Putere și conducere în

organizație; climat organizațional

Ștefan Ungurean
Facultatea de Sociologie şi Comunicare

Anul universitar 2019/2020

Tipuri de puteri (1)
• Definiție
1. ca atribut al sistemului ,,probabilitatea ca un actor să fie în poziţie, în cadrul
unor relaţii sociale, să-şi realizeze voinţa în ciuda rezistenţei” ( Weber, Luthans)
• 2. puterea este un atribut personal: ,, capacitatea unui agent A de a
influenţa comportamentul unui agent B, astfel încât B să facă ceva ceeea
ce el sau ea nu ar fi făcut altfel.

Această definiţie implică :

1. un potenţial ce nu are nevoie să fie actualizat pentru a fi puternic în
efecte;
2. o relaţie de dependenţă;
3. ca B să aibă libertatea de decizie asupra propriului său
comportament” (
Tipuri de puteri (2)
• Modelul French-Raven
1. puterea recompensatoare;
2. puterea coercitivă;
3. puterea legitimă;
4. puterea referenţială;
5. puterea competentă.
Tipuri de puteri: puterea recompensatoare (1)

1. puterea recompensatoare:posedarea de către o

persoană a abilităţii şi a resurselor de a recompensa
pe alţii;
• context organizaţional: există resurse/ mijloace de
recompensare: plăţi crescute, promovări, muncă
favorabilă, recunoaştere;
• context operaţional: managerul are puterea de a
administra aceste resurse;
• context motivaţional: managerul dispune de
puterea de a recompensa;
Tipuri de puteri:puterea coercitivă (1);

• capacitatea de a genera teamă, abilitatea de a

ameninţa sau de a da chiar o pedeapsă;

• este o putere cu o conotaţie negativă;

• „dintre toate bazele puterii capabile de fi folosite,

puterea de răni pe alţii este cel mai posibil să fie
utilizată, cel mai des condamnată şi cel mai dificil
de a fi controlată” (David Kipnis, Luthans);
Tipuri de puteri: puterea coercitivă (2)
• în context organizaţional, puterea coercitivă aparţine managerilor, deşi ea s-a redus în ultimii
ani, ca urmare a mişcărilor sindicale; Indivizii cu puteri scăzute resimt utilizarea puterii
coercitive şi vor tinde să antipatizeze persoanele puternice ( apud Feldman, ). Mai mult,
utilizarea puterii coercitive îi conduce pe indivizi, afirmă Feldman, să încerce să pună capăt
relaţiilor cu persoanele mai puternice;

• în context operaţional: există prevăzută posibilitatea de a administra pedepse sau de a folosi

întăritori negativi;

• în termeni motivaţionali: puterea provine din aşteptările din partea celorlalte persoane că ele
vor putea fi pedepsite, dacă nu se vor conforma dorinţei persoanei puternice;
– ,,cu alte cuvinte, o mare parte din comportamentul organizaţional ar putea fi, mai
degrabă explicit în termenii puterii coercitive decât în termenii puterii
recompensatoare” ( Luthans, );

• ,,vorbind în general, utilizarea puterii coercitive reprezintă mijlocul cel mai putin preferabil în
influenţare a celorlalţi în comparaţie cu tehnicile alternative. În situaţii particulare, puterea
recompensatoare este mai eficientă decât puterea coercitivă” ( apud Feldman )
Tipuri de puteri :puterea legitimă (1);

• această sursă a puterii apare din valorile internalizate ale altor persoane
care oferă dreptul legitim agentului de a le influenţa. ,,Ceilalţi simt că ei
sunt obligaţi să accepte această putere” ( Luthans) ;

• este o strânsă legătură între puterea legitimată şi puterea

recompensatoare şi coercitivă întrucât persoana ce deţine legitimarea este
în poziţia de recompensa şi de a pedepsi.

• Deţinătorul puterii legitime nu trebuie să se bizuie pe argumente raţionale

în scopul de a convinge pe ceilalţi de dreptul de a influenţa. Mai degrabă
puterea sa izvorăşte din poziţia individuală sau din rol” ( Feldman);

• în comparaţie cu alte surse ale puterii, deţinătorul-puterii legitime este mai

puţin important.
 Tipuri de puteri: puterea legitimă (2)

Sursele puterii legitime:

a. valorile culturii dominante în societate determină ce este legitim;

b. oamenii pot obţine o putere legitimată din partea unei structuri
sociale acceptate;
c. atunci când este desemnată ca agent sau reprezentant al unei
persoane sau grup puternic.

