-

CEZAR SCARLA T
CAT ALIN ALEXE • CATALINA ALEXE

AFACEREA DE LA VIS LA SUCCES

PLANUL AFACERII

,
i
,
,
t
~
1
I

II
i
 CEZARSCARLAT
i CATALIN ALEXE CATALINAALEXE
i
i
i
i

l
!
AFACEREA

II DE LA
VIS LA SUCCES
,

PLANUL AFACERII

I
,

I
l
I
I
,
~

Editura PRINTECH
2008
 Copyright @ Printeeh, 2008
INTRODUCERE
Edi~ra aereditaffi de Consiliul National al Cereetarii $tiintifice
dm InvataInimtul Superior
Consec\'en{i convingerilor noastre cAo antreprenoriatul cstc un talent nativ dar care se pca
antrena ~i dezvolta sensibil pc tot parcursul vielii, aceasta carte continuA 0 serie de !UCr.i1
TIPAR: care ~j-au dovedit ulilitatca in fonnares mai multor generatii de tineri doritori sa se initie:
Edlturu PRINTECH (s.c. ANDOR TIPO S.R.L.) in managemcntul afaceriloT.
Str.!UNARI nr.lI, sector 2, BUCURESTI
lellFax: 211.37.12 Nevoia de instruire este din ce tn ce mai marc, pc mtlsurn ce mediul afacerilor
i maturizeaz1i $i in Romania jar tara noastr;1 va dcveni cmind membru al familiei europen

I Europa este nu numai un leag~ al civilizatiei ~i culrurii - dar ~iunul dintre cele m
CcrtifiClll nr.1303
avansate medii de dczvoltare a managemenrului modem al afacerilor. lntegrarea europem
a Romaniei presupune ~i0 serioasa. pregatire in domeniul cu/turii afaeerllot - element
ctlreia este, fhra. fndoialn., ~ipJanuJ a/acerii.
I)escrierca CIP a Bibliot.cii National. a Roniilniei
Ar fi aici locu) unei preciwi necesare, inc~ de la bun inceput: denumirea carecta., in liml
romana, este "plan de afac-ere'~ (eu pluralul "p)anuri de afacere"; eu aniculatul "planul (
CEZAR SCARLAT afacere" sau "planul afacerii") ~inicidecum "plan de afaceri" B$a cum apare in multe lucrn
AFACEREA DE LA VIS LA SUCCES - I)LANUL (unele chiar Cll prelentii!) precum ~iin vorbirea curent&. Explicatia este simpUL imediata
Aj<'ACERIII la indeman!: traducerea tennenului "business plan" din limba engle2A!
Cezar Searl at, Catalin Alexe, Ciitijjina Alexc
Bueure~ti, Printeeh, 2008 Si, pentru ca tot este vorba despre un lirnbaj coreel at afacerilor, este importanta inca
precizare: se spune "antreprenoriat" dar ;<intrcprinzator" (~inu "antrt"prenor" - care, .
BibJiogr.
limba romana. Bre alte sensuri, in domenii de activilate precise: conslnictii, pompe funebre
ISBN 978-973,718-448-1 in conse-cint!, se recornandA utHizarea formularilor "spirjt intreprinzator'\ "caliuqi ,
itltreprinlAtor" etc (ell observalia ca sunt acceptate ~iformultirile "spirit antreprenoria!
339.138 "calitnti antreprenoriale" etc).

ea ~icarlile preccdcme, Si aceasta se dOTe~tea avea un pronuntnt carneter practic. H:rli a:

neglija principiile ~iteoria managementului dar fhra a-~i propune sa fie un trntat c
management, lucrarea de fa{t1se bazeaza. in mare masura pe activitate ~icercetarl practice.
Coperta:
CiltAlin Alexe Am optat pentru 0 structure in dou~ pal1j:
Tehnoredaetare:
Ciltiilin Alexe,Cezar Searlat, CatAlina Alexe
• Partea I: Despre afaced, mtreprinzatori si idci de afaceri (~ase capllOle)
Partea a B-a: Planul afacedi - pas cu pas (cinci capitole).

Pe baza nOTiunilor necesare uzuaJe, s-a considerat important sa se prezinte proceduri1

@ Copyright 2008
Toate d:epturile prezentei edijii sunt rezervate autorilor. Niei 0
parte ~m .aee.asta luerare nu poate fi reprodusa, stoeatli sau
lransmlSa mdlferent prin ce forma, far;; aeordul prealabil seris
al autonlor.
legale penmJ infiin~rea unei fime dar ~iceJe de desfiintare, Nu s.a ncglijat niei impactl
integrnrii europene din perspectiva IMM. Este descrisa 0 metodologie de evaluare a ideii G
afaccre, ta pas premergaLOr elabornrii planului afacerii, Suni dcscrise stttJcturi variate c
I SCllrlat. C. /nf!iereO, de:WJlIoN!Q .$1 mana~menfJJl afDtX'rllor 1M', 1/ IIlY/OCIi. Swdfl # cerccrjjrl desp;
fmrcpnnu'ilOri, QntreprenorlOl, m'1TJogementul afac~riJor ti mt.flen(a pent"' inffC'prm:6Jori, Edilurl'l Conphy
Ranmicu Valccll, 2001 ScarJ3t, C. AntreprenoritJI ~i monugf!memul fnJT(!prinderllor ml,1 fi nlY/Xil Edilu,
Prinlcch, B\lcurt"~(i. 2O(1)
 ;'d~dlfacere. de la eele simple ("planul afacerii intt-o pagina!") pana In cele mai
xe; CUPIUNS

