De la

Managementul
conflictelor
la
Managementul
motivaţional
SAU

ARTA DE A FI UN
MANAGER RELAXAT
Un management eficient, indiferent de domeniul
de activitate unde acţionăm, presupune luarea în
calcul şi analiza a 3 parametrii:

 Cadrul temporal
 Resursele
 Rezultatul
Tipuri de RESURSE

 Umane
 Financiare
 Materiale
 Informaţionale

 Umane: Individual şi Grup/Echipă

 GRUP ECHIPĂ
persoane strânse la un loc la nivel persoane strânse la un loc la nivel
formal formal, care lucrează împreună... cu
ceva în plus...
răspundere individuală toate persoanele implicate răspund
pentru rezultatul final
nivel de responsabilizare şi găsirea de soluţii împreună; nivel de
implicare scăzut responsabilizare şi implicare ridicat

paşi în execuţie specifici grupului – paşi în execuţie specifici echipei –

discutăm, decidem, delegăm discutăm, decidem, fiecare membru
primeşte o parte din executare

fiecare persoană din grup are un
scop al lui care nu coincide
neapărat cu scopul grupului sau
care nu duc neapărat la îndeplinirea
scopului grupului
fiecare om din echipă are anumite
sarcini, însă toate la un loc servesc un
obiectiv mai mare, scopul individual
fiind un mijloc pentru scopul întregii
echipe – SCOPUL COMUN
ETAPE ÎN DEZVOLTAREA ECHIPEI

 FORMARE
 FURTUNĂ
 NORMARE
 PERFORMANŢĂ
 DESPĂRŢIRE
ETAPA I - FORMARE
 Cunoaşterea şi testarea reciprocă
 Stabilirea comportamentelor acceptabile între colegi
 Nevoie de îndrumare (specialist, coach)
 Stabilirea scopului şi a obiectivelor comune

 Sentimente de …
 Entuziasm
 Suspiciune
 Optimism
 Teamă
 Nelinişte
ETAPA II - FURTUNĂ
 Conflicte şi dezbinare între membrii echipei
 Membrii echipei reacţionează emoţional în anumite momente
critice şi îşi dau seama că activitatea este mai dificilă decât şi-
au imaginat; pot să opună rezistenţă şi să rămână în zona de
confort
 Comunicarea este slabă şi se ascultă foarte puţin unii pe alţii,
iar colaborarea este minimă
 Apar schimbări în atitudine din cauza părerii fiecăruia despre
şansele de succes

 Sentimente de…
 Rezistenţă
 Nesiguranţă
 Nerăbdare
 Ostilitate
 Disconfort
ETAPA III - NORMARE
 Membrii echipei încep să se accepte (cu bune şi cu rele)
 Încep să se stabilească reguli
 Mediu deschis de comunicare şi negociere, perioadă de
armonie, înţelegere asupra colegilor - se dezvoltă
coeziunea echipei
 Se discută deschis, transparent, fără atacuri la persoană
 Fiecare îşi ştie rolul în echipă şi consecinţele rezultatelor
muncii lui

 Sentimente de...
 Siguranţă şi stabilitate
 Acceptare
 Atenţie asupra desfăşurării procesului
ETAPA IV - PERFORMANŢA
 Productivitate mare în atingerea obiectivelor echipei;
subiectivitatea lasă loc obiectivităţii
 Se elaborează multe soluţii la diverse situaţii care apar
 O mai bună cunoaştere a calităţilor şi defectelor fiecăruia şi
a echipei
 Îşi însuşesc abilitatea de a preveni conflictele sau de a le
rezolva eficient

 Sentimente de…
 Mândrie
 Satisfacţie
 Entuziasm
 Ataşament faţă de echipă
ETAPA V - DESPĂRŢIREA
 La despărţire, persoanele acceptă noi roluri într-o echipă
 Se trag concluzii, se scriu rapoarte, se arhivează dosare
 Există un sentiment al împlinirii şi unul al pierderii care
trebuie recunoscute
 Se poate învăţa din greşeli şi se pot populariza
experienţele utile
 Un nou început…

 Sentimente de...
 Satisfacţie
 Tristeţe
 Împlinire
 Regrete
ELEMENTE DEFINITORII PENTRU ECHIPĂ

 Comunicare permanentă, sinceră, deschidere unul către

celălalt;
 Rezolvarea transparentă a conflictelor;
 Încredere;
 Coeziune şi credinţă în obiectivul comun;
 Aprecierea efortului fiecăruia;
 Ajutor şi respect;
 Lider bun.
ELEMENTE DEFINITORII PENTRU ECHIPĂ

Rezolvare
transparentă Coeziune
Motivare
a conflictelor (unitate)

DEZVOLTARE
Ce este CONFLICTUL?

