier aa direct ca cea care va fi prezentat. Sunt numeroase rentoarceri, ntre fiecare etap. n interiorul firmei exist mai multe decizii strategice. La fiecare din acest nivel corespund caracteristici diferite ale strategiei.
140
8:
Msurarea
Mediu dinamic Strategi i
Experti za firmei
Figura 3.4 n sfrit, a vorbi de strategie la nivelul unei direcii generale este diferit de a vorbi la nivelul unei activiti. Punctele de aplicare, preocuprile, specificaiile deciziei strategice nu sunt aceleai. La nivelul global al ntreprinderii, sunt abordate mai multe teme majore. Este vorba, printre cele mai importante, de urmtoarele: - misiunea i obiectivele generale ale firmei; - viziunea global a activitilor ntreprinderii (adic portofoliul de produse - pia); - utilizarea competenelor caracteristice n termeni organizaionali i financiari; - cercetarea avantajelor concureniale de rezisten n cadrul domeniului; - alocarea resurselor i eforturilor ntre activiti n funcie de prioriti; - dezvoltarea aciunilor specifice, pornind de la activitile tradiionale cum ar fi diversificarea, achiziionarea sau inovarea. n procesul formulrii strategiei, indubitabil, etapele descrise mai nainte vor fi primordiale la nivel global, n detrimentul altora. Astfel, etapele urmtoare mbrac o importan particular: etapa 2: formularea misiunii; etapa 3: fixarea obiectivelor; etapa 4: alegerea portofoliului de activiti; etapele 5 i 6 : evaluarea mediului n care evolueaz firma i analiza forei concureniale relative la aceast ultim; etapele 7 i 8 identificarea ecartului ntre ceea ce se ateapt la nivel global i ctre ce se ndreapt ntreprinderea; etapele 9; 10 i 11: formularea strategiilor, definirea marilor politici direcionale i evaluarea strategiilor i politicilor. La aceste trei ultime etape vin s se adauge noi preocupri. Este vorba, pe de o parte, de cercetarea noilor domenii la care firma poate s fie interesat dac ea nu poate s ating starea la care ea aspir cu activitile prezente i pe de alt parte, identificarea prioritilor strategice, neincluse n procesul formal al deciziei, cum ar fi descoperirea ntreprinderilor candidate la o fuziune sau la o achiziie. La nivelul activitilor, sigur alte teme presupun schimbarea sau capt o importan deosebit. Cercetarea competenelor specifice i
141
avantajul concurenial presupun aici toat fora aa cum este identificarea sinergiilor n cazul implementrii strategice. Efortul strategic vizeaz, n aceste condiii, adaptarea activitilor la caracteristicile mediului lor specific, la dezvoltarea acelorai activiti n sectoarele sau pieele conexe, la echilibrul acestora din urm n funcie de faza lor de via, la cile operaionale cum ar fi: gama de produse, tipul de cerere, sau mai bine spus, modul de producie. Aceleai etape ca cele descrise mai nainte, pentru procesul formulrii strategiei la nivel global, sunt i la nivelul activitilor. Excepie este definirea misiunii i, ntr-o mai mic msur, fixarea obiectivelor (care sunt, n prezent, constrngeri). La aceste etape vin s se adauge fazele 12 i 15 care abordeaz alegerea strategiilor la punerea n aplicare ca i formularea planurilor i programelor de aciune urmate de o evaluare a consecinelor financiare ale acestora. Demersul analitic/economic trebuie abordat i la nivelul funcional. Totodat, noi revenim acolo ntr-un domeniu apropiat problemelor implementrii, probleme importante, certe i eseniale pentru reuita strategiei. Procesul analitic care urmeaz a fi descris, i ale crui principale etape sunt redate n tabelul 3.1., vizeaz, n mod esenial, a cerceta de o maniera progresiv i interactiv adecvarea ntre, pe de o parte, resursele, competenele, expertizele, caracteristicile interne ale firmei, i pe de alt parte, strategiile de adaptare contra concurenei i mediul economic, social, politic, tehnologic. Este vorba de un proces formal care nu ine cont de dimensiunea politic a ntreprinderii, adic de puterea respectiv a actorilor externi i interni ai organizaiei care pot fie s favorizeze, fie s aduc un prejudiciu la implementarea strategiei. n acest spirit, apare necesar de a aborda n prezent un demers complementar, a cunoate demersul politic al formulrii strategiei. Tabelul 3.1 Procesul raional i analitic al formulrii strategiei. Dimensiunea economic Ce se vrea? Formularea misunii Fixarea obiectivelor Alegerea portofoliului de activiti Cine suntem noi? Analiza mediului Evaluarea resurselor Determinarea ecartului planificrii Ce vrea s fac?
142
8:
Msurarea
Formularea strategiilor i politicilor Definirea marilor politici direcionale Evaluarea strategiilor i politicilor Ce vom face? Alegerea strategiei Stabilirea programelor, planurilor Alctuirea bugetului Realizarea unui sistem de management 3.2.2. Procesul politic Formularea strategiei, cu o singur luare n seam a variabilelor economice este insuficient n contextul ntreprinderii de azi. Cererea formulat de oameni din interiorul firmei, cu dezideratul unei foarte mari informri sau n vederea unei participri sporite la luarea deciziei, presiunile exercitate de grupuri de tot felul (clieni, consumatori, sindicaliti, influena crescnd a statului cu ntregul set de reglementri, acionari ce intervin peste executiv) face s fie, mai puin posibil n prezent dect ceea cea fost cazul n trecut, o judecat ntr-o atmosfer steril, pentru alegerea strategiei opionale pentru toi actorii. Termenii politic nu sunt ct de ct apropiai i nu reflect exact conceptele pe care le susin. Dimensiunea politic acoper tot ce se refer la influena oamenilor, grupurilor de indivizi n cutarea stpnirii controlului sau unei puteri asupra destinului ntreprinderii. Dimensiunea economic, ce privete n mod particular aspectele formale, obiective ale mediului i ale organizaiei nsi, este considerat ca fiind neutr. Sub termenul economic sunt totodat grupate elementele cum ar fi tehnologia, evoluiile valorilor i obiceiurile sociale, constrngerile legale. n rezumat, i de manier foarte schematic, dimensiunea politic ia n consideraie omul ca fiind un actor influent; dimensiunea economic l consider ca un pur i unic consumator i productor. Prin politic nelegem jocul ntre actori urmrind obiective contradictorii. n procesul politic formularea strategiei, ca i demersul analitic se centreaz n jurul a patru chestiuni: 1. Care sunt actorii n prezent ? 2. Ce pot ei s fac ? 3. Ce pot s fac contra noastr ? 4. Ce decid ei s fac ? Aceste patru ntrebri acoper mai multe etape ale demersului politic, dup cum urmeaz:
143
Etapa 1 Identificarea actorilor, adic ansamblul gruprilor, organizaiilor, ntreprinderilor cu care firma este n interaciune; de exemplu: acionarii, asociaiile consumatorilor, sindicatele, administraia, orice personaj important i influent n cadrul ntreprinderii sau bine ancorai n lumea politic pot face ca actori s exercite o influen important asupra destinului firmei. Etapa 2 - Analiza dinamic a legturilor dintre actori i firm. Este vorba de a evalua influena respectiv pe care fiecare poate s o aib asupra ntreprinderii, exercitat de un grup de consumatori sau organizat ca msur de replica a statului. n revan, sprijinul puterilor publice prin ocolirea unei reglementri favoriznd pentru vnzarea produselor ntreprinderii poate fi o ans important pentru firm. Etapa 3 - Cercetarea bazei politice i evaluarea opoziiei. Ansamblul actorilor prezeni, sigur vor fi dispui s ajute ntreprinderea la atingerea obiectivelor sale din faptul unei simple concordane de interese. Cu siguran alii percep atingerea obiectivelor ntreprinderii ca fiindu-le lor prejudiciabile. n acest spirit, analiza reelei de actori d o bun cunoatere a aliailor i inamicilor poteniali. Aliaii vor facilita realizarea obiectivelor, inamicii pot face aliane diferite. De exemplu, ntreprinderile concurente pot fi aliaii unor obiective speciale pentru a face s beneficieze de diferite texte legislative, s ajute la dezvoltarea unei piee sau s ridice imaginea unei profesii. Aceste trei prime etape rspund la prima ntrebare: "care sunt actorii n prezent?" Etapa 4 - Analiza influenelor politice interne i externe. Aceast analiz are ca obiect de a pune n eviden elementele ntreprinderii i mediului care exercit o influen determinant asupra realizrii obiectivelor firmei. De exemplu, n cadrul ntreprinderii unele grupuri pot s determine, formeze sau s frneze buna realizare a unei strategii punnd n valoare puterea lor. Responsabilii unei divizii de produse n declin, dar care posed tot timpul o putere important, pot s vad cu un ochi ru creterea unei divizii de produse noi al crui succes va aduce prejudiciu influenei i statutului pe care ei l jucau. n exterior acelai scenariu se deruleaz. O multitudine de actori pot avea un control important asupra resurselor ntreprinderii. Muli alii pot fi puternic angajai vis--vis de teri: un sindicat fa de aderenii si, administraia fa de lege. Ne referim aici ca i mai nainte, de a anticipa coaliiile care se pot crea, de a discerne membrii dominani i de a evalua marja lor de manevr. Etapa 5 - Evaluarea sistemului politic al actorilor. Prin sistem politic trebuie neles reeaua de relaii, de influen, de conflicte poteniale interne a cror evaluare va permite firmei s-i estimeze limitele i punctele forte. De exemplu, existena luptelor de putere n snul multor firme
144
8:
Msurarea
concurente relev o slbiciune care se poate utiliza, slbiciune care poate fi indiciul unei reacii eventual sczute fa de o strategie urmat de ntreprindere. Etapa 6 - Anticiparea reaciei actorilor. Fa de obiectivele urmrite de firm i strategia care le susine, cum vor reaciona actorii (grupuri de interes, personal, putere public)?. Ce evoluii pot s urmeze implementrii strategiei?. Este cazul de a evalua consecinele politice ale utilizrii strategiei "economice" definit mai nainte. Dac, de exemplu, implementarea acestei strategii creaz probleme interne, este necesar s se realizeze o detaare fie prin schimbare, fie prin neutilizarea actorilor jenai. Etapele 4, 5 i 6 rspund la ntrebarea secundar: "ce pot s fac actorii?" Etapa 7 - Cercetarea independenei strategice. Ce pot face ntreprinderile prin ele nsi fr a avea consecine asupra altor actori? Limitele acestor independene d o indicaie asupra bazei minime de realizare a unei autonomii a ntreprinderii i, prin consecin, asupra bazei de plecare de la care ea va putea negocia ajutorul altor actori. Etapa 8 - Selectarea aliailor. Avnd identificat ce poate ea face, prin ea nsi, firma trebuie s cerceteze care sunt, printre actori, cei ce pot facilita ndeplinirea obiectivelor sale i cine o poate ajuta s fac fa la o ameninare. De exemplu, fa de un risc al falimentului, ntreprinderea poate ncerca s gseasc, aproape, alte ntreprinderi din amonte sau din aval, aproape de public, aproape de personaliti politice, un sprijin care i va permite s lupta contra acestei primejdii. naintea unei nouti tehnologice, ntreprinderea va putea da asemenea s gseasc aliai aproape de puterile publice sau aproape de alte ntreprinderi n scopul de a dispune de mijloace lrgite care s adapteze ntreprinderea. Etapa 9 - Alegerea i negocierea cu aliaii. Este vorba aici de a gsi acei actori cu care se va putea forma o coaliie. Trebuie de asemenea s se defineasc cadrul pentru a realiza o negociere. Alegerea coaliiei se va face n funcie, pe de o parte, de colaborarea acestora la strategie, pe de alt parte, costul pentru firm al unei astfel de aliane, i n fine, de fora sa relativ vis--vis de opoziie. Etapele 7, 8 i 9 acoper problemele abordate pentru a treia mare ntrebare : "Ce se poate face cu sau contra celorlali actori?". Etapa 10 - Formularea strategiei "politice". n aceast etap se va face, pe de o parte, identificarea aciunilor care vor permite de a trage profit din forele i competenele particulare ale coaliiei firmei sau slbiciunile adversarilor i pe de alt parte, de a pregti toate msurile ce acoper insuficienele alianei permind de a rezista actelor de "adversitate". Etapa 11 - Anticiparea reaciei adversarilor. nainte de implementarea strategiei politice, "actorii - ostili" vor reaciona. Pentru ca
145
ntreprinderea s poat interveni prompt, trebuie s fie efectuat o previziune a reaciei adversarilor. Cum aceasta a fost i n cazul strategiei "economice" pot fi stabilite diferitele contrastrategii sau strategiile politice de contingen (rezerv). De exemplu, ca ipotez poate fi faptul c nici personalul, nici sindicatul, nici administraia nu se opun la absoria unei alte ntreprinderi. Se poate de asemenea presupune c adversarii se manifest n mijlocul ntreprinderii absorbite. Ce se face n fiecare caz? Ce se poate ncerca s se modifice? Ce se poate negocia? Ultimele dou etape rspund la ntrebarea: "Ce se decide s se fac?" Procesul politic al formulrii strategiei, urmeaz un demers paralel ca cel descris mai nainte pentru elaborarea strategiei "economice". Principalele etape sunt descrise n tabelul 3.2. Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de calitatea raionamentului "economic", acesta ultim nu va putea fi concretizat ca un rezultat al oamenilor care compun ntreprinderea ci datorit participrii sau bunvoinei neutre a actorilor externi ai firmei. Neinnd cont de aceast dimensiune nici de cea relativ la caracterisicile birocratice ale firmei, va conduce la un rezultat trunchiat, la o suboptimizare a strategiei, la o mai puin bun utilizare a potenialului organizaiei.
146
8:
Msurarea
Tabelul 3.2 Procesul politic al formulrii stategiei.

Dimensiunea "uman"
Care sunt actorii n prezent ? Identificarea actorilor Analiza dinamic a legturilor ntre ntreprindere i actori Cercetarea bazei politice i evaluarea opoziiei Ce pot face actorii ? Analiza nfluenelor politice interne i externe Evaluarea sistemului politic al actorilor Anticiparea reaciei actorilor Ce se poate face cu sau contra celorlali actori? Cercetarea independenei strategice Selectarea aliailor i coaliiei Alegerea i negocierea cu aliaii Ce se decide s se fac ? Formularea strategiei politice Anticiparea reaciei adversarilor
3.3. PROCESUL OPERAIONAL n scopul de a da rigoare demersurilor mai nainte prezentate, este necesar de a recurge la o suprastructur: sistemul de management. Mijloacele de care se dispune pentru acest efect se articuleaz n jurul a patru mari ntrebri: Ce tip de organizaie? Care este procesul de luare al deciziei? Care este modul de activare i care sunt procedurile de control.
147
Pentru a rspunde la prima ntrebare: "Ce tip de organizaie?" trebuie parcurse mai multe etape: Etapa 1: alegerea gradului de descentralizare; Etapa 2: determinarea mrimii unitilor operaionale; Etapa 3: tipul diviziunii muncii; Etapa 4: alegerea mijloacelor de coordonare; Etapa 5: elaborarea sistemului de informare. De exemplu, putem fi confruntai cu ntreprinderi foarte centralizate, posednd mari uniti operaionale, organizate n jurul funciilor specializate, coordonate cu ajutorul regulilor formale i de proceduri utiliznd notele ca suport i mijloc de informare. Etapele 6 - 10 se refer la a doua ntrebare : "Ce proces de decizie?" Etapa 6: alegerea tipului de plan: planuri cu utilizare specific, planuri de folosin continu; Etapa 7: determinarea etapelor elementare; Etapa 8: explicarea coninutului planurilor; Etapa 9: alegerea orizontului; Etapa 10: elaborarea procesului de decizie: rolul responsabililor, secvena de planificare. De exemplu, n interiorul ntreprinderii, procesul decizei va putea fi total formalizat, cum ar fi pentru deciziile de prim rutin sau pentru deciziile cu caracter excepional orizontul va fi scurt, planurile vor fi detaliate, secvena planificrii va fi rigid, rolul responsabililor va fi definit de o manier precis. Etapele 11 - 14 se refer la a treia ntrebare: "Ce activare?" Etapa 11: determinarea nivelului de participare al oamenilor la decizie; Etapa 12: elaborarea unui sistem de evaluare i de recompense; Etapa 13: alegerea cadrului de libertate, ce este lsat operaiunilor; Etapa 14: stabilirea intensitii muncii cadrelor i urmrirea aciunii fiecruia.
148
8:
Msurarea
Pentru a relua exemplul precedent i innd cont de orientarea organizaiei i caracteristicile lurii deciziei se poate gsi un nivel sczut al participrii oamenilor la alegerile fcute n ntreprindere, un sistem de evaluare mecanic i de recompense foarte formalizat, o libertate redus n aciune i, n sfrit, un cadru foarte nchis i structurat. Etapele 15 - 18 rspund la ultima ntrebare: "Cum este organizat controlul?" Etapa 15: stabilirea gradului de concentrare al controlului. Etapa 16: determinarea frecvenei i nivelurilor de control. Etapa 17: alegerea nivelului de detaliere a controlului. Etapa 18: alegerea orientrii controlului anticipat sau "a posteriori". De exemplu, pentru ntreprinderea care a fost descris mai inainte, i, pentru a rmne n coeren cu caracteristicile care le-au fost deja atribuite, controlul va fi concentrat la vrf, activitatea sa va fi frecvent, punctele de verificare vor fi numeroase i repartizate n toat structura. Procesul operaional sau birocratic (Tabelul 3.3.) d simultan infrastructura strategiei i mijloacelor necesare implementrii acesteia. Totodat, procesul birocratic, luat n afar de contextul su i detaat de celelalte dou procese, economic i politic, nu poate juca cu deplintate rolul su de ghid i de liant ntre diferii actori sociali i economici ai ntreprinderii. Tabelul 3.3 Procesul birocratic al formulrii strategiei. Dimensiunea organizaional Ce tip de organizaie ? Alegerea gradului de descentralizare Determinarea mrimii unitilor operaionale Tipul diviziunii muncii Alegerea mijloacelor de coordonare Elaborarea sistemului de informare Ce proces de decizie ? Alegerea tipului de planuri Determinarea etapelor elementare Explicarea coninutului planurilor Alegerea orizontului Elaborarea procesului de decizie Ce activare ? Determinarea nivelului de participare a oamenilor la decizie
149
Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense Alegerea gradului de libertate al operaiunilor. Fixarea intensitii muncii cadrelor, urmrirea aciunii fiecruia. Cum este organizat controlul ? Alegerea nivelului concentrii controlului Determinarea frecvenei i nivelurilor controlului Alegerea nivelului de detaliere a controlului Alegerea tipului de control
CAPITOLUL 4
DIAGNOSTICAREA STRATEGICA
Diagnosticarea strategic este una din etapele cele mai importante ale procesului formulrii strategiei. De calitatea diagnosticrii va depinde Caracteristici alegerea strategiei. Capaciti nseamn elaborarea capacitilor strategice ale Aceasta ale mediului ntreprinderii i strategice ale caracteristicile mediului concurenial ca i orientrile ntreprinderii de definit. concurenial posibile ce vor putea fi posibil
Orientri 150 strategice posibile
8:
Msurarea
Figura 4.1 Determinarea orientrilor strategice posibile A vorbi de diagnosticul strategic al unei organizaii nseamn a defini acest proces. La ntreprinderile monoproduct, condiiile concureniale, pieele, tehnologiile vor fi diferite pentru activitile firmei. De exemplu, un grup de pres va putea publica mai multe reviste destinate unei clientele diverse sau pentru care concurenii vor fi diferii. O societate de inginerie va putea fi n concuren pe mai multe piee cu firme diferite pentru construcia de diverse tipuri de uzine. n fiecare caz, pieele, produsele, condiiile de concuren, evoluia cererii se schimb cum se schimb ele. n anumite circumstane, numrul produselor realizate va fi de sute sau chiar de mii de sortimente. Pentru a analiza diversitatea condiiilor strategice particulare a activitilor ntreprinderii fr a fi copleii de un numr prea important de situaii diferite, va trebui s fie fcute alegeri i regrupri. Va trebui mai nti determinat baza analizei care va face obiectul evalurii. Dup nivelul analizei vor fi fcute opiuni strategice diferite. n acelai timp, va fi operat o comparaie cu concurena printr-o identificare a factorilor cheie de succes. Aceasta este ceea ce se numete segmentarea strategic a activitilor n unitatea de activitate/afaceri strategice (U.A.S.). Aceste centre de activiti strategice servesc ca baz, n continuare, la evaluarea capacitilor ntreprinderii ca i a unui diagnostic al evoluiei mediului su. 4.1. SEGMENTAREA STRATEGIC Segmentarea strategic este una din etapele cele mai critice i cele mai dificile n elaborarea unei strategii. Aceast segmentare nseamn, pe de o parte, o identificare a concurenilor ca i luarea n seam a ateptrilor specifice ale pieei, i pe de alt parte, alegerea strategiilor adaptate segmentului astfel definit i n sfrit, formularea politicilor funcionale
151
nsoite de structura organizaional care va permite implementarea strategiei selecionate. Definirea de U.A.S. (uniti de activiti/afaceri strategice), obiect al segmentrii strategice, poate fi fcut din dou perspective. Prima este aceea a pieei, cea de-a doua aceea a produsului. S remarcm c definirea produsului sau a pieei se regsete n jurul a trei dimensiuni (figura 4.2). Prima dimensiune este tipul de clientel raportat. Aceast clientel poate fi definit n termeni de localizare geografic, ca: Bucureti, Muntenia, Romnia, Centrul i Estul Europei. Ea poate fi definit i dup criterii socio-demografice: de exemplu tinerii ntre 25 i 35 ani cu un venit de peste X lei. A doua dimensiune este nevoia satisfcut. Care este funcia sau nevoia satisfcut de produs? La ce servete el. De exemplu, calculatorul personal poate fi necesar, pe de o parte, ca realiznd funcie de ajutor la gestionarea gospodriei (a se ine bugetul sau un fiier de adrese) i de pe alt parte, ca avnd o funcie de joc: jocuri diferite sau, ca instrument de nvat elemente de informatic.
Clientel mondial Piaa european
xA
xC
Piaa local
Nevoie unic Tehnologie simpl
Nevoi diversificate
Nevoie
x B Tehnologie complex Tehnologie
Figura 4.2. Cele trei dimensiuni definind cupletul produs pia Unitile de activitate strategic sunt n general definite plecnd de la trei dimensiuni: au clientela servit, funcia sau nevoia satisfcut,
152
8:
Msurarea
tehnologia utilizat. Totodat definirea U.A.S. poate fi definit dup concureni. n fig.4.2 se observ c avem trei concureni A,B,C, fiecare din ei va face alegere a U.A.S. n mod diferit. Concurentul A, de exemplu, a ales un centru de activitate strategic cuprinznd un produs simplu, ce rspunde la nevoi diversificate pentru o clientel mondial. Concurentul B a optat pentru un U.A.S. corespunznd la nevoie precis i unic. Concurentul C, a ales o U.A.S. caracterizat de un produs de o tehnologie complex, rspunznd nevoilor multiple i deschis pieei europene. Pentru a ilustra acest exemplu, lum cazul a trei fabricani de bijuterii. Primul va defini unitatea de activitate/afacere strategic a sa ca fiind bijuteria specific pentru piaa romneasc. Pentru cea de-a doua U.A.S. va fi bijuteria de pre mare pentru tinerele care dispun de bani muli - de pe piaa estic. i n fine, U.A.S. pentru al treilea va fi definit ca fiind a bijuteriilor cadou, care poate fi considerat ca un obiect de valoare, destinat la o pia mondial pentru clienii cu venituri ridicate. Acest exemplu poate ilustra diversificarea care poate exista ntre concureni care se pun n gard pentru o comparare n timp a capacitii strategice a ntreprinderiilor. n primele dou cazuri realizarea U.A.S. este foarte mare. n al treilea caz trebuie adoptat o segmentare mai detaliat. n aceste circumstane, nu este posibil de a utiliza aceeai baz de evaluare pentru cele trei U.A.S. n fine, pe de o parte, mediul concurenial este diferit, pe de alt parte, competenele strategice cerute i structura costurilor nu vor fi similare. Trebuie remarcat n acelai timp c nu exist nici o confuzie ntre funcia i tehnologia produsului, delimitarea clientelei fiind o problem. Dup definirea clientelei, percepia capacitilor strategice ale U.A.S. va fi uor definit. n prima situaie- bijutierii specifici pentru piaa romneasc- evaluarea este fcut n temeiul de performan asupra pieei date. Importana reelei de distribuie, imaginea, servicului clientelei, adaptarea produsului la condiiile locale sunt variabile predominante. n a doua situaie bijuterii cu un pre mare pentru tinerele de pe piaa esticevaluarea poate fi determinat de costul de produs. n fine, experiena i ucenicia asociat fabricaiei unui produs dat cntrete mult n structura costurilor. Dominaia pieei modiale de motocicleta japonez facilitat de un avantaj n termeni de cost de producie este o alt ilustrare a acestei situaii. Costuri sczute de producie asociate la volume importante de fabricaie d un avantaj competitiv. Nu ne referim aici la comparaia capacitilor comerciale ale firmelor pe o pia precis ci de a adopta o perspectiv global la astfel de situaie trecnd peste exercitarea unui avantaj asupra costurilor. Spre exemplu n domeniul automobilului, de asemenea, industria japoneaz a sesizat avantajul de a adopta o strategie global, fa de constructorii americani care, pn de curnd, continuau s
153
domine o pia local n detrimentul unei strategii de mondializare a pieei lor. Pentru o clientel difereniat, a lua n seam problema definirii U.A.S. se complic mai mult n cazul dimensiunii tehnologice. Este cazul spre exemplu al calculatoarelor "personal computer" specializate pentru lucrri numerice sau pentru proiectare tehnologic i inginerie a costruciilor. Este imposibil de a lua n seam existena unor structuri diferite ale costurilor asociate diferitelor variante ale produselor. Problema segmentrii rmne. Ce se face? Ce nseamn segmentarea pieei? Pentru a ghida decidentul n alegerea sa, pot fi reinute dou criterii. Primul criteriu este piaa i exigenele sale. Care este natura cererii ce se manifest pe pia? La ce funcie a activitii vrea s rspund? Care este natura concurenei i politica de marketing implementat n acest caz, referitor la distribuie, pre, publicitate? Alegerea va fi diferit dup cum exist sau nu un segment de pia suficient de specific, cu comportamente diferite. Relund exemplul din cadrul calculatoarelor, unul i acelai produs se poate adresa la segmente de pia diferite. Cazul Apple este relevant. Acest microodinator se poate adresa tot aa de bine la particulari ca i la consultani sau instituii de formare profesional a informaticienilor. Comportamentul i natura concurenei asupra fiecrei din aceste subpiee sunt diferite. Aciuni difereniate trebuie ntreprinse pentru a se apropria de clientel de o manier cel mai eficace posibil i a rspunde, cel mai bine, la strategiile pe care le au firmele concurente. Al doilea criteriu este produsul nsui i caracteristicile sale care d structura costului produsului? La care baza tehnologic rspunde produsul? Dac produse similare se sprijin pe tehnologii identice i posed o structur a costurilor diferite trebuie fcut regruparea acestora. Dac din contr, tehnologiile prin care sunt realizate produsele i costurile care le sunt asociate sunt diferite, este necesar de-a analiza fiecare din produse n mod diferit. n concluzie, segmentarea strategic, etap necesar n faza diagnosticului unei situaii a ntreprinderii, va permite identificarea de cupluri omogene produse-pia n termeni de comportament concurenial i tehnologie. Cele dou dimensiuni asociate, pe de o parte a produsului (tehnologie, cost) i pe de alt parte a pieei (clientel, nevoi) servesc ca unitate de activitate/afacere strategic microcomputere de 8 la 16 K destinate unor clieni particulari, U.A.S. microcomputere de 8 la 16 K destinate la o pia de instituii de pregtire i U.A.S. microcomputere de 16k i mai mult pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Este vorba de situaia mai multor produse i mai multor piee. Segmentarea strategic, faza esenial a diagnosticului strategic, este probabil una din etapele cele mai cruciale cu care o ntreprindere poate fi
154
8:
Msurarea
confruntat. De calitatea muncii realizate n aceast faz depinde eficacitatea i pertinena unui mare numr de analize i alegeri. Ce strategie alegem? Aceasta este marea ntrebare pe care o pun toi conductorii de ntreprindere, responsabilii de divizii, de departamente sau de U.A.S. Pentru a rspunde, segmentarea strategic are de la bun nceput misiunea de a identifica cupluri omogene de produse i de piee. Plecnd de la aceste cupluri, trebuie s fie fcut o analiz a situaiei globale. Aceast analiz are drept obiectiv, pe de o parte, de a evalua mediul i pe de al parte, de a pune accentul pe capacitile strategice ale activitii i ale firmei n ansamblul su. Pentru a face aceasta se va face un bilan al marilor caracteristici ale mediului i specificitile organizaiei i activitilor sale. Acest bilan trebuie s pun n lumin exigenele, constrngerile, posibilitile i prejudiciile pe care le prezint mediul astzi i n viitor. n aceelai timp, la acest bilan trebuie realizat o evaluare a forelor, slbiciunilor i competenelor firmei. n figura 4.3, este redat o reprezentare schematic a firmei n mediul su. Este important de precizat c o astfel de analiz nu este valabil dect dac ea este efectuat la un nivel detaliat, adic vorbind de segmentul strategic sau U.A.S. n sfrit, condiiile concurenei, cererea, tehnologia, variaz de la o activitate la alta. O foarte mare agregare a informaiilor poate fi neltoare. Vom fi n situaia unei gospodine care vrea s determine bugetul su plecnd de la un singur punct - totalul produselor cumprate la un moment dat: carne, legume, fructe etc.
Mediul economic general
Mediul politic Domeniu de activitate