£!'::~trateazA..in eKtenso. succesiv, toate capitolele impOltanle ale, ,planului de J ntroducere

me<irul'de afaceri, afacerea. marketingul, managemcnhll ~iflDan~le afacerii). Partea /
,'"pe!1nanent prioritate aspeclelor practice, Despre afaeeri, j-ntreprinzatori $1ide; de ofaceri

1CapitoJeJese incheie eu rezumatul capitoIului respectiv, Jisra cuvintelor-cheie ~i, 1. Aracerea

e,pentrU'Un ,StUdiu temeinie, cu intrebari recapituJatjve ~iexerciJii de complexitate diferita 1.1. Cc cste 0 afacere? ,
(Untie put4nd Ii feme de lueru individual sau chiar mini.proiecte), Pcntru un studiu ext ins, 1.2 Rolul afacerilor in economia concurenllala.
fa finele fie<:linJicapitol sunt referinte bibliografice. De altfel, intregul manual este un ghid 1.3. Tipuri de nfacen .
pentru elaborarea unui bun plan aJ afacerii. 1.4. Modalita.ti de inlTare in afaeer!
l.5. Evaluarea afacerii
Acest manual raspunde, in primul rlind, nevoii studentilor din Uni)lersiJaJea "Politehnica" 1.6. Riscul afacerii
din Bucurqti eare sludiaza antreprenoriatul $i managementul i'ntreprinderiJor mid $i Rezumalu/ capiJolului
mijlocii. Suntem promotorul primului astfel de curs (facuIJativ) desrinat studenfilor din anii CU\'inte~cheie
tenninali (anul universitar 200012001) ~ial primului curs obligatoriu, pentru studentii de J8 In/rebtiri recapitulative
spedaJil..arca "inginerie economicli" din Facultafea Energeticn (anul universitar 200 112002). Exerci{ii
in acela~j an universitar. am initiat, coordonst ~j finalizat cu succcs primul concurs de Bibliograjie [I]
planuri de ofaceri l'/aborate de studenJi - in coopernre cu Harvard Business School- Field 2. intreprinwtorul . . .
Study, concurs anat, in pre7.ent, la a cincea edipc. 2.1. Despre intreprinza.ton ~Iantrepre'.Oonat
22, Cc este un intreprinzator? .
Canea este unnarca mulLor ani de activifate a autorilor in domeniul f1sistenrei 2:3. Prcmisele apari~iei spirj~ului de tntreprm7.Ator
antreprcnoriaJe ~idezvoltani sectorului intreprinderilor mici ~imijlocii (lMM), intl1rj~ de 0 2.4. Tipuri de intreprinl.aton .~ .
experienla academic3 consistent!.. Aceasta. cane se adreseazA mai ales tinerilor care doresc 2.5. Studiu de caz: Profilul \'iitorulut mrrepnnzalor
sA se rcalizeze prin propriile forte ~i prin propria lor afaeere, studenplor de Ia universiUlrile Rezumatul capi/o/ului
tchnice ~i economice, masteranziJor in nJanagementul afacerilof. intreprinzAtorilor Cuvillte-cheie
(deopotriva proprietari Si manager!) - dar Si eelor imp1icaii in dezvoltarea sectorolui privat inrrebari recapitulative
aJ imreprinderiJor mici ~imijlocii (administr81'ie. banci, orgnnizafij de asistenta a JMM etc). ExerciJii
Bibliograjie [2J
Autorii mu1tumcsc colegilor din Catedra de Management Industrial ~iceJorlalti 3. Idci de afacer:i .
coJaboratori de 1a Centrul pen/rll free/en/a in A/aeeri din Universitatea <lPohtehnica" din 3.1. De unde "in ideile de afacefJ?
BucureSli pei'aru mediul favorabil necesar elaborArii acestei luerAri. 3.2. Tipuri de idei de afaceri .
3.3. Evaluares ideilor de aracen
Convin~i ca. nceast~ cane va fi un sprijin pentru eei dorilori s~ inceapli 0 afacere sau sa.-$i 3.4. ldei de afaceri de succcs
dezvoJte afacerea existenta. aulorii doresc ciritorHor; Rezumatul capito/ului
Cuvlnte.chc!ie
fntrebtlr; recapitulaJil-'e
SIICceS fn afoceri.' Exerci,ii
Bibliograjie [3J
4. infiinforca unei firme
Autorii
4.1. Rcla!ia afaccre - firma. .
4? Demersul legal pentru infimtarea unel firme
4:;: .Proeeduri legale pent~ de~~i?tareaunci..finne
1 ianuarie 2006
4.4. "Baricre" in calea lnfimlAm ~1.dezvolUi;m.~rmelor
4.5. lmpactul integrnrii europene dm perspcctl\iU IMM
Rezumatul capitoluluf
Cuvinte-cheie
inrrebari recapilularive
 I!
Exeret/if 103 9. Marketingul afaterii I!
Bibliograjie /4J 104 9. 1. Cercetarea de marketing
21
5. Planul de afaccre 107 9.2. Pia", 2(
5.1. Ce este planul de afne-ere (Business Plan)? 107 9.3. elien)i;
2
5.2, Cine scrie planul de nfacere? 108 9.4. Concuren{B
2
5.3. Cine utilizealA planurile de afaceri? 115 9.5. Pretul
9.6. Promovarea
2:
5.4. Red3ctarea ~i sus!inerea unui plan de afacere 116 2:
Rezumotul capilolului 119 9.7. Distributia
2:

