Management Operational

U N I V E R S I T AT E A C O N S T AN T I N B R N C U I D I N T R G U J I U F AC U L T AT E A D E TI I N E E C O N O M I C E I G E S TI U N E A AF AC E R I L O R D E P AR T AM E N T U L P E N T R U N V M N T L A D I S T AN
Conf. univ. dr. AMALIA VENERA TODORU
MANAGEMENTUL OPERA IONAL

pentru uzul studen ilor ID
Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2011
Referen i tiin ifici:
Prof. univ. dr.Crnu Doru Prof. univ. dr.Boncea Amelia Georgiana
Cuprins
MODULUL 1 UNITATEA 1. Conceptul
de managementul opera ional al produc iei
U1.1. Scopul i obiectivele unit ii 12 U1.2. Conceptul de management opera ional al produc iei.12 U1.3 Sistemul Managementului opera ional al produc iei..13 U1.4. Obiectivele Managementului opera ional al produc iei .15 U1.5. Test de autoevaluare17 U1.6. Rezumat ..18 Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 2. Subsistemele Managementului opera ional al produc iei U2.1. Scopul i obiectivele unit ii U2.2. Caracterizarea subsistemelor managementului opera ional al produc iei U2.3. Principiile sistemului opera ional de management al produc iei 24 U2.4 Institu ionalizarea managementului opera ional al produc iei U2.5. Test de autoevaluare U2.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare MODULUL 2 UNITATEA 3. Programarea func ie a managementului opera ional de
19 19 20 20 25 27 28 28 28 31 32 34 35 38 39 42 42
produc ie
U 3.1. Scopul i obiectivele unit ii U 3.2 Programarea calendaristic U 3.3 Modelul general al planificrii agregat U 3.4 Categorii de costuri ale modelului U3.5 Strategii de planificare global U3.6. Test de autoevaluare U3.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 4 Elaborarea programelor
de produc ie ale sec iilor de 43 43 45 49 52 53 54
fabrica ie
U4.1. Scopul i obiectivele unit ii U4.2. Particularit ile stabilirii programelor de produc ie ale sec iilor; U 4.3. Stabilirea cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor U4.4. Elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor de fabrica ie; U4.5. Test de autoevaluare U4.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 54 MODULUL 3 UNITATEA 5 Organizarea func ie a managementului opera ional U5.1. Scopul i obiectivele unit ii U5.2. Analiza condi iilor de fabrica ie pentru adoptarea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de MOP; Caracteristicile produsului finit U5.3. Particularit ile procesului tehnologic.
56 57 58
U5.4. Test de autoevaluare U5.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 6 Tipul de produc ie i influen a acestuia asupra managementului opera ional al produc iei U6.1. Scopul i obiectivele unit ii U 6.2. Determinarea tipului de produc ie la nivelul unei verigi de produc ie U 6.3 Influen a direct a tipului de produc ie asupra managementului opera ional al produc iei U6.4. Test de autoevaluare U6.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 70 Tema de control nr.1 MODULUL 4 UNITATEA 7 Coordonarea- func
59 60 61 61
63 64 66 68 69 69
ie a managementului opera ional al 73 73 74 77 78 79 79 81 82 82 83 85 86 86 86 ional al 89 90 90 91 92 93 93 94
produc iei
U 7.1. Scopul i obiectivele unit ii U 7.2. Bazele coordonrii proceselor de produc ie U 7.3 Baza documentar U7.4 Test de autoevaluare U7.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 8 Lotul de fabrica ie U8.1. Scopul i obiectivele unit ii U8.2. Importan a i locul determinrii loturilor de fabrica ie U8.3 No iune de lot de fabrica ie U 8.4 Factorii care influen eaz mrimea lotului U8.5. Test de autoevaluare U8.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare MODULUL 5 UNITATEA 9 Antrenarea func ie a managementului opera
produc iei
U9.1. Scopul i obiectivele unit ii U9.2 Definirea i obiectivele lansrii n fabrica ie U9.3. Documentele economice utilizate U9.4. Forme i metode de lansare a produselor n U9.5.. Test de autoevaluare U9.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 10 Controlul-func
fabrica ie
ie a managementului opera ional al 4
produc iei
U10.1. Scopul i obiectivele unit ii U10.2. Conceptul de control U 10.3. Tipologia controlului n unit ile industriale.................................................99 U10.4 Controlul produc iei U10.5. Test de autoevaluare U10.6 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 11 Metode ale managementului opera ional al produc iei U11.1. Scopul i obiectivele unit ii U 11.2. Metoda Lean Management U11.3. Caracteristicile metodei Lean Management U11.4. Principiile de baz ale produc iei fluente U11.5. Test de autoevaluare U11.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare Tema de control nr.2
96 97 101 106 107 108 108 109 110 111 113 115 116 117 117
Bibliografie ..
121
Introducere
Scopul cursului:
Managementul opera ional al produc iei aprofundeaz i aplic cunotin ele de management general n domeniul func iunii de produc ie a unit ii industriale, n vederea gestionrii judicioase a resurselor i adaptrii produc iei la cerin ele pie ii. Cursul prezint ntr-o abordare gradual un volum de cunotin e referitoare la elaborarea programelor agregat, a celor operative la nivelul unit ii sau departamentelor structurale ale acesteia, lansarea n fabrica ie i controlul realizrilor n raport cu obiectivele stabilite i standardele ini iale. Opera ionalizarea teoriei managementului produc iei se face prin fundamentarea i utilizarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de concretizare, detaliere n timp i spa iu a cerin elor formulate de clien i n condi ii de eficien i eficacitate la nivelul productorului. Cursul i propune s redea ntr-o viziune modern aspectele esen iale pe care le ridic managementul opera ional, sintetiznd cele mai noi i reprezentative metode, tehnici i idei la care s-a ajuns n ara noastr i pe plan mondial. Lucrarea pleac de la premisa c, n condi iile actuale i cu att mai mult n cele viitoare, managementul opera ional, are un rol important n formarea viitorilor absolven i pentru mbunt irea continu a activit ii lor i a organiza iei din care fac parte. Volumul de fa se adreseaz cu precdere studen ilor de la forma de nv mnt la distan la Facultatea de tiin e Economice i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universit ii Constantin Brncui Trgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricrui student indiferent de forma de nv mnt pe care o urmeaz avnd n vedere c n aceast lucrare sunt tratate no iunile de baz i metodele manageriale cu cea mai larg aplicabilitate n aa manier nct studentul parcurgnd materialul s-i poat nsui obiectul i metoda acestei discipline cu o deosebit aplicabilitate n via a economic i social. Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un suport metodologic pentru disciplina Managementul opera ional, dar i un instrument de lucru necesar att n n elegerea i nsuirea acestei discipline prin prezentarea concis a no iunilor urmat de exemple practice, dar i pentru consolidarea acestora prin testele de autocontrol propuse. Con inutul lucrrii a fost structurat pe 5 module divizate n 11 unit i de studiu care cuprind obiectivele nv rii, sinteze de no iuni teoretice i exemple ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare. O unitate de nv are, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se constituie practic ca o succesiune de sarcini de nv are, n care un rol determinat revine autoevalurii dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual i s dm posibilitatea studentului ID ca, dei lipsit de explica iile profesorului, s dobndeasc cunotin e i competen e de aceeai calitate i n aceeai cantitate cu cele ale studen ilor de la forma de nv mnt zi. Parcurgnd prezentul material ne dorim s dobndi i capacit i privind explicarea i interpretarea la un nivel elementar a conceptelor, abordrilor, teoriilor, modelelor i metodelor managementului opera ional aplicate n economie sub forma unor ra ionamente argumentate, interpretarea contextual, 6
la un nivel elementar, a rezultatelor ob inute n urma unui proces de analiz a fenomenelor economice dezvoltnd abilit i de calcul a principalilor indicatori specifici activit ii la nivel microeconomic. Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei unit i de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerci ii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indica iile incluse la sfritul unit ii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v pute i da seama dac a i atins obiectivele propuse la nceputul unit ii de studiu, sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului. Temele de control sunt nso ite de instruc iuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii astfel nct s atinge i to i parametri necesari ob inerii notei maxime. Cursul de Managementul Opera ional are prevzute 2 teme de control obligatorii.
Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Managementu opera ional are ca obiectiv principal formarea competen elor manageriale n domeniul managementului opera ional n condi iile
economiei contemporane. Dezvoltarea capacit ii de a pregti,programa, urmri, i controla activitatea , asigurnd opera ionalizarea muncii de management, n
condi iile economiei contemporane. n acest sens, la sfritul acestui curs, ve i fi capabili s:
Determinarea importan ei managementului opera ional n managementul general al firmei Stabilirea importan ei programrii la nivelul entit ilor organizatorice ale firmei; Analiza condi iilor de fabrica ie pentru adoptarea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de management opera ional al produc iei; Determinarea bazelor coordonrii proceselor de produc ie; Analiza procesului de lansare n fabrica ie; Stabilirea importan ei controlului n managementul opera ional; Aplicarea metodelor moderne pentru opera ionalizarea managementului organiza iei;
Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a con inutul cursului - 22 ore(SI) Activit i tutoriale 4 ore (AT) Elaborarea temelor de control 2(TC)
Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotin elor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei e-learning.
MODULUL 1
UNITATEA 1: UNITATEA 2:
Conceptul de managementul opera ional al produc iei Subsistemele Managementului opera ional al produc iei
MODULUL 2
Programarea func ie a managementului opera ional de produc ie Elaborarea programelor de produc ie ale sec iilor de fabrica ie
MODULUL 3
Organizarea func ie a managementului opera ional Tipul de produc ie i influen a acestuia asupra managementului opera ional al produc iei
TEMA DE CONTROL NR. 1
MODULUL 4
Coordonarea- func ie a managementului opera ional al produc iei Lotul de fabrica ie
10
MODULUL 5
UNITATEA 9: UNITATEA 10: UNITATEA 11:
Antrenarea func ie a managementului opera ional al produc iei Controlul-func ie a managementului opera ional al produc iei Metode ale managementului opera ional al produc iei
11
UNITATEA 1
Conceptul de managementul opera ional al produc iei
Durata medie de studiu individual - 2 ore
Cuprins:
U1.1. Scopul i obiectivele unit ii.6 U1.2. Conceptul de management opera ional al produc iei.12 U.1.2.1Sistemul Managementului opera ional al produc iei 12 U1.3. Obiectivele Managementului opera ional al produc iei15 U1.4. Test de autoevaluare17 U1.5. Rezumat 18 Bibliografie minimal 19 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 19
U1.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind importan a managementului opera ional la nivelul organiza iilor. La terminarea studiului acestei unit i de nv are despre legturile dintre fenomenele i procesele economice ve i fi capabil : - s prezenta i principalele concep ii teoretice de abordare a conceptului de management opera ional al produc iei; - s determina i componentele managementului opera ional; - s caracteriza i obiectivele managementului opera ional; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum115 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
U1.2. Conceptul de management opera ional al produc iei

U.1.2.1Sistemul Managementului opera ional al produc iei O direc ie important de perfec ionare a managementului actual este intensificarea componentei opera ionale a muncii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control n cadrul unit ilor economice. n acest mod, se realizeaz reducerea ciclului de informaredecizieac iune control i evaluare complex a rezultatelor de ctre liderii unit ilor economice. Opera ionalizarea muncii de management, n spa iul organizrii procesuale, se poate realiza prin instituirea conducerii la nivelul tuturor func iilor i activit ilor 12
desfurate n ntreprinderile industriale. Astfel, n oricare unitate industrial se poate identifica: managementul opera ional al cercetrii dezvoltrii; managementul opera ional al produc iei; managementul opera ional al activit ilor comerciale; managementul opera ional al activit ilor financiar contabile; managementul opera ional al activit ii de personal. Fundamentarea managementului opera ional se realizeaz prin managementul tactic i cel strategic, care asigur ndeplinirea obiectivelor unit ii n condi ii de eficien economic. Managementul opera ional al produc iei, ca o component a managementului ntreprinderilor, reprezint un proces de stabilire contient i de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul a cinci func ii manageriale fundamentale, n domeniile fabricrii produselor, pregtirii produc iei, mecanoenergetic, control tehnic de calitate, SDV-urilor, metrologiei, utiliznd n mod eficient resursele informa ionale, umane, materiale i financiare. n sistemul activit ilor de produc ie un loc central l ocup fabrica ia (execu ia) produselor. Arborele motor al fabrica iei, care asigur i managementul opera ional al principalelor activit i productive de baz, este programarea, pregtirea i urmrirea produc iei. Locul managementului opera ional al produc iei n contextul managementului ntreprinderilor se prezint n Fig. 1.1. Ca domeniu distinct al unit ilor n special industriale, managementul opera ional al produc iei se poate realiza prin: a) componentele sistemului; b) variabilele sistemului; c) obiectivele sistemului; d) variantele sistemului; e) func iile sistemului.
13
management strategic
management tactic
management operativ
al cercet., dezvolrii
al prod.
al activit. comerciale
al activit. financiar contabile
al activit. de personal
lansarea n fabrica ie Metode de
urmrirea, controlul i actualiz. program.
Figura 1.1. Locul managementului opera ional al produc iei n contextul managementului ntreprinderilor a) Componentele sistemului se grupeaz n cadrul a trei subsisteme, i anume: elaborarea programelor de produc ie, lansarea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie. b) Variabilele sistemului se clasific n: variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand. 1) Variabilele de intrare provin din majoritatea activit ilor desfurate n ntreprinderea industrial dar n primul rnd din desfacere, pregtire tehnic i material-organizatoric, aprovizionare, personal, control tehnic de calitate. Astfel, prin activitatea de desfacere, se ofer informa ii cu privire la produsele contractate, cantitatea i termenul de livrare. Activitatea de pregtire tehnic (constructiv i tehnologic) asigur informa ii ca: fazele i durata de pregtire i execu ie pe produs, structura produsului, articolele componente, opera iile tehnologice i nln uirea lor, timpul normat pentru execu ia fiecrui articol-opera ie, consumurile specifice de material pe articole etc. Activitatea de aprovizionare ofer informa ii de tipul: stocuri de materiale, posibilit i de aprovizionare cu materii prime i altele; 2) Variabilele de ieire se concretizeaz n informa ii cu privire la cantit ile de produse executate pe intervale reduse de timp i 14
subunit i structurale de fabrica ie, cantit ii de materii prime necesare ndeplinirii programelor de produc ie, abateri de la tehnologia stabilit, opririle utilajelor pe cauze etc. 3) Variabilele perturbatoare, cu o ac iune constant asupra sistemului de management opera ional al produc iei sunt: modificarea sau decalarea termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse lansate n fabrica ie, renun area la unele produse, cderi ale utilajelor, absen a personalului i altele. 4) Variabilele de comand reprezint complexul de decizii operative, fundamentate de managementul opera ional al compartimentului de produc ie, care au ca scop men inerea func ionalit ii sistemului, n condi ii de eficien economic.
variabile de comand
X1(t) variabile de intrare X2(t) Xn(t)
C1(t)
C2(t)
Cn(t)
SISTEMUL MANAGEMENTULUI OPERATIV AL PRODUC IEI

Z1(t) Z2(t) Zn(t)
Y1(t) Y2(t) Yn(t) variabile de ieire
variabile perturbatoare
Figura 1.2. Obiectivul managementului opera ional al produc iei .
U1.3 Obiectivele Managementului opera ional al produc iei

Obiectivele sistemului de management opera ional al produc iei se pot structura n: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate i obiectivul corolar. Obiectivul fundamental l constituie ndeplinirea programelor produc iei fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantit ilor i structurilor sortimentale contractate. Ca urmare, func ia obiectiv a procesului de management opera ional al produc iei este: min F = Qij X i Pi
i =1 j=1 k =1 n m p k
n care:
Qij
- reprezint cantitatea de produse i, prevzute cu prioritatea j, n
perioada K; X i - pre ul produsului i; 15
Pi - penalizarea pe unitatea de valoare, pentru nerespectarea clauzelor contractuale; p - numrul perioadelor; m - numrul priorit ilor; n - numrul produselor. Realizarea obiectivului fundamental presupune ndeplinirea celui principal i anume asigurarea ritmicit ii fabrica iei. Managementul proceselor de produc ie trebuie s asigure o egalitate ntre cheltuielile de timp de munc i disponibil, la nivelul tuturor verigilor structurale de fabrica ie, pe intervale reduse de timp, ceea ce se exprim prin rela ia: 1 n v mv k k Q t ij,v k Ftdisp.v K nv i =1 j=1 ij, v = k =c 1 n v +1 m v +1 k Ftdisp.v +1 k Q ij,v +1 t ij,v +1 K nv +1 i =1 j=1 n care: K nv , K nv +1 - reprezint coeficien ii de ndeplinire a normelor n veriga v, respectiv v+1; n v , n v+1 - numrul de produse n veriga v, respectiv v+1; m v , m v+1 - numrul priorit ilor din veriga v, respectiv v+1;
k k t ij, v , t ij, v+1 - timpul necesar executrii produselor i, fabricate cu prioritatea j, n perioada K, veriga v, respectiv v+1; k k Ftdisp.v , Ftdisp.v+1 - fondul de timp disponibil n perioada K, veriga v, respectiv v+1; c - constant care n condi ii optimale tinde ctre cifra 1. Conceptul modern de management opera ional al produc iei contribuie la realizarea propor ionalit ii prezentate prin mbinarea componentelor discrete ntro asemenea msur nct ntregul proces de fabrica ie s poat fi considerat ca un proces cu caracter continuu. O asemenea cerin se asigur prin creterea mrimii loturilor, prin specializarea produc iei, prin tipizare i unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup care s asigure interschimbabilitatea opera ional cu cea func ional a produselor. Alte ci de asigurare a ritmicit ii prin intermediul managementului opera ional al produc iei sunt: impunerea termenelor de aprovizionare potrivit programelor de produc ie, declanarea fabrica iei la termenele fundamentate prin programe operative, coordonarea micrii produselor ntre locurile de munc i actualizarea permanent a programelor de produc ie. Practica economic arat c ndeplinirea obiectivelor prezentate, presupune folosirea ra ional a resurselor de produc ie i anume: folosirea eficient a capacit ilor de produc ie; utilizarea maxim a bazei de materii prime; folosirea superioar a for ei de munc. Folosirea eficient a capacit ilor de produc ie se poate ob ine prin adoptarea celui mai eficient numr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de produc ie la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat i cheltuielile de func ionare cele mai reduse. Utilizarea maxim a bazei de materii prime se asigur prin subsistemul de lansare n fabrica ie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizrii resurselor, eliminnd posibilitatea ca acestea s urmeze o distinc ie nera ional. Dimensionarea riguroas a stocurilor de materii prime i semifabricate, prin
16
intermediul ordonan rii definite n mod larg, astfel ca pierderile din imobilizarea mijloacelor circulante s fie minime, fr a afecta continuitatea procesului de produc ie, constituie o modalitate important de utilizare a bazei de materii prime. Folosirea superioar a for ei de munc se ob ine prin afectarea sarcinilor de produc ie la nivelul executan ilor direc i care au calificarea corespunztoare pentru realizarea unei productivit i maxim. Obiectivele derivate se pot concretiza n degrevarea managementului opera ional al unit ii de munca de rutin la nivel de articol i stabilirea previzional a cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de produc ie. Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor de produc ie i asigurarea calit ii produselor, prin folosirea normativelor n toate fazele procesului de management i alegerea variantei de program cea mai eficient.
ntrebri facultative 1.Explica i conceptul de management opera ional de produc ie. 2.Cum se poate realiza intensificarea componentei opera ionale a managementului? 3. Analiza i comparativ conceptele de management i management opera ional al produc iei. 4. Ce sunt variabilele de intrare? Exemplifica i 5. Ce sunt variabilele de ieire? Exemplifica i 6.Ce sunt variabilele perturbatoare? Exemplifica i 7.Ce sunt variabilele de comand? Exemplifica i. 8.Care este obiectivul fundamental al managementului opera ional? 9. Care este obiectivul principal al managementului opera ional? 10.Ce n elege i prin folosirea eficient a capacit ilor de produc ie?
Test de autoevaluare nr. 1

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: 1Stocul de materii prime i materiale reprezint o variabil: a) de intrare; b) de ieire; c) perturbatoare; d) de comand; (10 puncte) 2.Decizia de a lansa n fabrica ie un nou produs reprezint o variabil: a) de intrare; b) de ieire; c) perturbatoare; d) de comand; (10 puncte) 3.Cererea suplimentar de lansare n fabrica ie reprezint o variabil: a) de intrare; b) de ieire; c) perturbatoare; d) de comand (10 puncte) 4.Execu ia a cinci maini de injec ie n perioada 1.03.2011-5.06-2011 reprezint o variabil:
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p
17
a) de intrare; b) de ieire; c) perturbatoare; d) de comand (10 puncte) 5.Asigurarea ritmicit ii de fabrica ie reprezint : a) un obiectiv fundamental; b) un obiectiv principal; c) un obiectiv derivat; d) un obiectiv corolar; (10 puncte) 6. n coloana A sunt indicate resursele de produc ie ,iar n coloana B ,exemple de resurse. Asocia i cifrele din coloana A cu literele corespunztoare din coloana B. A. Resursele de productie 1. Folosirea eficient a capacit ii de produc ie 2. Utilizarea maxim a bazei de materii prime; 3. Folosirea superioar a for ei de munc B. exemple de resurse a)dimensionarea riguroas a stocurilor de materii prime; b) afectarea sarcinilor de produc ie la nivelul executan ilor direc i care au calificare corespunztoare; c)adoptarea celui mai eficient numr al schimburilor; (20 puncte) 7. Completa i spa iile lacunare: Obiectivul fundamental l constituie ndeplinirea programelor produc iei1din punct de vedere al termenelor de livrare,2i structurilor sortimentale contractate. (10 puncte) 8. Nota i cu A(Adevrat) i cu F (Fals) urmtoarele afirma ii: 1 n sistemul activit ilor de produc ie un loc central l ocup cercetarea dezvoltarea. 2. Obiectivul principal l reprezint asigurarea ritmicit ii fabrica iei. (20 puncte)
U1.6. Rezumat
Managementul opera ional al produc iei ca o component a managementului ntreprinderii, reprezint un proces de stabilire contient i de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul celor cinci func ii manageriale fundamentale, n domeniul fabricrii produselor, pregtirii produc iei, mecanoenergetic, control tehnic de calitate, SDV-urilor, metodologiei, utiliznd n mod eficient resursele informa ionale, umane, materiale i financiare a devenit punctul de referin al oricrei organiza ii. Obiectivele sistemului de management opera ional al produc iei se pot distinge n: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate i obiectivul corolar Obiectivul fundamental l constituie ndeplinirea programelor produc iei fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantit ilor i structurilor sortimentale contractate.
18
Bibliografie minimal
1. Florica Badea Managementul produc iei industriale , Editura ASE,2005 2. Deac V., Badea F.,Dobrin C;- Organizarea flexibilitatea i mentenan a sistemelor de produc ie- Editura ASE Bucureti, 2010 3. George Moldoveanu Managementul opera ional al produc iei, Editura Economic ,2000 4. Radu Emilian Managementul opera ional, Editura ASE, Bucureti, 2006. 5. Ion Verboncu-Management, Editura Economic 2009 6- Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003
Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 1

Grile 1. a; 2. d; 3.-c; 4.-b; 5.-b 6: 1-c; 2-a;3-b; 7: 1=fizice; 2= cantit i 8.: 1=F- fabrica ia 2=A
19
UNITATEA 2
Subsistemele Managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
20
pag.
U2.2. Caracterizarea subsistemelor managementului opera ional al produc iei..20 U2.3. Principiile sistemului opera ional de management al produc iei..24 U2.4. Institu ionalizarea managementului opera ional al produc iei.25 U2.5. Test de autoevaluare .27 U2.6. Rezumat 28 Bibliografie minimal.28 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare..28

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - caracterizarea subsistemelor managementului opera ional al produc iei; - analizarea principiilor managementului opera ional al produc iei; -caracterizarea atribu iilor compartimentului unde se ndeplinesc obiectivele i func iile managementului opera ional. La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S determina i subsistemele managementului opera ional; - s eviden ia i rela ia dintre subsistemele managementului opera ional; - s analiza i principiile managementului opera ional; - s determina i atribu iile PPUP; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i
U2.2. Caracterizarea opera ional al produc iei
subsistemelor
managementului
20
1. Elaborarea programelor de produc ie, constituie primul subsistem al managementului opera ional care cuprinde ansamblul de activit i desfurate n scopul derivrii obiectivelor stabilite de ctre managementul tactic n domeniul func iunii de produc ie, pe intervale de timp reduse i subunit i structurale de fabrica ie. n finalul derivrii acestor obiective se ob in programe de produc ie, care constituie un instrument fundamental al managementului opera ional al produc iei. Metodele, tehnicile i instrumentele de elaborare a programelor de produc ie, se aleg pe baza analizei sarcinilor de produc ie, a condi iilor concrete de fabrica ie. Succesiunea elaborrii programelor este unic i presupune trei etape, i anume: elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul ntreprinderii industriale; elaborarea programelor de produc ie la nivelul sec iilor de fabrica ie; elaborarea programelor operative n cadrul sec iilor de fabrica ie. Aceste trei etape de concretizare, detaliere, n timp i n spa iu, a sarcinilor de produc ie, se prezint n Fig. 2.3. 2. Lansarea n fabrica ie, cel de-al doilea subsistem component al managementului opera ional al produc iei cuprinde ansamblul de activit i necesare elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de produc ie. Succesiunea acestor activit i se prezint n Fig. 2.4.
21
START
Informa ii de intrare n activitatea de: - desfacere - pregtire tehnic - ntre inere i repara ii etc.
Elaborarea programelor lunare (programul calendaristic centralizator)
Program de prod. calendaristic centralizator
Elaborarea program. de prod., lunare, pe subunit. structurale de baz (sec ii)
Program de produc ie lunar pe sec ii
Elaborarea program. de prod. operative
Program de produc ie operativ
STOP
Figura 2.3. Schema bloc a desfurrii activit ii de programare a produc iei

