Sunteți pe pagina 1din 41

CONTROL DE GESTIUNE

OBIECTIVELE DISCIPLINEI

 Însuşirea cunoştinţelor teoretice în vederea formării


aptitudinilor globale în control de gestiune.

 Asigurarea capacităţii de a modela obiectivele şi de


a stabili relaţia obiective-variabile de acţiune-
rezultate.

 Învăţarea modului de a organiza un control de


gestiune într-un mediu economic în schimbare şi
adaptarea acestuia la nevoile diferitelor organizaţii.
CONTINUTUL DISCIPLINEI

1. Fundamentele controlului de gestiune. Concepte,


metode şi modele. Organizare şi funcţionare
 concepte, tipuri și caracteristici ale CG
 concepte de bază utilizate în CG (cost și cheltuială)
 tipologii şi factori care influenteaza organizarea
controlului de gestiune;
 controlul de gestiune in contextul altor tipuri de
control;
 principiile controlului de gestiune;
 controlul strategic si operational.
CONTINUTUL DISCIPLINEI

2. Tehnici de calculație și analiză a costurilor.


Exercitarea CG pe baza informațiilor privind
costurile
 costurile complete-instrument al CG
 costurile parțiale-instrument al CG
 analiza cost-volum-profit
 analiza marginală
 alte informații privind costurile utilizate pt controlul și
ameliorarea performanței: costul calității, costurile
ascunse, prețul cesiunilor interne
CONTINUTUL DISCIPLINEI

3. Controlul performanțelor prin sistemul de


bugete
 bugetul-instrument de conducere
 principiile fundamentale ale bugetării
 configurația, ierarhia și interdependența
dintre bugete;
 elaborarea, urmărirea și controlul
bugetelor.
CONTINUTUL DISCIPLINEI

4. Alte instrumente de monitorizare a


performanței
 tabloul de bord
 balanced scorecard
 benchmarking
CONTINUTUL DISCIPLINEI

5. Aspecte referitoare la etica


profesionistului contabil
 Examen 60 %
 Activitati aplicative asistate (lucrari
practice,proiecte) 40%
Teste pe parcursul semestrului
Stabilirea Teme de control
notei finale
(procentaje)
C. Caraiani, M. Dumitrana (coordonatori)-   Contabilitate şi
control de gestiune, Ed. InfoMega, Bucureşti, 2005
K. Ebbeken, L. Possler, M. Ristea – Calculaţia şi managementul
costurilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
Bibliografi
I. Ionescu, C. Iacob- Control de gestiune, Ed. Universitaria,
a
Craiova, 2015
A. Mutiu- Control de gestiune-Instrumente de masurare a
performantei, Cluj-Napoca, 2015
Cap1.

Fundamentele controlului de
gestiune. Concepte, metode şi modele.
Organizare şi funcţionare
Definirea și caracteristicile CG
(Controlling)
Controlul de gestiune = proces de

 măsurare a performanțelor
 luarea măsurilor în scopul atingerii
rezultatelor dorite
Definirea și caracteristicile CG
(Controlling)
= funcție a organizației (companiei) ce funcționează
într-un mediu instabil și imprevizibil (RESURSE +
DESFACERE) prin care:
 se constată dacă performanțele estimate au fost
atinse
 se exercită influența managementului

Atributele CG
 Vigilența (obs, supraveghere cu scopul de a preveni,
combate)
 Intervenția managementului
Controlul de gestiune

 control al utilizării resurselor alocate


diferitelor activităţi şi departamente ale unei
organizaţii

 In prezent: o funcţie importantă a pilotajului


performanţei
Definiţia controlului de gestiune

 Conform Planului Contabil Francez:


= ansamblul de dispoziţii luate în scopul furnizării
responsabililor, periodic, de date privind mersul
întreprinderii.

Compararea cu datele trecute sau prevăzute trebuie să


determine conducătorii să declanşeze măsuri
corective necesare.

