In general, cultura reprezinta calea prin care

membrii unui grup comunica atât intre ei, cât

şi cu alte grupuri din societate.
În procesul de comunicare sunt relevate
comportamente, obiceiuri, practici, valori şi
credinţe comune.
comune
 Studiile şi practicile internaţionale au
evidenţiat faptul că organizaţiile publice a
căror cultura este adaptivă au o evoluţie
remarcabilă din perspectiva dezvoltării
proceselor politicilor publice la care participă
comparativ cu instituţiile în care nu există o
astfel de cultură.
 Procesul politicilor publice este orientat spre
viitor, în timp ce cultura metaorganizaţiei
( conglomerat de organizaţii diferite implicate
în desfăşurarea politicii publice ) pare să-şi
aibă originile în trecut.
 Ţinând cont de această aparentă
contradicţie, analiza completă a
procesului politicilor publice permite
formularea unei suite de ipoteze
strategice.
   
 IPOTEZA 1. Procesul politicilor publice nu
reprezintă doar o simplă succesiune de etape de
acţiune. El înglobează, de asemenea, un set de
valori şi ipoteze care, cu toate că nu sunt explicite,
fac parte integrantă din proces.
 Analiza procesului complet oferă argumente
referitoare la faptul că acesta se desfăşoară optim în
organizaţiile care:
 funcţionează în mare măsură pe principii
democratice;
 sunt mai mult flexibile decât birocratice;
 folosesc mecanisme de motivare şi promovează
deschiderea şi angajamentul faţă de organizaţie;
 au un climat de colaborare ce favorizează munca în
echipă;
 manifestă interes în găsirea unor soluţii inovative şi
sunt, în mod real, preocupate se apropierea faţă de
cetăţean.
cetăţean
. Evident, organizaţiile de acest gen sunt sofisticate şi
mature, în comparaţie cu eşantionul mediu
reprezentativ al celorlate structuri caracteristice
organizaţiilor publice tradiţionale.

O altă concluzie este că, prin analiza ipotezelor ce

stau la baza procesului unei politici publice ar
trebui să fie posibilă o mai bună înţelegere a
conceptelor şi valorilor sale fundamentale.
 IPOTEZA 2. O organizaţie nu este un
conglomerat de oameni şi resurse.
 Ea constituie un set de valori şi ipoteze care îi
determină propriul climat şi propria cultură
organizaţională.
 În plus, maturitatea organizaţiei afectază direct
cultura organizaţională.
 Indiferent de modul în care sunt structurate,
organizaţiile nu sunt nişte maşinării fără viaţă.
Oamenii implicaţi, experienţa lor în organizaţie,
sistemul propriu de conviingeri şi de valori
contribuie la însufleţirea organizaţiei.
 Organizaţia devine matură pe măsură ce
acumulază cunoştiinţe şi reuşeşte să rezolve
problemele complexe cu care se confruntă.
 Purtătorii de cultură (top managerii) pot fi
motorul schimbării sau, din contra, un element
al stabilităţii în funcţie de valorile pe care la fac
explicite prin comportamentul manifestat ( şi nu
de valorile pe care le declară public că le-ar
susţine).
 IPOTEZA 3. Dacă valorile fundamentale ale
procesului unei politici publice sunt relativ
compatibile cu cele ale metaorganizaţiei, atunci
există o mare probabilitate ca procesul să fie
adoptat şi politica să reuşească.
reuşească
 Organizaţiile care se încadrează celor
definite la ipoteza 1 reprezintă un
spaţiu în care ipoteza este valabilă
 Din studiile şi practica internaţională a
reieşit că există o diversitate de bariere în
dezvoltarea acestui proces, şi anume:
 cognitivă;
 informaţională;
 a resurselor;
 comportamentală ;
 culturală;
 Prin urmare, eşecul unei politicii publice
nu poate fi atribuit numai sistemului de
valori culturale ale metaorganizaţiei.
 Cu toate acestea, dacă metaorganizaţia a făcut
eforturi reale pentru reuşita procesului politicii,
cele mai multe dintre barierele prezentate vor
înceta să mai constituie obstacole insurmontbile.