I
Cuvinte-c!'l!ie 119 9.8. Servirea clicnrilor
inrrebiir; rf!capiiulatiw
£Xerd/ii
119
120
Re=umorul capitolului
CU\linte~cheje
•.2:
,.
Bihliograjie /5J

Ii
12/
fntrebari recapitulative
2
6. Exemple de structuri (ghiduri) de planuri de dacen 125 Exerci!ii
2
6,1. Planul de afacere intr-o paginS! ]d'- BihUograjie {9J
2
6.2. Planu! de afaccrc etl structura. impusa de finnntafor 127 J O. Manngementul afacerii
! 2
6.3. Planul de afacere detaHat 128 10.1. Conducerea
2
RezumalUi capilOlului 135 10.2. Personnlul
Rezumarul capitoluJui 2
Cuvinfe~cheje 135 2
fnlrebari recapitulalive 135 Cuvinte-cheie
£"(ercl{ii 135 inrrebari recapiJulaJive
Bibliagrajie /6J 136 J Exercilii
2
Bibliografie /10]
2
Par/eo a II-a 11. Finantele afacerii
II. J. Previzionarea vanzArilor 2
Planul a/ocerii - pas eu pas J 11.2. Costurilc
7, Mcdinl de sraceri ,
t
139 11.3. Pretu1
7.1. Mediul de afaccri aJ finnei 139 11.4. Pragul de rentabilitate
2
7.2. Macromediul 140 11.5. Proiec{ii financiare
7.3. Micromediul 147 11,6. Jndicatorii de apreciere a investitiei
RezumaJul capiro/ulu; 149 11.7. Finanlarea afacerii
Clfl,';,lte-cheie 149 RezumaJul capitolului
imrebllri recapitu/atil'e 149 Cuvinte~cheie
Exerci/ii 150 fntrebari recapimlalive
BibUograjie /7J 151 ,Exercilii
8. Descrierea afacerii 155 Bibliograjie /1 I]
8.1. Numele firmei 155
8.2. Descrierc generalli Anexa J: HoJar6reo. nr,166 privind acordarea unor faciliili/i fiscale sJIldenliJor
156
8.3, Istaria afacerii 156 care doresc sa infiinleze 0 ajacerc proprie
8.4. Industria specifich Anexa 2: Model de plan de afacere utilizat de Program,,! de Resrrucmrare
156
8.5. Produsul ~i/sau serviciul .157 Industrialli ~iReeDrrversie ProJesional1i RICOP Phare - R09904
8.6. ProdueJia ji procesele 163 Anexa 3.- Exemplu de analiza a macromediuJui
8.7. Amplasamentul 167 Anexa 4: Tabele sratis/ice
8.8. Scratcgia afaccrii 170 Anexa 5: Adrese utile pe Internet
8.9. Unicitatea afacerii 188
Rezumatul capitolldui 188
Cuvinte-cheie 188
fmrebari recapiJulalive 189
ExercifU 191
Bibliograjie /8J 196
 J

CONTENTS
Introduction

Part I
About business, emrepreneurs and business ideas

I. The business
1.1. What is a business?
1.2. The role of business in competitive economy
1.3. Types of businesses
lA. Methods of setting up in business
1.5. Business assessment
l.6. Business risk
Summary of this Chaprer

1 Kcyword~
Questions

I Exercises
Bibliography
2. The entrepreneur
[I}

t 2.1.
2.2.
Entrepreneurs and entrepreneurship
What is an entrepreneur?
2.3. Types of entrepreneurs
I 2.4.
2.5.
The entrepreneurial features
Case: The potential entrepreneurts profile
Summary of this Chapter
Keyword~'
Questions
Exercises
Bibliography [2}
3. Business ideas
3.1. Where do the business ideas come from?
3.2. Types of business ideas
13. The business idea assessment
3.4. Successful business ideas
Summary of this Chapter
Keywords
Questions
Exercises
Bibliography [3}
4, Rusiness legal start.up
4,1, The business~firm relationship
4.2. The legal steps to start a business up
4.3. The legal procedures to close a firm
4.4. "Barriers" to set-up a legal business
4.5. The impact of European integration on SMEs
 f-
I
Summary a/this Chapter Summary of this Chapter 188
103 .188
Keywords 103 .Key words
Questions 189
103 Questions
Exercises 191
103 Exercise.s
Bibliography [4} 196
104 Bibliography [S}
5. The business plan 199
107 9, Business marketing
5.1. What is the business plan? 9.l. Marketing research
199
107 206
5.2. Who writes a business plan? 108 9.2. The market
5.3. What is the business plan for? 208
115 9,3. The clients
5.4. Requirements to develop a good business plan 213
116 9.4. Competition
Summary of this Chapter 216
119 9.5. Price strategy
Keywords 9.6. Promotion strategy
220
119 224
Questions 119 9.7. Distribution strategy
Exercises 9.8. Client servicing 226
120
Bibliography 15} 227

