Capitolul 1 PROIECTELE EUROPENE I MANAGEMENTUL ACESTORA

Managementul proiectelor europene, ca i materie a programului de master, ncearca s ne familiarizeze cu noiunile legate de planificarea, managementul i evaluarea proiectelor finanate prin asistena extern a Comisiei Europene. Obiectivul cursului const n transmiterea ctre masteranzi a unor noiuni de baz legate de definirea, caracteristicile i cerinele proiectelor , despre documentaia necesar, fazele i riscurile acestora, precum i modalitile de utilizare a metodelor, tehnicilor i instrumentelor manageriale pentru conceperea, formularea i finalizarea lor. 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR Direciile i componentele interinfluenrii dintre managementul proiectelor europene i creterea gradului de absorbie a fondurilor structurale i de coeziune se desprind i mai pregnant din precizarea conceptului de management al proiectelor. Astfel, n acest context ntlnim mai multe abordri conceptuale de definire a proiectelor, cum ar fi : Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat1. ntr-o alt manier, ce pare mult mai complet, proiectul este definit ca o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate 2. De asemenea Institutul de Management al Proiectelor din SUA arat c proiectul reprezint un efor temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic 3 Comisia European definete proiectul ca fiind o activitate (sau un numr de activiti conexe) care se desfoar potrivit unui plan bine stabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate ntr-un termen determinat. Caracteristicile principale ale unui proiect constau n : (1) s aib un start i un final definite n timp; (2) s aibe fonduri bneti limitate; (3) s utilizeze resurse umane i financiare; (4) s propun activiti i sarcini coordonate;

Adamec,F. Project management, apud Project and Grant Management, July 19. 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation. 2 Hazes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 3 Project Management Institute A Guide to the Project Management Bodz of Knowledge, USA, 1994, pag.4.

(5) s poat fi multifuncional. Trebuie inut cont de faptul c n cadrul Comisiei Europene proiectele sunt difereniate de programe. n acest sens programul este conceput ca o msur luat de Comisia European n favoarea uneia sau mai multor state membre, fiind subiectul unui memorandum financiar individual, avnd ca i scop implementarea ajutorului Comisiei europene ntr-un anumit domeniu. Pe de alt parte Proiectul este primul nivel de subdivizare a unui program, care de regul, la rndul su, conine mai multe subproiecte. 1.1.1. Managementul de proiect Managementul de proiect const n planificarea, coordonarea, conducerea i controlul proiectului pe durata derulrii acestuia, de aa manier nct s se realizeze obiectivele previzionate la termenele prestabilite, cu ncadrarea n costurile i condiiile de calitate avute n vedere. Domeniile ce trebuiesc abordate la momentul stabilirii managementului de proiect sunt : a) managementul scopului proiectului; b) managementul timpului alocat proiectului; c) managementul resurselor umane implicate n realizarea proiectului; d) managementul resurselor materiale, financiare i a celorlalte resurse, n general; e) managementul riscului; f) managementul sistemului informaional; g) managementul calitii. n cadrul procesului derulat n cadrul managementului de proiect, sunt cuprinse mai multe etape, dup cum urmeaz : I. Iniierea i planificarea proiectului (etapele previzional i organizatoric); II. Implementarea proiectului (etapele de coordonare i antrenare motivare); III. Controlul i monitorizarea proiectului (etapa de cotrol evaluare). n mod normal proiectele se compun din din mai multe faze, care mpreun compun ciclul de via al proiectului, aceste faze urmnd ndeaproape funciile manageriale, astfel : 1. Concepte i propuneri faza redactrii termenilor de referin; 2. Definirea proiectului faza la care se semneaz contractul; 3. Iniierea proiectului faza n care se d starul derularii activitii; 4. Livrare i control faza de derulare efectiv a proiectului; 5. ncheiere i evaluare faza predrii proiectului, acceptrii i evalurii lui. 2

Managementul de proiect are la dispoziie o serie de instrumente manageriale, aplicabile pe parcursul derulrii etapelor de realizare a proiectului, cum ar fi : planuri/programe calendaristice, cadrul logic, studii de fezabilitate, drumul critic, diagramele PERT i Gantt etc. 1.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZATE N ELABORAREA PROIECTELOR O parte din instrumentele manageriale pe care putem s le utilizm pe parcursul elaborrii proiectelor europene, instrumente menite s ne ajute n demersul de a obine contribuia din partea Comunitii Europene reprezentnd finanare nerambursabil, le vom prezenta , succint, n continuare, dup cum urmez 4 : (1) . Planul sau programul calendaristic, reprezint perioada de desfurare (derulare) a proiectului, delimitat temporal de o dat de nceput i una de sfrit. Planul cuprinde de regul urmtoarele elemente : - activitile : sunt caracterizate de niruirea a trei momente, i anume, un moment de debut, unul de desfurare i unul de finalizare. Timpul pe care se derulaz proiectul se poate exprima n zile, sptmni. luni, trimestre sau ani; - sinteza activitilor : cuprinde, n mod cumulativ, principalele activiti ale proiectului, reflectnd cele mai importante operaiuni necesare a fi realizate n vederea realizrii lui; - jaloanele : prezint elementele concrete obinute pe parcursul proiectului (achiziii realizate, produse finite rezultate etc); - dependena dintre activiti : arat modul n care activitile sunt interconexate, modul n care acestea se condiioneaz una pe cealalt, fiind interdependente; - resursele : reflect mobilizrile financiare, materiale i umane necesare finalizrii proiectului; - termenele : atar limitele temporale de nceput i de sfrit ale proiectului, ori eventualele verificri ale modului de realizare a activitilor pe parcursul derulrii acestuia. (2). Drumul critic, este o metod (instrument) de calcul a duratei totale a unui proiect, bazndu-se pe o dat de start i una de finalizare a proiectului, precum i pe termenele individuale de execuie a activitilor, inclusiv a interdependenelor ntre acestea. Drumul critic se determin pentru ntregul proiect, pentru un subproiect sau pentru un jalon.
4

Oprea D., - Managementul proiectelor europene suport curs, Univ. Al.I.Cuza Iai, 2011, pag.11-23.

Deasemenea drumul critic ofer informaii precise despre ct de mult mai poate fi ntrziat o activitate, de aa manier nct aceasta s nu influeneze celelalte activiti sau termenul de finalizare a proiectului. Prin acest instrument managerial se pot determina urmtoarele elemente: - data cea mai devreme la care poate s nceap sau s termine o activitate, precum i data cea mai devreme la care se poate finaliza un proiect; - data cea mai trzie la care poate s nceap sau s se termine o activitate, precum i data cea mai trzie la care se poate finaliza un proiect; - ct de mult poate s fie ntrziat o activitate fr a cauza finalizarea cu ntrziere a altor activiti; - care sunt activitile considerate critice, adic care sunt acele activiti care dac sunt ntrziate vor conduce la ntrzierea ntregului proiect. (3) Diagrama PERT, denumire dat dup acronimul Program Evaluation and Review Technique, este o metod ce ia n calcul riscul i incertitudinea folosind trei estimri ale timpului : Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune c totul va funciona perfect; Timpul cel mai probabil (Tp); Timpul cel mai pesimist (Tr), care dac al fi s-l parafrazm pe Marfy : dac ceva poate s mearg ru, va merge ru. Calculul duratei PERT se determin n baza urmtoarei formule matematice : To + 4Tp + Tr PERT = 6 unde To,Tp i Tr, au semnificaiile prezentate anterior. Acest formul matematic mai poart denumirea de media aritmetic ponderat PERT.

Mai ridicat Varianta cea mai probabil

Tp Media aritmetic ponderat PERT Probabilitatea relativ de apariie

Varianta optimist Mai redus To Mai scurt Durata probabil

Varianta pesimist Tr Mai lung

Fig.1. Modelul reprezentrii timpului prin metoda PERT (4) Diagrama Gantt, cunoscut i sub denumirile de diagrama bar sau diagrama planificrii calendaristice, este o reprezentare grafic a activitilor , redate sub forma unor bare orizontale, direct proporionale ca i mrime cu durata lor. Trecerea de la modelul reelei activitilor la diagrama Gatt este redat mai jos.
4 1 s 2 3 5 6

s s

Fig.2. Model de reea a activitilor

unde avem urmtoarele date : 1- 1 sptmn 2- 2,5 sptmni 3- 2 sptmni 4- 1,5 sptmni 5- 1,5 sptmni 6- 1 sptmn Te = 8 sptmni (1+2,5+2+1.5+1). Transpunerea n diagrama Gatt se va face n felul urmtor :

Sptmna/ Activitate

1 2 3 4 5 6 Fig.3 Transformarea reelei de activiti n diagrama Gatt 1.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECTE EUROPENE Pentru realizarea proiectului european este necesar parcurgerea anumitor etape i ntocmirea procedurilor necesare finalizrii acestuia. Etapele managementului de proiecte5 : a) identificarea i analiza proiectelor, presupune ca la momentul demarrii proiectului s existe mai multe variante de realizare a aceluiai obiectiv, fiind supuse analizei toate variantele propuse i luarea deciziei care proiect va fi dezvoltat n continuare. b) planificarea proiectului, const ntr-o sucesiune de evenimente, strns legate ntre ele i care se succed ntr-un mod logic, ncepnd cu definirea proiectului i finaliznd cu monitorizarea i controlul acestuia. Pe parcursul acestei etape se regsesc o serie de pai ai planificrii proiectului european, care au ca i corespondent anumite rezultate concrete reflectate n produsele proiectului, dup cum urmeaz : Etap - structurare - dimensionare - estimare - programare - alocarea resurselor - riscuri - finalizare Produs - livrri i sarcini - atribuirea activitilor - costuri i ipoteze - grafice PERT i Gantt -resurse(materiale, financiare, umane) - registrul riscurilor - planuri finalizate

Pentru identificarea tuturor necesitilor legate de proiect este necesar o definire a cadrului acestuia, n acest sens elaborndu-se planul de management al proiectului, ce reprezint documentul de iniializare al proiectului i descrie modul n care va fi gestionat proiectul, menionndu-se i necesitatea actualizrii periodice a acestuia.

Stefanescu D., - Managementul proiectelor europene, Editura Fundaia Romnia de Mine, 2006, Bucureti, pag.4-9.

Considernd c planul de management reprezint planul general al proiectului, facem precizarea c n cuprinsul su regsim mai multe planuri secundare i documente specifice, cum ar fi : planul tehnic, planul resurselor, registrul de responsabiliti, registrul riscurilor, structura de alocare a activitilor,graficul de timp, planul financiar etc. n aceast etap utilizm Graficul de timp ce poate fi realizat prin instrumentele enumerate la punctul 1.2. din prezenta lucrare, respectiv diagramele Gantt sau PERT. c) iniierea proiectului, implic realizarea unor unor subetape subsecvente cum ar fi : - iniierea proiectului presupune realizarea unei edine de proiect care este precedat de subetapa planificrii concrete a acestuia; - planul iniial care este ntocmit n faza de pre-licitaie face parte integrant din contract; - faza de planificare post-contractual va ine cont de acest plan iniial. d) monitorizarea proiectelor, reprezint un demers legat de ciclul de via al proiectului i are n cuprinsul ei, ca i scop, urmrirea modului de implementare a proiectului, monitorizndu-se realizrile, rezultatele i impactul proiectului cu mediul. n aceast etap se previzioneaz termenul de finalizare al proiectului, urmrindu-se eventualele abateri de la datele stabilite anterior. e) controlul i evaluarea proiectului, are ca scop furnizarea de informaii legate de realitatea datelor cuprinse in acesta precum i informaii legate de utilitatea ori credibilitatea sa. Evaluarea trebuie s conduc la decizia de a continua, a modifica sau de a opri un proiect, iar concluziile i recomandrile trebuiesc luate n considerare atunci cnd se planific sau se implementeaz proiecte similare viitoare.

CAPITOLUL 2

COMPONENTELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR EUROPENE

2.1. DOMENIILE ANALIZATE Ce ar trebui s tii dintr-un nceput despre managementul proiectelor europene? Managementul proiectelor europene se adreseaz n primul rnd masteranzilor; manualul este ns util tuturor i studenilor interesai n tainele planificrii, managementului i evalurii proiectelor i programelor finanate prin programe de asisten extern ale Comisiei Europene. Acest curs nu este o lucrare coninnd proceduri, ci, n esen, prezint principii. Acestea ajut celor implicai n lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaterea necesar pentru a modifica n practic modelele de management al ciclului de proiect potrivit condiiilor specifice ale mediului operaional. Cursul i propune s transfere abilitile necesare n materie de PROIECT: (P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaie; (E)chip; (C)osturi i (T)imp. Pentru cei ce nu sunt utilizatori uzuali ai instrumentelor managementului de proiect, cursul va facilita familiarizarea cu cunotinele de baz necesare. Rezumatul capitolului: Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd se abordeaz managementul de proiect sunt: - managementul scopului proiectului; - managementul timpului; - managementul resurselor umane; - managementul altor resurse; - managementul riscului; - managementul informational; - managementul calitii. 2.1.1. Managementul costurilor unui proiect Vizeaz patru aciuni principale: 1. planificarea resurselor; 2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului; 8

3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecrei activiti; 4. controlul costurilor, adic controlul schimbrilor n bugetul proiectului. Calculul valorii dobndite este o modalitate mai precis de a monitoriza costurile unui proiect, nu numai pentru c se compar cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse n corelaie cu productivitatea. Valoarea dobndit este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Metoda este conceput pentru a asista echipa de proiect n monitorizarea progresului proiectului i se bazeaz pe trei elemente fundamentale: costurile estimate ale lucrrilor programate (CELP); costurile reale ale lucrrilor realizate (CRLR); costurile estimate ale lucrrilor realizate (CELR). Cnd se reprezint CELR n funcie de CRLR i CELP i se compar ntre ele, se obine un instrument eficace de analiz i previziune, care poate s surprind: orice abatere de cost (CELR - CRLR), adic dac lucrrile au costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat (AC); eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arat ct de mult se afl o lucrare n avans sau n ntrziere fa de program, sub aspectul costurilor; indici de performanta.