3. Subsistemul de control al ndeplinirii programelor de produc ie cuprinde ansamblul de activit i de culegere, transmitere, prelucrare a informa iilor primare cu privire la desfurarea procesului de produc ie n scopul de a stabili gradul de ndeplinire a programelor, abaterile fa de obiectivele stabilite, cauzele care genereaz ecartul ntre standarde i performan e, n scopul actualizrii prevederilor ini iale. Acest subsistem asigur feed-back-ul i are un rol activ asupra managementului activit ilor de produc ie.
22
START
Informa ii de intrare: - programe operative - consum. specifice - opera ii - s.d.v.-uri, etc. etc.
Elaborarea bonurilor de mat. i a fielor limit
Fie limit de materiale Bonuri de materiale
Elaborarea fielor de nso ire i a dispozi iilor de lucru
Dispozi ii de lucru Fie de nso ire
Alte informa ii
Constituirea setului de documente de lansare
Fie limit de materiale Bonuri de materiale Fie de nso ire Desene de execu ie Fie tehnologice Fie de nso ire
STOP
Figura 2.4. Schema bloc privind lansarea n fabrica ie
23
n prezent, se accentueaz caracterul global al managementului opera ional al produc iei, dei solu ionarea fiecrui subsistem se poate realiza prin descompunerea func iunii de produc ie n probleme cu o relativ independen , urmrindu-se solu ionarea eficient a acestora. n aceast ac iune, exist ns unele dificult i datorit multitudinii parametrilor care se iau n calcul i corelrii solu iilor eficiente particulare fiecrui domeniu.
U2.3. Principiile sistemului opera ional de management al produc iei

Conceperea i func ionarea eficient a sistemului de management opera ional al produc iei presupune respectarea, n mod cumulativ, a urmtoarelor principii: a) principiul transparen ei; b) principiul balan elor; c) principiul variantelor; d) principiul perspectivei; e) principiul determinrii incomplete; f) principiul eficien ei. a) Punctul de pornire, n oricare activitate productiv, l reprezint cerin ele pie ei, care sunt structurate prin intermediul activit ii de marketing. De asemenea, produc ia trebuie s fie adaptat permanent la cerin ele prezente i viitoare ale consumatorilor i s satisfac aceste cerin e cu maximum de eficien . b) ndeplinirea obiectivelor unit ii industriale necesit corelarea permanent a acestora cu posibilit ile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune, sub aspectul material (baza de materii prime, capacit i de produc ie), uman (for de munc) sau financiar. Calculele de balan valideaz orice program de produc ie i stabilesc direc ii viitoare de dezvoltare a unit ilor industriale. Resursele de produc ie din oricare unitate industrial sunt limitate, dei c) n unele cazuri, cum ar fi capacit ile de produc ie, sunt interschimbabile. n aceste condi ii, obiectivele unuia i aceluiai plan de produc ie, ca reductor de incertitudini, pot fi atinse prin mai multe ci programe de produc ie. Rezult c, pentru ndeplinirea unui obiectiv de produc ie se pot prezenta mai multe variante alternative. d) Obiectivele fundamentale i n special cele derivate sau opera ionale, n timp sunt supuse unor actualizri, modificri permanente. Astfel, programarea produc iei ca o etap a previziunii n domeniul produc iei, este denumit ca reprogramare, ceea ce subliniaz influen a factorului timp asupra activit ii unit ilor industriale; e) Procesele productive din unit ile industriale sunt determinate de factori care au o mrime i un sens de ac iune bine msurat dar i de factori probabilistici, care se analizeaz prin ncercri de a cerceta nedeterminarea. n aceast ultim ac iune, un real sprijin, l ofer statistica matematic; f) Managementul opera ional al produc iei trebuie s prevad acele structuri de produc ie i tehnologia care asigur maximum de eficien ,
24
prin parcurgerea exhaustiv a tuturor variantelor sau a unei submul imi a acestora.
U2.4. Institu ionalizarea managementului opera ional al produc iei

Organizarea structural a managementului opera ional al activit ii de produc ie se realizeaz prin constituirea compartimentului de programare, pregtirea i urmrirea produc iei (P.P.U.P), sau n mod identic al aceluia intitulat Produc ie. Atribu iile acestui compartiment decurg din con inutul, obiectivele i func iile managementului opera ional al produc iei i se pot prezenta astfel: elaboreaz programul de pregtire tehnic a produc iei; colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de produc ie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionrii din timp cu materii prime, SDV-uri n vederea desfurrii normale a procesului de produc ie; colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la stabilirea duratei ciclului de fabrica ie, a mrimii lotului de lansare n produc ie, la aplicarea tehnologiei moderne; elaborarea balan ei de corelare capacitate ncrcare pe termen scurt n scopul eficientizrii ncrcrii capacit ilor de produc ie; stabilete programul de produc ie pe sectoare i pe locuri de munc; detaliaz programul de produc ie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de munc i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele existente, stabilete ordinea prioritar de execu ie a fiecrei opera ii; ntocmete, pe baza programului de pregtire a produc iei i a programului operativ, documenta ia de lansare n fabrica ie (fia de nso ire, dispozi ii de lucru, bonuri de materiale, etc.); urmrete intrarea n execu ie i realizarea la termenele programate a sarcinilor de produc ie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i pentru recuperarea ntrzierilor; centralizeaz, zilnic i cumulat, produc ia realizat i informeaz managementul ntreprinderii asupra stadiului realizrii; informeaz managementul ntreprinderii asupra abaterilor intervenite n realizarea programului de produc ie i propune msuri de eliminare a acestora. Prin concentrarea activit ii de programare a produc iei la nivelul unui compartiment specializat se elibereaz managerii direc i ai verigilor de produc ie, de atribu ii neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul sec iilor, atelierelor, stocurilor circulante (stocurile tampon intersec ii), stocuri de siguran intersec ii, stabilirea loturilor de fabrica ie, durata ciclurilor de fabrica ie a semifabricatelor, pieselor i subansamblurilor ce compun produsele finite, stabilirea programelor de produc ie ale sec iilor etc. n aceste condi ii, maitrii proceselor de produc ie din cadrul sec iilor pot s se concentreze asupra activit ilor de produc ie privind supravegherea atelierului sub raport tehnic, execu ia produselor, instruirea muncitorilor i folosirea celor mai eficiente metode de munc.
25
Exemplu:
Prezenta i locul Locul compartimentului de programarea, pregtirea i urmrirea produc iei (P.P.U.P) n structura organizatoric a ntreprinderilor.
Rezolvare
Consiliul de administra ie
Preedinte
Comitet de direc ie
Director de produc ie
inginer ef
Produc ie P.P.U.P.
tehnic
mecanoenergetic
s.d.v.
c.t.c.
Program
Lansare
Control
Compartiment cadre de management al activit ii de produc ie
Figura 2.5. Locul P.P.U.P. n organizarea structural a ntreprinderii
ntrebri facultative 1. Care sunt subsistemele managementului opera ional al produc iei? 2. Prin ce se caracterizeaz subsistemul de programare a produc iei? 3. Prin ce se caracterizeaz subsistemul de lansare n fabrica ie?
26
4. Prin ce se caracterizeaz subsistemul de control al ndeplinirii programelor de produc ie? 5.Enumera i principiile managementului opera ional? 6.Cre sunt atribu iile compartimentului PPUP? 7. Ce n elege i prin respectarea principiului transparen ei? 8. Ce n elege i prin respectarea principiului variantelor? 9. Ce n elege i prin respectarea principiului perspectivei? 10. Ce n elege i prin respectarea principiului eficien ei?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1.Actualizarea obiectivelor fundamentale i in special cele derivate sau opera ionale reprezint con inutul principiului:: a) transparen ei; b) balan elor; c)variantelor; d)perspectivei; e) determinrii incomplete; f) eficien ei; (10 puncte) 2.Adaptarea produc iei la cerin ele pie ii reprezint con inutul principiului: a) transparen ei; b) balan elor; c)variantelor; d)perspectivei; e) determinrii incomplete; f) eficien ei; (10 puncte) 3.ndeplinirea unui obiectiv de produc ie se poate realiza prin mai multe modalit i si reprezint con inutul principiului: a) transparen ei; b) balan elor; c)variantelor; d)perspectivei; e) determinrii incomplete; f) eficien ei; (10 uncte) 4..Ob inerea de profit reprezint con inutul principiului: a) transparen ei b) balan elor; c)variantelor; d)perspectivei; e) determinrii incomplete; f) eficien ei; (10 puncte) 5. Corelarea permanent a obiectivelor cu posibilit ile de realizare reprezint con inutul principiului: a) transparen ei; b) balan elor; c)variantelor; d)perspectivei; e) determinrii incomplete; f) eficien ei; (10 puncte)
27
6. bSubsistemele managementului opera ional al produc iei sunt: subsistemul de.......1..........,a produc iei, subsistemul de.............2.....n fabrica ie i subsistemul de............4..........a ndeplinirii programelor de......4.......: (10 puncte) 7. Nota i cu A (adevrat) i cu F (fals) urmtoarele afirma ii. Argumenta i rspunsul. a) Compartimentul PPUP ntocmete, pe baza programului de pregtire a produc iei i a programului operativ, documenta ia de lansare n fabrica ie (fia de nso ire, dispozi ii de lucru, bonuri de materiale, etc.) b) Compartimentul PPUP elaboreaz programul de mbunt ire a calit ii. (20 puncte) 8.Managementul opera ional al produc iei cuprinde mai multe subsisteme. Cerin e: a)enumera i subsistemului managementului opera ional al produc iei; b)ce n elege i prin lansare n fabrica ie. (20 punte)
U2.5. Rezumat
Subsistemele managementului opera ional al produc iei se refer la: abordarea programelor de produc ie, lansarea n fabrica ie i subsistemul de control al ndepliniri programelor de produc ie Conceperea sistemului opera ional de management al produc iei presupune respectarea, n mod cumulativ, a urmtoarelor principii: principiul transparen ei, principiul balan elor, principiul variantelor, principiul perspectivei, principiul determinrii incomplete, principiul eficien ei. Organizarea structural a managementului opera ional al activit ilor de produc ie se realizeaz prin constituirea compartimentului de programare, pregtire i urmrirea produc iei (PPUP) sau n mod identic al aceluia intitulat Produc ie. Toate ac iunile desfurate n unit ile economice, n special industriale, sunt subordonate cerin elor formulate de clien i, ceea ce conduce la formularea paradigmei fabrica iei.
1. Constantin Brbulescu, Constantin Bgu. Managementul Produc iei, Editura Tribuna Economic,2002 2. Florica Badea Managementul produc iei industriale , Editura ASE,2005 3. Deac V., Badea F.,Dobrin C;- Organizarea flexibilitatea i mentenan a sistemelor de produc ie- Editura ASE Bucureti, 2010 4. George Moldoveanu Managementul opera ional al produc iei, Editura Economic ,2000 5. Radu Emilian Managementul opera ional, Editura ASE, Bucureti, 2006. 6. Ion Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti. 7. Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003

1. d;2. a; 3-c;4.- f; 5.-b; 6. 1- programare; 2- lansare; 3- control; 4-produc ie. 7. a)- A, b) - F; elaborarea programelor de mbunt ire a calit ii este o atribu ie a compartimentului Calitate 8.a) . Elaborarea programelor de produc ie, constituie primul subsistem al managementului opera ional care cuprinde ansamblul de activit i desfurate n 28
scopul derivrii obiectivelor stabilite de ctre managementul tactic n domeniul func iunii de produc ie, pe intervale de timp reduse i subunit i structurale de fabrica ie. n finalul derivrii acestor obiective se ob in programe de produc ie, care constituie un instrument fundamental al managementului opera ional al produc iei. Metodele, tehnicile i instrumentele de elaborare a programelor de produc ie, se aleg pe baza analizei sarcinilor de produc ie, a condi iilor concrete de fabrica ie. Succesiunea elaborrii programelor este unic i presupune trei etape, i anume: elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul ntreprinderii industriale; elaborarea programelor de produc ie la nivelul sec iilor de fabrica ie; elaborarea programelor operative n cadrul sec iilor de fabrica ie. 2. Lansarea n fabrica ie, cel de-al doilea subsistem component al managementului opera ional al produc iei cuprinde ansamblul de activit i necesare elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de produc ie. Subsistemul de control al ndeplinirii programelor de produc ie cuprinde ansamblul de activit i de culegere, transmitere, prelucrare a informa iilor primare cu privire la desfurarea procesului de produc ie n scopul de a stabili gradul de ndeplinire a programelor, abaterile fa de obiectivele stabilite, cauzele care genereaz ecartul ntre standarde i performan e, n scopul actualizrii prevederilor ini iale. Acest subsistem asigur feed-back-ul i are un rol activ asupra managementului activit ilor de produc ie. c) Lansarea- cel de-al doilea subsistem component al managementului opera ional al produc iei cuprinde ansamblul de activit i necesare elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de produc ie
29
MODULUL 2
Programarea func ie a managementului opera ional de produc ie Elaborarea programelor de produc ie ale sec iilor de fabrica ie
30
UNITATEA 3
Programarea func ie a managementului opera ional de produc ie
Cuprins:
U3.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are ..31 U3.2 Programarea calendaristic32 U3.3. Modelul general al planificrii agregat34 U3.4. Categorii de costuri ale modelului35 U3.5 Strategii de planificare global.38 U3.6. Test de autoevaluare39 Rezumat ..41 Bibliografie minimal42 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare..42
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - Interpretarea conceptului de programare calendaristic; - Analizare modelului general al planificrii agregat; - Determinarea categoriilor de costuri; - Stabilirea strategiilor de planificare global; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S prezenta i etapele programrii calendaristice; - S stabili i elementele planificrii agregat ; - S calcula i categoriile de costuri ale modelului; - S caracteriza i strategiile de planificare global; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
31
U3.2. Programarea calendaristic
Eficien a activit ii unei ntreprinderi este determinat de gradul de previziune a acesteia, care se deruleaz potrivit orizontului n timp n etapele: 1. prognoz; 2. planificare; 3. programare. Rezult c prognoza, planul i programul sunt trei pai care asigur coordonatele desfurrii activit ii oricrei unit i economice. Prognoza i planificarea, ca primii doi pai ai previziunii economice, constituie surse de reducere a incertitudinilor activit ii economice. Opera ionalizarea previziunii se desfoar prin intermediul programrii produc iei. Programul poate fi definit, n sens larg, ca un complex de scopuri opera ionale, pe intervale de timp reduse i subunit i structurale dintr-o unitate industrial, rezultat din strategii normative, sarcini, precum i pai care trebuie urma i i resursele necesare, pentru a ndeplini ac iuni n curs de desfurare, n condi ii eficiente. Metodologia programrii produc iei industriale const n ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor utilizate, precum i succesiunea lucrrilor necesare realizrii obiectivelor specifice acestei activit i. Cu toate c realizarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de programare a produc iei industriale depinde de specificul produc iei din fiecare ntreprindere, succesiunea lucrrilor, n general, poate fi respectat n majoritatea acestora. Ca atare, realizarea obiectivelor specifice programrii produc iei industriale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. elaborarea i fundamentarea programelor lunare la nivel de ntreprindere; 2. stabilirea i corelarea cantitativ, calendaristic a programelor de produc ie ale sec iilor; 3. elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor. Metodologia de programare este supus influen elor date de restric iile concrete ntlnite ntr-o ntreprindere constructoare de maini, cu structura de produc ie tehnologic, se prezint grafic n Fig. 3.1. Elaborarea programelor are n amonte planul de produc ie, fundamentat pe planul agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. Cererea prognozat este rezultatul activit ii de marketing care se institu ionalizeaz ntr-un compartiment specific func iunii comerciale.
32
Programarea la nivel de ntreprindere
PLAN Programarea la nivelul sec iei de produc ie
Etapa a III a
Etapa a III a
Etapa a III a
Figura 3.1. Elaborarea programelor calendaristice
33
a11 a12 a13 a21 a22
Etapa I
a23
a31
a32
Etapa a IIa
a1
a2
a3
U3.3. Modelul general al planificrii agregat

Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflect nevoile consumatorilor (Fig. 3.2.). Planificarea global (agregat) opereaz cu cantit i globale, att n cazul resurselor (numrul total de muncitori; ore-main; tone de materii prime) ct i n cazul produc iei care se programeaz (tone de produse sau n situa ia produc iilor eterogene-unit i de produs echivalent). Particularizarea resurselor i a produselor ob inute pe grupe cu trsturi distincte se va face n fazele ulterioare de programare. Orizontul de timp al planului global (agregat) este de obicei divizat pe trimestre. n felul acesta, se pot verifica pe intervale mai lungi efectele programrii pe termen scurt, de exemplu cele ale comandrii materialelor de la furnizori sau ale angajrii ori concedierii muncitorilor. Rolul managerilor operativi n aceast faz este acela ca, pornind de la nivelul cererii estimate, s fundamenteze propor ia n care produc ia ntreprinderii va acoperi aceast cerere, astfel nct profitul pe termen lung s fie maxim. Att acoperirea integral a cererii, care implic uneori atragerea unor noi resurse de produc ie, ct i pierderea unui segment de pia , prin neacoperirea integral a cererii, pot diminua profitul. Managerii trebuie s stabileasc planul global (agregat) de produc ie ntre cele dou limite innd cont de rentabilitatea pe termen lung, acre trebuie s fie ct mai mare, dar i de anumite restric ii (legi, reglementri cu sindicatele, etc.). Planul agregat trebuie s fie cel mai bun rezultat al modelrii unei multitudini de strategii de programare global (agregat). Strategiile vor fi analizate n aceast etap sub aspectul costului de realizare, firma oprindu-se asupra aceleia cu costuri minime, deci rentabilitatea pe termen lung, maxim. Modelul general al planificrii agregat se fundamenteaz pe baza a trei variabile principale, i anume: - cantitatea produs n perioada t ( Q S ); t
nivelul cererii de produse n perioada t ( Q D ); t nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfritul perioadei t (St). Rela ia dintre cele trei variabile este: S t = S t 1 + Q S Q D t t unde: S t 1 - reprezint nivelul stocului de produse finite la sfritul perioadei t-1. Regula decizional pentru stabilirea mrimii Q S este: t Q S = Q S1 + A (Q D Q S ) t t t t pentru t=1,2,N unde A este o constant din intervalul 0,1. n cazul A=0, se nregistreaz strategia: Q S = Q D , care se definete ca t t strategie pur sau de urmrire.
34
Cererea prognozat
Elaborare plan agregat
Plan agregat
Detalierea grupelor de produse
Plan de produc ie Armonizare agregat
Detalieri n timp actualizate Program de produc ie calendaristic coordonator Determinarea priorit ii succesiunii comenzilor a posibilit ilor de glisare Program de produc ie calendaristic
Armonizare detaliat
Validarea programului calendaristic
Figura 3.2 Elaborarea i detalierea planului agregat
U3.4. Categorii de costuri ale modelului

Variabilele modelului implic mai multe categorii de costuri, care au un con inut tipic, deosebit de mrimile reflectate n contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor ca extracosturi, i anume: 1) costul de ntre inere a stocului de produse finite; 2) costul de supramunc; 3) costul de inactivitate; 35
4) costul deficitului de produse; 5) costul angajrii i demiterii. De asemenea, se pot lua n calcul costurile muncii temporare i ale celei pentru comenzile returnate. Rezult c func ia obiectiv a etapei de programare global (agregat) a produc iei poate fi exprimat astfel: min F = C1 + C 2 + C 3 + C 4 + C 5 n care: 1) F reprezint costul de realizare a strategiei de programare (agregat)1; 2) C1 reprezint costul de ntre inere a stocului de produse finite2. Pentru a calcula costul trimestrial de ntre inere a stocului (C1t) n cazul unei anumite strategii, se estimeaz mai nti costul trimestrial unitar al ntreprinderii stocului C1t. Calculul se va face cu ajutorul urmtoarei rela ii: C1t = c1t Q S Q D + S t 1 t t
unde = Q Q = S t Mrimea C1t se determin doar n cazul n care S t + S t 1 > 0 . Cnd S t + S t 1 = 0 , C1t=0. Nota iile utilizate au urmtoarele semnifica ii: C1t reprezint costul total de ntre inere a stocului n trimestrul t; cit - costul unitar de ntre inere a stocului (pe unitatea de produs echivalent); Q S - produc ia programat n trimestrul t conform strategiei alese; t Q D - cererea estimat n trimestru t; t St-1 stocul de produse finite la sfritul trimestrului anterior; St - stocul de produse finite la sfritul trimestrului t; C2 - reprezint costul realizrii produselor prin supramunc. Aceasta apare atunci cnd produc ia programat trimestrial nu poate fi realizat de muncitori, conform normelor de produc ie stabilite n 8 ore. 3) Costul realizrii produselor prin supramunc al unei strategii de planificare global se calculeaz pornind de la costul unitar de supramunc c2t, folosind urmtoarea rela ie: C 2 t = c 2 t Q S Q rt t Mrimea C2t se calculeaz doar n situa ia: Q S < Q rt t Atunci cnd: Q S = Q rt , C 2 t = 0 t Nota iile utilizate au urmtoarele semnifica ii: C2t costul total al realizrii produselor prin supramunc n trimestrul t; c2t costul unitar de supramunc (pe unitate de produs echivalent);
S t
D t
Costul de realizare a strategiei de planificare agregat nu se include n cheltuielile de produc ie, ci se adaug acestora. 2 C1 este format din: - costul cu uzura moral a produselor pstrate n stoc; - costul datorat dobnzilor, a crui mrime este egal cu profitul care s-ar ob ine dac suma investit n stocuri s-ar utiliza productiv; - costul de depozitare; - costul deprecierii produselor depozitate; - costul de asigurare a produselor.
36
Q S - i pstreaz semnifica ia; t Q rt - produc ia exprimat n unit i echivalente, care poate fi fabricat n ntreprindere n trimestrul t, potrivit normativelor. 4) C3 reprezint costul men inerii n ntreprindere a muncitorilor n perioadele n care cererea este inferioar posibilit ilor de produc ie (costul de inactivitate). Acesta se calculeaz trimestrial, dup stabilirea costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de calcul este urmtoarea: Q S Q rt C 3t = c 3t t Qm Calculul lui C3t se face numai atunci cnd Q rt > Q S t - cnd Q rt = Q S , C3t=0. t Nota iile utilizate au urmtoarele semnifica ii: C3t costul trimestrial de inactivitate; Qm norma de produc ie trimestrial pe muncitor; c3t - costul unitar trimestrial de inactivitate; Q rt i Q S i pstreaz semnifica iile. t 5) C4 reprezint pierderile suportate de ntreprindere atunci cnd nivelul produc iei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse). Acesta se calculeaz dup stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitatea de produs echivalent) al deficitului de produse c4t cu ajutorul urmtoarelor formule: a) cnd la sfritul trimestrului anterior exist stoc de produse St-1: (a) C 4 t = Q D Q S S t 1 c 4 t t t b) cnd la sfritul trimestrului anterior nu au existat deficit de produse Dt-1: (b) C 4 t = Q D Q S + D t / 1 c 4 t t t c) cnd la sfritul trimestrului anterior nu au existat nici stoc nici deficit de produse: (c) C 4 t = Q D Q S c 4 t t t
unde: Q Q = D t Dt reprezint deficitul de produse finite n trimestrul t. Costul deficitului de produse se calculeaz numai n situa iile n care : - (a) Q D Q S S t 1 > 0 t t (b) Q D Q S + D t 1 > 0 t t - (c) Q D Q S > 0 t t - n celelalte cazuri, C4t=0. 6) C5 reprezint costul de angajare i concediere a muncitorilor. Acest cost apare atunci cnd managerii hotrsc corelarea strict ntre cerere, produc ia programat i numrul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune organizarea activit ii de recrutare i cheltuielile care privesc organizarea activit ii de formare a noilor angaja i, taxele de omaj suportate de ntreprindere, etc. Costul de angajare i de concediere, pa care l presupune realizarea unei strategii, se calculeaz conform urmtoarei formule, dup ce s-a estimat costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare i de concediere c5t. 37
D t
S t
C 5 t = c 5 t xN mt , n care: Q S + Q rt t Qm (semnele se folosesc pentru a pstra permanent pozitiv rezultatul diferen ei din parantez). Semnifica iile nota iilor folosite sunt urmtoarele: Nmt numrul mediu de muncitori angaja i sau concedia i n trimestrul t; C5t, c5t, Q S i Q rt i pstreaz con inutul explicat anterior. t N mt =
U3.5. Strategii de planificare global

