RISC SI

CONFLICT IN
ORGANIZATII
 ANALIZA CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL SI
A IMPACTULUI SAU

Se consideră că, apariţia stărilor conflictuale în

organizaţii nu sunt rezultatul mediului organizaţional în
cadrul căruia apar şi se dezvoltă ci, au la bază, sistemul
de interese, scopuri, nevoi ce-i animă pe membrii
organizaţiei la un moment dat.

- aduce în discuţie
existenţa conflictului
ABORDAREA
ca ceva inevitabil,
INTERACTIONISTA A LUI
dezirabil;
GARY JOHNS
- se insistă asupra
aspectului pozitiv al
confruntării şi
dezacordului din
cadrul conflictului
organizaţional
 MODELUL GARY JOHNS

CONFLICT
MODERAT SAU
REZULTATE
OPTIM
POZITIVE

REZULTATE
NEUTRE

CONFLICT
REDUS
CONFLICT
REZULTATE EXCESIV
NEGATIVE

INTENSITATE INTENSITATE INTENSITATE

REDUSA MODERATA RIDICATA

- se poate evidenţia caracterul pozitiv şi funcţional, ce se poate

atribui conflictologiei organizaţionale. Gary Johns apreciază forţa
motivantă a conflictului şi o consideră ca fiind o componentă
strategică pentru organizaţie, la un moment dat.
 Modelul procesual al conflictului (Pondy) are drept
scop principal identificarea evenimentelor ce
caracterizează o situaţie conflictuală, relaţiile de
succesiune dintre diferitele etape pe care le parcurge
procesul.

Conflict (1)Cauzele apariţiei

Consecinţele
episodului
latent conflictului latent pot fi
(2)
conflictual diverse: situaţii de risc sau
anterior (1) conflicte anterioare cărora nu li
Conflict Conflict sa dat nici o importanţă;
resimţit înţeles (3)
(3)
efectele mediului
organizaţional; comunicarea
internă şi externă defectuoasă.

Conflict
Consecinţele
manifestat
conflictului (4)
(5)

(3)Conştientizarea de către publicurile

organizaţiei a conflictului latent, conduce
procesul spre etapa următoare: conflictul
înţeles.
 (4)acordarea importanţei cuvenite şi
concentrarea asupra conflictului inteles va
conduce spre conflictul resimţit

(5) Ultima etapă, a conflictului manifestat, se exprimă prin

comportamentul părţilor implicate. Aici, reacţiile specifice acestora
vizează: apatia, ostilitatea declarată sau agresivitatea.

CONCLUZII:

Modul în care conflictul resimţit sau conflictul înţeles

devine conflict manifestat, depinde în primul rând de
disponibilitatea mecanismelor de rezolvare.

Consecinţele situaţiilor conflictuale se transformă

ulterior în factor de mediu pentru episodul următor.

Astfel se poate genera o adevărată circularitate

procesuală pe care o putem soluţiona cu ajutorul
comunicării.
 Modelul structural al conflictului (Thomas) –
evidenţiază şi descrie modul în care condiţiile favorabile
declanşării conflictului influenţează comportamentul
acestuia din urmă. Analizând comportamentul
părţilor implicate în conflict,
W.K.Thomas ajunge la
Predispoziţii concluzia că, ele sunt supuse
comportamentale
ale grupurilor unor constrângeri şi presiuni.
Acestea din urmă vor genera
predispoziţiile părţilor spre un
Presiuni
anumit gen de
comportamente, care vor fi
Comportamentul influenţate, la rândul lor, de
grupurilor Constrângeri
cultura organizaţională.
Potrivit acestui model, sursa
finală a conflictelor este dată
de regulile şi procedeele
Structura implicate în negocierile
stimulativă
părţilor. Numai prin
respectarea acestor reguli şi
procedee se poate aplana sau
chiar soluţiona conflictul.
 Modelul organizaţional al conflictului (Brown)
analizează confruntarea dintre părţi ţinând cont de cadrul
lor spaţial de manifestare. Importanţa interferenţelor
organizaţiei cu diferitele categorii de publicuri se
identifică prin intermediul sistemului de norme şi valori
organizaţionale, sociale şi individuale.
Conflictul funcţional este
rezultanta confruntării ideatice dintre
CONFLICT CONFLICT părţi, finalizată cu soluţii benefice
FUNCŢIONAL DISFUNCŢIONAL pentru organizaţie – creşterea
performanţelor şi/sau determinarea
schimbării organizaţionale.
Considerăm, că procesul
comunicaţional poate constitui un
CONFLICT
ORGANIZAŢIONAL
element novator, acea verigă atât de
necesară perfecţionării modelului şi
INTERFERENŢE
ALE INTERFERENŢE eficientizării sale mai ales din
NIVELURILOR CULTURALE perspectiva introducerii comunicării
stelare.
IERARHICE

INTERFERENŢE
Spre deosebire de
INTERFERENŢE
ORGANIZAŢIONALE
DEPARTAMENTALE conflictul funcţional, cel
disfuncţional împiedică
realizarea obiectivelor
organizaţionale şi satisfacerea
intereselor părţilor
 CONCLUZIILE MODELULUI BROWN
Raportarea lui Brown la cele patru categorii de interferenţe,
vizează nevoia de a evidenţia rolul şi importanţa acestora, precum şi
influenţa lor în gestionarea conflictelor.