2.1.2. Managementul riscului Riscul reprezint orice eveniment ce are ansa s produc i s afecteze negativ proiectul (fie graficul de timp, fie performanele tehnice, costurile, sau satisfacia clientului, calitatea, sigurana, etc). Procesul de analiz a riscului const n etapele: a) identificarea riscului, cu exprimare n termeni financiari; b) analiza riscului - identificarea de cauze, efecte; c) cuantificarea riscului - stabilirea probabilitii (P) i severitii riscului (S); d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor; e) re-evaluarea proiectului. Posibila abordare propus pentru managementul riscului unui proiect urmrete fazele: se stabilete procesul de management al riscului i se asigur implicarea echipei; se creeaz registrul riscului proiectului; se prioritizeaz riscurile identificate; se identific msuri de eliminare i reducere i se creeaz planul de eliminare i de reduceri ale riscurilor; 9

 se identific proprietarii riscurilor (pentru c nu toate riscurile aparin proiectului; exist riscuri ce in de client); se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect ce rspund de fiecare risc; se organizeaz edine de revizuire a riscurilor (ct mai frecvent!) pentru a avea asigurarea c riscurile sunt bine gestionate n acord cu planul. Sunt multiple tehnici de analiz a riscurilor ce pot fi aplicate n practic: 1) Brainstorming-ul; 2) Analiza senzitiv; 3) Analiza probabilitilor; 4) Metoda Delphi; 5) Analiza tip Arbore Decizional; 6) Teoria utilitii; 7) Teoria decizional.

2.1.3. Managementul timpului O ncadrare riguroas, o planificare precis a utilizrii resurselor la timpul i locul potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementrii proiectului. Se au n vedere aici inclusiv probleme legate de furnizri, livrri, aprovizionri i achiziii. 2.1.4. Managementul informaiilor Un factor important n derularea proiectelor l reprezint raportrile, care, n general, sunt lunare (t) i se refer la luna precedent (t-1). Raportrile sunt n sarcina managerului de proiect i cuprind date input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri, venituri, profit, lichiditi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clieni, probleme de calitate, controlul schimbrilor. Rapoartele trebuie s fie simple, consistente i exacte. 2.1.5. Managementul asigurrii calitii Asigurarea calitii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calitii proiectului, document ce descrie modul n care managerul de proiect gestioneaz aspectele de asigurare a calitii. Planul de asigurare a calitii proiectului va cuprinde toate standardele i procedurile proiectului (proceduri de nivel nalt de exemplu, standardul ISO), proceduri locale ale proiectului, cerinele contractuale referitoare la calitate, activitile i sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot 10

avea loc edine de revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calitii la care se pot aduga condiii speciale pentru activiti, de genul testrii i acceptrii. Toate testele se semneaz de managerul de calitate (sau de o persoan desemnat de acestea). Testele se revd periodic i se confirm viabilitatea lor. 2.1.6. Managementul resurselor umane Principala component a oricrui proiect o reprezint OMUL: cel ce conduce proiectul, cel ce execut, cel care este beneficiarul proiectului. n concluzie, proiectele vorbesc despre oameni. Managementul de proiect urmrete n timpul derulrii proiectului cteva elemente eseniale pentru managementul resurselor umane ale proiectului: - respectul uman mutual; - relaii mereu n curs de mbuntire; - mentalitate de nvingtor; - profesionalism; - onestitate & integritate; - managementul conflictelor. Rezumatul temei tratate in lectie: Sunt, n fapt, patru tipuri generale de oportuniti pentru finanare: A. sprijin instituional (instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de coeziune); B. iniiative comunitare; C. programe comunitare; D. licitaii. 2.1.6.1. Instrumente de sprijin instituional O imagine gritoare a momentului interveniei instrumentelor de sprijin instituional este surprins n graficul de mai jos:

11

Fondurile de preaderare reprezint instrumente financiare nfiinate de ctre Uniunea European pentru a veni n sprijinul pregtirii aderrii rilor candidate la UE, si anume: Programele Phare; Programul SAPARD; Fondurile ISPA; Programul CARDS; Programul MEDA; Programul de asisten tehnic TACIS.

Fondurile structurale6 sunt gestionate de Comisia European i au ca destinaie: - promovarea dezvoltrii i ajustrii structurale a regiunilor a cror dezvoltare a rmas n urm; - sprijinirea transformrii economice i sociale a domeniilor care se confrunt cu dificulti structurale; - sprijinirea adaptrii i modernizrii educaiei, instruirii i ocuprii forei de munc. Exist patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European, fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat. Fondul de coeziune a fost infiinat n 1994. Statele membre au acces la acest fond doar n condiiile n care PNB/locuitor se situeaz sub 90% din media Comunitii. Fondul de coeziune finaneaz proiecte de mediu i infrastructur de mare importan n statele membre mai puin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finaneaz acele proiecte selectate n concordan cu strategia Fondului de coeziune. 2.1.6.2. Iniiative comunitare Iniiativele comunitare finanate din Fonduri structurale reprezint unul dintre cei mai importani piloni ai sistemului de sprijin financiar n vederea aderrii. 5,35% din sursele de finanare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important obiectiv al Iniiativelor Comunitare este acela de a susine abordri noi, inovatoare ce aparin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajeaz s fac cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea mprti din experiena lor statelor membre sau rilor candidate. INTERREG (III) ofer asisten transfrontalier pentru programe de cooperare internaional i regional.

Romnia va beneficia de fonduri structurale de circa 28 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene n perioada 2007 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuii zilnic dup 1 ianuarie 2007). Aceste fonduri vor trebui gestionate eficient i trebuie s ajung acolo unde este nevoie pentru dezvoltare

12

 Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminrii i a inegalitilor de pe piaa internaional a muncii. LEADER+ susine dezvoltarea zonelor rurale. Obiectivul URBAN (II) l constituie refacerea economic i social a zonelor cu un nivel de trai sczut.

2.1.6.3. Programe comunitare Programele comunitare reprezint o serie de msuri integrate acceptate de Comisia European i al cror obiectiv l reprezint intensificarea cooperrii dintre statele membre cu privire la politicile comunitare pentru o perioad mai ndelungat de timp. Programele comunitare sunt finanate de la bugetul general al Comunitii. Iniial, doar organizaiile din rile membre puteau lua parte la programe. ncepnd cu 1993 pot participa la programe i organizaii din rile candidate, ns doar prin achitarea unui onorariu anual ctre buget. Programele comunitare au legtur cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea decide asupra tipului de program, a bugetului alocat i a duratei de via a proiectului. Dintre acestea: * FP6 Framework programme 6 / program cadru 6 - al aselea program-cadru privind cercetarea i dezvoltarea tehnologic Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiaz de unul dintre cele mai mari bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea European una din cele mai dinamice economii din lume, bazat pe research & developmnent (cercetare dezvoltare). Programul-cadru are trei componente: prima dintre ele beneficiaz de cel mai mare buget i include activiti de cercetare; a doua component are ca sarcin dezvoltarea i ntrirea procesului de cercetare prin intermediul inovrii, dezvoltrii infrastructurii i creterii mobilitii. Ultima component are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltri coerente a diferitelor activiti i politici. * LIFE III * Energie inteligent pentru toi * Utilizarea sigur a Internet-ului * IDA II * eTen * Cultur 2000 * Leonardo da Vinci II 13

* Socrates II * eLearning * Youth 2000 * Media Plus * Customs 2007 * Fiscalis * Programul Multi-anual pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM) * Marco Polo * Programul cadru de sntate public * Daphne II * Egalitatea ntre sexe * AGIS * ARGO * INTI 2.2.TENDIE ACTUALE I VIITOARE

Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre: instrumente de pre-aderare; programul de vecintate; programe comunitare; iniiative comunitare. Noul instrument de pre-aderare (IPA) va nlocui instrumentele de pre-aderare existente (Phare, Ispa i Sapard). IPA va avea cinci componente: asistena pentru tranziie i crearea de instituii (institution building), cooperare regional i transfrontalier, dezvoltare rural, dezvoltarea resurselor umane. Primele dou componente se aplic att statelor candidate, ct i celor poteniale candidate, iar ultimele trei se aplic statelor candidate, pregtindu-le pentru gestionarea fondurilor structurale dup aderare. Instrumentul European de Vecintate i Parteneriat va completa programele existente de tip TACIS i MED A, i se va axa pe activitile de cooperare transfrontalier i transnaional la graniele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea economic progresiv, o mai strns cooperare politic (inclusiv aproximare legislativ), ntrirea capacitii instituionale, participare la programe comunitare, dezvoltare de infrastructur comun. 14

Programe comunitare (prevzute pentru perioada 2007-2013). O privire de ansamblu asupra prezentului i viitorului celor mai ample programe comunitare, surprinde evoluia de mai jos:

Altele: - Leonardo da Vinci II, 2000-2006 - Socrates II; 2000-2006 - Cultura 2000; 2000-2006 - Econtent Plus; 2005-2008 >> FP 7 continu n bun msur FP6, dar cu deosebiri de genul: - mai mult accent pe abordarea tematic; - o cretere major de buget; - o durat mai mare, mai mult flexibilitate; - includerea de cteva domenii nou (precum noua tem a securitii i spaiului) i noi elemente n cadrul temelor existente; - introducere de iniiative la scar mare; - simplificarea procedurilor. (informaii detaliate despre FP7: http://europa.eu.int/comm/research/future/index en.cfm). n FP 7 se disting patru programe specifice: Cooperare Oamenii Idei Capaciti >> LIFE III >> are ca obiectiv contribuia la implementarea, actualizarea i dezvoltarea politicii comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, n special n privina integrrii politicii de mediu n celelalte politici, precum i la dezvoltarea durabil a comunitii. LIFE III va continua cu LIFE + (2007-2013) care va susine elaborarea i implementarea politicii comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, ca o contribuie la promovarea dezvoltrii durabile. >> Energie inteligent pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienei energiei (reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE pn n 2010) i

15

creterea procentului surselor regenerabile de energie n consumul brut de energie la nivelul UE (12% pn n 2010). >> Programul de Competitivitate i Inovare (CIP) >> i propune pentru orizontul 20072013: ncurajarea inovrii i folosirii durabile a resurselor; asigurarea utilizrii optime a tehnologiilor informaionale i comunicaionale; mbuntirea accesului IMM-urilor la finanri; stimularea reformelor economice i administrative . >> Leonardo da Vinci II >> este un program de aciune pentru implementarea unei politici comunitare de formare profesional care susine: dezvoltarea abilitilor profesionale; asisten pentru intrarea pe piaa muncii; formarea profesional; politici de educaie permanent. >> Socrates II >> este un program educaional trans-european, disponibil doar pentru instituiile educaionale. Principalele directive ale acestui program sunt: - constituirea unei Europe a cunoaterii; - promovarea educaiei permanente, ncurajnd accesul la educaie pentru toi. >> Cultura 2000 >> este un program ce vizeaz promovarea dialogului cultural i a cunoaterii culturii europene, promovarea creativitii i a diseminrii; evidenierea diversitii culturale; accesul mbuntit i participarea la cultur. Programul va continua cu Cultura 2007 ce va susine: - mobilitatea transnaional pentru toi cei ce lucreaz n acest sector n UE; - circulaia transnaional a operelor de art i a produselor culturale/artistice; - dialog intelectual. >> E - Content Plus >> este un program ce i propune pe durata 2005-2008 s faciliteze accesul la coninutul digital; s sporeasc calitatea coninutului cu metadate bine definite; s ntreasc cooperarea ntre grupurile de interes n domeniul coninutului digital. Concepte cheie tratate in lectie: proiecte de sprijin institutional si programe comunitare; procesul de evaluare. Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemanari/ deosebiri interesante: A) Sfera de cuprindere; B) Suport instituional; C) Beneficiari; D) Programarea; 16

E) Apeluri, idei; F) Pachetul de solicitare; G) Aspecte administrative; H) Aspecte tehnice; I) Parteneri; J) Cteva aspecte fundamentale; K) Proiecte de finanare; L) Evaluare; M) Criterii fundamentale pentru evaluare; N) Semnarea contractului; O) Monitorizarea. Evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul programelor comunitare Subiectul a fost detaliat n acest capitol al cursului pentru a nltura orice bnuial /critic, cum c aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iat cteva argumente ce susin afirmaia: - Fiecare program comunitar este anunat printr-un apel public; - Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectai dintr-o baz nominal ce conine zeci de mii de nregistrri; - nainte de procesul de evaluare n sine, administraia UE verific formal dac proiectul ndeplinete criteriile de eligibilitate. 2.2.1. Etapele procesului de evaluare Etape : 1) Informarea evaluatorilor. 2) Evaluarea individual. Evaluarea individual are drept rezultate: - punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe); - recomandarea (sau nu) ca proiectul s fie finanat. 3) Reuniuni de consens au loc n scopul obinerii consensului pentru fiecare criteriu (inclusiv explicaia i justificarea), cnd punctajele mai mari sau mai mici ale experilor trebuie justificate. Punctajul de consens NU este media matematic a punctajului evaluatorilor individuali, ci ESTE UN CONSENS. 4) Reuniuni ale grupului. Comisia de evaluare pregtete urmtoarele liste:

17

 lista propunerilor eligibile n ordinea punctajului (propuneri ce ndeplinesc pragurile); lista propunerilor pentru care poate ncepe procesul de negociere, lund n calcul fondul total disponibil pentru grupul respectiv; lista de rezerv (n caz de retragere, dac negocierea nu are succes); lista propunerilor respinse. Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale. Rezumatul temei tratate: n linii foarte generale, orice proiect7 este construit pe un schelet clasic ce dezvolt urmtoarele elemente: 1. Informaii de baz; 2. Obiective; 3. Descriere proiect; 4. Cadru instituional; 5. Buget; 6. Aranjamente de implementare; 7. Program de implementare; 8. anse egale; 9. Condiionalitate/ secvenialitate; 10. Anexe. 1. Informaii de baz Numr: numrul de identificare atribuit fiecrui proiect de ctre instituia unde este depus i care l finaneaz; Titlul: este citit primul i, deci, trebuie s strneasc curiozitatea finanatorului; Sector: public / privat; Locaie: locul unde se va aplica proiectul (ara/localitatea). 2. Obiective A. Obiectiv general: explic de ce este important proiectul pentru societate, n termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali. B. Scopul unui proiect reprezint obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s vizeze miezul problemei i s fie definit n termen de profituri sustenabile pentru grupurile int.