ntre multiplele strategii de planificare global (agregat), care pot fi modelate, se eviden iaz dou strategii de baz denumite i strategii pure. Aceste strategii pure sunt: A. Strategii de urmrire a cererii. B. Strategia de programare a unei produc ii trimestriale constante, egal cu cererea trimestrial medie. A. n cazul strategiei de urmrire a cererii, produc ia trimestrial programat este identic cu cererea estimat pentru aceeai perioad. Aceast situa ie se poate realiza pe dou ci, fiecare constituind, la rndul ei, o substrategie, i anume: A1 Ore suplimentare efectuate de muncitorii ntreprinderii atunci cnd cererea depete posibilit ile de produc ie, sau nefolosirea integral a for ei de munc n situa ia invers (timp de inactivitate). A2 Angajri sau concedieri de personal n func ie de creterea i, respectiv, de scderea cererii. Avantajele acestei strategii constau n lipsa inventarului de produse finite, cu excep ia celor de siguran , i n acoperirea integral a cererii n fiecare trimestru, deci inexisten a pierderilor datorate deficitului de produse. B. n cazul strategiei produc iei constante, egal cu cererea trimestrial medie, fie c se realizeaz acoperirea cererii din stocurile de produse finite normate n trimestrele n care produc ia constant programat a fost mai mare dect cererea, fie c se amn satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele. n acest ultim caz, produc ia constant programat este cea mai mic dect cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt insuficiente sau inexistente. Aceast strategie este influen at i de momentul (trimestrul) n care ntreprinderea ptrunde pe pia , prin implica iile asupra evolu iei stocurilor de produse finite. Pe lng strategiile pure de programare global (agregat), se pot utiliza i strategii combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei produc ii variabile, dar care nu respect fidel cererea trimestrial, de angajare a unuia sau mai multor muncitori permanen i pe lng cei sezonieri, etc.
38
Cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul, managerii pot anticipa cu uurin toate strategiile de programare global astfel nct s fie aleas cea mai eficient. Strategiile pure i cele posibile se pot restructura n trei modalit i de ac iune practic: a) Se prevede un nivel al produc iei constant, iar mrimea stocului de produse finite asigur satisfacerea cererii n cazul abaterii fabrica iei de la mrimea acesteia; b) Se prevede o produc ie cu un nivel fluctuant, n raport de cerere, iar mrimea minim a stocului corecteaz greelile de previziune n domeniul cererii; c) Se prevede un program mixt, de compromis, ntre variantele a) i b) deoarece asigur cheltuieli obinuite de produc ie i cheltuieli minime de angajare sau demitere (concediere) a lucrtorilor, de plat a timpului suplimentar lucrat (supramunc, schimbul trei, srbtori, etc.) i de reorientare a personalului. n aceast concep ie de a produce, se contribuie la protec ia social, reducndu-se omajul, infla ia, care sunt inevitabile ntr-o perioad de reforme. n plus desfurarea produc iei n aceste coordonate asigur men inerea aparatului productiv n func iune. n finalul perioadei de trecere la mecanismele de pia institu ionalizarea, politica economic din cea de-a doua variant se va nregistra tot mai frecvent. Costul social al acesteia va avea, ca o component nsemnat, cheltuielile de reorientare a lucrtorilor, n cadrul aceleiai unit i sau ntre acestea, n scopul ob inerii unor structuri productive, eficiente, sub aspectul profitului de fabrica ie, dimensiunii i cooperrii pe vertical.
ntrebri facultative 1.Ce n elege i prin planificare agregat? 2. Ce n elege i prin costul de ntre inere a stocului ? 3. Ce n elege i prin cost de supramunc? 4. Ce n elege i prin costul deficitului de produse? 5. Ce n elege i prin cost de inactivitate? 6. Ce n elege i prin costul angajrii sau demiterii? 7. Care sunt strategiile pure? 8. Ce n elege i prin strategii de urmrire a cererii? 9. Ce n elege i prin strategia de programare a unei produc ii trimestriale constante, egal cu cererea trimestrial medie? 10. Care sunt variabilele planificrii agregat?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1.Ce extracost al programrii agregat se determin cu rela ia a)costul de ntre inere a stocului de produse finite; b costul de supramunc ;
C 2 t = c 2 t Q S Q rt : t
39
c) Costul de inactivitate; d) costul deficitului de produse; e) costul angajrii sau demiterii; (10 puncte) 2. .Ce extracost al programrii agregat se determin cu rela ia a)costul de ntre inere a stocului de produse finite; b costul de supramunc ; c) Costul de inactivitate; d) costul deficitului de produse; e) costul angajrii sau demiterii; (10 puncte) 3. Ce extracost al programrii agregat se determin cu rela ia a)costul de ntre inere a stocului de produse finite; b costul de supramunc ; c) Costul de inactivitate; d) costul deficitului de produse; e) costul angajrii sau demiterii ; 4 Ce extracost al programrii agregat se determin cu rela ia a)costul de ntre inere a stocului de produse finite; b costul de supramunc ; c) Costul de inactivitate; d) costul deficitului de produse; e) costul angajrii sau demiterii ; (10 puncte) 5. Ce extracost al programrii agregat se determin cu rela ia a)costul de ntre inere a stocului de produse finite; b costul de supramunc ; c) Costul de inactivitate; d) costul deficitului de produse; e) costul angajrii sau demiterii ; (10 puncte) 6. n coloana A sunt indicate categoriile de costuri, iar n coloana B ,exemple de cheltuieli. Asocia i cifrele din coloana A cu literele corespunztoare din coloana B. A. Categorii de costuri 1. costul de ntre inere a stocului de produse finite 2. costul de supramunc 3. Costul de inactivitate 4. costul deficitului de produse 5. costul angajrii sau demiterii B. Exemple de cheltuieli a) costul men inerii a muncitorilor atunci cnd cererea este inferioar posibilit ilor de produc ie; b) costul deprecierii produselor depozitate; c)cheltuielile efectuate pentru orele suplimentare; d) cheltuieli datorate pierderilor suportate de ntreprindere atunci cnd nivelul produc iei planificate este sub nivelul cererii; e)cheltuieli pentru recrutarea personalului;
S t r t
C1 t = c 1 t Q Q
S t
D t
)+ S
t 1
C 3t = c 3t
Q Q Qm
C 5t
(10 puncte) = c 5 t xN mt :
C 4t = Q Q c 4t
D t
S t
(20 puncte) 7 SC ALFA SA prognozeaz pentru produsele sale, urmtoarea cerere: - Trimestrul I= 600000 unit i echivalente - Trimestrul II=1200000 unit i echivalente - Trimestrul III=800000 unit i echivalente - Trimestrul IV=200000 unit i echivalente
40
For a de munc a firmei este format din 200 de muncitori,fiecare avnd o norm de produc ie de 4000 de unit i echivalente. Analizele executate n cadrul compartimentului Financiar Contabilitate au stabilit valorile trimestriale pentru urmtoarele categorii de costuri: - Costul de ntre inere a inventarului de produse finite 6 u.m. pentru o unitate de produs echivalent; - Costul fabricrii produselor prin cost de supramunc 15 u.m. pentru o unitate de produs echivalent; - Costul fabricrii men inerii n cadrul firmei a muncitorilor n perioadele n care cererea este inferioar posibilit ilor de fabrica ie (costul de inactivitate sau omaj( mascat)este estimat la 5000u.m pentru un muncitor; - Pierderile suportate de firm atunci cnd nivelul produc iei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse) este de 20 u.m. pentru o unitate de produs echivalent; - Costul necesar angajrii/concedierii muncitorilor s-a estimat la 2500 u.m pe o persoan. S se calculeze categoriile de costuri atunci cnd
Q S = Q D , n cazul strategiei de programare t t

total extracosturi
agregat bazat pe supramunc sau inactivitate, cu ajutorul tabelului urmtor:

Var .
1
Peri oad a
1 2 3 4
Cererea QD t
600000 1200000 800000 200000
produc ia
S t
extracosturi de programare
c 1 c 2 c 3 c 4 c s
600000 1200000 800000 200000 TOTAL (30 puncte)
U3.6. Rezumat
Eficien a activit ii unei ntreprinderi este determinat de gradul de previziune a acesteia, care se deruleaz potrivit orizontului de timp n etapele: prognoz, planificare, programare. Opera ionalizarea previziunii se desfoar prin intermediul programrii produc iei. Realizarea obiectivelor specifice programrii produc iei industriale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: elaborarea i fundamentarea programelor lunare la nivel de ntreprindere; stabilirea i corelarea cantitativ, calendaristic a programelor de produc ie ale sec iilor; elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor. Elaborarea programelor are n amonte planul de produc ie, fundamentat pe planul agregat, ca o concretizare a cereri prognozate. Planul agregat constituie o concretizare a cereri pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflect nevoile consumatorilor. Modelul general al planificrii agregat se fundamenteaz pe baza a trei variabile principale: cantitatea produs n perioada t ( Q1 ); nivelul cereri de produse n t perioada t ( Q d ); nivelul stocului de produse finite la sfritul perioadei t (St). t
41

1. b; 2. a; 3.-c ; 4.-e; 5.-d; 6: 1-b; 2-c;3-a;4-d; 5-e; 7: 1-c3=250000 2- c2=6000000 3- c =750000
42
UNITATEA 4
Elaborarea programelor de produc ie ale sec iilor de fabrica ie
Cuprins:
U4.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are .43 U4.2. Particularit ile stabilirii programelor de produc ie ale sec iilor;43 U4.3. Stabilirea cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor;45 U.4.4 Elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor de fabrica ie;..49 U4.5. Test de autoevaluare .52 Rezumat 53 Bibliografie minimal54 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare..54
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - Determinarea particularit ilor stabilirii programelor de produc ie ale sec iilor; - Stabilirea cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor; - Elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor de fabrica ie; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S determina i programul lunar de produc ie al unei sec ii furnizoare; - S stabili i nivelul diferitelor categorii de stocuri; - S elabora i programele operative de produc ie n cadrul sec iilor; - S elabora i programele sec iilor; - S ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
U4.2. Particularit ile stabilirii programelor de produc ie ale sec iilor

43
La elaborarea programelor de fabrica ie (etapa a II-a a programrii) trebuie s se in seama att de specificul fabrica iei, ct i de o serie de factori aleatori ca: lipsa de materiale i semifabricate, lipsa for ei de munc, defec iuni tehnice la instala ii i utilaje, rebuturi, remanieri, sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare, etc. Adaptarea n permanen a programelor de fabrica ie la condi iile existente pe fiecare loc de munc confer programrii produc iei un caracter continuu i, n acelai timp, operativ. Con inutul de baz al etapei a II-a a programrii produc iei const n defalcarea sarcinilor de plan ale ntreprinderii pe fiecare sec ie, atelier, etc., lund ca unitate de eviden produsul, subansamblul, semifabricatul, dup cum sec iile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de fabrica ie (sec ii cu ciclu nchis de fabrica ie), pe baza cooperrii ntre sec ii sau a colaborrii cu alte unit i (obiectul programrii fiind subansamblul, iar sec iile execut o nomenclatur larg de produse) i, n fine, obiectul programrii poate fi reperul (n cazul sec iilor specializate tehnologic cu o nomenclatur restrns de produse, fabricate n serie mare sau de mas). innd seama de cele men ionate, se poate aprecia c, n cadrul sec iilor de produc ie, apar o serie de particularit i privind programarea produc iei. Nomenclatura produselor fabricate de sec ii se deosebete de nomenclatura produselor ntreprinderii. Dac la nivelul ntreprinderii se urmrete executarea produsului finit, sec iile de produc ie (n special sec iile productoare la cald sau la rece) se situeaz pe o anumit treapt de-a lungul ciclului de fabrica ie a produsului finit n ceea ce privete nomenclatura subansamblelor sau a pieselor componente ale produsului, ct i ca decalaj n timp privind execu ia acestor piese i subansamble, fa de produsul finit. Con inutul i structura programelor de produc ie ale sec iilor se deosebesc de cele ale programului de produc ie al ntreprinderii, n sensul c, dac la nivelul ntreprinderii se urmrete produsul finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte unit i, n programele de produc ie ale sec iilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricrii produc iei fizice, semifabricatele vandabile, semifabricatele destinate cooperrii ntre sec ii. n cazul n care sec iile sunt organizate pe baza criteriului obiectul de fabrica ie, defalcarea sarcinilor de produc ie din planul calendaristic se realizeaz fr dificult i deoarece fiecare sec ie cunoate din timp produsele pe care urmeaz s le execute. Pentru o corelare cantitativ judicioas a activit ii sec iilor specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de produc ie trebuie s nceap cu sec ia final, de montaj general sau de finisaj. Mergnd napoi, ctre sec iile primare, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte sec ii de fabrica ie, ca furnizoare, exprimate n produc ia lor specific (piese turnate, piese forjate, subansamble, etc.), ntocmai cum se prezint n Fig. 4.2.1.
44
Sec ia debitare
Sec ia montaj par ial Sec ia montaj general Sec ia forj Sec ia prelucrri mecanice
Sec ia turntorie
desfurarea procesului de programare desfurarea procesului de fabrica ie
U4.3. Stabilirea cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor

Ca subunit i organizatorice de baz ale ntreprinderilor industriale, sec iile de produc ie trebuie s dispun, pentru buna desfurare a activit ii, de programe de produc ie proprii. Pe baza programului calendaristic se vor elabora, n continuare, programe de produc ie ale sec iilor, dup cum acestea sunt organizate pe baza principiului obiectului de fabrica ie ori celui tehnologic. n primul caz, defalcarea programelor lunare la nivel de ntreprindere pe sec ii se face ntruct specializarea sec iei concretizeaz produsele care vor face obiectul programului de produc ie al acestora. Cnd sec iile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de produc ie se complic, ntruct obiectul programrii (exclusiv sec iile de montaj, finisaj) nul mai constituie produsul, ci componentele acestuia n diferitele stadii de prelucrare. n aceste condi ii, elaborarea programelor sec iilor urmeaz sensul invers al desfurrii procesului tehnologic, ncepndu-se cu sec ia final, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul ntreprinderii. Desfurarea continu a fabrica iei n fiecare sec ie presupune o corelare cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor, ntre care exist legturi de tipul furnizor-beneficiar. Pentru a realiza aceast corelare, se pleac de la programul de produc ie al sec iei finale, care se poate considera sec ie beneficiar, de la necesarul de semifabricate pentru ter i (alte ntreprinderi), de la varia ia stocului de produc ie neterminat dintre sec ii, pe baza crora se stabilete (n sens 45
invers desfurrii procesului tehnologic) programul sec iei furnizoare, dup rela ia: Pfi = (K i xPb + L i + D si )(1 + & / 100 ) n care: Pfi reprezint programul lunar de produc ie al sec iei furnizoare din elementul constructiv i; Ki numrul de elemente constructive i ce se includ ntr-o unitate de produs din sec ia beneficiar; Pb cantitatea de produse ce formeaz programul lunar al sec iei beneficiare; Li cantitatea de elemente constructive i ce urmeaz a fi livrate din sec ia furnizoare pentru ter i (alte ntreprinderi); Dsi varia ia stocului de produc ie neterminat dintre sec iile beneficiar i furnizoare din elementul constructiv i; & - procentul de rebut tehnologic din sec ia furnizoare. Ca instrument practic de corelare cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor poate fi folosit fia de distribu ie a sarcinilor de produc ie pe sec ii (tabelul 2.1.), precum fiecare element constructiv care face obiectul programului de produc ie lunar. Aceast corelare cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor se realizeaz, n special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importan mai mare n realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de produc ie lunare ale ntreprinderii. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a cror imobilizare ar influen a n mod hotrtor asupra costului produc iei industriale. Pentru semifabricatele de mic valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii.
Tabelul 4.3
Nr. crt. Denumirea produs U/M Programul de prod. Lunar 3 100 Sec ia montaj Progr. de Produc. Cantit. prod. al neterm. de sec iei N1 N2 lansat 4 5 6 7 100 15 20 105 Sec ia prelucr. mec. Progr. De Produc. Cantit. prod. al neterm. de sec iei lansat 8 9 10 11 105 25 17 97
0 1
1 Produs A
2 Buc Sec ia foraj Prod. neterm. N1 N2 13 12 6t 14 10 5t
Progr. de prod. lunar al sec iei 12 97 47,5t
Cantit. de lansat 15 95 47,5t
Progr. de prod. 16 95 190t
Sec ia turntorie Procent Prod. neterm. de rebut N1 N2 17 2 4t 18 10 20t 19 13 26t
Cantit. de lansat 20 100 200t
Stabilirea cantitativ a programelor de produc ie pe baza stocurilor la punctul comenzii este recomandat n cazul pieselor standardizate cum sunt: uruburi, prezoane, rondele, etc. Astfel de piese se utilizeaz, n cantit i mari, la asamblarea diverselor produse, consumul lor este neuniform n timp, neexistnd o periodicitate a lansrii pieselor respective. Sec ia productoare creeaz n magazia de piese mrunte, stocuri de diferite piese, pe care le men ine continuu la un nivel ce garanteaz alimentarea fr ntrerupere a sec iei de montaj. Conform acestei metode de corelare, o dat precizate nomenclatura i necesarul de piese, urmtorul pas al corelrii pe baza
46
stocurilor la punctul comenzii se refer la determinarea mrimii loturilor de fabrica ie i la calculul duratelor ciclurilor de fabrica ie. Fundamentarea acestor normative are o nsemntate deosebit deoarece pe baza lor se stabilete nivelul stocului din depozit. De remarcat existen a a trei niveluri ale stocului: stocului de siguran (minim), stocul maxim i stocul corespunztor punctului comenzii. Nivelul stocului de siguran (Ssig) poate fi determinat prin metodele economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de piese mrunte. Nivelul maxim al stocului (Smax) se determin adugnd la stocul de siguran mrimea lotului de fabrica ie (L). Nivelul stocului corespunztor punctului comenzii (Spc) se stabilete conform rela iei: Spc=Ssig+CzxDcf n care: Cz reprezint consumul mediu zilnic; Dcf durata de lansare n fabrica ie, execu ie i livrare a unui nou lot de piese. Pentru lansarea la timp n fabrica ie a pieselor standardizate este necesar un control sistematic al situa iei efective a stocurilor din depozit. Asemenea control se efectueaz pe baza fielor de magazie. Pentru fiecare pies se ntocmete o astfel de fi n care, n afara denumirii piesei, mrimii lotului de fabrica ie, mrimii stocului de siguran , se indic sec ia executant i mrimea stocului corespunztor punctului comenzii. n aceste fie se consemneaz sistematic datele despre micarea fiecrei piese n depozit (intrri, ieiri, stoc), iar atunci cnd stocul atinge punctul comenzii, depozitul ntiin eaz sec ia productoare c trebuie s lanseze un nou lot de piese. n concluzie, pe baza particularit ilor prezentate, stabilirea cantitativ a programelor poate urma succesiunea din Fig. 4.3.1
47
Program calendaristic
Nomenclator produc ie
Elaborarea prog. sec.
Nomenclator sec ie
Factori perturb.
Program sec ie Situa ia financiar
Verificare ealonare calcul
Documenta ie tehnologic
Situa ia ATM
NU
Exist Cp, fm, mp
Algoritm prioritate
Elaborarea prog. sec ie
Actualizarea prio. comenzi
Prog. sec. art. decade
Figura 4.3.1. Elaborarea programelor sec iilor de produc ie

Pe lng corelarea cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor, se impune o corelare calendaristic care s asigure respectarea strict a termenelor de livrare a produselor finite ctre beneficiari.
48
U4.4. Elaborarea programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor de fabrica ie

Programele lunare decadale de produc ie, corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise sec iilor de fabrica ie. Pe baza acestora, programatorii din sec ii elaboreaz programe de produc ie operative care, de regul, capt forma unor grafice de produc ie. n cadrul sec iilor de fabrica ie, o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilaje, celule flexibile de fabrica ie, dup cum se prezint n fia de distribu ie a sarcinilor pe sec ia de prelucrri mecanice (tabelul 4.4.). aceast fi utilizat n programare se elaboreaz, de asemenea, n ordinea invers desfurrii procesului de fabrica ie. Utilitatea sa const n centralizarea, la nivelul grupelor de maini, a necesarului de ore-main. Tabelul 4.4.
NR. CRT. DENUMIREA PRODUSULUI PROGRAMUL SEC IEI GRUPA DE MAINI DE FREZAT PROGR. STOC PROD. DE NORMA PROD. NETERM. LANSAT DE N PROD./ N1 N2 PROD. SCHIMB 105 5 7 107 10 GRUPA DE STRUNGURI STOC. PROD. DE NETERM. LANSAT N PROD. N1 N2 107 17 7 97 CATEGORIA MAIN ADESTINAT LUCRRII I 3-102
105
GRUPA DE MAINI DE FREZAT NEC. CATEGORIA MAINA ORE LUCRRII DESTINAT MA. 85,6 II 08-101 NORMA PROD./ SCHIMB NECESAR ORE MA. 8 107
PROGR. PROD.
Repartizarea sarcinilor de produc ie pe executan ii direc i presupune, pe lng utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, ncrcare, ordonan are i respectarea unor cerin e de baz, ntre care pot fi men ionate: a) cerin e de ordin tehnologic; b) cerin e de ordin organizatoric; c) cerin e de ordin economic. Din prima grup de cerin e indicm felul prelucrrii, gradul de precizie, etc. Majoritatea cerin elor de acest tip sunt cuprinse n documenta ia tehnic. n unele ntreprinderi constructoare de maini exist tendin a de a asigura lucrul muncitorilor prin folosirea mainilor unelte universale, care presupun n executarea produselor o mare cantitate de munc. Astfel, dei o serie de componente ale produselor se pot prelucra pe maini automate, n practic se prefer maini universale. n aceste condi ii, mainile unelte cum ar fi cele semiautomate i automate cu comand program, care au antrenat la achizi ionare importante valori, au o utilizare necorespunztoare. n vederea creterii gradului de utilizare a acestor maini se poate propune: 1) reconsiderarea proiectrii tehnologice la acele variante de fabrica ie inferioare care indic folosirea mainilor unelte universale i nlocuirea lor cu maini din grupa celor men ionate; 2) executarea reperelor pe maini automate s antreneze consemnarea n dispozi ia de lucru a unui adaos stimulativ de salarizare pentru cointeresarea prelucrrii cu prioritate pe aceste maini.
49
Rezult c, la repartizarea sarcinilor de produc ie pe executan i direc i, trebuie s se opteze asupra tehnologiei cu eficien a cea mai mare, care s asigure un timp minim de execu ie. ntre mul imea executan ilor direc i m1, m2 mn i mul imea sarcinilor de produc ie x1, x2, xn trebuie s constituie o coresponden care s asigure realizarea urmtoarei func ii obiectiv:
n n
min Z =
i =1
x
j=1
ij ij
n condi iile restric iilor:

n
x
i =1 n
ij
= 1, j = 1,2,...n
x
j=1
ij
= 1, i = 1,2,...n
Xij=0 sau 1 n rela iile de mai sus prin (tij) s-a notat necesarul executantului (i) pentru realizarea produsului(j), iar (xij) ia valorile: 1 dac executantul (i) este repartizat produsului (j) i (0) n caz contrar. Cerin ele de ordin organizatoric presupun ob inerea unei corela ii ntre nivelul de ncadrare a lucrtorilor i lucrrilor, posibilit ile executantului i cerin ele lucrrii, produsului executat. n unele ntreprinderi, practica arat c productivitatea sczut a muncitorilor cu calificare inferioar i ca urmare folosirea necorespunztoare a mainilor n timp, are drept cauz i repartizarea unor lucrri de o ncadrare superioar. Paralel cu acest fenomen se manifest tendin a de acoperire a executrii componentelor produselor ce necesit lucrri cu un grad de ncrcare inferior de ctre muncitori cu calificare superioar. Pentru eliminarea acestei situa ii nefavorabile se poate propune: - eliminarea opera iunii subiective n alegerea executan ilor i - imprimarea pe documentele de lansare, dispozi iile de lucru, a executan ilor corespunztori (marca acestora); - asigurarea controlului respectrii concordan ei dintre gradul de ncadrare a lucrrilor i nivelul de calificare a muncitorilor, prin nenregistrarea muncii prestate n afara concordan ei cerute; se admit excep ii limitate n condi iile unor aprobri speciale. Aceste cerin e au implica ii n privin a exploatrii corecte i utilizrii eficiente a mainilor din dotare, a nivelului productivit ii muncii, avnd n vedere c acesta este mult mai sczut la categoriile 1 i 2 care au ponderea ridicat. Din grupa cerin elor economice enumerm: - ob inerea unui timp de execu ie global minim; - imobilizarea minim a mijloacelor circulante; - ncrcarea ra ional a utilajelor; - ob inerea unui cost minim de prelucrare. Ob inerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comand sau lot de produse, n condi iile unei tehnologii i baze materiale date, este posibil prin respectarea urmtoarelor dou criterii: - minimizarea timpilor de ateptare ai utilajelor; - minimizarea timpilor de ateptare ale produselor. n cazul n care se dorete s pregtim o decizie cu un caracter multidimensional, de exemplu utilizarea maxim a capacit ilor de produc ie i
50
pierderi minime din imobilizarea mijloacelor circulante, folosim ambele criterii. Utilizarea celor dou criterii este indicat, de asemenea, cnd folosirea unui singur criteriu nu este suficient pentru departajarea produc iei ce urmeaz a fi fabricate ntr-o ordine prestabilit. n baza cerin ei generale, timpul total de prelucrare (T) depinde, n primul rnd, de timpii tij (timpii de prelucrare a produselor pe fiecare main). Aceti timpi sunt da i i nu se pot optimiza n cadrul problemei de repartizare pe executan i direc i ai sarcinilor de produc ie. Pe de alt parte, durata total de prelucrare (T) depinde de timpii de ateptare ai reperelor i a utilajelor. Timpii de prelucrare tij nu depind de succesiunea de lansare. Aceasta influen eaz ns timpii de ateptare ai reperelor i ai utilajelor. Pentru a defini aceti timpi, introducem mrimile xij, care reprezint momentul de ncepere a prelucrrii produsului (i) pe utilajul (j).
t11
t21
t31
x21 t12 x12
x31
t22
x22
x32
22
32
Figura 4.4.1 Timpii de ateptare a produselor i utilajelor

Din figura de mai sus (Fig.2.5.) se observ c timpul de ateptare al produsului P2, nainte de a fi prelucrat pe utilajul U2, este dat de rela ia: & 22 = x 22 (x 12 + t 21 ) iar timpul de ateptare al utilajului U2, nainte de a prelucra produsul P3, este: 32 + x 32 (x 22 + t 22 ) Suma ateptrilor celor n produse va fi:
n i =1 m ij j=1 n ij i
&
iar suma ateptrilor celor m utilaje:
m j=1
Dac cunoatem costul C1 al ateptrii utilajelor Uj pe unitatea de timp i C2, costul dat de ateptare, o unitate de timp, a produsului Pi, nainte de a fi prelucrat pe utilajul Uj, putem construi func ia obiectiv:
n m m ij n
min C =
i =1
j=1
C1 +
j=1
&
i =1
ij
C 2
51
n condi iile n care cele dou criterii nu sunt suficient de concludente pentru stabilirea secven elor de prelucrare se poate apela la un nou criteriu pur economic i anume introducerea prioritar n fabrica ie a produsului cu costul cel mai ridicat, pn la faza n care urmeaz a fi prelucrat.
ntrebri facultative
1.Ce reprezint etapa a II-a de programare a produc iei? 2.Cum se realizeaz programarea produc iei n cazul sec iilor organizate dup principiul pe obiect? 3. Cum se realizeaz programarea produc iei n cazul sec iilor organizate dup principiul tehnologic ? 4.Cum se determin programul de produc ie al sec iei furnizoare? 5.Cum se determin stocul minim? 6. Cum se determin stocul maxim? 7. Cum se determin stocul pe punctul comenzii? 8.Cum se determin programul lunar de produc ie al sec iei furnizoare? 9.Care este con inutul programrii produc iei la nivelul sec iilor? 10.Cum se elaboreaz programelor operative de produc ie n cadrul sec iilor de fabrica ie ?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1.Ce stoc se determin cu rela ia Spc=Ssig+CzxDcf : a)stocul de condi ionare; b)siguran ; c) maxim; d)la punctul comenzii; (10 puncte) 2. Ce stoc se determin cu rela iaSmax=Ssig+L: a)stocul de condi ionare; b)siguran ; c) maxim; d)la punctul comenzii (10 puncte) 3.Programarea produc iei la nivelul sec iilor reprezint: a)etapa I a programrii; b) etapa aII a programrii; c) etapa aII a programrii;; (10 puncte) 4 Programarea produc iei n cadrul sec iilor reprezint: a)etapa I a programrii; b) etapa aII a programrii; c) etapa aII a programrii;
52
(10 puncte) 5. Programarea produc iei la nivelul ntreprinderii reprezint: a)etapa I a programrii; b) etapa aII a programrii; c) etapa aII a programrii; (10 uncte) 6.Desfurarea continu a fabrica iei n fiecare sec ie presupune o corelare cantitativ a programelor de produc ie ale sec iilor, ntre care exist legturi de tipul furnizor-beneficiar. Cerin e: a) arta i cum se determin programul lunar de produc ie al sec iei furnizoare; b) care este sensul elaborrii programelor de produc ie ale sec iilor. (20 puncte) 7. Nota i cu A (adevrat ) i cu F (fals) urmtoarele afirma ii. Argumenta i rspunsul. a) programul de produc ie al sec iilor coincide cu programul calendaristic de la nivelul ntreprinderii. b) Programele lunare decadale de produc ie, corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise sec iilor de fabrica ie. Pe baza acestora, programatorii din sec ii elaboreaz programe de produc ie operative care, de regul, capt forma unor grafice de produc ie (10 puncte) 8.Completa i spa iile lacunare: Elaborarea programelor sec iilor urmeaz sensul 1al desfurrii procesului tehnologic, ncepndu-se cu sec ia2.., pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul ntreprinderii (10 puncte) (
U4.6. Rezumat
Con inutul de baz al etapei a II-a a programrii produc iei const n defalcarea sarcinilor de plan ale ntreprinderii pe fiecare sec ie, atelier etc., lund ca unitate de eviden produsul, subansamblul, semifabricatul. Programele de produc ie ale sec iilor sunt organizate pe baza principiului obiectului de fabrica ie ori celui tehnologic. Astfel n cazul organizrii pe baza principiului obiectului de fabrica ie defalcarea programelor lunare la nivel de ntreprindere pe sec ii se va face ntruct nsi specializarea sec iei concretizeaz produsele care vor face obiectul programului de produc ie al acestora. n cazul sec iilor specializate tehnologic, elaborarea programelor sec iilor urmeaz sensul invers al desfurrii procesului tehnologic, ncepndu-se cu sec ia final, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul ntreprinderii. n cadrul sec iilor de produc ie, o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilizare, celule flexibile de fabrica ie pe baza fiei de distribu ie a sarcinilor. n cadrul sec iilor de produc ie, o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilizare, celule flexibile de fabrica ie pe baza fiei de distribu ie a sarcinilor
53

