Identificăm câteva trăsături importante ale echipelor:

 un număr mic de persoane;

 cu abilităţi complementare - aceasta sugerează stabilirea dinainte a
persoanelor care vor face parte din echipă;
 urmărind un scop comun - motivul de ansamblu care aduce laolaltă
aceste persoane;
 urmărind obiective comune de realizat - acestea aşteaptă anumite
rezultate în urma activităţilor lor;
 urmărind o abordare comună - o modalitate de lucru acceptată de
toţi;
 se consideră reciproc responsabile - responsabilitate comună.

Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o

idée comună.
De ce sunt importante echipele?

• sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care

necesită opinii și cunoștințe diferite
• reprezintă un excelent mediu de învățare
• sunt mult mai orientate spre obiective decât organizația în
ansamblul său și își stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop
propriu
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi
mult mai ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate
• cultivă loialitatea și funcționează pe principiul: “toți pentru unul
și unul pentru toți”
• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția
de a controla comportamentul membrilor săi prin norme proprii
ETAPELE FORMĂRII UNEI ECHIPEI

Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile

trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării,
existenței și destrămării sale:
 FORMAREA

 FURTUNA

 NORMAREA

 EFIENTICIZAREA
Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a
hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului, 

 ÎNCHEIEREA.
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură)
În etapa formării, relațiile personale sunt caracterizate prin dependență. Membrii se
bazează pe siguranță, comportamente cunoscute și caută îndrumarea liderului.
Membrii doresc să fie acceptați de către grup și au nevoie de certitudinea că grupul
este sigur. Strâng impresii și date despre asemănările și deosebirile dintre ei și
formarea preferințelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament
par a fi menținerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evită subiectele și
sentimentele serioase.

Majoritatea funcțiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se

orienteze asupra sarcinii și în funcție de ceilalți membri. Discuțiile planează în jurul
definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare și a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa următoare, fiecare membru trebuie să renunțe la confortul

subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe
aflate în această etapă așteaptă de la lider instrucțiuni, sprijin și o definire a
sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se așteaptă de la el, care sunt
sarcinile sale, cum să le îndeplinească, cum sunt standardele.

Într-o asemnea echipă, nivelul de productivitate este scăzut și se așteaptă de la lider

o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaști și optimiști, dar
manifestă teamă față de sarcini și în relațiile cu ceilalți membri.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracționată)
Următoarea etapă, pe care Tuckman o numește Furtuna, este caracterizată de
competiție și conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul
funcțiilor legate de sarcini. Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se
organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relațiilor personale
este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi organizării
grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eșec etc.,
crește dorința de a structura sau clarifica, de a se implica în structura.

Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, aceasta nu înseamnă

că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil și pentru
ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de
evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere și
autoritate. Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor cauzate
de problemele care apar legate de competiție și ostilitate. Datorită
disconfortului apărut în această etapă, unii membri pot păstra tacerea, în timp
ce alții vor încerca să domine.
Dacă o echipă se comportă bine în prima etapă, va trece în etapa
următoare care este una a nemulțumirii. Aceasta se caracterizează prin
dificultăți de comunicare și prin dispute în ceea ce privește conducerea
și influența în cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor și luarea
deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simți nesiguri, în rolul lor, de
raporturile dintre membri și de sarcinile fiecăruia. Deseori moralul
grupului scade pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce
așteptau la început și situația reală.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa

treaca de la mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de
a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca
la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unită)
În etapa Normării a lui Tuckman, relațiile interpersonale sunt
caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicați în
recunoașterea activă a contribuțiilor tuturor, construirea și
întreținerea comunității și rezolvarea problemelor de grup. Membrii
doresc să își schimbe ideile preconcepute bazându-se pe aspectele
prezentate de ceilalți și își pun întrebări unii altora, în mod activ.
Conducerea grupului este împărțită și dispar grupulețele. Când
membrii încep să se cunoască și să se identifice cu ceilalți nivelul
încrederii în cadrul relațiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea
coeziunii grupului.

În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici), oamenii

încep să simtă că fac parte dintr-un grup și au sentimentul catarsis-
ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai importantă funcție la nivelul sarcinii este fluxul informațional între membrii
grupului; aceștia împărtășesc sentimente și idei, solicită și dau feedback și cercetează
acțiuni legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest
stadiu de flux informațional și coeziune, interacțiunile între membrii grupului sunt
caracterizate de sinceritate și de circulația informațiilor atât la nivel personal, cât și la
nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulțumiți că fac parte dintr-un grup eficient.

Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să se teamă de
destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.

Dacă echipa trece cu bine prin problemele și conflictele etapei a doua, va promova în a
treia etapă unde există un schimb liber de sentimente, date, idei și valori. Membrii
echipei încep să-și asume o identitate comună lucrând pentru atingerea acelorași
obiective și astfel competența lor și imaginea de sine se îmbunătățesc.

Pentru echipele care își evaluează activitatea în funcție de îndeplinirea sarcinilor, această
etapă prezintă pericole potențiale. Etapa este resimțită ca fiind confortabilă și pot apărea
norme care să descurajeze individul să “clatine barca”. Având încă vie amintirea
conflictelor din etapa a doua, indivizii pot simți rețineri în a pune întrebări critice legate
de aspecte ale activității echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-și
întări relațiile externe.
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Funcțională)
Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să
treacă cu succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea și profunzimea
relațiilor personale produc o interdependență adevărată. În această etapă
se poate lucra ușor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile și
autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale
grupului și ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependență
la nivelul relațiilor personale și rezolvarea problemelor la nivelul
sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine și grupul nu mai are nevoie de aprobare.

Se concentrează atât asupra sarcinilor, cât și a relațiilor personale. Grupul
este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel și nivelul
loialității. Funcțiile legate de sarcină devin rezolvarea problemelor,
găsirea soluțiilor optime și dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul
necesar rezolvării problemelor și se pune accentul pe realizări. Scopul
global este productivitatea prin rezolvarea problemelor și prin muncă.
Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort,
la această a patra etapă, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câștigătoare,
se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, își sprijină reciproc
eforturile și ajung să recunoască faptul că aceasta interdependență este esențială.

În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-și evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele și relațiile externe. Indivizii își oferă reciproc feedback-uri
constructive și echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparație cu
etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre
realizarea obiectivelor și nu este irosită pe opunerea de rezistență și insatisfacție.

Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerul trebuie să respecte câteva

reguli de bază:

• să comunice des cu membrii echipei

• să manifeste respect pentru membrii echipei
• să fie corecți față de echipă
• să fie consecvenți în acțiunile lor
• să demonstreze competență
În plus, managerul, în această etapă, are câteva atribuții esențiale
care țin seama de o serie de competențe și anume:

• Competența de a efectua transformarea subordonaților

profesioniști în profesioniști implicați în administrarea afacerilor
organizației
• Competența de a-și perfecționa propriul stil de conducere
• Competența de a identifica problemele și variabilele cheie și de a
gestiona organizația în situații complexe
• Competența de a administra organizația în situații conflictuale
interne și de a gira implementarea de noi tehnologii
• Competența de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbărilor structurale și funcționale și de a înțelege natura și
amplitudinea rezistenței pe care acesta o poate opune
• Competența de a gestiona probleme de personal într-un mod etic
ETAPA 5: Încheierea

Etapa finală descrisă de Tuckman, Încheierea, implică încetarea

comportamentelor legate de sarcini și renunțarea la implicarea în
relații. O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoașterea
participării, realizării și ocazia ca membrii să își ia la revedere
personal. Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră.
Această acțiune este o mișcare regresivă de a renunța la control, la a
face parte din grup. Cele mai eficiente intervenții în această etapă sunt
cele care facilitează terminarea sarcinii și procesul de renunțare la
implicare.
CONCLUZII FORMAREA ECHIPELOR
• Nu poți transforma un grup doar spunând abracadraba, trebuie să
realizezezi trecerea prin fiecare etapă
• O echipă nu poate fi eficientă dacă nu a trecut și prin etapa furtunii în
care fiecare și-a spus oful sau și-a exprimat antipatiile sau simpatiile
• O echipă nu poate fi eficientă dacă normele stabilite în etapa a treia
sunt ambigue, neînțelese sau neacceptate de toți membrii grupului
• Acceptarea normelor este un punct cheie pentru că degeaba sunt
reguli dacă ele nu sunt însoțite de sentimentul de acceptare a
membrilor acesteia! (Aici intervine rezistența la schimbare, iar
managerul echipei, împreună cu cei care susțin această cauză au
foarte mult de lucru)
• Atenție, acest proces al formări echipelor poate să apară nu doar
inițial, ci în diferite etape ale dezvoltării companiei, mai ales atunci
când au loc schimbări majore
• Se poate! Se poate construi o echipă eficientă! Echipa eficientă este
atuul companiilor care au succes sau care doresc să aibă succes
 Tipuri de echipe