Structura este tipic pentru proiectele ce se ncadreaz n programele Phare, dar este valabil, n linii generale, i pentru alte tipuri de programe.

18

C. Parteneriatul pentru Aderare sau prioritile din Planul Naional de Aderare (folosit n cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare 3. Descriere proiect A. Istoric i justificare; B. Activiti conexe reprezint un rezumat al proiectelor anterioare n domeniul abordat avnd legturi cu proiectul actual. C. Rezultatele proiectului reprezint consecina logic, efectul rezultat n urma ndeplinirii obiectivelor i desfurrii activitilor din cadrul proiectului. D. Activiti, ca mijloace de a atinge obiectivele. 4. Cadrul instituional n aceast etap este descris clar cadrul n care se va desfura proiectul i se identific toate constrngerile acestuia. Se vor preciza instituiile beneficiare. 5. Bugetul detaliat n sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pentru a realiza un buget ct mai realist trebuie s se acorde atenie aspectelor: a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare. b) Dimensionarea echilibrat i riguroas a cheltuielilor necesare. c) Evitarea solicitrii sumei maxime pe care o ofer finanatorul unui proiect. d) Asigurarea co-finanrii (contribuia proprie). e) Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator. f) Se recomand luarea n considerare a faptului c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante, ncheierea contractelor de finanare i ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. g) Finanatorul amintete, uneori n cadrul prezentrii proiectului, posibilitatea solicitanilor de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului. 6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului: Organizaia ce va implementa proiectul. Infrire (twinning). Contracte. 7. Programul de implementare Implementarea proiectului nseamn organizarea i desfurarea efectiv a activitilor prevzute n proiect.

19

8. anse egale. Se va indica cum va fi asigurat participarea n cadrul proiectului n mod egal pentru femei i pentru brbai, i se va demonstra cum va fi msurat contribuia femeilor n cadrul proiectului. 9. Condiionalitate i secvenialitate Legislaia identific n descrierea proiectului i alte acte normative ce trebuie s fie adoptate nainte de nceperea proiectului. 10. Anexe la proiect a. Matricea logic; b. Referine la studiul de fezabilitate. Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect. Cuvinte cheie: ciclu de proiect, programe sectoriale. Rezumatul temei tratate: Managementul ciclului de proiect (MCP) reprezint o colecie de concepte i probleme sau tehnici relativ simple, care include: conceptul de ciclu de proiect; analizarea stakeholderilor; instrumentul de planificare a Schemei logice; factori cheie de calitate; planificarea activitii i a resurselor; structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului. Utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standard acoperind ntreaga existen a unui proiect este uneori privit ca abordare integrat pentru administrarea ciclului de proiect. 2.2.2.Ciclul de proiect Modul n care proiectele 8 sunt planificate i realizate, urmrete o succesiune de etape, ncepnd cu o strategie agreat, care conduce la ideea de realizare a unei anumite aciuni, care este, apoi, formulat, implementat i evaluat n vederea mbuntirii strategiei i a viitoarelor aciuni. Cele ase Etape ale Ciclului de Proiect Programarea:

n acest manual cuvntul proiect se refer att la un proiect - un grup de activiti care s rspund unui scop al proiectului ntr-o perioad de timp dat - ct i la un program - o serie de proiecte ale cror obiective reunite contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ar sau chiar la nivel de multi-ar (orizontal).

20

Stabilirea liniilor directoare generale i a principiilor pentru cooperarea UE cu un anume stat. Rezultatul obinut l reprezint o Strategie Naional. Identificarea: n cadrul structurii stabilite prin Strategia Naional, sunt analizate problemele, nevoile i interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte i alte aciuni sunt identificate i monitorizate pentru un posibil viitor studiu. Rezultatul va fi decizia de a studia n detaliu, n continuare, opiunea(-ile) fcut(-e). Proiectarea9: Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate lund n considerare orientrile Strategiei Naionale, factorii cheie ai calitii i punctele de vedere ale principalilor stakeholderi. Rezultatul l reprezint decizia de a propune sau nu finanarea proiectului. Finanarea: Propunerea de finanare este realizat i evaluat de comitetul intern sau extern abilitat; este luat, n aceast faz, decizia de a finana sau nu proiectul. Se semneaz un acord oficial cu guvernul partener sau cu alt entitate, care stabilete i aranjamentele de implementare a finanrii. Implementarea: Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile int primete/-esc profiturile planificate) i, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asisten tehnic, lucrri sau echipamente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstanele modificate. Evaluarea: Evaluarea nseamn o trecere n revist, pe ct posibil de sistematic i obiectiv, a unui proiect, program sau politic n curs de derulare sau finalizat(), a proiectrii, implementrii i rezultatelor sale. O evaluare trebuie s furnizeze informaia c proiectul este credibil i util, permind folosirea experienei n procesul de luare a deciziilor att a beneficiarilor, ct i a finanatorilor. Principiile cheie ale MCP sunt: 1. Utilizarea Abordrii Schemei Logice pentru analizarea problemelor i gsirea unei soluii potrivite - respectiv, conceperea proiectului. 2. Elaborarea organizat a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etap, pentru a asigura un proces structurat i bine informat de luare a deciziilor. 3. Consultarea i implicarea pe ct de mult posibil a stakeholderilor cheie.
9

Uneori este folosit n sens de pregtire, formulare sau pre-evaluare.

21

4. Formularea clar i concentrarea pe Scopul Proiectului, n termeni ai profiturilor sustenabile pentru grupul(-rile) int vizate. 5. ncorporarea aspectelor cheie ale calitii nc de la nceputul fazei de proiectare. MCP apeleaz la principiile managementului, la tehnici i instrumente analitice i le aplic n procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta c: proiectele respect i contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi respect pentru drepturile omului, diminuarea srciei i alte aspecte sensibile, ca: egalitatea sexelor, protecia mediului nconjurtor (relevan pentru i

compatibilitate cu aceste probleme n sens larg); proiectele sunt legate de strategia adoptat i de problemele reale ale grupurilor int/beneficiarilor; proiectele sunt fezabile, adic obiectivele pot fi realizate ntr-un mod realist innd seama de constrngerile mediului de operare i ale capacitilor ageniei de implementare; profiturile generate de proiecte sunt sustenabile. Formatul Documentelor Proiectului urmrete coninutul logic al schemei logice:

Structura reflect n principal sarcinile asumate n contextul pregtirii proiectului, dar nu se modific semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediar) sau evaluare. Programele sectoriale n ultimii ani au fost fcute eforturi mari pentru a garanta c proiectele sunt parte a unei politici naionale, iar coordonarea donatorilor este mbuntit. O abordare sectorial urmrete extinderea noiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere a unui anumit donator. Programele sectoriale au trei trsturi majore: 1. Printr-un document de politic sectorial i un cadru strategic, guvernul i asum responsabiliti pentru stabilirea politicilor, a prioritilor i a standardelor ce se aplic ntregii activiti publice din sector, inclusiv celei finanate de donatori.

22

2. Toate finanrile semnificative n domeniul sectorial, sprijin o singur politic sectorial i un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului. 3. Partenerii adopt abordri comune asupra sectorului i sub-sectoarelor. Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare fiind Strategia Naional. 2.3. LUCRUL PRACTIC CU SCHEMA LOGICA Schema logic a fost dezvoltat n anii 70, n momentul de fa fiind utilizat de un numr mare de agenii/organizaii diferite. Metoda implic prezentarea rezultatelor analizei de o aa manier nct este posibil exprimarea obiectivelor proiectului/programului ntrun mod sistematic i logic. Acesta trebuie s reflecte relaia cauzal ntre nivelurile diferite ale obiectivelor, s indice modul de verificare a realizrii acestor obiective i s stabileasc ipotezele din afara controlului proiectului/programului care i pot influena succesul. Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt ntr-o matrice care descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului. Matricea schemei logice

Ea joac un rol important n fiecare faz a ciclului de proiect. Schema logic trebuie realizat n timpul pregtirii (identificrii); de altfel, ea nu poate fi completat n ntregime n acest stadiu, dar se va completa treptat n fazele proiectrii, finanrii, implementrii i evalurii. Schema logic devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecrei faze a ciclului de proiect i un instrument master pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul detaliat, distribuirea responsabilitilor, programul de implementare i planul de monitorizare. 2.3.1. Abordarea schemei logice: dou etape

23

1. Etapa Analizei, n timpul creia este analizat situaia curent pentru a dezvolta o viziune asupra situaiei viitoare dorite i pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru realizarea ei. Etapa de Analiz conine 4 faze: Analiza Stakeholderilor. Analiza Problemelor (imaginea realitii). Analiza Obiectivelor (imaginea unei situaii mbuntite n viitor). Analiza Strategiilor (compararea opiunilor diferite care se adreseaz unei situaii date). 2. Etapa Planificrii este aceea n care ideea de proiect este dezvoltat ntr-un plan operaional practic, gata de implementare. n aceast faz, schema logic este conceput, iar activitile i resursele sunt stabilite i programate.

2.3.1.1.Etapa analizei 1. Analiza stakeholderilor (actori implicai n proiect). Orice persoan fizic, grup de persoane, instituii sau firme ce ar putea avea o legtur cu proiectul/programul, sunt denumii stakeholderi. Pentru a maximiza profitul social i instituional al proiectului/programului i pentru a minimiza efectele sale negative, analiza stakeholderilor identific tot ceea ce ar putea fi influenat (pozitiv sau negativ), precum i modul n care s-ar realiza aceast influen. Este important ca analiza stakeholderilor s se deruleze ntr-o faz incipient, proiectare ale proiectului/programului. Analiza problemelor Faza analizrii problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete legturacauz-efect ntre problemele existente. Aceasta implic trei pai: 1. Definirea exact a cadrului i a subiectului analizei. 2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii. 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numit arborele problemei sau ierarhia problemelor pentru a stabili relaia cauz-efect. Analiza obiectivelor este o abordare metodologic folosit pentru: a descrie situaia n viitor odat ce problemele au fost remediate cu participarea prilor reprezentative; a verifica ierarhia obiectivelor; a ilustra ntr-o diagram relaia mijloace-finalita. Analiza strategiilor 24 n fazele de identificare i

Ultima faz a Etapei de Analiz presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi utilizat(e) pentru atingerea obiectivelor urmrite. Analizarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse N proiect i care dintre ele vor rmne AFAR, care vor fi scopul proiectului i obiectivele generale ale acesteia. 2.3.1.2.Etapa planificrii Construirea schemei logice (matricei logice) Schema logic este un mod de prezentare a substanei unui proiect / program ntr-o form cuprinztoare i general neleas. Matricea are patru coloane i patru rnduri:

Cum se identific indicatorii de verificare obiectiv i sursele de verificare? Indicatorii de Verificare Obiectiv (IVO) descriu obiectivele proiectului n termeni operaionali de msurare (cantitate, calitate, grup(uri) int, timp, spaiu). Specificarea IVO reprezint o verificare a viabilitii obiectivelor i pune bazele sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod consistent i la un cost acceptabil. Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte i alte surse de furnizare a informaiilor care fac posibil verificarea indicatorilor. Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART10: Specific: msoar ceea ce trebuie s fie msurat; Msurabil; Disponibil la un cost acceptabil; Relevant n ceea ce privete obiectivul vizat; La momentul oportun. Cnd sunt formulai indicatorii, trebuie specificat, n acelai timp, sursa de verificare. SdV trebuie s explice:
10

SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound - joc de cuvinte: n limba englez, smart nseamn inteligent, detept

25

 formatul n care trebuie s se gseasc informaia (ex.: rapoarte de progres, documentele proiectului, statistici oficiale etc.); cine ofer informaia; ct de des trebuie furnizat aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.). Cum se identific Mijloacele i Costurile? Casetele Mijloace i Costuri nlocuiesc IVO i SdV la nivelul Activitilor. IVO i SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activiti n Schema Logic, dar pot fi specificate ulterior, cnd se pregtete Programul de Activitate. Mijloacele sunt resursele umane i materiale (adesea numite Input-uri), necesare pentru realizarea activitilor planificate i gestionarea/conducerea proiectului. Costurile reprezint transformarea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate. Verificarea Final a Calitii Schemei Logice Odat ce au fost stabilite mijloacele i costurile, matricea este complet. Ea trebuie supus unei ultime verificri, pentru a constata dac: verticala logic este complet i corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibili i de ncredere; pre-condiiile sunt realiste; ipotezele sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de puternic; aspectele calitii au fost luate n considerare i, unde a fost cazul, transformate n activiti, rezultate sau ipoteze; profiturile justific costurile; sunt necesare studii suplimentare. Aceast verificare trebuie realizat n primul rnd la sfritul sesiunii de planificare a procesului de formulare; poate fi realizat i independent, de ctre alte persoane dect cele care au conceput schema logic, cu deosebire CE i parteneri oficiali naionali. Un proiect este sustenabil cnd continu s furnizeze profituri grupurilor int ale proiectului/ programului, pe o perioad extins, dup incheierea acordrii de ctre donator a unei pri importante din asistena tehnic. Experiena a demonstrat c sustenabilitatea unui proiect pe termen lung depinde de urmtorii factori: dreptul de proprietate al beneficiarilor, tehnologie adecvat, aspecte socio - culturale, egalitatea sexelor, protecia mediului, capacitatea instituional si de management, viabilitate economico- financiar.

