Tema nr.

Decalogul managerului:

1. Fii intelept!
2. Tine minte, comunicarea este totul!
3. Nevoile clientilor si satisfacerea acestora trebuie sa fie principalul obiectiv.
4. Motiveaza-ti in mod continuu angajatii!
5. Cere si ti se va da!
6. Daca nu oferi, nu poti sa primesti!
7. Asuma-ti riscuri!
8. Nu trisa!
9. Ajuta-i intotdeauna pe cei din jurul tau!
10. Analizeaza, analizeaza si iar analizeaza!

Tema nr.2
 Sinectica

Conceputa de Wiliam Gordon, sinectica se bazeaza pe mai multe postulate, si anume:

 In procesul inovarii, creatorii trec prin mai multe faze, stari critice, cu functii si
contributii diferite in generarea si concretizarea noului;
 Cunoasterea fazelor si folosirea lor determina amplificarea capacitatii creatoare a
indivizilor si grupurilor;
 Aceleasi legi actioneaza atat in creatia individuala cat si in cea colectiva;
 Intre creatia din diferite domenii, stiintific, tehnic, organizatoric, sociologic nu exista
diferente fundamentale;
 In procesele creative aspectele emotionale si irationale sunt frecvent mai importante decat
cele intelectuale si rationale.

Folosirea sinecticii se face de catre un grup adesea alcatuit din 5 – 8 persoane, avand o
pregatire cat mai diversa. Desi majoritatea componentilor trebuie sa o reprezinte nespecialistii,
utilizarea managerilor si specialistilor este indispensabila pentru emiterea de idei specific
domeniului si pentru orietarea discutiilor in directiile in care se intrevad cele mai ample
posibilitati pragmatic de soloutionare a problemei.

Derularea sinecticii simuleaza procesele creative spontane, astfel:

o Transforma necunoscutul in cunoscut prin definire riguroasa, analiza si, eventual,

reformularea problemei supuse procesului innovator;
o Asigura indepartarea persoanelor implicate de subiect, in timp;
o Efectueaza legaturi intre problema supusa inovarii, sarcina actual a creatorilor si alte
elemente;
o Asigura “tasnirea” de idei noi privind problema abordata.

Daca se face abstractie de elemental timp, fazele sinecticii reflecta elementele esentiale
ale procesului creator. Pe parcursul derularii se acorda o mare importanta starilor psihologice, in
special sentimentului euphoric ce se constata la intrezarirea unei solutii noi.

Apelarea la psihologi pentru a derula aceasta metoda favorizeaza obtinerea unor rezultate
supervizate.

Sinectica se recomanda sa se foloseasca in obtinerea de idei noi in toate problemele

majore cu care managerii din societati comerciale si regii autonome se confrunta.

Exemplu:
 Grupul este de minim 3 persoane şi maxim 6, conduse de un lider (L), care lucrează faţă
în faţă cu un specialist (S), ceilalţi membrii fiind pe lateral (ca in figura urmatoare).

Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se recomandă 1 economist,

1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. - după natura problemei în
discuţie).

Brainstorming

Este o metoda de stimulare a creativitatii in grup – pusa la punct de Al. Osborn prin
intermediul careia se asigura o amplificare a “productiei” de idei noi, susceptibile de a fi
transformate in solutii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Avand la baza budismul
Zen – sinteza intre cultura intelectuala a Indiei, sprijinul pragmatic al Chinei si sensibilitatea
emotional-sentimentala a Japoniei – metoda faciliteaza transmiterea de la un participant la altul a
iluminarii ideatice asociativ-combinatorie si, prin aceasta, realizarea unei “reactii creative in
lant”.

Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se recomanda un scenario

metodologic structurat in trei etape:

1. Pregatirea reuniunii de creativitate prin:

 Programarea sedintei de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti;
 Alegerea cu grija a locului de desfasurare si asigurarea unor conditii favorabile de
microclimat;
 Asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon,
aparat de filmat);
 Precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 – 12 persoane);
 Stabilizarea structurii acestuia in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca
membri ai grupului (recomandabila este o componenta eterogena);
  Definirea in termeni cat mai precisi a problemei in carei solutionare este implicat grupul
de creativitate;
 Transmiterea acesteia, in forma scrisa, participantilor la reuniunea de creativitate, cu
sufficient timp inainte de desfasurarea sedintei.
2. Desfasurarea propriu-zisa a reuniunii, in care rolul central revine liderului (animatorului),
chemat s-o conduca spre un final fericit, in sensul “colectarii” unui numar cat mai mare
de idei noi, printer care afla si Solutia/solutiile de rezolvare a problemei.