1. d;2. c; 3.-b; 4.-c; 5.-a. 6- a) Pfi = (K i xPb + L i + D si )(1 + & / 100 ) n care: Pfi reprezint programul lunar de produc ie al sec iei furnizoare din elementul constructiv i; Ki numrul de elemente constructive i ce se includ ntr-o unitate de produs din sec ia beneficiar; Pb cantitatea de produse ce formeaz programul lunar al sec iei beneficiare; Li cantitatea de elemente constructive i ce urmeaz a fi livrate din sec ia furnizoare pentru ter i (alte ntreprinderi); Dsi varia ia stocului de produc ie neterminat dintre sec iile beneficiar i furnizoare din elementul constructiv i; & - procentul de rebut tehnologic din sec ia furnizoare. c) Sensul invers al desfurrii procesului tehnologic; 7: a) -F ; Con inutul i structura programelor de produc ie ale sec iilor se deosebesc de cele ale programului de produc ie al ntreprinderii, n sensul c, dac la nivelul ntreprinderii se urmrete produsul finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte unit i, n programele de produc ie ale sec iilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricrii produc iei fizice, semifabricatele vandabile, semifabricatele destinate cooperrii ntre sec ii. b)- A 8. 1=invers 2=final
54
MODULUL 3
Organizarea func ie a managementului opera ional Tipul de produc ie i influen a acestuia asupra managementului opera ional al produc iei
55
UNITATEA 5 Organizarea func ie a managementului opera ional
Cuprins:
56
pag.
U5.2. Analiza condi iilor de fabrica ie pentru adoptarea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de MOP; Caracteristicile produsului finit57 U5.3. Particularit ile procesului tehnologic..58 U5.9. Test de autoevaluare .59 Rezumat .60 Bibliografie minimal 61 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare 61

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - Stabilirea caracteristicilor unui produs finit care influen eaz metodologia managementului opera ional; - Determinarea particularit ilor tehnologice care influen eaz managementul opera ional; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S determina i influen a caracteristicilor produsului finit asupra managementului opera ional; - S explica i influen a procesului tehnologic asupra managementului opera ional; - S determina i momentul lansrii n fabrica ie a produselor n cazul produc iei continue; - S determina i momentul lansrii n fabrica ie a produselor n cazul produc iei discontinue; - S ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
56
U5.2 Analiza condi iilor de fabrica ie pentru adoptarea metodelor , tehnicilor i instrumentelor de MOP; Caracteristicile produsului finit
Gradul de dificultate a lucrrilor de management opera ional al activit ii de produc ie se afl n strns legtur cu condi iile de produc ie ale fiecrei unit i, reflectate mai ales prin caracteristicile produsului finit, procesul tehnologic i tipul de produc ie.
Caracteristicile produsului finit

Produsele finite n unit ile industriale influen eaz managementul opera ional al produc iei prin urmtoarele caracteristici: - numrul de niveluri de structur; - numrul de componente de la acelai nivel de structur; - complexitatea legturilor constructive; - numrul de repere care se execut n acelai timp; - diversitatea materiilor prime folosite n execu ia produselor. Astfel, pentru execu ia unei maini unelte sunt necesare ntre 860-2950 repere (fabricate sau achizi ionate) de o diversitate deosebit att din punct de vedere morfologic, ct i al substan ei lor. Pentru fabricarea unui motor Diesel naval sunt necesare aproximativ 8000 de piese, care necesit fiecare un numr de cinci opera ii, efectuate de aproximativ 1000 de executan i. Pe baza acestui exemplu se poate aprecia c pentru asigurarea managementului operativ ale proiectrii, pregtirii i fabrica iei produsului sunt necesare 40.000 opera ii, pentru care sunt calculate tot attea termene sau priorit i care se armonizeaz n timp i spa iu. Lista materiilor prime pentru execu ia motorului Diesel numr n medie 10.000 pozi ii care se asigur tuturor verigilor de produc ie. Gradul de diversificare a materialelor folosite la ob inerea unui produs eviden iaz complexitatea produsului respectiv. n industria construc iilor de maini, produc ia de mobil, etc., prelucrarea succesiv a obiectelor muncii se face pe baza unor procese tehnologice cu caracter discontinuu. Este evident c coordonarea fabrica iei zecilor, sutelor sau miilor de repere care se vor ncorpora n produsul finit ridic probleme de programare mult mai complexe, comparativ cu executarea unui produs care se ob ine prin prelucrri succesive ale unuia sau aceluiai material principal. n conformitate cu ntreprinderile care fabric produse mai pu in complexe i n care predomin procese tehnologice continue, cum este cazul ntreprinderilor chimice, petrochimice, siderurgice, centralelor electrice, combinate, etc., managementul produc iei este relativ simplu. Propor ionalitatea n desfurarea procesului de produc ie i sincronizarea activit ii diferitelor subunit i structurale care particip la fabricarea produsului finit se rezolv nc din stadiul de proiectare a ntreprinderii, prin amplasarea unor instala ii i linii tehnologice care s efectueze permanent aceleai opera ii i care s func ioneze n cea mai mare parte automatizat. Programarea produc iei, n aceste condi ii, se rezum la reglarea pe parcurs a procesului de produc ie din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar accentul n management se deplaseaz spre procese auxiliare i de servire a produc ie de baz, ntre inere i repara ii, transport intern, alimentarea locurilor de munc cu cele necesare produc iei etc. 57
U5.3. Particularit ile procesului tehnologic

n procesul de produc ie are loc o micare organizat a obiectelor muncii supuse prelucrrii, n spa iu (pe locuri de munc, verigi tehnologice sau subdiviziuni ale ntreprinderii) i n timp (ntr-o anumit succesiune, la intervale calendaristice, cu termene precise). n func ie de volumul produc iei, gradul de continuitate, de specializare i volumul de munc necesar, procesele de ob inere a produselor pot avea un caracter conven ional-continuu sau conven ionaldiscontinuu. Se consider continu sau conven ional-continu produc ia care se afl n permanen n diferite stadii de prelucrare. Astfel, n sectoarele primare, produsele se afl n stare incipient de prelucrare, iar pe msur ce parcurg fluxul tehnologic de fabrica ie i se apropie de sec iile finale, nregistreaz n mod progresiv un grad avansat de finisare. Caracterul continuu al desfurrii procesului de produc ie este specific ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur restrns, care se realizeaz, n schimb, n cantit i mari de produse. Produc ia discontinu, sau conven ional discontinu, reprezint acea form de produc ie n care are loc o succesiune a fabricrii i livrrii diferitelor feluri de produse. Pentru ambele categorii de procese de produc ie, la nivel de ntreprindere, sec ie sau atelier de produc ie, se pune problema momentului de lansare n fabrica ie (z), corelat cu termenul de ob inere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper (w). n cazul produc iei continue, legtura dintre z i w este determinat de stocurile de produc ie neterminat care se afl permanent n prelucrare (s). n raport de mrimea lui q, volumul programat a lui (w) poate fi asigurat printr-o numit valoare a lui z. schematic, aceast rela ie poate fi prezentat n modul urmtor: z (s) w rezult c z=f(w,s) n condi iile produc iei discontinue, conjugarea lui w cu z nu poate fi realizat prin intermediul stocurilor de produc ie neterminat pentru produsul respectiv, deoarece aceste stocuri urmeaz s fie epuizate complet pn la un anumit termen. Rezult c, n aceste situa ii, asigurarea livrrii la timp a volumului programat al produc iei se realizeaz prin determinarea momentului optim al lansrii comenzii n fabrica ie, cu devansarea calendaristic corespunztoare, n func ie de termenul de livrare. Notnd aceast devansare cu simbolul (d), putem prezenta programarea produc ie discontinue sub forma schemei: z (d) w Rezult c z=f(w,d), adic potrivit termenului prevzut de livrare (w) i a duratei devansrii calendaristice (d), se calculeaz momentul de lansare n fabrica ie (z). Cu toate c parametrii (s) i (d) se deosebesc ntre ei i servesc drept criteriu principal de delimitare al celor dou categorii de procese de produc ie, ei au totui o trstur comun i determin durata devansrii calendaristice a execu iei produselor.
58
De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic are un impact apreciabil asupra modelului de management opera ional strategic, att n faza de formulare a strategiei ct i n cea de implementare a acesteia. Astfel, n cazul unei produc ii cu caracter continuu, organizat pe linii de fabrica ie n condi iile timpului n mas sau serie mare, se pot elabora strategii de cretere a volumului vnzrilor i saturare a pie ii cu produse, prin pre uri sczute; aceast strategie nu se poate aplica produc iei cu caracter discontinuu care presupune execu ia mai multor tipuri de produse cerute de clien i. Spre exemplificare, n situa ia unei produc ii cu caracter continuu care se desfoar n procese de aparatur, instala ii complexe, pragul de rentabilitate este nalt fa de axa produc iei i corespunde unui volum de produc ie ridicat. Dac n acest context apare o recesiune economic, unitatea industrial sufer pierderi importante. Problemele se modific n cazul unei produc ii individuale sau de serie mic, unde cheltuielile variabile au o pondere important n costul total. Apari ia unei recesiuni economice presupune concedierea temporar a unor salaria i, pentru a se diminua pierderile.
ntrebri facultative 1.Care sunt caracteristicile produsului finit? 2.Cum influen eaz caracteristicile produsului finit managementul opera ional? 3. Ce n elege i prin proces tehnologic? 4.Cum influen eaz procesul tehnologic managementul opera ional? 5.Exemplifica i influen a procesului de produc ie n cazul unei ntreprinderi ce produce mobil. 6 Exemplifica i influen a procesului de produc ie n cazul unei ntreprinderi ce produce confec ii 7. Exemplifica i influen a procesului de produc ie n cazul unei ntreprinderi ce produce maini unelte. 8. Exemplifica i influen a procesului de produc ie n cazul unei ntreprinderi ce produce materiale de construc ii. 9. Care este momentul de lansare n fabrica ie n cazul produc iei continue? 10. Care este momentul de lansare n fabrica ie n cazul produc iei discontinue?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1 . Produsele finite n unit ile industriale influen eaz managementul opera ional al produc iei prin urmtoarele caracteristici: a) numrul de niveluri de structur; b) numrul de componente de la acelai nivel de structur; c) complexitatea legturilor constructive; d) numrul de repere care se execut n acelai timp; e) diversitatea materiilor prime folosite n execu ia produselor; (10 puncte) 2. Momentul de lansare al comenzii n fabrica ie n cazul produc iei continue depinde de:
59
a) termenul de ob inere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper; b) devansarea calendaristic corespunztoare, n func ie de termenul de livrare; c) stocurile de produc ie neterminat care se afl permanent n prelucrare; d)complexitatea legturilor constructive; (10 puncte) 3. Momentul de lansare al comenzii n fabrica ie n cazul produc iei discontinue depinde de: a) termenul de ob inere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper; b) devansarea calendaristic corespunztoare, n func ie de termenul de livrare; c) stocurile de produc ie neterminat care se afl permanent n prelucrare; d)complexitatea legturilor constructive (10 puncte) 4. Caracterul continuu al desfurrii procesului de produc ie este specific: a) ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur restrns; b)ntreprinderilor care adopt sistemul de organizare n flux; c) ntreprinderi care realizeaz cantit i mari de produse de acelai fel; d) ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur variat; (10 puncte) 5. Caracterul discontinuu al desfurrii procesului de produc ie este specific : a) ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur restrns; b)ntreprinderilor care adopt sistemul de organizare n flux; c) ntreprinderi care realizeaz cantit i mari de produse de acelai fel; d) ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur variat; (10 puncte) 6.Completa i spa iile lacunare: n cazul produc iei continue, legtura dintre z1. i w2.. este determinat de 3de produc ie4.. care se afl permanent n prelucrare (20 puncte)
7.Nota i cu A(Adevrat) i cu F (Fals) urmtoarele afirma ii : a) Coordonarea fabrica iei zecilor, sutelor sau miilor de repere care se vor ncorpora n produsul finit ridic probleme de programare mult mai complexe, comparativ cu executarea unui produs care se ob ine prin prelucrri succesive ale unuia sau aceluiai material principal. b) Programarea produc ie discontinue sub forma schemei: z (s) w (10 uncte)
8.Produsele finite n unit ile industriale influen eaz managementul opera ional al produc iei. Cerin e: 1.Arta i care sunt caracteristicile produsului finit care influen eaz managementul opera ional; 2.Exemplifica i afirma ia de mai sus n cazul unei produc ii de serie mic(maini unelte).
U5.10 Rezumat
Produsele finite n unit ile industriale influen eaz managementul opera ional al produc iei prin urmtoarele caracteristici: numrul de niveluri de structur; numrul de componente de la acelai nivel de structur; complexitatea legturilor constructive; numrul de repere care se execut n acelai timp; diversitatea materiilor prime folosite n execu ia produselor. n procesul de produc ie are loc o micare organizat a obiectelor muncii supuse prelucrrii n spa ii (pe locuri de munc, verigi tehnologice sau subdiviziuni ale ntreprinderii) i n timp (ntr-o anumit succesiune, la intervale calendaristice, cu termene precise). n func ie de volumul produc iei, gradul de
60
continuitate, de specializare i volumul de munc necesar, procesele de ob inere a produselor pot avea un caracter conven ional continuu sau conven ional discontinuu. Caracterul continuu al desfurrii procesului de produc ie este specific ntreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatur restrns, care se realizeaz n schimb n cantit i mari de produse Produc ia discontinu sau conven ional discontinu, reprezint acea form de produc ie n care are loc o succesiune a fabricrii i livrrii diferitelor feluri de produse

1. a,b,c,d,e; 2. a,c; 3.-a,b; 4.-a,b,c; 5.-d; 6.-1=momentul de lansare n fabrica ie; 2=termenul de ob inere a produsului finit; 3=stocurile 4= neterminat 7: a- A b- Fz (d) w 8.a)Produsele finite n unit ile industriale influen eaz managementul opera ional al produc iei prin urmtoarele caracteristici: - numrul de niveluri de structur; - numrul de componente de la acelai nivel de structur; - complexitatea legturilor constructive; - numrul de repere care se execut n acelai timp; diversitatea materiilor prime folosite n execu ia produselor. b) Astfel, pentru execu ia unei maini unelte sunt necesare ntre 860-2950 repere (fabricate sau achizi ionate) de o diversitate deosebit att din punct de vedere morfologic, ct i al substan ei lor.
61
62
UNITATEA 6
Tipul de produc ie i influen a acestuia asupra managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
U6.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are .63 U6.2. Determinarea tipului de produc ie la nivelul unei verigi de produc ie64 U6.3. Influen a direct a tipului de produc ie asupra managementului opera ional al produc iei..66 U6.4. Test de autoevaluare .68 Rezumat 69 Bibliografie minimal69 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare.70
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - determinarea tipului de produc ie la nivelul unei verigi de produc ie; - caracterizarea influen ei tipului de produc ie asupra managementului opera ional al produc iei; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S determina i tipul de produc ie att la nivelul ntreprinderii, cat i la nivelul verigilor de produc ie; - S arta i cum influen eaz nomenclatura de fabrica ie managementul opera ional al produc iei; - S explica i cum influen eaz organizarea spa ial managementul opera ional al produc iei; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
63
U6.2 Determinarea tipului de produc ie la nivelul unei verigi de produc ie

Literatura de specialitate formuleaz mai multe metode care se pot grupa n metode cantitative i metode calitativ-cantitative. Criteriul principal folosit de metodele cantitative pentru aprecierea tipului de produc ie se refer la indicatorul numr de obiecte-opera ie (No) ce se execut la un loc de munc. n raport cu mrimea acestui indicator, determinat n mod experimental, sistemul de produc ie este apreciat dup cum urmeaz: No = 1 - tip de produc ie de mas; 2 < No < 6 - tip de produc ie de serie mare; 6 < No < 10 - tip de produc ie de serie mijlocie; 10 < No < 20 - tip de produc ie de serie mic; No > 20 - tip de produc ie individual. O astfel de metodologie msoar exact tipul de produc ie numai n dou cazuri: a) cnd la un loc de munc se execut continuu un singur obiect-opera ie; b) cnd la un loc de munc se execut mai multe obiecte-opera ii ale cror volume de munc sunt repartizate uniform pe timpul maxim posibil. Dar, n practic, n afara acestor cazuri, poate fi ntlnit i cel al executrii la un loc de munc a mai multor obiecte-opera ii ale cror volum de munc sunt repartizate neuniform n fondul su de timp maxim posibil. n aceste situa ii, cu o mai mare frecven n practic, indicatorul numr obiect repara ie nu mai permite o apreciere exact a timpului de produc ie. Pentru eliminarea acestor caren e, se impune utilizarea unui indicator sintetic care, incluznd toate cazurile particulare, s permit o caracterizare unitar a timpului de produc ie. Un astfel de indicator trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerin e: a) s nregistreze o valoare minim cnd fondul de timp necesar executrii unei opera ii la un reper ocup ntregul fond de timp maxim posibil al unui loc de munc; b) valoarea indicatorului s depind de ponderea timpului necesar executrii programului de produc ie, din fiecare reper, n fondul de timp maxim posibil al unui loc de munc; c) valoarea indicatorului s creasc corelat cu numrul obiectelor-opera ie care se execut la un loc de munc. Un asemenea indicator, care ntrunete toate aceste cerin e, poate fi stabilit dac fundamentarea lui se face pe baza entropiei informa ionale. Pentru cazul concret al stabilirii tipului de produc ie, indicatorul poate fi prezentat sub forma urmtoarei rela ii: k tp = p i log 2 p i ; n care
i =1 n n
p
i =1
=1
unde: ktp reprezint coeficientul timpului de produc ie; pi - ponderea timpului necesar executrii programului de produc ie al reperului (i) n fondul de timp maxim posibil al locului de munc; n - numrul de repere care se execut la un loc de munc.
64
Ponderea timpului necesar executrii programului de produc ie al reperului (i) n fondul de timp maxim-disponibil al locului de munc se determin cu rela ia: tq pi = i i T max unde: ti reprezint durata normal a opera iei reperului (i), minute/bucat; qi volumul produc iei reperului (i), buc i; Tmax fondul de timp maxim-posibil al locului de munc, minute. Pentru determinarea tipului de produc ie la nivel de atelier i sec ie poate fi utilizat coeficientul mediu al timpului de produc ie, calculat ca o medie aritmetic conform rela iei:
m
k
k tpi =
i =1 m i =1
ij
T max ij
ij
T max
unde: kij reprezint coeficientul tipului de produc ie la locul de munc (i) din atelierul (sec ia) j; Tmaxij fondul de timp maxim-posibil al locului de munc (i) din atelierul (sec ia) j; m numrul locurilor de munc din atelierul (sec ia) j. considernd limitele utilizate de metoda cantitativ pentru determinarea tipului de produc ie putem construi pentru coeficientul tipului de produc ie calculat cu corela iile prezentate. Astfel, n cazul tipului de produc ie n mas ksp = 0, deoarece log21 = 0. Dac avem n vedere c n tipul de produc ie de mas poate fi ncadrat i cazul executrii la un loc de munc a dou obiecte-opera ie (un reper de ine 95%, iar al doilea 5% din fondul de timp maxim-posibil), atunci se poate lua ca limit superioar pentru tipul produc iei de mas, valoarea entropiei care corespunde reparti iei p1=0,95 i p2=0,05. Rezult un coeficient al tipului de produc ie egal cu 0,2864, care totodat, va constitui i limita inferioar a tipului de produc ie de serie mare. Limita superioar a acestui tip de produc ie va fi dat de cazul unei reparti ii a ase obiecte-opera ie pentru care coeficientul tipului de produc ie este egal cu 2,5872. n acelai mod, se stabilesc i celelalte limite i rezult: 0,0000 < ksp < 0,2864 tip de produc ie de mas; 0,2864 < ksp < 2,5872 tip de produc ie de serie mare; 2,5872 < ksp < 3,2200 tip de produc ie de serie mijlocie; 3,2200 < ksp < 4,3220 tip de produc ie de serie mic; ksp > 4,3220 - tip de produc ie individual. Pentru exemplificarea modului de stabilire a tipului de produc ie, se va considera un loc de munc unde se execut reperele r1 r8, care intervin cu urmtoarele ponderi n fondul de timp maxim-posibil al locului de munc (Tabelul 3.1.) Tabelul 6.1.
Reperul Ponderea volumului de manoper n fondul de timp maxim-posibil r1 0,015 r2 0,035 r3 0,025 r4 0,125 r5 0,665 r6 0,030 r7 0,045 r8 0,060
65
n acest caz, mrimea coeficientului care caracterizeaz tipul de produc ie este egal cu: kip= -0,015log2 0,015-0,035log2 0,035--0,060log2 0,060 = = 0,0908 + 0,1692 ++ 0,2435 = 1,7555 ntruct coeficientul rezultat se ncadreaz n limitele: 0,02864<1,7555<2,5872, locul de munc apar ine tipului de produc ie de serie mare. Potrivit metodei cantitative, n cazul executrii a opt obiecte-opera ie+, locul de munc ar fi fost conform cu realitatea deoarece, spre exemplu, numai dou obiecte-opera ie (reperele r4 i r5) ocup 79% din fondul de timp maxim posibil al locului de munc, asigurnd, pe o perioad de timp considerabil, continuitate n execu ia lucrrilor. Aceste constatri ne conduc la concluzia c determinarea tipului de produc ie pe baza entropiei informa ionale permite o caracterizare unitar i sintetic a gradului de omogenitate i stabilitate a lucrrilor care se execut la o verig a produc iei.
U6.3. Influen a direct a tipului de produc ie managementului opera ional al produc iei
asupra
Se realizeaz prin: 1) nomenclatura de fabrica ie i stabilirea acesteia; 2) forma de organizare spa ial a fabrica iei. 1) Managementul activit ii de produc ie este extrem de complex n condi iile produc iei individuale, n care fiecare loc de munc se ncarc cu diverse repere a cror execu ie nu se mai repet la intervale de timp neregulate. Problemele rezolvate n acest caz se refer la ncrcarea locurilor de munc, stabilirea secven elor optime de prelucrare, determinarea priorit ilor pentru introducerea n execu ie a diferitelor comenzi, cu scopul respectrii termenelor de livrare a produselor. Nomenclatura vast i variat a produselor ce se execut, numrul mare de repere i subansamble din care sunt alctuite unele produse, determin o descentralizare net a muncii de management a produc iei, la nivelul sec iilor, atelierelor i locurilor de munc. Probleme similare se pun i n legtur cu programarea produc iei de serie mic, care, sub raportul nomenclaturii produselor i a cantit ilor ce se execut, se apropie de tipul de produc ie individual. n condi iile produc iei de serie mare, mijlocie i a produc iei de mas, managementul opera ional este mai simplu, datorit faptului c stabilitatea nomenclaturii sortimentelor i omogenitatea produselor, sub raport constructiv i tehnologic, creeaz posibilitatea organizrii produc iei dup principiul liniilor de fabrica ie n flux i a elaborrii unor grafice standard de programare a produc iei. n afar de simplitatea sistemului de programare ca atare, n produc ia de mas, lucrrile o dat repartizate pe locurile de munc, rmn legate de acestea vreme ndelungat, ceea ce nseamn c i con inutul graficelor de produc ie nu se schimb n intervalul de timp respectiv. n felul acesta, volumul lucrrilor ulterioare de management opera ional se reduce la minimum, centrul de greutate fiind deplasat n direc ia urmririi operative a desfurrii fabrica iei. 2) Organizarea spa ial a produc iei influen eaz, de asemenea, sistemul de management opera ional. Dup cum produc ia este organizat pe comenzi, n loturi sau n flux, utilajul de produc ie se amplaseaz pe grupe de maini de acelai tip, pe linii de fabrica ie n flux cu variantele: band rulant, produc ie sincron, linii tehnologice, etc. n sec iile i atelierele de produc ie n care utilajele 66
sunt amplasate pe grupe de maini, managementul produc iei este complex, comparativ cu fabricarea organizat pe linii n flux. Astfel, fiecare grup de utilaje are de executat un numr relativ mare de repere i produse fa de liniile tehnologice asemntoare. Corelarea capacit ii grupelor de maini cu termenele de ncepere i ncheiere ale executrii opera iilor tehnologice, n vederea predrii la timp a semifabricatelor i reperelor la sec ia urmtoare, constituie una din problemele importante care trebuie rezolvate n etapa de organizare a managementului opera ional al produc iei. Cu totul diferit se prezint situa ia n cazul amplasrii utilajului n ordinea fluxului tehnologic, cnd fiecare reper se execut n totalitate pe o linie tehnologic, fiind necesar un singur consum de timp de pregtire a lansrii n fabrica ie, execu ia i asigurarea urmririi ndeplinirii programului se reduce sim itor, fapt care simplific n mare msur munca de programare a produc iei. Dependen a formelor de management opera ional al fabrica iei de tipul de produc ie este prezentat n tabelul 3.2., care eviden iaz faptul c fiecrui tip de produc ie i corespunde o form specific de corelare a programelor dintre sec ii i ateliere. Tabelul 3.2.
Tipul de produc ie 1 1. Produc ia de mas Forma de management operativ al prod. 2 Pe baza ritmului de livrare mare Pe stoc 2. Produc ia n serie mijlocie Pe baz de decalaje mic Pe complete i subansamble Pe comenzi Ordinea prelucrrii art. unui prod. 3 Continu Lot cu periodicitate riguroas Pe loturi n cadrul seriei date Pe loturi n cadrul seriei date Pe complete de piese necesare produsului Metoda de corelare a programrii ntre sec ii 4 Coordonarea montajului cu prelucrarea mecanic pe baza ritmului Refacerea permanent a stocului tehnologic din depozitul tampon Cu decalaje de completare n raport cu termenele de livrare a seriei Grafic, diferen iat n raport cu termenul de montaj Decalaj calend. n raport cu termenul de livrare
3. Produc ia individual
Tipul de produc ie n mas sau cel de serie mare asigur reducerea volumului de munc nu numai n procesul executrii produselor dar i n domeniul managementului opera ional, fr a elimina con inutul acestuia. Interfa a dintre formele de organizare a produc iei repetitive i a celei individuale sau de serie mic, la nivelul componentelor comenzilor lansate n execu ie, este asigurat de tehnologia de grup. n literatura i practica economic se apreciaz c aceast form de organizare pentru o familie de cca. 30 articole (componente) asigur efecte economice ca: reducerea timpului unitar, diminuarea timpului de transport intern i a inventarului interopera ii, posibilit i de standardizare, etc., comparabile u o produc ie lotizat. Problema central a managementului tehnologiei de grup este similar cu cea a celulelor de fabrica ie i const, n primul rnd, n alegerea familiei de produse, utiliznd caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie este n corela ie direct cu posibilitatea de organizare spa ial, inclusiv ncrcarea utilajelor i folosirea lucrtorilor. Managementul opera ional n aceste condi ii are facilit i deoarece se elimin sau se reduce volumul de munc pentru programarea operativ a produc iei, precum i a celei de dispecerizare i control. Cunoaterea momentelor de intrare i 67
ieire a produselor din celul este suficient pentru un management opera ional eficient. n cadrul celulei, controlul i reglarea apar in executan ilor direc i. n acelai timp se creeaz i facilit i sociale. Grupul redus de executan i direc i are o interdependen relativ, iar dezumanizarea specific fluxurilor reglementare este eliminat.
ntrebri facultative 1.Care este criteriul principal folosit de metodele cantitative pentru aprecierea tipului de produc ie? 2.Cum se determin coeficientul tipul de produc ie la nivel de ntreprindere? 3. Cum se determin coeficientul mediu al tipului de produc ie la nivel de verigi organiza ionale? 4.Cum se determin ponderea timpului necesar executrii programului de produc ie al reperului (i) n fondul de timp maxim posibil al locului de munc? 5.Cum influen eaz nomenclatura de produc ie managementul opera ional al produc iei? 6. Cum influen eaz produc ia pe comenzi managementul opera ional al produc iei? 7. Cum influen eaz produc ia n flux managementul opera ional al produc iei? 8. Cum influen eaz produc ia n loturi managementul opera ional al produc iei? 9. Care este ordinea prelucrrii unui produs n cazul produc iei n mas? 10 Care este ordinea prelucrrii unui produs n cazul produc iei de serie mijlocie?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1 n cazul n care Numrul de obiecte-opera ie(No) No=1, atunci tipul de produc ie este: a) n mas; b) n serie mare; c)n serie mijlocie; d) n serie mic; e) individual; (10 puncte) 2 n cazul n care Numrul de obiecte-opera ie(No) No=35, atunci tipul de produc ie este: a) n mas; b) n serie mare; c)n serie mijlocie; d) n serie mic; e) individual; (10 puncte) 3. n cazul n care Numrul de obiecte-opera ie(No) No=19, atunci tipul de produc ie este: a) n mas; b) n serie mare; c)n serie mijlocie; d) n serie mic; e) individual; (10 puncte) 4. n cazul n care Numrul de obiecte-opera ie(No) No=4, atunci tipul de produc ie este:: a) n mas; b) n serie mare;
68
c)n serie mijlocie; d) n serie mic; e) individual; (10 puncte) 5. n cazul n care Numrul de obiecte-opera ie(No) No=8, atunci tipul de produc ie este:: a) n mas; b) n serie mare; c)n serie mijlocie; d) n serie mic; e) individual; (10 puncte) 6. Nota i cu A (Adevrat) i cu F (Fals) urmtoarele afirma ii: a) Managementul activit ii de produc ie este extrem de complex n condi iile produc iei individuale, n care fiecare loc de munc se ncarc cu diverse repere a cror execu ie nu se mai repet la intervale de timp neregulate. b) Ponderea timpului necesar executrii programului de produc ie al reperului (i) n fondul de timp maxim-disponibil al locului de munc se determin cu rela ia:
pi =
t iqi T max
(10 puncte) 7.Completa i spa iile lacunare: Influen a direct a tipului de produc ie asupra managementului opera ional al produc iei se realizeaz prin 1.de fabrica ie i 2.acesteia i forma de organizare 3..a fabrica iei (10 puncte) 8. Organizarea spa ial a produc iei influen eaz, de asemenea, sistemul de management opera ional . Cerin e: a) arta i cum influen eaz managementul opera ional organizarea produc iei pe grupe omogene; b) arta i care influen eaz managementul opera ional amplasarea utilajelor n ordinea fluxului tehnologic; c) arta i dependen a formelor de management opera ional al fabrica iei de tipul de produc ie (30 puncte) (
U6.6. Rezumat
Managementul operativ al activit ii de produc ie i, n primul rnd, a celei de fabrica ie, este puternic influen at de tipul de produc ie existent n cadrul fiecrei unit i structurale de fabrica ie. Determinarea tipului de produc ie se poate determina prin metode cantitative i metode calitative. Influen a direct a tipului de produc ie asupra managementului opera ional al produc iei se realizeaz prin: nomenclatura de fabrica ie i stabilitatea acesteia; forma de organizare spa ial a fabrica iei proceduri i dovezi ale rezultatelor.
1. Constantin Brbulescu, Constantin Bgu. Managementul Produc iei, Editura Tribuna Economic,2002 2. Florica Badea Managementul produc iei industriale , Editura ASE,2005 3. Deac V., Badea F.,Dobrin C;- Organizarea flexibilitatea i mentenan a sistemelor de produc ie- Editura ASE Bucureti, 2010 69
4. George Moldoveanu Managementul opera ional al produc iei, Editura Economic ,2000 5. Radu Emilian Managementul opera ional, Editura ASE, Bucureti, 2006. 6. Ion Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti. 7. Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003