Astfel, interferenţele departamentale sunt determinate

de întâlnirile părţilor care necesită activităţi de coordonare în
vederea îndeplinirii oribectivelor organizaţionale.

Interferenţele nivelurilor ierarhice apar şi se dezvoltă ca

urmare a interacţiunilor părţilor, pe diferite niveluri de ierarhizare, în
scopul îndeplinirii sarcinilor propuse.

Interferenţele culturale sunt rezultatul sistemului de

interese, norme şi valori ce se manifestă, în acel moment, la nivelul
părţilor şi care pot prezenta deosebiri semnificative ce vor influenţa,
la rândul lor, starea/stările conflictuale în şi din afara cadrul
organizaţiei.

Interferenţele organizaţionale se bazează pe relaţiile ce

se stabilesc între organizaţii diferite, ce depind unele de altele, din
punctul de vedere al resurselor de care au nevoie în acel moment.
 Modelul Kilmann-Thomas - analizează impactul
strategiilor comunicaţionale în gestionarea
conflictelor, pornind de la studiul comportamentului
individual şi extrapolând spre cel organizaţional.

INCREDERE
Astfel
modelul identifică
CONCURENŢĂ COLABORARE
cele două dimensiuni
comportamentale în
COMPROMIS ceea ce priveşte
Dimensiune abordarea
integranta conflictului–
dimensiunea
EVITARE CONCILIERE distributivă şi
dimensiunea
Dimensiune distributiva integrantă şi, modul
în care, din
combinaţiile diferite
ale acestora, rezultă
COOPERARE
o serie de strategii
pentru rezolvarea
conflictelor.
 CONCLUZII LA MODELUL KILMANN - THOMAS

Tacticile comunicaţionale utilizate

în managementul conflictelor vizează
colaborarea şi negocierea între părţile
implicate. Utilizarea colaborării ca
strategie de rezolvare a conflictului
organizaţional implică, transformarea
acestuia, dintr-un conflict negativ în
unul pozitiv.
Conflictul pozitiv poate testa ideile,
poate stimula generarea de alternative
referitoare la o decizie şi împiedica
luarea pripită de decizii, poate ridica
nivelul de înţelegere a problemelor,
poate creşte implicarea membrilor
grupului, poate stimula interesul şi
interacţiunea, gândirea creativă şi deci,
calitatea deciziilor şi aderarea la
implementarea lor (se creeaza cadrul
activarii brainstormingului la nivelul
organizatiei) !!!!!!
 Soluţionarea conflictelor prin colaborare permite
identificarea şi utilizarea a unui prim instrument de lucru. Este vorba
de, confruntare. Aceasta din urmă permite interpretarea
conflictului ca pe un proces natural, rezultat din diferenţele
legitime dintre componentele organizaţionale. În cadrul său,
divergenţele de opinii sunt surprinse şi gestionate într-o manieră
obiectivă şi ordonată, determinând, în ultimă instanţă, obţinerea de
acorduri între părţi.

Utilizarea colaborării şi a confruntării în cadrul

organizaţiilor, pentru soluţionarea cu succes a
conflictelor necesită însă existenţa unui nivel ridicat de
încredere între părţi şi dezvoltarea lucrului în echipă.

Soluţionarea conflictelor prin intermediul negocierii se utilizează în condiţiile

în care părţile implicate nu sunt capabile să transmită sau să utilizeze
informaţiile de care dispun, aşa cum se pot afla în situaţia de a nu avea
încredere în ceilalţi participanţi. Contrar colaborării, negocierea implică o
comunicare şi o atitudine mult mai rezervată. Cu toate că, negocierea este
asemănătoare colaborării, prin faptul că se încearcă găsirea unor soluţii,
totuşi ea prezintă o serie de diferenţe generate de poziţia adversă a părţilor, de
faptul că acestea vor colabora numai atunci când propriile interese o cer,
potrivit cadrului creat de negociere.
 IDENTIFICAREA CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL
DIN PERSPECTIVA MODELELOR ANALIZATE
(TIPOLOGIE)

Dezacordul, acel tip de conflict definit drept un

sentiment intuitiv că se întâmplă ceva, că ceva nu este
în ordine, chiar dacă nu se poate preciza concret ce
anume. Sesizarea dezacordului şi soluţionarea lui pe
cât posibil se poate asigura prin creşterea gradului de
atenţie ce trebuie acordată organizaţiei.

Incidentul este tipul de conflict declarat, dar evidenţiat

prin intermediul unor fapte minore, a apariţiei
riscurilor.
Un incident poate fi o problemă conflictuală minoră,
care dacă nu este semnalată, luată în analiză şi
soluţionată corespunzător, poate escalada şi conduce
spre declanşarea unui conflict major.
Neînţelegerea este rezultatul conflictului uman
generat de blocajul comunicaţional dintre părţi.

Tensiunea apare atunci când inflexibilitatea

comunicaţională a părţilor conduce spre
deteriorarea relaţiilor, fiind o sursă permanentă
de îngrijorare.

Criza este rezultatul conflictului deschis dintre

părţi, cu repercursiuni negative majore asupra
indivizilor dar şi asupra organizaţiilor.