Pentru aceasta este nevoie ca metaorganizaţia

(conglomerat de organizații interesate de
implementarea politicii publice) să fi atins un
numit nivel de maturitate.
IPOTEZA 4. Organizaţia nu-şi va schimba
sistemul de valori sau cultura decât dacă are
loc un eveniment semnificativ care să justifice
schimbarea.
Această ipoteză este confirmată în toate studiile care
tratează teoria schimbării organizaţionale.
Multe dintre aceste studii consideră cultura ca
buturuga de care se împiedică schimbarea.
 Tema schimbării aduce în discuţie o altă
problemă importantă. Pot vechii purtători de
cultură ( top managerii)să rămână la
comandă şi, în acelaşi timp, să introducă o
nouă cultură organizaţională?
 În concluzie, cultura metaorganizaţiei trebuie
armonizată cu politica publică pe care o
promovează, în timp ce aceasta îşi croieşte un
drum printre Scylla bunelor intenţii şi
Charybda birocraţiei.
Este un proces dificil ,care are nevoie de
susţinerea unei culturi puternice.
În ţările a căror experienţă democratică este
relativ redusă, metaorganizaţiile, construite
special pentru elaborarea şi execuţia politicilor
publice, au culturi slabe.
Pentru ca o cultură să fie puternică este nevoie
ca valorile, credinţele şi atitudinile să fie
intense, cât mai larg răspândite şi împărtăşite
de entităţile ce constituie metaorganizaţia.
Forţa unei culturi rezidă însă în conţinutul său
real şi în gradul de adecvare a soluţiilor găsite
la problemele politicilor.
O cultură puternică presupune consensul
entităţilor asupra felului în care trebuie
implementată şi evaluată politica europeană.
 Cultura puternică nu înseamnă acceptarea
oarbă, ci consensul asupra valorilor şi
atitudinilor.
 Construirea unei astfel de culturi presupune
mult timp şi eforturi substanţiale pentru
învăţarea şi consolidarea acesteia.
 Esenţial este ca între cultura de bază şi culturile
actorilor să nu apară diferenţe prea mari sau conflicte
ireconciliabile.
Uneori, deosebirile culturale prea mari între entităţi
obstrucţionează comunicarea şi colaborarea dintre
acestea sau cu diferitele grupuri de experţi care
participă la procesul politicii.
 Încercarea de uniformizare culturală, în absenţa
unor argumente solide, constituie o sursă
generatoare de conflicte.
Se impune însă renunţarea la vechile paradigme
şi angajarea totală, în spirit şi acţiune, într-un
proces de schimbare definit pe termen lung, in
sensul exigentelor managementului sistemelor
complexe.
Pe fondul unei culturi organizaţionale puternice,
membrii organizaţiilor renunţă la vechile
mentalităţi definite doar în termeni de recompense
materiale asteptate, în favoarea unor mentalitati
noi, în care dezvoltarea profesională şi personală
devine dominanta.
 Legaturile dezvoltate în acesti termeni sunt mai
puternice decât cele bazate doar pe recompense
materiale.

În plus, acest tip de conexiuni tinde să formeze în

interiorul metaorganizaţiei adevarate reţele.

Daca reţelele astfel create sunt supuse presiunilor

unor forţe motrice efectul va fi cel dorit şi anume
schimbarea culturii organizaţionale.
 Importanţa noii culturi, articulate în jurul
transformării mentalităţii, constă tocmai în
implicaţiile ce îi revin la punerea în practică a
proiectului de schimbare.
schimbare
Implementarea secvenţiala, doar a acelor practici
noi ce par mai utile sau cu un grad mai larg de
aplicabilitate, poate avea efecte remarcabile pe
termen scurt.
Eforturile fragmentate nu pot, însă, susţine
performanţa pe termen lung.
 Pentru aceasta este nevoie de angajarea
totală în demersurile proprii noului
management public, ceea ce va favoriza
reducerea diferenţelor culturale şi, în ultimă
instanţă, dezvoltarea unei noi culturi care va
contribui substanţial la obţinerea
profesionalismului,
profesionalismului performanţei,
performanţei la creşterea
capacitaţii instituţionale în scopul dezvoltării
politicilor naţionale la un nivel comparabil cu
cel european.