1. a; 2. e; 3.-d; 4.-b; 5.-c; 6.a=-A: b)- A 7: 1= nomenclatur 2= stabilitate 3=spa ial 8-a) n sec iile i atelierele de produc ie n care utilajele sunt amplasate pe grupe de maini, managementul produc iei este complex, comparativ cu fabricarea organizat pe linii n flux. Astfel, fiecare grup de utilaje are de executat un numr relativ mare de repere i produse fa de liniile tehnologice asemntoare. Corelarea capacit ii grupelor de maini cu termenele de ncepere i ncheiere ale executrii opera iilor tehnologice, n vederea predrii la timp a semifabricatelor i reperelor la sec ia urmtoare, constituie una din problemele importante care trebuie rezolvate n etapa de organizare a managementului opera ional al produc iei - b) n cazul amplasrii utilajului n ordinea fluxului tehnologic, cnd fiecare reper se execut n totalitate pe o linie tehnologic, fiind necesar un singur consum de timp de pregtire a lansrii n fabrica ie, execu ia i asigurarea urmririi ndeplinirii programului se reduce sim itor, fapt care simplific n mare msur munca de programare a produc iei. - c)
Tipul de produc ie 1 1. Produc ia de mas Forma de management operativ al prod. 2 Pe baza ritmului de livrare mare Pe stoc 2. Produc ia n serie mijlocie Pe baz de decalaje mic Pe complete i subansamble Pe comenzi Ordinea prelucrrii art. unui prod. 3 Continu Lot cu periodicitate riguroas Pe loturi n cadrul seriei date Pe loturi n cadrul seriei date Pe complete de piese necesare produsului Metoda de corelare a programrii ntre sec ii 4 Coordonarea montajului cu prelucrarea mecanic pe baza ritmului Refacerea permanent a stocului tehnologic din depozitul tampon Cu decalaje de completare n raport cu termenele de livrare a seriei Grafic, diferen iat n raport cu termenul de montaj Decalaj calend. n raport cu termenul de livrare
3. Produc ia individual
70
Tema de control nr.1

Obiective:
Prezentarea unor argumente pentru care managementul opera ional al produc iei reprezint o dimensiune important a managementului oricrei organiza ii
Elemente ale eseului: n maximum 500 de cuvinte ve i prezenta propriile voastre preri
referitoare importan a managementului opera ional al produc iei. n rspunsul pe care l ve i formula, se vor prezenta subsistemele managementului opera ional i obiectivele acestuia. n final ve i caracteriza activitatea de programare a activit ii de produc ie.
Notare:
Acest eseu va fi notat cu 20 de puncte ; 5 puncte vor fi acordate pentru soliditatea argumentelor care i justific pozi ia n subiectul abordat; 10 puncte se vor acorda pentru prezentarea i caracterizarea subsistemelor managementului opera ional al produc iei; 5 puncte se vor acorda pentru exemplificarea obiectivelor managementului opera ional al produc iei.
71
MODULUL 4
Coordonarea- func ie a managementului opera ional al produc iei Lotul de fabrica ie
72
UNITATEA 7
Coordonarea - func ie a managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
U7.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are 73 U7.2. Bazele coordonrii proceselor de produc ie.73 U7.3. Baza documentar74 U7.4 Test de autoevaluare .77 Rezumat 78 Bibliografie minimal79 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare.79
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - Realizarea unui flux informa ional eficient al activit ilor de programarelansareurmrire i control - Determinarea modulelor subsistemelor managementului opera ional; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S preciza i modulele subsistemului de elaborare a programelor de produc ie; - S caracteriza i modulele subsistemului de lansare n fabrica ie; - S caracteriza i modulele subsistemului de urmrire a ndeplinirii programelor; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
U7.2. Bazele coordonrii proceselor de produc ie

Coordonarea, ca func ie a managementului opera ional, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd n mod armonios resursele de produc ie n timp 73
i n spa iu. Coordonarea asigur racordarea tuturor activit ilor din ntreprindere ntr-un proces productiv unic. De asemenea, aceasta contribuie la desfurarea proceselor microindustriale printr-o comunicare eficient ntre managerii operativi i executan ii direc i. Opera ionalizarea comunicrii asupra proceselor de produc ie se face printr-un proces de comunicare care se institu ionalizeaz ntr-un sistem informa ional specific. Coordonarea proceselor de produc ie i, n primul rnd, a celor de fabrica ie n condi ii eficiente presupune existen a inventarului, care se consider elementul de organizare, n raport de variabila timp, a tuturor activit ilor. Acestea sunt n esen cauzele abordrii n acest capitol a dou concepte fundamentale pentru managementul opera ional i anume: baza documentar a proceselor de produc ie i inventarul acestora.
U7.3. Baza documentar

Desfurarea unei coordonri eficiente presupune un proces de comunicarea care se institu ionalizeaz prin sistemul informa ional al activit ilor de produc ie. Specific acestor teze este concep ia modular potrivit creia fiecrui subsistem al managementului opera ional al produc iei industriale i corespunde un numr de blocuri numite i module. Acestea se caracterizeaz prin: informa ii de intrare i locul de unde provin; algoritmi de calcul pentru prelucrarea informa iilor; informa ii rezultate n urma prelucrrii; purttori de informa ie i con inutul acestora; informa ii de ieire i destina ia acestora. Potrivit acestei concep ii, printr-o combina ie de module adecvat, sistemul informa ional poate fi adaptat fiecrei ntreprinderi n func ie de condi iile concrete i n special de caracteristicile produsului de produc ie. Sistemul informa ional modular al activit ii de produc ie presupune divizarea subsistemelor componente n func ie de specificul procedurilor utilizate, a informa iilor de intrare, ieire, a supor ilor de informa ii n urmtoarele module: a) Modulele subsistemului de elaborare a programelor de produc ie sunt, n principal, urmtoarele: a.1. ciclograma de produs; a.2. programul de produc ie calendaristic centralizator; a.3. balan a de corelare capacitate-ncrcare; a.4. programul de produc ie operativ. a.1. Ciclograma de produs se elaboreaz n special pentru produc ia de serie mic i individual cu scopul determinrii devansrilor calendaristice pe faze de fabrica ie a produsului respectiv fa de termenul de livrare. Informa iile de intrare necesare elaborrii ciclogramei pe produs se refer la: diagrama de montaj a produsului, cantit i de articole pe produs, succesiunea opera iilor i fazelor procesului tehnologic, timp normat, forma ia de lucru etc. n urma prelucrrii acestor informa ii, se ob in informa ii referitoare la devansarea fazelor i opera iilor i purttorul de informa ii ciclograma pe produs, cu urmtoarele informa ii de ieire: termene de ncepere i terminare, volumul de lucrri ntr-o perioad etc.
74
a.2. Programul de produc ie calendaristic centralizator se elaboreaz cu scopul defalcrii, pe luni, dup anumite criterii sau prin includerea ciclogramelor pe produs ntr-un grafic centralizator. Informa iile de intrare provin n principal din: activitatea de desfacere referitoare la: denumirea produselor, cantit ile i termenele contractate; activitatea de pregtire tehnic a fabrica iei: fazele de pregtire i execu ie pe produs, durata de execu ie, etc.; modulul ciclograma pe produs, etc. n urma prelucrrii acestor informa ii se ob ine purttorul de informa ii programul calendaristic centralizator, cu informa ii de ieire referitoare la cantit ile de realizat pe perioad, necesarul de materiale etc. a.3. Balan a de corelare capacitate-ncrcare are ca scop verificarea ncrcrii capacit ii de produc ie cu sarcinile cuprinse n programele de produc ie i asigurarea echilibrului dinamic ntre necesit i i posibilit i pe o anumit perioad. Informa iile de intrare se extrag din: modulul program calendaristic centralizator sau program operativ referitoare la: denumirea produselor programate, cantit ile de efectuat, termenele de ncepere a fiecrei faze la fiecare verig de produc ie etc.; activitatea de planificare referitoare la: capacitatea de produc ie pe grupe de maini, indici de utilizare a capacit ii de produc ie etc.; activitatea de personal referitoare la numrul mediu scriptic pe meserii. n urma prelucrrii acestor informa ii rezult purttorul balan a capacitate-ncrcare, cu informa ii referitoare la gradul de ncrcare a capacit ii pe grupe de utilaje. Aceste informa ii de ieire folosesc redistribuirii sarcinilor, deci modificrilor programelor de produc ie. a.4. Programul operativ are ca scop detalierea programului calendaristic centralizator pe subunit i de timp i subunit i structurale ale ntreprinderii. Informa iile de intrare provin din: modulul ciclogram pe produs referitoare la: durata ciclului de produc ie, termenele de ncepere i terminare a diferitelor faze sau opera ii, etc.; programul calendaristic centralizator referitor la cantit ile programate pe perioade. Prin prelucrarea acestor informa ii, utiliznd diferite metode de afectare (de ncrcare), de ordonan are, rezult purttorul de informa ii programul operativ, cu informa ii referitoare la: denumirea reperelor opera ii, termenele de ncepere i terminare, ordinea de lansare. b) Modulele subsistemului de lansare n fabrica ie sunt n principal urmtoarele: b.1. bonurile de materiale sau fiele limit; b.2. fiele de nso ire i dispozi iile de lucru. b.1. Bonurile de materiale sau fiele limit au ca scop stabilirea cantit ilor de materii prime i materiale necesare executrii articolelor cuprinse n programele de produc ie operative. Informa iile de intrare necesare provin n principal din: 75
subsistemul de elaborare a programelor de produc ie i, n special, din modulul programul operativ, referitoare la cantit ile programate, termenele de ncepere i terminare, etc.; activitatea de pregtire tehnic, referitoare la caracteristicile materiilor prime, consumuri specifice pe articole. n urma prelucrrii acestor informa ii rezult purttoarele de informa ii: bonuri de materiale sau fiele limit, ce cuprind informa ii referitoare la cantit ile de materii prime necesare executrii programelor de produc ie. b.2. Fiele de nso ire i dispozi iile de lucru se elaboreaz cu scopul informrii executan ilor direc i asupra opera iilor ce urmeaz a se executa, ale opera iilor SDV-urilor necesare forma iei de lucru, categoria de ncadrare etc. Informa iile cu intrare provin din: modulul program operativ, referitoare la cantit ile programate, termenele de ncepere i terminare etc.; activitatea de pregtire tehnic referitoare la: caracteristicile tehnice ale produselor, tehnologie de fabrica ie etc. n urma prelucrrii, rezult purttorii de informa ii fia de nso ire i dispozi iile de lucru, cu informa ii de ieire necesare executan ilor direc i. c) Modulele subsistemului de urmrire a ndeplinirii programelor sunt, n principal, urmtoarele: c.1. func ionarea utilajelor; c.2. abaterile n desfurarea procesului de produc ie; c.3. micarea obiectelor muncii ntre sec ii. c.1. Func ionarea utilajelor este urmrit zilnic, pe schimburi, eviden iindu-se orele de func ionare i de nefunc ionare pe cauze (defec iuni, lips de energie, lips de comenzi, de for de munc etc.). Informa iile de intrare au caracter operativ i rezult din urmrirea func ionrii utilajelor. Prin nregistrarea acestora, se creeaz purttorul de informa ii fia individual, U, care con ine informa ii de ieire referitoare la: denumirea utilajului, numr de inventar, timp de func ionare, de nefunc ionare etc. Tot prin prelucrare, la nivelul ntreprinderii, purttorul fi recapitulativ, UT, ofer pe grupe de maini informa ii referitoare la timpul de func ionare i nefunc ionare pe cauze. c.2. Abaterile n desfurarea procesului de produc ie eviden iaz, pe cauze, nerespectarea programelor de produc ie din punctul de vedere al cantit ilor i termenelor. Pentru eviden ierea acestora sunt necesare informa ii din: modulul programul operativ, referitoare la cantit ile prevzute a se executa, termenele de execu ie; procesul de produc ie, referitoare la: termenele efective de ncepere, cantit ile efective executate, etc. n urma nregistrrii acestor abateri rezult purttorul de informa ii caietul dispecerului, n care se eviden iaz toate abaterile pe cauze, pe baza crora se iau decizii operative de reglare a desfurrii procesului de produc ie.
76
c.3. Micarea obiectelor muncii ntre sec ii urmrete eviden ierea abaterilor termenelor efective de predare a obiectelor muncii ntre sec ii fa de termenele de predare prevzute n programele de produc ie. Informa iile de intrare provin din modulul abaterilor de la desfurarea procesului de produc ie i programele de produc ie. Pe baza lor se elaboreaz purttorul de informa ii caietul dispecerului central.
ntrebri facultative 1.Caracteriza i func ia de coordonare a managementului opera ional al produc iei? 2. Cum se realizeaz opera ionalizarea comunicrii asupra proceselor de produc ie? 3. Prin ce se caracterizeaz blocurile sau modulele specifice managementului opera ional? 4. Care sunt modulele subsistemului de elaborare a programelor de produc ie? 5. Care sunt modulele subsistemului de lansare n fabrica ie? 6. Care sunt modulele subsistemului de urmrire a ndeplinirii programelor? 7. Ce n elege i prin ciclogram? 8.Ce reprezint bonul de materiale? 9. Ce reprezint fia de nso ire? 10.Ce n elege i prin balan a de corelare capacitate-ncrcare?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1 .Reprezint modul al subsistemului de elaborare a programelor de produc ie : a) abaterile n desfurarea procesului de produc ie; b) bonurile de materiale; c) ciclograma; d) balan a de corelare capacitate-ncrcare; (10 puncte) 2. Reprezint modul al subsistemului de lansare n fabrica ie: a) abaterile n desfurarea procesului de produc ie; b) bonurile de materiale; c) ciclograma; d) balan a de corelare capacitate-ncrcare; (10 puncte) 3, . Reprezint modul al subsistemului de urmrire a ndeplinirii programelor; a) abaterile n desfurarea procesului de produc ie; b) bonurile de materiale; c) ciclograma; d) balan a de corelare capacitate-ncrcare; (10 puncte) 4.
Stabilirea cantit ilor de materii prime i materiale se consemneaz n:

a) ciclograma;
77
b) bonurile de materiale; c) fiele de nso ire; d) balan a de corelare capacitate-ncrcare (10 puncte) 5 Informarea executan ilor direc i asupra opera iilor ce urmeaz a se executa se realizeaz prin intermediul: a) ciclograma; b) bonurile de materiale; c) fiele de nso ire; d) balan a de corelare capacitate-ncrcare (10 puncte) 6. Nota i cu A(adevrat) i cu F(fals) urmtoarele afirma ii: a) Coordonarea, ca func ie a managementului opera ional se refer la implicarea i responsabilizarea personalului n ndeplinirea obiectivelor propuse. b) Opera ionalizarea comunicrii asupra proceselor de produc ie se face printr-un proces de comunicare care se institu ionalizeaz ntr-un sistem informa ional specific. (20 puncte) 7.Completa i spa iile lacunare: Modulele sau blocurile opera ionale se caracterizeaz prin : informa ii de1.. i locul de unde provin, 2de calcul pentru prelucrarea informa iilor, informa ii rezultate n urma prelucrrii, purttori de informa ie i con inutul acestora i informa ii de ieire i 3 acestora (15 puncte) 8. n coloana A sunt indicate modulele ,iar n coloana B , subsistemele managementului opera ional. Asocia i cifrele din coloana A cu literele corespunztoare din coloana B. A. Modulele 1. balan a de corelare capacitatencrcare 2. abaterile n desfurarea procesului de produc ie 3. fiele de nso ire i dispozi iile de lucru B. Subsistemele managementului opera ional a) subsistemul de elaborare a programelor de produc ie; b)subsistemul de lansare n fabrica ie; c) subsistemul de urmrire a ndeplinirii programelor ; (15 puncte) .
U7.7. Rezumat
Coordonarea asigur racordarea tuturor activit ilor din ntreprindere ntr-un proces productiv unic. Desfurarea unei coordonri eficiente presupune un proces de comunicare care se institu ionalizeaz prin sistemul informa ional al activit ilor de produc ie. Modulele sau blocurile opera ionale se caracterizeaz prin: informa ii de intrare i locul de unde provin, algoritmi de calcul pentru prelucrarea informa iilor, informa ii rezultate n urma prelucrrii, purttori de informa ie i con inutul acestora; informa ii de ieire i destina ia acestora Sistemul informa ional modular al activit ii de produc ie cuprinde: modulele subsistemului de elaborare a programelor de produc ie, modulele subsistemului de lansare n fabrica ie i modulele subsistemului de urmrire a ndeplinirii programelor.
78
1. Constantin Brbulescu, Constantin Bgu. Managementul Produc iei, Editura Tribuna Economic,2002 2. Florica Badea Managementul produc iei industriale , Editura ASE,2005 3. Deac V., Badea F.,Dobrin C;- Organizarea flexibilitatea i mentenan a sistemelor de produc ie- Editura ASE Bucureti, 2010 4. George Moldoveanu Managementul opera ional al produc iei, Editura Economic ,2000 5. Radu Emilian Managementul opera ional, Editura ASE, Bucureti, 2006. 6. Ion Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti. 7. Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003 8.xxx Revista- Calitatea acces la succes, anul 10, nr11, 2010

1. c,d; 2. b; 3.-a; 4.-b; 5.-c; .-a) - F- Coordonarea, ca func ie a managementului opera ional, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd n mod armonios resursele de produc ie n timp i n spa iu -b) - A 7: 1=intrare; 2= algoritmi; 3= destina ia; 8: 1-a 2- c 3-b
79
80
UNITATEA 8 Lotul de fabrica ie
Cuprins:
U8.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are 81 U8.2. Importan a i locul determinrii mrimii loturilor de fabrica ie82 U8.3. No iunea lot de fabrica ie82 U8.4 . Factorii care influen eaz mrimea lotului de fabrica ie..83 U8.5. Test de autoevaluare .85 Rezumat .86 Bibliografie minimal86 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare86
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - Importan a loturilor de fabrica ie n managementul opera ional al produc iei; - Caracterizarea loturilor de fabrica ie; - Eviden ierea factorilor care influen eaz lotul de fabrica ie; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S exemplifice de ce lotul de fabrica ie este cel mai important parametru al managementului opera ional; - S caracterizeze loturile de fabrica ie; - S adopta i decizii privind activitatea de programare prin intermediul lotului de fabrica ie; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
81
U8.2 Importan a i locul determinrii mrimii loturilor de fabrica ie