Pentru aceasta, managerul are o misiune extreme de delicate si , in acelasi timp, importanta,
concretizata in:

 Proiectarea unei durate variabile, de 15-45 de minute, in functie de complexitatea si

dificultatea problemei, competent participantilor, dar si de abilitatea sa;
 Crearea si intretinerea, pe tot parcursul sedintei de creativitate, a unui climat destins,
propice manifestarii specialistilor grupului brainstorm (servirea unor racoritoare , a
cafelei);
 Asigurarea formularii unor idei – propuneri scurte, “la obiect”, fara divagatii sau
discrusuri demagogice;
 Incurajarea participantilor sa emita noi idei, plecandu-se e la unele idei déjà formulate;
 “interzicerea interdictiei” de a formula, de a emite orice idée, indifferent de gradul de
operationalizare, de aplicare in solutionarea problemei;
 Interzicerea evaluarii ideilo0r emise in timpul sedintei;
 Inregistrarea exacta si complete a dezbaterilor si, mai cu seama, a ideilor formulate de
participanti;
 Sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80 si 100 de idei
referitoare la problema supusa dezbaterii.
3. Evaluarea si valorificarea productiei de idei, etapa derulata in afara reuniunii de
creativitate propriu-zise. Demersurile initiate se refera la:
 Selectia si clasificarea ideilor: realizabile si aplicabile imediat, realizabile si aplicabile
intr-o perioada viitoare, nerealizabile si nefezabile;
 Analiza si evaluarea finala a solutiilor: alegerea ideii ce poate fi operationalizata ca
solutie penru rezolvarea problemei.

Exemplu:
SCENARIU DE BRAINSTORMING în alcătuirea unui rebus

Obiectiv referinţă: stimularea creativităţii prin brainstorming individual şi cooperare în echipă

Conţinut instructiv educativ:

ETAPE:

1. Anunţarea obiectivului: crearea unui rebus prin contribuţia colectivă, cu tema PLANTE

2. Formularea cerinţelor (problematizarea):

- Literele trebuie să facă parte din cuvinte care, la rândul lor să fie cuprinse în câmpul de
cunoştinţe al temei „Plante”

- Cuvintele să facă parte din cunoştinţele noi dobândite în cadrul temei studiate şi să
presupună o oarecare dificultate de căutare a răspunsului

- Definiţiile să fie corecte şi precise

3. Numărarea şi precizarea literelor

4. Împărţirea pe grupe : câte una pentru fiecare literă
5. Anunţarea etapelor de lucru :
- „Ciorchinele” pentru litera grupei: fiecare copil propune un cuvânt care conţine litera
corespunzătoare grupei cu condiţia ca acesta să facă parte din tema studiată
- Cooperare în grup: dintre cuvintele propuse grupa se opreşte la unul

- Independent- în scris- fiecare membru al grupei defineşte cuvântul propus

- Se citesc pe rând în cadrul grupei definiţiile date

- Se analizează corectitudinea şi se hotărăşte de comun acord care definiţie e mai bună

( se îmbunătăţeşte definiţia prin cooperare în grup)

6. Evaluare:

- Pe tablă sau pe poster este scris pe verticală tema rebusului: PLANTE

- Fiecare grupă prezintă rezultatul muncii astfel:

a) Un membru desemnat al grupului desenează numărul de pătrăţele la locul potrivit

pentru cuvântul la a cărei definiţie a lucrat echipă sa.

b) Liderul de grup citeşte definiţia.

c) Restul clasei ghiceşte cuvântul

d) Liderul scrie definiţia pe tablă iar celălalt completează rebusul cu cuvântul

corespunzător; simultan ceilalţi scriu pe caiete
 (Dacă definiţia permite confuzii cu alte cuvinte este propusă de alţi copii - frontal).

Exemple de Brainstorming pentru fiecare literă:

Apă pom pământ ploaie lalea floare

Păpădie P tulpină albastră salcie

Dintre aceste cuvinte se selectează câte unul potrivit: pământ (P), floare (L), apă(A), nervuri(N),
tulpină(T), oxigen (E).

Analiza SWOT

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunitati, Sanse) si „Threats”
(Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura
un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe
cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le poseda.
 „Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus
sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-
dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii
aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de
a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-
financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pândesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când
o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt
a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este
preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Analiza SWOT a S.C. Bere Craiova S.A.