26

Capitolul 3 IDENTIFICAREA RESURSELOR PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT AL PROIECTELOR EUROPENE

Managementul resurselor umane, din perspectiva tradiional, nu punea accentul pe persoane; acorda mai mult atenie sarcinii, n defavoarea oamenilor i a dezvoltrii lor. Perspectiva relaiilor umane a fost adus n discuie de sistemul deschis al relaiilor umane care considera c indivizii au potenial pentru dezvoltare, nvare i c sunt capabili s se autogestioneze. Literatura de specialitate vehiculeaza mai multe teorii: Teoria X, Teoria Y si Teoria Z. In contextul derularii proiectelor, managementul resurselor umane include procesele cerute pentru a face ct mai efectiv utilizarea oamenilor implicai n proiecte. Include pe toi participanii sau cei implicai, clieni, furnizori, staff-ul firmei etc. 3.1. PROCESELE MANAGEMENTULUI Managementul resurselor umane vizeaz procesele: planificarea organizaional; recrutarea echipei; dezvoltarea echipei de proiect. Pentru a funciona eficient, managerii au nevoie de abiliti precum analiza, planificarea, organizarea, cunotine n domeniul monetar, autoritatea i capacitatea de a pune lucrurile n practic, la care aduga comunicarea obligatorie cu ceilali. A coordona un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide i corecte. Abilitile de prelucrare a datelor reprezint, deci, unul din instrumentele eseniale pe care trebuie s le dein managerii de proiect. Dezvoltarea managementului este un proces care ofer provocri, dar i satisfacii. Necesit dobndirea unor abiliti precum i dezvoltarea capacitii de a-i pune sub semnul ntrebrii propriul nivel de competen i expertiz, n raport cu ceea ce se ateapt de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie s fie motivat s-i sporeasc eficiena i s fie gata s recunoasc nevoia de schimbare. Se spune c sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile s se ntmple, cei ce privesc cum lucrurile se ntmpl i cei care nu tiu ce se ntmpl. A obine rezultate, a face ca lucrurile s se ntmple este aceasta este vorba n management. Patru aciuni sunt eseniale n acest scop: 27

A. a nelege ce fac realizatorii; B. a observa ce fac realizatorii, ce tehnici folosesc; C. a analiza propriul comportament; D. a nva ct de mult posibil n legtur cu tehnicile de management disponibile. Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (caliti, abiliti ce reprezint baza pentru propria dezvoltare). 1. cunoaterea elementelor eseniale/ de baz; 2. cunotine profesionale; 3. flexibilitate la evenimente; 4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor i rezolvare a problemelor; 5. abiliti sociale; 6. rezisten emoional;

7. proactivitate; 8. creativitate; 9. agilitate mental; 10. abiliti de nvare; 11. cunoatere de sine. Tehnici de rezolvare a problemelor Aceasta presupune o combinaie ntre definirea problemelor i luarea deciziei. Ea se refer la probleme deja aprute, opus fa de managementul riscului care se refer la probleme poteniale. Definirea problemei cere s se fac distincia ntre cauze i simptomuri. Problemele pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoan cheie din echip este mutat n alt proiect, sau externe, aprobarea nceperii lucrului este amnat. Problemele pot fi: tehnice diferene n modul de abordare a proiectrii; manageriale un grup funcional nu respect planul; interpersonale conflicte ntre personalitatea membrilor echipei sau ntre stilurile lor de lucru. 28

Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea soluiilor viabile i a face alegerea ntre soluii. Deciziile pot fi luate sau obinute de la client, echip, manageri funcionali. Odat luat decizia, ea trebuie implementat. Decizia are de asemenea un element de timp decizia corect poate s nu fie cea mai bun dac este luat prea devreme sau prea trziu. Ce este comunicarea? Comunicarea este una din cele mai importante activiti pe care un manager le ntreprinde. Un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent i eficient obiectivele proiectului celor care se ocup cu implementarea sa (indiferent de natura proiectului), nu se poate atepta la o implementare eficient a proiectului, la timp i n limitele bugetului specificat. In orice situaie de comunicare, managerii sunt implicai ntrun proces cu dou sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luat o decizie. Aceste faze sunt urmtoarele: 1. Este necesar s se decid dac informaia ar trebui comunicat celorlali sau nu. 2. De ndat ce s-a luat o decizie, acea informaie poate fi comunicat celorlali. Trebuie luat apoi o alt decizie n privina tipului de codare care se cere folosit. Toate mesajele sunt codificate ntr-o form sau alta. Un manager eficient va comunica cu ajutorul unei metode simple, coerente i uor de folosit. Claritatea este cheia acestui proces. 3. Mesajul codificat trebuie s fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot s varieze de la canalele formale (ca forma scris) la canale informale i interpersonale. 4. Receptarea i decodarea. n cazul n care comunicarea este recepionat i nu poate fi decodat, rezultatul comunicrii este un eec. 5. Aciunea este rezultatul final al oricrei comunicri. Informaia care nu duce la o anumit form de aciune din partea receptorului a fost fr ndoial prost procesat i ineficient gestionat. Doar atunci cnd s-a primit o reacie, un manager poate fi sigur c a fost corect neles. Mecanismul de feedback garanteaz emitorului c mesajul s-a soldat cu reacia dorit i i d posibilitatea s afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze ale procesului i starea receptorului implicat. Comunicarea poate fi formal (rapoarte, procese verbale, note). ntr-o lume perfect, managerii i directorii executivi vor transmite informaia descendent (la nivelurile inferioare), salariailor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se ntmpl ntotdeauna aa. Informaia trebuie comunicat att ascendent ct i descendent pur i simplu pentru c fr feedback, comentarii i sugestii, managerii i decidenii politici

29

continu s ia decizii i s conceap o strategie corporatist fr s contientizeze problemele existente i/sau dac deciziile lor pot fi implementate realist sau nu. Comunicarea poate fi informal (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepii Relaiilor umane i ai Abordrii sistemice, comunicarea informal este vital pentru bunstarea comunitii organizaiei, precum i pentru efectuarea eficient a activitilor sale zilnice. Managerii trebuie s fie buni asculttori.Exist multe persoane care scriu i vorbesc bine, dar puini buni asculttori. Cei mai muli dintre noi filtreaz cuvintele rostite adresate nou astfel nct asimilm doar o parte din ele adeseori cele pe care vrem s le auzim. Ascultarea este o art pe care nu o cultiv muli oameni. Dar este o art extrem de necesar, pentru c un bun asculttor va aduna mai multe informaii i va stabili un raport mai bun cu cealalt persoan. Aceste dou efecte ale unei bune ascultri sunt eseniale pentru comunicrile bune. Cum s se gestioneze eficient edinele? Majoritatea managerilor consider c timpul petrecut la o edin ar putea fi folosit pentru a aciona mai degrab dect pentru a vorbi despre asta. Handy a spus c edinele reprezint o baz fundamental pentru generarea de idei, implementarea i luarea deciziilor importante. Rolul managerului n cadrul edinelor variaz n funcie de cine a organizat edina, de subiectul discuiei i de urgena sa. 3.2 SARCINILE I INSTRUMENTELE MANAGERULUI DE PROIECT Motivarea deriv de la termenul mouere nsemnnd a mica. Implic a ntreprinde ceva, a depune eforturi n sensul aciunii. Pentru a obine efectul scontat al activitii oamenilor, trebuie s aflm mai nti ce i determin pe oameni s fac lucrurile pe care le fac i cum poate fi gestionat o astfel de energie. Sunt trei abordri de baz ale motivrii: 1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect; 2. Teoria stimulrii: a atribui corect stimulente; 3. Teoria ateptrii: a identifica rezultatul ateptat al membrilor echipei de proiect care decurge din eforturile i contribuia lor la proiect. n general, sunt dou grupe distincte de factori crora managerii trebuie s le acorde atenie pentru a-i motiva personalul: - factori de igien; - factori motivatori.

30

Delegarea este un instrument managerial modern i n acelai timp o aciune foarte dificil. Poate cea mai grea sarcin a unui manager este de a afla echilibrul potrivit ntre delegarea prea mult sau prea puin, ntre supra i sub avizare/ control. Cnd un manager traseaz cuiva o sarcin trebuie s fie sigur c sarcina respectiv este dus la bun sfrit fr a irosi timpul managerului sau timpul su, fr a claca. Managementul conflictelor Managerul de proiect are rolul de a cota sau n cazul apariiei unor conflicte de a gsi metoda cea mai bun de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecionare foarte atent a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitat. Lucrul n echip Grupurile i echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaii. Considerm c grupul posed atribute clar diferite de cele ale indivizilor care l alctuiesc i c trsturile sale sunt unice. Termenii grup i echip au fost folosii pe scar destul de larg, adeseori fr a se face vreo ncercare de a defini aceti termeni. Dac studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident c teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci cnd au gndit definiia grupului. Unii evideniaz motivaia individului pentru formarea unui grup, alii definesc grupul prin prisma membrilor componeni, i exist i cei care consider c formarea i dezvoltarea rolurilor i normelor n cadrul unui grup ca o consecin a proceselor care au loc n interiorul acestuia are o mare importan. Alii cred c trsturile definitorii ale unui grup in de interaciunile i interdependena membrilor si. Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare; Grupuri secundare Tipuri de interaciuni ntr-un grup - Comportamentul orientat spre sarcini. - Comportamentul axat pe ntreinerea atmosferei. - Comportamentul orientat spre sine. Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor 1. Pentru diviziunea muncii. 2. Pentru managementul i controlul muncii. 3. Pentru rezolvarea de probleme i luarea de decizii. 4. Pentru prelucrarea informaiilor. 5. Pentru culegerea informaiilor i ideilor. 6. Pentru testarea i ratificarea deciziilor. 7. Pentru coordonare i control. 31

8. Pentru un angajament i o implicare crescute. A permite indivizilor i a-i ncuraja s se implice n planurile i activitile organizaiei; 9. Pentru negociere sau soluionarea unui conflict 10. Pentru cercetarea trecutului. Transformarea unui grup ntr-o echip Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare i eficiena unei echipe de lucru este i un produs al felului n care echipa a reuit s fac fa problemelor cu care se confrunt n fiecare din aceste faze. Construirea de echipe pentru proiecte n zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii i mari, cele mai multe proiecte i aproape toate instituiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru deine o poziie de responsabilitate i prin eforturile sale contribuie la eficiena echipei. ntre altele, se consider c transferul de putere i autoritate de la un individ ctre o echip protejeaz organizaia de corupie i nu se mai pune problema indispensabilitii conducerii. Managementul de echip a devenit alternativa stabil, un mod eficient de a privi o afacere i/sau un proiect, atta timp ct poate fi gsit combinaia de persoane potrivit. Aici avem de a face cu dou aspecte asociate ale managementului unei echipe: Construirea unei echipe eficiente. Construirea unei echipe n managementul de proiect. Construirea unei echipe eficiente Este adevrat c o echip perfect necesit o combinaie de indivizi potrivii cu o selecie a abilitilor i caracteristicilor dorite. Totui, este nerealist s ne ateptm c, prin simpla plasare a unor profesioniti calificai ntr-un grup, acetia vor aciona automat ca o echip. Pentru ca echipele s acioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns la concluzia c echipele experimenteaz patru faze distincte n trecerea lor de la un grup de indivizi la o unitate mai coerent. Acestea sunt: Faza de formare (forming). Faza conflictual (storming). Faza de normare (norming). Faza de performare/punere n aplicare (performing). Construirea unei echipe n managementul de proiect Managerii de proiect i dau seama rapid de importana fundamental a unei echipe de proiect eficiente i de rolul activitilor de construire a unei echipe n facilitarea realizrii managementului de proiect. Se recomand ca, la nceputul proiectului, eful de proiect s poarte discuii cu fiecare membru al echipei n parte n legtur cu urmtoarele: 32

a) Care sunt obiectivele proiectului; b) Cine va fi implicat n proiect i de ce; c) Importana proiectului pentru organizaie/instituie n ansamblu; d) Rolul care revine fiecrui membru al echipei de proiect i de ce; e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului; f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. edine de analiz regulate); g) O apreciere realist a problemelor i constrngerilor care pot fi ntlnite pe parcurs; h) Nevoia ca membrii echipei s ia parte la procesul de luare a deciziilor; i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicai; j) De ce conceptul de echip este att de important pentru reuita proiectului i cum ar trebui s funcioneze. Trebuie subliniat c, dei ce o echip este eficient construit i a trecut cu succes prin cele patru faze de dezvoltare, nc mai necesit atenie. Construirea unei echipe este un proces continuu. Managerul de proiect trebuie s monitorizeze n permanen funcionarea i realizrile echipei astfel nct s vad ce aciuni corective ar putea fi necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei. Cine ce sarcin are n cadrul unui grup (rolurile n echip)? Comportamentul membrilor grupului este influenat de o mare varietate de factori: unii personali, alii organizatorici sau situai dincolo de nivelul organizaiei. Literatura de specialitate vorbeste de faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoan are un rol preferat dar i un rol secundar. Acestea sunt dup cum urmeaz: COORDONATORUL; MODELATORUL (cel care d form ideilor); INOVATORUL (omul cu ideile); MONITORUL/EVALUATORUL; CUTTORUL DE RESURSE; IMPLEMENTATORUL; LUCRTORUL N CADRUL ECHIPEI; FINALIZATORUL. Cercurile de calitate sunt grupuri de lucrtori conduse de obicei de supervizorul lor, care se reunesc voluntar i n afara programului de lucru pentru a discuta problemele cu care se confrunt n atingerea calitii sau a altei inte importante. Cercul primete instruire n tehnicile de rezolvare a problemelor i resursele necesare pentru a soluiona problema identificat. Secvena evenimentelor ntr-un cerc tipic al calitii este urmtoarea: 33

1. Membrii identific problemele din sfera lor de activitate, dei uneori supervizorii sau managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate. 2. Cnd problema a fost identificat, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru activitile sale, cum ar fi reducerea imperfeciunilor de la 6 la 3% n decursul unei perioade de trei luni. 3. Cercul ntocmete un plan pentru soluionarea problemei, utiliznd tehnicile analitice adecvate. 4. Datele de baz sunt culese de ctre membrii cercului i soluiile posibile pentru remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiz din partea personalului tehnic sau de supervizare. 5. Cnd s-a convenit asupra unei soluii, cercul prezint conducerii analiza sa privind problema i propunerile pentru rezolvarea ei. 6. Cercul este responsabil cu implementarea soluiilor asupra crora conducerea i-a dat acordul. Monitorizeaz rezultatele, efectueaz teste conform necesitilor i raporteaz progresele fcute.