condiii de concuren
UAS 2 UAS 1 UAS 3
Capacitate strategic Mediul social Mediul tehnologic
155
Figura 4.3. Analiza situaiei concureniale Pentru a realiza analiza strategic a unei situaii, ea va fi fcut pentru fiecare UAS luat separat. Bineneles aceasta nu trebuie s eludeze imperativul, de luat n considerare, al complementaritii care poate exista n interiorul ntreprinderii, complementaritate care poate exercita un efect benefic global. De exemplu, pe plan comercial, existena unor game complete de produse poate permite ca mai multe produse s contribuie la dezvoltarea altora; pe plan tehnic, fabricaia de diferite bunuri folosind acelai utilaj poate fi la originea costurilor sczute de producie. Analiza situaiei concurenei se va articula n jurul a dou faze eseniale i complementare: pe de o parte, auditul extern, i pe de alt parte, auditul intern. Auditul extern acoper mai multe puncte: evaluarea cererii pieei, analiza ofertei pe pia, studiul dinamicii concureniale, estimarea tendinelor mediului economic, social, politic i tehnologic. Auditul intern se refer la diferitele dimensiuni ale ntreprinderii: comerciale, tehnice, financiare, umane, cercetare i management. 4.2. AUDITUL EXTERN Auditul extern are ca obiect de analizat caracteristicle externe ale fiecrei activiti/afaceri (UAS) identificat dup segmentarea strategic. Mai multe domenii vor fi acoperite dup aceast analiz: cererea, oferta, concurena, tendinele generale socio-politice i tehnico-economice. 4.2.1. Analiza cererii Pentru fiecare UAS vor fi analizate caracteristicile cererii. La aceast analiz tabelul 4.1, rezum marile ntrebri care se pot pune: care este evoluia cererii? Care sunt caracteristicile i natura acestei cereri? Care este nivelul i creterea fiecrui segment de pia? I. Evoluia cererii este n general influenat de mai muli factori: vrsta activitii. Caracterul su sezonier, demografia, gustul consumatorilor, stilul de via, existena de substitute, utilizarea noutilor poteniale. Astfel, dup vrsta de activitate, i intensitatea cererii, aciunile strategice adecvate vor fi diferite. O reprezentare idealizat a evoluiei cererii unui produs este adoptat la finalul analizei. Este vorba de ciclul de via al unei activiti. Acest ciclu este adesea descompus n patru faze: lansarea, creterea, maturitatea, declinul. Aceast reprezentare teoretic a vieii unui produs trebuie bine desprit n realitate, i permite de a avea o viziune util a evoluiei unei activiti.
156
8:
Msurarea
Tabelul 4.1 Analiza cererii

I. Evoluia cererii: - Stabilitate (caracter sezonier, etape n ciclul de via); - Influena demografiei, gustul cumprtorilor, tehnologia, stilul de via, apariia de substitute; - Perspective de noi utilizatori: piee noi, segmente noi; II. Nivelul i creterea fiecrui segment de pia; III. Natura i caracteristicile cererii: - Nevoia i uzura acesteia; - Motivaia cumprrii; - Sensibilitatea cererii n raport cu preul; - Capacitatea financiar a clienilor; - Fidelitatea cumprtorilor; - Fidelitatea canalelor de distribuie.
Aceast viziune poate da o idee a procesului cererii n cursul timpului. n consecin, ea permite de a anticipa modificrile pe care le va cunoate mediul concurenial. Pornind de la aceast anticipare, cunoaterea fazei vieii unei activiti poate fi util pentru cunoaterea aciunilor strategice de pus n oper. n fine, expertiza care trebuie stpnit n aciunile ce necesit a fi dezvoltate i care sunt n general diferite de la o faz la alta. De exemplu, n prima faz a vieii unei activiti, sunt recomandate publicitatea i promoia nsoit de un pre ridicat. n msura n care maturitatea i declinul se instaleaz aceste dou variabile tind a deveni mai puin importante. Cercetrile recente arat c dac faza vieii unui produs influeneaz strategiile de succes care sunt de dorit de ntreprins, trebuie s fie luai n cosiderare ali factori. n particular, este vorba de obiectul urmrit de ntreprindere. A maximiza adaosul sau venitul net apeleaz la alte aciuni dect acelea care sunt necesare pentru a crete un segment al pieei. Caracteristicile activitii i condiiile concurenei influeneaz n mod egal strategiile de implementat. Bunurile de mare consumaie reclam politici diferite de cele utilizate pentru produsele industriale. n consecin, alegerea strategiei nu poate s se fac de manier mecanic. O mare pruden trebuie s fie ns fcut n ce privete concluziile care se pot trage din relaia dintre fazele de via ale produsului i aciunile specifice ale implementrii. Orice amatorism n acest domeniu trebuie eliminat. Evoluia demografic, schimbarea gusturilor cumprtorilor sau stilul de via, apariia substitutelor, progresul tehnologic sunt ali factori care vor exercita n acelai timp o influen puternic asupra cererii. De exemplu introducerea semiconductorilor ntr-un mare numr de
157
echipamente industriale i produse destinate marelui public a revoluionat un numr mare de industrii a telecomunicaiilor, al calculatoarelor de buzunar i chiar al televizoarelor i a ceasurilor. Apariia roboilor i penetrarea informaticii n toate lucrrile de birou vor antrena schimbri la fel de importante n industrie i servicii redefinind regulile jocului concurenial. Mari schimbri tehnologice s-au produs deja n trecut. Sunt recunoscute erorile firmelor Uderwood specializat n mainile de scris mecanic de Baldwin Locomotive Co, productoare de locomotive cu abur care n-au priceput importana impactului schimbrilor tehnologice. Ele au lsat loc noilor venii ca IBM n maini de scris electrice i General Motors n locomotive Diesel. Schimbrile n stilul de via exercit o influen la fel de important asupra regulilor de joc concurenial. Este cazul introducerii automobilului i de ctre American Motors n anii cincizeci. Percepia celor trei mari constructori de automobile americane, General Motors, Ford i Crysler, a fost o aberaie. Aceti constructori au preferat s se concentreze asupra automobilelor din ce n ce mai lungi, mai puternice i cu mai multe ornamente. Paralel, o nou clientel ncepea a se crea. Era vorba de o clientel suburban, la care nu conta, de loc, simbolul statusului social, ci mai degrab ca mijloc de transport pragmatic, durabil i economic. Crearea sau dispariia de piee influeneaz de asemenea cererea fcut firmelor. De exemplu, dezvoltarea televizunii a fost la un moment dat o ameninare pentru edituri. A fost o ameninare n msura n care acest mijloc de informare n mas putea aduce prejudicii la mass media scris. II. A doua mare caracteristic a cererii este mrimea fiecrui U.A.S. Dup segmentele reuite, nivelul i creterea lor pot fi diferite. Unele au o mrime insuficient pentru a interesa marile ntreprinderi ale sectorului. Altele sunt suficient de importante pentru a atrage majoritatea firmelor. Astfel, mici segmente neglijate de firmele dominante pot fi deservite de ntreprinderi de mrime medie care gsesc acolo o posibilitate interesant de a se dezvolta. III. n fine natura i caracteristicile cererii vor fi influena asupra tipului de aciuni strategice de implementat. Pentru ce cumpr clientela? n care scop, pentru ce uz? Cnd cumpr ea? Care sunt criteriile de cumprare? Cine face cumprturile? Cum reacioneaz cumprtorii la modificrile preurilor? Are importan marca? Aceastea sunt marile ntrebri care pot permite de a se recunoate clientela, cea mai apt de a nelege motivaiile i de a preciza cererea. Ansamblul dimensiunilor evocate, natura, caracteristicile i evoluia cererii, mrimea i dezvoltarea pieei d o viziune precis determinrilor pieei. Analiza acestor dimensiuni permite s se anticipeze posibiliti noi de dezvoltare.
158
8:
Msurarea
4.2.2. Analiza ofertei Oferta unei industrii, ca cerere a pieei, va influena asupra rezultatelor care se pot atinge cu un U.A.S. (unitate de activitate/afacere strategic) prin profitabilitate sau rata de cretere. n tabelul 4.2 sunt rezumate punctele eseniale caracteristice ofertei. Primul element de luat n considerare, dup analiza ofertei este evaluarea capacitii industriei i adecvarea la cerere. De asemenea se analizeaz structura costurilor i economia procesului produciei luate n seam. Apoi caracteristicile concureniale ale sectorului- bariere la intrare i la ieire, gradul de cretere i de integrare. n fine, studiul distribuiei, modalitile de finanare, dimensiunile tehnologice i sociale completeaz aceast analiz a ofertei. Cercetarea bunei adecvri ntre capacitatea unui sector industrial i cererea care i este fcut depinde, ntr-o mai mare msur, de performana acestui sector. De exemplu, subcapacitatea este tipic unei industrii n plin dezvoltare. n aceast situaie, majoritatea firmelor beneficiaz de o situaie favorabil n care preurile sunt avantajate. Piaa va absorbi producia. Costurile fixe ale fabricaiei vor fi repartizate asupra unui volum mai mare de producie. Totodat, situaia de subcapacitate nu dureaz i tinde s dispar odat cu expansiunea firmelor n concuren sau mai bine zis cu intrarea pe pia a noilor ntreprinderi. Situaia invers a subcapacitaii, care risc de a se crea treptat i msura mbtrnirii pieei, este mai puin mbucurtoare. n fine, subcapacitatea va exercita o presiune asupra preurilor, fiecare ntreprindere dorete s vnd producia sa subcapacitat cu costul marginal mai bine dect s o lase inutilizat. Tabelul 4.2 Analiza ofertei
1. Capacitate industriei - Subcapacitate sau supracapacitate - Timpul i costul expansiunii 2. Structura costurilor - Costul minii de lucru - Costul materiilor prime - Experiena economiilor n lan (fabricaie, vnzri, distribuie) - Existena fenomenului experienei 3. Economia sectorului - Barier a intrrii - Barier a ieirii - Concentrarea
159
- Integrarea - Structura costurilor 4. Distribuia - Canalele de distribuie (specificaie, cretere, mrime) 5. Sistem financiar - Natura ciclic - Natura financiar a industriei - Modul de finanare al industriei - Surse de finanare 6. Dimensiuni tehnologice i sociale - Tehnologia i maturitatea industriei - Tehnologia i fora competitiv a ntreprinderii - Noii actori
De asemenea din cauza unei subcapaciti un volum mai mic va trebuie s absoarb anumite costuri fixe din ntreprindere aducnd adesea la o situaie i mai dificil. Micorarea cererii, progresul tehnic, anticiparea iraional a antreprenorilor sunt adesea la originea acestui tip de situaii. Este cazul apariiei unor ntreprinderi de o foarte mare productivitate care le va incita la a investi n utilaje tehnice foarte avansate. Aceast cretere poate s nu aib nici-o influen atunci cnd numrul ntreprinderilor este mare, mrimea lor este sczut i c o minoritate dintre ele adopt acest tip de strategie. Ele vor face altfel pentru c mai multe ntreprinderi gsesc important acest demers ntr-un sector industrial ce se poate automatiza. n acest ultim caz, subcapacitile pot apare, dezechilibrnd puin cte puin sectorul n ntregul su. O supracapacitate durabil antreneaz dispariia costurilor celor mai slabi financiar pn la momentul unde un nou echilibru ntre ofert i cerere este restabilit. O estimare a timpului i a costului expansiunii sau reducerea capacitii permite de-a evalua durata perioadei n timp ce condiiile ofertei nu variaz. Aceasta d firmelor o indicaie asupra stabilitii situaiei lor. Al doilea element important n analiza ofertei este structura costurilor care exercit o ifluen direct asupra comportamentului firmelor. De exemplu, n activitile unde costurile fixe sunt importante cum ar fi fabricaia hrtiei obiectivul va fi de a mri numrul mainilor, adic de a repartiza asupra unui volum mai mare costurile fixe de producie. n activitile unde costurile variabile domin, profiturile depind foarte mult de preuri. ntreprinderile vor avea tendina de a adopta o politic de difereniere care poate s justifice fixarea preurilor ridicate. Structura i natura costurilor vor face s cntreasc constrngerile mai mult sau mai puin tare asupra ntreprinderii. Astfel, fabricanii de obiecte din material plastic i transporturile aeriene au fost ocai de
160
8:
Msurarea
creterea brutal a preurilor petrolului n 1973-1974. Aceast modificare important a costurilor a avut repercursiuni considerabile asupra succesului sau eecului anumitor proiecte cum ar fi Airbus sau Concorde, pentru c la unul avantajele competitive au crescut iar la cellalt un handicap ce a aprut nu va fi niciodat surmontat. O estimare a evoluiei costurilor permite de a anticipa fie la apariia de produse de substituire mai competitive (nucleul nlocuind petrolul), fie deschiderea de noi piee prin continuarea unei dimensiuni a preurilor. Televiziunea, rezervat n anii cincizeci la o clas nstrit a populaiei a fcut deschiderea pieei pentru clasele mijlocii, apoi acela al muncitorilor n raport cu diminuarea rapid a costurilor produciei urmat de o cdere a preurilor. Luarea n seam a schimbrilor a permis la anumite firme de a se pregti la aceste evoluii la care ele au luat parte (exemplul calculatoarelor). Existena economiilor n scar i fenomenului experienei, pot determina avantaje competitive cu privire la cost. Analiza naturii i structurii costurilor este important din dou motive. Ea permite, pe de o parte, de a prevedea ameninrile care pot s contureze fapta anumitor comportamente strategice, iar pe alt parte, de a anticipa apariia n sectorul activitilor concurente de schimbare i n fine, de a determina punctele critice pentru o atenie particular ce trebuie s fie permanent. 4.2.3. Analiza concurenei Ultimul aspect al auditului extern este analiza concurenei. Condiiile concurenei n interiorul sectorului depind de o mulime de fore. Produs de substituie Furnizori Concureni poteniali
Figura 4.4 Cele 5 fore care influeneaz condiiile
Concureni
Clieni
concureniale (M. Porter)

Printre aceste fore, exist, bineneles, firmele n concuren din
interiorul sectorului, dar sunt de menionat i alte elemente, cum ar fi

