CURS NR.

3
MANAGEMENTUL
STRATEGIC

Sef.lucrari.Dr Eugenia Alecu

 Managementul strategic

• Dimensiuni:

– Dimensiunea cognitivă
– Dimensiunea temporală
– Dimensiunea de echilibru dinamic
– Dimensiunea competitivă
 Dimensiunea cognitivă

• Managementul strategic este procesul care are la bază o

gândire strategică, determinată prin:
- gândire dinamică
- gândire neliniară
- gândire aleatorie/probabilistă
- gândire inteligentă
- gândire creatoare
- gândire pozitivă
 Dimensiunea temporală (I)

Obiectiv

ani

Trecut Prezent Viitor

 Dimensiunea temporală (II)

• Pentru managementul operaţional există numai prezent.

• Planificarea în acest caz reprezintă o extensie sau o
extrapolare a prezentului.

• Pentru managementul strategic există numai prezent şi

viitor. El integrează gândirea pe termen scurt cu gândirea
pe termen lung.
• Planificarea în acest caz reprezintă un efort de structurare a
unui viitor care nu există.
 Dimensiunea temporală (III)

• Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza

unei viziuni
• Dar viitorul nu există în mod sigur, determinist

• Viitorul există doar ca un domeniu existenţial posibil, a

cărui configuraţie se caracterizează prin incompletitudine
informaţională şi incertitudine

• Managementul strategic realizează transformarea:

Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil
Dimensiunea de echilibru dinamic (I)

Forţe externe
(Fe)

Mediul intern

Forţe interne
(Fi)

Mediul extern
Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Mediul extern

Static Dinamic

Static
Echilibru static Dezechilibru
Management Management
operaţional Supravieţuire
Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic
Management Management
Dezvoltare Strategic
Dinamic
 Dimensiunea de echilibru dinamic (III)

• Realizarea echilibrului dinamic presupune:

- conştientizarea schimbărilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- conştientizarea nevoii de schimbare internă, pe
baza analizei mediului intern
- evaluarea forţelor de schimbare externă
- evaluarea direcţiilor de schimbare externă
- evaluarea efortului de schimabare internă
- decizia de schimbare internă
- implementarea deciziei de schimbare internă
- restabilirea echilibrului dinamic
Dimensiunea competitivă (I)
 Dimensiunea competitivă (II)

• Competiţia există ca stare şi nu ca un eveniment trecător

• Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor obţin

venituri peste medie, deci mai mult decât cei care se află în
jumătatea de jos

• Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului

ignoră competiţia şi poate conduce la faliment

• Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea

avantajului competitiv, în condiţii sustenabile
 Dimensiunea competitivă (III)

• Numărul de competitori variază continuu

• Capacitatea lor de competiţie variază continuu
• Contextul social, economic şi politic al competiţiei variază
continuu
• Mediul extern devine tot mai schimbător
• Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
• Un mediu extern puternic dinamic şi tot mai greu de
anticipat în evoluţia lui este un mediu turbulent
• Managementul strategic este singurul capabil de a face
faţă unui mediu extern turbulent
 Definiţie

• Managementul strategic este procesul prin care

se definesc viziunea şi misiunea organizaţiei,
se analizează mediul intern şi extern al ei,
se elaborează şi implementează strategii,
cu scopul de a obţine un avantaj competitiv
sustenabil.

• Toate acestea sunt posibile dacă există la bază o gândire

strategică.
 Avantajul competitiv
• Întrebarea care se pune este cum se poate obţine acest
avantaj competitiv, care să fie sustenabil ?

• Fiecare competitor încearcă să imite şi să copieze acele

elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj
competitiv. De aceea, metodele folosite de managementul
operaţional pentru a creşte eficienţa nu pot asigura un avantaj
competitiv sustenabil (asigurarea calităţii, benchmarkingul,
reengineering-ul).

• Michael Porter a demonstrat că numai prin elaborarea şi

implementarea strategiilor se poate asigura avantajul
competitiv sustenabil.
 Intenţie Analiză Elaborarea Implemen-
strategică strategică strategiilor tarea
strategiilor

Procesul de management
strategic
 Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Analiza La nivelul Analiza

Viziune mediului schimbărilor
afacerilor
intern şi a riscurilor

Misiune Analiza La nivelul

mediului Implementarea
corporaţiei
extern

Obiective Analiza La nivelul Evaluarea

strategice SWOT internaţional

Procesul de management
strategic
 Intenţia strategică

Viziune Misiune Obiective

strategice
 Viziunea

• Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală

proiectată în viitor şi care configurează o dezirabilă
dezvoltare a organizaţiei respective.

• Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să

evalueze pe termen lung şansele reale de dezvoltare ale
organizaţiei.

• Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp

dezvoltarea organizaţiei.

• Viziunea constituie una dintre calităţile

esenţiale ale liderilor.
 Misiunea

• Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a

crea valoare pentru consumatori şi societate.

• Misiunea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi

explicitează viziunea ei.

• Viziunea se focalizează pe imaginea internă a organizaţiei,

în timp ce misiunea se focalizează pe imaginea externă a
organizaţiei.
 Formularea misiunii (I)

• O exprimare generală a viziunii

• O comunicare a valorilor fundamentale pe care şi le

asumă managementul de vârf al organizaţiei

• O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice

ale organizaţiei

• O corelare cu răspunderea socială a organizaţiei

 Formularea misiunii (II)

• Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea

prioritară a unei misiuni.
• Toate companiile vor să-şi maximizeze profitul, dar prin
aceasta ele nu se diferenţiază
• Misiunea trebuie astfel formulată încât ea trebuie să
diferenţieze companiile între ele
• Crearea de valoare pentru consumatori şi modalitatea de
a obţine avantajul competitiv constituie priorităţi pe
termen lung
• Profitul devine o consecinţă a performanţelor companiei şi
nu o forţă motrice
 Obiectivele strategice

• Managementul strategic este un proces orientat pe

obiective majore, a căror realizare este proiectată în timp.
• Prin realizarea acestor obiective strategice se consideră
împlinită şi misiunea organizaţiei pentru proiecţia de timp
considerată.
• Obiectivele strategice trebuie să fie:
- formulate foarte clar şi realist
- acceptate de toţi angajaţii organizaţiei
- orientate spre acţiune
- însoţite de metrici/ sisteme de evaluare
 Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Procesul de management
strategic
 Analiza strategică

Analiza mediului
intern

Analiza SWOT

Analiza
mediului extern
 Analiza mediului intern

Competenţe Descoperirea
Avantajul
fundamentale Competenţelor
strategic
fundamentale

Capabilităţi

Unice
Resurse Rare Analiza
-Tangibile Valoroase lanţului
valoric
- Intangibile Costisitor de
imitat
 Resurse

• Resurse tangibile:
- Financiare (bani, capacitatea de împrumut)
- Fizice (terenuri, construcţii, echipamente)
- Umane (ca persoane fizice)
• Resurse intangibile:
- Umane (experienţă, încredere, talent, inteligenţă)
- Cunoştinţe (date, informaţii, cunoştinţe)
- Proprietate intelectuală(brevete, marci înregistrate)
- Imagine (brand companie, brand produse,
reputaţie)
 Capabilităţi

• Capabilitatea = Capacitatea managerială de a folosi eficient

resursele existente

• Capabilităţile se obţin prin integrarea în timp a resurselor

umane, a cunoştinţelor, a structurii organizatorice şi a culturii
organizaţionale a firmei.

• Exemple:
- Microsoft – capabilitatea de a-i motiva pe angajaţi
- Walt Disney, 3M – capabilitatea de inovare
- Toyota – Capabilitatea de organizare a procesului de
producţie
 Competenţe fundamentale

• Competenţă fundamentală = capacitatea companiei de a

integra resursele şi capabilităţile disponibile într-un anumit
domeniu într-un mod specific care să-i confere competitivitate,
în raport cu alte companii

• Orice competenţă fundamentală are la bază anumite resurse şi

capabilităţi, dar nu orice capabilitate se poate transforma în
competenţă fundamentală

• Pentru o anumită companie şi un anumit domeniu,

capabilităţile care pot contribui la obţinerea avantajului
competitiv trebuie să satisfacă unul din cele 4 criterii
 Cele 4 criterii

• Unicitate = O capabilitate unică sau care nu poate să fie

substituită. De asemenea, resurse unice. (Sistemul de producţie
Toyota-la început)

• Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilităţii

(Managementul talentului şi a creativităţii la Walt Disney)

• Valoarea = Valoarea intrinsecă a resurselor şi a capabilităţilor

(Harvard University – valoarea profesorilor şi a modului în
care este organizat învăţământul pe baza studiilor de caz)

• Costul imitării = Cu cât este mai ridicat, cu atât va dura mai

mult până când se va produce imitarea
 Exemple de capabilităţi

• Wal-Mart : Folosirea eficientă a managementului logistic

• Gillette: Promovarea eficientă a brandului de produs
• The Gap: Design şi calitate
• Sony: Miniaturizarea produselor
• Kodak: Cunoştinţe deosebite în procesarea chimică a
filmelor
• Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digitală
• 3M: Managementul inovării
• Walt Disney: Managementul talentului şi a creaticităţii
 Analiza lanţului valoric
Activităţi
Sistemele informatice
suport
Sistemele energetice

Administraţia generală

Managementul resurselor umane

Logistică Proces de Logistică Marketing

intrări producţie ieşiri

Activităţi
primare
 Analiza mediului extern
• Mediul extern este infinit.

• Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleaşi metode în

integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat.

• Mediul extern conţine în acelaşi timp libertăţile şi

oportunităţile de afaceri, precum şi restricţiile şi ameninţările
de afaceri.

• Analiza mediului intern: punctele tari şi punctele slabe

• Analiza mediului extern: oportunităţile şi ameninţările
 Structurarea mediului extern

Compania
Mediul extern
Grupuri
competiţional
strategice

Mediul extern
general
 Mediul extern general

• Forţe generalizate / factori de influenţă:

- demografia
- politica
- legislaţia
- socialul
- economicul
- culturalul
- educaţia

• Deşi variază lent în timp, integrarea efectelor într-o perioadă

mai mare de timp poate avea un impact important
Anticiparea/Prevederea

Scanarea

Monitorizarea Anticiparea
Prevederea

Inteligenţa
competitivă
 Modelul Porter (celor 5 forţe)
Ameninţarea
celor care ar
putea intra

Puterea de Puterea de
negociere a Rivalitatea negociere a
furnizorilor dintre firme clienţilor

Ameninţarea
produselor de
substituţie
 Grupuri strategice

• Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii

din mediul extern competiţional, care se caracterizează prin
aceleaşi strategii.

• Grupul strategic constituie sistemul referenţial de bază

folosit în diagnosticarea competiţiei, a poziţiei strategice şi a
profitabilităţii companiilor care se află în acelaşi mediu extern
competiţional.

• Competitorii principali ai unei companii sunt membrii

aceluiaşi grup strategic. De aceea, intensitatea competiţiei
într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între
companiile din cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional.
 Analiza SWOT

min max

Puncte Puncte
slabe tari

Mediul intern
W S

O
O T Mediul extern

Oportunităţi Ameninţări

max min
 Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Procesul de management
strategic
 Strategiile

• Strategiile sunt procese decizionale complexe care se

desfăşoară la nivelul organizaţiei şi care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaţia şi
le-a propus.

• Strategiile trebuie să:

- folosească resursele şi capabilităţile în mod eficient
şi creator
- realizeze în mediul extern competiţional un avantaj
competitiv sustenabil
 Structura unei strategii

Componenta
nerealizată

Componenta proactivă
Organizaţia Ţinta

Componenta reactivă

Componenta
emergentă
 Interpretări ale strategiei

• Strategia ca plan (plan)

• Strategia ca model comportamental (pattern)

• Strategia ca poziţionare (positioning)

• Strategia ca perspectivă (perspective)

• Strategia ca truc, pentru inducerea în eroare (ploy)

 Planificarea strategică

• Planificarea constituie o procedură formală prin care se

realizează un sistem integrat de decizii. Rezultatul planificării
îl constituie planul.

• Atunci când planificarea are ca scop realizarea obiectivelor

strategice ale organizaţiei se vorbeşte despre planificarea
strategică.

• Planificarea strategică integrează obiectivele strategice,

strategiile de realizare a acestor obiective şi modalităţile
practice de implementare a lor. Rezultatul procesului de
planificare strategică îl constituie PLANUL STRATEGIC.
 Planul strategic universitar (I)

• Perioada de realizare: 4 ani

• Obiective majore structurale: noi facultăţi, departamente,
catedre, programe de studii universitare, programe de masterat în
parteneriat cu universităţi din străinătate, crearea de institute sau
centre de cercetare, cumpararea de terenuri, construcţii noi clădiri
etc.
• Obiective majore privind capitalul intelectual: atragerea şi
promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai
buni studenţi, programe de mobilităţi pentru profesori şi studenţi
deosebite
• Obiective majore manageriale: crearea unei noi culturi
organizaţionale, dezvoltarea unor programe sau centre de
excelenţă
 Planul strategic universitar (II)
• Definirea unor obiective majore derivate, cu termene şi
responsabilităţi
• Definirea unor metrici de evaluare a progresului de realizare a lor
• Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
• Identificarea posibilelor rezistenţe la implementarea acestor
strategii şi anticiparea unor soluţii
• Identificarea de riscuri posibile şi evaluarea lor
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale, în concordanţă cu aceste
obiective majore
• Ex. ASE – transformarea într-o universitate de cercetare
presupune o nouă cultură organizaţională
 Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Procesul de management
strategic
 Analiza Implementarea Evaluarea şi
schimbărilor şi strategiei adaptarea
a riscurilor strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