I
121 Summary a/this Chapter
6. Business plan guidelines Keywords 227
125
6.1. One~page business plan! Questions 227
125
6.2. The "fixed structure" business plan Exerdses
228
127
6.3. The detailed business plan Bibliography {9} 234
128
Summary' of this Chapfer 23i
135 )0. Business management
Key words 237
135 '0. I. Managers
Questions 244
135 10.2. Staff
Exercises Summary o/this Chap,er 247
135
Bibliography [6} Keywords 248
136
Questions 248
Exercises 249
Bibliogropl~' [lO} 251
ParI 11 255
11. Business finance
The bllsinessplan - step by step I I. I. Sales forecast 255
11.2. Costs 258
7. Business environment ) t .3. Price estimation 262
139
7, I. The firm's business environment 139 11.4. The break-even point 263
7.2. Macro-environmem 11.5. Financial pro fom13s 266
140 w

i.3. Micro.environment 147 t 1.6, Investment efficiency 273

Summary of tlu's Chapter 149 11,7. Business financing 274
Key words Summary oj ,his Chaptet 282
149
Questions Keywords 282
149
Exercises Questions 282
150
Bibilagraphy [7} Exercises 283
151
8. Business description Bibliography [II} 285
155
8.'1. Name of the firm 155
8.2. General dcst:ription 156 Annex 1: Government Decision .No.166 regarding fiscal faciliTies for the students
8.3. Business historY ]56 that starr their own business up 28S
8.4. Specific industly Annex 2: Bllsiness Plan Guide used within RICOP Pro1:.-rrammePhure - R09904 29C
156
8.5 The product 157 Annex J: Example for macroenvironmellt analysis 30::
8.6. Production process 30~
163 Annex 4: Statisticallables
8.7. Layout 167 Annex 5: Usefulwebsiws addresses 3m
g.s. Business strategy 170
8.9. The business competitive advamuges 188
Capitolul

Afacerea

1.1. Ce este 0 afacere?

1.2. Rolul afacerilor in economia concurentiala

1.3. Tipuri de afaceri

1.4. Modalitati de intrare in afaceri

1.5. Eva]uarea afacerii

1.6. Riscul afacerii

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie

lntrebdri recapitulative

Exercijii

Eibliografie [lJ
f,

1. Ajoccrea.

CAPITOLUL 1. AFACERIA
--\
\~ "Ajacerea mea e co 0 curs6. de a/crgart';.
eli 0 singurtf dt"osebire, n~am nlci cea mal
mic6 idee ('and # tmde se va lermina .• , •
SiliCates 'e:
~

• 1.1. Ce este 0 afacere?

Afacerea rcprezinta oriee initiativti. a unui individ (pe carc. il yom numi incrcprin7.Al
initiativl1 care se bazeaza pe 0 rela\je~ de obicei conrractuala, ~icare urmMe~te obtine
unui profit Conform dictionarului "Larousse" afacerca est'e definita. ea fiind "tot
constituie obiectul unci ocupatii ~i lre7.e~tc interesul c.uiva: ac\ivitali comerci
indusmalc, financiare etc., toate acestea avand urmAri financiare".
Dictionarul explicativ allimbii ramane est'e putin cam dur }i inexact in explicarea J1o\h-
afacerea fiind definit& ea 0 "tranzaetie tinanciarfl, comercial~ sau industrial a., bazat~
oblcei pe spceul~ sall pe specula~ii". in spiritul acestei lucrnri vom folosi nOliunef
speculatie in sensu! dc folosire a unei oportunit.ali (de exemplu speculapa financiar1\).
Afacerea este legatA de noyiunea de proprietate, ~j ea umare, afacerea poate sfj apat
unui singur intreprinzator sau mar multer persoane asociate care se intelcg sa. impartA 1
un anum it fel drepturile }i obligaliile.
Meti\'ele care stau la baza initierii $i desfh~urtJrii unei afaceri sunt numeroase, AfBc
ofera. intreprinzatorului 0 serie de oportunita.ti dcmne de luat in seamti. $i care, de- cele
de multe ori. se constituie in scopu! vietH pentnt orice persoan:!:
oportunitatea de a c~tiga mai bine,
oportunitatea de a fi propriul stapan,
oportunitatea de a face ee.ti place,
oportunitatea de lHi manifesta tiber ini~iativa.
Afacerile. pot fi drumul sprc bog:l.tie dar, la fel de bine, pot condllc~ la ruin~. Gar,
succesului depJin intr.o afacere nu existA. chiar datA intreprinwlorul este 0 fire entuzi
increzAtoare in propriile forte ~ihoHlratrt. Aceste. calitlili potconstitui premisele unei af,
de su~ces. dar, de~i sunt esen1inle, nu sunt ~i suficientc.