• fiecare din aceste forme ale puterii legitime creează obligaţia de a

accepta şi de a fi influenţat;
• în practică, există adesea probleme, confuzii sau dezacorduri
asupra rangului sau scopului acestei puteri.
Tipuri de puteri: puterea legitimă (3)

• ,,puterea legitimă dublată de puterea competentă au fost evaluate

ca fiind bazele cele mai importante pentru a acţiona în acord cu
dorinţele şefului, dar ea singură reprezintă un factor inconsistent
în eficienţa organizaţională” ( Jerald G. Bachman, Davis G.Bowers);
• poate crea sentimente de neputinţă şi insatisfacţie, rezistenţă şi
frustraţie printre angajaţi ( Y.K.Shetty);
• ,,dacă puterea legitimată nu coincide cu puterea competentă ea
poate conduce la utilizarea ineficientă a resurselor umane, cu
rezultat negativ asupra productivităţii” ( Y.K.Shetty);
• ,,poate fi incompatibilă cu valorile calităţii vieţii de muncă a
angajaţilor, de implicare cu sens şi ale participării în problemele
organizaţiei” ( Y.K.Shetty);
• dependenţa de ea poate conduce numai la un minimun de acţiune
în acord ( cooperare) şi simultan la creşteri în rezistenţă”
( Y.K.Shetty);
Tipuri de puteri: puterea referențială (1)
• provine din dorinţa din partea altor persoane de a se identifica cu agentul care o
deţine. Ceilalţi garantează persoanei puterea întrucât el sau ea este atrăgător și are
resurse dorite sau caracterisitici personale dorite;

• ,,Identificarea se referă la cazurile în care indivizii încearcă să se comporte şi chiar să

gândească prin modalităţi identice cu ale altei persoane” ( Feldman).

Procesele de identificare se pot produce nu numai faţă de persoane individuale, ci şi faţă

de grupuri de referinţă.

• Identificarea poate fi pozitivă sau negativă. ,,Devotamentul oamenilor față de

charisma conducătorului demonstrează faptul că acesta trece drept o persoană
,,chemată” să-i conducă, o persoană cu ,,vocaţie” de conducător, oamenii supunându-
i-se nu în virtutea datoriei sau legilor, ci în virtutea credinţei în persoana lui.

• El însuşi trăieşte, de fapt, pentru cauza lui, ,,îşi vede de opera sa”, dacă este mai mult
decât un parvenit obtuz al momentului. ( credința în el/credința lui);
• Identificare favorizează comunicare şi interacţiunea, prin reducerea costurilor
tranzacţionale din cadrul relaţiilor interpersonale.
Tipuri de puteri: puterea referențială (2)

• .este în majoritatea cazurilor pozitiv corelată

cu eficienţa organizaţională; ( Jerald G.
Bachman, Davis G.Bowers);

• acest tip de putere, care este emoţională prin

natura sa, poate conduce la o încredere
entuziastă.
Tipuri de puteri: puterea competentă (1)
• se bazează pe măsura în care alţii atribuie cunoaştere şi
competenţă deţinătorului de putere. Experţii sunt percepuţi în a
poseda cunoaştere sau înţelegere numai în domenii bine definite;

• aceast tip de putere este situaţională. Toate sursele puterii ( deci

şi în celelalte cazuri) depind de percepţiile legate de sarcină, dar
puterea competentă poate fi chiar mai dependentă de această
percepţie, decât altele. Ea fundamentează tehnocraţia;

• puterea competentă stă pe credibilitate. Credibilitatea izvorăşte

din acreditări corecte. ,, Persoana trebuie să ştie realmente
despre ce vorbeşte şi să fie capabilă în a evidenţia în mod tangibil
cunoştinţele sale” ( Luthans).
Tipuri de puteri: puterea competentă (2)
Caracteristici:

•Puterea competentă este selectivă ( adică în domenii bine determinate) şi, în afară de
credibilitate, trebuie să fie pertinentă şi demnă de crezare. Prin demn de crezare se
înţelege a fi cinstit şi onest.

•Atunci când aceste valori nu sunt respectate, competenţa puterii se erodează.

