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CONFERINA INTERNAIONAL A DECANILOR I FACULTILOR DE MEDICIN VORBITOARE N LIMBA FRANCEZA (AUF)

3. Leadership operaional :
A conduce schimbarea, Gestiunea echipei, Luarea de decizii, Delegarea sarcinilor
J.F. DENEF
Universitatea Catolic din Louvain Facultatea de Medicin
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Condiiile necesare pentru a pune n aplicare o strategie de schimbare

Leadership Evaluarea impactului social al schimbrii Comunicarea larg cu toate prile interesate pentru a ajunge la un consens Transparena n comunicare ntre grupurile de interese i procesul de decizie Necesitatea de a explica fiecrui partener ctigul su n aceast schimbare
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Experton W., Mondial bank, CUD 2009

n opinia voastr
Care sunt abilitile ateptate de la dumneavoastr ca fiind responsabil
Ca lider ? Ca manager ?

Memento : o competen = a ti a face


(exprimat prin verbe)
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Competene de ateptat ca (Manager sau lider)


Guverneaz Lider Gestioneaz Manager

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Sunt un bun Manager (lider)?

Ce sunt n conformitate cu tine caliti de un bun lider? Calitate = a fi: exprimate de calificative

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Gruparea: calitile de ateptat?

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Diferena ntre conducere i guvernare (Manager sau lider)


Gestiona: avea grij de lucrurile care exist, n prezent. Guverna : a avea grij de viitor, a crea lucruri, a analiza i anticipa consecinele lucrurilor noi
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Definiia de leadership "Capacitatea unui individ de a influena, motiva, i s fac pe alii capabili s contribuie la eficiena i succesul organizaiei n care sunt membri".
Leadership nseamn comportamentul care-l putem recunoate, care asigur "funcia de lider". Liderii au o autoritate formal sau informal Wikipedia, 2011
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Diferena dintre autoritatea de a fi i a face autoritate

Manager sau lider?


Sarcina Elabora un proiect Dezvolta relaii interumane Manager Planifica i bugeta Organizarea grupurilor i planificarea sarcinilor Lider Defini o viziune Ader indivizi i grupuri

Implementarea proiectului

Procesul de control i de a rezolva probleme


Crea o structur

Motiva oamenii s ia msuri i s dea sens aciunilor lor


Efectua o schimbare
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Rezultat

Ramsden, p. 110

Cteva stiluri de leadership (caricaturale!)


Autocrat sau autoritat (centralizeaz toate lurile de decizii)
Democratice sau participative (sprijin procesul decizional de grupul de sine) Laisser faire (Abandonne le groupe lui-mme, sans dcider, de peur dtre critiqu) Narcissique (mu par un besoin personnel et gocentrique de pouvoir et dadmiration : peut tre bnfique ou dltre )
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Toxique (abuse des relations leader-suiveurs pour son profit personnel et laisse le groupe dans une situation moins bonne qu son arrive)

Dysfonctionnements possibles
Leadership dlocalis
Bolden et al., 2009 (le leader nest pas o et quand il devrait tre, il nest pas l quand on a besoin de lui)

Leadership dconnect
(Absence de direction cohrente : des parties de linstitution poussent dans des direction opposes)

Leadership dsengag
(les responsables vitent de sengager dans la direction de linstitution, le leadership nest plus attractif)

Leadership dissip

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( le leader est impliqu dans trop de groupes, projets, dbats, il a trop peu dinfluence et de responsabilit dans la prise et la mise en uvre des dcisions )

Le leadership distribu
Deux visions opposes
Dlgation de pouvoir et distribution de la responsabilit au sein dune quipe Gense au sein dun groupe de relations internes, spontanes, non structures, implicite ou explicite.

Leaders dopinion Collaboration Ou contre pouvoir ?

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Dfinir une vision


Les bons leaders sont des personnes ayant la capacit de prendre des dcisions lorsque les autres hsitent. Ils sont confiants, mais pas arrogants, parfois mme ils sont humbles et vulnrables Il sont capables de montrer des choses, de faire voir limage du futur Les gens changent quand ils voient dans le changement quelque chose qui les touche, qui influence leur manire de penser, qui les pousse laction
JP Kotter, leadership excellence

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Proposition dune formation en Grande Bretagne Prsentation Vienne AMEE Meeting September 2011

543.000 pour 2 ans

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http://www.institute.nhs.uk/assessment_tool/gen eral/medical_leadership_competency_framework _-_homepage.html

POURQUOI PROPOSER UNE FORMATION AU LEADERSHIP?