34

Capitolul 4 PROCEDURILE PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE LUCRRI, FURNIZRI SAU SERVICII

Exist reguli stricte ce guverneaz atribuirea contractelor. Ele ajut la asigurarea ca cei mai potrivii contractori calificai sunt selectai fr prtinire i c este obinut cea mai bun valoare privind banii, prin totala transparen, adecvat utilizrii fondurilor publice. Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii (furnizor nseamn orice persoan fizic sau juridic ce furnizeaz echipamente. Un furnizor ce prezint o ofert este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice persoan fizic/juridic ce ndeplinete lucrarea. Un contractor ce nainteaz o ofert este cunoscut ca ofertant). Sunt dou abordri principale n ceea ce privete administrarea acordrii i execuiei contractelor pentru proiectele europene: centralizat i descentralizat. n toate cazurile, autoritatea contractant i asum ntreaga responsabilitate pentru aciunile sale i le va justifica n orice audit ulterior sau alt investigaie. Susinerea de ctre Comisie a contractelor descentralizate implic acordul acesteia nu numai cu privire la finanare, dar i cu privire la procedurile urmate. 4.1. PROCEDURILE DE ATRIBUIRE A CONTRACTELOR Principiul de baz ce guverneaz atribuirea contractelor este licitaia competitiv. Ce procedur de atribuire se aplic? Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziie sunt subsumate n tabelul de mai jos. Odat ce aprobarea pentru o activitate a fost acordat de ctre Comisie, n mod normal, n cadrul unui acord de finanare semnat corespunztor, autoritatea contractant poate nainta ofertarea i contractarea, urmnd aceste proceduri standard. Datele din acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului n cauz (incluznd cofinanare).

35

4.1.1.Procedur deschis Procedura deschis implic o invitaie deschis de a lua parte la o licitaie competitiv. Contractului i se face publicitate maxim prin intermediul publicrii unui anun n Monitorul Oficial al Uniunii Europene, n monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet i n orice mijloace media adecvate. n cadrul procedurii deschise, orice persoan fizic sau juridic ce dorete s oferteze, poate obine sau primi la cerere, dosarul de licitaie n conformitate cu procedurile descrise n anunul de contract. Atunci cnd ofertele primite sunt examinate, contractul este acordat prin dirijarea procedurii de selecie (i anume, verificarea eligibilitii i a situaiei financiare, economice, tehnice i profesionale a ofertanilor) i dirijarea procedurii de atribuire (i anume, compararea ofertelor). Nu este permis nici un fel de negociere. 4.1.2.Procedura restrictiv n cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractant invit s oferteze, un numr limitat de candidai. nainte de lansarea procedurii de ofertare, va ntocmi o list scurt a candidailor selectai pe baza calificrilor lor. Procedura de selecie, prin care lista lung (toi candidaii care au rspuns la anunul publicat), este redus la o list scurt, implic examinarea rspunsurilor, n cele mai multe din cazuri, primite la anunul de contract publicat n Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, n monitoarele oficiale ale Statelor i n orice alt mijloc media. n cea de-a doua etap a procedurii, autoritatea contractant invit ofertanii de pe lista scurt, trimindu-le un dosar de licitaie. Ofertantul ctigtor este ales prin procedura de atribuire, odat ce ofertele au fost studiate i comparate. Nu este permis nici un fel de negociere. 4.1.3.Procedura simplificat n cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractant invit ofertani din rndul candidailor, la alegerea sa. La sfritul procedurii, autoritatea contractant selecteaz oferta care are cel mai bun pre. Contractele cadru n cazul ntocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedur internaional restrictiv de licitaie, a selectat candidaii, a analizat propunerile cadru fcute i a ntocmit o lista cu poteniali contractori, crora le poate solicita s furnizeze experi pentru sarcini specifice n domeniile de specialitate descrise n ofert. Pentru fiecare sarcin, autoritatea 36

contractant invit contractorii cuprini n list s prezinte o ofert n limitele contractului cadru. Apoi selecteaz cea mai bun valoare a preului.

4.1.4.Procedura de negociere Este utilizat n cazuri excepionale. Ajutor de urgen Implementarea contractelor pentru asistena umanitar i de urgen, trebuie s reflecte urgena situaiei (operaiuni de asisten umanitar i de urgen). Oricare ar fi procedura utilizat, autoritatea contractant trebuie s se asigure c condiiile sunt de aa natur nct s permit o competiie corect. Criterii de selecie i atribuire Indiferent dac contractele sunt atribuite prin procedur deschis sau restrictiv, sunt ndeplinite ntotdeauna urmtoarele operaii: (a) Procedura de selecie bazat pe criteriile de selecie publicate n anunul de contract: verificarea eligibilitii ofertanilor i candidailor; - verificarea situaiei economice i financiare a ofertanilor i candidailor; - verificarea capacitilor tehnice i profesionale ale ofertanilor, candidailor i ale personalului de conducere. Anunul de contract/dosarul de licitaie trebuie s specifice criteriile de referin pentru aceste verificri. (b) Compararea ofertelor n baza criteriilor de atribuire stipulate n anunul de contract (contracte de lucrri i furnizri de bunuri) i n dosarul de licitaie, utiliznd preul i alte criterii prestabilite care permit ca ofertele ce ofer cele mai bune preuri s fie identificate. Criteriile trebuie s fie precise, nediscriminatorii i s nu prejudicieze competiia corect. n cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) i (b) sunt ndeplinite la evaluarea ofertelor. n cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul primei etape, cnd sunt examinate candidaturile (ntocmirea listei scurte), n aceast etap, candidaii trebuind s fac o declaraie legalizat cu privire la faptul c nu sunt sub incidena unor motive de excludere. Operaia (b) are loc n cea de-a doua etap (invitaia de participare la licitaie), atunci cnd sunt examinate ofertele. Termeni de referin i specificaii tehnice Scopul termenilor de referin (pentru contractele de servicii) i al specificaiilor tehnice (pentru contractele de furnizri de bunuri i contractele de lucrri) este de a da instruciuni i s ghideze contractorii n etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe 37

care vor trebui s o prezinte i care s serveasc drept mandat al contractorului pe parcursul implementrii proiectului. Termenii de referin / specificaiile tehnice sunt parte a dosarului de licitaie i vor deveni o anex a contractului acordat ca rezultat al licitaiei. Concepte cheie tratate in capitol: grant, criterii de eligibilitate. 4.2. GRANTURILE Un grant este o plat direct de natur necomercial fcut de autoritatea contractant prin donaie ctre un beneficiar pentru implementarea aciunii destinate atingerii unui obiectiv al politicii Uniunii Europene. Atribuirea granturilor se realizeaz n conformitate cu principiile de programare, transparen i tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv i trebuie s presupun cofinanare. Nu este permis ca finanarea nerambursabil s aib drept scop sau efect producerea de profit pentru beneficiar. Granturile trebuie programate de ctre autoritatea contractant cu obiective clar definite, cu excepia cazului acordrii de asisten n situaiile de criz sau a operaiunilor de ajutor umanitar. Programul anual trebuie publicat, n funcie de proiect sau program, pe site-ul de Internet al autoritii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de Comisie. Finanrile nerambursabile nu pot, de regul, s finaneze cheltuielile totale necesare operaiunii, cu unele excepii. Granturile trebuie acordate dup publicarea apelului pentru propuneri: apel internaional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate. Liniile directoare pentru solicitani (ce includ un formular de cerere i alte anexe) explic scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanilor i partenerilor, tipurile de operaiuni, costurile eligibile pentru finanare i criteriile de evaluare. Ofer, de asemenea, instruciuni privind modul n care trebuie completat formularul de cerere, ce trebuie anexat acestuia i ce proceduri trebuie urmate n vederea depunerii cererii. De asemenea, ofer informaii referitoare la procesul de evaluare care va urma (incluznd un orar elocvent) i condiiile contractuale care se vor aplica solicitanilor selectai. Liniile directoare trebuie s prezinte extrem de clar i detaliat obiectivele i prioritile apelului pentru propuneri, acordndu-se o atenie deosebit criteriilor de eligibilitate. Informaiile publicate n legtur cu acestea vor deveni ulterior obligatorii pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclus n liniile directoare i nu poate fi schimbat. Criteriile de eligibilitate se refer la trei aspecte diferite: 38

 Eligibilitatea solicitantului. Eligibilitatea operaiunii. Eligibilitatea costurilor. Criteriile de evaluare reprezint criterii de selectare i atribuire, toate fiind definite n grila de evaluare: Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaional i financiar a solicitantului de a efectua operaiunea propus: solicitantul trebuie s aib surse de finanare adecvate i stabile pentru a-i menine activitatea pe perioada n care operaiunea se desfoar i s contribuie, atunci cnd situaia o impune, la finanarea acesteia. Solicitanii i partenerii acestora trebuie s aib calitile i calificrile profesionale necesare efecturii operaiunii propuse. Criteriile de atribuire publicate se utilizeaz pentru a se evalua calitatea propunerilor n funcie de setul de obiective i prioriti, astfel ca finanrile nerambursabile s fie acordate operaiunilor care sporesc la maxim eficiena total a apelului pentru propuneri. Aceste criterii trebuie s permit autoritii contractante s selecteze propunerile n privina crora are certitudinea c vor fi n conformitate cu obiectivele i prioritile sale, i c garanteaz transparena finanrii de ctre Comunitate. Toate criteriile de eligibilitate i de evaluare specificate n apelul pentru propuneri trebuie aplicate la modul la care se prezint, i nu pot fi schimbate n nici un fel pe parcursul procedurii. Criteriile trebuie s fie precise, nediscriminatorii i s nu constituie un prejudiciu pentru o competiie onest. Evaluarea se va baza pe conformitatea administrativ standard i pe grila de eligibilitate i evaluare. Propunerile trebuie s ajung la autoritatea contractant la adresa indicat n apelul pentru propuneri i cel trziu la data i ora specificate n acesta. Fiecare propunere trebuie depus ntr-un pachet sigilat sau ntr-un plic care s conin: a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicat n apelul pentru propuneri; b. Numrul de referin al apelului pentru propuneri cruia solicitantul i rspunde; c. Numele i adresa complet a solicitantului; d. Cuvintele "A nu se deschide naintea sesiunii de deschidere scrise n limba apelului pentru propuneri i n limba local dac apelul pentru propuneri nu a fost organizat de ctre un departament situat la sediul Comisiei.

39

4.2.1.Etapele procesului de evaluare Procesul de evaluare ncepe odat cu primirea propunerilor de ctre autoritatea contractant i se sfreste cu decizia de a acorda finanri nerambursabile solicitanilor selectai. Procedura cuprinde etapele: Primirea i nregistrarea propunerilor. Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise n cadrul unei sesiuni de deschidere, cnd vor fi verificate detaliile de nregistrare i vor fi numerotate propunerile (fie c au fost primite sau nu nainte sau dup termenul limit de primire a propunerilor). Evaluarea conformitii administrativesi a eligibilitii. Acest evaluare trebuie efectuat utilizandu-se grila pentru evaluarea conformitii administrative i a eligibilitii: - Conformitatea administrativ: este dosarul complet? Dosarele incomplete vor fi descalificate din procesul de evaluare. - Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii i operaiunea eligibili? Acest lucru se evalueaz n conformitate cu criteriile prezentate n liniile directoare pentru solicitani. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior n discuie. Evaluarea calitii tehnice i financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile trebuie evaluat de cel puin dou persoane diferite pe baza grilei de evaluare. Concluziile comitetului de evaluare. Scrisorile ctre solicitanii selectai trebuie trimise n termen de 15 zile de la decizia referitoare la atribuirea finanrii nerambursabile, iar scrisorile ctre solicitanii care nu au fost selectai n termen de tot n termen de 15 zile de la aceasta. 4.2.2.Caracteristici ale contractului de finanare nerambursabil standard Contractul de finanare nerambursabil standard recunoate libertatea de aciune a beneficiarului i prezint, n consecin, reguli de management simplificate. n special, permite primitorului s adapteze sau s modifice operatiunea fr acordul anterior al autoritii contractante, cu condiia c modificrile s nu fie fundamentale i s nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget. Prima plat de prefinanare, care acoper fie 80% din suma contractului, fie 80% din primul buget anual, este efectuat dup ce ambele pri au semnat contractul i autoritatea contractant a primit o cerere de plat standard de la beneficiar. Dup aceea, n cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic i financiar) i o cerere de plat o dat pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata precedent (i

40

100% din cele anterioare). Urmtoarele pli de prefinanare se efectueaz n acelai mod. Restul se pltete n momentul aprobrii raportului final. Comunitatea finaneaz mai degrab un procentaj specific din costurile eligibile totale dect o parte anumit a operaiunii. Dac la sfritul operaiunii costurile eligibile efective sunt mai mici dect s-a prevzut, finanarea nerambursabil va fi redus n mod proporional. Este posibil situaia n care contractele de grant s necesite modificri pe parcursul duratei lor de via, dac circumstanele n care se implementeaz operaiunea s-au schimbat fa de cele de la momentul semnrii contractului iniial. Modificrile aduse contractului de grant necesit un act adiional formal la contract. Un asemenea act adiional trebuie semnat de prile contractuale.