Lotul de fabrica ie reprezint principalul parametru al managementului opera ional al produc iei de serie. n func ie de mrimea lotului de fabrica ie se stabilesc to i ceilal i parametri ai managementului activit ii de produc ie i anume: durata ciclului de fabrica ie, mrimea medie a stocurilor de produc ie neterminat din cadrul sec iilor i intersec ii, mrimea perioadei de repetare a loturilor n fabrica ie. Mrimea loturilor condi ioneaz gradul de folosire a capacit ilor de produc ie, viteza de rota ie a mijloacelor circulante i eficien a folosirii lor. La rndul lor, ceilal i parametrii influen eaz mrimea loturilor de fabrica ie. n aceste condi ii, lotul de fabrica ie are un caracter sintetic n care se concentreaz influen a unui numr de factori ai procesului de produc ie. Lucrul pe baz de loturi reprezint o necesitate obiectiv pentru produc ia n serie, determinat de devansarea ritmului de consum sau de livrare de ctre ritmul de fabrica ie, de respectarea principiului paralelismului n execu ie i cerin ele eficien ei economice. Lotizarea produc iei permite, de asemenea, asigurarea beneficiarilor n mod ritmic i continuu cu produsele cerute. Lotizarea fabrica iei este posibil n condi iile celor trei tipuri de produc ie. Astfel, n cazul produc iei individuale se pare c stabilirea mrimii loturilor nu are obiect. n realitate, lotizarea fabrica iei apare i n cazul acestui tip de produc ie, dac inem seama c un singur produs cuprinde mai multe repere identice sau repere identice se folosesc la produse diferite. n cazul produc iei de serie mare, caracterizat printr-un numr relativ mare de sortimente care se fabric n cantit i mari, ntlnim de asemenea lotizarea fabrica iei. Dar, produc ia de serie mijlocie constituie domeniul tipic al lotizrii fabrica iei. Desfurarea fabrica iei n cadrul acestui tip de produc ie impune, cu necesitate, lotizarea n condi iile producerii unor sortimente variate n cantit i relativ mari. Din cele prezentate se poate arta c determinarea loturilor de fabrica ie, prin excelen , tipului de produc ie de serie mijlocie i anume fazei de stabilire a parametrilor de management opera ional al produc iei, care dicteaz ritmul de lucru n toate compartimentele ntreprinderii. Rezult c de mrimea loturilor de fabrica ie depinde, n mare msur, optimizarea ntregului proces de produc ie.
U8.3. No iunea lot de fabrica ie
Lotul de fabrica ie reprezint cantitatea de produse identice (semifabricate, piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate simultan n fabrica ie, care se prelucreaz pe aceleai locuri de munc i care consum un singur timp de pregtire-ncheiere. 82
Din definirea no iunii de lot de fabrica ie rezult c, n func ie de stadiul de fabrica ie, acesta poate fi: lot de semifabricate, lot de piese, lot de subansambluri, lot de produse finite, etc. n desemnarea categoriei de lot, un loc esen ial l ocup timpul de pregtirencheiere. De aceea, n cele ce urmeaz artm con inutul acestuia. n cadrul timpului de pregtire-ncheiere includem: a) timpul pentru emiterea documenta iei de lansare; b) timpul pentru aprovizionarea executan ilor cu cele necesare produc iei (semifabricate, piese, SDV-uri etc.); c) timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de ctre acetia a documenta iei tehnice; d) timpul necesar pentru reglarea utilajelor i montarea pe acestea a unor noi dispozitive; e) timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de prob; f) timpul pentru predarea lucrrilor executate i pentru aducerea locului de munc la starea ini ial a fabrica iei. Aceast categorie de timp genereaz o serie de cheltuieli de pregtirencheiere a fabrica iei, a cror cuantificare este strict necesar pentru determinarea loturilor de fabrica ie. Pentru simplificarea asigurrii acestor cheltuieli unii autori sus in includerea n acest tip de cheltuieli numai a celor aferente salariilor reglorilor. Chiar dac, n unele cazuri, aceste cheltuieli de in ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor de pregtire-nchidere a fabrica iei, ele nu sunt singurele. Astfel, nu trebuie uitate cheltuielile aferente lansatorilor, care au un caracter conven ional-constant n raport cu mrimea lotului i care se pot cuantifica n mod riguros. Alte cheltuieli de pregtire-ncheiere a fabrica iei, cum ar fi cele generate de emiterea i multiplicarea documenta iei de lansare se pot determina prin observri instantanee. n concluzie, pentru determinarea corect a mrimii loturilor de fabrica ie, indicm includerea tuturor elementelor de cheltuieli n mrimea costului categoriei de timp de pregtire-ncheiere a fabrica iei.
U8.4. Factorii care influen eaz mrimea lotului de fabrica ie
Asupra mrimii loturilor de fabrica ie ac ioneaz factori de tendin e diferite, contradictorii. De aceea, cunoaterea acestora este necesar, problema esen ial fiind selec ionarea din multitudinea acestora a acelora care au o importan deosebit. O structurare a factorilor care dimensioneaz loturile de fabrica ie este: 1) factori externi ntreprinderii; 2) factori interni ntreprinderii. Din prima grup de factori fac parte cei care se refer la: a) realizarea unui volum de produc ie ntr-o perioad determinat, potrivit cerin elor pie ii; 83
b) nivelul i formele de specializare i cooperare ale ntreprinderii; c) situa ia aprovizionrii tehnico-materiale. Factorii care ac ioneaz n cadrul celei de a doua grupe se pot clasifica astfel: a) factori de natur tehnic (procesele tehnologice folosite, complexitatea constructiv a proceselor, etc.); b) factori de natur organizatoric (gradul de organizare a fluxului de fabrica ie, capacitatea folosit a utilajelor, etc.); c) factori de natur financiar ( nivelul mijloacelor circulante imobilizate, pierderile datorate imobilizrilor, etc.). Men ionm c factorii de natur tehnic au tendin a de a crete mrimea lotului de fabrica ie, iar cei de natur financiar au tendin a de a reduce mrimea lotului de fabrica ie. n cazul n care se face abstrac ie de natura factorilor care ac ioneaz asupra mrimii loturilor, acetia se pot grupa n trei clase: a) factori care cer ca mrimea loturilor de fabrica ie s sporeasc; b) factori care cer reducerea mrimii loturilor de fabrica ie; c) factori care impun o anumit mrime a loturilor de fabrica ie. Exemplificarea factorilor din fiecare clas se face n tabelul 4.1. Tabelul 4.1. Clasa de factori Exemple 1 2 reducerea cheltuielilor de pregtirencheiere a fabrica iei pe unitatea de a) Factori care cer mrirea loturilor produs; de fabrica ie folosirea ra ional a capacit ilor de produc ie; creterea productivit ii muncii; mbunt irea calit ii produselor. b) Factori care cer reducerea reducerea ciclului de fabrica ie; mrimii lotului de fabrica ie reducerea imobilizrilor; livrarea produselor ctre beneficiari la intervale mici i n cantit i reduse. c) Factori care delimiteaz durata de folosin a SDV-urilor mrimea loturilor de fabrica ie ntre dou reascu iri succesive; capacitatea mijloacelor de transport; capacitatea de produc ie de care dispune sec ia, atelierul sau locul de munc. Pornind de la aceast diversitate de factori care ac ioneaz asupra mrimii loturilor de fabrica ie rezult i preocuprile n cutarea unor metode corespunztoare de determinare a mrimii optime a loturilor de fabrica ie.
84
ntrebri facultative 1.De ce lotul de fabrica ie este cel mai important parametru al managementului opera ional? 2. Ce n elege i prin lot de fabrica ie? 3. Ce reprezint timpul de pregtire ncheiere? 4. Ce includem n cadrul timpului de pregtire - ncheiere? 5. Particulariza i modul de lotizare a produc iei n cadrul tipurilor de produc ie nv ate. 6 Care sunt factorii interni care influen eaz lotul de fabrica ie? 7. Care sunt factorii externi care influen eaz lotul de fabrica ie? 8. Exemplifica i factorii care cer mrirea loturilor de fabrica ie. 9. Exemplifica i factorii care cer reducerea loturilor de fabrica ie. 10. Exemplifica i factorii care cer delimitarea loturilor de fabrica ie

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1. Factorii care cer mrirea loturilor de fabrica ie sunt: a) reducerea cheltuielilor de pregtire-ncheiere a fabrica iei pe unitatea de produs; b) reducerea ciclului de fabrica ie; c) capacitatea mijloacelor de transport; d) creterea productivit ii muncii; (10 puncte) 2.Factorii care cer reducerea loturilor de fabrica ie sunt: a) reducerea cheltuielilor de pregtire-ncheiere a fabrica iei pe unitatea de produs; b) reducerea ciclului de fabrica ie; c) capacitatea mijloacelor de transport; d) creterea productivit ii muncii; (10 puncte) 3.Factorii care cer delimitarea loturilor de fabrica ie sunt: a) reducerea cheltuielilor de pregtire-ncheiere a fabrica iei pe unitatea de produs; b) reducerea ciclului de fabrica ie; c) capacitatea mijloacelor de transport; d) creterea productivit ii muncii; (10 puncte) 4. Reprezint timp de pregtire - ncheiere urmtoarele categorii de timp: a) timpul necesar pentru reglarea utilajelor i montarea pe acestea a unor noi dispozitive; b) timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de prob; c) timpul pentru emiterea documenta iei de lansare; d) timpul pentru execu ia piesei X ce reprezint sarcina de serviciu . (10 puncte) 5. Capacitatea folosit a utilajelor reprezint un factor de natur: a) tehnic; b) organizatoric; c) financiar; d) uman. (10 puncte) 6. .Nota i cu A(Adevrat) i cu F(Fals) urmtoarele afirma ii:
85
a) Procesele tehnologice folosite reprezint un factor de natur tehnic. b) Mrimea loturilor condi ioneaz gradul de folosire a capacit ilor de produc ie, viteza de rota ie a mijloacelor circulante i eficien a folosirii lor (20 puncte) 7.Completa i spa iile lacunare: Lotul de fabrica ie reprezint cantitatea de produse 1.. (semifabricate, piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate 2.n fabrica ie, care se prelucreaz pe aceleai locuri de munc i care consum un singur timp de pregtire-ncheiere (10 puncte) 8.Lotul de fabrica ie reprezint un parametru esen ial al managementului opera ional: Cerin e: a) exemplifica i parametrii pe care-i influen eaz mrimea lotului de fabrica ie; b) explica i lotizarea fabrica iei n cadrul celor trei tipuri de produc ie.. (20 puncte)
U8.7. Rezumat
Lotul de fabrica ie reprezint principalul parametru al managementului opera ional al produc iei n serie i reprezint cantitatea de produse identice lansate simultan n fabrica ie, care se prelucreaz pe aceleai locuri de munc i care consum un singur timp de pregtire-ncheiere. Asupra mrimii loturilor de fabrica ie ac ioneaz factori de tendin e diferite, contradictorii ca de exemplu factori externi ntreprinderii (realizarea unui volum de produc ie ntr-o perioad determinat potrivit cerin elor pie ii; nivelul i formele de specializare i cooperare; situa ia aprovizionrii tehnicomateriale) i factori interni ntreprinderii (de natur tehnic, organizatoric, financiar

1. a,d; 2. b; 3.-c; 4.-a,b,c; 5.-b 86
a) -A b) -A
7: 1=identice 2= simultan 8-a) Mrimea loturilor condi ioneaz gradul de folosire a capacit ilor de produc ie, viteza de rota ie a mijloacelor circulante i eficien a folosirii lor. b) Lotizarea fabrica iei este posibil n condi iile celor trei tipuri de produc ie. Astfel, n cazul produc iei individuale se pare c stabilirea mrimii loturilor nu are obiect. n realitate, lotizarea fabrica iei apare i n cazul acestui tip de produc ie, dac inem seama c un singur produs cuprinde mai multe repere identice sau repere identice se folosesc la produse diferite. n cazul produc iei de serie mare, caracterizat printr-un numr relativ mare de sortimente care se fabric n cantit i mari, ntlnim de asemenea lotizarea fabrica iei. Dar, produc ia de serie mijlocie constituie domeniul tipic al lotizrii fabrica iei. Desfurarea fabrica iei n cadrul acestui tip de produc ie impune, cu necesitate, lotizarea n condi iile producerii unor sortimente variate n cantit i relativ mari. Din cele prezentate se poate arta c determinarea loturilor de fabrica ie, prin excelen , tipului de produc ie de serie mijlocie i anume fazei de stabilire a parametrilor de management opera ional al produc iei, care dicteaz ritmul de lucru n toate compartimentele ntreprinderii.
87
MODULUL 5
UNITATEA 9: UNITATEA 10: UNITATEA 11:
Antrenarea func ie a managementului opera ional al produc iei Controlul-func ie a managementului opera ional al produc iei Metode ale managementului opera ional al produc iei
88
UNITATEA 9 Antrenarea func ie a managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
U9.1. Scopul i obiectivele unit ii .89 U9.2. Definirea i obiectivele lansrii n fabrica ie 90 U9.3. Documentele economice utilizate90 U9.4. Forme i metode de lansare a produselor n fabrica ie91 U9.5. Test de autoevaluare 92 U9.6. Rezumat 93 Bibliografie minimal 93 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 94
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind : - Determinarea obiectivelor lansrii n fabrica ie; - Caracterizarea documentelor de lansare n fabrica ie; - Determinarea metodelor de lansare n fabrica ie; La terminarea studiului acestei unit i de nv are despre legturile dintre fenomenele i procesele economice ve i fi capabil : - S analiza i documentele de lansare n fabrica ie; - S alege i metodele de lansare n fabrica ie n func ie de tipul de produc ie ; - S caracteriza i obiectivele lansrii n fabrica ie ; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum115 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
89
U9.2. Definirea i obiectivele lansrii n fabrica ie

Lansarea n fabrica ie desemneaz ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea declanrii execu iei sarcinilor de produc ie, la nivelul centrelor efectorii (locurilor de munc). Ca element component al managementului opera ional al produc iei, lansarea se situeaz n avalul programrii i amontele controlului proceselor de produc ie. Aceast pozi ionare arat c lansarea este fundamentat de programarea sarcinilor de produc ie. Lansarea n fabrica ie constituie un prim punct de control preventiv al cheltuielilor cu materia prim i salariile executan ilor direc i, astfel ca aceasta urmeze o destina ie ra ional. n condi iile actuale, cnd se impune folosirea cu eficien economic maxim a bazei de materii prime, lansarea n fabrica ie contribuie n mare msur la respectarea cheltuielilor cu materia prim i salariile executan ilor direc i. Pe baza acestui cadru, se atribuie lansrii n fabrica ie urmtoarele obiective: stabilirea cheltuielilor normate cu materia prim i manopera pe unitatea de produs i total produse cuprinse n programele de fabrica ie; asigurarea ealonat, n func ie de cerin ele subactivit ii de programare, a tuturor informa iilor necesare locurilor de munc pentru execu ia produselor; ra ionalizarea documenta iei economice care circul la executan ii direc i; reducerea deplasrilor executan ilor direc i pentru procurarea i restituirea documenta iei; utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor n fabrica ie care s asigure reducerea costului de produc ie i creterea operativit ii n asigurarea informa iilor necesare execu iei i dimensionrii cheltuielilor de produc ie.
U9.3. Documentele economice utilizate

Documentele economice de lansare n fabrica ie a produselor se elaboreaz pe baza informa iilor din subactivitatea de programare a produc iei i din activitatea de pregtire tehnic a produc iei. Pe baza informa iilor cuprinse n programele operative i documenta ia constructiv i tehnologic, n cadrul subactivit ii de lansare, se elaboreaz, n principal, urmtoarele documente: bonurile de consum (bonurile de materiale), bonurile (dispozi iile) de lucru, notele de predare a pieselor (reperelor), fiele de nso ire, borderoul documentelor de lansare. Con inutul, formatul i frecven a acestor documente depind de condi iile de fabrica ie, precum i de metodele de programare i mijloacele tehnice de prelucrare a datelor utilizate. Bonul de consum asigur lansarea n fabrica ie a materiilor prime i, ca urmare, ofer informa ii referitoare la identitatea produsului care se execut, denumirea, cantitatea i caracteristicile materiei prime, precum i informa ii 90
pentru buna gestionarea a materialelor. Acest document constituie sursa primar de eviden a cheltuielilor cu materia prim. Bonul (dispozi ia) de lucru asigur lansarea manoperei n fabrica ie i con ine informa ii de identificare a produselor, opera iilor tehnologice care se execut i locul acestora n itinerariul tehnologic, executan ii direc i (individual sau colectiv), consumul de timp, etc. Acest document este sursa de eviden a cheltuielilor cu munca vie. Bonul de consum i bonul (dispozi ia) de lucru constituie principalele documente elaborate n cadrul subactivit ii de lansare, care se altur documentelor cu caracter tehnic, pentru asigurarea tuturor informa iilor necesare execu iei produselor. De asemenea, subactivitatea de lansare n fabrica ie asigur elaborarea documentelor de identificare a produselor pe flux de fabrica ie. Documentul cel mai rspndit din aceast categorie este nota de predare. Acest document, denumit n unele unit i i bonul de micare interioar, se utilizeaz n predarea, ntre sec ii sau la magazia de semifabricate, a produselor executate. Borderoul documentelor de lansare are scopul de centralizare a consumului de materii prime sau manoper pe unit i structurale de fabrica ie (sec ii, ateliere, etc.). Toate documentele artate con in valori poten iale, care se transform n procesul de fabrica ie, n produc ie neterminat i apoi n produc ie marf.
n practica economic, se utilizeaz dou forme de lansare a produselor n fabrica ie: a) lansarea centralizat, desfurat prin intermediul compartimentului P.P.U.P constituit la nivelul ntreprinderii; b) lansarea descentralizat, exercitat prin grupa economic de la nivelul sec iilor de fabrica ie. Prima form este specific tipului de produc ie de serie mare i de mas, n condi iile folosirii pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul pentru elaborarea i multiplicarea documentelor economice. Metodele de lansare n fabrica ie se pot structura astfel: a) lansarea pe baz de grafice; graficele-program de lansare prevd, de obicei, numai lansarea elementelor principale (aa-zisele repere conductoare). Celelalte elemente se lanseaz n paralel. b) lansarea pe baz de devansri const n stabilirea termenului final cnd elementele (reperele) trebuie executate. Din acest termen final, se scade durata de devansare, adic momentul cel mai tardiv cnd va trebui lansat elementul respectiv n fabrica ie. Lansarea va avea loc, ns, naintea duratei de devansare, pe msur ce devine disponibil capacitatea de produc ie a utilajului. c) lansarea pe baz de stoc presupune cunoaterea ritmului n care se vor consuma diferitele elemente necesare realizrii produsului finit, crendu-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabrica ia. Elementele componente ale produsului finit se lanseaz din timp, n func ie de durata
U9.4 Forme i metode de lansare a produselor n fabrica ie
91
ciclului de fabrica ie, astfel ca stocul s nu scad niciodat sub o anumit valoare minim, corespunztoare stocului de siguran . d) lansarea grupat este aplicabil n cazul tehnologiei de grup. Elementele apar innd aceleai grupe se lanseaz n bloc, asigurndu-se astfel condi iile necesare fabrica iei n serie. Pentru fiecare element component al grupei vor trebui verificate dac se respect devansrile calendaristice.
ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele lansrii n fabrica ie ? 2.Ce n elege i prin lansare centralizat? 3. Ce n elege i prin lansare descentralizat? 4. Care sunt modelele de lansare n fabrica ie? 5 Caracteriza i lansarea pe baz de grafice. 6. Caracteriza i lansarea pe baz de stoc. 7. Caracteriza i lansarea pe baz de devansri calendaristice. 8. Caracteriza i lansarea grupat. 9.Ce n elege i prin bon de consum? 10.Ce n elege i prin dispozi ie de lucru?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p 1.Lansarea manoperei n fabrica ie se realizeaz prin: a) bon de materiale; b) dispozi ia de lucru; c) nota de predare; d) program operativ; (10 puncte) 2.Lansarea n fabrica ie a materiilor prime se realizeaz prin: a) bon de materiale; b) dispozi ia de lucru; c) nota de predare; d) program operativ; (10 puncte) 3.Documentul de identificare a produsului pe flux este: a) bon de materiale; b) dispozi ia de lucru; c) nota de predare; d) program operativ; (4 uncte) 4.Lansarea centralizat se realizeaz de ctre: a) grupa economic de la nivelul sec iilor de fabrica ie; b) serviciul PPUP; c) serviciul tehnic; d) serviciul comercial; (10 puncte) 5. Lansarea descentralizat se realizeaz de ctre:
92
a) grupa economic de la nivelul sec iilor de fabrica ie; b) serviciul PPUP; c) serviciul tehnic; d) serviciul comercial; (10 puncte) 6.Nota i cu A(adevrat) i cu F(fals) urmtoarele afirma ii: a) Lansarea pe baz de stoc const n stabilirea termenului final cnd elementele (reperele) trebuie executate. b) lansarea grupat este aplicabil n cazul tehnologiei de grup. Elementele
apar innd aceleai grupe se lanseaz n bloc, asigurndu-se astfel condi iile necesare fabrica iei n serie
(20 puncte) 7. Completa i spa iile lacunare: a) Bonul de consum asigur lansarea n fabrica ie a 1i, ca urmare, ofer informa ii referitoare la identitatea produsului care se execut, denumirea, cantitatea i caracteristicile materiei prime, precum i informa ii pentru buna gestionarea a materialelor. b) Bonul (dispozi ia) de lucru asigur lansarea2n fabrica ie i con ine informa ii de identificare a produselor, opera iilor tehnologice care se execut i locul acestora n itinerariul tehnologic, executan ii direc i (individual sau colectiv), consumul de timp, etc. (10 uncte) 8.Lansarea n fabrica ie este un subsistem important al managementului opera ional. Cerin e: a) explica i conceptul de lansare n fabrica ie; b) arta i care sunt obiectivele lansrii n fabrica ie;
(20 puncte)
U9.6. Rezumat
Lansarea n fabrica ie desemneaz ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea declanrii execu iei sarcinilor de produc ie, la nivelul centrelor efectorii . Pe baza informa iilor cuprinse n programe operative i documenta ia constructiv i tehnologic, n cadrul subactivit ii de lansare, se elaboreaz, n principal, urmtoarele documente: bonurile de consum (bonurile de materiale), bonurile (dispozi iile) de lucru; notele de predare a pieselor (reperelor), fielor de nso ire, borderoul documentelor de lansare. n practica economic, se utilizeaz dou forme de lansare a proceselor n fabrica ie: lansarea centralizat prin intermediul compartimentului PPUP, constituit la nivel de ntreprindere i lansarea descentralizat, exercitat prin grupa economic de la nivelul sec iilor de fabrica ie. Metodele de lansare n fabrica ie se pot structura astfel: lansarea pe baz de grafice, lansarea pe baz de devansri, lansarea pe baz de stoc, lansarea grupat .
1. Constantin Brbulescu, Constantin Bgu. Managementul Produc iei, Editura Tribuna Economic,2002 93
2. Florica Badea Managementul produc iei industriale , Editura ASE,2005 3. Deac V., Badea F.,Dobrin C;- Organizarea flexibilitatea i mentenan a sistemelor de produc ie- Editura ASE Bucureti, 2010 4. George Moldoveanu Managementul opera ional al produc iei, Editura Economic ,2000 5. Radu Emilian Managementul opera ional, Editura ASE, Bucureti, 2006. 6. Ion Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti. 7. Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003 8.xxx Revista- Calitatea acces la succes, anul 10, nr11, 2010

1. b; 2. a; 3.-c; 4.-b; 5.-a; 6.- a) F- lansarea pe baz de stoc presupune cunoaterea ritmului n care se vor consuma diferitele elemente necesare realizrii produsului finit, crendu-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabrica ia. Elementele componente ale produsului finit se lanseaz din timp, n func ie de durata ciclului de fabrica ie, astfel ca stocul s nu scad niciodat sub o anumit valoare minim, corespunztoare stocului de siguran . -b) A 7: 1= materiile prime 2= manoperei 8. a) Lansarea n fabrica ie desemneaz ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea declanrii execu iei sarcinilor de produc ie, la nivelul centrelor efectorii (locurilor de munc). Ca element component al managementului opera ional al produc iei, lansarea se situeaz n avalul programrii i amontele controlului proceselor de produc ie. b)Obiectivele lansrii n fabrica ie sunt : stabilirea cheltuielilor normate cu materia prim i manopera pe unitatea de produs i total produse cuprinse n programele de fabrica ie; asigurarea ealonat, n func ie de cerin ele subactivit ii de programare, a tuturor informa iilor necesare locurilor de munc pentru execu ia produselor; ra ionalizarea documenta iei economice care circul la executan ii direc i; reducerea deplasrilor executan ilor direc i pentru procurarea i restituirea documenta iei; utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor n fabrica ie care s asigure reducerea costului de produc ie i creterea operativit ii n asigurarea informa iilor necesare execu iei i dimensionrii cheltuielilor de produc ie.
94
95
UNITATEA 10 Controlul-func ie a managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
U10.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are 96 U10.2. Conceptul de control.........................................................97 U10.3. Tipologia controlului n unit ile industriale.....................99 U10.4. Controlul produc iei............................................................101 U10.5. Test de autoevaluare 106 U10.6. Rezumat 107 Bibliografie minimal 108 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare 108
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - explicarea conceptului de control; - caracterizarea tipurilor de control n unit ile industriale; - determinarea importan ei controlului produc iei; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - s interpreta i conceptul de control; - s analiza i tipurile de control n unit ile industriale; - s caracteriza i controlul produc iei; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i
96
U10.2. Conceptul de control

Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organiza ii. A controla, ca func ie a managementului opera ional al produc iei, nseamn a stabili standardele pentru a msura progresul n realizarea obiectivelor, de proiectare a sistemelor informa ionale de reac ie (informare, avertizare), de comparare a performan elor (realizrilor) cu standardele prestabilite (programate), de determinare a abaterilor i de msurare a semnifica iei acestora, n vederea lurii msurilor de folosire eficient a resurselor organiza iei. O ac iune bine pregtit (programat) presupune un volum redus de corective, dar controlul are, n orice situa ie, un caracter obiectiv, ciclul previziune, programare, control se prezint n Fig. 10.2.1 Se poate considera c procesul de control const n trei etape principale: 1. Stabilirea standardelor; 2. Msurarea performan ei; 3. Introducerea msurilor de corec ie. 1. Standardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces (produs) care sunt reglementate, prescrise anterior desfurrii acestuia, care vizeaz volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfurare a unei opera ii, timpul i resursele necesare. Standardele sunt de dou categorii: de management (n domeniul previziunii, organizrii etc.) i tehnice. Rezult c un standard este un element de referin cu care este comparat rezultatul. Totui, rezultatul are un caracter unidimensional. Un rezultat de produc ie poate, astfel, s se refere la volumul de fabrica ie, termene, costuri. Numrul de elemente de luat n considerare poate deveni rapid prohibit i sarcina de control imposibil. Se impune o selec ie din ansamblul elementelor. Pentru a face alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt, n general, folosite mai multe reguli. n primul rnd, standardul trebuie elaborat n func ie de rezultatul scontat. n al doilea rnd, standardul trebuie raportat la un element important a crui existen condi ioneaz succesul ansamblului. n al treilea rnd, standardul trebuie s fie o sintez a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a aten iei pe care beneficiarul ar putea fi obligat s o dea unor informa ii multiple. n sfrit, trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.
97
Elaborare programe (standarde)
Programe (standarde)
Activit i
Reconsiderare programe
Performan e realizri
Corective
Compararea performan elor cu standardele
Sisteme informa ionale de reac ie
Exist abateri?
DA
Elaborare corective
NU Continu programul
Figura 10.2.1 Ciclul programare-control