161
clienii, furnizorii, produse de substituie, concurenii poteniali. De exemplu, natura firmelor n prezent va influena asupra stabilitii poziiilor lor. Fiecare gndete de a lua o parte mai importat a prjiturii i a-i fi mai favorabil dect vecinului su. De aceeai manier, o cretere uoar a domeniului antreneaz o lupt intens ntre firmele care nu pot juca un rol important. Astfel costurile fixe i cheltuielile de stocaj ridicate oblig firmele la reducerea preurilor lor pentru a crete volumul lor de vnzare i de a minimiza convenabil greutatea acestor costuri. n acelai timp, calitatea produselor i serviciilor va ntri mai mult agresivitatea comercial ntre concureni. Cu ct mai puin vor fi difereniate produsele i serviciile cu att concurena se va ndrepta asupra preurilor, crescnd astfel instabilitatea sectorului. Instabilitatea sectorial este predispus i la alte influene. De exemplu, creterea capacitilor de producie peste un nivel important: ce poate antrena supracapacitarea i presiunea asupra preurilor altor firme. n continuare, importana barierelor de ieire: acestea pot frna restrngerea pieei de anumite ntreprinderi contribuind astfel la creterea jocurilor strategice; mai multe firme pot decide s sacrifice o rentabilitate pe termen scurt pentru a se implementa pe o pia considerat de importan comercial.
Al doilea element care exercit o influen asupra intensitii concurenei n mijlocul unui sector este riscul de a intra noi concureni. Ca rezultat, noii
concureni, dac ei intr pe pia, aduc n genral capaciti de producie suplimentar i o dorin de a vinde produsele i serviciile lor. Consecina imediat a intrrii acestor noi concureni este creterea agresivitii comerciale ntre ntreprinderi i o presiune asupra preurilor. Acest risc de a intra pe o pia cu numeroi concureni trebuie s fie evaluat n funcie de barierele la intrarea n sectorul respectiv al afacerilor i msurile de represalii pe care noile ntreprinderi pot s le primeasc din partea firmelor existente. Aceste msuri pot merge la implementarea de aciuni comerciale agresive de diminuare a preurilor, publicitate sau promoie, i de contraatac pe pia a acelorai noi concureni". Dac barierele la intrare n sector sunt ridicate i dac "concurentul"potenial se ateapt la forele de represalii, posibilitile de apariie a unor noi concureni pe pia vor fi sczute. n caz contrar va fi diferit, n mod evident. Tabelul 4.3 Analiza condiiilor concureniale
162
8:
Msurarea
CONCURENI - Nivelul i fora concurenilor - Importana costurilor fixe - Natura produselor - Existena jocurilor strategice - Natura direct a investiiilor CONCURENII POTENIALI - Existena barierelor la intrare - Riscul msurilor de represalii PRODUSE DE SUBSTITUIE - Funcionarea produselor de substituie - Uzura produselor de substituie CLIENI - Nivelul de concentrare - Importana cumprrilor n raport cu costurile totale - Costul de trecere de la furnizor la altul - Primejdia integrrii verticale n amonte FURNIZORI - Nivelul de concentrare - Diferenierea produselor - Primejdia integrrii verticale n aval - Importana afacerii n calitate de client A treia for, care exercit o mare influen asupra intensitii concurenei n mijlocul sectorului este riscul substitutelor. Fiecare
ntreprindere ntr-un sector de afaceri este n concordan, n sens larg cu alte afaceri, ntreprinderi. A patra for este puterea clientelei. Clienii vor cntri asupra naturii concurenei din mijlocul sectorului de afaceri fornd preurile ctre minim, fcnd s se realizeze un joc ntre firme, una contra alta, reclamnd produse din ce n ce mai bune. Aptitudinea lor de a influena firmele n concuren depinde de mai muli factori: primul este nivelul de concentrare al clienilor. Mai muli clieni se vor concentra i vor dori s determine o lupt acerb ntre concureni (acum furnizori) n cadrul sectorului de afaceri. Va fi, n concluzie, uor de a face un joc ntre furnizori unul contra celorlali deoarece ei vor avea puin marj de manevr n termeni de posibiliti de noi piee. Al doilea factor este importana vnzrilor fcute de agentul economic prin clieni, i se msoar prin suma total a vnzrilor raportate la costurile lor totale. Aceste cumprri vor fi importante dar, mai mult, analiza celui mai bun pre va determina clienii s pun furnizorii lor n concuren. Al treilea factor este diferenierea produselor i costul de trecere, pentru clieni, de la un furnizor la altul. Produsele vor fi mai
163
difereniate, dac costul de trecere de la o ntreprindere la alta va fi ridicat i mai puin mare va fi lupta ntre concureni pentru a atrage la ei clientul dorit. Al patrulea factor este ameninarea integrrii. Ameninarea integrrii verticale n amonte, exercit un efort negativ asupra preului i marjei ntreprinderilor. Aceste ultime vor avea drept obiectiv de a suprima clientela i de a pune n aplicare aceast strategie de integrare. Presiunea asupra preurilor va diminua nivelul de libertate lsat firmelor n opionarea lor strategic, determinnd astfel de aciuni concureniale fundamentate pe servicii sau pe produs. Aceast putere a clienilor este bine ilustrat de centrele comerciale (supermarket, hypermarket) care impun o lege a productorilor n general numeroi i dispersai.
n fine, ultima este cea de a cincea for care se va exercita asupra concurenei ntre ntreprinderi este puterea furnizorilor. Furnizorii cresc, adic
se concentreaz, vnznd produsele difereniat i dificil de substituit, punnd mna pe clientela lor. Fiind o cale interesant a dezvoltrii prin integrarea lor n aval, pot exercita presiuni asupra afacerilor clientelei. Aceast presiune se va manifesta, de exemplu prin creterea preurilor sau prin modificarea naturii i calitii produselor furnizate. Identificarea acestor fore va permite ntreprinderii de a stabili un inventar al tuturor aceste atuuri i handicapuri n raport cu fiecare din ele. Aceasta i va permite s anticipeze natura concurenei i aciunile strategice puse n aplicare de firmele prezente pe pia. Cum de exemplu, vor reaciona ntreprinderile n faa riscului apariiei unui nou concurent? Sau altfel spus, care strategie se poate adopta pentru a minimiza acest risc de apariie sau s i-l asumi n ntregime? La astfel de ntrebri trebuie s rspund ntreprinderea atunci cnd se gsete n situaia cea mai bun fa de concureni, i s influeneze asupra forelor concureniale din prezent. O evaluare a forelor respective ale fiecrei firme, a obiectivelor lor i ipotezele pe care ele le-au formulat asupra evoluiei situaiei va da un indice suplimentar privitor la orientarea diferitelor concurei. n aceast evaluare, mai multe elemente pot fi reinute (vezi tabelul 4.4) Bineneles, luarea n seam a tuturor elementelor este dificil de fcut datorit puintii informaiilor, n general nedisponibile asupra concurenei. De aceea este preferabil de a se concentra asupra ntreprinderilor dominante ale sectorului sau asupra celor ce-i asum un rol de dezvoltare i de orientare a ansamblului unor astfel de afaceri. Analiza unor asemenea elemente permite de a se anticipa aciunile pe care concurena le poate ntreprinde. De exemplu, dac unul din concureni estimeaz c: piaa pe care el se gsete este n declin; consider ca marginal activitatea ce este n concuren; posed un sistem de evaluare punnd accent asupra dezvoltrii noului; are obiective n cretere, este rezonabil de a concluziona c acest concurent va adopta o strategie de restrngere.
164
8:
Msurarea
Tabelul 4.4 Evaluarea concurenei

SLBICUNI ALE CONCURENEI - Dimensiunea comercial (produs, distribuie, serviciu, for de vnzare, publicitate...) - Dimensiune tehnic (cost de producie, tip de tehnologie, localizare, cercetare, brevete..) - Dimensiune financiar (profit, ndatorri, trezorerie...) - Dimensiunea organizaional (structura, calitatea cadrelor, incitarea, sistemul de control ...) VIZIUNEA CONCURENEI ASUPRA MEDIULUI SU - Ipoteza asupra evoluiei sectorului - Ipoteza asupra evoluiei pieei - Ipoteza asupra strategiilor altor firme OBIECTIVE URMRITE DE CONCURENA - Natura obiectivelor - Compoziia portofoliului de produse - Alocarea resurselor - Strategii LUAREA DECIZIEI I REPARTIIA PUTERII - Natura grupurilor de putere - Structura organizaional - Sistemul de control-evaluare- recompense - Valori individuale i tradiii organizaionale - Atitudinea fa de risc
Totodat sunt concureni i concureni. Dup analiza firmelor n prezent, este n mod specific important de a identifica ntreprinderile care au adoptat acelai tip de strategie. ntradevr, strategiile firmelor pot diferi referitor la specializare, canale de distribuie, tehnologie, nivelul de integrare, de servicii, politic de pre. ntreprinderile care au recurs la aceeai tip de strategie fac parte din acelai grup strategic. Acelea ale cror strategii sunt diferite, lupt n grupuri strategice separate. Fiecare grup strategic cunoate succese diverse n mijlocul sectorului n care se gsete. Opiunile strategice fcute de firme sunt mai mult sau mai puin rezultatul circumstanelor de moment. Pentru acest motiv, ntreprinderile dintr-un grup ce cunosc un succes atenuant au tendin de a voi s treac la un alt grup ale cror strategii sunt percepute ca fiind mai performante. Dar bineneles c aceast trecere nu este chiar aa de uoar. Exist greuti
165
cum ar fi: existena de produse diferite, costuri ridicate de trecere de la un furnizor la altul, acces limitat la canalele de distribuie .a. Concurena din cadrul unui grup de firme ce au adoptat acelai tip de strategie se va face pe baza elementelor eseniale tactice cum ar fi: calitatea produselor, condiiile de finanare, natura serviciilor, costurile. Din contr, concurena ntre grupuri de ntreprinderi se va baza pe aciunile strategice i pe care din ele le va ntreprinde cum ar fi: lrgirea gamei de produse, schimbarea canalelor de distribuie, modificarea caracteristicilor tehnice. Pentru a nelege bine natura jocurilor strategice, analiza concurenei trebuie s scoat n relief diferitele grupuri strategice prezente ntr-o industrie.
Tehnologie ntreprinderi noi cu un nivel ridicat de tehnologie ntreprinderi mari diversificate ntreprinderi mici tradiionale
Avansat
Tradiional
Gama restrns de produse
Specializare Gama larg de produse
Figura 4.5. Amplasarea grupurilor strategice n mijlocul aceluiai domeniu de activitate Dup cum se vede n figura 4.5, n funcie de cele dou dimensiuni nivelul de specializare i tehnologie - exist trei grupuri de ntreprinderi: ntreprinderi mici tradiionale, ntreprinderi noi cu un nivel ridicat de tehnologie i ntreprinderi mari diversificate. ntre acestea exist o lupt pe o baz similar. ntre grupuri strategiile difer. Multe pun accentul pe tehnologie, altele pe ntinderea gamei de produse. Acest exemplu soate n eviden importana pentru o ntreprindere de a se analiza n raport cu veritabilele sale concurente i de a anticipa amenirile majore cu care unele sau altele pot s-i ngreuneze existena. Aceste ameninri sunt importante dup schimbarea strategic a unei firme viznd s treac la un nou grup, accentund astfel intensitatea concurenei. De exemplu trecerea IBM de la grupul de ntreprinderi productoare de
166
8:
Msurarea
calculatoare mari i mijlocii la grupul de ntreprinderi productoare de mini i microcalculatoare a adus o mare ameninare acestora din urm. 4.3. AUDITUL INTERN Auditul intern are drept obiect, pe de o parte, de a analiza forele i slbiciunile ntreprinderii i cele ale unitilor luate separat iar pe de alt parte de a compara forele i slbiciunile la ceilali concureni i n fine de a evalua poziia lor relativ vis-a- vis de un profil ideal dup cum este cerut de mediu i de condiiile concureniale (benchmarking). Pentru a proceda la acest audit, trebuie analizate mai multe caracteristici ale firmei i unitile de activitate/afacere strategic (U.A.S.). Astfel se va analiza printre altele:
A. N MARKETING
gama de produse; concepia produsului; calitatea produsului; segmentul de pia; preul produsului; loialitatea clientelei; calitatea i costul distribuiei; publicitatea; promoia.
B. N PRODUCIE -
capacitatea produciei; calitatea fabricaiei; costul fabricaiei; locurile nguste n producie; localizarea unitilor de producie; rezultatele experienei i clasamentul n topuri.
C. N CERCETARE I DEZVOLTARE
dezvoltarea produselor; produsele noi; potenialul cercetrii; existena brevetelor. 167
D. N FINANE -
nivelul de ndatorare; nivelul profitului; nivelul stocurilor; nivelul de credite comerciale (la clieni); sursele de finanare; lichiditate.
E. N PERSONAL
talente; capacitatea de a atrage i de a reine un personal de calitate; politica de promovare i de recompense; sistemul de comunicare; salariile; modul de recrutare. F. N ORGANIZARE structura organizaional;
proceduri administrative; procesul de control; procesul de luare al deciziilor; flexibilitatea organizaional.
Pentru fiecare din aceste caracteristici, trebuie fcut o evaluare a adaptrilor la condiiile de concuren. Ca urmare, odat ce caracteristicile particulare au fost identificate, este necesar s fie i evaluate. Pe urm, rezultatele apreciate n termeni de fore i slbiciuni, trebuie s fie comparate pe de o parte cu capacitile interne ale concurenilor i pe de alt parte, cu profilul strategic impus de condiiile mediului. Pentru aceasta se poate utiliza un tabel ce permite stabilirea profilului. n tabelul 4.5, se prezint profilul unei uniti strategice a ntreprinderii A. Tabelele 4.6 i 4.7 ne permit s comparm profilul acestei activiti, pe de o parte, cu profilul altor dou concurente i pe de alt parte cu profilul model ce se impune de condiiile mediului (benchmarking). Observm din aceste tabele c ntreprinderea A este n poziie inferioar pe ansamblul acestor caracteristici cu excepia dimensiunii gamei sortimentale, costurile i disponibilitatea fondurilor.
168
8:
Msurarea
Mai mult, aceast ntreprindere nu poate s ajung la profilul ideal cerut de mediu, celelalte dou concurente, n particular concurentul C, pare mai bine adaptat condiiilor de mediu. Una din consecinele acestei analize este c unitatea X a ntreprinderii A are capaciti strategice care sunt slabe n raport cu cele ale concurenei i c i trebuie un efort important pentru a reduce ecartul care exist ntre aceste capaciti fa de exigenele mediului. Un bilan poate fi fcut asupra forelor i slbiciunilor majore de unitii strategice (U.A.S), ca un bilan combinat cu cel de la auditul extern. Astfel se vor releva posibilitile i ameninrile cu care ntreprinderea a fost confruntat. O comparaie a acestor elemente diferite va permite formularea opiunilor strategice ntre care responsabililul strategic va dori s aleag (vezi figura 4.6).
Capaciti strategice ale ntreprinderii Fore/Slbiciuni Caracteristici ale mediului concurenial Oportuniti/Ameninri
OPIUNI STRATEGICE
OBIECTIVE
Figura 4.6. Procesul diagnosticrii i alegerii strategice
169
Tabelul 4.5 Profilul capacitii concureniale a firmei A pentru unitatea strategic X