Există şase tipuri majore de echipe (conform Jackson & Ruderman,

1996):

 informală,

 tradiţională,

 de tip “rezolvare de probleme ” (problem solving),

 de tip “lider,

 auto-coordonată

 virtuală.
1. Echipa informală este socială prin natura ei, liderii pot fi alţii
decât cei numiţi sau aleşi de către organizaţie. Se formează în
principal pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru
sprijinirea angajaţilor pentru preocupările comune, de exemplu
să-şi îmbunătăţească condiţiile de muncă. Aceste preocupări pot
să fie sau să nu fie identice cu ale organizaţiei. Informaţiile venite
din partea acestor echipe sunt importante pentru managementul
resurselor umane.

2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite

(considerate) de regulă ca departamente sau domenii funcţionale.
Liderii sunt numiţi de organizaţie şi au puteri legitime în cadrul
echipei. Echipele sunt formate cu scopul de a produce un serviciu
sau de a furniza un serviciu. Pot de asemenea să fie echipe care
îndeplinesc o funcţie mandatată de organizaţie. Fiecare membru
al echipei are o fişă de post în cadrul căreia sunt prevăzute
detaliat sarcinile de serviciu.
3. Echipele de tip “rezolvare de probleme„ se formează
atunci când trebuie rezolvată o problemă nouă care nu
poate fi rezolvată altfel. Sunt în general echipe ai căror
membri pot să provină din diferite arii/părţi ale organizaţiei
şi care au ca sarcină rezolvarea problemei.

4. Echipele de tip „lider”sunt formate la nivelul

managementului de vârf pentru dezvoltarea scopurilor şi a
direcţiilor strategice ale firmei/companiei ca întreg. De
exemplu, pentru ca un nou produs să fie livrat pe piaţă
responsabilii/ şefii de la finanţe, producţie, marketing etc,
trebuie să interacţioneze şi să vină cu o strategie comună
pentru produsul respectiv.
5. Echipele auto-coordonate sunt echipe care au autonomie în
legătură cu modul în care efectuează o anumită sarcină care le-a
fost încredinţată. Organizaţia le transmite un ţel, iar ele iau decizia
referitoare la modul în care acest ţel este atins. De cele mai multe
ori nu există nici un manager sau un lider numit pentru aceste
echipe, iar diferenţele de statut între membri în cadrul echipei
sunt foarte reduse (în cazul în care aceste diferenţe există!).
Acestor echipe li se permite de obicei să-şi aleagă noi membri, să
decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei, şi chiar li se poate da
responsabilitatea evaluării membrilor echipei. Echipele de genul
acesta trebuie să întrunească standardele de calitate şi să
interacţioneze atât cu cumpărătorii cât şi cu furnizorii, dar pe de
altă parte au o mare libertate în a determinarea ceea ce face
echipa. Echipa este responsabilă pentru realizarea proiectului,
pentru recrutarea membrilor săi şi pentru evaluarea acestora.
6. Echipele virtuale - putem spune că acestea au apărut ca
urmare a dezvoltării tehnologiilor disruptive. Noile tehnologii
permit organizarea de video-conferinţe şi forumuri/platforme
virtuale de lucru şi astfel au îmbunătăţit abilităţile angajaţilor
de a se întâlni, conduce afacerile, împărţi şi utiliza documentele
şi de a lua decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie.

Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod

interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi
graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi
colabora.

Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se

întâlnesc rar faţă în faţă, pot aparţine unor culturi diferite.
 Rolul în echipă
O problemă care poate apărea în echipă este lipsa clarităţii cu
privire rolurile membrilor. Este necesară o definire clară a
acestora, dar în aceeaşi măsură se poate realiza o negociere.
Nouă roluri pot fi, de asemenea, puse în legătură cu preferinţele
membrilor echipei când acţionează, gândesc sau se concentrează
asupra celorlalţi.
Roluri orientate Roluri orientate Roluri orientate
spre acţiune spre persoane spre gândire
Modelator Coordonator Sursă de idei
Implementator Muncitor în echipă Evaluator monitor
Cel care Investigator de Specialist
finalizează, resurse
termină
Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui
membru al echipei faţă de ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa
echipei.
Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană este importantă
pentru că permite ca:
• persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce
priveşte componenţa echipei;

•individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze

punctele tari şi slabe şi să lucreze mai eficient în echipă,

•echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse.

Munca în echipă presupune adesea o varietate de abilităţi, dacă o

sarcină urmează a fi realizată şi fiecare dintre membrii ei vine cu
abilităţi individuale ce contribuie la realizarea produsului.
  
 

Implementator

Coordonator
Modelator

Sursă de idei

Investigator de resurse

Evaluator monitor

Muncitor în echipă

Cel care finalizează, termină

Specialist
Roluri cheie în echipă pe parcursul etapelor din viața unei echipe
 ROLURILE JUCATE DE PERSOANE ÎN ECHIPE
Calităţi pozitive Puncte slabe permise
Capacitatea de a clarifica obiectivele şi de a Perceput adesea ca manipulator, ca punându-i pe
promova luarea de decizii, alocă sarcinile alţii să muncească în locul lui
Capacitatea de a organiza, bun simţ practic, Lipsă de flexibilitate, de receptivitate la ideile
transformă ideile în acţiuni neargumentate
Capacitatea de a duce la capăt şi de a termina la Tendinţa de a-şi face griji în privinţa unor lucruri
timp, identifică greşelile şi omisiunile mărunte; o reţinere în a lăsa lucrurile să se
îi lipseşte dorinţa sau capacitatea de a-i motiva pe
Judecată, discreţie, încăpăţânare
ceilalţi
Imaginaţie, capacitatea de a rezolva probleme Ignoră aspectele întâmplătoare şi este prea
dificile preocupat să comunice eficient
Capacitatea de a contacta persoanele şi a explora Extrem de optimist, îşi poate pierde interesul odată
orice noutate ce entuziasmul iniţial a dispărut
Dorinţă şi disponibilitate de a înfrunta inerţia, lipsa înclinaţie spre provocare, iritare şi nerăbdare
de eficienţă şi complacerea
Ştie să asculte, răspunde oamenilor şi situaţiilor şi Lipsă de hotărâre în momentele de criză
formează spiritul de echipă
Furnizează cunoştinţe şi abilităţi ce nu se prea Insistă asupra aspectelor tehnice şi contribuie numai
găsesc în general în privinţa unui segment îngust
Rolul în echipă Trăsături tipice
Coordonator Matur, încrezător, un bun conducător
Implementator Disciplinat, de încredere, conservator,
eficient
Cel care finalizează, Sârguincios, conștiincios, anxios
termină
Evaluator monitor Sobru, strategic, cu spirit de
discernământ
Sursă de ideei Creator, plin de imaginație
Investigator de resurse Extravertit, entuziast, comunicativ
Modelator Provocator, dinamic, îi place presiunea
Muncitor în echipă Cooperant, blând, receptiv diplomaat
Specialist Concentrat, independent, dedicat
 Eficientizarea lucrului în echipă

Pentru eficientizarea lucrului în echipă membrii acesteia trebuie

să ţină cont de următoarele cerinţe:

 Respectarea termenelor în îndeplinirea sarcinilor;

 Corelarea modului de realizare a sarcinilor cu cel al celorlalţi

membri ai echipei;

 Asigurarea continuităţii activităţii în cazul apariţiei unor

situaţii neprevăzute;
 Adaptarea stilului de lucru la stilul echipei;

 Colaborarea cu ceilalţi membri ai echipei.

Conducătorul echipei , impus de către conducerea organizaţiei,
sau ales în acord cu dispoziţiile primite de la managementul de
vârf, este responsabil pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor.