Fabrica de bere Craiova a fost pusa in functiune la inceputul lunii aprilie 1970, mai
intâi cu sectorul fabricare bere, iar in urmatoarele luni si cu sectoarele imbuteliere la sticla si
butoi si fabrica de malt.
 S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasata in zona industriala de vest a orasului
Craiova, la mica distanta de gara si la aproximativ 8 km. de centrul orasului. Ea se invecineaza
cu: Elpreco Craiova, Baza de Aprovizionare Craiova si cu Intreprinderea de Transporturi in
Comun.

Proiectul noului obiectiv a fost intocmit si avizat de catre specialisti din Centrala Berii in
1968, iar constructia lui a inceput in primavara anului 1969.

La sfârsitul lunii august 1970 este pus in functiune ultimul sector al Intreprinderii de
Bere Craiova si anume Fabrica de Malt, cu o capacitate anuala de 11.000 tone. Pâna la aceasta
data, sectorul fabricare bere a lucrat incepând din 6 aprilie 1970 cu malt indigen de la alte
unitati din tara si cu malt de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia si Franta .

Exemplu:

PUNCTE TARI:

a). Societatea este privatizata prin metoda MEBO, iar incepând din anul 1996 a intrat in
componenta concernului BBAG Austria, acesta asigurând fondurile necesare pentru investitii
mai ales in tehnologie moderna;

b). Privatizarea facându-se cu participarea personalului societatii, a crescut preocuparea si

grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si
marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii;

c). Societatea beneficiaza de un management modern;

d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzând sectoarele, sectiile si

compartimentele necesare unei intreprinderi moderne;

e). Societatea are o structura de cercetare;

f). Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea
urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;

g). Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia având doar cunostinte
teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi
din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea
profesionala. Se confrunta, insa, cu o acuta lipsa de experienta in fabricarea berii. Din aceasta
cauza, inca de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmarire a fazelor de
fabricatie, ci a trebuit sa se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat si el
cu aparatura moderna la acea data.

Astfel, a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat valoarea amara a hameiului,
acizi alfa etc.

h). Diversificarea sortimentala a productiei de bere a inceput o data cu pornirea fabricii. Astfel,
in perioada 1970 – 1978 s-au creat in mod curent 7 – 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere
blonda: bere blonda obisnuita de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg
si bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolica, precum si mai multe tipuri de bere neagra ca: bere
Junior, bere Porter, bere neagra de 160 Bllg si bere neagra de 130 Bllg.

Tot in aceasta perioada s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 17 0 Bllg, bere
hipoglucidica, bere Union de 110 Bllg etc.

In perioada urmatoare, cerintele consumatorilor au orientat productia exclusiv spre tipurile de

bere blonda si apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea Perinita de 130 Bllg si
recent blonda tip Pils de 120 Bllg.

Dupa 1996, se schimba denumirea berii in Golden Brau (fosta Bucegi) si Craiova Premium
Pils. Se introduc in fabricatie sub licenta Arbema si Silva, precum si Silva Regun si apare
sortimentul de bere
neagra Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black si Golden Brau special black.
Societatea mai comercializeaza bere Kaiser, pe care o imbuteliaza.
i). Linia de imbuteliere complet automatizata provenind de la firma KHS care asigura
pasteurizarea in vrac a berii ce urmeaza a fi imbuteliata, precum si paletizarea si depaletizarea
navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe ora) si este unicat pentru România prin
gradul avansat de automatizare. Ea a fost data in folosinta la inceputul lunii octombrie 1996;

j). Comercializeaza si bere Kaiser, pe care o imbuteliaza.

 k). Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila
pe piata, situându-se printre liderii de piata.

. PUNCTE SLABE:

a). 51% din actiunile societatii sunt detinute de concernul BBAG Austria;

b). Infrastructura de distributie slab dezvoltata;

c). La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub
forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa;

d). La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii
instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmând sa fie modernizat abia in anii ce vin;

e). Lipsa surselor de apa, proprii;

f).). Vânzari mai scazute in anotimpul rece.