• Ex. ,, a rămas celebră apostrofa şefului liberalilor ( de către P.P:Carp n.n.) în noiembire 1911: ,,domnule Brătianu, autoritatea unui om politic nu se judecă
decât după două lucruri şi nu se câştigă decât printr-un singur mijloc. În viaţa ta privată să fii totdeauna corect, în viaţa ta publică să fii totdeauna
dezinteresat”. Şi şi-a riscat pentru asta, demnitatea de premier!” ( apud Z.Ornea ,,Politica devine istorie” din Dilema, nr.207, n3.10 din 16 ianuarie, 1997).

•Competenţa este tipul cel mai subtil de putere. Managerii care nu au alte surse ale
puterii depind foarte mult de puterea competentă. Cum organizaţiile devin, din punctul
de vedere tehnologic, mai complexe şi specializate, puterea competenţei membrilor
organizaţiei devine din ce în ce mai importantă.
•,,În general, cu cât depinde o afacere de rapiditatea schimbării în know-how, cu atât
mai mare este probabilitatea să se producă divergenţe între cunoaştere şi poziţia
puterii. În timp ce afacerile depind de ceea ce se ştie pentru a supravieţui, noi
amestecăm oamenii ce au puterea competenţei cu cei de deţin puterea prin poziţie,
astfel încât ei elaborează decizii care ne vor afecta în anii care vin” ( Andrew S.Grove,
Luthans,).
• 
Tipuri de puteri: puterea competentă (3)

• ,,puterea competentă este într-un mod mai puternic şi mai consistent corelată cu
satisfacţia şi performanţa” ( Jerald G. Bachman, David G. Bowers;

• ,, puterea competentă este strâns legată de climatul de încredere şi astfel influenţa

managerului poate fi internalizată de subordonaţi; adică vor exista o conformare
atitudinală şi o motivare internalizată din partea subordonaţilor;

• în timp ce puterea competentă este impersonală şi mai direct interesată de

performanţa în sarcină, ea poate fi eficientă în condiţii scăzute de vizibilitate de sarcină
şi poate elimina sau cel puţin diminua nevoia de supraveghere” ( Y.K.Shetty);

• ,,cu cât este mai mic efortul şi interesul participanţilor aflaţi pe o poziţie superioară
pentru o sarcină, cu atât mai probabil că subordonaţii lor doresc să obţină o putere
competentă pe această sarcină” ( Stephen R.Robbins);

• ,,competenţa pe o sarcină creşte abilitatea de a exercita influenţa pe o a doua sarcină” (

John Schlopher);
Stiluri de conducere (1)
1) orientare spre competenta:

• 1.1. organizează activitatea:

– 1.1.1.definirea obiectivelor pe fiecare sarcină;
– 1.1.2.construirea indicatorilor măsurabili pe fiecare obiectiv;
– 1.1.3. capacitatea de a măsura performanța pe fiecare obiectiv;

• 1.2. construiește reguli și standarde legate de calitatea execuției, calitatea

vânzării, calitatea implementării;

• 1.3. coordonează elaborarea de noi produse;

Stiluri de conducere (2)

2) orientare spre considerație:

• 2.1. sprijină oamenii;
• 2.2. bun negociator;
• 2.3. rezolvă problemele personale ale oamenilor;
• 2.4. bun comunicator;
• 2.5. conștientizează rolul valorilor în departament;
• 2.6. recunoaște meritele subordonaților;
• 2.7.îți tratează oamenii cu respect.
Teoria caracteristicilor personale

• Inteligență, energie, încredere în sine, spirit dominator, motivație pentru a conduce,

stabilitate emoțională, onestitate și integrare, nevoia de realizare;
• concluzie: „liderii sunt mai puternici și mai strălucitori decât cei pe care îi conduc, dar nu
prea mult” ( Luthans)
• probleme:
a.toți managerii cred că ei știu care sunt calitățile unui lider de succes legate de
„guvernarea” celorlalți!
b. nu pun problema autocunoașterii/autoguvernării care punct de plecare în
,,guvernarea”celorlalți”

Fereastra Johari (Joseph Luft si Harry Ingham.) se cunoaște pe sine/ îi cunoaște pe ceilalți ; sine
deschis, sine orb, sine ascuns, sine nedezvăluit.