Enumerăm trei îndatoriri generale ale conducătorului echipei:

 să asigure îndeplinirea sarcinii,

 formarea şi menţinerea unităţii echipei,

 instruirea şi susţinerea echipei în vederea succesului

Pentru respectarea termenelor trebuie să fie create condiţiile adecvate -
toţi membrii echipei au o sarcină precisă de executat, fiecare dispunând de
resursele necesare atingerii scopului în timp util. Uneori coordonatorul
trebuie să se zbată pentru a obţine bugetul necesar, cazarea, echipamentul
IT sau alte instrumente necesare sarcinii.
Corelarea modului de realizare a sarcinilor cu cel al celorlalţi membri ai
echipei este în directă corelaţie cu formarea echipei în funcţie de sarcină.
Este necesar ca un coordonator să fie ferm şi să urmărească scopul final.
Asigurarea continuităţii activităţii în cazul apariţiei unor situaţii
neprevăzute. Membrii trebuie să ştie exact cine aparţine şi cine nu grupului -
adică, limitele grupului
Adaptarea stilului de lucru la stilul echipei - se poate asigura prin selecţia
personalului, formarea echipelor şi nu în ultimul rând prin pregătirea bună a
angajaţilor.
Colaborarea cu ceilalţi membri ai echipei.Coordonatorul trebuie să fie
sensibil la dispoziţia membrilor şi la modul în care aceştia interacţionează
unul cu altul.
Trăsăturile echipelor eficiente”Ce anume face eficientă o echipa?”
Diagrama următoare, prezintă unele din trăsăturile care se observa în echipele eficiente.
 Apartenenţa la echipă
In ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o
combinaţie de persoane cu abilităţi diferite şi caractere diferite. Dacă
sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată şi toată
lumea va dori să joace aceleaşi roluri şi să îndeplinească aceleaşi
sarcini. Cu excepţia unei echipe foarte mici, va fi necesar un
conducător. Puteţi alege conducătorul sau puteţi lăsa unul să apară
din rândul grupului. De asemenea puteţi lucra cu echipe care se
conduc singure şi care n-au nevoie de un conducător.

Trebuie să ne asigurăm că membrii acesteia sunt trataţi egal, atât în

cadrul echipei cât şi de persoanele din afara acesteia. Membrii pot
juca roluri diferite, de exemplu, în general există un conducător, dar
aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt
membru al echipei. Această recunoaştere egală trebuie să se
raporteze şi la sex, capacitate intelectuală şi oricare din multele
diferenţe ce caracterizează indivizii
De asemenea mărimea echipei este importantă. Intr-o echipă de până
la şase membri este probabil ca toţi să devină activ implicaţi. Cei mai
tăcuţi nu vor fi dominaţi de personalităţile mai puternice, iar aceia care
nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de uşor. In general,
aceasta este mărimea ideală. Grupurile mai mari, de până la zece
persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie
foarte mult, dar care pot fi încă productive. În cele mai mari de atât
observăm că mai puţini vorbesc ori sunt realmente implicaţi activ şi un
mic număr va domina activitatea întreprinsă.

Odată ce au fost stabiliţi membrii echipei, aceştia trebuie să înveţe să

lucreze împreună. Munca în echipă poate să aibă legătură cu persoane
din afara grupului format din profesorul şi elevii din şcoala
dumneavoastră. De exemplu, pot fi implicaţi agenţii economici sau
organizaţiile comunitare. Stabiliţi când anume ar trebui să se
întâlnească aceştia cu echipa şi care va fi implicarea lor. Stabiliţi de
asemenea protocoalele pentru aranjarea acestor întâlniri.
Aspecte organizatorice:

 urmăriţi varietatea în ceea ce priveşte componenţa echipei, luând în

considerare caracteristicile tehnice şi personale;
 stabiliţi mărimea fiecărei echipe, ţinând minte că deşi „unde-s mulţi
puterea creşte”, o echipă mare poate implica multe persoane care vin
şi pleacă şi conflicte mai dese;
 plănuiţi-vă răspunsul privind identificarea unui conducător - nu uitaţi
că puteţi dori să schimbaţi prin rotaţie conducerea diverselor sarcini de
către toţi membrii, pentru a ajuta fiecare persoană să- şi formeze
abilităţi de conducere;
 stabiliţi cum anume veţi ajuta echipele să se strângă laolaltă pentru
a munci eficace;
 luaţi în considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu
cei din afară;
 acceptaţi-vă rolul de ghid şi mentor al echipei, dar nu de membru al
acesteia şi hotărât nu de conducător al echipei.
Claritatea sarcinii