 Nu există organizaţie fără conflict, după cum nu există grup

social fără fricţiuni. Acolo unde interacţionează cel puţin doi
oameni se creează mediul propice apariţiei şi dezvoltării
conflictelor...

 Un proces de opunere şi confruntare ce poate apărea

între diferiţi indivizi şi grupuri. Un dezacord sau un
comportament incompatibil între părţile implicate,
perceput chiar de acestea.
 El poate genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât şi
coeziune.

 Componentă a naturii vieţii relaţionale, conflictele au din punct

de vedere psiho-social atât aspecte negative cât şi pozitive.
Punctul de vedere pozitiv – Conflicte constructive

 Ex: dispute de idei, poziţii diferite cu privire la introducerea

noului, luări de poziţie faţă de o stare de lucruri ineficientă
 Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare
a deciziilor poate fi benefică. Un punct de vedere pozitiv
asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve
diferenţele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii
pe baze etice şi echitabile.

 Ce e de făcut?/Soluţie
 Gestionarea conflictului astfel încât prin el să se găsească
soluţii eficiente şi să se creeze un nou echilibru, o
schimbare pozitivă în cadrul organizaţiei.
Punctul de vedere negativ – Conflicte distructive
oConflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor organizaţiei.
oConflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii.
oConflictul poate de asemenea dăuna confortului psihic al
angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conduce
la resentimente, tensiune, anxietate.
oPe de altǎ parte, conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este
necesară.

 Ce e de făcut?/Soluţie
Identificarea unei strategii permisive de rezolvare pentru a
nu lăsa în urmă resentimente, gânduri de răzbunare,
inegalităţi etc.
Principalele surse de conflict:

 Diferenţe în pregătirea personală

 Diferenţe de comportament şi caracter (reprezintă
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, dorinţe şi
aşteptări nesatisfăcute)
 Diferenţe în ceea ce priveşte atitudinile, valorile,
credinţele, obiectivele, percepţiile etc. (includ elemente
emoţionale, cognitive şi de voinţă)
 Comunicarea defectuoasă
 Ambiguităţile
 Modul de alocare a resurselor
 Interdependenţele în muncă
 Stresul generat de mediu
Principalele modalităţi de manifestare a conflictelor:

 Percepţiile eronate
 Polarizarea atitudinilor şi valorilor
 Comunicarea cu deficienţe
 Disconfortul
 Neînţelegerea
 Tensiunea şi criza
Etape ale detensionării conflictelor:

Retragerea
Evitarea

Confruntarea

Aplanarea

Compromisul

Cooperarea
Cum se poate acţiona pentru detensionarea conflictelor?
 Identificarea stărilor conflictuale în fază incipientă:
discutarea în mod deschis a surselor conflictului şi analizarea
cauzelor;

 Diplomaţie şi tact în abordarea oamenilor şi situaţiilor

tensionate în mod adaptat caracteristicilor acestora;

 Discuţii deschise în care fiecare parte discută, explică,

pentru o mai bună înţelegere reciprocă, cum vede lucrurile;

 Conducerea discuţiilor spre soluţii în care, dacă nu este

posibilă obţinerea consensului asupra soluţiei, să se ajungă
măcar la un compromis.
Cum se poate acţiona pentru detensionarea conflictelor?
O ascultare interactivă este o metodă foarte bună de a rezolva
conflicte.
În situaţiile conflictuale există trei utilizări distincte ale abilităţii de a
asculta interactiv:
 informarea reciprocă (să aflăm despre ce este vorba);
 confirmarea şi sau reformularea, parafrazarea (să cunoaştem sentimentele
vorbitorului);
 gestica asertivă pentru reducerea iritării (o persoană asertivă menţine
contactul vizual cu cealaltă persoană, este calmă, neameninţătoare, ca de la egal la egal.
Utilizează adecvat gestica pentru a favoriza expresivitate, caldură, trăire, deschidere.
Vocea este relaxată, mai puternică, adaptată fiecărei situaţii. Există concordanţă între tonul
vocii, expresia facială şi conţinutul discursului. Asertivii sunt destinşi, au siguranţă internă.)