OPORTUNITATI:

a). Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere in intreaga Oltenie
(la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe
cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de orase ale Olteniei,
puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati in industrie si in constructii -
montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere;

b). Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vâlcea, detin o mica pondere din totalul
terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual in aceasta zona a tarii este relativ
mica in comparatie cu alte zone geografice.

c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de
bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola importanta aflata
la distanta relativ mica), etc.

d). Existenta unor culturi intinse de oarze (orz si orzoaica) in judetele Dolj, Olt, Mehedinti,
materie prima in fabricarea berii;
 e). Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are
posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

AMENINTARI:

a). Presiunea tot mai crescanda a concurentei – bere importata sau produsa sub licenta in tara,
cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.

b). Emanciparea consumatorilor;

c). Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;

d). Degradarea solului in zonele de cultura a orzului si orzoaicei;

e). Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica;

f). Pauperizarea populatiei;

g). Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

Tema nr. 3

1. Ca manager ,as considera ca fiecare persoana are dreptul la o opinie, iar respectivul
angajat isi doreste sa promoveze in cariera; de altfel el chiar a facut progrese in cariera
din moment ce a avansat pe actualul post. Este foarte bine ca acest angajat isi planifica
pasii urmatori, insa pentru a ocupa postul de manager, acesta trebuie sa fie vacant, iar in
situatia de fata nu poate fi vorba de asa ceva. Pe de alta parte, consider in organizatia
 respective exista o puternica comunicare informal si, se poate, ca prietenul sa fi “prins din
zbor” un zvon sau lucrurile sa se schimbat pe “traseul” comunicarii.
2. Consider ca, desi firma este mica, angajatii trebuie motivate sa respecte anumite reguli,
deoarece acstia au obligatii, dar au si drepturi. Dupa parerea mea, comunicarea este
Solutia in orice situatie, fie ea si conflictuala. Ca manager direct as incerca sa vorbesc cu
angajatul respectiv si cu colegii acestuia pentru a afla cauzele comportamentului sau
(acestea pot fi de natura emotional, sociala, financiara). Daca acest demers nu are
rezultate benefice pentru firma, as evalua comportamentul profesional pentru o perioada
de sase luni (pate fi si mai mare), iar daca angajatul se situeaza sub medie, as propune
concedierea acestuia, cu riscul pierderii unor client. De ce? Deoarece, pe termen mediu si
lung, acest angajat ar periclita desfasurarea activitatilor firmei, relatia dintre ceilalti
angajati, a angajatilor cu clientii, s.a.m.d.
3. Motivele demotivarii ar putea fi programul incarcat, salariul necorespunzator, conditiile
de munca. Exista posibilitatea ca in aceasta organizatie, sau in departamentul respective,
atmosfera in care se lucreaza sa nu fie una deschisa, de incredere, in care angajatii sa
poata comunica fara problem intre ei sau cu superiorii si de aceea sa doreasca sa plece
imediat ce programul s-a incheiat. In ceea ce priveste solutiile, as propune ca trainingurile
sa fie si o oportunitate de cunoastere a angajatilor (acestia poate muncesc de ani buni de
zile, dar nu au ajuns sa se cunoasca mai bine) printr-o invitatie in oras la sfarsitul
training-ului (sau de mai multe ori pe parcursul acestuia, depinde de durata). O a doua
solutie ar putea fi ca ziua de vineri sa fie zi libera sau zi cu program scurt pe parcursul
desfasurarii training-ului (astfel, angajatii pot petrece o zi cu familia).
4. Nici un angajat nu trebuie sa fie concediat doar pentru ca este bolnav; daca acesta nu isi
indeplineste sarcinile corespunzatoare fisei postului, dar are aceasta motivatie, ca
manager as incerca sa ii gasesc un post in organizatie care sa I se potriveasca si care sa nu
ii pericliteze sanatatea. In cazul in care nu exista un astfel de post in organizatie, as lua
legatura cu managerul de resurse umane al organizatiei (sau, daca firma este mica, as
incerca eu) pentru ca acesta din urma sa comunice mai departe situatia Inspectoratului
Teritorial de Munca.
5. In cazul in care fiul directorului nu respecta sarcinile si responsabilitatile mentionate in
fisa postului, va exista un moment in care rezultatele evaluarii activitatii sale profesionale
vor lasa de dorit. Comunicarea este Solutia in cazul unei astfel de situatii, atat cu
angajatul, cat si cu directorul firmei. Este totusi o situatie destul de constrangatoare
pentru un manager, deoare acesta raspunde in fata directorului, insa fiul directorului nu
raspunde pentru faptele sale in fata managerului si astfel, exista o fisura. Ce ar putea
afecta activitatea organizatiei.