Trebuie să ne asigurăm că sarcina este clară pentru toţi. Aceasta n-

ar trebui să se limiteze la a le spune doar în ce constă. Trebuie să le
permitem să se gândească la ea şi să pună întrebări pentru
clarificare. Aceasta nu numai că le va furniza informaţii concrete, ci
le va şi permite să stabilească o viziune mai clară în privinţa sarcinii
şi a ceea ce ar trebui să realizeze. Ca punct de pornire pentru
informarea echipei, furnizaţi-le o privire de ansamblu asupra sarcinii
înainte de a intra în detalii amănunţite. Dacă încercaţi să prezentaţi
fiecare aspect în detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil să
vadă lucrurile în ansamblu. În acest scop adesea se dovedeşte de
folos ilustrarea printr-o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai
complexe.
Deşi obiectivele trebuie să fie cât se poate de explicite, rezultatele
concrete ale muncii în echipă pot varia în funcţie de felul în care
lucrează echipa. În cazul muncii în echipă centrate pe elev felul în care
aceştia abordează sarcina şi activităţile pe care le realizează vor fi în
mare măsura la latitudinea echipei.

Rezultatele şi activităţile pot să se schimbe pe parcursul realizării

sarcinii. Membrii vor avea noi experienţe şi vor acumula idei noi. Aşa cum
am sugerat că echipa are o viaţă trebuie să ne amintim că membrii
echipei sunt vii şi este normal să se dezvolte pe parcursul activităţii
împreună.
De asemenea ar trebui să furnizăm informaţii de bază despre sarcină,
precum orarul general şi toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul
unei activităţi în echipă, mai îndelungate, fixarea unor termene face
sarcina mai uşor de abordat de către elevi, poate contribui la motivaţie şi
fiecare etapă va fi realizată cu succes şi totodată vă va ajuta să
monitorizaţi progresul. Elevii trebuie să ştie ce resurse sunt disponibile
şi, dacă este cazul, cum anume să acceseze aceste resurse.
Şi, în final, dar nu mai puţin important, trebuie să clarificăm rolul pe
care urmează să-l jucăm. Atunci când predăm sau instruim ne este
adesea dificil să le lăsăm elevilor noştri controlul. Dar în general nu
facem parte integrantă din echipă şi ar trebui să acţionăm doar în
calitate de resursă. Chiar şi atunci, trebuie să fim atenţi să nu oferim
răspunsuri ci să-i ajutăm pe elevi să le descopere singuri.

Aspecte organizatorice:
 asiguraţi-vă că vă este clar ce doriţi să facă membri grupului şi ce
doriţi să obţineţi de pe urma exerciţiului muncii în echipă; oferiţi
instrucţiuni clare referitoare la sarcină, cel puţin în privinţa obiectivelor,
orarului şi rezultatelor aşteptate;
 daţi-le membrilor posibilitatea să discute între ei şi să li se clarifice
de către dvs. tot ceea ce este necesar;
 oferiţi-le informaţii clare despre resursele fizice, informative şi
umane disponibile.
Implicarea membrilor echipei

Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet

dedicaţi finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine
procesul şi produsul muncii în echipă.

Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al

echipei este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în
echipă cât şi a dezvoltării fiecărui membru. Aceasta se realizează în
etapele „dezbateri” şi „reguli” din viaţa unei echipe.

Poate fi necesar să ajutăm echipa să realizeze un echilibru între

absorbţia şi menţinerea individualităţii membrilor. Competiţia dintre
membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă în echipă eficace.
Aceştia trebuie să devină camarazi, astfel încât să fie conştienţi de
prezenţa celuilalt, să-şi ofere sprijin şi să aibă grijă unul de celălalt, şi
să-şi împartă munca echitabil într-o manieră care să promoveze
eficacitatea.
Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerenţă, poate fi necesar să
introducem consolidarea echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză
destinată unor transformări interne realizate de membri sau chiar să
intervenim şi să realizăm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui să
fie percepută ca o ultimă încercare, întrucât este recunoaşterea eşecului
echipelor cum au fost iniţial concepute.