→ controlul de gestiune = Proces de reglare →


obţinerea unui echilibru satisfacător
Definiţia controlului de gestiune

 După R.N. Anthony

= este un proces prin care responsabilii


influenţează membrii unei organizaţii
pentru punerea în practică a strategiilor
într-o manieră eficace şi eficientă
Comentarii: CG:

- funcţie de acompaniere a aplicării strategiei


(concretizarea obiectivelor strategice la nivelul
gestiunii curente);

- oferă o viziune managerială (definirea modelului de


performanţă)

- afirmă importanţa gestiunii cuplului cost-valoare în


formularea conceptului de eficienţă
Definiţia controlului de gestiune

 Dupa Alain BURLAUD>

 Un sistem de reguli privind comportamentul


uman în exercitarea profesiei în cadrul unei
organizaţii

coordonarea comportamentelor
Sinteză

 Obiectul CG = stapânirea performanţei:


- Definirea şi formularea clară a obiectivelor de
performanţă la nivelul organizaţiei → detaliere la
nivelul serviciilor, departamentelor sau diviziunilor

- Înţelegerea relaţiilor de cauzalitate între acţiunea


diferiţilor responsabili şi performanţa aşteptată

- Compararea previziunilor cu realizările pe parcursul


desfăşurării activităţii pentru identificarea cauzelor
diferitelor abateri
STAPÂNIREA PERFORMANŢEI

 Definirea performanţei:

o organizatie este performantă dacă este EFICACE şi


EFICIENTĂ

 EFICACE = se realizează atingerea obiectivelor


stabilite

 EFICIENTĂ = se maximizează cantităţile sau valorile


obţinute pornind de la o cantitate dată de resurse.
Nivel de gestiune Tipuri de control
Gestiunea de tip strategic pe termen Controlul strategic sau planificarea strategică:
- permite direcţiei generale fixarea sau ajustarea opţiunilor
lung (4-5 ani) : strategice (realizarea unei fuziuni, achiziţionarea unei
mărci, obţinerea unui nou segment de piaţă) studiind
compatibilitatea între strategie şi evoluţia firmei;
misiunea sa este de a asigura - este un control orientat către mediul extern al întreprinderii
perenitatea întreprinderii; cu efecte pe termen lung până la patru - cinci ani.

CONTROLUL DE GESTIUNE
(interfata intre cele două sisteme de control)
Gestiunea curentă pe termen scurt (6-
12 luni):  Controlul operaţional sau de execuţie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaţiilor) care se repetă în
întreprindere, este un proces care permite responsabililor
obiectivul este atingerea eficienţei şi a garantarea că regulile de execuţie a acestor sarcini sunt
eficacităţii; supravegheate.
- se exercită atât la nivelul activităţilor de producţie
(respectarea reţetei de fabricaţie, respectarea unui
standard de calitate) cât şi la nivelul activităţii comerciale
(cota procentuală a reducerilor de preţ în funcţie de
volumul mărfurilor şi importanţa clientului; plafonul
plăţilor prin casă etc).
- se referă la decizii cu consecinţe imediate (1- 6 luni).
Controlul de gestiune asigură:

 coerenţa controlului organizaţional:

→ concretizând obiectivele strategice la nivelul


gestiunii cotidiene

→formalizând aptitudiniile sau experienţa în


domeniu la nivelul strategic.
 Pentru realizarea obiectivelor sale controlul de
gestiune foloseşte:

► un sistem de planificare pe termen scurt


(anual);

►un sistem informaţional;

►o procedură de măsurare a performanţelor.


Alte forme de organizare - reglare

1. Controlul prin proceduri (reglementări)

2. Controlul ierarhic

3. Controlul de către piaţă

4. Controlul prin socializare


Finalitatea controlului de gestiune
1. Controlul de gestiune trebuie să răspundă nevoilor
de coordonare a organizaţiilor descentralizate.

Descentralizarea se bazează pe o delegare a autorităţii care este de


convenit să se organizeze practic prin:

- fixarea de obiective clare ce trebuie atinse de operatori;

- informarea Direcţiei Generale despre eficacitatea procesului;

- definirea nivelului delegării, adică natura şi limitele deciziilor ce


pot fi luate de un responsabil în atingerea obiectivelor ce i-au
fost atribuite.