De par leur responsabilit lgale, plus large que celle de tout autre soignant, les mdecins assument une place fondamentale de leadership dans leur mission dadministration des soins Ils assument une responsabilit dorganisation des institutions de soins dans lesquelles ils travaillent, ils participent souvent leur direction Dans la plupart des cas, ce leadership est partag

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Les comptences attendues dun leader (NHS)


Dmonter des qualits personnelles
Travailler avec les autres

Assumer des responsabilits de direction

Grer les soins

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Amliorer les soins

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Intgrit personn

Formation conti

Gestion de son tr Auto valuation

Objectifs de formatio pour : la formation de le rsidanat la formation pro Continue 19


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Les nouveaux leaders en mdecine doivent apprendre mesurer leur efficacit non sur le volume de leur travail, mais sur les rsultats obtenus auprs de leurs patients et sur leur aptitude prendre en compte les aspects financiers de leur activit...

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Harvard Business Review, 2010

Les 8 principes du bon responsable


1 Il demande : quest-il ncessaire de faire ? 2 Il demande : quest-ce qui est bon pour ma facult ? 3 Il dveloppe des plans daction 4 Il prend la responsabilit de dcider 5 Il prend la responsabilit de communiquer 6 Il se concentre sur les opportunits plutt que sur les problmes 7 Il est capable de diriger des runions efficaces 8 Il rflchit et parle en Nous plutt quen Je .
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PF Drucker What makes an effective executive ?


Harvard Business Review juin 2004, pp 58-63

Comment conjuguer des points de vues diffrents.

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Quelle cohrence dans les dcisions Eviter de prendre des dcisions contradictoires !

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Quelle clart dans lexplication des dcisions?

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Quelle efficacit dans la gestion des runions et conseils ?

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Rfrent :

personne qui influence le travail et la carrire dune autre personne.

Hirarchique : gre la carrire, volue, dcide, nomme, Fonctionnel : est le client , celui pour qui le travail est fait.

Parfois, rfrents hirarchiques et fonctionnels identiques. Parfois pas rfrents diffrents : approche matricielle.
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Exemple dune approche matricielle


(infirmiers CHU)

Hirarchique
Ouverture du poste recrutement
(choix de la personne)

Fonctionnel
Est consult

Dcide

"

"
Dcide (.)

Absences au jour le jour,


Congs,

Si dsaccord : niveau +1
Gestion quotidienne Vrifie les aspects rglementaires Organise Dcide Dcide Intgre, organise Signale tout dysfonctionnement Est consult Est consult Est consult

Formation Evaluation Mesures disciplinaires

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Structuration de la facult : organigramme

Le modle idal

Ce que lindividu pense de sa propre position

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Ce qui arrive souvent dans lenseignement suprieur

Ce qui arrive lorsque les ngociations sont mal Conduites


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Fonctionnement de lquipe
Il ne peut y avoir de divergences entre mes collaborateurs et moi

Vrai

Faux

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Fonctionnement de lquipe
Dfinition des missions spcifiques de chacun Solidarit et collgialit
Dans la discussion Dans la dcision Dans la communication
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1e runion quipe dcanale mise en commun


Objectifs de lquipe et plan du doyen (3X) Dlgation (rpartition) des tches (3X) Prsentation des membres et CV et activits Modalits de fonctionnement, collaboration, agenda

Dialogue, tour de parole chacun, rgulation Gestion face des problmes difficiles rsoudre
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Notion dquipe
Jaurai plus vite fait de faire moi-mme que de perdre du temps apprendre un collaborateur de faire pour moi

Daccord

Pas daccord

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7 clefs pour un management russi Sachez mettre la main la pte Dlguez, mme sil vous en cote Tissez avec vos collaborateurs des liens privilgis Intressez-vous vos collaborateurs Ne fuyez pas laffrontement Recadrez sans craser Protgez votre quipe

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La dlgation des tches


Qui fait quoi? Qui dcide de quoi? Qui dpend de qui? Qui value qui? Rfrent hirarchique Rfrent fonctionnel

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Pour une bonne dlgation de responsabilits


Dcrire limportance de la fonction (vision) Dcrire tous les aspects techniques de la fonction Dcrire le dpartement/service o seffectuera cette fonction Dcrire son rfrent (n+1) Dfinir les personnes qui peuvent laider ou les formations quil peut acqurir Dcrire lvaluation qui aura lieu .