 Analiza schimbărilor

• Implementarea unei strategii necesită, de cele mai multe

ori, producerea unei schimbări în organizaţie
• Orice schimbare potenţială generează o serie de rezistenţe,
care se opun schimbării
• Pentru ca schimbarea să se poată produce cu succes, este
important ca:
- forţele care promovează schimbarea să fie mai
puternice decât forţele care se opun ei
- să se creeze o masă critică favorabilă schimbării
- să se creeze un moment favorabil declanşării
schimbării
 Dinamica schimbării

Starea iniţială Starea finală

Forţe inerţiale Forţe care

(Rezistenţe) promovează
schimbarea
 Exemple de schimbări
Spontan
Toate schimbările care se
produc fără intervenţia
Natură
omului
- Accidentele de orice
natură, la nivel individual
-Revoltele spontane
Societate -Epidemiile
- Catastrofele naturale sau
tehnologice
Controlat
Schimbările produse prin
intervenţia omului
(spargerea de nori, ploi
provocate, lacuri de
acumulare etc.)
-Regimurile alimentare la
nivel individual
-Procesele de adaptare la
nivel organizaţional
-Re-engineering
-Reformele economice şi
sociale
 Categorii de schimbări

Oameni
Atitudini
Comportamente
Aşteptări

Structuri Tehnologii
Organizaţionale Echipamente
Funcţionale Procese
Fişele de posturi Metode
 Elemente caracteristice

• Cauza care generează schimbarea

• Conştientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
• Direcţia de dezvoltare a schimbării
• Evenimentul de declanşare / trigerring
• Masa critică (necesară pentru susţinerea schimbării)
• Viteza de producere a schimbării
• Acceleraţia de producere a schimbării
• Parametri de control ai schimbării
• Cantitatea de schimbare produsă
• Stresul produs şi stresul remanent
• Capacitatea organizaţiei de absorbţie a schimbării
 Agentul schimbării

• Agentul schimbării este persoana care iniţiază şi îşi asumă

responsabilitatea de a fi managerul schimbării în organizaţie

• Agentul schimbării trebuie să aibă întreaga viziune a

procesului şi să anticipeze eventualele riscuri

• Agenţi ai schimbării pentru “ape calme”

- stabilitate şi predictibilitate
• Agenţi ai schimbării pentru “ape învolburate”
- instabilitate şi inpredictibilitate într-un mediu haotic
Forţe interne care pot promova schimbarea

• Implementarea strategiilor în organizaţie:

- strategii de adaptare
- strategii de dezvoltare
- strategii de reducere
- strategii de restructurare funcţională
- strategii de re-engineering
- strategii de inovare
• Adaptarea are la bază percepţia schimbărilor din mediul
extern şi conştientizarea nevoii de schimbare
• Cultura organizaţională/ cultură dinamică
• Schimbări în tehnologiile folosite în organizaţii
 Forţe externe care pot promova
schimbarea
• Factorii politici la nivel guvernamental şi parlamentar
• Legislaţia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
• Competiţia pe piaţa internă şi externă din partea firmelor
care realizează produse şi servicii similare
• Intrarea pe piaţă a unor noi competitori
• Apariţia pe piaţă a produselor de substituţie
• Demografia
• Educaţia şi pregătirea profesională
• Cultura
• Ştiinţa
• Tehnologiile
Forţe externe care se pot opune schimbării

• Legislaţia (care se schimbă mai greu şi care conţine o

gândire depăşită)
• Tehnologia (care este veche sau care încă nu există)
• Sistemul administraţie publice existent
• Politicul
• Cultura
• Religia
• Educaţia/ Sistemul educaţional
• Comportamentul consumatorilor
• Tradiţia
 Forţe interne (continuare)

• Angajaţii, atunci când:

- schimbarea conduce la şomaj
- interesele lor sunt prejudiciate
- lipsa informaţiilor sau informaţii eronate care
creează spectrul unor pierderi
- lipsa unei viziuni privind efectele schimbării pe
termen lung
- teama de necunoscut
- teama de eşec
- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
- schimbarea conduce la conversie profesională
 Forţe interne (continuare)

• Sindicatele, atunci când:

- schimbarea conduce la înrăutăţirea condiţiilor de
muncă
- schimbarea conduce la
- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
- schimbarea conduce la şomaj
- schimbarea conduce la reducerea puterii
sindicatelor
- schimbarea va genera conflicte, prin consecinţele
ei într-un viitor apropiat
 Forţe interne manageriale care se pot
opune schimbării

• Structura organizatorică
• Structura funcţională
• Mărimea organizaţiilor (Firmele mari se mişcă mai greu)
• Cultura organizaţională
• Tehnologiile din dotare
• Infrastructura
• Inerţia manifestată sub diverse forme
• Succesul din trecut şi autosuficienţa
 Reguli pentru inhibarea inovaţiei
(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel

inferior (doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel
inferior).
2.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a
acţiona să obţină semnătura şi de la alţi câţiva manageri.
3.Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile
altora (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie, tu
doar proclami învingătorul).
4.Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va
ţine pe angajaţi în alertă). Spune-le că pot fi oricând
concediaţi.
 Reguli

5.Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a

eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe când
în departamentul lor ceva nueste în ordine.
6.Controlează totul cu atenţie. Asigură-te că tot ce poaqte fi
numărat este numărat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea
politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate (Şi aşa
îi vei ţine pe angajaţi în alertă).
8.Asigură-te că informaţiile nu ajung pe mâna cui nu trebuie.
 Reguli

9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele

delegării de autoritate, responsabilitatea de a găsi soluţii în
ceea ce priveşte concedierea sau transferul angajaţilor sau
aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de
membru în top-managementul firmei, ştii deja tot ceea ce
este important referitor la firmă.
 Metode de reducere a rezistenţelor

• Comunicare mai intensă

- Se foloseşte atunci când R se datoreşte unei lipse de
informaţii
- Avantaj: se lămuresc neclarităţile
- Dezavantaj: ineficientă când lipseşte încrederea reciprocă
• Participare
- Se foloseşte atunci când cei care se opun au experienţă şi ar
putea contribui la schimabare
- Avantaj: creşte participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consumă timp şi poate genera soluţii nedorite
 Metode (continuare)

• Negociere
- Se foloseşte atunci când R vine din partea unui grup
puternic
- Avantaj: se poate obţine o anumită angajare pentru
schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea să coste foarte mult
• Manipulare
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune nu cunoaşte
prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obţine soluţii acceptabile
-Dezavantaj: soluţiile sunt pe termen scurt
 Metode (continuare)

• Coercitivă
-Se foloseşte atunci când celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu costă mult şi nu cere mult timp pentru
rezultate
- Dezavantaj: generează stres şi stres remanent puternic
• Neutralizare, prin schimbarea legislaţiei
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune este foarte
puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonală
- Dezavantaj: este o soluţie de forţă, care poate conţine
elemente arbitrare
 Forţe care promovează schimbarea
• Conştientizarea nevoii de schimbare
• Anticiparea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea dimensiunii temporale a schimbării
• Evaluarea vitezei de schimbare necesare implementării
strategiei
• Identificarea şi evaluarea factorilor favorabili schimbării, din
mediul extern
• Evaluarea masei critice necesare schimbării
• Identificarea elementelor de decizie şi de control în
managementul schimbării
• Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbării
 Forţe inerţiale

• Acceptarea faptului că întotdeauna vor fi forţe inerţiale, chiar

dacă schimbarea pare a fi acceptată
• Identificarea consecinţelor negative ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor negative ale schimbării
• Identificarea rezistenţelor la schimbare şi a naturii lor (umane,
legislative,structurale, procesuale, contextuale)
• Evaluarea rezistenţelor la schimbare (magnitudine şi
durabilitate)
• Elaborarea unor soluţii practice pentru:
- neutralizarea rezistenţelor
- reducerea rezistenţelor
- ocolirea/depăşirea rezistenţelor
 Implementarea strategiei

• Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care să

conţină:
- elementele ei componente (obiective, programe,
activităţi)
- resursele necesare implementării
- procesualitatea implementării
- proiecţia programelor şi activităţilor în timp
- definirea centrelor de decizie şi de control
• Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi
modificate în anumite limite
• Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului
de implementare
 Evaluarea strategiei

• Evaluarea completitudinii implementării strategiei

• Evaluarea gradului de consistenţă a implementării strategiei în
concordanţă cu planul care a stat la bază
• Evaluarea devierilor de la planul iniţial şi a gradului de
adaptare procesuală
• Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
• Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
• Evaluarea performanţelor noii structuri funcţionale, în
concordanţă cu cele anticipate
• Evaluarea gradului de satisfacţie a celor implicaţi în schimbare
• Evaluarea tensiunilor remanente