Comportamentul asertiv înseamnă să stai ferm în apărarea propriilor drepturi, să

exprimi onest şi spontan propriile gânduri, trăirile, convingerile, într-un mod care să
respecte punctul de vedere şi drepturile celorlalţi.
Cum se poate acţiona pentru detensionarea
conflictelor?
E foarte importantă starea emoţională a persoanelor
implicate:
Adoptăm o atitudine pozitivă faţă de conflict, atitudine
oglindită în comportamentele descrise mai sus;
Ne analizăm calm emoţiile şi ce anume le generează;
Le exprimăm verbal, în mod calm, sub formă de constatări;
Ne asigurăm că am fost înţeleşi corect;
Manifestăm disponibilitate pentru discutarea situaţiei,
suntem receptivi în înţelegerea punctului de vedere al
interlocutorului, pentru a soluţiona împreună dezacordul;
Ne exprimăm propriul punct de vedere cu o voce neutră, ne
controlăm impulsurile emoţionale. Cu cât înţelegem mai bine
cauza acestor impulsuri, cu atât ne va fi mai uşor să le
controlăm.
Concluzii
 Starea conflictuală poate fi convertită într-o oportunitate
de a echilibra tensiunile şi de a reevalua poziţiile de forţe

 Depinde numai de noi ca starea conflictuală să nu devină

o permanenţă a organizaţiei care poate genera probleme
insurmontabile

 Managementul conflictelor poate să dezvolte aptitudini şi

deprinderi liderilor pentru ca aceştia să gândească
aspectele pozitive şi negative ale conflictelor şi să
găsească rapid soluţii de rezolvare a lor
Orice tip de conflict care apare oferă posibilitatea de:

autocunoaştere
autoperfecţionare
îmbunătăţire relaţională
dezvoltare personală
 ce ştiu eu

ce ştiu eu şi ceilalţi

ce ştiu ceilalţi

ce nu ştiu nici eu nici ceilalţi

„O parte din Eul nostru e în continuă transformare! Putem

să fim orice, numai să ne dăm voie să fim!” Vladimir Bahtin
ECHIPA...
ÎNCOTRO?
Metode care pot asigura MOTIVAREA echipei:

 Puterea exemplului – are efectul cel mai profund şi de lungă

durată; fii ceea ce vrei să vezi în jurul tău; fii inspiraţional
„Nu poţi schimba oamenii. Tu trebuie să fii schimbarea pe care doreşti să o
vezi în ceilalţi.” Gandhi

 Imaginea organizaţiei – grija pentru imaginea transmisă de

fiecare membru al echipei este fundamentală pentru a asigura
percepţia în termeni de performanţă, corectitudine, solicititudine
faţă de cei cu care echipa relaţionează
 Un lucru pe rând – este important de înţeles că mintea poate
întreţine un singur gând la un moment dat şi doar unul singur
(partea activă din creier nu îndeplineşte multitaskuri, aşa că
oamenii de fapt, nu pot realiza mai multe sarcini simultan); există
un singur lucru care trebuie făcut şi acesta este lucrul pe care eu
am ales să-l fac acum – dacă fac un singur lucru ca şi când
acesta este unicul la care trebuie să mă gândesc va fi foarte bine
făcut şi relaţia mea cu celelalte persoane implicate va fi mai
bună, mai relaxată, mai plină de încredere
„Cea mai mare sursă a stresului la locul de muncă este încercarea minţii de a
purta mai multe gânduri, mai multe sarcini, mai multe scenarii de viitor,
mai multe griji şi preocupări deodată. Nici o minte nu poate face asta...
Să faci mai mult de un lucru o dată produce frică, adrenalină, anxietate în
sistemul uman, iar oamenii reacţionează la aceasta prin apariţia
sentimentului de copleşeală.” Anonymus
 Obţine idei de la oameni – este o practică foarte
motivaţională atât pentru lideri cât şi pentru persoanele care fac
parte din echipă; implementarea ideilor valoroase culese de la
echipă, cu menţionarea persoanelor iniţiatoare; calitatea abilităţii
motivaţionale este direct legată de calitatea întrebărilor adresate:
„Cum vom putea transmite/rezolva... Cum putem crea... Care sunt
gândurile/emoţiile voastre...”