& 1.2. Rolnl afacerilor in economia concurenlialli

Afacerile reprezintA motorol oricrtrui sislem economic (cum ar fi economia nationalS

succesut lor depinzfind bunAstarea oamenilor. Aportul afacerilor mici ~i mijloc.
economia unui 5£31 este de peste 90%. Intr.-o economie de pia1a., procesul prin car'
na$tere noi afaceri }i, iil acel~i limp, 0 marc parte din cele care au existat dau falir
 ,
r

14
Afoccrco d~ 10 vis III $ucces. Planul afac~Tii t 1. Afaccreo
I!

este un proces natum!. E$ccul in afaceri cste 0 consedntll natural:! a unei economij de piatA >- C"onstiluie 0 sursA de concurcnta pentru oligopolurile ~imonupollJl'ilc
dezvoltate ~inu trcbuie privit ea un lucru anormal. Stntistica aratA ca. un sfert din firmele existente, reducfind capacitatea scestor& de 8 dicta preturile:
infiinlarc dau faliment in primul an de existentl1, iar dupa. patru ani se njunge la trei sfcrturi.
La baz:1 succesului unora sau insuccesului altora stau 0 multitudine de factod cum Dr fi ,.. se CHraeterizeal1i printr.o mare Oexibilitate t8 schimbl1rilc din merJiu;
concuren13. capacitatea de adaptare la cerinlele piclci, managementul afacerii ~i,nu in
ultimul dnd. norocul. }:- flU 0 contributic majorll 19 formarca PIB2 ~i8 bugetului de Slat, prin
impozilelc Iliaxele pl~lite;

• t .2.1. A vantajele
Afacerile. indeosebi
unna.toarele motive:
afatetilor mid ~imijloeii
eele mici ~imijlocii, joaca. un rol insemnRl in economie

.,. prezintA un pot(,lIfial more de crcare de noJ locuri de muncA, influentlind

stabilitatea poUlid ~isociaHi indeo$ebi a re-giunilor uode acestea
l
din
• in cifre ...
Ponderea

Cifra de
af.ccri I
IMM
IMM-urilor in economic in anul2003

Cifra de nfllceri
pc inlreprindere
mart
ValollrcSl
adl1ugatli I
salafiat
Tabelull.J.

V.lOllrta ndiiugatli I
SRlariat intreprinderc
maft'
1~\;I.Eu,.) (MIl. Eu,.) IMii Euro' fMii Euro)
fuuctioneuzH;
0.145 19 4.15 54
• in cifre ... ROMANIA
0.9 319.0 55 120
in perioada 1999.2003, numa-rut de angajati in seetortll IMM a ereseut eu 15%, eeea ce a EUROPA 19 .
- 2003. or.7
Sursa: Institutul Nallonal de Smusuca, Observatory of European SMEs
rcprezentat cca. 330.000 hoi locuti de, munCi'\, Ponderea sectorului tn total foftA de munca
ocupata a creseut de In 43%, in anul 1999 1854% in anul 2003. dar aeeasta. cre~tere nu a fost
~ prin numl(rullor mare, sustin mecnnismul eoncurcntialj
sufieientfl pentro a compensa diminuarea loeurHor de muncA din c.conomie, Astfel, la
tifiir~iiul anului 2003, mai mult de jumatate din toralul salariafilor erau angajsti in
intrcprinderi mid $i mijJocii (53,7%), proportia salariati!or din "intreprinderile mijloeii mod • in cifre ...
de circa 40,2% in tOlal IMM, mai mare decat in intreprinderilc micro de 32.3%, $i respectiv TabelullA.
in ede miei de 27 ,5%. Cre~terea eea mai accentuata a numt\rului de salariati in perioada NumArul de IMM-uri active private dupA do men lui de acti\'itate
199q~2003 s.a inregistrnt in cadrul intreprinderilor mici.'
Tobe/JlII.J. Sector de .cti\'itatt 1999 2000 20.01 2002 2003
Nuntllrul de snlariafi in IMM in pcrioada 2001-2003, pc clast de mArime 10.055 9.494 8.929 10.011 10.430
~riculturtl
39.457 40.252 41.609 45.586 50.117
Industrie
Dlrertnte 10.956 11.705 13.990 16.312 20.378
C1ftsa de Constructii
2001 2002 2003 254.723 254.625 253.297 275.785
mArime 2003 I. 1998 Servicii 266.218
479.222 586.880 +78J74 326.686 316.1;4 319.152 325.206 356.710
0-9 487.327 Total
10-49 630.349 645.388 689.056 +168802 Sursa; ANIMMC, INS
50.249 862.687 888.422 859.020 +88043
Tot.1 IMM J .980.363 2.013.032 2.134.956 +344219 Este de remarcat evalulia pozitivll a sectaarelor tonstruqii ~iindustrie, care au 0 crester,
Sursa: InSlilUtul NatIOnal de Slatislidl anuala. medie de 25% ~ircspectiv 7%. Sectorul construcliilor a cunoscut 0 cre~tet;
semnificativ! in domeniul traditional, legat de extinderea inlTastructurii urbane ~
Tobelul1.2. rezidentiale. dar a fost implic:at intr-o proportie importantl! ~iin lucrl'lri industriale precur1
Ikoul
[>/0Il\JM-uri in
intrrprindtrl
('/11 sl'llnriJ'lV din
JMM in total
Personne ocullutc I
IMM
Persollne ocupnte I
intreprinderi mari
cAi fernte ~iin-frastnlcturA rutiera, lucd!.ri in sub-sectaru1 energetic. in sectorul eo mercia 1 ~
in domeniul socio'"Cuitura! (BNR. 2003, p.29). Sectoru! servic:iilor prezinta 0 relaliv
salarl1tfi economie stagnare in aceealjii perioada ell 0 tre-~tcre de 2,3% fata. de 1999 ~ia mtlt anuala. de cre~ter
l