Unitatea strategic MARKETING Dimensiunea pieei Calitatea produselor Segmentul de pia PRODUCIE Calitatea produciei Nivelul fabricaiei Costul fabricaiei CERCETARE I DEZVOLTARE Fluxul de produse noi Potenialul de cercetare FINANE Gradul de ndatorare Nivelul stocurilor Disponibilitatea de finanare PERSONAL Talente Capacitatea de a atrage i de a reine un personal de calitate Promovare i recompense Slab 1 2 Mediu 3 4 Puternic 5
ORGANIZARE Flexibilitate Procesul decizional
170
8:
Msurarea
Firma A Concurent B x Concurent C [ ] Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5 MARKETING Diversitatea gamei de produse [] x Calitatea produselor [] x Segmentul de pia x [] PRODUCIE Calitatea produciei Nivelul fabricaiei Costul fabricaiei CERCETARE I DEZVOLTARE Fluxul de produse noi Potenialul de cercetare FINANE Gradul de ndatorare Nivelul stocurilor Disponibilitatea de finanare PERSONAL Talente Capacitatea de a atrage i de a reine un personal de calitate Promovare i recompense ORGANIZARE Flexibilitate Procesul decizional [] x
Tabelul 4.6 Compararea capacitiilor concureniale ale unitii X a firmei A comparativ cu capacitile concurenei
[] [] x x
[]
[] []
[ x
x x] [x]
[] x []
[]
[]
171
Tabloul 4.7 Compararea capacitiilor concureniale ale unitii X a firmei A cu capacitile impuse de mediu (benchmarking)
Firma A MARKETING ntinderea gamei de produse Calitatea produselor Segmentul de pia PRODUCIE Calitatea produciei Nivelul fabricaiei Costul fabricaie CERCETARE I DEZVOLTARE Fluxul de produse noi Potenialul de cercetare capacitile impuse .... X.... Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5 X 0 0 0 0 X 0 0 X (X) X X 0 0 X 0 0 X X 0 X X X X 0 X 0 X X
FINANE Gradul de ndatorare Nivelul stocurilor 0 Disponibilitatea de finanare PERSONAL Talente Capacitatea de a atrage i de a reine un personal de calitate Promovare i recompense 0 ORGANIZARE Flexibilitate Procesul decizional
CAPITOLUL 5
172
8:
Msurarea
FORMULAREA OBIECTIVELOR
A crete vnzrile cu X% anul viitor fa de acest an, creterea profiturilor, ameliorarea imaginii de marc sunt cteva obiective importante pe care ntreprinderea le fixeaz i care se pot vedea n mod frecvent anunate n pres sau n darea de seam anual a activitii societii. Formularea unor obiective ca: vnzri mai mari, profituri sporite sau o mai bun imagine sunt posibile variante pentru o ntreprindere. Este vorba aici de orientarea pentru etapa urmtoare. Totodat dup natura acestor orientri i nivelul pe care se plaseaz, aciunile care se vor angrena vor fi de ordin strategic sau de ordin operaional. Fiecare aciune i decizie, bine luat, contribuie la ansamblu, dar n justa lor msur i la propriul lor nivel. Orientrile generale, obiectivele, intele sunt pornite din acelai concept. Poate fi de asemenea dat o direcie de continuare. Este propus un punct de atins, ctre care vor tinde toate aciunile. Obiectivele, vor influena strategia. S-a demostrat c pentru un obiectiv n continuare - segment de pia sau marja brut de autofinananare- aciunile strategice, care permit o mai bun performan, sunt diferite. De exemplu, un efort comercial tinde s amelioreze o parte a pieei dar, n majoritatea cazurilor, el nu exercit o influen pozitiv asupra marjei brute de autofinanare. Astfel, o politic de cretere a vnzrilor va fi n general nsoit de o cretere a imobilizrilor astfel c ameliorarea pe termen scurt a profiturilor va fi asemntor cu o restrngere a investiiilor. Aceasta este n perfect coeren ca ceea ce responsabilii ntreprinderilor cunosc deja, dar care este foarte adesea neglijat n cele mai multe modele, uneori simpliste, de management strategic. ntrebrile ce se pun n acest timp: de a ti cum este stabilit obiectivul? Cine decide ce obiectiv trebuie s fie adoptat? Este managementul superior, atotputernic, s decid? Este aceasta rezultatul unui consens sau o trguial ntre diferitele pri componente ale ntreprinderii? 5.1. FIXAREA OBIECTIVELOR Dup perspectiva n care se plaseaz sau baza teoretic utilizat ca baz de reflexie, formarea obiectivelor poate fi total diferit. De exemplu, ntr-un demers normativ unii specialiti spun c, obiectivele sunt percepute ca fiind supuse unui proces logic i raional.
173
Dup alii, ntreprinderea trebuie s aib un ansamblu de inte clar definite care o dezvolt n direcia dorit. n fine o alt grup de teoreticieni afirm c ntreprinderea, care este format din mai multe coaliii de indivizi avnd propriile lor obiective, n mod subiectiv au mai multe inte dect i formuleaz n mod coalizat. Astfel, obiectivele rezult dintr-un proces de trguial ntre coaliii i ntre indivizi. Acest proces are defectul major de a pune drept inte care nu sunt foarte raionale. Aceste inte corespund mai mult nivelurilor de aspiraie sau constrngerilor, dect veritabilelor obiective permind de a mobiliza ansamblul membrilor ntreprinderii. Se poate interpreta c procesul formulrii obiectivelor este rezultatul unui demers raional sau rezultatul unei trguieli politice. Aprtorii demersului logic spun, de exemplu, c intele sunt formulate n acest caz dintr-un proces pornind de la o definiie de lider n mijlocul domeniului de funcionare, a ameliora rentabilitatea afacerii. Apoi, ca urmare a acestei definiii generale, sub-obiectivele sunt succesiv formulate. Sub-obiectivele contribuie la realizarea obiectivului global. Alii, contest acest demers, fcnd remarca c decidenii au o raionalitate limitat i c, n general, intele sunt cel mai adesea formulate sub forma unei constrngeri dect ca o incitaie veritabil. n aceast perspectiv, obiectivele sunt elemente dinamice care se ajusteaz n funcie de semnalele ce provin din mediu. n sfrit, formularea obiectivelor poate fi realizat ca demers pornind de la etape succesive. Este vorba aici de viziunea global i raional descris mai nainte. Adevrul se situeaz ntre cele dou mari orientri. n numeroase circumstane, demersul logic i raional este acela care domin i care corespunde cel mai bine exigenelor impuse de situaie. n alte cazuri, procesul trguielii este o cale obligatorie. La acest efect, Henry Mintzberg propune un model al formulrii obiectivelor care tinde s reconcilieze aceste dou demersuri. 5.2. MODELUL FORMULRII OBIECTIVELOR Dup Henry Mintzberg, obiectivele sunt formulate dup un joc de puteri i de influene ntre actori care ncearc s impun punctul lor de vedere respectiv i de a devia voina interlocutorilor lor n sensul pe care ei l doresc. Dou tipuri de influene pot fi identificate: n primul rnd influenele externe ale organizaiei, provenind de la patru tipuri de actori cum ar fi proprietarii, organizaii pertinente pieei (furnizorii, clienii, concurenii), sindicatele i domeniul public (grupuri de consumatori, statul); n al doilea rnd, influenele interne, provenind din cinci grupuri specifice: coordonatorii la vrf (managementul de top), cadrele (cadrele schimbate de unele implementri), serviciile funcionale tehnice (servicii de
174
8:
Msurarea
planificare i de control), serviciile funcionale auxiliare (servicii juridice, de mentenan) i operaionale (personalul de implementare, de producie, de vnzare). Actorii din exteriorul organizaiei vor exercita o influent att de tare ct depinde de ei i ct ei formeaz un grup suficient de unit. Influena va mbrca mai multe forme. Exist, de la bun nceput, normele sociale. Regulile pe care societatea vrea s le stabileasc, i pe care ea le difuzeaz prin intermediul mediului, familiei, a sistemului educativ, vor fi utilizate de actorii externi n scopurile influenrii. Exist, apoi constrngerile. Anumite norme sociale sunt oficializate, cum ar fi reglementrile asupra condiiilor de munc sau legea asupra proteciei mediului.
175
Colectiviti locale
Stat
Proprietari
Funcionati tehnice Operaionale ncadrare
Coordonator
Funcionati auxiliare
Sindicat Diverse grupuri de presiune Furnizori Asociai Concureni Administraie Clieni
Public
Influene exterioare Influene interioare Figura 5.1. Influena din exterior i din interior asupra organizaiei dup H. Mintzberg Campaniile de presiune, ca greva sau mobilizarea opiniei prin intermediul mediatorilor, vor influena n mod egal asupra organizaiei. Controlul direct, care se poate exercita, de exemplu, proprietarul ntreprinderii atunci cnd acesta numete directorul general sau cnd un client puternic dicteaz dorinele sale n relaie cu caracteristicile unui produs, este de asemenea un alt mijloc. n sfrit, existena coaliiilor formale, ca acelea care pot exista n cadrul consiliilor de administraie, va permite s intervin mai mult sau mai puin puternic asupra destinelor ntreprinderii. Aceste intervenii pot lua diverse forme: selecia i nominalizarea preedintelui, exerciiul puterii n anumite perioade de crize sau n acest caz orientrile strategice, irul rezultatelor, deciziile de fuziune sau de achiziie.
176
8:
Msurarea
n funcie de coeziunea actorilor din exteriorul organizaiei, de natura lor, de mijloacele de influen utilizate, pot fi identificate trei tipuri de coaliii externe:
1) Coaliia dominant, n care un individ sau un grup unit posed partea major a puterii; 2) Coaliia divizat, n care mai muli indivizi sau grupuri, avnd obiective diferite, sunt n concuren unii cu alii; 3) Coaliia pasiv, compus dintr-un numr prea mare de actori care nu pot, datorit dispersiei lor, s impun o direcie coerent i forte. n acest caz, puterea scap coaliiei externe. Astfel ntreprinderile al crui capital este foarte dispersat sau care au un foarte mare numr de mici clieni, se bucur de o mare libertate i de certa putere vis-a-vis de interlocutorii si. Nu este cazul pentru o ntreprindere al crei capital este riguros controlat sau care posed un client important. n interiorul organizaiei, actorii folosesc mijloace de influen diversificate. Este vorba, de la bun nceput, de controlul personal. Managemntul de top, de exemplu, are o putere de recompens, o putere de control pe care a poate realiza, o putere de modificare a unei decizii. Este vorba, n continuare, de un control birocratic. Prin instaurare i implementare a normelor, regulilor, procedurilor, organizaia va influena asupra comportamentului membrilor si. Al treilea sistem de influen este controlul politic intern. n fine, ntre obiectivul formal stabilit de managementul de top i implementarea sa, vor interveni mai multe distorsiuni. Exist, pe de o parte, traducerea obiectivului ntr-un ghid operaional. Asigurarea unei rentabiliti de 15% a investiiilor contribuie ea la ameliorarea obiectivului profitabilitii firmei? Pentru ce nu se poate adopta un nivel de 20% sau chiar de 25 %? Implementarea obiectivelor calitative, cel legat de ameliorarea imaginii sau de diminuarea riscului, prezint o problem i mai dificil. ntre dorin i realitate, o mare latitudine de aciune este lsat la dispoziia actorilor. Pe de alt parte diviziunea chiar a lucrrilor i specializarea unitilor organizaionale vor ntri comportamente corporatiste care nu vor fi n totalitate n conformitate cu interesul organizaiei vzut n ansamblul su. De exemplu, fora vnzrii va mpinge orice produs la limita maxim n detrimentul poate al unui bun echilibru al schimbrii produciei. n fine, actorii nsi, cu ambiiile lor i dorinele lor, pot, n anumite cazuri, s dea prioritate intelor lor proprii n defavoarea obiectivului general al organizaiei. Pentru ca s-i impun obiectivele lor, ansamblul actorilor vor intra ntr-un joc politic de influen, tinznd s fac astfel nct interlocutorii lor s se comporte cum i doresc. Aceti interlocutori ultimi contribuie la realizarea propriului lor proiect. Al patrulea tip de influien este sistemul ideologic. Fiecare organizaie are propria sa cultur, propriile
177
sale scopuri, propria sa ideologie. Multe ntreprinderi, biserica, armata au o misiune care lor le este particular. Acceptarea prin membrii lor a acestei ideologii ntrete legturile care se ntrein cu organizaia.
Combinarea diverselor tipuri de actori interni cu diferite sisteme de influen va permite identificarea a cinci mari categorii de coaliii n interiorul organizaiei: 1) coaliia birocratic, pe care conductorul la vrf o susine; 2) coaliia autocratic, n care conductorul la nivelul de vrf va juca
de asemenea un rol central; 3) coaliia ideologic, regrupeaz ansamblul actorilor ce susin aceeai ideologie; 4) coaliia meritocratic, la care profesionalismul va fi fundamental; 5) coaliia politizat, unde sistemul politic va cntri n mod special. Jocul dintre coaliiile interne i coaliiile externe conduc, dup Mintzberg, la cinsprezece structuri diferite ale puterii. ase dintre ele pot fi observate n realitate. n tabelul 5.1, cele ase structuri ale puterii sunt reprezentate funcie de diversele combinaii de coaliii interne i coaliii externe. Pentru fiecare din aceste ase structuri, este prezentat i procesul formulrii obiectivelor corespondente. n cazul unei structuri zise de lan continuu, obiectivul va fi impus din exterior. Este vorba, n sfrit, de o organizaie ce se bucur de o coaliie intern puternic, concentrat n jurul unei conduceri generale, investit cu ncredere de o coaliie extern dominat de un actor important (proprietarul de exemplu). n ntreaga structur organizaional, transmiterea obiectivului se efectueaz prin intermediul regulilor i procedurilor ntrite de un control birocratic. n cazul unui sistem nchis, o coaliie extern pasiv i ru organizat face fa la o coaliie intern format din cadrele organizaiei. Acestea percep organizaia ca o surs de recompense. Realizarea intelor sistemului este legat de succesul coaliiei care va ncerca, pe de o parte, s menin coaliia extern n starea sa de pasivitate i, pe de alt parte, s asigure dezvoltarea organizaiei care vrea s fie egal cu a lor. Fixarea obiectivelor care se efectueaz de manier formal se va face, cu toate acestea, n continuarea unui proces politic de tranzacii i de negocieri ntre actori.
178
8:
Msurarea
179
Structura directorial reflect o situaie n care o coaliie extern pasiv face fa la o coaliie intern autocratic i unde conductorul de vrf domin. n acest caz, intele sunt fixate de coordonatorul nsi. n structura misionar, cu coaliie ideologic, domin membrii organizaiei care se identific cu ideologia. Fiecare decizie se efectueaz n sensul misiunii. Obiectivele sunt deci fixate de manier informal, tiind c toi contribuie la realizarea misiunii. Structura profesional de putere reflect confruntarea coaliiei interne, organizat n jurul unor profesioniti, i unei coaliii externe puin apte s controleze organizaia care ar face s se reduc competenele specializate. Slbiciunea unui control final, fie intern, fie extern va mpiedica atingerea intelor formale. Obiectivele vor fi fixate n funcie de criterii pur profesionale cum ar fi excelena n disciplin. Astfel, atenia dat la aceste obiective va fi de natur secvenional i va rezulta un joc politic ntre actori. n fine, n structura conflictual, jocul politic devine att de intens nct apar conflicte permanente, care mpiedic formularea obiectivelor cu precizie. n aceste circumstane este vorba de a munci, cel mai posibil, n zadar ncercnd n acelai timp de a respecta contrngerile minime i de a evita permanent dezvoltarea conflictelor. Diversitatea situaiilor care pot fi descrise pune n eviden multitudinea proceselor formulrii obiectivelor i repun n discuie demersul linear i normativ cel mai adesea parcurs. Observarea faptelor arat c structura puterii din interiorul organizaiei induce procesul nsi al formulrii obiectivelor. n aceste circumstane, oricare ar fi sistemul pus n oper fixarea obiectivelor, este direct influenat de situaia puterii. La sistemul formal i special vine s se adauge un proces informal dar real. Fr a ine cont de actorii din interiorul i exteriorul organizaiei, i fr o evaluare a mizelor care sunt n joc, nici un sistem viabil nu poate fi nici mcar discutat.
180
8:
Msurarea
5.3. NATURA OBIECTIVELOR Obiectivul este ghidul ce arat direcia de urmat. El influeneaz tipurile de aciuni de ntreprins. Astfel, acoperirea unei pri a pieei de 15% cere aciuni diferite de cele care sunt necesare pentru a crete productivitatea. Obiectivul este, de asemenea, o surs de incitare. Atingerea unei cifre de afaceri de X miliarde n anul urmtor viitor, obinerea acreditrii ISO-9000, pot fi mari provocri pentru ntreprindere. Obiectivul, n sfrit, este utilizat ca o baz a evalurii i controlului. El permite a se verifica dac rezultatul este conform cu cea ce a fost proiectat (de exemplu: a observa dac nivelul livrrilor este la nivelul capacitii); de a pune n oper o aciune corectiv adecvat referitor la rezultatul dorit (de exemplu: a ameliora mai bine producia i stocurile astfel nct s se reduc timpul ntre luarea comenzii i livrare); de a recompensa i a ntri comportamentul responsabililor. Astfel obiectivul va juca un rol central, ca baz de comparare. Obiectivul este n general multidimensional. ntreprinderea posed de regul o mulime de obiective: obiective pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt. Peter Drucker propune ca ntreprinderea s-i fixeze obiective n opt domenii principale. 1. Poziia pe pia; 2. Inovarea; 3. Productivitatea; 4. Resurse financiare i logistice; 5. Profitabilitatea; 6. Formarea i performana cadrelor de conducere; 7. Atitudinea i performana salariailor; 8. Responsabilitatea public. A neglija unul din aceste domenii, atrage consecine nefaste pentru ntreprindere. Va trebui gsit un echilibru fr a nu favoriza pe termen scurt un obiectiv n detrimentul orizontului mai ndeprtat. Este recunoscut exemplul unor directori de uzin care, pentru a atinge i depi obiectivele anuale ale produciei, au utilizat la maxim echipamentele n detrimentul ntreinerii acestora. Datorit rezultatelor de performan, aceti directori au fost promovai. Succesorii lor se gseau confruntai cu probleme de cderi (defectri), de uzur prematur a echipamentelor. Dac obiectivul pe termen scurt era bine atins, aceasta a fost n detrimentul meninerii ntreprinderii pe un orizont mai ndeprtat. Un echilibru ntre obiectivele produciei i mentenanei va fi, n acest caz preferabil, fr nici o ndoial.
181
n interiorul ntreprinderii, un obiectiv fixat de un responsabil poate fi o constrngere pentru un altul. De exemplu, responsabilul cu vnzrile, fixeaz ca obiectiv maximizarea cifrei de afaceri. n acest caz sufer constrngerile: volumul fizic al produciei, nivelurile livrrilor, stocurile, cantitatea de produse i preul de cost. Aceste ultime elemente sunt nsi obiective care ar fi putut fi atribuite responsabilului fabricaiei. Totodat, realizarea anumitor obiective poate fi n contradicie cu convingerile la care ei sunt supui. A minimiza costurile produciei necesit serii importante de loturi n fabricaie i o standardizare crescut a produselor. n revan, creterea cifrei de afaceri poate ajunge la multiplicare i printr-o diversitate de metode comerciale. n cazul multiplicrii obiectivelor pot aprea multe constrngeri care combinate cu informaii imperfecte sau cu rigiditi organizaionale pot duce la suboptimizri. Astfel, realizarea unei optimizri pare a fi iluzorie. Este vorba n plus de a atinge niveluri satisfctoare pentru o int optim. Complexitatea lurii deciziei i constrngerea timpului la care sunt supui responsabilii firmei vor mpiedica cercetarea obiectivelor cele mai bune. Decidenii vor inteniona s determine ceea ce poate fi cel mai satisfctor posibil pentru ntreprindere. Pornind de la aceast problem real, trebuie gndit n acest timp ce obiective trebuie fixate, care vor fi n mod veritabil preferate de organizaie. Pentru a face aceasta, mai multe criterii pot servi ca ghid pentru formularea acestor obictive, Exist, de la bun nceput, claritatea. Un obiectiv vag nu faciliteaz o aciune coerent a ansamblului membrilor ntreprinderii. De exemplu, un obiectiv cum ar fi: a deveni cap de serie pe piaa produsului X poate conduce la diferite interpretri referitor la posibilele aciuni de ntreprins. Interpretri care pot fi divergente. Exist n sfrit, specializarea. O formulare foarte general de tipul crete partea de pia cu 5% nu va permite s ghideze eforturile. Ne referim la creterea tuturor prilor pieei, sau numai a conta pe un produs particular important pentru ntreprindere? Este realizat echilibru ntre dificultate i realism? O int uoar nu va fi un element motric. n acelai timp un obiectiv irealist va duce la o demotivare. Trebuie de asemenea s fie respectat o coeren intern ntre obiective . De exemplu, a crete, vnzrile cu orice pre n contradicie cu cheltuielile comerciale va conduce la mai multe frustri dect entuziasm i va fi probabil prejudiciabil unei bune ntreprinderi. n fine, acceptarea i nelegerea obiectivelor de cei care vor face implementarea i angajarea sunt ultimele criterii ce permit o alegere satisfctoare a intelor n ateptare. Dac nu exist nici aceast nelegere, nici acest angajament, nici, bineneles, un control al bunei realizri a intelor, este foarte probabil ca obiectivele, a cror realizare este supus la numeroase presiuni, s rmn un lucru fr valoare i nu e cel mai dorit.
182
8:
Msurarea
5.4. IERARHIA OBIECTIVELOR Mai departe de jocul de putere ntre actorii interni i externi ai ntreprinderii, dac este dorit o orientare ntr-o direcie precis, este necesar s fie respectate un anumit numr de etape. Managementul de top are aici un rol primordial de jucat.
183
Obiectiv general STRATEGIE inte relative la resursele fizice inte relative la resursele umane inte relative la resursele financiare
Sisteme de planificare Sisteme de planificare Sisteme de planificare i de control i de control i de control al resurselor al resurselor al resuselor fizice umane financiare
inte pentru fiecare responsabil n fiecare domeniu
Performana responsabililor Sistem de recompensare inte personale ale responsabilului
Figura 5.2 Ierarhia obiectivelor Sistemul de planificare este strns legat de fixarea obiectivelor. Figura 5.2. d o reprezentare schematic i simplificat a realitii. La vrf se gsesc obiectivele generale ale ntreprinderii, din care va decurge strategia. Apoi vor fi stabilite obiectivele mai precise referitoare la resurse fizice, umane i financiare, i reprezint etapa intermediar ntre definirea strategiei i implementarea sa pentru ntreaga organizaie. Aceste obiective specifice vor servi la formularea planurilor operaionale pentru fiecare din marile dimensiuni ale ntreprinderii: fizice, umane, financiare. Aadar, pentru realizarea n practic a ceea ce a fost decis la nivel superior, va fi stabilit o int clar pentru fiecare responsabil i n fiecare domeniu. n acelai timp va fi implementat un sistem de control i de recompense cu scopul de a facilita i de a garanta realizarea obiectivelor.
184
8:
Msurarea
Pentru atingerea obiectivelor organizaiei a fost dezvoltat o metod managerial, chiar metamanagerial, gestiunea prin obiective. Este vorba de un proces de fixare a obiectivelor, ntre subordonat i superiorul su, efectuat de o manier strns. Este de asemena un mijloc de control al activitilor subordonatului pe parcurs sau, la finele lucrrii. Este prevzut o edin de evaluare n scopul de a pune accentul pe munca realizat, de a recompensa, i eventual, de a pune n oper o aciune corectiv. n general, gestiunea prin obiective este utilizat n majoritatea organizaiilor. Obiectivele superioare sunt separate n obiective nlnuite i, obiective pur operaionale, dup un proces de negociere i de discuii ntre superiori i subordonai. Acest proces pornete de la vrful organizaiei pentru a cobor pn la baza ierarhic. De o manier foarte pragmatic, fixarea i evaluarea obiectivelor se efectueaz n modul urmtor: Subordonatul i superiorul su fac o munc de pregtire nainte de fiecare edin de fixare a obiectivelor. n acest scop, superiorul descrie obiectivele pe care dorete s le ating prin subordonatul su. Subordonatul, n ceea ce-l privete, descrie obiectivele superiorului i determin pe ale sale. Obiectul acestei munci este de a asigura c fiecare a neles bine poziia celuilalt. Mai mult, subordonatul va indica rezultatele pe care el conteaz a le realiza i propune un plan de aciune pentru a le realiza. Aceast munc pregtitoare este marcat de a doua etap. Subordonatul i superiorul su ierarhic se reunesc n scopul de a realiza un acord asupra obiectivelor de urmrit i pentru a stabili un nivel de performan dorit. Aceast reuniune este n general formalizat printrun document scris, contrasemnat de cele dou pri atunci cnd este realizat lucrarea (planificarea), i ca ultim etap nchide procesul de negociere. Subordonatul i superiorul su ierarhic se reunesc din nou pentru a ncheia o not asupra situaiei. Performana este evaluat privitor la intele fixate, innd sema de impactul evenimentelor neprevzute. Aceast edin de evaluare este o ocazie pentru superiorul ierarhic de a-i aduce consilierii si i sfatul su n scopul de a ameliora eventualele rezultate ulterioare. Aadar pornind de la aspectul formal al evalurii, este un efort pedagogic important viznd o continuare a formrii cadrelor ntreprinderii. De reinut, implementarea unui astfel de sistem de gestiune nu poate fi realizat fr probleme.
185
Se poate constata de la bun nceput, dificultatea de a lega acest proces de cel al planificrii, n raport de ncetineala sa i de numrul de persoane implicate. Este posibil n continuare, ca prin formaia necesar pe care fiecare dorete s o aib n pregtirea ntr-un mod satisfctor a reuniunilor de fixare a obiectivelor i de evaluare, fr o munc riguroas, s determine ca aceste reuniuni s rite, n sfrit, de a se transforma rapid ntr-un exerciiu fr sens i pur formal. n sfrit, legtura ntre obiectiv, performan, pregtire, recompens este n mod particular dificil de formalizat i de implementat. Fr o pregtire i o sensibilizare a personalului ntreprinderii, efectul obinut poate fi foarte diferit de acela scontat. O confuzie risc s transforme un sfat, ajutor i recompens, confuzie care are drept consecin de a limita gestiunea prin obiective la un simplu sistem de control individualizat.
186
8:
Msurarea
Totodat, formularea de obiective nu este aa de simpl ca acest ultim demers. Numeroi factori vor influena formarea, alegerea i aceptarea intelor organizaiei. Pentru a face fa la aceste distorsiuni inevitabile, este necesar, pe de o parte, de a anticipa i controla influenele la care obiectivele pot fi supuse i, pe de alt parte, de a adapta procesul formulrii de obiective la condiiile politice specifice organizaiei.
CAPITOLUL 6
STRATEGII DE NTREPRINDERE
n perioada economiei hipercentralizate, cnd obiectul activitii era dispus de sus, cnd relaiile cu mediul erau suficient de mult 187
precizate, managerul firmei a fost transformat mai degrab n executant, ntr-un administrator al afacerii.
Astzi, n condiiile economiei de pia, societile comerciale se confrunt cu o problem managerial fundamental: ncotro merge firma? ncotro trebuie condus firma? Mediul concurenial ce s-a instalat n economia romneasc oblig managementul firmei s-i defineasc foarte clar strategia general. Aa cum precizeaz Philip Kotler1, :Succesul unei ntreprinderi depinde enorm de maniera fundamental n care i formuleaz strategia, structura organizaional i modul cum se abordeaz luarea deciziei. Fiecare ntreprindere va proceda n maniera sa, n funcie de istoria sa, de cultur i de membrii si.
6.1. STRATEGII MAJORE Managementul oricrei firme dispune de una din opiunile strategice majore: specializarea, integrarea vertical, diversificarea, restrngerea. A. SPECIALIZAREA este specific firmelor aflate n faza de ascensiune. Concentrarea mijloacelor manageriale, tehnologice i umane se face de regul asupra unui produs, pentru un segment de pia ce poate fi uor acoperit. Totui, sunt firme care i dup o perioad de stabilizare i menin specializarea. Specializarea este condiionat de modul n care firma domin piaa cu produsele sale, de rezultatul cercetrii i implementrii de produse noi, precum i de tehnologiile cu care se obin produsele. O asemenea strategie prezint avantaje, dar i dezavantaje. Printre avantaje, mai nti, se poate preciza gestionarea mai facil a resurselor materiale i financiare, comparativ cu ntreprinderile ce au un obiect de activitate mai diversificat. Opiunea strategic a specializrii o d managementul firmei prin posibilitatea stpnirii procesului decizional, n special a costurilor. O restrns diversificare a activitilor faciliteaz o mai bun clarificare a obiectivelor ce trebuie urmrite de management, i evident, o mai bun definire a orientrilor firmei. n acelai timp, relativa simplitate a gestiunii unei asemenea firme specializate permite managementului de a se concentra asupra produselor i/sau serviciilor fundamentale i de a le realiza cu maximum de calitate i la costuri uor
1
Philip Kotler s.a La concurrence totale , Les Editions D Organisations, Paris 1986
188
8:
Msurarea
controlabile. Ca o consecin, managementul poate s-i dezvolte o imagine unic, clar asupra pieei - concuren i clieni - putnd s determine un pre mai bun, cunoscnd capacitatea i respectiv nevoile acesteia. De asemenea, firma se afl ntr-o poziie mai bun dect concurenii, n sensul de a nelege i de a anticipa evoluiile viitoare ale clientelei.
Dar, strategia specializrii are i dezavantaje. Prin definiie, specializarea oblig firma de a se concentra asupra unei activiti principale, antrennd cvasitotalitatea resurselor. Dac n mediul concurenial are loc o mare modificare, supravieuirea firmei va fi extrem de dificil. Mai mult, specializarea personalului i a mijloacelor poate crea o rigiditate organizaional, mpiedicnd firma s fac faa posibilitilor noi care apar, limitnd capacitatea de adaptare i de schimbare, necesare n caz c piata de baz ncepe s se restrng.
B. INTEGRAREA VERTICAL este uneori calea pe care ntreprinderea specializat o adopt pentru a-i ameliora poziia pe pia. De cele mai multe ori pentru c ntreprinderea dorete s-i mbunteasc profitabilitatea, integrarea pe vertical apare ca o cale rezonabil, ntreprinderea beneficiind de profitul realizat n fiecare stadiu al produciei (i eventual al comercializrii). De exemplu, un fabricant de materii prime se integreaz cu partenerii din aval cu scopul de a beneficia de marea diversitate a produselor, ndeosebi de natur calitativ de a ocupa alte segmente de pia s permit valorificarea rezultatelor la preuri mai ridicate i obinerea, n mod implicit, a unui profit ridicat. n acelai timp, integrarea n aval a unui productor garanteaz c distribuia produselor se va face conform cu exigenele firmei. Integrarea n amonte a unui distribuitor, sau a unui productor, rspunde unei alte motivaii. Nu este vorba aici de a urmri o mai bun diversitate de produse, ci de a se asigura c reaprovizionrile vor fi respectate din punct de vedere cantitativ i calitativ. Toate acestea vor concura la creterea valorii adugate realizate n fiecare stadiu al elaborrii produsului sau serviciului final. Totodat, integrarea vertical prezint mai multe inconveniente. Importana investiiilor, n general necesare la punerea n aplicare a acestor dezvoltri n aval i/sau n amonte, exercit presiuni foarte mari asupra resurselor ntreprinderii care risc, n multe cazuri, de a fi alocate mai puin profitabil dect alte oportuniti. Inconvenientul
189
secundar este acela c integrarea genereaz o foarte grea gestionare a ntregii afaceri. n msura n care, n procesul elaborrii unui produs final, numrul etapelor crete, problemele organizatorice ca i cele de coordonare a diferitelor faze se amplific.
Un inconvenient major se refer la fragilitatea unei astfel de strategii n cazul unei recesiuni. Dac, n perioada de cretere, integrarea lanului de distribuie de la furnizorul de materii prime la distribuitor are avantajul condiiilor favorabile generale, atunci cnd ansamblul economic se deterioreaz, apare situaia invers: tot lanul poate cdea. n acest caz, ntreprinderea ncepe s cumuleze pierderi.
C. DIVERSIFICAREA este adoptat ca strategie din mai multe motive: - stagnarea produselor tradiionale ale firmei, fie datorit scderii cererii concurenei; - cererea unei mai bune repartiii a riscurilor i a unui echilibru satisfctor n fluxul veniturilor i al profiturilor generate de activiti diferite, care se compenseaz unele cu altele; - disponibilitatea resurselor pentru produsele de baz ce sunt supradimensionate pentru dezvoltarea iniial; - posibilitatea de investire rentabil n alte sectoare. Se disting dou tipuri de diversificri: - Diversificarea concentric: dezvoltrile noi se realizeaz prin meninerea legturii cu activitile de baz ale ntreprinderii, prin mijlocirea clientelei, tehnologiei, distribuiei, competenei gestiunii, a mrcii. Este suficient, de exemplu, s se fac apel la competena tehnologic. - Diversificarea conglomerat: pentru ntreprinderile a cror specializare este foarte restrns, toate dezvoltrile unor noi activiti nu se pot face dect n jurul activitii de baz. ntreprinderile cu activitate temporar sau a cror specializare este mai mare au adoptat, natural, diversificarea de tip conglomerat.
Diversificarea conglomerat ntmpin o serie de dificulti; principala problem const n lipsa de concuren strategic ntre diferite activiti ale ntreprinderii, care impiedic dezvoltarea tuturor sinergiilor, altele dect cea financiar. Dou scenarii sunt posibile. ntrun prim scenariu - favorabil - diversele structuri ale ntreprinderii se comport ca entiti independente, ale cror performane sunt la fel de bune ca n cazul celor ce se pot obine pentru fiecare unitate
190
8:
Msurarea
organizaional, fr ca ele s fie legate n conglomerat. n al doilea scenariu - nefavorabil - presiunile ctre centralizarea lurii deciziei limiteaz libertatea unitilor operaionale n afar de orice logic sau legtur strategic i antreneaz spre un rezultat neconsolidat. Problema secundar este legat de acest al doilea scenariu. Se spune c dificultatea, chiar imposibilitatea de aciune pe care o au managerii unui conglomerat, const n a cunoate i stpni diversele aspecte din diviziile operaionale. ntr-un mediu oscilant, chiar dac luarea deciziei este descentralizat, funcionarea global a ansamblului nu poate fi satisfctoare. ntr-o perioad de criz, conductorii ntreprinderii nu dispun de competena i experiena cerut pentru a analiza i rezolva problemele cu care se confrunt. Acest fenomen explic fragilitatea a numeroase conglomerate n timp de criz i prudena cu care acest tip de diversificare poate fi adoptat.
D. RESTRNGEREA este, n general, aplicat n perioada de criz sau de recesiune. Aciunile de restrngere pot lua mai multe forme: - Un prim tip de aciuni const, de exemplu, n a lua msuri pe termen scurt viznd redresarea unei situaii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor; creterea veniturilor; diminuarea punctelor moarte printr-o scdere a costurilor fixe. - Al doilea tip de aciuni const n decizii mai radicale, ca suprimarea unor departamente i a altor uniti organizaionale. Suprimarea unitilor organizaionale (cum ar fi compartimentele de cercetare-dezvoltare) este benefic pe termen scurt. Cu toate c aduc imediat economii substaniale, aceste decizii pot s aib un impact negativ, asupra dezvoltrii pe termen lung, pentru ntreprindere. Dac, nu se redreseaz situaia pe plan operaional, se poate face un lucru hotrt: de a abandona i de a restrucutura portofoliul ntreprinderii. - n fine, lichidarea este aciunea limit, cea mai dificil, a strategiei de restrngere ce poate fi pus n aplicare. De aici rezult costul financiar, problemele sociale pe care le ridic o astfel de operaiune dificil de realizat, n general, i dureroas, pentru constrngerile pe care le implic o astfel de strategie. Pentru ntreprinderile diversificate, aceast problem poate fi de regul
191
parial rezolvat, datorit, de exemplu, recalificrii i redistribuirii personalului. Cele patru mari opiuni strategice prezentate mai sus nu se exclud una pe alta i se pot completa, permind proiectarea unei strategii originale, n funcie de natura ntreprinderii, de mediul su (intern i extern), de tehnologia lurii deciziilor. 6.2.STRATEGII N SITUAII DE CONCUREN ACERB Potrivit caracteristicilor domeniului n care evolueaz firma, sau potrivit poziiei activitilor strategice pe piaa respectiv, aciunile strategice se pun n valoare n mod diferit. n continuare, sunt supuse ateniei cele mai utilizate strategii adaptate la situaiile de concuren acerb pe pia.
A. STRATEGIA ACTIVITILOR DOMINANTE Activitile dominante asigur, fr nici o ndoial, situaia cea mai favorabil pentru o ntreprindere. Ele ocup o poziie foarte sigur pe piaa pe care o domin. Sunt mai
multe aciuni recomandate: - prima grup de aciuni const n a ameliora i mai
mult poziia iniial, meninnd presiunea asupra concurenei i prezentnd-o ca un veritabil model pe ansamblul domeniului, datorit inovaiilor, progreselor realizate n creterea productivitii, activitii comerciale agresive; a doua grup de aciuni vizeaz meninerea n poziie dominant a unor activiti, fr a face pentru aceasta eforturi suplimentare; n aceast perspectiv, calitatea produselor, preul, nivelul serviciului pentru clientel, inovaiile tehnologice putnd fi suficiente pentru asigurarea fidelitii pe pia, i creterea cotei de pia; al treilea grup de aciuni presupune o reacie la toate tentativele concurenei i meninerea, cu aceeai intensitate, a unor aciuni adecvate (de exemplu a msurilor agresive, cum ar fi un pre sczut, campanie promoional, un control mai riguros al distribuiei).
192
8:
Msurarea
Micile ntreprinderi marginale i mai puin puternice pe pia dispun de o suit de aciuni strategice, care le permit s reziste i le fac s prospere. n general, o firm cu activitate marginal, pentru a reui, nu poate s adopte aceleai aciuni strategice utilizate de firmele cu o poziie dominant pe pia.
B. STRATEGIA ACTIVITILOR MARGINALE
Limitarea mijloacelor materiale, financiare i umane reprezint o constrngere major pentru punerea n aplicare a unei strategii de imitare a firmelor mari, puternice. Ele trebuie s se bat pe un alt teren, cu alte mijloace. O strategie difereniat este, n acest caz, cea mai adecvat soluie.
mic, pentru a interesa marile firme ce domin piaa, dar care s fie suficient de profitabil i s conduc la o cretere satisfctoare. Aceste aciuni sunt specifice firmelor mici sau mijlocii; - A doua opiune este specializarea pe un tip de produs sau pe o pia. n aceste caz trebuie gsit o clientel particular, care s devin partenerul privilegiat pentru produsul respectiv. Specializarea vizeaz un anumit domeniu (capacitatea de producie, o localizare anume pe pia, modul de finanare, tipul de produs); - A treia opiune pune accentul pe calitate. Dezvoltarea unui produs sau a unui serviciu de calitate, ce depete produsele concurenei, constituie o reuit cert; - A patra opiune cons n a urma ntreprinderile dominante, pstrnd, totodat, profilul i evitnd toate msurile de represalii din partea acestora; - A cincea opiune vizeaz eliminarea progresiv a concurenilor de nivel mai mic, n scopul de a-i nsui locul pe care acetia l au pe pia, asigurnd astfel creterea cotei de pia. Este adevrat c n multe domenii poziia marginal nu permite obinerea de profit specific firmelor cu volum mare de producie, mpiedicnd, inevitabil, desfurarea unor resurse importante de cercetare-dezvoltare sau pe plan comercial. Exist, fr ndoial, situaii n care sunt activiti mai slabe pe pia, dar care rezist foarte bine. Considerm
193
Exist o pluraritate de opiuni n acest scop: - Prima opiune const n a gsi o ni, uneori prea
c o strategie de succes are o multitudine de faete, care poate s permit firmei s evite o lupt direct cu ntreprinderile dominante.
194
8:
Msurarea
Strategiile pentru activitile existente ntr-o poziie critic se inspir din situaii militare. Este vorba de: - Strategiile de meninere i cretere, avnd ca obiect
C. STRATEGIA ACTIVITILOR PERICLITATE
de a stabiliza i ntri situaia n care se gsete activitatea; Strategiile de restrngere, care se pot realiza de la reducerea parial, pn la lichidarea total; Strategia de selectare, viznd s maximizeze, n termen scurt, profiturile generale realizate de ntreprindere. Aceast strategie este n general recomandat n cazul n care activitatea nu este n stare de a produce profit sau n cazul n care ea se gsete pe o pia n declin. Aciunile ce trebuie adoptate sunt urmtoarele: ntreruperea investiiilor, diminuarea cheltuielilor comerciale i de cercetare, creterea preurilor, precum i tot ceea ce contribuie la creterea profitului pe termen scurt.
n particular este adaptat activitilor cu un bun potenial, dar care se gsesc momentan ntr-o situaie critic. Obiectivul este de a pune capt degradrii unei situaii i de a o redresa. Sunt oferite mai multe opiuni. Alegerea celei mai bune opiuni se face n funcie de circumstane.
D. STRATEGIA RSTURNRII SITUAIEI SAU STRATEGIA LOVITUR DE TEATRU
195
Opiunea const n:
Schimbarea strategiei, care, la nceput, este nlocuit cu vechea strategie sau cu o nou strategie adaptat condiiilor concureniale ale pieei; - Modificarea echipei de conducere. Dac rezultatele obinute de schimbare a strategiei nu satisface, modificarea echipei de conducere, prin nlocuire, poate s aduc o ameliorare a situaiei; - Promovarea aciunilor ce vizeaz creterea vnzrilor printr-o intensificare a efortului comercial sau a preurilor; - Reducerea costurilor asociate operaiunilor indirect productive i neprejudiciabile, poate aduce pentru redresarea pe termen lung a activitii; - Renunarea la unele activiti necesare noii strategii a ntreprinderii, n scopul asigurrii resurselor financiare utile consolidrii noilor activiti de baz. Bineneles c aceste opiuni nu sunt exclusive, ci se pot completa. Alegerea lor trebuie s fie bazat pe o analiz a situaiei existente. 6.3. ALTE TIPURI DE STRATEGII A. STRATEGIA IMITRII const n adoptarea de aciuni similare firmelor existente n top, n sperana c ceea ce este de succes pentru unele firme va reui i pentru altele. Principalul defect al unei astfel de strategii este c neglijeaz caracteristicile interne, proprii, ale ntreprinderii care poate nu posed capacitatea de adaptare, necesar pentru a pune n aplicare o astfel de aciune, cu riscul neconcordanei ntre ceea ce ateapt i ceea ce exist de fapt. B. STRATEGIA DE SUPRALICITARE vizeaz aciunile agresive, cu scopul de a surclasa concurena. Riscul acestui tip de strategie este c, n general, firmele concureniale vor rspunde cu lovitur pentru lovitur. Rezultatul final este adesea compatibil cu situaia iniial, dup ce o mulime de resurse i de eforturi au fost pierdute n zadar. C. STRATEGIA DE PROB are drept obiectiv testarea noilor piee sau a noilor produse, fr ca pentru aceasta s
196
8:
Msurarea
se consacre suficiente resurse pentru reuita proiectului. Se risc, dar nu se vrea s se mearg mai departe. Riscul este minimal. Greeala unui astfel de demers este c efortul depus sau angajarea responsabililor poate s nu fie aa de importante pentru a asigura succesul ntreprinderii. D. STRATEGIA PIETREI FILOZOFALE este adoptat n cazul n care, creznd c s-a descoperit reeta succesului dup prima experien fericit, ntreprinderea ncearc s gseasc sau s aplice extensiv, n van, aceleai reguli care au fost la originea reuitei trecute. E. STRATEGIA DE ATEPTARE A ZILELOR MAI BUNE se bazeaz n mod excepional pe sperana c strategia iniial adoptat este fr nici o ndoial bun, de ndat de o alta mai plin de succes nu exist. Eecul aciunilor ntreprinse este atribuit hazardului sau condiiilor economice, dar niciodat fundamentrii strategiei nsi. Cea mai bun atitudine este, n acest spirit, espectativa. Defectul major al acestei strategii este inadecvarea ei la realitate. S-a ncercat s se prezinte principalele opiuni strategice ce le poate aplica o firm. Totodat, n funcie de etapa ciclului de via al firmei, maturitate sau declin, n care evolueaz firmele i de condiiile de concuren care le domin, o mulime de strategii par mai bine adaptate dect altele. Strategiile pot fi combinate sau aplicate n timp, n funcie de mediul concurenial, de starea economiei, dar i de aptitudinile manageriale.
197
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL PERFORMANEI
Scopul principal la managementului performanei este de a crete eficiena individual i organizaional. Managementul performanei este un proces evolutiv n care abilitile personale i parametrii organizaionali se mbuntesc de-a lungul unei perioade de timp. Obiectivul operaional al managementului performanei este mbuntirea continu, msurat prin toi indicatorii relevani i vzut n contextul firmei de productor de valoare adugat dup ce a oferit consumatorilor (clienilor) servicii superioare i produse excelente n comparaie cu concurenii. Managementul performanei1 este un sistem care ar trebui s cuprind: Metodologie de stabilire a obiectivelor, Un proces de msurare a performanei, Un sistem de plat difereniat, Managementul carierei. Aceste elemente luate ca un tot unitar vor avea o contribuie mult mai mare la performana organizaiei dect ca elemente individuale. Un sistem de management al performanei este o strategie care leag toate activitile din cadrul organizaiei n contextul politicilor de resurse umane, culturii organizaionale, stilului i sistemelor de comunicare. Natura strategiei depinde de contextul organizaional i poate varia de la o organizaie la alta. Un sistem de management al performanei funcioneaz atunci cnd urmtoarele condiii sunt satisfcute de ctre o organizaie: Comunic o viziune a obiectivelor sale tuturor angajailor; Stabilete criterii i nivele de performan individuale i departamentale n direct legtur cu obiectivele majore; Analizeaz continuu progresul ctre acele nivele de performan; Utilizeaz procesul de analiz pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare i recompensare; Evalueaz eficacitatea ntregului proces n vederea mbuntirii acesteia.
1
Silvia Avasilci Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress, Iai, 2001
198
8:
Msurarea
Este un proces de stabilire a unei nelegeri comune a ceea ce trebuie realizat i, n acelai timp, un mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor care s creasc probabilitatea c va fi realizat pe termen scurt i lung. Cuvintele cheie ale acestei definiii sunt: Un cadru comun de obiective planificate, standarde i atribuii/competene necesare : elementul de baz al managementului performanei este acordul ntre manager i angajat n ceea ce privete ateptrile legate de aceste elemente; ntr-o msur foarte mare managementul performanei este managementul ateptrilor; Un proces : managementul performanei nu este doar un sistem de forme i proceduri; nseamn aciuni pe care angajaii trebuie s le desfoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi i pentru a mbunti performanele lor i a celorlali; nelegere comun : pentru a-i mbunti performana, angajaii trebuie s aib o nelegere acceptat a nivelelor de performan i de competen cerute; Un mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor : managementul performanei este centrat pe trei aspecte; n primul rnd, pe modul n care managerii i liderii de echip lucreaz eficace cu cei din jurul lor; n al doilea rnd, pe modul n care angajaii lucreaz cu managerii i echipele lor; n al treilea rnd pe modul n care se pot dezvolta angajaii astfel nct s-i mbunteasc cunotinele, abilitile i experiena ca i nivelele lor de competen i performan; Realizare : n final, managementul performanei nseamn atingerea de ctre angajai a succesului la locul de munc astfel nct s-i poat utiliza la maximum abilitile, s se realizeze la ntregul lor potenial i s maximizeze contribuia lor la succesul organizaiei. Managementul performanei a fost abordat i ca o bucl de reglare, legnd strategiile i obiectivele organizaionale, msurarea performanei, trainingul pentru performan, ghidarea i conducerea performanei i recompensarea performanei. Din acest punct de vedere managementul performanei nu nchide niciodat un ciclu complet. Procesul este att evolutiv ct i iterativ. Ca urmare, componentele unui sistem de management al performanei nu ar trebui privite niciodat izolat, iar rezultatele ar trebui s constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei. Numai nchiznd astfel bucla feedback, strategia resurselor umane va putea deveni o parte integrant a firmei. Atingerea obiectivelor personalului unei organizaii trebuie s fie congruent cu atingerea obiectivelor organizaiei.
199
Managementul performanei se realizeaz prin intermediul unei varieti de instrumente i activiti, n cadrul diferitelor nivele ale organizaiei. Acestea pot include: planificarea strategic; definirea obiectivelor, prioritilor i valorilor organizaionale; identificarea i utilizarea obiectivelor i msurilor de performan adecvate organizaiei, proceselor cheie, funciilor i angajailor; evaluarea; planuri de dezvoltare personal; diferite sisteme de plat n funcie de performana realizat. Modul de agregare a acestor activiti difer de la o organizaie la alta, i chiar n cadrul aceleiai organizaii, n funcie de nevoile organizaiei i de obiectivele care au fost identificate. Performana unei ntreprinderi2 este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Performana unei ntreprinderi este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului valoare cost, ceea ce nseamn ameliorarea crerii de valoare net (n mod contrar, nu este neaprat performan ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creterea valorii, indubitabil, dac aceasta nu amelioreaz soldul valoare cost sau indicatorul valoare/cost). Managementul performanei este o activitate continu de pilotare a transformrii intrriolor n ieiri care s se realizeze ccu eficacitate i eficien. Mai nti pilotarea nseamn s identificm i s punem n aplicare metode prin care s se nvee colectiv: s se acioneze n echip n manier performant i aceasta avnd la baz filozofia de-a avea n fiecare etap rezultate mult mai performante ca la etapa precedent. n al doilea rnd aceast pilotare a schimbrii se realizeaz continuu prin dou funcii complementare: desfurarea strategiei prin reguli de aciune operaionale (desfurare) i c trebuie capitalizate rezultatele i nvmintele (knowlegements) aciunii pentru a se mbogi reflecia asupra obiectivelor (nmagazinarea i folosirea experienei). Performana unei ntreprinderi trebuie s fie axalizat din perspectiva dezvoltrii durabile. Abordarea dezvoltrii durabile se face prin rezultatul unei bunvoine i responsabiliti ceteneti bazat pe luarea n seam, n mod global i echilibrat, a performanei economice, aspectelor sociale i a proteciei mediului cu scopul: de-a favoriza o partajare echitabil a avantajelor i rezultatelor afacerii conform jocului de putere, precum i prezervarea viitorului i intereselor generaiilor viitoare.
Philippe Lorino Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisations, Paris, 2001
200
8:
Msurarea
Performan economic
INTERES GENERAL
Acionari Clieni Utilizatori Organizaia nsi
Personal Colectivitate
Parteneri
Echitate social
Respectarea mediului
Figura 7.1 Relaiile dintre actorii organizaiei n condiiile dezvoltrii durabile Jocul de putere este dat prile interesate/actorii (shakehokders) i dinamica continu a acestora. Cele apte pri interesate sunt: ACIONARII Acionarii sunt persoane fizice i juridice care asigur capitalul social al ntreprinderii i ateapt o just recuperare a investiiei lor CLIENII Clienii sunt destinatarii produsului i/sau serviciului. Un client poate fi intern sau extern ntreprinderii. El poate fi beneficiar, cumprtor sau consumatorul final UTILIZATORII SAU BENEFICIARII Utilizatorii sau beneficiarii sunt toi cei care sunt n contact direct sau indirect cu produsul sau serviciul ntreprinderii NTREPRINDEREA nsi - Performana sistemelor, performana proceselor, performana proiectelor/programelor orientate ctre CLIENT PARTENERII Partenerii sunt diferite entiti interne sau externe care sunt asociate, cum ar fi furnizorii sau chiar colaboratori pentru a contribui la finalitile ntreprinderii. Partenerii pot fi bancherii, furnizorii, consilierii, confraii, cum ar fi clieni asociai n programele de parteneriat PERSONALUL Personalul cuprinde ansamblul lucrtorilor ntreprinderii ce primesc o remuneraie: conductori, cadre, salariai COLECTIVITATEA Colectivitatea este societatea n sens larg. Ea poate fi considerat pe plan local, internaional sau mondial
201
CAPITOLUL 8
MSURAREA PERFORMANEI
8.1. NECESITATE n scopul de-a controla operaiile lor, conductorii i salariaii dezvolt indicatori de msurat dar nu totdeauna reuesc s aib ingeniozitate, originalitate i iniiativ (Ratio-urile (indicatorii) cheie ai organizaiei: -- http://intranet.valahia.ro/data/Facultati/Facultatea%20de %20Stiinte%20Economice/Cursuri/Conf.%20dr.%20Virgil%20POPA/).
202
8:
Msurarea
De regul exist foarte muli indicatori care pot msura performana. Prerile sunt foarte mprite. Instituii guvernamentale au reglementat n mod diferit, n funcie de filosofia specific, prin seturi de indicatori performana pe care trebuie s o realizeze managementul de top din regii i societi comerciale (http://intranet.valahia.ro/data/Facultati/Facultatea %20de%20Stiinte%20Economice/Cursuri/Conf.%20dr.%20Virgil %20POPA) Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoi ntr-o organizaie, de absena evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i printr-o lips de coordonare a obiectivelor de performan. n organizaiile cu pondere n servicii, n mod particular unde mna de lucru este ridicat, salariaii trebuie s fie implicai ntr-un proces unde ei pot controla rezultatele la nivelul lor i pot fi premiai pentru rezultatele lor. n anii 80 au fost fcute eforturi considerabile n centrele de calitate i de productivitate din toat lumea n scopul nelegerii dinamicii performanei n ntreprinderi. S-a ajuns astfel la o perspectiv generalizant n managementul i msurarea performanei: - ameliorarea calitii i productivitii i gsesc fundamentul n mizele fundamentale ale misiunii, n orientarea i practica managerial. Cu alte cuvinte, dac nu exist o viziune precis asupra calitii dorite, nu se poate vorbi de ameliorare; - atenia trebuie s fie focalizat pe serviciile cheie furnizate clienilor mai mult dect asupra activitilor individuale sau de grup. n concluzie, o activitate sau un proces nu are importan dect pentru a livra o valoare adugat pentru a satisface clientul; - personalul are nevoie de o continu formare pentru a asigura o prestaie eficace i a favoriza o consolidare pozitiv; - studiul proceselor operaionale ofer un foarte mare potenial pentru a ameliora calitatea i productivitatea; - ameliorarea calitii i a productivitii este posibil numai dac orientrile sunt de sus in jos, n timp ce obiectivele i normele sunt stabilite de jos in sus; grupele de progres trebuie s fie inovabile; a avea expertiza necesar i a evolua ntr-un climat incitativ i propice de ameliorare a calitii i productivitii. Credem c fr a trana ceea ce a fost inventat prima dat putem s gsim destule cazuri cnd nti se face o msurare (analiz, diagnostic) i dup aceea urmeaz un proiect managerial, a strategiei. 8.2. DEMERSUL MSURRII
203
Cu toate c majoritatea ntreprinderilor recunosc principiile care determin o mai bun performan, ele nu reuesc ntotdeauna s-i alinieze competenele la exigenele clienilor i concurenei mondiale. O raiune a acestei dificulti de aliniere rezid n acceptarea noiunii de performan ntr-o dimensiune restrns. Ele se focalizeaz pe criterii financiare comune cum ar fi randamentul investiiilor (ROI) ce caut s optimizeze profiturile pe termen scurt mpotriva unor prghii importante cum ar fi cotele de pia, fidelizarea clienilor. Determinanii performanei organizaiilor au preocupat de mai mult timp mai muli specialiti n management. n Premiul Excelenei, Tom Peters identific apte determinani ai performanei. n 1853, Peter Drucker fcea cunoscut nou determinani pentru a ajunge la succes. n 1885, Universitatea din Virginia, sub conducerea dr. Scott Sink, a artat care este legtura dintre performan i productivitate pornind de la ase factori cheie (Tabelul 8.1.) Trebuie reinut observaia c niciuna din cele trei nu exprim o realitate a organizaiilor. Pentru o mai corect nelegere a performanei organizaionale, va trebui s lum n considerare o combinaie a determinanilor: calitate, productivitate i inovaie. Cum se poate defini performana ntr-o ntreprindere obinuit de bunuri i servicii de consum individual? Performana unei organizaii este determinat de: - nivelul su de coeren i stabilitate; - de capacitatea sa de a procura i utiliza resursele; - de reputaia i imaginea sa; - de sinergia multiplicrii unor determinani cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea, misiunea, filozofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor organizaionale. Tabelul 8.1. Tabel comparativ al determinanilor performanelor organizaionale
DRUCKER SINK PETERS
responsabilitatea social satisfacerea clienilor performana salariailor performana managementului productivitatea intern atitudinea salariailor
Calitate Eficien Productivitate Calitatea vieii i a muncii Rentabilitate Inovaie
aproape de consumatori aproape de noi fore aproape de operaii productivitate prin noi fore simplitate orienare spre aciune autonomie i antreprenoriat
204
8:
Msurarea
dezvoltarea managementului bugetul de operare inovarea
IDENTITATEA SOCIAL
Nivelul de coeren i stabilitate al organizaiei
MPLINIREA ORGANIZAION AL
Rezultate ale ndeplinirii (realizrii) misiunii i obiectivelor
EFICIENA ORGANIZAIEI Capacitatea de-a utiliza resursele de o manier optimal
LEGITIMITATEA I REPUTAIA ORGANIZAIEI Valori pe care le emite n mediul nconjurtor: clieni, acionari, PROCESUL FEED-BACK colectivitate
Figura 8.1. Cele patru dimensiuni ale performanei organizaionale
205
Capitolul 1. Strategia de ntreprindere
Tabelul 8.2. Dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei ntreprinderi