În calitatea de coordonator, controlul de gestiune trebuie să vegheze


la:
→ coerenţa internă a obiectivelor cu privire la strategia urmărită;
→ organizarea sistemului informaţional care va permite să se
analizeze dacă obiectivele au fost atinse.
Descentralizarea : AVANTAJE Descentralizarea : DEZAVANTAJE

- uşurează “direcţia generală” de


probleme de gestiune curentă
canalizând atenţia spre probleme
strategice;
- poate conduce la luarea de decizii
- ea apropie decidenţii de clienţi locale, inadecvate la nivel general;
(permite o mai bună orientare a ofertei
în raport cu cererea); - duce la creşterea consumului de
resurse ca urmare a anumitor activităţi;
- ameliorează rapiditatea de reacţie a
organizaţiei reducând circuitul - duce la creşterea nevoii de coordonare;
decizional;

- duce la creşterea motivării actorilor,


acordându-le o mai mare autonomie de
decizie;

- contribuie în egală măsură la


calificarea gestionarilor lărgind câmpul
competenţelor;
Finalitatea controlului de gestiune (2)
2. Controlul de gestiune trebuie să furnizeze informaţii

Funcţia controlului de gestiune este de a concepe, de a formaliza şi de


a trata fluxul de informaţii.

Într-un sistem informaţional întâlnim trei categorii de informaţii :


descendente,
ascendente şi
transversale.
Controlul de gestiune:

 organizează retransmiterea pe verticală a fluxului de


informaţii necesare reflexiei strategice.

 selecţionează informaţiile care vor servi ca bază la


evaluarea performanţelor unitaţilor descentralizate şi/sau
responsabilităţiilor şi trebuie să vegheze în permanenţă
sistemul de indicatori de performanţă reţinuţi.

 produce informaţii transversale pentru a răspunde


necesităţilor de coordonare a unităţilor descentralizate.
Finalitatea controlului de gestiune (3)
3. Controlul de gestiune este un sistem de supraveghere

 Controlul de gestiune evaluează performanţele entităţiilor descentralizate analizând


cauzele abaterilor între obiective şi rezultate.
 Controlul de gestiune trebuie să identifice responsabilitatea reală a unui centru în
cazul în care acesta nu şi-a atins obiectivele.
 Acesta din urmă trebuie să se justifice în faţa organelor ierarhic superioare care vor
lua măsuri cum sunt:
- diminuarea pericolelor;
- demiterea (destituirea) responsabililor;
- închiderea centrului.
Modul de desfăşurare al controlului de
gestiune
 a. Faza de previziune
 b. Faza de execuţie
 c. Faza de evaluare
 d. Faza de însuşire (acumulare)
Schema procesului controlului de gestiune

Strategia adoptată Planificarea strategică şi Obiective pe termen


operaţională scurt

Rezultate
aşteptate

Factori de
competitivitate
Compara
Baza de Abateri re
date

Acţiuni corective

Acţiuni Sistem de măsură Rezultate


măsurate
Structuri de gestiune.
Centrele de responsabilitate

 Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune şi cu


obiective ce trebuiesc atinse.

 Aceste obiective sunt în general de ordin financiar şi depind de natura


centrului (ex. nivelul cifrei de afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc
depăşite; profitul scontat).

 Centrul trebuie să fie dotat cu un sistem de măsurare a performanţelor


care să informeze Direcţia Generală asupra nivelului de realizare al
obiectivelor, al consumurilor de resurse şi asupra altor indicatori de
calitate, termene etc.

 Alegerea de indicatori de performanţă pertinenţi şi acceptaţi de


responsabili este o condiţie necesară bunei funcţionării a acestei
organizaţii.

 Funcţia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea


responsabilului unei entităţi.
Centre de responsabilitate şi tipuri de structuri de
gestiune

 În practică se întâlnesc trei tipuri de structuri:


- structura funcţională;
- structura divizională;
- structura matricială.

 Fiecăreia dintre aceste structuri îi corespunde un


mod de acţiune particular şi un anumit tip de
control de gestiune.
Structura funcţională

 extrem de centralizată şi pare puţin favorabilă la o delegare a autorităţii

Direcţia Generală

Aprovizionare Producţie Desfacere

Gestiun Stocajul Atelier Atelier Marketing Vânzări


e aprovizionărilo 1 2
Furnizori r
Structura divizională

 este organizată pe produse sau piese

 este favorabilă delegării deciziei (actului decizional)


 fiecare divizie este autonomă şi responsabilă de vânzările sale, de
costurile sale, deci de marja sa.
 aceste diviziuni constituie veritabile centre de responsabilitate
având ca obiectiv maximizarea profitului lor.
Direcţia Generală

Divizia Automobile Divizia autocamioane Divizia utilaje mici


Prod
Apro

Prod
Prod

Desf

Desf
Desf
vizio
nare

ucţie

acer

acer

acer
iona

iona

ucţie
ucţie
oviz

oviz
Apr

Apr
re

re
e

e
Structura matriceală cu unităţi operaţionale (UO) pe
zone geografice

 are multiple proceduri concentrate între centru şi periferie.