41

Capitolul 5 FONDURILE STRUCTURALE I DE COEZIUNE 2007-2013

5.1. POLITICA DE DEZVOLTARE A UNIUNII EUROPENE 5.1.1. Politica i obiectivele Romnia va primi din momentul aderrii la Uniunea Europeana asisten financiar pentru dezvoltare. Fondurile sunt alocate statelor membre potrivit politicilor Uniunii Europene. Politica de Coeziune Economic i Social (PCES) reprezint politica fundamental a UE fiindu-i alocat 1/3 din bugetul su i urmrete: Reducea disparitilor de dezvoltare economic i social ntre statele membre/regiunile UE; mbuntirea funcionrii Pieei unice; Promovarea dezvoltrii stabile i durabile a UE. Obiectivele de intervenie ale PCES: Convergen - pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE; Competitivitate regional i ocuparea forei de munc - pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergen; Cooperare teritorial european - pentru regiuni, judee i zone transnaionale. Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reformata pentru a rspunde mai bine obiectivelor stabilite la Lisabona i la Goteborg (economie competitiva bazata pe cunoatere, cercetare i dezvoltare tehnologic, dezvoltare sustenabil, ocuparea forei de munca). Sum total alocat pentru perioada 2007-2013: 336,1 mld Euro Repartizare pe obiective la nivel european:

Politici complementare de dezvoltare: Politica Agricol Comun a Uniunii Europene (PAC) i Politica Comun de Pescuit (PCP).

42

Politica de dezvoltare rurala n perioada 2007-2013 se va concentra pe trei axe tematice stabilite n noua reglementare privind dezvoltarea rurala: mbuntirea competitivitii pentru agricultura i pduri; mediu i peisaj rural; mbuntirea calitii vieii i diversificarea economiei rurale. O a patra axa, numit Leader se bazeaz pe experiena dat de iniiativele comunitare. 5.1.2. Mijloacele financiare - Instrumentele structurale i complementare Mijloacele financiare prin care se implementeaz PCES se numesc Instrumente Structurale i cuprind: Fondurile Structurale (Fondul European de Dezvoltare Regional i Fondul Social European), i Fondul de Coeziune. Aceste 3 fonduri sunt cunoscute sub denumirea generic de Fonduri Structurale i de Coeziune (FSC). Fonduri complementare: Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural i Fondul European pentru Pescuit Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice n domenii precum cercetare i dezvoltare tehnologic, inovare i antreprenoriat, societatea informaional, IMM-uri, protecia mediului, turism, energie. Fondul Social European (FSE) contribuie la sporirea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc, prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilor i a migranilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i combaterea discriminrii. Fondul de Coeziune (FC) finaneaz proiecte n domeniul proteciei mediului i reelelor de transport transeuropene, proiecte n domeniul dezvoltrii durabile precum i proiecte care vizeaz mbuntirea managementului traficului aerian i rutier, modernizarea transportului urban, dezvoltarea i modernizarea transportului multimodal. Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) are ca scop creterea competitivitii n sectorul agricol, dezvoltarea mediului rural i mbuntirea calitii vieii n zonele rurale prin promovarea diversitii activitilor economice. Fondul European pentru Pescuit (FEP) investete n dezvoltarea resurselor acvatice vii, n modernizarea ambarcaiunilor de pescuit i mbuntirea prelucrrii i comercializrii produselor piscicole. De asemenea, FEP sprijin implementarea strategiilor pentru dezvoltare durabil a zonelor de coasta.

43

5.1.3. Instrumente Structurale - Domenii de intervenie 5.1.3.1.Fondul European de Dezvoltare Regional Domenii de intervenie pentru Obiectivul Convergen prin susinerea dezvoltrii economice integrate la nivel regional i local i durabile prin mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice, n special n domeniile: 1. Cercetare i dezvoltare tehnologic, inovare i antreprenoriat, sprijinirea cercetrii i dezvoltrii n IMM-uri, transferul tehnologic, mbuntirea legaturilor dintre IMM-uri i universiti i centre de cercetare, dezvoltarea reelelor i centrelor de afaceri, sprijin pentru furnizorii de servicii dedicate IMM-urilor prin noi instrumente de finanare dedicate stimulrii antreprenorului i inovaiei; 2. Societatea informaional, inclusiv dezvoltarea serviciilor i aplicaiilor locale, mbuntirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficienta a tehnologiei informaiei i comunicaiilor; 3. Protecia mediului, inclusiv investiii legate de managementul deeurilor, aprovizionarea cu apa, tratarea apelor uzate, calitatea aerului, prevenirea polurii, reabilitarea zonelor contaminate, promovarea biodiversitatii i protejarea naturii, sprijin pentru IMM-uri pentru a promova metode durabile de producie prin introducerea managementului de mediu eficient i adoptarea tehnologiilor de prevenire a polurii; 4. Susinerea dezvoltrii economice integrate la nivel regional i local i durabile prin mobilizarea capacitilor locale i diversificarea structurilor economice, n special n domeniile: Cercetare i dezvoltare tehnologica, inovare i antreprenoriat, sprijinirea cercetrii i dezvoltrii n IMM-uri, transferul tehnologic, mbuntirea legaturilor dintre IMM-uri i universiti i centre de cercetare, dezvoltarea reelelor i centrelor de afaceri, sprijin pentru furnizorii de servicii dedicate IMM-urilor prin noi instrumente de finanare dedicate stimulrii antreprenoriatului i inovaiei; Societatea informaionala, inclusiv dezvoltarea serviciilor i aplicaiilor locale, mbuntirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficienta a tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Domenii de intervenie pentru Obiectivul Cooperare teritoriala europeana: 1. Dezvoltarea activitilor economice i sociale transfrontaliere, prin strategii comune pentru dezvoltarea teritoriala durabila (ex.: dezvoltarea IMM, turismului, culturii, infrastructurii pentru sntate, protecia mediului);

44

2. Stabilirea i dezvoltarea cooperrii transnaionale, inclusiv cooperarea bilaterala intre regiuni maritime, prin finanarea reelelor i a activitilor ce conduc la dezvoltarea teritoriala integrata (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea riscurilor, reele de cooperare tiinific i tehnologica); 3. Promovarea lucrului n reea (networking) i a schimbului de experiena intre autoritile locale i regionale, inclusiv programele de cooperare i aciuni ce implica studii culegere de date, monitorizarea i analiza tendinelor de dezvoltare n comunitate.

5.1.3.2. Fondul Social European Domenii de intervenie pentru Obiectivul Convergenta: 1. Sporirea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor; 2. Creterea accesului pe piaa forei de munc a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc i a persoanelor inactive, prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilor i migranilor; 3. Sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i combaterea discriminrii; 4. Reforma n domeniile ocuprii i incluziunii sociale, n particular prin promovarea dezvoltrii parteneriatelor i a conveniilor prin lucrul n reea al actorilor relevani la nivel naional, regional i local; 5. Extinderea i mbuntirea investiiilor n capitalul uman (educaie i formare profesional); 6. ntrirea capacitii instituionale i a eficientei administraiilor publice i serviciilor publice la nivel naional, regional i local, pentru a putea implementa reforme, n special n domeniul economic, social, al ocuprii forei de munc, proteciei mediului i judiciar.

5.1.3.3.Fondul de Coeziune Domenii de intervenie: 1. Reelele trans-europene de transport; 2. Proiecte majore de infrastructur de mediu; 3. Domenii care se pot dezvolta durabil i care prezint beneficii evidente n ceea ce privete protecia mediului (eficienta energetic i energie regenerabil, sisteme de transport n afara coridoarelor europene, ci ferate, transport fluvial i maritim, sisteme de transport intermodal i interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban i transport public ecologic).

45

5.1.4. Instrumente Structurale - Reglementri comunitare Pentru perioada 2007-2013, baza legal a instrumentelor structurale este reprezentat de un pachet de cinci regulamente adoptate de Comisia European i de Parlamentul European n 2006. Regulamentul nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 conine prevederile generale aplicabile Fondului European pentru Dezvoltare Regionala, Fondului Social European i Fondului de Coeziune; Regulamentul nr. 1080/2006 din 5 iulie 2006, conine prevederile referitoare la Fondul European pentru Dezvoltare Regionala; Regulamentul nr. 1081/2006 din 5 iulie 2006, conine prevederile referitoare la Fondul Social European (FSE); Regulamentul Consiliului nr. 1084/2006 din 11 iulie 2006 definete condiiile de nfiinare i funcionare ale Fondului de Coeziune; Regulamentul nr. 1082/2006 din 5 iulie 2006, constituie baza legala a nfiinrii unei Grupri Europene pentru Cooperare Teritoriala (EGTC). 5.1.5. Asistena financiar pentru Romnia Asistena financiar nerambursabil n cadrul Politicii de Coeziune Economic i Social a Uniunii Europene se acorda Romniei prin Fondurile Structurale i de Coeziune n cadrul obiectivelor Convergen i Cooperare teritorial european. Suma total a Fondurilor Structurale i de Coeziune alocate Romniei pentru perioada 2007-2013 este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde vor fi alocate prin Fondurile Structurale n cadrul obiectivului Convergen, 6,552 miliarde Euro sunt alocate prin Fondul de Coeziune, iar 0,455 miliarde vor fi alocate Obiectivului Cooperare Teritorial European. Alocrile proiectate corespund prioritilor naionale stabilite prin Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013 (CSNR) elaborat pe baza prevederilor Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 (PND). Asistena financiar nerambursabil complementar n cadrul Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene nsumeaz 8,022 miliarde Euro acordndu-se Romniei prin Fondul European de Dezvoltare Rural. Prioritile au fost stabilite prin Planului Naional Strategic pentru Dezvoltare Rural 2007-2013.

46

5.1.6. Alocri financiare Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenit la Consiliul European din Decembrie 2005, Statele Membre al cror PNB (PPS) mediu per capita n perioada 20012003 este sub 40% din media UE-25 sunt ndreptite s primeasc transferuri de Instrumente Structurale n valoare maxim de 3,7893% din PIB-ul lor. ntregul teritoriu al Romniei este eligibil sub obiectivul Convergen", avnd n vedere c PIB-ul (PPS) per capita n fiecare regiune NUTS II este sub 75% din media UE25. Romnia va primi finanare i n cadrul obiectivului Cooperare Teritorial European", pentru aciuni de cooperare transfrontalier, transnaional i interregional. Ca stat membru al crui PNB (PPS) per capita este sub 90% din media UE-25, Romnia va beneficia de Fondul de Coeziune. Pentru a reflecta nevoile semnificative ale noilor State Membre cu privire la infrastructura de transport i de mediu, proporia Fondului de Coeziune va fi stabilit la o treime din alocarea financiar total (Fonduri Structurale plus Fond de Coeziune) pentru noile State Membre n perioada 2007-2013. 5.1.7. Cofinanare Reglementrile referitoare la Fondurile Structurale i de Coeziune prevd ca mprumuturile nerambursabile UE s fie cofinanate de statele membre. Nivelul maxim al unui mprumut nerambursabil UE va fi stabilit n Regulamentul General, n conformitate cu Perspectiva Financiar UE pentru 2007-2013. Romniei i se ofer o rat maxim de finanare comunitar la nivelul PO de 85% pentru toate cele trei Fonduri: FEDR, FSE i FC.

47

Alocarea CSNR n cadrul obiectivului Convergen" necesit o finanare naional estimat la 4,4 mld Euro, constituit att din surse publice ct i din surse private. Cofinanarea public va fi asigurat de la bugetul de stat de ctre Guvernul Romniei i de la bugetele locale de ctre autoritile publice locale, care vor aplica pentru finanare din Instrumente Structurale. Cofinanarea privat va fi necesar pentru proiectele adresate beneficiarilor privai, cum ar fi ntreprinderile.