DIMENSIUNE 1. Identitatea social. Nivelul de coeren i de stabilitate al organizaiei DETERMINANI CRITERII DE MSURARE - satisfacia muncii - nivelul motivaiei n munc - savoir-faire (know-how) - climatul organizaiei - comunicarea - creterea - productivitatea - rentabilitatea - calitatea produsului/serviciului - climatul organizaional - inovaia - cota de pia
- relaiile salariailor cu mediul su - coeziunea relaiilor interpersonale - deschiderea comunicaiilor 2. Eficiena - claritatea misiunii organizaiei - filozofia de conducere Capacitatea de-a atrage - planificarea i previziunea i utiliza resursele - valoarea resurselor umane necesare - calitatea informaiei n procesul de decizie - mputerniciri i sistemul de recunoatere - capacitatea de adaptare - calitatea bunurilor i serviciilor oferite - calitatea tehnologiei - calitatea proceselor organizaionale 3. Legitimitatea i - valoarea perceput de client, reputaia organizaiei acionar i de comunitate 4. mplinirea organizaiei
- satisfacia clienilor - nivelul de fidelitate - reputaia - evaluarea global combinnd - tabloul de bord integrat al mai multe criterii de performanei performan - indici globali de ameliorare a calitii i a productivitii - indicele global al performanei
Totodat, a identifica determinanii performanei este un lucru, dar a demonstra influenele lor cauzale n sine este altceva, pentru c aceste fenomene sunt complexe i ndeamn adesea la interpretare;
uneori este dificil, ceea ce nu este suficient pentru a da un rspuns definitiv. Cu toate acestea, grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate nelege mai bine interdependena i rolul lor n nivelul de influen (Figura 8.1.). Astfel, este inutil de-a gndi c se poate ameliora eficiena unei organizaii dac nu se consolideaz identitatea social. De aceeai manier, legitimitatea i reputaia organizaiei determinat prin percepia clienilor, acionarilor i a colectivitii poate ntri nivelul de identitate social dar nu o poate crea. Mai mult, nu este necesar s ateptm ca lucrurile s se deterioreze n organizaie pentru a ncepe s cunoti caracteristicile proprii ce favorizeaz coerena i coeziunea; aceasta poate deveni n acelai timp o oportunitate pentru a aprecia i a ntri anumii determinani i a valida eficacitatea criteriilor de msurare de o manier ce ne poate permite s deosebim performana n raport cu alte organizaii. Principiul mbuntirii mbuntirea performanei implic o schimbare de valori de conducere i aceasta este un bun prilej de a croi un sistem de indicatori ce au valene proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni cvasicoerente pentru toi actorii care se circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. Acest sistem de indicatori trebuie s fie ingenios. Provocarea este de-a asigura conductorului ntreprinderii i echipei sale ncrederea n munca n echip pentru rezultatele care urmeaz. n zilele noastre, compexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s priveasc performana sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de productivitate, satisfacia clienilor sau salariailor. A trece de la un sistem de msurare axat pe paramentri financiari la un altul nu este dect un aspect al
schimbrii; trebuie trecut, de asemenea, la un nou stil de conducere al performanei - mai participativ. Prin acesta subliniem inta schimbrii ce trebuie fcut. Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi productive i la care este un risc de-a evalua performan-a pornind numai de la criteriile de profit.
CAPITOLUL 9
BENCHMARKINGUL - INSTRUMENT PUTERNIC DE MSURARE A PERFORMANEI