 îmbină clasificarea centrelor pe zone geografice cu tipuri sau
grupe mari de produse vândute.

Directia Direcţia Generală


Genera Zona Grupa de Grupa de Grupa de Grupa de produse 4
lă produse 1 produse 2 produse 3
Europa UO E1 UO E2 UO E3 UO E4
America UO A1 UO A2 UO A3 UO A4
Asia UO AS1 UO AS2 UO AS3 UO AS4
Tipologia centrelor de responsabilitate

 Centrul cifra de afaceri

 Centrul de cost

 Centrul de profit

 Centrul de investiţii
Centrul cifra de afaceri
 Are ca obiectiv maximizarea vânzărilor.

 Responsabilii acestor centre trebuie să aibă posibilitatea


să acţioneze asupra ansamblului de elemente ale
negocierii comerciale: preţ, remize, termene de plată.

 În general delegarea autorităţii trebuie să se facă asupra


relaţiilor cu piaţa în aval.

 Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie să


dispună de mijloace materiale şi umane pe măsură.

 Indicatorul de măsură a performanţei are în vedere


nivelul cifrei de afaceri pe client, pe regiune, pe produs.
Centrul de cost

 Principala misiune a acestora este de a furniza prestaţii celorlalte


centre la cel mai mic cost într-un termen dat şi un anumit nivel al
calităţii.

 Responsabilii de centru trebuie teoretic să fie în măsură să


acţioneze asupra ansamblului de factori ai costurilor, atât în
organizarea producţiei, cât şi în alegerea furnizorilor.

 Delegarea autoritaţii se referă la relaţia cu piaţa în amonte.


Respectarea costurilor standard şi a normelor de calitate permite
aprecierea performanţei centrului.
o analiza comparativă a diferitelor centre de cost

Explicaţii Centre Centre suport Centre de


operaţionale structură
Natura prestaţiilor Fabricarea de bunuri Întreţinere, Supervizare
oferite de centru Operarea CEC- imprimerie şi Coordonare
urilor formare

Caracterul Repetitive Non-repetitive Non-repetitive


prestaţiilor
Natura costurilor Identificabile Indentificabile Non-identificabile
pentru o parte
Indicatorii de Respectarea unui Respectarea Respectarea
performanţă cost standard bugetului bugetului
Mijloace de Contabilitatea de Tabloul de bord Bugetul bază zero
conducere gestiune
Centrul de profit
 Are ca obiectiv maximizarea rezultatelor sau a marjelor.

 Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie să fie în măsura să


hotărască asupra costurilor sale şi a cifrei de afaceri în scopul rezolvării
problemelor specifice şi atingerii rezultatului dorit.

 Delegarea autorităţii se face pe elemente aferente pieţei în amonte şi în


aval.

 Acţiunea asupra costurilor presupune că un centru dispune de întreaga


libertate în aprovizionarea din interior şi exterior urmărind condiţiile cele mai
favorabile.

 Controlul cifrei de afaceri impune în egală măsură libertatea alegerii


clienţilor interni sau externi şi a preţurilor de vânzare. În realitate veritabile
centre de profit nu există decât foarte rar.

 Delegarea autorităţii este restrânsă. Indicatorul de performanţă este un nivel


al profitului exprimat în procente din cifra de afaceri.
Centrul de investiţii
 Reprezintă forma cea mai avansată a procesului de descentralizare.

 Responsabilii acestor centre sunt “cvasi-şefi de întreprindere”.

 Delegarea autorităţii comportă toate caracteristicile unui centru de profit,


însă responsabilul are acces la deciziile privind activele necesare
exploatării (imobilizări şi necesar în fond de rulment).

 Centrul de investiţii are ca scop girarea activelor sale astfel încât să se


maximizeze rentabilitatea capitalului investit.

 Performanţa acestor centre este în principal financiară. Ea este


măsurată prin rata profitului: rezultatul exerciţiului/ capital investit, numită
ROI (return on investment).