Acest lucru determin dispecerul s organizeze o ac iune rapid i adecvat. n afara acestor reguli se impun dou remarci. Mai nti, trebuie s fie acceptate o anumit libertate de ac iune i o suple e n abordarea standardelor, pentru a lua n considerare condi iile schimbtoare n care se poate gsi o opera ie. Totui, dei flexibil, standardul nu trebuie n orice caz s varieze fr un motiv ntemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul nsui. A doua remarc este legat de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar fi satisfac ia muncitorilor, permit influen a asupra ac iunii corective i stabilirea unui rspuns adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie n mod 98
apreciabil la control, oferind un ajutor important n elegerii i desfurrii opera iilor. Problema real de interpretare care l determin pe dispecer s privilegieze numai elementele cuantificabile n detrimentul variabilelor calitative este nefavorabil ntreprinderii. 2. Msurarea performan ei const din compararea realizrilor cu standardele cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Aceast etap de control presupune corelarea a ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din compara ie nu se ncadreaz n limitele acceptate, se impun msuri de corec ie. 3. Introducerea msurilor corective se desfoar n raport de nivelul standardului, precizia msurrii, interpretarea dat cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gndite n avans sau n mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au generat. n raport de etapa procesului de produc ie, controlul poate fi: de recep ie, control interfazic sau interopera ional i control final. n raport de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi: preventiv, direct (on line) i postoperativ sau final. Exist diferite ac iuni corective. Prima este relativ la modificarea obiectivului i influen eaz astfel indirect o modificare a planurilor. A doua ac iune vizeaz s modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau s influen eze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). n sfrit, a treia posibilitate const n a nu face nimic; o diferen ntre obiectiv i rezultat putnd fi datorat numai unui fenomen conjunctural.
U10.3. Tipologia controlului n unit ile industriale

1) O prim distinc ie se poate face ntre controlul din unit ile clasice i cele cibernetice. Dup orientarea clasic, o organizare bun trebuie s vizeze simplitatea structurilor i s favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelizarea sarcinilor combinate cu un sistem formal de autoritate i de responsabilitate trebuie s permit o desfurare precis a muncii. n acest spirit, se d o aten ie deosebit detectrii erorilor i corectrii lor atunci cnd au aprut. Suportul acestui control sistemul de informare contabil i va gsi sursele numai n observa iile cifrate. Opus acestei orientri este ceea ce am numit controlul din unit ile cibernetice. Conform acestei abordri, se construiesc organiza ii compuse din unit i autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informa ie. Aceste unit i descoper necesit ile de corec ie i ini iaz realizarea automat a acesteia. n aceeai ordine de idei, se plaseaz i controlul euristic, conform cruia unitatea a fost construit astfel nct s gseasc solu ii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre un control implicit foarte diferit de cel al orientrii clasice care este rigid i tradi ional. Astfel, n func ie de tipul de unitate i de circumstan e, va predomina o form de control asupra alteia. Oricare ar fi situa ia, un fapt pare totui c se verific: necesitatea obliga iei de a controla. Exist o rela ie de cauz-efect ntre reculegerea la control i buna func ionare a unit ii. Totui, dincolo de avantajele pe care controlul le poate prezenta pentru eficacitatea func ionrii, aceasta trebuie s aib caracteristici precise i s mbrace forme diferite. Opera iile repetitive, specifice n general proceselor de transformare ca cele privind materiile prime, energia sau informa ia, favorizeaz folosirea unor 99
proceduri, programe, politici al cror scop esen ial este s faciliteze controlul minimiznd costurile i riscurile de eroare. Astfel, imediat ce se descoper o deprtare ntre obiectiv i rezultat, se organizeaz o ac iune corectiv conform unei politici prestabilite. 2) O alt grupare a controlului poate fi controlul opera ional i controlul strategic. Dup natura sarcinii controlate, dup importan a obiectivului urmrit, dup gradul de repetitivitate al opera iilor, este necesar s se foloseasc moduri de corec ie adaptate. Astfel, controlul opera iilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (opera ii unice), el nsui diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul strategiei (sau controlul realizrii obiectivelor generale ale unit ii i al politicilor sale de punere n practic). Opus controlului opera iilor repetitive se gsete controlul proiectelor. ntr-un proiect n care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile s fie ndeplinite n limitele resurselor disponibile. n acest spirit, controlul se va efectua dup dou dimensiuni: timpul i resursele. Construirea unei rachete este un proiect al crui timp de realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este necesar n primul rnd s fie divizat proiectul n etape intermediare; n al doilea rnd, s se defineasc ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; n al treilea rnd, s se repartizeze un dispecer fiecrei grupe; n al patrulea rnd, s se stabileasc resursele necesare i timpul lor de achizi ie; n sfrit, n al cincilea rnd, s se evalueze timpul de ndeplinire a fiecrei etape ca i datele precise ale realizrii lor. Pentru a controla timpul sunt folosite, n general, dou metode: diagramele Gantt i Pert. Diagramele Gantt, binecunoscute dispecerilor de produc ie, permit s se vizualizeze avansarea lucrrilor comparat cu previziunile. Metoda Pert este o metod de optimizare care permite s se minimizeze timpul total de realizare a proiectului i s se pun n eviden rezervele de timp la nivelul unor activit i necritice. De asemenea, resursele necesit un control adecvat. Dup natura lor, caracteristicile procesului de corec ie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de inova ie cum este cercetarea, este necesar un control simplu care las o libertate apreciabil ac iunilor de corec ie. n schimb, controlul resurselor financiare, fie c e vorba de investi ii sau de cheltuieli, face apel la un suport precis i cuantificabil. 3) Una din cele mai frecvente structuri a controlului este controlul anticipat i controlul a posteriori. Diferitele tipuri de control se pot articula n trei mari categorii: controlul anticipat, controlul tot sau nimic i controlul a posteriori. n controlul anticipat, care este adesea prezentat ca fiind una dintre condi iile unui management de calitate, se prelimin rezultatele i se face ac iunea corectiv nainte ca opera ia s fie n ntregime terminat. n controlul totul sau nimic, mai uor de realizat dar mai formalizat, opera ia nu se poate face dect dup ce a trecut cu succes prin procesul de filtraj. De exemplu, n anumite procese de produc ie, calitatea unui produs este verificat pentru fiecare etap de fabrica ie. Produsul nu poate trece la etapa urmtoare dac nu a primit semnul verde al controlului de calitate. n controlul totul sau nimic, determinarea punctelor de verificare este foarte important. n sfrit, n controlul a posteriori, cunoscut ntreprinderilor sub form de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, dup ce sarcina a fost ndeplinit. Acum nu mai este vorba s se 100
anticipeze evolu ia anumitor elemente sau s se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci s se verifice dac rezultatele sunt conform cu obiectivele. Astfel, n acest tip de control, nu se va ncerca s se influen eze desfurarea opera iei n curs, ci s se amelioreze func ionarea activit ilor viitoare. Pentru a fi pe deplin profitabil, msurarea rezultatului trebuie s aib anumite caracteristici. Aa cum ne putem atepta, el trebuie mai nti s fie util, adic s fie adaptat dispecerului respectiv pentru a-i determina un comportament adecvat ac iunilor pe care unitatea vrea s le realizeze. Apoi, ea trebuie s fie fiabil. Pentru a putea face compara ii n timp, este necesar ca rezultatele s fie msurate omogen. Aceast condi ie, ndeplinit n general de standardele cantitative, pune problema cnd se folosesc standardele calitative. ntr-adevr, procedeele de msur, pentru acest tip de standard, nu sunt definite ndeajuns sau, cel pu in, sunt supuse unor manipulri diferite. De asemenea, msurarea rezultatului trebuie s fie actual. O cifr de afaceri cunoscut cu un an mai trziu nu prezint nici un interes i poate s duc, n plus, la efecte negative care apar n ac iunile corective prost adaptate. n sfrit, ac iunea trebuie s fie economic. Exist un cost al informa iei. n anumite circumstan e, a msura totul i a msura prea mult i nu destul, re innd ca singur criteriu costul informa iei i utilitatea sa.
U10.4. Controlul produc iei

Controlul produc iei implic controlul cantit ilor de produse, controlul calit ii i controlul costurilor, care toate sunt corelate ntre ele.
Controlul cantitativ al produc iei Conceptul de control cantitativ Existen a controlului cantitativ este influen at sau chiar determinat de sistemul de programare utilizat de unitatea economic. Astfel, a controla cantitativ produc ia nseamn a controla fluxul de fabrica ie, ceea ce presupune programe detaliate, pn la nivelul opera iilor. Programele de produc ie, orict de ra ional sunt ntocmite, se limiteaz la proiectarea coordonrii curente a desfurrii proceselor de produc ie i definesc sarcinile ce urmeaz a fi executate, diferen ele de reper, opera ie, maini i zile calendaristice. Ansamblul de informa ii cuprinse n documentele de lansare n fabrica ie are calitatea unor dispozi ii scrise, date executan ilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse n program. Practica a demonstrat c,orict de bun ar fi organizarea programrii, chiar dac la stabilirea obiectivelor au fost luate n considerare toate varia iile ce pot surveni n cursul desfurrii activit ii tehnico-productive, apar o serie de perturbri generate de cauze ce nu pot fi estimate la nceput. Aceasta presupune urmrirea i controlul calitativ al produc iei pentru a se lua deciziile menite s duc la ob inerea rezultatelor prestabilite. Din cele prezentate, rezult c urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie const n culegerea, prelucrarea i transmiterea informa iilor primare cu privire la func ionarea utilajelor i desfurarea procesului de produc ie, n scopul de a eviden ia stadiul n care sarcinile de produc ie lansate n fabrica ie au fost executate.
101
Subactivitatea de urmrire i control cantitativ al sarcinilor de produc ie reflect concret modul n care se execut i progreseaz produc ia programat i lansat n fabrica ie. Pentru a se realiza obiectivele de baz ale acestei subactivit i este necesar a compara continuu sarcinile programate cu cele realizate. n sfera de activitate a urmririi produc iei se include i coordonarea micrii muncii ntre locurile de munc, precum i prentmpinarea apari iei unor dereglri n procesul de produc ie. Conceptul de urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie se regsete n literatura de specialitate i sub denumirea de control cantitativ al produc iei. Circuitul informa ional strict al datelor cu privire la programarea produc iei cuprinde: fluxul informa ional descendent, care informeaz organele operative i executan ii direc i asupra sarcinilor de executat i fluxul informa ional ascendent formeaz obiectul urmririi i controlului ndeplinirii sarcinilor de produc ie, cel descendent, pe al programrii. O direc ie important n organizarea urmririi i controlului produc iei este nlocuirea sistemului orizontal de informare i raportare cu cel piramidal sau selectiv. Acest lucru presupune o selec ionare atent a informa iilor care s permit eliminarea celor inutile, nesemnificative sau paralele care mresc inutil volumul de date, rpesc mult timp pentru culegerea, prelucrarea i transmiterea lor i n final, diminueaz gradul de operativitate fcnd ca datele furnizate s nu mai aib capacitatea de a nlesni interven ia prompt a managementului operativ. n condi iile metodei recomandate trebuie s se acorde maximum de aten ie produselor cu cicluri i costuri mari care se pot determina prin supunerea ntregului nomenclator de fabrica ie testului preferen ial tip ABC. Aceast modalitate de urmrire, presupune, de asemenea, luarea deciziilor de reglare i corela ie a programelor de produc ie la nivelul managementului operativ i al execu iei n condi iile respectrii resurselor alocate. n acest mod, se scurteaz timpul de eliminare a factorilor perturbatori i cel de reglare a sistemului produc iei. Toate aceste cerin e pot fi ndeplinite prin opera ionalizarea metodei de management prin excep ii. Fazele acestei metode, i anume msurarea, selec ia, observa ia, compara ia i ac iunea, pot fi considerate n totalitate pai ai func iei de control din oricare unitate. Obiectul activit ii de control cantitativ Obiectul activit ii de control cantitativ are o dubl semnifica ie. Acesta poate fi: sarcina de produc ie; locul de munc. Aceast concep ie se prezint n Fig. 10.4.2. n felul acesta, urmrirea i nregistrarea simultan a datelor ofer informa ii cu privire la stadiul ndeplinirii programului de produc ie, al respectrii termenelor de execu ie, precum i la gradul utilizrii capacit ii de produc ie. Alturi de mersul produc iei, este urmrit i modul cum sunt utilizate mijloacele de munc n procesul de produc ie. ntr-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroas i neferoas, chimia, energetica, etc., numeroi parametri ce caracterizeaz evolu ia i desfurarea procesului de produc ie se urmresc prin intermediul aparatelor speciale, acetia fiind transmii factorilor de decizie. Astfel, se ofer posibilitatea interven iei rapide n cazul apari iei unor anomalii cu privire la mersul normal al 102
produc iei. n ce privete industria prelucrtoare, eviden a ncrcrii utilajului de produc ie se face pe documente specifice care trebuie inute la zi i completate n mod riguros.
Forme i metode utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie

n organizarea subactivit ii de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie, se folosesc dou forme i anume: urmrirea pe orizontal; urmrirea pe vertical. Urmrirea pe orizontal are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structural de produc ie (sec ie, atelier) n care se afl. Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitate structural de produc ie (sec ie, atelier) i o multitudine de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele dou forme se face pe baza condi iilor de fabrica ie (tipul de produc ie, procesul tehnologic, nomenclatura de fabrica ie, etc.). n practica economic din ntreprinderile industriale ntlnim i o form mixt. Urmrirea i controlul cantitativ se poate face dup mai multe metode: urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de programgrafic; urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de documente; urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de stocuri. Este ra ional ca toate metodele prezentate s se bazeze pe aplicarea concomitent a urmtoarelor principii: a. consemnarea stadiului de execu ie a produselor la un loc de munc sau alt subunitate structural de fabrica ie; b. n raport de nivelul programat; c. pe acelai suport informa ional (document, grafic etc.); d. n raport de variabila timp.
103
Stabilirea opera iei de analizat
Opera ia este n execu ie
NU
Caut la postul de lucru urmtor
NU
Opera ia este n ateptare
DA
Opera ia este ntrziat
DA
Analizeaz ntrzierea, urgenteaz i consemneaz n caiet dispecer
Caiet dispecer
Stabilirea locului de munc
Sunt capacit i disponibile n alte sec ii
NU
Produc ia se desf. conform prog.
DA Urmrete alt obiect
NU
NU
Analizeaz posibilitatea executrii la aceste capacit i
Solicit colaborri externe
Caiet dispecer central
STOP
Figura 10.4.2. Controlul produsului i al locului de munc

Urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de program grafic const n urmrirea sarcinilor n ordinea n care figureaz n program, pe baza acelorai grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alturi de ctre cel programat. 104
n majoritatea ntreprinderilor, subsistemul de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor se desfoar pe comenzi, prin intermediul dispecerilor coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregtirea i urmrirea produc iei. Acetia asigur principalele informa ii n cadrul edin elor operative desfurate zilnic, care au drept scop coordonarea i reglarea procesului de fabrica ie. Aceast concep ie de urmrire i control este expus n Fig. 10.4.2
Serviciul P.P.U.P.
Lista necesar repere pe produse i atelier
ntruniri operative de produc ie (informri, reactualizri, programri)
Sit. bazei de mat. prime i mater. Sit. capacit ilor de produc ie Realizri ateliere de produc ie
Situa ia reperelor neterminate
Termen de execu ie pentru reperele principale
Figura 10.4.2. Desfurarea subsistemului de urmrire i control calitativ

Modalitatea de urmrire prezentat se caracterizeaz prin inoperativitate, informa iile oferite pentru reglarea procesului de produc ie fiind incomplete, incorecte i neactuale. Urmrirea pe baz de eviden e i note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de fabrica ie este nu numai tardiv dar i duntoare din punct de vedere al continuit ii asisten ei tehnice, deoarece edin ele operative zilnice, de minimum o or, imobilizeaz n administra ie cadre tehnice de produc ie cum ar fi: efii de sec ie, ateliere etc.
105
Mijloacele tehnice utilizate n domeniul urmririi i controlului cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie pot fi clasificate n patru grupe, aa dup cum urmeaz: instala ii de comunica ie i semnalizare; instala ii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra func ionrii utilajelor care asigur produc ia; instala ii de nregistrare, colectare i transfer al datelor privind eviden a operativ a produc iei; sistem informatic de conducere operativ a produc iei. Instala iile de comunica ie i semnalizare permit stabilirea legturilor dintre unit ile de produc ie i punctele de coordonare a acestora, pe baz acustic, fonic sau vizual.
ntrebri facultative 1.Ce n elege i prin activitatea de control? 2. Ce n elege i prin msurarea performan ei? 3. Ce n elege i prin msuri corective? 4. Ce n elege i prin control opera ional? 5. Ce n elege i prin control strategic? 6.Ce n elege i prin controlul anticipat? 7. Ce n elege i prin controlul a posteriori? 8 Ce n elege i prin control cantitativ al produc iei? 9.Care este obiectul de control cantitativ? 10. Care sunt formele i metode utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100 1. Msurarea performan ei const: a) msurarea unor elemente corective; b) compararea realizrilor cu standardele; c)analiza rezultatelor; d) stabilirea standardelor; (10 puncte) 2. Procesul de control const n urmtoarele etape principale: a) Stabilirea standardelor; b) Msurarea performan ei; c) Introducerea msurilor de corec ie; d)verificarea documentelor de programare; (10 puncte) 3 n raport de etapa procesului de produc ie, controlul poate fi: a) de recep ie; b) preventiv; c) postoperativ; d) interopera ional;
106
(10 puncte) 4.
n raport de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi:

a) de recep ie; b) preventiv; c) postoperativ; d) interopera ional (10 puncte)
5. Controlul realizrii obiectivelor generale ale unit ii reprezint un control: a)opera ional; b)strategic; c) anticipat; d) a posteriori; (10 puncte) 6.Nota i cu A(adevrat) i cu F(fals) urmtoarele afirma ii: a) Standardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces (produs) care sunt reglementate, prescrise anterior desfurrii acestuia, care vizeaz volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr-un interval de timp. b) Controlul opera iilor repetative este un control strategic. (20 puncte) 7. Completa i spa iile lacunare: a) Obiectul activit ii de control
cantitativ are o dubl semnifica ie. Acesta poate fi:1..i2..
(10 puncte) 8.n activitatea de control un rol important l reprezint forme i metodele utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie. Cerin e: a)preciza i care sunt formele utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie. b) arta i care sunt metodele utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de produc ie. c) principiile care stau la baza aplicrii metodelor; (20 puncte)
U10.5 Rezumat
Controlul, ca func ie a managementului opera ional al produc iei nseamn a stabili standarde pentru a msura progresul n realizarea obiectivelor, de proiectare a sistemelor informa ionale de reac ie; de comparare a performan elor cu standardele prestabilite; de determinare a abaterilor i de msurare a semnifica iei acestora, n vederea lurii msurilor de folosire eficient a resurselor organiza iei. Procesul de control const n trei etape: stabilirea standardelor, msurarea performan ei, introducerea msurilor de corec ie. Obiectul activit ii de control cantitativ are o dubl semnifica ie i anume: sarcina de produc ie i locul de munc. n organizarea activit ilor de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie se folosesc dou metode: urmrirea pe orizontal i urmrirea pe vertical. Urmrirea i controlul cantitativ al produc iei se poate face dup urmtoarele metode: urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de program-grafic; urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de documente i urmrirea i controlul cantitativ pe baz de stocuri
107
1. b; 2. a,b,c; 3.-a,d; 4.-b,c; 5.-b; 6.- a) A -b) F- este un control operativ 7: 1= sarcina de produc ie 2= locul de munc 8.)- a) n organizarea subactivit ii de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor de produc ie, se folosesc dou forme i anume: urmrirea pe orizontal; urmrirea pe vertical. b)- Urmrirea i controlul cantitativ se poate face dup mai multe metode: urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de programgrafic; urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de documente; urmrirea i controlul cantitativ al produc iei pe baz de stocuri. c) Este ra ional ca toate metodele prezentate s se bazeze pe aplicarea concomitent a urmtoarelor principii: a. consemnarea stadiului de execu ie a produselor la un loc de munc sau alt subunitate structural de fabrica ie; b. n raport de nivelul programat; c. pe acelai suport informa ional (document, grafic etc.); d. n raport de variabila timp.
108
UNITATEA 11 Metode ale managementului opera ional al produc iei
Cuprins:
U11.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are 109 U11.2. Metoda Lean Management....................................................110 U11.3 Caracteristicile metodei Lean Management.........................111 U.11.4 Principiile de baz ale produc iei fluente113 U11.5. Test de autoevaluare 115 Rezumat .116 Bibliografie minimal117 Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare.117
pag.

Parcurgerea acestei unit i de nv are v va facilita formarea de competen e privind: - determinarea importan ei metodei Lean Management la nivelul unei firme moderne; - analizarea caracteristicilor metodei Lean Management; - caracterizarea principiilor de baz ale produc iei fluente; La terminarea studiului acestei unit i ve i fi capabil : - S interpreta i conceptul de Lean Management ca una dintre cele mai moderne metode de cretere a performan elor organiza iei; - S analiza i particulariza i caracteristicile acestei metode; - S adopta i decizii privind aplicarea acestei metode n procesul de produc ie; - s ob ine i un scor de cel pu in 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei unit i.
109
U11.2 Metoda Lean Management

Conceptul de produc ie fluent (Lean Management) ofer un rspuns la ntrebarea-urmtoare: pot fi realizate produse care s satisfac ateptrile clien ilor, la costuri foarte reduse i un nivel crescut de calitate? Pot fi men ionate aici dou puncte de vedere: - eliminarea tuturor pierderilor pe toat lungimea lan ului logistic i n toate procesele din ntreprindere. Altfel spus, "s fii econom n ntreprindere, i nu n ceea ce privete clien ii". - amplasarea resurselor umane n centrul dispozitivului de exploatare a tuturor capacit ii lor intelectuale, n ntreaga structur a ntreprinderii i la toate ealoanele acesteia. Centrat pe principiile metodei Just-in-time (JIT) la sfritul secolului trecut, conceptul de produc ie fluent se refer n principal la rela iile de produc ie ale unei ntreprinderi. Dac metoda JIT avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care se vor vinde, cel de produc ie fluent dorete ca ntreprinderea s fie mai apt s se adapteze fluctua iilor rapide de pe pia . Un sistem Lean Management va fi un sistem de management svelt agil, capabil s se adapteze rapid la toate schimbrile din mediu". Conceptul Lean Management poate fi considerat ca o evolu ie a unor concepte de produc ie, perfect corelate cu condi iile n care se dezvolt ntreprinderile secolului al XXIlea. Dac trilogia obiectivelor cost - calitate - perioad de livrare rmne o constant a ntreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a modificat profund n ultimii ani. n trecut, pentru ob inerea unor cheltuieli sczute de fabrica ie, s-a ac ionat n sensul creterii productivit ii lucrtorilor direct productivi. Pentru ob inerea unei calit i ridicate s-au multiplicat activit ile de control n toate stadiile de fabrica ie, iar pentru scurtarea perioadei de livrare au fost men inute stocurile de produse finite supradimensionate. Din punctul de vedere al produc iei de mas, atingerea celor trei obiective ar putea fi rezolvat prin minimalizarea consecin elor unor disfunc ionalit i: evitarea apari iei unor ntrzieri n constituirea stocurilor, multiplicarea unor activit i de control pentru a evita apari ia unor produse defecte, organizarea unor echipe de ntre inere i depanare pentru a evita apari ia unor cderi accidentale ale utilajelor. Pentru produc ia de mas exist un principiu elementar: mbunt irea productivit ii se poate ob ine prin creterea randamentelor locurilor de munc. Produc ia fluent lrgete cmpul de reflec ie i propune concentrarea aten iei asupra activit ilor din preajma locurilor de munc. Aceasta, deoarece cheltuielile cu salariul muncitorului care lucreaz la un loc de munc mecanizat, nu reprezint dect o frac iune din costul de produc ie, iar sursele cele mai importante ale productivit ii se vor regsi de acum nainte n modul de func ionare a ntreprinderii, care este din ce n ce mai greu de gestionat. Simplificarea i urmrirea activit ilor neproductive devine n prezent un obiectiv prioritar. O asemenea abordare privete ansamblul tuturor activit ilor ntreprinderii.
110
U11.3 Caracteristicile metodei Lean Management