 Între a stresa şi a fi protector există o diferenţă (să

te consumi pentru obiectivele echipei nu e acelaşi lucru cu a avea
grijă de ea) – capacitatea de a obţine performanţe este strâns
legată de capacitatea de a rămâne relaxat şi concentrat pe ceea
ce faci; un om performant stresat şi tensionat are acces la un mic
procent din abilităţile şi inteligenţa sa
„Stresul este o întrerupere de la Pământ. Este ca şi cum ai uita să respiri.”
Natalie Goldberg
 A fi lider nu înseamnă a fi pompier – capacitatea de
a conduce oamenii din prezent spre viitor, lăsând obiectivele
propuse să-i îndrume acţiunile; liderul pompier nu mai poate
decide unde merge echipa, nu mai poate conduce pe nimeni –
focul decide pentru lider, impunându-i acţiunile
„Liderii înţelepţi şi oamenii de succes au înţeles că nu pot spera să
elimine problemele... şi nici nu-şi doresc asta. Singurul moment în care
focul devine relevant este atunci când stă în calea unui obiectiv.
Câteodată, pentru a atinge viitorul dorit, un lider nici măcar nu trebuie
să stingă focul, ci alege o cale ocolitoare.” Dale Dauten
 Păstrează-ţi Egoul sănătos – presupune acordarea
timpului necesar pentru a creşte propria încredere în sine;
consideraţia de sine e dreptul nostru din naştere – nu avem nevoie
să parcurgem o serie de teste de umilinţă pentru a-l obţine, doar
avem nevoie să renunţăm la modul de gândire care îl contaminează
Construieşte-ţi forţa interioară, elimină propria nesiguranţă, găseşte
metodele potrivite pentru a aduce la suprafaţă cea mai bună şi înaltă
expresie de încredere în ceilalţi – ca fiinţe umane suntem mai dispuşi
să ne implicăm într-un proiect dacă persoana care ni-l propune este
încrezătoare
„Un ego sănătos înseamnă eliminarea percepţiei că te afli în permanenţă pus
la încercare, funcţionând din anxietate şi defensivitate. Un ego sănătos
întreabă: Ce e necesar să fie făcut? şi nu, Cum să evit să dau prost?”
Nathaniel Branden
Factorii coeziunii, în funcţie de zona de
provenienţă:
 factori extrinseci – sunt anteriori grupului/echipei, ţin de cadrele
formale de ordin organizaţional sau sociocultural, care impun
valori, norme, modele ce devin referenţiale după formarea
grupului/echipei. Ia astfel naştere o presiune externă de
impunere a unei unităţi bazate pe reguli a căror încălcare se
presupune că va fi sancţionată atât de opinia publică şi
structura organizaţională căreia aparţine grupul (din exterior),
cât şi de membrii grupului (din interior);

 factori intrinseci – sunt proprii grupului/echipei, rezultând din

interacţiunea între membri, normele consensuale care
fundamentează viaţa de grup, sentimentele şi motivaţiile din
context etc.
Factori/Metode care pot stimula COEZIUNEA echipei:
 similitudinea activităţilor;
 proximitatea fizică;
 sistemul de muncă;
 structura sarcinii;
 mărimea echipei (mai ales în echipele mici);
 ameninţările externe;
 perspectiva recompenselor;
 stilul de conducere al managerului;
 caracteristicile sociale comune (vârstă, sex etc).

Toate acestea determină adeziunea conştientă la normele şi

valorile comune (adeziunea la normele şi valorile echipei
nu mai constituie un fapt de conformism).
Aşadar, ne DEZVOLTĂM...

„...Dacă doriţi să vă atingeţi potenţialul sau să încercaţi să

faceţi ceea ce vi se pare imposibil – cum ar fi să
transmiteţi mesajul dumnevoastră chiar şi după două mii
de ani, trebuie să deveniţi jucător al unei echipe. Deşi
pare a fi un clişeu, următoarea afirmaţie este totuşi
adevarată:
Indivizii iau parte la competiţie, însă echipele sunt
cele care câştigă campionatele...”
Dacă A reprezintă succesul în viaţă, atunci A este
egal cu x plus y plus z. Munca reprezinta x, y
înseamnă joaca, iar z – să ştii să-ţi ţii gura.
Albert Einstein