ROMANIA 99.5 537 6 840 de 0,60/0; seetoru( agricol prezint~ 0 cvolulie mult mai interesanUl, ell 0 cre~tere lOtalri d
f.ljROPAI9 99,8 69,7 5 1052 30'%. jntr-un ritm mediu de 7,5% pc an. Sectam! serviciilor raporteazA rezuitate negative i
Sursa: (nslitum! National de Stnlistica, Obsef\'atory of Europclln SMEs 2003, 01'.7 2000. 2001 ~i 2002, singura cvolutie. pozitiva. fiind inregistrata in 2003; in construqii ~i

J PIB'" PrOdusLlllm;:m Brut

 16 Ajar:e,,('.o de In vis la succcs: Planul afacr:rii ,. Afo.ccrco
Tabe/"I/.6
~ndustrie se inregistreS7...a: valori pozitive de~ lungul intrcgii perioade de monitorizare.)
In anul 2004 num1l.rul de IMM.uri din Romania este de 458 126, Raportat la mia de Cheltuielile de moderni7.,are, pe sectoare de 8ctivilatc ~i pe tipuri
locultori. e[ este de dou~ ori ~ijumatate mai mic decAl in ,.n.rile HE: 22 falA de 54 de finne la de Bcti\'iUlti no\'atoare
_ miliarde lei, meturi emente-
1000 de Jocuilori in UE. Diferen18 este mai mare in comparatie Cll Ungaria (96 de IMM la
Mid $1
mia de locuitori) ~iPolonia (93 de IMM la mia de locuitori). IMM.urile romfine$t'i Mijlocil Mari

.
Mid ~ijlt)(,ii
contribuie eu circa 67% [a cremea PIB ~iangajeazA 65% din forta de munca din Total (10-49) (50-249) (>250)
.
cconomlt'.
111-249
4.518 348 1.316 1.125 2.511
Ccrcetare . Dczvoltarc intemli 516
115 11 152 163
:; dimensiullea lor redusA, CAfe contribuie 18 evitarea birocraUei ('Xcesive~ Cercetart. Dezvoltare extern! 13.126
19.810 1.138 2.663 3.801
ml'ire~te capacitatea de rAspuns a rirrnei In cerintele pi~lei: Echioamcnte 1.265
1.465 66 81 141
Achiljtia de know-how 3.122
5.521 403 725 1.129
,., contribuie In buna functionare R intreprinderilor mari pentru care Aile cheltuieli
32.150 1.961 4.998 6.965 21.139
rcalizeazA diferite produse sau servicii. TOTAL ..
Sursa: Institutul NatIOnal de SlntlS1lcl1..2003b
;... au un rol important in atragerca in\'estiliilor strAinc, precum ~ia
cconomiilor populatiei;

;r. prcz.inla un potential ridic81 de inovare:

~ 1.2.2, DC7,B,'antajcle .raccrilor miti ji miJlocii
• in cirrc .. , Afaccrile mici ~i mijlocii prezinlti. 0 serie de dezavantajc, cum ar fi: .
)0 insuficienta capitalului neccsar pentru dczvoltare, fapt ce detenmnfl ?pelarea
Procesul de modenli7 ..•.
'1re in IMM~urile romftne$ti este inca. foarte lent. numai In 2000.2002, crcdile evitiindu.se insll cele pc termen lung din dorin(8 de a se pfistra mtr-O m,
9.2% din ftnnele mici ~i20,3% din cele mijlocii au inveSlit in inovare Si modernizare, fal~
de 48.3% in categoria firme,lor mari.
ma.sur~ independenta financiarli. Cea mai jm~o~ant~ s~rs1'Jde finan,arc s~
Tabelull.5. resursele proprii, urmale de credilelc bancarc ~I, In 81 tretlca rfa.nd: de surse. l
asiSlentA financiar:i nerambursabHl1, atat din al.ocal"ii bugetare, c:at ~I dm grant.urI ;
Ponderea intreprinderilor cu activitltfi inovatoare
UE. Este de remarcat cQponderea imprumutuflloT bancare esle In cre~ere, .
}.l- nu beneficiu7.A de eeonomiile de: scur3 datoritn limitw-ii eapaciH'ilii de product1e (
I Sectorul Totlll
I (i~~~)
Mijlocii
'50-249'
MAn
';250' ellt 0 finn~ produce mai mult, ell atal costurile unitare s:a~); .
15.6 26.2 34,4 };> dezvoltarca, de rcgul~l a unui portofoliu restdtns de actl"Jta.l' (prodllse), care n1l 51
hldl.lstria extractivt 3.5
Produc ia illduslrial~ 16,5 10.9 20.1 41,3 pozitionate complementar pc curba ciclutui de vi~t~ .
Enerl!:ie eJcctrlcA i lermicll. 15.i 11 9.1 54,9 ). dependenta, de regula., de un numar restra~s de ch.en~~; . .
Servicij 10.2 1.3 20,3 56,0 );> activitatea de cercetare limitata in dornemul tehOle ~I tehnologtc, datoflt~ fe-surse
TOTAL 14.2 9.2 20.3 48.3 insuficiente;
Sursa: InstllUtul National dt StatJsllcA, 2003b ;;. vulnerabilitate ridicatl'l la modificarile majore ale mediului de afaceri, indeos
microintreprinderile [1,14]
Cheltuielile cu activitatea de modcmizare s.au ridicat in perioada 2000-2002 la circa 4 mId.
de lei in prodllc!ia industrinln ~iIa circa 3 mid. lei in sectarul serviciilor. Celelalte sectoare ••. .£!b,.""
~IU inregistrat cilTe modeste. Cea mai mare parte din ehe.lroielile de modemi7.are sum
alot"ate achil.i~ionarii de echipamente (73,5% In produclia industTialn~ ~i86,1% in sectorul
energetic), in limp ce pcntru cercetare ~iinovare in cadruJ intreprinderii sau in afara ei sunt •.. 1.3. Tipuri de afllceri
alocate eheltuieli care reprezinlA doar 9 5% in productia industriala. ~i5.7% in seetorul
j

energetic. ramamlnd inca ~imai pUlin (sub 3%) pentru aChizi1in tehnologiilor de ultim~ ora..~ Sunt multe criterii de clasificare a afaeerilor, eel mai des intalnit mod domeniuJ
activiJate. Se poate vorbi desprc mtirimea afacerilor dar ~idespre afaceri !l~!?~/e!i ~fa(
--_ _ _-----------
.•. .•.•
.,I\gc:n!in Snlionlll~ pemm inuc:pnn<kri Mici 0;:1 MIJloclI ~i Coopt'rB!ie (ANIMMC)
ilegole. Trebuie flcuta aid deosebirca dintre afacere (ea proces, suma de aetlvl~Il) ~1fir
(societatc comcrciall\., organi7..alie al cflrei scop e5te profitul) - ca struetura l:galA c
. RomanIa Llh~fa. 6 (lctombrlt 2004 pennite dcsfh~urarea. afacerii. Ca unnarc. eSIC lcsne de inte1es ca pot fi tinne m care
. Agel1lla Nmionolj perl!Ju intrepriJlderi r,-1Jci~i~1JJlo(il ~i
Coopc'rallc (ANIM/'IK)
 19
1. A/ocl'.rea
18

Ohserva{le: Prin act normativ, din 2006 la rccomandarile Cornisiei Europene, se

modific~ Legea 346/2004. Astfel, cifra de afaceri anuala: net! a unei intreprinderi mid $i
mijlocli nu lrebuie sl'i depi1~easca 50 mil. euro sau valoarea activelar detinutc de aceaS13
lrebuie sa tie mai mica de 43 mil. cura. incadrnrea in naile plafoane va fi stabilita pc baza
unei dedaratii pe propria n1spunderc: a rcprezenta!ilor legali ai intrcprinderii.

• in cif,•... Tobe/ul I. '.