Produc ia Lean se refer la un nou proces dinamic de evolu ie a produc iei, care acoper toate aspectele opera iilor industriale (dezvoltarea produselor, fabricarea, organizarea i resursele umane, serviciile pentru clien i), inclusiv re elele client- furnizor. Principalele caracteristici ale produc iei Lean se centreaz pe client, pe reducerea pierderilor, prin simplitatea proceselor, pe prevenire, etc., aa cum se observ din tabelul urmtor:
Tabelul nr.1 Caracteristicile produc iei Lean
Caracteristica Clientul
Analiza caracteristicii Clientul extern este punctul de nceput i cel de sfrit. Trebuie cutat maximizarea valorii pentru client. Optimizarea trebuie fcut n jurul clientului, nu n jurul opera iilor interne. Trebuie n eles ceea ce vrea cu adevrat clientul, n materie de pre , condi ii de livrare i de calitate - nu ce putem noi s livrm. Lean nu este simplu, dar simplitatea prevaleaz. Simplitatea n opera ii, n sistem, n tehnologie i control - acesta este scopul. Simplitatea se ob ine cel mai uor prin evitarea complexit ii i nu prin exerci ii de ra ionalizare. Simplitatea este conferit produsului prin reducerea numrului de componente i detectarea componentelor comune pentru toate variantele de produs. Simplitatea se aplic furnizorilor prin lucrul cu doar c iva parteneri de ncredere. Simplitatea este ncadrat n organiza ie prin crearea fabricilor dedicate ntr-o fabric mai mare. Aten ie la sistemele computerizate complexe, automatizri complexe i pe scar mare, la liniile complexe de fabrica ie, la recompense complexe. Trebuie selectate cele mai mici i mai simple maini care corespund cerin elor de calitate. Pierderea este endemic. S nv m s o recunoatem i ntotdeauna s cutm s o reducem. To i angaja ii organiza iei, ntotdeauna trebuie s poarte ochelari de detectare muda. Trebuie s se previn pierderile printr-o bun proiectare a produselor i proceselor. Totul trebuie organizat i gndit prin prisma procesului. Este necesar s gndim orizontal i nu vertical. O importan major o are concentrarea asupra modului de deplasare a produselor i nu a oamenilor sau a serviciilor. Trebuie creat o hart pentru a n elege mai bine procesul. Este necesar ca toate opera iile s fie ct mai vizibile i mai transparente posibil. Trebuie controlat prin vizualizare. Putem astfel vorbi de fabrica vizual. Se impune s facem mai rapid i mai uor de identificat momentul n care opera iile i programele se abat de la referin . Se vorbete de regularitate atunci cnd nu avem surprize neplcute, adic de fiecare dat s fie cum trebuie. Via a noastr se bazeaz pe regularitate i de aceea i fabricile trebuie gestionate dup acelai principiu. Trebuie cutat un repetitor de produse care s fie gestionat prin aceleai metode, pentru a reduce stocurile, a mbunt i calitatea i a permite simplitatea controlului. Ritmicitatea introducerii de noi produse scurteaz durata de dezvoltare i face din inova ie o norm, un obicei. Trebuie astfel procedat ca lucrurile s se mite n ritmul cerin elor clientului, bucat cu bucat, dac este posibil. Este necesar s se sincronizeze opera iile astfel nct s ob inem un flux just in time.
Simplitatea
Pierderea
Procesul
Vizibilitatea
Regularitatea
Fluxul
111
Fluxul trebuie s fie scopul la nivel de celul, la nivel de companie i chiar la nivelul lan urilor de furnizare. Trebuie sincronizate fluxurile att fluxurile informa ionale, ct i fluxurile fizice. Daca nu se poate crea un flux continuu, trebuie cel pu in s se livreze cte o bucat sau cte un lot mic ntr-o perioad de timp stabilit. Preluarea din Trebuie ncercat ca activitatea s se desfoare n ritmul cererii aval clien ilor. Trebuie s se evite supraproduc ia. Este necesar s se sus in sistemele cu preluare din aval . Preluarea trebuie s aib loc n ritmul cererii clientului. Lan ul cererii trebuie stabilit de clientul final i s nu fie distorsionat de fluctua iile intermediarilor( bullwhip effect). Amnrile Se impune amnarea activit ilor i implicarea n varietatea produselor ct mai trziu posibil,astfel nct s se men in flexibilitatea i s se reduc pierderile i riscul. Aceste caracteristici sunt strict asociate cu conceptul de supraproduc ie, dar includ i fabrica, echipamentul, informa iile i stocurile. De remarcat c aceast strategie nu este acelai lucru cu a ncepe activitatea n ultimul moment, ci este ncercarea de a men ine flexibilitatea la nivelul corespunztor. Prevenirea Este mul mai eficient s previi pierderile i problemele, dect s le verifici i s le remediezi. Trebuie schimbat accentul de pe evaluare i eec, pe prevenire. Verificarea proceselor, i nu a produselor, nseamn prevenire. Timpul Se impune s se reduc timpul de realizare, de livrare i de creare de noi produse. Este bine s se foloseasc opera ii simultane, paralele i suprapuse pentru proiectare i serviciile suport. S nu se ntrzie niciodat o ac iune care adaug valoare prin una care nu adaug valoare. Timpul este cel mai bun criteriu general de evaluare. Dac reducerea timpului este o prioritate, se tinde ctre ndeplinirea corect a tuturor cerin elor eliminare pierdere, flux, sistem de preluare n aval i perfec iune. mbunt irea mbunt irea i, mai ales, mbunt irea continu este preocuparea tuturor i a fiecruia. S mbunt im att cu for a, ct i pasiv, att cu pa i mici, ct i revolu ionar. mbunt irea nu nseamn numai reducerea pierderilor, ci i inova ia. Parteneriatele Este benefic s se caute ac iuni de cooperare, att interne, ntre func iuni, ct i externe cu furnizorii. Accentul trebuie s se pun pe echipe, nu pe indivizi, att intern , ct i extern. Angaja ii sunt i ei parteneri. Se impune s construim ncrederea, care se bazeaz pe principiul ctig- ctig privind eficacitatea oamenilor. Re elele Cele mai bune oportunit i pentru cost, calitate, livrare i flexibilitate valorice se gsesc n re elele de cooperare. Astfel intr n competi ie lan urile de furnizare , dar i fiecare membru care trebuie s adauge valoare. Trebuie extins conceptul de la lan ul de furnizare unidimensional ctre o re ea valoric bidimensional. Gemba Se impune s se mearg acolo unde are loc ac iunea, deoarece implementarea nu se face la birou ci la locul de munc. Trebuie ncurajat spiritul Gemba. Reducerea Oscila iile mari n duratele de realizare i n cantit i, cu alte cuvinte, varia iei variabilitatea afecteaz, din pcate, orice proces, de la amplificarea cererii lan ului de furnizare, la variabilitatea dimensional. Variabilitatea trebuie redus n mod continuu, trebuie msurat, cunoscute limitele i nv at s se disting ntre varia ia natural evenimentele speciale. Participarea Trebuie oferit muncitorilor prima ans ca s rezolve problema. To i angaja ii trebuie s fie responsabili pentru succesul sau eecul activit ii lor. O adevrat participare presupune ca fiecare s spun tot ce tie despre cazul n discu ie.
112
Accent pus Este recomandabil s se identifice cea mai mic main, care apoi s pe detalii fie multiplicat pn la capacitatea necesar. Trebuie ob inut cea mai bun valoare posibil din echipamentul avut n dotare i de abia dup aceea achizi ionat altul. Se impune s se specifice o dimensiune maxim a fabricii pentru care s se poate men ine concentrarea pe familii de produse i s se dezvolte oamenii care s o gestioneze. Este bine s se amplaseze mici fabrici aproape de loca ia clientului i s se livreze n cantit i mici att la intern, ct i la extern, n loc de a face pu ine livrri n cantit i mari. ncrederea ncrederea permite ca aceast ching a birocra iei i a timpului s fie depite intern i extern. Construind ncrederea n lucrul cu furnizorii, se creeaz acestora ncrederea s fac investi ii i i face s mprteasc din cunotin e. n plan intern, ncrederea permite reducerea nivelurilor ierarhice, a barierelor de comunicare i realizarea unei organiza ii mai creative. Cunotin ele Deoarece, conform lui Peter Drucker, muncitorii bine pregti i constituie motorul companiei de astzi, este foarte important nu numai a crea cunotin e, dar i de a le distribui. n societatea bazat pe cunotin e, att cunotin ele explicite, ct mai ales cele tactice sunt esen iale deoarece creeaz un avantaj sustenabil. Sursa: prelucrare (Nftnil, 2010) Produc ia Lean combin cele mai bune caracteristici ale produc iei artizanale (calitate nalt, individualizat) i ale produc iei de serii mari (produc ie n cantit i mari pentru a satisface la pre uri mici cerin ele unui numr mare de clien i).
U11.4. Principiile de baz ale produc iei fluente

Produc ia fluent are ca obiectiv mbunt irea performan elor ntreprinderii cu cheltuieli minime. Pentru atingerea acestui obiectiv, orice ntreprindere trebuie s aib n vedere eliminarea pierderilor, ob inerea unor fluxuri continue de fabrica ie, o gestiune a calit ii care s permit mbunt irea continu a acesteia, reducerea ciclului de dezvoltare a produselor, o atitudine prospectiv fa de clien i. Eliminarea pierderilor Pentru a cheltui mai pu in, ntreprinderea trebuie s se apropie ct mai mult de optimum, s nu cheltuiasc dect pentru ceea ce i este indispensabil, pentru a ob ine valoare adugat pentru un produs. Pentru un loc de munc, au fost identificate urmtoarele apte categorii de pierderi: 1. Supraproduc ia: se continu executarea unor produse, chiar i fr existen a unor comenzi; 2. Ateptri: lucrtorii petrec o parte important din timpul de lucru n ateptarea terminrii ciclului de fabrica ie la maini. De regul, ciclurile de fabrica ie nu sunt echilibrate, iar procesele nu sunt continue; 3. Deplasri inutile: de exemplu atunci cnd a fost executat supraproduc ia, a trebuit s se preia dintr-un surplus de stoc, de unde vor rezulta dou deplasri fr aport de valoare adugat; 4. Opera iuni inutile: tendin a tuturor lucrtorilor este s atepte nivelul specifica iilor de calitate de la clien i. Aceasta crete timpul de produc ie, rebuturi le i deci costurile. De unde rezult interesul de a defini nivelul ateptat pentru fiecare specifica ie i de a oferi mijloacele corecte de msurare a acesteia; 5. Stocuri excesive;
113
6. Micri inutile: printr-o proast concep ie a amplasrii locurilor de munc, se va diminua considerabil eficacitatea acestora prin deplasri, micri sau transporturi inutile; 7. Defecte: procese generatoare de non-valoare adugat; trebuie s se atepte sosirea noilor materii prime, defectele putnd s fie vzute doar la trecerea la opera iunea urmtoare. Organizarea produc iei n flux continuu Jean de la Fontaine avertiza "Nu vinde i pielea ursului nainte de a-l fi ucis". Produc ia fluent din contr, spune "Nu ucide i ursul nainte de a-i vinde pielea; exist riscul s face i stoc de piei, pielea se poate strica i nu sunte i sigur c o mai pute i vinde". Acest mic exemplu ne ofer posibilitatea de a face diferen a ntre gestiunea tradi ional i produc ia fluent. n primul caz se fabric i apoi se vinde, n cel de-al doilea se vinde i apoi se fabric. Aadar, produc ia trebuie astfel organizat, nct s fie corespunztoare o perioad acceptabil pentru client. (Baglin, Bruel, Garreau, 2007) Produc ia n flux continuu permite ntreprinderii s reduc considerabil ciclul de produc ie n scopul de a produce mai mult dect ceea ce se cere pe pia . n cele mai multe ntreprinderi, produsele se gsesc n faze de ateptare ntr-un procent de 95% din timpul' total de ateptare. Acest timp este o pierdere considerabil. Aceste perioade de timp se datoreaz deseori ctorva locuri de munc care sunt veritabile capcane de timp. Aadar, n primul rnd trebuie s se identifice sursele de non-performan i apoi s se elimine cauzele, n scopul reducerii tuturor acestor timpi de ateptare. Principalele cauze care influen eaz fluxurile de fabrica ie sunt datorate amplasrilor de locuri de munc neconforme cu procesele tehnologice (trasee lungi), duratei mari de schimbare a produselor pe utilaje, problemelor de calitate, cderilor accidentale i nivelurilor sczute de fiabilitate, existentei unor furnizori nefiabili, unui nivel de calificare neconform cu procesele tehnologice, ntre inerii necorespunztoare a locurilor de munc. Putem cu certitudine s adugm i alte elemente la aceast list, dar experien a arat c o ac iune eficace n domeniile men ionate are un efect considerabil asupra fluxurilor de produc ie. Cauzele principale de noncompetitivitate sunt n general legate de prezenta stocuri lor, cheltuieli excesive, ntrzieri n livrare, lipsa pieselor de schimb, lipsa motiva iei, pierderi (de timp, de materii prime etc.), proasta utilizare a mijloacelor de produc ie . Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor Produc ia fluent are o strns legtur cu accelerarea func ionrii proceselor de produc ie, dar i cu dezvoltarea noilor produse, aprovizionare, etc. Dezvoltarea noilor produse este un demers important al produc iei fluente. Pentru adaptarea ntreprinderii la situa iile fluctuante ale pie ei, ea trebuie s fie capabil s-i dezvolte ntr-un timp record noile produse cerute de clien i. Perioada de dezvoltare este un factor decisiv de competitivitate. Tradi ional, procesul de dezvoltare este un proces secven ial compus dintr-o succesiune de etape. Pentru a putea ncepe perioada n+1, se ateapt terminarea etapei n. Acest mod de lucru este mare consumator de timp. O dezvoltare de tip produc ie fluent const n a economisi timp executnd mai multe etape n paralel. Pentru aceasta, ntreprinderea trebuie s fie capabil s nceap etapa de dezvoltare a produselor utiliznd date imprecise, care vor ctiga n precizie pe msura dezvoltrii produselor. Aceast metod de dezvoltare accelerat poart numele de "inginerie simultan". Ea este utilizat n special de constructorii de automobile, unde dezvoltarea noilor produse este un element cheie de 114
supravie uire pe pia . Utilizarea neriguroas a acestei metode conduce la apari ia a numeroase probleme. O dezvoltare prea rapid poate s conduc la rmnerea n urm a unor pr i componente ale proiectului. Aceasta a permis ca pentru numeroase automobile, s apar defec iuni care au impus returnarea a numeroase produse pentru remedierea defec iuni lor. Din aceasta cauza, metod ingineriei simultane trebuie aplicat cu mult rigoare i precau ie. O atitudine prospectiv fa de clien i Pentru a se adapta rapid, o ntreprindere trebuie s aib o structur flexibil i reactiv, dar trebuie s dezvolte i organe cvasisenzoriale pentru a fi n concordan cu cerin ele societ ii. Pentru a fi la dispozi ia clien ilor, trebuie ca ntreprinderea s angajeze o strategie n sensul dorit de acetia. Este nevoie deci de a institui un sistem de studii de pia performant i ct mai complet posibil pentru identificarea nevoilor clien ilor.(Badea, 2005). Pentru aceasta trebuie ca ntreprinderea: - s identifice diferitele categorii ale poten iali lor clien i; - s analizeze produsele care au fost deja vndute, dar i produsele concuren i lor; - s asculte cerin ele persoanelor interesate in mod direct sau indirect, de produse: clien i, proprietari, cei care cumpr produsele ntreprinderii, cei care cumpr produsele concuren i lor, cei care au de fcut reclama ii, cei care nu au de fcut reclama ii. - s identifice ateptrile clien ilor n raport cu produsele sale. Acest studiu trebuie s acopere toate aspectele referitoare la un produs, cu ajutorul mai multor metode cum ar fi: sondaje (prin pot sau telefonic), grupuri de discu ii, interviuri individuale, expozi ii, informa ii din arhiva ntreprinderii.
ntrebri facultative 1.Explica i conceptul de Lean Management? 2.Care este importan a acestei metode? 3. Care sunt caracteristicile produc iei Lean Management? 4. Care sunt principiile Lean Management? 5.Care sunt categoriile de pierderi? 6. Ce n elege i prin reducerea varia iei? 7. Ce n elege i prin re ele valorice ca o caracteristic a acestei metode? 8.Ce n elegeti prin reducerea ciclului de dezvoltare a produselor ? 9. Ce n elege i prin O atitudine prospectiv fa de clien i ? 10.Care este rolul procesului n cadrul metodei Lean Management?

Pentru fiecare din cerin ele de mai jos (1-5)alege i literele corespunztoare rspunsului corect: Timp de lucru : 15 min Punctaj : 100
115
1 .Prevenirea, ca o caracteristic a metodei Lean management: a) verificarea produselor; b)verificarea proceselor; c) verificarea serviciilor; d)analiza fluxului tehnologic; (10 puncte) 2Caracteristicile metodei Lean Managemnt sunt: a)simplitate; b) prevenire; c)parteneriate; d)mbunt ire; e)re ele valorice; (10 puncte) 3.Organizarea produc iei n flux continuu presupune: a)reducerea ciclului de produc ie; b)creterea productivit i muncii; c) creterea calit ii produselor; d) flexibilitate ridicat; (10 puncte) 4. Lean Management se bazeaz n primul rnd pe principiile metodei: a)just in time; b)metoda arborelui decizional; c)braistorming; d) analiza morfologic; (10 puncte) 5. Principiile de baz ale produc iei fluente sunt: a) Eliminarea pierderilor ; b) Transparen a; c) Organizarea produc iei n flux continuu ; d) Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor ; e) O atitudine prospectiv fa de clien i ; (10 puncte) 6. Nota i cu A(adevrat) i cu F(fals) urmtoarele afirma ii: a) Clientul extern este punctul de nceput i cel de sfrit. Trebuie cutat maximizarea valorii pentru client. b) Modelul Lean pune accentul pe procesul de evolu ie a schimbrilor i adaptrilor la acestea i nu este doar un nivel tehnologic idealizat. (10 puncte) 7.Completa i spa iile lacunare: Principalele caracteristici ale produc iei Lean se centreaz pe1.., pe reducerea2., prin simplitatea proceselor, pe prevenire (10 puncte) 8.Lean Mangemnt este o metod modern de cretere a performan elor economice.. Cerin e a) explica i conceptul de Lean Management; b) arta i care sunt categoriile de pierderi; c) enumera i principiile Lean (30 puncte) (
U11.6 Rezumat
Metoda Lean Management , este o metod de succes cu rezultate remarcabile n domeniul organizrii produc iei. Principiul de baz al acestei metode const n diminuarea costurilor acelor activit i care nu adaug valoare produselor fabricate. Ca rspuns la cerin ele acestui principiu , ntreprinderea va adopta o strategie de eliminarea risipei prin reducerea defectelor , a ntreruperilor din func ionarea utilajelor , diminuarea stocurilor de produse
116
finite. Pe parcursul lucrrii am prezentat caracteristicile acestei metode : eliminarea pierderilor, organizarea produc iei n flux continuu, reducerea ciclului de dezvoltare a produselor, o atitudine prospectiv fa de clien i i am artat cum aceast metod conduce la o eficien sporit a activit ii ntreprinderilor.

1. b; 2. a,b,c,d,e; 3.-a;,b,c; 4.-a; 5.-a,c,d,e; 6.-a)-A: b) A 7: 1- client 2- pierderilor 8.a) Centrat pe principiile metodei Just-in-time (JIT) la sfritul secolului trecut, conceptul de produc ie fluent se refer n principal la rela iile de produc ie ale unei ntreprinderi. Dac metoda JIT avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care se vor vinde, cel de produc ie fluent dorete ca ntreprinderea s fie mai apt s se adapteze fluctua iilor rapide de pe pia . Un sistem Lean Management va fi un sistem de management svelt agil, capabil s se adapteze rapid la toate schimbrile din mediu". Conceptul Lean Management poate fi considerat ca o evolu ie a unor concepte de produc ie, perfect corelate cu condi iile n care se dezvolt ntreprinderile secolului al XXIlea. Dac trilogia obiectivelor cost - calitate - perioad de livrare rmne o constant a ntreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a modificat profund n ultimii ani. n trecut, pentru ob inerea unor cheltuieli sczute de fabrica ie, s-a ac ionat n sensul creterii productivit ii lucrtorilor direct productivi. Pentru ob inerea unei calit i ridicate s-au multiplicat activit ile de control n toate stadiile de fabrica ie, iar pentru scurtarea perioadei de livrare au fost men inute stocurile de produse finite supradimensionate. b) 1. Supraproduc ia: se continu executarea unor produse, chiar i fr existen a unor comenzi; 2. Ateptri: lucrtorii petrec o parte important din timpul de lucru n ateptarea terminrii ciclului de fabrica ie la maini. De regul, ciclurile de fabrica ie nu sunt echilibrate, iar procesele nu sunt continue; 117
3. Deplasri inutile: de exemplu atunci cnd a fost executat supraproduc ia, a trebuit s se preia dintr-un surplus de stoc, de unde vor rezulta dou deplasri fr aport de valoare adugat; 4. Opera iuni inutile: tendin a tuturor lucrtorilor este s atepte nivelul specifica iilor de calitate de la clien i. Aceasta crete timpul de produc ie, rebuturi le i deci costurile. De unde rezult interesul de a defini nivelul ateptat pentru fiecare specifica ie i de a oferi mijloacele corecte de msurare a acesteia; 5. Stocuri excesive; 6. Micri inutile: printr-o proast concep ie a amplasrii locurilor de munc, se va diminua considerabil eficacitatea acestora prin deplasri, micri sau transporturi inutile; 7. Defecte: procese generatoare de non-valoare adugat; trebuie s se atepte sosirea noilor materii prime, defectele putnd s fie vzute doar la trecerea la opera iunea urmtoare. c) -Eliminarea pierderilor ; - Organizarea produc iei n flux continuu ; - Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor ; - O atitudine prospectiv fa de clien i
118
Tema de control nr.2

Obiective:
Determinarea rela iei dintre tipul de produc ie, lotul de fabrica ie i metode moderne de cretere a performan elor economice
Elemente ale eseului: n maximum 500 de cuvinte ve i ntocmi un eseu cu titlul Lotul de
fabrica ie- parametru esen ial al managementului opera ional, dup urmtoarea structur de idei: - explicarea no iunii de lot de fabrica ie; - prezentarea interdependen elor dintre tip de produc ie, lot de fabrica ie i metode moderne de cretere a performan elor; - caracteriza i metoda Lean Management;
Notare:
Acest eseu va fi notat cu 40 de puncte ; 10 puncte vor fi acordate pentru soliditatea argumentelor care i justific pozi ia n subiectul abordat; 20 puncte se vor acorda pentru prezentarea i explicarea rela iei dintre tip de produc ie, lot de fabrica ie i metode moderne de cretere a performan elor; 10 puncte se vor acorda pentru exprimarea prerilor voastre privind calitatea serviciilor comerciale la un hipermarket din oraul n care locui i
119
Bibliografie
1 2 3 C. Brbulescu .a. 4 5 Z.S. Buffa 6 7 8 9 10 N. Gaither 11 12 L.L. Lapin G.Moldoveanu R.B. Chase, N.I. Aquilano D.Constantinescu, G.Moldoveanu M. Fediuc, G. Moldoveanu, E. Burdus M. Fediuc, G. Moldoveanu C. Brbulescu L R. Ackoff, M.W. Sasieni E.E. Adam, R.J. Ebert Bazele cercetrii opera ionale , Editura tehnic, Bucureti, 1975 Production and Operations management (concepts, models and behaviour), Prentice-Hall, International Editions, 1992 Culegere de probleme i studii de caz i teme dezbatere privind organizarea unit ilor industriale, A.S.E. Bucureti,1990 Managementul produc iei industriale, A.S.E. Bucureti,1994 Conducerea modern a produc iei, vo. I i II, tr. Din limba englez- S.U.A., Editura tehnic, Bucureti, 1975 Production and operation management. A life cycle approach, Richard D. Irwin, Inc., 1992 Conducerea operativ a produc iei, Editura Ecmondo, Craiova, 1994 Programarea produc iei industriale, Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 Editura
13 G.Moldoveanu, C. Mincu 14 G. Moldoveanu, M. Pricop 15 O. Nicolescu .a. 16 O. Nicolescu .a. 17 D. Pugna, C. Mutiu, I. Morodan, I. Grozav 18 R.J. Schonberger, E. M. Knod 19 R.G. Schroeder 20 M.K.Starr
Programarea, lansarea i urmrirea produc iei n unit ile industriale (Culegere de probleme i teste), A.S.E. Bureti, 1987 Production and operations management, The Bryden Press Harcout Brace College Publishers, 1994 Quantitative Methods for Business with Casese, The Bryden Press Publishers, 1994 Conducerea operativ a produc iei, A.S.E. Bucureti,1993 Aplica ii i programe privind managementul opera ional , A.S.E. Bucureti,1993 Management, Editura Secorex, Bucureti, 1992 Modernizarea conducerii unit ilor economice, Editura tiin ific i Enciclopedic, Bucureti, 1989 Management, Editura Didactic, Bucureti, 1992 Utilizarea calculatoarelor electronice la conducerea produc iei la ntreprinderile industriale, Editura Facla, 1984 Operations management, Irwin, 1988 Operations Management Decision Making in the Operations Function, McGrow-Hill Inc., 1993 Conducerea produc iei. Sisteme i sinteze, Editura Tehnic, Bucureti, 1970 The new manufacturing challenge Techniques for 120
21 K.Suzaki
continuous improvement, Collier Macmillan Publishers, 1987 22 Production and Operations management, Cassell R. Wild Educational, 1993. 23.Moldoveanu G,Dobrin C-Managementul opera ional al produc iei-studii de caz , probleme, teste-gril-Editura Economic 2003 24..xxx Revista- Calitatea acces la succes, anul 10, nr11, 2010
121

Management Operational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

U N I V E R S I T AT E A C O N S T AN T I N B R N C U I D I N T R G U J I U F AC U L T AT E A D E TI I N E E C O N O M I C E I G E S TI U N E A AF AC E R I L O R D E P AR T AM E N T U L P E N T R U N V M N T L A D I S T AN

Conf. univ. dr. AMALIA VENERA TODORU

MANAGEMENTUL OPERA IONAL

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2011

Referen i tiin ifici:

Prof. univ. dr.Crnu Doru Prof. univ. dr.Boncea Amelia Georgiana

de managementul opera ional al produc iei

de produc ie ale sec iilor de 43 43 45 49 52 53 54

ie a managementului opera ional al 73 73 74 77 78 79 79 81 82 82 83 85 86 86 86 ional al 89 90 90 91 92 93 93 94

ie a managementului opera ional al 4

TEMA DE CONTROL NR. 1

Coordonarea- func ie a managementului opera ional al produc iei Lotul de fabrica ie

TEMA DE CONTROL NR. 2

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U1.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are

U1.2. Conceptul de management opera ional al produc iei

al activit. financiar contabile

lansarea n fabrica ie Metode de

urmrirea, controlul i actualiz. program.

X1(t) variabile de intrare X2(t) Xn(t)

SISTEMUL MANAGEMENTULUI OPERATIV AL PRODUC IEI

Y1(t) Y2(t) Yn(t) variabile de ieire

Figura 1.2. Obiectivul managementului opera ional al produc iei .

U1.3 Obiectivele Managementului opera ional al produc iei

- reprezint cantitatea de produse i, prevzute cu prioritatea j, n

perioada K; X i - pre ul produsului i; 15

Test de autoevaluare nr. 1

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 1

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U2.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are

U2.2. Caracterizarea opera ional al produc iei

Elaborarea programelor lunare (programul calendaristic centralizator)

Program de prod. calendaristic centralizator

Elaborarea program. de prod., lunare, pe subunit. structurale de baz (sec ii)

Program de produc ie lunar pe sec ii

Elaborarea program. de prod. operative

Program de produc ie operativ

Figura 2.3. Schema bloc a desfurrii activit ii de programare a produc iei

Elaborarea bonurilor de mat. i a fielor limit

Fie limit de materiale Bonuri de materiale

Elaborarea fielor de nso ire i a dispozi iilor de lucru

Dispozi ii de lucru Fie de nso ire

Constituirea setului de documente de lansare

Figura 2.4. Schema bloc privind lansarea n fabrica ie

U2.3. Principiile sistemului opera ional de management al produc iei

U2.4. Institu ionalizarea managementului opera ional al produc iei

Compartiment cadre de management al activit ii de produc ie

Figura 2.5. Locul P.P.U.P. n organizarea structural a ntreprinderii

Test de autoevaluare nr. 2

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare nr. 2

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U3.1. Scopul i obiectivele unit ii de nv are

U3.2. Programarea calendaristic

Programarea la nivel de ntreprindere

PLAN Programarea la nivelul sec iei de produc ie

Figura 3.1. Elaborarea programelor calendaristice

U3.3. Modelul general al planificrii agregat

Elaborare plan agregat

Detalierea grupelor de produse

Plan de produc ie Armonizare agregat

Validarea programului calendaristic

Figura 3.2 Elaborarea i detalierea planului agregat