9.1. DEFINIRE Benchmarking-ul a aprut n domeniul afacerilor n zilele moderne ca o form de analiz concurenial, analiz a domeniilor industriale i ca o comparaie a performanelor i funciunilor. El a aprut ca o nou semnificaie: - a industriei americane obligat s realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul calitate/pre intruct fusese devansat n anii 70-90 de produsele japoneze i europene; - a noii filozofii asupra calitii: cel mai important este clientul/consumatorul. Dac, pn nu demult, un produs era considerat defect prin abaterea sa n funciune fa de specificaia de performane i deci era vorba de implicaii referitoare la concepia i la producerea acestuia, azi un produs este defect dac are abateri n raport cu satisfacia total a clientului. Importana clientului este primordial. Benchmarking-ul nu este utilizabil numai n domeniul industriei (ntreprinderilor productoare), ci, n orice fel de organizaie care poate fi, ntreprinderea, o unitate din ntreprindere, funcia ntreprinderii, serviciile publice susceptibil de-a utiliza benchmarking-ul pentru a ameliora competenele, eficacitatea i/sau competitivitatea. Benchmarking-ul este un mijloc de-a stabili intele sau obiectivele. Este metoda de-a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dup sistemul nostru de msurare (nu din domeniul nostru neaprat). Cnd apare necesitatea benchmarking-ului? Toate organizaiile viabile doresc s-i mbunteasc permanent indicatorii, performanele. Mai toate organizaiile doresc s devin cele mai bune n ceea ce fac pentru a rmne competitive
pentru a fi n top. Ameliorarea implic schimbare ori schimbarea nu este n general agreat pentru c i implic i pe alii s fie creatori. A fi uman nu nseamn c doreti schimbarea, care determin fric de necunoscut iar statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilali. Cum se combin o mare motivare pentru schimbare i cultura organizaiei? Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor al aproprierii de faliment aduce oportunitatea schimbrii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Este cunoscut cazul Xerox care n anii 90 era n dificultate. Schimbarea se poate face i cnd i merge bine cum a fost cazul IBM. Impedimentele pot apare n structura organizaional datorit mndriei la care au ajuns salariaii, cadrele i loialitatea fa de firm. Schimbarea implic o mare responsabilitate i un demers greu de parcurs, de msurat i de condus. De cele mai multe ori succesul mbat i considerm c suntem buni sau facem bine lucrurile (produse, servicii, produs/servicii). Aceast filozofie duce la mult cunoscutul rezultat: azi (pentru c tim) este mai bine ca mine (despre care nu mai tim totul). Binele este demersul lui mai bine. Lucrul bine fcut are dumanul su cel mai bine fcut. Definirea benchmarking-ului Punctul comun al mai multor definiii este: fixarea obiectivelor. Benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca procesul, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume. Definiia lui Gerald Balm Aciunea continu de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similar, reputate, cunoscut ca cea mai bun, cu scopul de-a fixa obiectivele i aciunile de ameliorare ambiioase dar realiste, pentru a deveni i a rmne mai bun ntre cei mai buni ntr-un timp rezonabil.
Definirea dat de Xerox: Procesul de cutare constant de noi idei, de metode, practici, de procese i de adaptarea acestor practici; fie adaptarea unor idei bune i aplicarea lor n practic n scopul de-a deveni cel mai bun dintre cei mai buni. Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabil: benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii i metode n raport cu concurenii cei mai serioi sau cu ntreprinderile recunoscute ca lider n sectorul lor. Tipurile de benchmarking 1. Benchmarking-ul intern Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din interiorul organizaiei. Partenerii poteniali ai benchmarking-ului sunt uor de identificat (nu neaprat din acelai loc). A partaja informaiile confideniale n interiorul aceleai organizaii nu pune probleme. Dei sunt puine anse pentru a gsi resurse de ameliorare semnificative este avantajoas calea unui benchmarking intern pentru a demara acest demers. 2. Benchmarking-ul concurenial Trebuie, n acest caz, fcut comparaie cu cel mai bun dintre concurenii de pe pia. Sunt n general faciliti pentru a identifica i sunt multe anse pentru c ele sunt purttoare de surse de ameliorare interesante. 3. Benchmarking-ul funcional Trebuie s faci comparaie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma iniiatoare. Ele sunt, n general, n aceeai bran a industriei fr a fi, cu att mai mult, concureni direci. 4. Benchmarking-ul generic Trebuie comparat cu una din cele mai bune ntreprinderi din lume, n afara sectorului n care se lucreaz, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste ntreprinderi dar ele prezint dou avantaje majore: ele sunt n
general pretate la transmiterea informaiilor i prin diferena lor, poate conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorrilor. E posibil n acelai timp, eventual, s descoperi o tehnologie sau un proces revoluionar. 5. Studii de benchmarking cu consultani n acest caz se face comparaie cu una din ntreprinderi cele mai performante cu asistena unui consultant. Cel mai mare avantaj este al acestei metode. Etapele realizrii unui benchmarking Cu ocazia aplicrii benchmarkingului la IBM, Gerald Balm a identificat cinci etape i cincisprezece subetape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proces de msurare prin benchmarking.
I. A u to a n a liza
II.
1 . A d e fin i ca re su n t 2 . A d e fin i m su rile clie n ii t i i ca re su n t b u n e re zu lta te le 5 . A g si p a rte n e ru l vo stru d e b e n ch m a rkin g
3 . A re v e d e a i a a m e lio ra p ro ce se le
6 . A id e n tifica P ren iv e lu rile d ife rite d e b e n ch m a rkin g in fo rm a ii 7 . A co le cta i
4 . A sta b ili p rio rit ile i a se le cio n a ce e a ce tre b u ie s fa c ob ie ctu l u n u i b e n chm a rking
III. o rg a n iza d a te le B e n chm a rkin g
8 . A ca lc u la e c a rtu l 9 . A e stim a (d ista n a ) n ra p o rt c u v iito a re a v o a str p e rfo rm a n a a c tu a l re a liza re
IV . P o st b e n ch m a rkin g
1 2 . A p u n e n 1 1 . A se fixa a p lica re a c]iu n ile i a o b ie ctiv e le i a sig u ra su cce su l p la n u rile d e a ciu n e 1 3 . A re v e d e a in te g ra re a b e n ch m a rkin g u lu i
1 0 . R e zu lta te le a ctu a le a le b e n ch m a rkin g u lu i
V. A tre ce n re v ist i a a ju sta
1 4 . A e s tim a 1 5 . A a ju sta p ro g re s e le p ro ie ctu lu i o b ie ctiv e le sa le i i a re a c tu a liz a a re v e n i la e ta p a 1 . o b ie ctiv e le
Figura 9.1. Etapele i subetapele unui proces de msurare prin benchmarking 9.2. AVANTAJELE BENCHMARKINGULUI Raiunile pentru a face benchmarking ntr-o ntrprindere cu organizaiile lider sunt numeroase. Dac obiectivul ameliorrii calitii este de-a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, sigur benchmarking-ul permite s se tie dac s-a atins obiectivul sau cnd va fi atins. Acesta este singurul instrument care ne nva de maniera cum binele se poate transforma n cel mai bine. Benchmarking-ul va spune direct ce este azi cel mai bine i cum se atinge acel nivel de excelen. Se pot enumera raiunile pentru care poate fi folosit benchmarking-ul: - organizaia este n situaia de supravieuire; - organizaia este n dificultate i managementul ncearc de bine de ru s ating un nivel de calitate total; - organizaia este nc viabil, dar concurena este din ce n ce mai puternic i indicatorii cheie ai ntreprinderi se deterioreaz; - organizaia are nevoie de-o important spargere tehnologic pentru a rmne competitiv; - organizaia are nevoie de-a face benchmarking-ul cu scopul de-a realiza planurile sale de calitate total (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige); - organizaia are nevoie, n plus, de idei novatoare mai mult dect ameliorrile propuse de colaboratorii casei; - organizaia se intereseaz de o manier ocazional dar sincer de modul cum se deruleaz diferite experiene; - o unitate a organizaiei verific nevoia de-a impresiona direcia general. Este bine de sperat c organizaia s nu fac benchmarking-ul pentru motivele ce se gsesc la una din extremitile acestui spectru. Veritabilele raiuni pentru care se motiveaz benchmarking-ul sunt urmtoarele:
- se descoper domeniul n care ntreprinderea poate egala pe cel mai bun; - ajut s se identifice punctele forte i slbiciunile care se transform n oportuniti de ameliorri; - se pleac de la experiena de lider de la alii; - ajut la justificarea i la ierarhizarea costurilor resurselor destinate ameliorrilor; - permite s se rmn competitivi i s fie atins nivelul de satisfacie total a clientului. Beneficii ateptate Toate aceste raiuni trebuie s incite la benchmarking i se pot realiza urmtoarele: - ameliorarea principalelor indicatori financiari i alii; - meninerea viabilitii, competitivitii i profitabilitii; - punerea n aplicare n cadrul ntreprinderii a celor mai bune practici n vigoare n domeniu; - definirea obiectivelor credibile, ambiioase i accesibile; - o mai bun definire a ateptrilor clienilor; - faptul de-a deveni i de-a rmne lider; - identificarea punctelor tari i slbiciunilor; - o realizare mai rapid a obiectivelor stimulante cu posibilitatea unor riscuri mai mici; - accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariailor; - o credibilitate crescut a proceselor de ameliorare; La aceste avantaje se adaug altele mai subtile: - crearea unui climat proprice la strpungerea tehnologic; - fapta de-a ncerca de-a se autodepi, devenind cel mai bun posibil; - mbogirea i creterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul; - stabilirea unei reele de contacte i schimburi profesionale;
- o mai mic reticen a colaboratorilor la schimbare; - o mai mare mndrie i o mai bun stare de spirit a colaboratorilor; Beneficiile unei organizaii dup benchmarking depind de mai muli factori care difer dup situaia sa. Dar toate aciunile benchmarking-ului se bazeaz natural pe o combinaie nesemnificativ a acestor avantaje. Benchmarkingul ierarhizeaz i msoar etapele parcurse i ecartul fa de concuren. Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, totul este potenial susceptibil de-a face obiectul unui benchmarking. n consecin, o ierarhizare se impune, dar aceasta este o etap critic i poate fi un proces dificil. Cum poate fi fcut aceast ierarhizare? Se pot pune urmtoarele ntrebri ce pot s conduc la obiectul benchmarking-ului: - Aceast activitate este la originea unei insatisfacii a clientului (n particular a clienilor externi)? -Este o surs a preocuprilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de-a crede c exist alii care fac mai bine ca noi n acest domeniu? - Performana actual a acestei activiti este foarte ndeprtat de nivelul de performan pe care noi dorim s-l atingem? - Aceast activitate este ea vital n contextul nostru? Aceast activitate este ea un efect negativ al competivitii noastre? O investiie relativ sczut permite de-a ameliora sensibil aceast activitate? Dac se rspunde cu DA la majoritatea din aceste ntrebri sau la toate este posibil ca aceast activitate n cauz s constituie o prioritate a benchmarking-ului. 9.3. ETAPELE MSURRII PRIN BENCHMARKING
10
1. Metodologia IAP (AHP) Metodologia ierahizarii analitice a proceselor (IAP =AHP Analytical Hierarchy Process) permite analitilor unui proces/produs/serviciu s ajung s ierarhizeze caracteristicele procesului/produsului sau procesele/indicatorii relevani ai organizaiilor, utiliznd un demers structurat. Metodologia AHP descris de Balm3 cuprinde trei activiti principale. Se poate ncepe cu grup mic de persoane care cunosc bine procesul. Prima activitate const n constituirea ierarhiei caracteristicilor precise ale procesului. Grupul ncepe prin a se pune de acord asupra unui obiectiv general de nivel 0 aa cum se poate vedea n figura 9.2. Apoi ei divid acest obiectiv general n cteva obiective de activitate de nivel l. Aceste obiective sunt apoi, la rndul lor mprite n subobiective, numite opiuni de nivel 2. Este de remarcat c inter-relaiile ntre opiunile nivelului 2 i obiectivele nivelului l devin complexe, pentru c fiecare opiune poate s aib un raport cu un obiectiv n plus. Opiunile pot s fie egal subdivizate n caracteristici de nivel 3 i aa mai departe. De fapt, utilizatorii sunt cei care decid nivelul detaliului ierarhic pe care o construiesc. Bunul sim trebuie s prevaleze pentru a determina numrul nivelelor pe care utilizatorii vor s le defineasc i s le utilizeze. Proiectanii metodei benchmarking au considerat c 4 nivele sunt suficiente. Ce-a de-a doua activitate, a metodologiei, IAP const n a face comparaii ncruciate. Astfel permite stabilirea prioritilor dnd o greutate relativ fiecrei caracteristici, la fiecare dintre nivelele ierarhiei. Astfel se face prin consens asupra prerii experilor. Tabelul 1 ilustreaz acest demers pentru obiectivele nivelului l din figura 1. Tabelul 9.1 Comparaii ncruciate i sinteza IAP/AHP A B C normalizat Medie
Gerald J. Balm a condus demersul i echipa de benchmarking de la IBM Rochester; Evaluer et amliorer ses performances. Le Benchmarking, AFNOR, Paris 1994.
11
A B C
1 1/3 1/6
Obiectiv general
3 1 1/3
6 3 1
65 % 25 % 9%
Error: Reference source not found