48

Capitolul 6. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTELOR EUROPENE

6.1. PRIORITI Documentele de programare care stau la baza implementrii FSC la nivel naional sunt: Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 (PND), Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013 (CSNR) i Programele Operaionale (PO). Fiecare PO este detaliat printr-un Program Complement (PC). Pentru accesul la Fondurile Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene, Romnia a elaborat Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, pe baza strategiilor sectoriale de dezvoltare i a strategiei naionale de dezvoltare regional, realizndu-se astfel o programare a dezvoltrii economice i sociale a rii, similar celei realizate de statele membre ale UE. Planul Naional de Dezvoltare reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual, n conformitate cu principiile Politicii de Coeziune, avnd ca obiectiv strategic global reducerea ct mai rapid a disparitilor de dezvoltare socio-economic fa de statele membre ale UE. Cadrul Strategic Naional de Referin realizeaz programarea strategic a FSC, avnd la baz prioritile strategice stabilite n PND. Obiectivele strategice ale CSNR sunt: reducerea disparitilor sociale i de dezvoltare economic dintre Romnia i statele membre ale Uniunii Europene i reducerea disparitilor fa de UE prin generarea unei creteri suplimentare de 10% a PIB pn n anul 2015. Strategia stabilete patru prioriti tematice: 1.Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene; 2.mbuntirea competitivitii pe termen lung a economiei romneti; 3.Dezvoltarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman; 4.Construirea unei capaciti administrative eficiente. De asemenea, s-a stabilit o prioritate teritorial Promovarea dezvoltrii teritoriale echilibrate. 6.2. PROGRAME OPERATIONALE 2007-2013 Implementarea strategiei CSNR se realizeaz prin programele operaionale. Programele Operaionale sunt elaborate de ctre Autoritile de Management i stabilesc domeniile majore de intervenie ale FSC, conform prevederilor regulamentelor europene. 49

Elaborarea lor se realizeaz n coordonarea metodologic a MFP. Finanarea aciunilor indicative din Programele Operaionale se realizeaz din fonduri europene i naionale (buget de stat, bugete locale, alte surse publice, surse private).

Autoritatea de Management (AM) este responsabil de implementarea n ntregime a Programului Operaional. Organismele Intermediare (OI) instituii publice (de regul) crora le pot fi atribuite unele responsabiliti privind implementarea curent i relaiile cu Beneficiarii. Beneficiarii (BF) entiti care aplic pentru finanare i implementeaz proiecte individuale sau scheme de granturi cofinanate de PO. Beneficiarii contracteaz lucrri i servicii pentru implementarea proiectelor. Beneficiarii pot fi organizaii guvernamentale sau neguvernamentale sau parteneri din sectorul privat n funcie de specificitatea msurilor PO.

Programe Operaionale care ofer posibiliti de finanare direct pentru mediul de afaceri: PO Sectorial Creterea competitivitii economice; PO Sectorial Dezvoltarea resurselor umane; 50

 PO Regional. 6.3. PROGRAMELE OPERAIONALE PREZENTARE GENERAL Cadrul Strategic Naional de Referin descrie strategia care sprijin Programele Operaionale, care vor fi cofinanate de Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul European Social i Fondul de Coeziune. 6.3.1. Programul Operaional de Transport Obiectivul global al POST este de a promova un sistem de transport n Romnia, care s faciliteze circulaia rapid i eficient, n condiii de siguran i la standarde europene, a persoanelor i bunurilor, la nivel naional i internaional. Pentru realizarea obiectivului POST, se propune ca fondurile de la UE i de la buget s se concentreze pe modernizarea i dezvoltarea infrastructurii TEN-T i naionale, pe toate modurile de transport de transport. Reeaua feroviar are un rol important n infrastructura de transport din Romnia, iar dezvoltarea sa implic nu numai investiii n infrastructur, ci i mbuntirea calitii serviciilor. n cadrul acestui proces de modernizare, o atenie deosebit va fi acordat dezvoltrii durabile a sectorului transport. Axa prioritar 1: Modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare TEN-T Obiectiv: Aceast ax prioritar are scopul de a ntri coeziunea teritorial dintre Romnia i statele membre UE, prin reducerea semnificativ a duratelor cltoriilor, n condiii de siguran i servicii de calitate sporite, ctre destinaiile principale, n Romnia i n Europa, att pentru pasageri, ct i pentru mrfuri, de-a lungul Axelor Prioritare TENT 7,18 i 22. Aceasta se va realiza prin construirea de autostrzi i modernizarea celor existente, modernizarea infrastructurii feroviare i navale, cu scopul de a creterea calitatea, eficiena i viteza de furnizare a serviciilor de transport, "door-to-door" i creterea volumului traficului de pasageri i marf. Aceast ax prioritar se va concentra asupra dezvoltrii reelei de autostrzi (prioritatea TEN-T nr.7) i modernizrii infrastructurii feroviare din punct de vedere al interoperabilitii (prioritatea TEN-T nr.22). Se va acorda o atenie special transportului naval pe cile navigabile interioare (prioritatea TEN-T nr.18). Axa prioritar 2: Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii naionale de transport n afara axelor prioritare TEN-T 51

Obiectiv: Aceast ax prioritar urmrete modernizarea i dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare, navale i aeriene din reeaua naional care se afl n afara axelor prioritare TEN-T. Va crete volumul i viteza traficulului de pasageri i marf, n condiii de siguran i calitate a serviciilor sporite, inclusiv n ceea ce privete inter-operabilitatea feroviar. Pentru atingerea acestui obiectiv, POT va lua n considerare i celelalte programe operaionale i va evita suprapunerile cu operaiunile din cadrul acestora. Axa prioritar 3: Modernizarea materialului rulant feroviar de pasageri din reelele feroviare naionale i TEN-T Obiectiv: Aceast ax prioritar urmrete promovarea echilibrului dintre modurile de transport. Urmrete furnizarea de servicii mai rapide, mai sigure i de o calitate mai bun, la standarde europene de inter-operabilitate, pentru transportul feroviar naional i internaional de persoane, prin modernizarea materialului rulant de cale ferat, astfel nct transportul feroviar s poat concura cu transportul rutier, din ce n ce mai utilizat. Acest obiectiv se nscrie n efortul general de revitalizare a cilor ferate, pentru echilibrarea modurilor de transport, obiectivul Cartei Albe a CE: Politica european n transport pn n 2010. Axa prioritar 4: Dezvoltarea durabil a sectorului de transport Obiectiv: Aceast ax prioritar urmrete implementarea principiilor de dezvoltare durabil a sectorului transport n Romnia, conform concluziilor Consiliului European de la Cardiff (1998) i Strategiei europene de dezvoltare durabil (Gothenburg 2001). Va promova nivele crescute de siguran, va minimiza efectele adverse asupra mediului i va promova transportul inter-modal i combinat. Axa prioritar 5: Asistena tehnic 6.3.2. Programul Operaional de Mediu Obiectivul global al Programului Operaional pentru Mediu este de a mbunti standardele de via i calitatea mediului punndu-se accent n special pe respectarea acquis-ului privind mediul. Programul sectorial operaional pentru mediu urmrete reducerea decalajului dintre Uniunea European i Romnia n ceea ce privete respectarea standardelor de mediu, lund n considerare dou scopuri pe termen lung: 1. Asigurarea accesului general la utilitile publice de baz; 52

2. mbuntirea calitii mediului; 3. Consolidarea capacitii instituionale i a guvernrii. Obiectivele specifice ale Axelor Prioritare sunt formulate pe baza acquis-ului European de mediu i a angajamentelor asumate n procesul de negociere la Capitolul 22 Mediu. Axa prioritar 1 - Extinderea i modernizarea infrastructurii de ap i ap uzat Obiective: Asigurarea serviciilor de ap i canalizare, la tarife accesibile; Furnizarea de ap potabil de calitate corespunztoare n toate aglomerrile urbane; mbuntirea calitii cursurilor de ap; Creterea calitii managementului nmolurilor provenite din staiile de epurare a apelor uzate. Axa prioritar 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deeurilor i reabilitarea siturilor contaminate Obiective: Creterea ratei de conectare la servicii publice de salubritate, la un nivel calitativ adecvat i la tarife accesibile; Reducerea cantitii de deeuri depozitate; Creterea cantitii de deeuri reciclate i refolosite; Reducerea numrului de situri contaminate. Axa prioritar 3 - mbuntirea sistemelor municipale de termoficare n zonele prioritare selectate Obiective: Reducerea emisiilor de poluani provenite de la centralele publice de termoficare; Ameliorarea nivelului minim de concentraie al poluanilor n localitile vizate; mbuntirea strii de sntate a populaiei din localitile vizate. Axa prioritar 4 - Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protejarea naturii Obiective: Conservarea diversitii biologice, a habitatelor naturale, a speciilor slbatice de flor i faun; 53

Asigurarea managementului durabil al zonelor protejate. Axa prioritar 5 - Implementarea unei infrastructuri adecvate pentru prevenirea riscurilor naturale n zonele cele mai vulnerabile Obiective: Un management durabil al inundaiilor n zonele cele mai expuse la risc; Asigurarea proteciei i reabilitrii litoralului Mrii Negre. Axa prioritar 6 - Asisten tehnic pentru sprijinirea implementrii PO Mediu 6.3.3. Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice Obiectivul general al POS CCE este de a contribui la creterea productivitii ntreprinderilor romneti n primul rnd prin modernizarea celor existente i crearea unora noi, n special IMM-uri n sectoarele productive i de servicii pentru afaceri. Dezvoltarea antreprenoriatului prin mbuntirea accesului la finanare i la infrastructura de afaceri poate avea un rol important n conturarea unui mediu economic sntos, cu reale posibiliti de dezvoltare. Dezvoltarea infrastructurii CDI, creterea calitii i diversificarea ofertei de servicii inovative destinate sectorului productiv, valorificarea potenialului TIC n procesele administrative ca i n viaa cotidian, va avea rezultate aplicabile direct n economie i va oferi pieei o nou generaie de produse i servicii cu valoare adugat semnificativ. Reducerea intensitii energetice, producerea de energie din surse regenerabile, ca i implementarea de tehnologi moderne pentru reducerea emisiilor datorate marilor instalaii energetice va avea impact direct asupra competitivitii economice, dar i asupra proteciei mediului. Nu n ultimul rnd, promovarea Romniei i a potenialului ei turistic poate impulsiona mediul economic n general i competitivitatea prin sporirea ncrederii investitorilor strini i creterea atractivitii spaiului romnesc n strintate. Axa prioritar 1: Un sistem inovativ de producie Obiective: mbuntirea/valorificarea echipamentului de producie, prin extinderea i modernizarea sa, inovarea proceselor productive i sprijin pentru adoptarea standardelor internaionale, promovarea creterii gamei de produse; mbuntirea serviciilor de consultan specializate i sprijin pentru internaionalizare n scopul dezvoltrii segmentului de pia;

54

Asigurarea unui cadru favorabil dezvoltrii antreprenoriatului prin reducerea constrngerilor existente n domeniile de eec al pieei - acces la finanare, instrumente financiare inovatoare, accesabilitatea infrastructurii i serviciilor de afaceri. Axa prioritar 2: Cercetare i dezvoltare pentru asigurarea competitivitii Obiectiv: Sprijinirea modernizrii i dezvoltrii capacitilor i infrastructurii CDI, pentru a mbunti gama de servicii inovatoare i calitatea acestora i a stimula cererea de inovare din sectorul productiv. Axa prioritar 3: TIC pentru sectoarele public i privat Obiectiv: Extinderea infrastructurii TIC, n special n zonele de eec al pieei; Promovarea introducerii inovrii n sectorul productiv, n procesele administrative i sociale; Dezvoltarea unei piee pentru o nou generaie de conexiuni pentru produse i servicii, sprijin pentru crearea de portaluri, dezvoltarea de sisteme informaionale integrate pentru creterea interoperabilitii bazate pe sisteme GIS (geographic information systems) i dezvoltarea de aplicaii e-business. Axa prioritar 4: Creterea eficienei energetice i dezvoltarea durabil a sistemului energetic Obiective: Creterea eficienei energetice; Intensificarea folosirii de surse energetice regenerabile; Reducerea impactului sectorului energetic asupra mediului. Axa prioritar 5: Romnia - destinaie atractiv pentru turism i afaceri Obiectiv: mbuntirea imaginii Romniei ca i destinaie turistic, n scopul creterii atractivitii nu doar n scop turistic ci i pentru afaceri, precum i crearea unui sistem integrat de oferte turistice. Axa prioritar 6: Asistena tehnic 55