• În cercetările de acest tip s-a produs o mutație, de la trăsături de personalitate la

îndemânări legate de muncă, precum creativitate, organizare, persuasiune, diplomație și
tact, cunoașterea sarcinii și abilitatea de a vorbi bine în public.
Teoria situațională a lui Fiedler
Stiluri de conducere (3)
Chestionar de evaluare a stilului de conducere:
Următorii itemi descriu caracteristici ale comportamentului
de conducere.

Răspundeți cu ,,DA" sau ,,NU" la fiecare item corespunzător

așteptărilor pe care le aveti fata de functia de manager de
departamentului in care lucrati, facand abstractie de
persoana care ocupa acum acest post.

Marcați varianta care corespunde cel mai bine asteptarilor

dvs.!
Stiluri de conducere (4)

    DA NU
1. Sa actioneze ca un purtator de cuvant al departamentului nostru    
2. Sa incurajeze munca suplimentara pentru realizarea obiectivelor    
3. Sa ofere totala libertate colaboratorilor in realizarea sarcinilor/activitatii lor    
4. Sa incurajeze folosirea metodelor standard stabilite    
5. Sa incurajeze membrii departamentului in a-si folosi propria lor judecata in    
rezolvarea problemelor/ sarcinilor
6. Sa impulsioneze angajatii pentru a obtine rezultate astfel ca firma sa castige noi    
clienti
7. Sa vorbeasca ca un reprezentant al grupului    
8. Sa stie sa stimuleze membrii departamentului pentru a depune un efort mai    
mare pentu realizarea obiectivelor
9. Sa-si verifice ideile prin consultarea cu membrii echipei    
grupului/departamentului
10. Sa incurajeze/ sa permita membrilor echipei sa-si faca treaba cum cred ei ca e    
mai bine
11. Sa depune eforturi pentru a obtine recunoasterea profesionala a meritelor    
12. Sa tolereze situatiile de ambiguitate/ de incertitudine create de angajati    
13. Sa vorbeasca in numele departamentului la intalnirile cu reprezentantii altor    
firme
14. Sa mentina un ritm sustinut al activitatilor pentru atingerea obiectivelor    
15. Sa se implice in aplanarea conflictelor atunci cand acestea apar in grupul de    
lucru
16. Sa fie capabil sa verifice fiecare detaliu al unui proiect    
17. Sa reprezinte echipa in intalnirile pe care le are cu cei din afara firmei    
18. Sa fie reticent in a permite membrilor echipei orice libertate de actiune    
19. Sa decida ce trebuie facut si cum anume    
20. Sa stie sa impulsioneze angajatii pentru a imbunatati/ creste    
productivitatea/rezultatele
Stiluri de conducere (4)

21. Sa permita anumitor membrii ai echipei o anumita autoritate    

22. Sa caute ca lucrurile sa se desfasoare asa cum au fost ele prevazute    
23. Sa permita subordonatilor sa aiba un inalt grad de initiativa in    
activitate
24. Sa desemneze sarcini concrete fiecarui membru al    
departamentului/ cine-ce face
25. Sa accepte schimbari in stilul de lucru    
26. Sa ceara colaboratorilor sa munceasca pentru a realiza obiectivele    
27. Sa aiba incredere in modul de judecata al membrilor    
grupului/departamentului
28. Sa planifice activitatea pentru a fi indeplinita la termenul stabilit    
29. Sa refuze sa-si explice actiunile in fata grupului/ departamentului    
30. Sa convinga pe cei din jurul sau ca ideile sale sunt in avantajul lor    
31. Sa permita membrilor grupului sa-si fixeze propriul ritm de lucru    
32. Sa-si impulsioneze angajatii sa-si depaseasca rezultatele anterioare    
33. Sa actioneze fara a cere parerea membrilor    
grupului/departamentului
34. Sa solicite membrilor/colaboratorilor sa respecte regulile si    
instructiunile stabilite
Tipuri de climat organizațional
autocratic custodial supotiv colegial

baza puterea resursele conducerea parteneriatul

modelului economice
orientarea autoritate bani sprijin echipa de lucru
managerial
ă
orientarea supunere securitate şi performanţă responsabilitate
angajaţilor beneficii în muncă
reacţia dependenţă dependenţă participare autodisciplină
psihologică de şef de
a organizaţie
angajatului
nevoile subzistenţă securitate status şi autoactualizare
realizate recunoaşte
ale re
angajatului
performanţa minimum cooperare stimularea entuziasm
rezultată pasivă interesului moderat