Nivel 0
Obiective
Nivel 1
Optiuni
Nivel 2
Figura 9.2. Ierarhizarea caracteristicilor prin IAP/AHP Punem obiectivele A, B i C ntr-o matrice n tabelul 9.1. Experii ajung la consens (oricare ar fi mijlocul ntrebuinat) c obiectivul A este de 3 ori mai important dect obiectivul B. Se nscrie deci un 3 pe linia l a coloanei 2 a materiei, la intersecia obiectivelor A i B. Asta d prin efect indirect o pondere de l/3 pe linia 2 a coloanei l a matricei. La fel echipa a estimat c obiectivul A era de 6 ori mai important dect obiectivul C, deci linia 2 a coloanei 3 (i linia 3 a coloanei 2) este completat. Evident fiecare obiectiv individual este considerat la fel de important ca i el nsui ceea ce explic faptul c principala diagonal a matricei trebuie s fie completat cu l. Importana relativ a factorilor poate s se exprime n numere ntregi de la l la 9. Deci, consensul experilor a permis construirea matricei comparaiilor ncruciate. In cea de-a treia activitate a metodologiei IAP/AHP (reluat n figura 9.3.), se face convertirea matricii comparaiilor ncruciate n
12
medii normalizate (sau pondere relativ). Normalizat nseamn c suma tuturor ponderilor relative este egala cu 1.000.
Obiectivul general
Miza globala: cel Mai bun site CIM 1000
Obiective de activitate
Calitate 622
Termen/ti 187
Flexibilitate 117
Cost 74
Optiuni
Proces 275
Metodologi e 253
TQC 69 Ciclul produs 57 CFM 52 34 Nevoi 24
Integrar e 212
ntindere 54 Prezentare 49
Sistem de munc 143

Responsabil 34 Organizare 27 Inf. manager 24 Schimbare 24 Resurse 16
Tehnolog ie 117
Cercetare 31 Solutie 27 Gestiunea datelor 19 Plan CIM 16 OSA 14
Caracteristici Definitie 99 ntelegere 59 Simplificare 39 Duplicare Comunicare 33 Flexibilitate 26
Module 43 Modelare 36 Sis. de inf. 30
Figura 2.Portabilitate de ierarhie (Sursa : Gerald J.Forumuri Evaluer et Exemplu Balm MCA E/S 21 performances. Le Benchmarking 9 17 9 ameliorer ses
Justificare 9
13
Figura 9.3. Exemplu de ierarhie (Sursa : Gerald J. Balm Evaluer et ameliorer ses performances. Le Benchmarking
n figura 9.3. Balm ne arat exemplul unei ierarhii CIM (Computer Integrated Manufacturing) cu ponderile relative date de ctre echipa de experi. Pentru o mai bun reprezentare a msurilor i diferenierea caracteristicilor noi vom folosi o normalizare ntr-o mie i nu procentual. (1.000 de puncte). Dac se aduna ponderile orizontale pentru nivelele 0, 1, i 2 vor da rezultatele normalizate. Suma ponderilor coloanelor de la nivelul 3 (caracteristici) corespund greutii date coloanei (opiune). Deci, suma greutii ansamblului caracteristicilor este egala cu l000. Caracteristicile de la nivelul 3 ale figurii 9.2. sunt apoi prezentate sub forma unei diagrame Pareto (figura nr. 9.4.). Aceasta ilustreaz perfect cum caracteristica "definiia procesului" a opiunii "procesului" este considerat ca fiind caracteristica cea mai important pentru grupul de analiti.
14
99 69 59 57 54 52 49 43 39 36 34 34 33 31 30 27 27 26 24 24 24 21 19 17 16 16 14 9 9 9 900
Caracteristici Definiia TQC nelegere Ciclul produs ntindere CFM Prezentare Module Simplificare Schimbare Responsabil Modelare nmulire Cercetare Sist. de info. Organizare Soluie Flexibilitate Inform. manag. Plan CIM Necesitai Portabilitate Gest datelor MCA
15
Comunicare Resurse OSA Forumuri E/S Justificare Total Figura 9.4. Diagrama Paretto Apoi, grupul de analiti definete un ansamblu standard de caracteristici/ criterii fundamentale pentru care dorete s procedeze la o auto-evaluare i s se compare cu cele mai bune ntreprinderi n procesele organizaiei sau produsul /serviciul. Compararea se va face folosind indicatori care evalueaz aceste caracteristici/elemente. Pentru a analiza dou organizaii sau pentru a putea s comparm n dinamic starea organizaiei nainte de o schimabare structural, funcional sau managerial (Contract de management) vom genera (anexa nr.1) o ierarhizare a criteriilor de msurare a unor indicatori relevai pentru funciunile ntreprinderii.
16
Tabelul 9.2. Matricea maturitii

Indice Caracteristici Procesul Definitie Intelegere Simplificare Inmultire Flexibilitate Portabilitate Metodologie TQC Ciclul Produsului CFM Modelare Necesitati MCA Integrare Intindere Prezentare Module Schimbare Informare Sisteme de management Responsabilitate Organizare Inf. manag. Plan CIM Nimic 1 Sensibilizat 2 Lucid Competent 3 4 Matur 5
17
Resurse Forumuri Justificare Tehnologie Cercetare Solutie Gestiunea datelor Comunicare OSA E/S TOTAL
18
Procesul de ierarhizare analitic (aducem la acelai numitor prin normalizare) se produce prin trei faze: n faza nti se acord un punctaj funciunilor. Se pot folosi i procesele eseniale industriei respective reinnd c suma trebuie s fie 1.000. n faza a doua se acord un punctaj pentru toate procesele semnificative sau pentru indicatorii care msoar relevant funciunea. Vom avea grij ca suma acestora s fie 1.000, fiecare funciune fiind un ntreg. Faza a treia este aceea a realizrii ierarhiei analitice a criteriilor/indicatorilor prin care se msoar performana organizaiei (produsului/serviciului). Valorile din cadrul unei funciuni se nmulesc cu ponderea funciunii n total. Spre exemplu pentru cota de pia din cadrul funciunii de marketing (200 de puncte) se pondereaz cu 250/1.000 obinnd o valoare care reprezint analitic valoarea criteriului cot de pia (50) n totalitatea criteriilor (indicatorilor) care le considerm relevante s msoare performana organizaiei. Folosind civa indicatori/criterii relevani ai unei ntreprinderi din domeniul petrolului (anexa nr.1) putem s trecem la etapa a-II-a (Tabelul de maturitate Scorecard).
TABELUL DE MATURITATE ( SCORECARD )
19
Acum cnd grupul a definit caracteristicile importante ale procesului su, trebuie s ajungem s le msurm pe fiecare n relaie cu un nivel intit sau cu un indicator de la alt organizaie. Acest lucru este posibil fcnd o alt matrice pe care o numim Tabelul de Maturitate (IM). Este un concept utilizat n alte domenii de muli ani. Caracteristicile sunt listate n stnga pentru a forma liniile matricei IM (tabelul 9.3. ). Titlurile coloanelor corespund la cinci niveluri de maturitate (sau grad de realizare). Se poate merge de la Nimic la Sensibil, spre Lucid, Competent i Matur care corespunde ordonrii europene de la 1 la 5 sau ntr-un alt sistem (american) care exprima mai fidel maturitatea /etalonarea de la 0 la 4, unde 0 (zero) este interpretat ca: o activitate, un proces/ indicatorul cu care se msoar aceasta i este n starea initial, nainte de a incepe s evolueze. Pentru fiecare caracteristic se poate predefini fiecare nivel de maturitate pentru a nu avea interpretri ale analitilor care fac autodiagnostic sau Benchmarking. Tabelul 9.3. Definirea matricei indicilor de maturitate a unor caracteristici
Indice Caracteristici Proces Definiie Nimic 1 Sensibilizat 2 Lucid 3 Anumite procese identificate ca i responsabilii Competent 4 Matur 5 Toate procesele i responsabil ii lor sunt identificai Toate procesele sunt nelese i clasificate Toate procesele sunt simplificate
Nici o Eforturi activitate individuale de definire, responsabili neidentificai
nelegere
Simplificare
Toate procesele cheie i responsabilii lor sunt identificai Nici o Efort Unele Toate activitate individual procese sunt procesele pentru a nelese cheie sunt nelege nelese i procesul clasificate Nici o Efort Unele Toate activitate individual procese sunt procesele pentru simplificate cheie sunt simplificarea simplificate anumitor
20
procese
nmulire
Fr interes Fr interes Fr interes
Flexibilitate
Portabilitate
Studiu pe o Introdus n Introdus n Introdus baz anumite toate n toate individual procese procesele procesele cheie Studiu pe o Introdus n Introdus n Introdus baz anumite toate n toate individual procese procesele procesele cheie Studiu pe o Introdus n Introdus n Introdus baz anumite toate n toate individual procese procesele procesele cheie
Notele de la 1 la 4 sunt date practic de cele patru intervale care mpart toat scala de valori pe care le pot lua conform mprtierii/dispersiei de valori sau n limbaj statistic sunt cele patru quartile (25%, 50% ,75% i respectiv 90% ). O alt clasificare folosit n msurarea alianelor sau a schimbrilor ( evoluia proiectelor ) este : 0 = nimic realizat, implementare nc nenceput; 1 = planuri acceptate, implementare nc nenceput; 2 = teste pilot n desfurare; 3 = implementare nceput; 4 = implementare complet sau n varianta european: 1 = nici o opinie; 2 = neimportant; 3 = important; 4 = foarte important i 5 = extrem de important. Pentru cazul msurrii unor indicatori economici putem s avem cele cinci nivele exprimate pe o scar de valorizare a rezultatelor dup cum urmeaz (tabelul 9.4.): Tabelul 9.4. Tabelul evalurii performanei
21
Nr. Nivel al indicatorilor crt. de performan 1 X < 0,25 2 0,30 >X>0,25 3 4 5
Scara rezultatelor
Evaluarea gradului de maturitate
0% 25% 50% 75% 90%
1 = P (Prost) 2 = S (Slab) 3 = M (Mediocru) 4 = B (Bine) 5 = FB (Foarte Bine)
0,35 > X > 0,30 0,40 > X > 0,35 X > 0,40
Indicatorul evolueaz n acest caz n sensul creterii. n alte cazuri el poate evolua n sensul descreterii i atunci coloana a treia i a patra pot fi ierarhizate invers.
22
CAPITOLUL 11
TABLOUL DE BORD AL PERFORMANEI ORGANIZAIEI

11.1. TABLOUL DE BORD Trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care face o alocare judicioas a tuturor resurselor. ntr-o noua perspectiv ameliorarea performanei trece prin ameliorarea calitii i a productivitii. Conductorul ntreprinderii, a crui marj de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri: - Cum percep clienii produsele/serviciile oferite? - Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai? - Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat? - Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr? - Cum ne percep acionarii notri? Asemntor cu un pilot din cabina sa, conductorul unei ntreprinderi trebuie s fie capabil n orice moment de-a face un diagnostic rapid pornind de la semnalele luminoase intermitente ce apar la tabloul de bord. Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj. Orice tablou de bord este corespondent unei uniti de pilotaj dat (centru de responsabilitate, proces, proiect, funcie, produs, categorie, pia) asupra cruia a fost definit o schem de responsabilitate i o antrenare de conducere n vederea atingerii obiectivelor de performan.
23
Tabloul de bord i indicatorii care l compun trebuie s fie simpli i consisteni n relaie cu mrimea i obiectivul ntreprinderii. Mai mult, ei trebuie s reflecte planul strategic i s ia n consideraie toate mizele pe termen scurt, fr a pierde din vedere perspectiva pe termen lung i pentru a favoriza luarea unor decizii fiabile ce sunt congruente cu strategia. Indicatorii sunt indicatori de performan ai proceselor i/sau activitilor incluse organizaiei. Indicator de performan informaie care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul unei aciuni pentru atingerea unui obiectiv care s-i permit evaluarea unui rezultat. Un tablou de bord eficace conine n jur de circa 5 familii de indicatori (anexa nr.2) i care nu regrupeaz mai mult de 6 indicatori de msurare pe familie, reprezentnd principalele nivele pe care conductorul trebuie s la conduc (Tabelul nr. 11.1). Tabelul nr.11.1 Principalele familii de indicatori i intele vizate (Drucker, Sink, Peters) DOMENIUL - Financiar - Client - Salariat - Productivitate - Inovarea INTA VIZAT - Randamentul investiiei - Satisfacerea ateptrilor clienilor (eficacitatea) - Favorizarea mobilizrii resurselor umane - Cercetarea utilizrii optimale a resurselor - Diferenierea fa de concuren i mpiedicarea nvechirii
Fiecare ntreprindere trebuie s continue ritmul su i s-i rafineze n mod treptat tabloul su de bord. Este de reinut c un conductor de ntreprindere nu poate s ignore niciuna din cele cinci familii de indicatori de msurare. Totodat, el poate controla numrul de indicatori pe care el dorete s-i conduc.
24
Oricare din conductori poate s realizeze o matrice a celor cinci familii de indicatori reprezentativi i printr-o ponderare specific s-i metrizeze performana fie fa de aceste norme interne ale organizaiei, fie ntr-o analiz benchmarking. Trebuie reinut c fiecare familie de msurtori are indicatori compozii cu diferite greuti specifice pentru a explica ameliorarea performanei i aceasta depinde de la o ntreprindere la alta i de la un management la altul (arta i tiina acestora fiind diferit, dar depinznd i de timpul n care se gsete ntreprinderea). Astfel, pentru a decide care familie de msurtori i care indicatori i sunt proprii (cei mai semnificativi i capabili de-a msura nivelul traiectoriei strategice i ritmul schimbrii acesteia) este necesar: A.) S se dea fiecrei familii o pondere n procente al crei total nu trebuie s depeasc 100%; B.) S se dea fiecrui indicator compozit al familiei o pondere n procente care nu trebuie s depeasc 100%. Pentru a cunoate situaia ntreprinderii pe o latur a performanei, fie chiar o familie de msurtori, trebuie parcurse etapele urmtoare: 1. a raporta rezultatele pentru fiecare indicator reinut (fie ca exemplu un nivel de satisfacie a clienilor corespunznd la 85%); 2. a identifica la ce nivel optimal acest rezultat corespunde (fie ca exemplu nivelul 6, pe o scar de la 1 la 10); 3. obinerea indicelui de performan multiplicnd nivelul de realizare (fie 6 prin ponderare acordat acestui indicator, presupunnd 15%); 4. indicele de performan al indicatorului este deci 90; 5. se face acelai lucru pentru fiecare din ceilali indicatori ai familiei; 6. se face suma indicilor de performan pentru a obine indicele general de performan (IGP) al familiei focalizare pe client;
25
7. obinerea indicelui general de performan a tabloului de bord se face multiplicnd indicele obinut pentru fiecare familie prin ponderarea reinut i n continuare se face suma rezultatelor obinute.
26
11.2. INDICELE GENERAL AL PERFORMANEI n demersul de msurare a performanei se pot avea n vedere trei maniere de lucru. Mai nti, demersul multifactorial, care const n a determina efectul diferiilor factori asupra productivitii i calitii sau de-a msura efectul lor conjugat. Se msoar calitatea i productivitatea pentru a putea ameliora performana, iar alte msurri devin marginale. Al doilea mod de-a aborda msurarea performanei este cel normativ, prin msurarea calitii i a productivitii. Acest demers a fost lansat de Universitatea Ohio prin dr. William Morris n anul 1977, mai ales pentru servicii i care rspund la urmtoarele nevoi: - a dezvolta normele de msurare altele dect cele create de experi i impuse de conducerea superioar; - a favoriza o mare participare a tuturor salariailor; - a determina specialitii s joace rolul de facilitatori; - a dezvolta sistemul de msurare a calitii i a productivitii care s fie suplu, eficace i mai puin costisitor. Acest al treilea demers normativ al msurrii calitii i a productivitii rspunde la aceste nevoi; acest demers favorizeaz implicarea salariailor att n faza de diagnostic i analiz, ct i n faza de implementare a soluiilor. Demersul de msurare prin indicele global de performan Demersul presupune c managementului i rmne s cunoasc modul n care asambleaz toate informaiile culese privitoare la performana ntreprinderii, privitor la calitate i la productivitate i de-a le lega ntr-un indicator global agregat, sistemic, al performanei organizaiei. Axat pe neajunsurile rezultatelor prin obiective, demersul msurrii indicelui global cadreaz foarte bine cu nevoile i
27
caracteristicile ntreprinderilor de servicii unde important este de-a ctiga ncrederea salariailor i de a-i implica n formularea neajunsurilor obiectivelor organizaionale. Acest model difer de celelalte dou modele prin emfaza sa asupra msurrii globale a performanei i este conceput de o manier de-a se da obiective precise pentru a o realiza. Astfel: - indicatorii de msurare sunt orientai ctre performan i neajunsurile obiectivelor de ameliorat; - conducerea de vrf a organizaiei decide de-a reine un numr limitat de factori de msur printre cei care ei i consider strategici, cum ar fi factorii critici de succes integrai n tabloul su de bord de conducere al performanei; - modelul este condus de jos n sus, n acord cu orientrile date de conducerea de vrf; - ei utilizeaz indici de msurare asupra crora salariaii au un control efectiv pentru ameliorarea calitii i a productivitii; - obiectivele definite pot fi motivate, consistente i congruente cu - misiunea organizaiei; controlabile de grup; clare i explicite i constituie o atitudine definit. Anexa nr.3 permite s fie nelese etapele ce se urmeaz pentru a utiliza acest model de o manier simpl i eficace: A. Identificarea factorilor critici de performan. Ei constituie una din orientrile date de sus n jos n organizaie i provin din tabloul de bord; B. Cutarea criteriilor de msurare cele mai pertinente; C. nscrierea rezultatului performanei realizate pe timpul unei perioade date pentru fiecare din factorii i criteriile de msurare care-l compun; D. Indicarea la ce nivel optim corespunde rezultatul obinut. Pentru a-l obine, aceasta presupune c se pornete de la faza de planificare i determinare a obiectivelor, care se face n general n luna decembrie, nainte de a ncepe anul de plan i se definitiveaz o dat cu aprobarea bugetului de venituri i
28
cheltuieli din luna martie a anului curent de plan. Astfel, dac se judec faptul c nivelul optim de realizat pentru satisfacia clienilor este de 90% i c nivelul curent este de 75%, aceasta solicit o cretere de 15%, o ameliorare ce ne permite s urcm n ealonul propus. E. Indicarea ponderrii, cum ar fi de exemplu ponderile relativ la fiecare factor i indiatorii de msurare care i compun (n cazul nostru de 25%). F. Stabilirea indicelui global de performan, prin nmulirea nivelului optim obinut (A) prin ponderri (B) i prin comparare cu anul precedent. CONCLUZIE: INDICELE GENERAL DE PERFORMAN - Se realizeaz la obiectivele de ameliorare a performanei n comparaie cu propria performan sau cu concurenii (benchmarking); - Favorizeaz participarea personalului printr-o mai mare responsabilitate i i motiveaz pentru a urmri obiectivele realizate i msurabile pentru care ei sunt recunoscui; - Precizeaz mai bine progresele realizate de la o perioad la alta. Ceea ce caracterizeaz acest demers nu este att numrul i tipul de criterii utilizate, ct mai ales pertinena lor i modul participativ la realizarea de obiective, de-a obine performan de la o perioad la alta. 11.3. TABLOUL DE BORD STRATEGIC GENERAL (TBSG)
29
Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj. Tabloul de bord este destinat urmririi evoluiei valorilor unei game largi de indicatori economici i financiari. Modelul reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, oferind ntr-o form stabilit, cele mai importante informaii cu privire la desfurarea activitii unitii. Modelul ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i alte date de interes, cum ar fi situaia actionarilor i mprirea dividendelor, achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un instrument util i modern de conducere. Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii. Tabloul de bord ofer elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere i a unor msuri de perspectiv. Prezentnd ntr-o form sistematizat cele mai semnificative informaii privind desfurarea, factorii de influen i rezultatele pariale sau finale ale activitii unitii, sectoarelor sau compartimentelor acesteia, modulul Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizeaz elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor i pentru control. Tabloul de bord strategic general (TBSG) prezint informaii cu un grad superior de prelucrare, asigur formarea rapid a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcionarea organizaiei i uureaz obinerea unor concluzii, urmrind n mod echilibrat toate funciunile unitii economice. Orice tablou de bord este corespondent unei uniti de pilotaj dat(centru de responsabilitate, proces, proiect, funcie, produs, categorie, pia) asupra cruia a fost definit o schem de responsabilitate i o antrenare de conducere n vederea atingerii obiectivelor de performan.
30
Obiectivul primordial de performan al ntreprinderilor l constituie asigurarea misiunii economice, sociale i de mediu a organizaiei (satisface interesul general) Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc ndeplinite alte obiective derivate din acesta: - asigurarea performanei economice durabile a organizaiei, prin conducerea simultan a nivelurilor de incertitudine a viitorului; - satisfacerea nevoilor i ateptrilor prilor interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru prile interesate; - asigurarea dezvoltrii durabile (perene). ndeplinirea acestor obiective (figura 11.1.) are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesai (acionari, clieni, utilizatori, organizaie, parteneri, personal, colectivitate).
Tabloul de bord strategi c general (TBSG)
ACIONARI Axa crerii valorii echilibrate CLIENI UTILIZATORI I BENEFICIARI NTREPRINDEREA nsi PARTENERI PERSONAL COLECTIVITATE LEADERSHIP
Crearea de valoare pentru acionari Rentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia Crearea de valoare pentru clien (i ntreprindere) Orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea ven Crearea de valoare pentru utilizatori i beneficiari Luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sun furnizate de ntreprindere itului
t n relaie cu produse i servicii
Crearea de valoare pentru ntreprinderea nsi Performana sistemelor, performana proceselor, performana proi CLIENT Crearea de valoare pentru parteneri Relaii mutualmente benefice Crearea de valoare pentru personal Instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenia Crearea de valoare pentru colectivitate Securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor Crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalit
ectelor orientate c tre
liti viitoare, relaii cu colectivitatea ilor
Asigurarea managementului la nivelul de incertitudine a viitorului4 Figura 11.1. Prile interesate (actorii) i obiectivele acestora
4
Jean Supizet Le management de la performance durable, ditions dOrganisations, 2002
31
Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie s: - creasc eficacitatea activitii (a face existena eficace); - s realizeze potenialitile i oportunitile; - s vad viitorul n perspectiv; - s acioneze cu etic economic, social, de mediu i societal. Crearea de valoare are pentru fiecare actor n parte o semnificaie diferit, dup cum urmeaz: 1. pentru acionari: rentabilitatea capitalului investit cretere valoare de pia; 2. pentru clieni: orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea valorii pe care acesta o primete i o recunoate; 3. pentru utilizator/beneficiar: luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n relaie cu produsele i serviciile furnizate de ntreprindere; 4. pentru ntreprinderea nsi: performana sistemelor, performana proceselor, performana proiectelor orientate ctre client; 5. pentru parteneri: relaii mutual benefice; 6. pentru personal: instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti 7. pentru colectivitate: securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor viitoare, relaii cu colectivitatea; 8. pentru leadership: crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor.
32
Fiecare actor n parte are indicatori de rezultate (figura 11.2.).