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Les relations aux autres dans une fonction de gouvernance

Responsables institutionnels

Responsables institutionnels

Acteurs de terrain
Acteurs de terrain

Bottom up
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Top down

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Le bottom up
Relations entre acteurs de terrain et responsables institutionnels
Gardez votre responsable inform de vos initiatives Soyez au clair sur vos attentes communes
En particulier : liens de confiance et connaissance des points de vue de chacun

Trouvez un style de travail compatible entre lui et vous


Est-il un lecteur ou couteur , quel est son processus Page 38 de dcision?

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How to manage your boss, Harvard Business Review, juin 1993

Le Top Down
Comptences juges essentielles chez un doyen (responsable institutionnel) Patience dans la gestion des processus Ouverture des points de vue diffrents

Capacit de prendre et dappliquer des dcisions


Penchant insuffler lorgueil de bien faire ses collaborateurs

Comment suivre ces principes avec des collgues cliniciens, enseignants et/ou chercheurs

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Academic Medicine, 73, 818, 1998

Relations acadmiques : Motivation, Communication

Motivation : jouer le rle d Animateur donner une me , une vie

Lancer des ides, grer le dbat


Equilibre entre lcoute des initiatives du terrain (bottom-up) et limpulsion dides neuves ou externes (top-down)

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La courbe du changement
Organizaie inadecvat sau dificil

Moralul i ncrederea

Realizare

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T E M P S

Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil

Moralul i ncrederea

Proiectul De schimbare este elaborat

Stagnarea

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T E M P S

Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificarea i comunicarea

Moralul i ncrederea

Proiectul De schimbare este elaborat

Decizia de a schimba este luat

invidia de schimbare atinge masa critic

Stagnation

Prparation

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T E M P S

Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificare i comunicare

Moralul i ncrederea

Proiectul De schimbare este elaborat

Decizia de a schimba este luat

invidia de schimbare atinge masa critic

Stagnarea

Pregtirea

Deschiderea

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T E M P S

Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificarea i cominicarea
Perceperea c ceva nu se primete
Proiectul De schimbare e elaborat

Reuit

Moralul i ncrederea

Decizia de schimbare e luat

Rezultatele sunt realizate

invidia de schimbare atinge masa critic

OU

Stagnare

Pregtire

Deschidere

Decizie

Eec

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Adaptat de J. Duck , Boston Consulting Group, 2001

T E M P S

Indifereni - Pentru - dar,prea devreme, prea greu, prea scump - dar, nu suficient de ambiios..

20%
Contra

20% 60%
Pentru
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Management de proiect, aderen i rezisten

comment le changement?

Generarea aderrii prin intermediul rezistenei


Asculta activ. n primul rnd interacioneaz, rezolv probleme apoi n cele din urm convinge. Menine contact vizual Identific i dezvolt primii utilizatori. Promovarea experienei concrete. Conduce prin puterea exemplului.

Ignora sentimentele Argumente i obiective pur i simplu logice Schimb n mod constant prioritile i viziunile Acuz oamenii, nainte de a detecta cauzele Ascult pe ceilali nainte de sine Page 48

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comment le changement?

Ideie buna.. O sa ncerc!

Reaciile n faa unei schimbri


De ce nu?

Asta nu mai merge!

Majoritatea Majoritatea Iniial tardiv suporterii OMDBG

Suporterii: factorii de risc, nerbdtori, depun presiune, riscul de schimbare pentru schimbare Majoritatea iniial: susin schimbarea, ndat ce acestea sunt convini de argumentele obiective Majoritatea tardiv: solicit dovezi i iau n considerare n primul rnd posibilului impact negativ
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Reticeni : Over My Dead Body Group, profeii de pesimism care arunca ancora n furtuna
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8 motive pentru care proiectele de schimbare euiaz


Simul urgenei este insuficient Grupul de suport al reformei este insuficient Nu este nici o viziune Comunicarea nu este suficient Nu e inut cont de obstacolele sociale Schimbrile nu sunt planificate i lipsesc rezultatele precoce Reuita este anunat prematur Schimbarea nu este nrdcinat n cultura instituiei.
Kotter, JP. HBR, janvier

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Le pouvoir de service consiste conduire et coordonner les efforts de tous pour raliser un projet commun. P. de Woot Mditations sur le pouvoir, 1998.

qualits de sagesse, dquit, dhumanit, de courage et de svrit.


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Par autorit, jentends les

Sun Tzu