Aspecte organizatorice:
 veţi fi plănuit apartenenţa la echipe astfel încât membrii acestora să
poată lucra împreună, dar gândiţi-vă la folosirea consolidării echipei în
sprijinul acestui proces;
 nu uitaţi că procesul de fuzionare poate să nu pară o activitate
productivă, dar este necesar pentru munca eficace;
 aveţi în vedere posibilitatea ca echipele să fie reorganizate, dar
faceţi aceasta numai în ultimă instanţă.
Practici de muncă eficace

Factorul major care duce la realizări sub aşteptări sau lipsă de eficacitate în
munca în echipă este comunicarea defectuoasă.

O echipă eficace acceptă şi recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor

săi şi valorifică punctele tari ale fiecărui membru. Membrii recunosc că este
importantă contribuţia fiecărei persoane. Deşi este posibil să nu fie de acord
cu tot ceea ce spun sau fac ceilalţi, ei se respectă reciproc, recunosc
drepturile celorlalţi de a avea şi exprima opinii individuale. Apoi cad de
acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc şi
apreciază faptul că performanţa combinată a unei echipe este mai
semnificativă decât suma contribuţiilor individuale.

O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate şi identifică felul în care

activităţile vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau
informale de raportare în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai
mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în acelaşi loc.
Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este
vorba doar despre felul în care o sarcină ar trebui să fie realizată.
Dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii,
poate fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exerciţiu
pentru munca în echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă
posibilităţile pe care le avem. Echipa cea mai productivă va fi
aceea ce recunoaşte şi utilizează o serie de surse de informaţie şi
inspiraţie. Trebuie să ne asigurăm că am identificat şi plănuit
disponibilitatea acestor surse.

Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de

generare şi testare a ideilor şi de identificare şi îndepărtare a
erorilor şi a opţiunilor care nu funcţionează se va derula fără
poticneli.
În acelaşi timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale,
iar echipa ca întreg va putea să găsească o soluţie. Atât noi cât şi echipa
trebuie să putem face distincţia între un diferend de idei şi un conflict
real. Primul poate fi soluţionat cu uşurinţă prin discuţii, adesea de către
indivizii implicaţi, în timp ce ultimul necesită de obicei intervenţia
celorlalţi. Intervenţia poate fi posibilă în cadrul echipei, ceea ce este
situaţia ideală pentru a învăţa cum să soluţionezi un conflict sau poate
face necesară implicarea noastră ca profesori

O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă

realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvată. De
asemenea, membrii ei vor fi capabili să acţioneze dacă apare o astfel de
situaţie. Cu toate acestea, ei vor recunoaşte că aceste schimbări vor
întârzia probabil activitatea şi că nu constituie, în general, o trăsătură
obişnuită a muncii în echipă.
Aspecte organizatorice:
 stabiliţi legături între munca de comunicare şi munca în echipă astfel
încât acestea să se sprijine una pe cealaltă;
 în activităţile de început ale muncii în echipă gândiţi-vă la includerea
unor activităţi destinate în special să sprijine comunicarea eficace;
 fiţi atenţi în privinţa stabilirii respectului reciproc între membrii
echipei şi acţionaţi când consideraţi necesar;
 decideţi câtă îndrumare este necesară privind felul în care ar trebui
să lucreze echipa, dar nu uitaţi că rolul dvs. nu este de a controla echipa
ci de a o îndruma;
 monitorizaţi realizările echipei când membrii acesteia încep să
lucreze şi decideţi dacă trebuie să contribuiţi la alocarea rolurilor;
 asiguraţi-vă că activitatea echipei este suficient de profundă şi
provoacă cursanţii să gândească;

 fiţi atenţi la apariţia unor posibile conflicte şi facilitaţi soluţionarea
acestora în cadrul echipei, când este necesar. Interveniţi numai atunci când
echipa nu este capabilă să rezolve conflictul într- o perioadă de timp
acceptabilă;
 monitorizaţi realizările echipei ca întreg şi ale membrilor echipei
separat, folosiţi aceste informaţii ca un ghid pentru intervenţiile pe care
trebuie să le faceţi;
 plănuiţi cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizării pentru a
contribui la evaluarea competenţelor cursanţilor;
 oferiţi un feedback adecvat în urma monitorizării la timp;
 oferiţi feedback-ul într-o manieră constructivă, acceptabilă.

Munca în echipă nu se realizează pur şi simplu automat, aducând un grup de

persoane laolaltă şi numindu-le echipă. Ca punct de pornire, trebuie
formate pentru a munci în echipă.