6.3.4. Programul Operaional Regional Scopul POR este de a accelera creterea economic a Regiunilor rmase n urm. Obiectivul poate fi atins doar printr-o coordonare strns cu aciunile prevzute pentru celelalte programe operaionale. POR va acorda prioritate regiunilor rmase n urm, folosind resurse regionale i locale. Principalul mijloc de sprijinire a Regiunilor este finanarea difereniat, astfel nct Regiunile rmase n urm s primeasc proporional mai multe fonduri dect cele dezvoltate. Axa prioritar 1: mbuntirea infrastructurii publice regionale i locale Obiectiv: aceast ax prioritar prevede mbuntirea infrastructurii de baz n transport, educaie i a infrastructurii sociale, cu scopul de a crete atractivitatea i accesibilitatea Regiunilor i de a stimula dezvoltarea lor socio-economic. Se va acorda atenie special regiunilor mai puin dezvoltate i de asemenea zonelor din regiunile mai prospere care trec printr o perioad de declin. Domeniile principale de intervenie identificate n infrastructura de transport i social sunt: Reabilitarea / modernizarea reelelor judeene i locale de transport rutier; Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea serviciilor de sntate i a infrastructurii sociale i de siguran public; Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii educaionale. Axa prioritar 2: ntrirea mediului de afaceri regional i local Obiectiv: creterea contribuiei economiilor locale i regionale la crearea produsului intern brut, prin sprijinirea acelor economii care au devenit mai puin competitive n economia de pia i crearea de structuri economice funcionale, pentru susinerea utilizrii eficiente a potenialului endogen al regiunilor - resurse naturale, materii prime, resurse umane - i pentru stimularea economiilor regionale. Domeniile principale de intervenie sunt: Dezvoltarea structurilor de sprijin pentru afaceri specifice fiecrei regiuni; Sprijinirea iniiativelor antreprenoriale locale. Axa prioritar 3: Dezvoltarea turismului regional i local Obiectiv: Crearea de surse suplimentare de venit la nivel regional / local i crearea de noi locuri de munc, prin dezvoltarea patrimoniului istoric, natural i cultural al tuturor regiunilor( i n interiorul regiunilor, n zonele izolate, cu potenial turistic, care pot contribui 56

la dezvoltarea lor economic i la reducerea gradului de izolare). Domeniile principale de intervenie sunt: Restaurarea i dezvoltarea patrimoniului cultural i istoric; Dezvoltarea resurselor turistice naturale n contextul dezvoltrii durabile; Creterea calitii serviciilor turistice din punct de vedere al condiiilor de cazare i recreere. Axa prioritar 4: Dezvoltarea urban durabil Obiectiv: creterea rolului centrelor urbane n dezvoltarea economic local i regional prin regenerarea / revitalizarea oraelor mici i mijlocii, precum i a unor pri ale oraelor mari, cu scopul reducerii disparitilor existente. Domeniile principale de intervenie vor fi legate de sprijinirea regenerrii urbane prin finanarea de proiecte integrate de regenerare urban pentru zonele urbane defavorizate ("zone urbane de aciune"), delimitate clar, din punct de vedere spaial, n interiorul zonelor urbane. Aceste proiecte vor viza: Reabilitarea mediului construit, dezvoltarea centrelor urbane i spaiilor publice pentru a crete calitatea vieii i a ncuraja activitile economice; Stimularea antreprenoriatului, crearea de oportuniti de ocupare, furnizarea de servicii de consiliere; Sprijinirea incluziunii sociale, care va asigura anse egale pentru brbai i femei, precum i condiii pentru o mai bun integrare n viaa social i piaa muncii. Axa prioritar 5: Asistena tehnic 6.3.5. Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane Obiectivele strategice ale POS DRU sprijin ndeplinirea obiectivelor comune la nivel European, n ceea ce privete participarea sporit pe piaa muncii a unei fore de munc nalt calificate i adaptabile, mbuntirea sistemului educaional i creterea adaptabilitii acestuia la cererea pieei muncii, promovarea educaiei pe tot parcursul vieii, creterea adapabilit ii angajailor i a ntreprinderilor, asigurarea calificrilor i cunotinelor necesare integrrii i mobilitii pe piaa muncii i facilitarea dezvoltrii economice. PO urmrete promovarea i dezvoltarea tuturor formelor de economie social ca i modalitate de asigurare a incluziunii sociale a personalelor care aparin grupurilor vulnerabile, minoritilor etnice sau populaiei Rrom.

57

Axa prioritar 1 - Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Obiective: Asigurarea premiselor pentru dezvoltarea unui capital uman competitiv prin dezvoltarea rutelor flexibile de nvare pe tot parcursul vieii, furnizarea de servicii educaionale i de formare profesional continu moderne i de calitate pentru toi, care s rspund cerinelor specifice ale pieei muncii i societii bazate pe cunoatere; Modernizarea sistemului de educaie i formare profesional astfel nct s satisfac nevoile pieei muncii i asumarea unei abordri comune a nvrii i instruirii, pentru a genera valoare adugat interveniilor SF; Sprijinirea asigurrii calitii, elaborarea curiculelor colare n sprijinul competitivitii, asigurarea relevanei ofertelor educaionale. Axa prioritar 2 - Conectarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii Obiective: Crearea premiselor pentru mbuntirea nivelului de educaie, dezvoltarea de programe de nvare bazate pe aciune i creterea capacitii de angajare a resurselor umane pe tot parcursul vieii, n contextul societii bazate pe cunoatere; Asigurarea educaiei pe tot parcursul vieii i a nsuirii competenelor i aptitudinilor cerute pe piaa muncii. Axa prioritar 4- Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Obiectiv: - Modernizarea SPO, diversificarea i actualizarea serviciilor n sprijinul unei bune funcionari a pieei muncii. Axa prioritar 3 - Creterea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor Vezi mai jos Axa prioritar 5 - Promovarea msurilor active de ocupare Vezi mai jos Axa prioritar 6 - Promovarea incluziunii sociale Vezi mai jos

58

Obiectivele axelor prioritare 3, 5 i 6 privesc nevoia indivizilor de a-i crete capacitatea de ocupare i adaptabilitatea, ntrirea antreprenoriatului i promovarea incluziunii sociale i a egalitii de anse. Aceste axe prioritare vor fi abordate regional i datorit existenei unor dispariti ntre regiuni n ceea ce privete ratele de ocupare a forei de munc, ratele omajului de toate tipurile (omaj de lung durat, omaj structural, omaj ascuns, inclusiv n zonele rurale), participarea la FPC, cultura antreprenorial diferit, ratele variabile ale srciei, problemele specifice populaiei Rroma, mbuntirea poziiei femeilor pe piaa muncii etc. Axa prioritar 7: Asistena tehnic 6.3.6. Programul Operaional pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative Obiectivul general al PO DCA este acela de a contribui la realizarea obiectivelor naionale i ale Uniuni Europene de a obine progresul n dezvoltarea socio-economic potrivit obiectivelor de coeziune i convergen. Realizarea obiectivului general se va reflecta n creterea activitilor economice din Romnia, creterea gradului de ocupare a forei de munc i n mbuntirea msurabil a furnizrii de servicii publice la nivelul administraiei publice centrale i locale. Aceste realizri vor fi legate n mod direct de implementarea cu succes a unui pachet de reforme ale administraiei publice care vizeaz ntrirea capacitii de management. Axa prioritar 1: ntrirea interveniilor de politici publice n administraia central Obiective: S contribuie la dezvoltarea capacitii administrative a administraiei centrale din Romnia; S modernizeze i s integreze procesele de formulare a propunerilor de politici publice (PPP-uri) i relaionarea lor cu planurile instituionale strategice (PIS-uri); Finalizarea reformelor funciei publice care vizeaz raionalizarea structurilor administraiei centrale, implementarea managementului performanei i consolidarea reformelor prin intervenii durabile de instruire; Introducerea unei culturi de monitorizare i evaluare a rezultatelor. Axa prioritar 2: Dezvoltarea capacitii de mbuntire a performanei serviciilor n administraia local Obiective: 59

o S contribuie la reforma administraiei publice la nivel judeean i sub-judeean prin implementarea unui pachet de management al reformei care se adreseaz unor elemente cheie ale ciclului de management strategic; o S modernizeze i s integreze procesele privind planificarea strategic i a activitilor, managementul resurselor umane (managementul performanei) i rezultatul activitilor de monitorizare i evaluare; o S ofere sprijin pentru implementare organizaiilor judeene i sub-judeene (municipaliti i comune), pentru creterea eficienei i calitii furnizrii de servicii publice. Axa prioritar 3: Asistena tehnic 6.3.7. Programul Operaional pentru Asisten Tehnic Obiectivul Programului operaional pentru asisten tehnic la nivel naional este de a asigura sprijin pentru coordonarea i implementarea instrumentelor structurale n Romnia Axa prioritar 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale i pentru coordonarea programelor Obiectiv: Atingerea unei capaciti administrative suficiente pentru o implementare i absorbie eficient i efectiv a instrumentelor structurale n perioada 2007-2013 i pregtirea interveniilor viitoare ale instrumentelor structurale. Axa prioritar 2: Dezvoltarea i sprijinirea n continuare a funcionrii Sistemului Informatic Unic de Management Obiectiv: Asigurarea funcionrii SMIS, dezvoltarea organizaional i funcional i extinderea continu a sistemului, astfel nct s permit accesul prompt la date din toate instituiile implicate n procesul instrumentelor structurale i instituirea unui management eficient al programelor europene, n conformitate cu reglementrile naionale i europene. Axa prioritar 3: Diseminarea de informaii i promovarea instrumentelor structurale Obiectiv: 60

Informarea potenialilor candidai cu privire la oportunitile existente i promovarea cunoaterii publice a obiectivelor i realizrilor instrumentelor structurale i ale Planului Naional de Dezvoltare, precum i asigurarea recunoaterii rolului instrumentelor structurale ale UE. Axa prioritar 4: Asistena tehnic

61

Capitolul 7 PUNCTE CHEIE PENTRU ACCESAREA FONDURILOR STRUCTURALE I DE COEZIUNE

7.1 CARACTERISTICI

7.1.1. Beneficiarul eligibil ndeplinete criteriile de eligibilitate stabilite n Programul Complement pentru fiecare domeniu major de intervenie (Programele Complement trebuie prezentate pe paginile de internet ale ministerelor n care se afl Autoritile de Management); Respect eventuale cerine specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansrii cererii de proiecte, precum i n Ghidul Solicitantului.; Are o forma de organizare conform legislaiei romne i s fie nregistrat n Romnia.

7.1.2. Proiectul eligibil Este dezvoltat i implementat pe teritoriul Romniei; Se regsete pe lista operaiunilor eligibile prezentate n Programul Complement, pentru fiecare domeniu major de intervenie; Se adreseaz unei zone sau grup int (dac este cazul), aa cum este prezentat n Programul Complement sau n Ghidul Solicitantului; Durata i valoarea finanrii solicitate se ncadreaz n limitele stabilite n cererea de proiecte; Respect politicile i normele comunitare i naionale n ce privete ajutorul de stat, achiziiile publice, respectiv egalitatea de anse, dezvoltare durabil. 7.1.3. Cofinanare necesar pentru un proiect cu fonduri structurale Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie s acopere cheltuielile neeligibile, precum i cofinanarea. Cofinanarea poate fi reprezentat i de contribuia n natur a beneficiarului, aa cum este prezentat n Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor i n Ghidul Solicitantului. De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect n parte vor fi stabilite de ctre Autoritile de Management n conformitate cu regulile naionale de eligibilitate. Astfel, n momentul lansrii unei cereri de proiecte, Autoritatea de Management va face cunoscut i lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte. 62

7.1.4. Documentaie necesar Documentele necesare depind de tipul de proiect: Analiza economico-financiar; Analiz de risc; Studiul de fezabilitate; Proiectul tehnic, acolo unde este cazul; Autorizaia de construcie; Aviz de mediu; Evaluarea strategic de mediu; Documente de confirmare a cofinanrii; Detalii privind contribuia n natur; Titlul de proprietate/ Act de concesiune; Documente contabile ale firmei; Cazierul fiscal al persoanei autorizate s depun cererea de finanare i al persoanei responsabile de proiect; Adeverina c solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obinuta de la Administraia Financiara). 7.1.5. Pai n obinerea finanrii Pai urmai n procesul de obinere a finanrii: Pasul 1: Beneficiarii eligibili completeaz cererea de finanare i anexele solicitate de Autoritatea de Management. Exist un model unic de cerere de finanare pentru toate cele trei instrumente structurale, cu anexe difereniate pe fiecare fond n parte; Pasul 2: Cererea de finanare este transmis Organismului Intermediar / Autoritii de Management; Pasul 3: Se verific conformitatea administrativ a cererii de finanare, n conformitate cu procedurile interne ale fiecrei AM; Pasul 4: Dup verificarea conformitii administrative urmeaz verificarea eligibilitii proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate n Programul Complement i trebuie aprobate de ctre Comitetul de Monitorizare; Pasul 5: Evaluarea tehnic i financiar a proiectului; Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare; Pasul 7: Aprobarea proiectului i semnarea contractului de finanare. 63

Abrevieri ANCIS AM ANES ANIMMC ANOFM ANRMAP CE CMP CSNR DRU EGTC FC FEADR Autoritatea Naional pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale Autoritate de Management Agenia Naional pentru Egalitate de anse ntre Femei i Brbai Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc Agenia Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice Comisia European Comitetul de Monitorizare a Programului Cadrul Strategic Naional de Referin Dezvoltarea Resurselor Umane Gruparea Europen pentru Cooperare Teritorial Fondul de Coeziune Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural Fondul European pentru Dezvoltare Regional Fondul European pentru Pescuit Formare profesional continu Fondul Social European Nomenclatorul de Uniti Statistice Teritoriale Organism Intermediar Organizaia Internaional a Muncii Organizaii Non-Guvernamentale Politica Agricol Comun Politica de Coeziune Economic i Social Politica Comun de Pescuit 64

FEDR FEP FPC FSE NUTS OI OIM ONG PAC PCES PCP

PIB PIS PND PNSDR PO SMIS TIC UE VNB

Produsul Intern Brut Plan Instituional Strategic Planul Naional de Dezvoltare Planul Naional Strategic pentru Dezvoltare Rural Program Operaional Sistemului Informatic Unic de Management Tehnlogia informaiilor i comunicaiilor Uniunea European Venitul Naional Brut

7.1.6. Fonduri europene. Modalitai de obinere a finanrii n vederea obinerii finanrii nerambursabile din partea Comunitii Europene solicitanii de fonduri trebuie s parcurg mai multe etape, dup cum urmeaz : 1. Beneficiarii eligibili trebuie s completeze cererea de finanare i anexele aferente. 2. Cererea de finanare este transmis Organismului Intermediar sau Autoritii de Management. 3. Verificarea conformitii administrative a Cererii de finanare, respectiv a respectrii criteriilor formale de completare a acesteia n conformitate cu procedurile interne. 4. Verificarea eligibilitii proiectului. Criteriile de eligibitate a proiectului pot fi gsite n Programul cadru de implementare i trebuiesc aprobate de ctre Comitetul de Monitorizare. 5. Autoritatea de Management verific proiectul din punct de vedere tehnic i financiar. 6.Selectarea proiectului pentru finanare conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare. 7. Aprobarea proiectului i semnarea contractului de finanare.

65