Tabloul de bord strategic general (TBSG)
ACIONARI Axa cre rii valorii echilibrate CLIENI UTILIZATORI I BENEFICIARI NTREPRINDEREA nsi PARTENERI PERSONAL COLECTIVITATE LEADERSHIP
-Valoare ad ugat economic (EVA) -Cretere -Valoare ad ugat de pia (MVA) -Indice de satisfacie a clientului (valoare perceput -Cota de pia -Indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare > 80%) perceput > 80%)
-Capacitatea de nvare -Excelena operaional -Productivitate > 12% pe an -Indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput -Indice de satisfacie a personalului (valoare perceput -Indicele HSE -Indicele imaginii globale (valoare > 70%) > 70%)
perceput > 70%)
-Indicele performanei globale > 450 puncte EFQM -Indicele eticii (ba z continu de disfuncionaliti)
Figura 11.2. Axele (prile interesate) i indicatorii de msurare a performanei din perspectiva acestora Dup cum urmeaz putem exemplifica civa indicatori relevani: 1. pentru acionari: - valoare adugat economic (EVA); - cretere; - valoare adugat pe pia (MVA); 2. pentru client/cumprtor: - indice de satisfacie a clientului (valoare perceput >80%); - cota de pia; 2 pentru utilizator/beneficiar: - indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare perceput >80%) 3. pentru ntreprinderea nsi: - capacitatea de nvare; - excelena operaional;
33
- productivitate (> 12% pe an); 4. pentru parteneri: - indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput > 70%); 5. pentru personal: - indicele de satisfacie a personalului (valoare perceput > 70%); 6. pentru colectivitate: - indicele HSE; - indicele imaginii globale (valoare perceput > 70%); 7. pentru leadership: - indicele performanei globale > 450 puncte EFQM; - indicele eticii (baz continu de disfuncionaliti). Din punctul de vedere al eticii economice, sociale i de mediu nconjurtor, pentru o dezvoltare durabil se recomand urmtoarele principii sau msuri: 1. pentru acionari: - refuzul unei logici pur financiare; - partajarea echilibrat a bogiei create; 2. pentru clieni: - moralitatea practicilor n afaceri; 3. pentru utilizator/beneficiar: - principii de precauii pentru prezervarea igienei i a snttii publice; 4. pentru ntreprinderea nsi: - respectarea libertilor; - etica n materie de cercetare; 5. pentru parteneri: - respectarea Drepturilor omului n rile industrial emergente; - lupta contra abuzului de putere vis--vis de furnizori; 6. pentru personal: - respectarea Drepturilor omului; - lupta contra hruielii - egalitatea de anse; 7. pentru colectivitate:
34
- prezervarea resurselor naturale i a intereselor generaiilor viitoare; - cetenism i responsabilitate; Tabloul de bord folosit la studiul de caz prezentat n figura 12.2. reprezint un demers al celor 7 axe (actori). Conform acestui demers principalii actori ai unei ntreprinderi sunt: acionarii, clienii, utilizatorii/beneficiarii, ntreprinderea nsi, partenerii, personalul i colectivitatea. Fiecare dintre acetia au propriul interes n bunul mers al organizaiei i fiecare dintre ei particip sau influeneaz buna funcionare (anexa nr.4). Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori dup cum urmeaz: A. Indicatori de rezultate pentru acionari: indici ai satisfaciei acionarilor (ex: cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net pe aciune, cursul aciunii); structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatrii, venituri); randamentul capitalului investit (ex: ndatorare, investiii); finanare (ex: cash-flow, marja brut de autofinaare); creterea (ex: partea de pia, produse mai vechi/noi de 5 ani); ali indicatori poteniali pentru strategie (ex: termenul de introducere de produse noi pe pia); B. Criterii de satisfacere a clienilor: exigenele legale i reglementri (ex: conformitate la exigenele legale, efecte asupra mediului); nevoi principale fiziologice (ex: ntinderea gamei, publicitate i informaie asupra ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea relativ acordat preului, calitatea intrinsec a produsului, respectarea termenelor anunate); nevoi de securitate, de comfort (ex: facilitatea de-a intra n contact, viteza de reacie, timpul de rezolvare a reclamatiilor); nevoi de apartenen (ex: imaginea global a managerilor, reputaia, semne de recunoatere, imaginea mrcii, flexibilitatea);
35
nevoi de stim/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacia clientului, cunoaterea clientului, avantaje concureniale, calitatea serviciului); nevoi de realizare (ex: ntlniri cu clienii, evaluarea satisfaciei prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate, luarea n seam a sugestiilor client); Indicatorii de performan permit a se msura eficiena planurilor de aciune asociate strategiei de creare de valoare pentru clieni. Indicatorii determinani ai performanei pentru axa clieni: cunotinte despre pia/clieni (ex: numr clieni poteniali, numr clieni); analiza rentabilitii pe segmentul de piat (ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul creterii pieei); ntinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi) inovare (ex: numrul de produse conduse ca lider); poziionare/comunicare (ex: mrci care spijin avantajele produsului); pre aciune comercial (ex: numr clieni, numr clieni noi, ctigai); transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, numr de accidente); reglementri (ex: reziliere, mrimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate). C. Indicatori de performan pentru utilizatori/consumatori Indicatorii de performan pentru utilizatori/consumatori sunt aceiai cu cei pentru clieni. Diferena ntre utilizatori i clieni este aceea c utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, n vreme ce clienii pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienii sunt cumprtori i pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari. Indicatori de performan ai organizaiei:
36
F.
sistem de informaii (ex: performana sistemului informaional, accesibilitatea informaiei, adecvarea pentru viitor); procese (ex: numr de procese externalizate, productivitate ca cifr de afaceri pe persoan, durata ciclului, ntrzieri datorate lipsei de resurse); E. Indicatori de performan pentru axa parteneri (furnizori): relaii de parteneriat cu furnizorii (ex: numr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numrul de reclamaii i conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la tehnologiile viitoare); performana furnizorilor (ex: preul furnizorilor, asigurarea calitii produselor/proceselor). Criterii de satisfacie a personalului: Exigene legale i reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igien, securitate, mediu, drept sindical, respectarea drepturilor omului i ale femeii); Nevoi i ateptri fiziologice (ex: egalitate de anse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea retribuiei la costul vieii, avantaje i faciliti, pensionare); Nevoi de securitate, de confort, de ncredere (ex: securitatea personalului, mediul de munc, susinere n caz de suferin); Nevoi de apartene (ex: imaginea ntreprinderii n colectivitate, reputaia ntreprinderii, mentalitatea, moralitatea i exemplaritatea managerilor, nelegerea viziunii strategice a ntreprinderii); Nevoi de stim (factori de stim: relaiile, durata), (ex: comunicare ascendent, comunicare descendent, accesibilitatea i ascultarea managerilor, luarea n seam a doleanelor, recunoaterea eforturilor i a meritelor); Nevoi de mplinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a nva i de-a realiza);
37
G.
Indicatori de performan pentru axa personal: Exigene legale i reglementri (ex: nivelul frecvenei accidentelor de munc, gradul de gravitate al accidentelor de munc); Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funciei, avantaje sociale); Alinierea resurselor umane (ex: situaia intrri/ieiri, absenteismul, boala, concediu de natere, mobilitatea, greva); Integrarea ntreprinderii (ex: motivare i implicare, productivitatea pe echip); Protecie i recunotin (ex: satisfacie/insatisfacie); Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale, programe de educare i formare); Indicatori de performan pentru axa colectivitate: etica i imaginea global; implicare n viaa de colectivitate (ex: relaii cu autoriti competente, implicare n economia naional i local, implicare n formare i educare, susinerea activitilor sportive i de recreere, susinerea aciunilor medicale i sociale); dezvoltarea durabil (ex: practici garantnd egalitata de anse, comer echitabil, prezervarea resurselor naturale i a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale reciclate, poluare i emisii toxice, emisia de gaze cu efect de ser, prevenirea risurilor anexa nr.5 ). 11.4. MSURAREA PERFORMANEI PRIN TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (TBE) 11.4.1. Conceptul tabloului de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)
38
Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton, n 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat n cadrul a 12 companii considerate a fi numrul 1 n domeniul msurrii performanei la aceea dat. n esen dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode:
BALANCED SCORECARD Rezultate financiare
Ce trebuie oferit acionarilor?
Obiective Indicatori Valori realizate Iniiative
Clieni
Ce trebuie oferit clienilor?
Viziune i strategie
Care sunt procesele eseniale n satisfacerea acionarilor i clienilor?
Rezultate interne
Cum s fie pilotat schimbarea i ameliorarea?
nvarea organizaional
(R.S. Kaplan, D.P. Norton )
Figura 11.3 Tabloul de bord echilibrat Pentru ca organizatiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei categorii principale de stakeholderi: acionarii, clienii i angajaii. Chiar dac afacerea are succes pe termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung vor avea de suferit. Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile i comportamentele angajailor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor i de retinere a acestora. La rndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea
39
acionarilor i pstrarea acestora. n final, satisfactia acionarilor influieneaz satisfacia angajatilor prin recompense, stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora. n 1992 autorii defineau TBE ca fiind: un set de msuri care dau managerilor de vrf o vedere rapid dar complet asupra afacerii. TBE permite managerilor s priveasc afacerea sub 4 aspecte importante, oferind rspunsuri la patru ntrebri fundamentale: Cum ne vd consumatorii? (perspectiva consumatorilor) n ce trebuie s excelm? (perspectiva intern) Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? (perspectiva inovrii i nvturii) Ct valorm pentru acionari? (perspectiva financiar) Dei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limitnd numrul msurilor de performan utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set de msuri care se dovedesc a fi etice.
40
Tabloul de bord echilibrat (TBE) BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiar
F1 Creterea activitii F2 Creterea ratei profitului operaional (PO) F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului investit F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) F5 Ameliorarea performanei operaionale F6 Reducerea cheltuielilor indirecte INDICATORI Creterea cifrei de afaceri (CA) Variaia PO RRCI Variaia CF Resurse/CA prin mijloace proprii Cheltuieli indirecte/CA ne t
Perspectiva clientului
C1 Dezvoltarea masei de clieni C2 Fidelizarea clienilor C3 Dezvoltarea imaginii
% de noi clieni; CA de la noii clieni Clienii perdui; Creterea CA din fidelizarea clienilor Rezultatul evalurilor clienilor
Perspectiva proceselor
P1 Dezvoltarea segmentelor strategice P2 Dezvoltarea de procese inovatoare P3 Calitatea P4 Respectarea legislaiei
Cota de pia Numrul noilor produse; CA generat Litigii; reclamaii; ntrzieri Infraciuni
Perspectiva nvrii organizaionale

I1 Dezvoltarea competenelor I2 Formarea personalului rulant I3 Bazele de informaii
Acoperirea posturilor cheie Numrul personalului nalt calificat ntrzieri informaii lips
Figura 11.4.. Cele 4 axe ale TBE i indicatorii relevani
11.4.2. Elemente definitorii Experiena primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat c acesta satisface cteva nevoi manageriale importante: TBE reunete, ntr-un singur raport, multe elemente aparent disparate ale unui plan concurential al unei organizaii: orientarea ctre client, reducerea timpului de rspuns, promovarea lucrului n echip, reucerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc. TBE protejeaz mpotriva sub-optimizrii. Fornd managerii de vrf s ia n considerare simultan toate
41
msurile operaionale importante, TBE le permite acestora s observe dac mbuntirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc ndetrimentul deteriorrii altor domenii. Chiar i cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost. Perspectiva consumatorului: Cum ne vd consumatorii? Multe companii au astzi o misiune focalizat pe consumator. A fi numrul unu n crearea de valoare pentru consumatori este o misiune din ce n ce mai des auzit. TBE ajut managerii s transpun misiunea n msuri specifice care s reflecte factorii care ntr-adevr sunt importani pentru consumatori. Cerinele consumatorilor se ncadreaz, n general, n urmtoarele patru categorii: timp, calitate, performan service i cost. Timpul se refer la timpul necesar pentru ca organizaia s satisfac nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul cnd este primit comanda i momentul cnd produsul/serviciul ajunge la consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul n care produsul ajunge pe pia, adic, ct dureaz ca produsul s ajung din stadiul de definire n stadiul de livrare. Calitatea poate msura nivelul defectelor produselor, aa cum sunt acestea percepute i msurate de ctre consumator, dar poate, de asemenea, s msoare i livrrile la termen sau acurateea prognozelor vnzrilor companiei. Msurile legate de performana tehnic a produsului i de service arat gradul n care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori. Perspectiva intern: n ce trebuie s excelm? Msurile care reflect punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie transpuse n ceea ce trebuie s fac compania din punct de vedere intern pentru a satisface ateptrile clienilor si. n fond, o performan bun din punct de vedere al
42
consumatorului deriv din procesele, deciziile i aciunile care apar i se desfoar n ntreaga organizaie. Managerii trebuie ns s se focalizeze asupra acelor operaii interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua componet a TBE afer managerilor aceast perspectiv intern. Msurile interne utilizate n TBE trebuie s parvin din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfaciei consumatorului. De asemenea, compania trebuie s-i identifice competenele majore, precum i tehnologiile critice necesare pentru a-i asigura o supremaie continu pe pia. Se definesc astfel procesele i competenele n care trebuie s exceleze i pentru care trebuie definite msuri specifice ale performanei. Pentru a-i atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaie, calitate, productivitate i cost, managerii trebuie s defineasc msuri care sunt influenate n mod direct de activitile angajailor, msuri care pot fi defalcate pn la nivelul locurilor de munc. n acest mod msurile vor lega gndirea managementului de vrf, asupra proceselor interne i competenelor majore, de aciunile individuale ale angajailor care influeneaz obiectivele generale ale companiei. Aceast legtur ne asigur c angajaii de la nivelele inferioare ale organizaiei au stabilite standarde clare de performan care s contribuie la realizarea misiunii companiei. Sistemul informaional joac un rol crucial n tot acest proces. Dac un semnal neateptat apare pe TBE, managerii trebuie s aib posibilitatea de a cere sistemului informaional s gseasc sursa acestei perturbatii. Dacm, de exemplu, msura general utilizat pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfctoare, atunci managerii care posed un bun sistem informaional au posibilitatea de a privi dincolo de msura general pn vor putea identifica livrrile ntrziate, din care zile, de ctre ce secie i ctre ce client. Perspectiva inovrii i nvrii: Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare?
43
Msurile legate de consumator (client) i de procesele interne identific parametrii pe care compania i consider a fi cei mai importani pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt ntr-o continu schimbare. Competiia global intens cere ca organizaiile s-i mbunteasc continuu produsele i procesele i s aib abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabiliti tot mai dezvoltate. Abilitatea unei companii de a inova, de a mbunti i de a nva este legat n mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori i de a mbunti eficiena operaional, o companie poate s-i mreasc valoarea pentru acionari. n literatura de specialitate i practica oriental sunt generate tablouri de bord i n organizaiile nonprofit i n domeniul public al administrrii publice (anexa nr.6: Tabloul de bord echilibrat The Balanced Scorecard Consiliul Judeean Dmbovia; anexa nr.7 - Tabloul de bord echilibrat la Consiliul Local Trgovite) Perspectiva financiar: Ct valorm pentru acionari?Ct valoreaz organizaia pentru acionari? Msurile de performan financiar indic dac strategia companiei i modul de implementare a acesteia aduc, n final, profit. Obiectivele financiare uzuale se refer la profitabilitate, cretere i la valoarea aciunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a supravieui, a avea succes i a prospera. Capacitatea de a supravieui poate fi msurat prin cash-flow, succesul prin creterea vnzrilor trimestriale/anuale i prin venitul operaional pe unitatea strategic de afacere, iar prosperitatea prin creterea segmentului de pia i prin rentabilitatea financiar. n ultimii ani ns, msurilor financiare li s-au adus multe critici, n special datorit caracterului lor istoric i inabilitii lor de a reflecta activitile curente care aduc valoare.
44
45

Managementul Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul performanei

Alvin Toffler Corporaia adaptabil, editura ANTET.

2. Portofoliul de activiti 3. Sinergia 4. Mijloacele 5. Prioritile 6. Alianele 7. Aciunile de

2.4. NOIUNI CHEIE N MANAGEMENTUL STRATEGIC

Formulare a i alegerea strategiilo r

Comparar ea obiectivel or cu rezultatel e

Figura 3.1. Procesul planificrii strategice

Fixarea prioritilor Modificarea planurilor strategiilor

Figura 3.2 Procesul planificrii strategice vrf-baz-vrf

Obiectivele, strategiile activitii (divizie, departament, funcie)

Figura 3.3 Procesul planificrii vrf-baz i baz-vrf

Mediu dinamic Strategi i

Tabelul 3.2 Procesul politic al formulrii stategiei.

Orientri 150 strategice posibile

Nevoie unic Tehnologie simpl

x B Tehnologie complex Tehnologie

Mediul economic general

Mediul politic Domeniu de activitate

UAS 2 UAS 1 UAS 3

Capacitate strategic Mediul social Mediul tehnologic

Tabelul 4.1 Analiza cererii

concureniale (M. Porter)

interiorul sectorului, dar sunt de menionat i alte elemente, cum ar fi

Tabelul 4.4 Evaluarea concurenei

Specializare Gama larg de produse

dezvoltarea produselor; produsele noi; potenialul cercetrii; existena brevetelor. 167

proceduri administrative; procesul de control; procesul de luare al deciziilor; flexibilitatea organizaional.

Figura 4.6. Procesul diagnosticrii i alegerii strategice

Tabelul 4.5 Profilul capacitii concureniale a firmei A pentru unitatea strategic X

ORGANIZARE Flexibilitate Procesul decizional

Funcionati tehnice Operaionale ncadrare

Sindicat Diverse grupuri de presiune Furnizori Asociai Concureni Administraie Clieni

Performana responsabililor Sistem de recompensare inte personale ale responsabilului

B. STRATEGIA ACTIVITILOR MARGINALE

C. STRATEGIA ACTIVITILOR PERICLITATE

D. STRATEGIA RSTURNRII SITUAIEI SAU STRATEGIA LOVITUR DE TEATRU

Silvia Avasilci Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress, Iai, 2001

Philippe Lorino Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisations, Paris, 2001

Acionari Clieni Utilizatori Organizaia nsi

Calitate Eficien Productivitate Calitatea vieii i a muncii Rentabilitate Inovaie

dezvoltarea managementului bugetul de operare inovarea

EFICIENA ORGANIZAIEI Capacitatea de-a utiliza resursele de o manier optimal

Figura 8.1. Cele patru dimensiuni ale performanei organizaionale

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

Tabelul 8.2. Dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei ntreprinderi

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

BENCHMARKINGUL - INSTRUMENT PUTERNIC DE MSURARE A PERFORMANEI

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

1 . A d e fin i ca re su n t 2 . A d e fin i m su rile clie n ii t i i ca re su n t b u n e re zu lta te le 5 . A g si p a rte n e ru l vo stru d e b e n ch m a rkin g

6 . A id e n tifica P ren iv e lu rile d ife rite d e b e n ch m a rkin g in fo rm a ii 7 . A co le cta i

III. o rg a n iza d a te le B e n chm a rkin g

8 . A ca lc u la e c a rtu l 9 . A e stim a (d ista n a ) n ra p o rt c u v iito a re a v o a str p e rfo rm a n a a c tu a l re a liza re

1 0 . R e zu lta te le a ctu a le a le b e n ch m a rkin g u lu i

V. A tre ce n re v ist i a a ju sta

1 4 . A e s tim a 1 5 . A a ju sta p ro g re s e le p ro ie ctu lu i o b ie ctiv e le sa le i i a re a c tu a liz a a re v e n i la e ta p a 1 . o b ie ctiv e le

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

Error: Reference source not found

Capitolul 1. Strategia de ntreprindere

Miza globala: cel Mai bun site CIM 1000

Sistem de munc 143

Caracteristici Definitie 99 ntelegere 59 Simplificare 39 Duplicare Comunicare 33 Flexibilitate 26

Module 43 Modelare 36 Sis. de inf. 30