<10 <50 <250

<8 <8 <8
25% 25%

. ,
~. UNIUNEA EUROPEANA
<10 <50 <250
Num:irul max.im de an a' a i
nla 7 40
Dtfinirea inlreprinderilor mici $; mljloc/l fn Romania Citra de afaceri maximl1 in milioanc EURO
nfa 5 27
Cadrul.leg~1 este a~igur3tde Legea nr.34612004 privind stimularea intreprinzAtoriior priva~j Fonduri totalc maxirne (in milioane EURO
pentru mfimtarea $1 dezvoltarea intrcprinderiJor mici ~jmijlocii. Alte tondilii (capital social/total drepturi de \'01 nI, 25% 25%
lmr~prjn~ere~ repr~zinUi orice formi'i de organiure a unei activiUl.li economice autonoma. de inute de alte societali)
pa.t~Jm~~lal $1auton~t~ pOlr~v.j.tlegilor in \'igoarc s~ faea acte ~i [apte de come~, in scopul
ob\inertl, de profit, m _c~ndltl1 de concurentA, respcctiv: societati comerciale, societllli Dezvoltarea IMM din noile stale membre UE , evolu.t diferenli,t. Astfel. in \ATile
c~op.er~.t1ve,.p.crsoane 1.JZICec~ ~es.rn.~oa.r~.activitaii ecanomice in mod independent ~i mediteraneene predomina f1rmele considerate micro ~i mid, tendintA care estc similar! ell
asoclalll fam~hale a~tonzatc p01nvlt dISpOZI\lI!or legale tn vigoare. cea din lArile membre ale UE din acee~i arie gc,ografica, cum sunt Grecia sau haHa! ir,
Pf'nt~ en .0 mtr~pnndere sA se .,ncadreze in categoria intreprinderilor mici ~imijlocii ea timp ce in fostele state candidate central ~iest europene, in spedal in \Arile baltiec, mll.rimef
lrebUle sa mdeplme-asca. cumulatlv urmatoarele trei condiiji: predominant:'! a IMM este cea mijlade. Totu$i, 'in perioada 1995-2000, strUctura seciorulu.
I. Sl1aiM un numl'lr mediu anual de salariati sub 250: I~M din Beeste lad a suferit 0 modificare majom. Astfel, a avut loc 0 diminuare l
a. pana la 9 salariati . microintreprinderi; numarului de inlrcprinderi mijlocii in favoarea intreprinderilor mid ~j micro. prote!
b. intre 10 ~i 49 de salariali. intreprinderi mid; considerat ea a consecintA a adaptArii la structura pe clase de marime a tMiior din UE
c. int:e 50 $i 249 de salariali ~intreprinderi mijlocii. StIUcturt\ consideratA viabilli ~ieficientrt.
~umnr.ul me~1U de salarinti corespunde- numlirului mediu de persoane angajate in Spre deosebire de IArile central ~iest-europcne, in Romania procesul de fommre ;
tmrepnndere In cursu I anului, determinat pe ba71\ lunm. seetorului privat a demarat prin infiinlarea de micro-intreprinderi. Ponderea aeestorn estl
2. sa fi~ independe~te.f~t~ de m?rile socicHl.li comereiale, adica. sAnu aiM. ca aqionar sau majoritarlt -li in prezent, dar tendinl!l sectorului IMM este de malurizare ~i de cre~tcre ;
aSOCWlpersoanc Jundlce care lndeplinesc curnulativ urm~toarcle dOll£!conditii: numarului de inlreprinderi rnijlocii ~i de diminuare a eelor micro ~i
mici.
a. au peste 250 de angajali; Numarul mediu de salaria{i pc intreprindere este de 2. pcntru micro-intreprinderi, 20 pentr:
, . b. del.in peste 25% d in capitalul social sau din drepturile de vot, intreprinder.i mid ~i103 pentru intreprinderi mijlodi, in dmp ce numa-ru}mediu de salarial
6
3: sa. aIM ~ c,fr~ de af~ceri a~uala echivalenta Cll pan:'! la 8 miJioane euro. sau au un pe tot.1 IMM , fost de 6,2. '
rczultalanual al bllan~ulut eontabl! care nu depa~e~te echi\'alcntul in lei a 5 mHioanc curo'
, La nivelull'mulul 200J
CItra de J,f:u.'c!1imllmeal-3 toale incasfu'ile rez.ullate din ~Cle de comcJ1 l Agenl!a Nationata pcntrtJ Intrcprinderi Mici ~I Mijlocli 'ii Coopt'lll!ie (ANIMMC)
 •

20 Afncerea de 1(1 vis In 5uC'ces: Planul afaecril' \ 1. A/tJc(!rca

Alegerea amplasamentului dodt;

Tabelull,8. Upsa mo~tenirii adversilatjlor. prejudecl'qilor ~idatoriilor:
RolullMM In Romania comparativ cu larile fostc candidate $i EurOp3-t9 Posibilitntea primirii de consultanta. specializata In costuri reduse (uncor
Posibililatea de a achizHiona echipamentele dorile (eventual no i):
I IMM I lntrt'prilideri T{)tiJ.1 Posibilitatca dc a angaja personalul doTit:
I Micro Mid I Miilocii I Total I mllri Costul afaterii estc mai sca.ZUL
.Ad foste c.Andidate 12001' De;m'tlllfajt!:
lnlrcnrinderi (,,1000) 5,670 230 50 5950 10 5.970 Accesul pentru prima data. in lumea afllcerilor este intotdcauil3
Sum!r salrJriap (x 1000) 10.210 4,970 5,350 20.530 10.150 30,670 neccsitand fO::lMe mull timp $i cfort
NumAr salariati J intrcp. 2 22 107 3 919 5 Inccnitudinca eu privirc la cvolu\ia nfaccrii estc mare:
Clasa de intreprindere Dificultatea dobfmdirii uoui renumc pe piala. dmoritfi nein
MicilmijJocii
domimmta consumatorilor:
ROMANIA (20031 R~spunsul agresival concurenrilor;
Inlrcprindc:ri (xl 000) ; JI3 35 8, 358 1.7 )60
Ob~itlerea de finanlari estc dificiltJ:
Num~r salariati (x I 000) ! 587 689 859 2.134 1.841 3,943
Nccesitatea npcH\rii In consultantl't,
Num6r snJarinli I intrep. 2 20 103 6 1098 II
Clasa de intreprindere
l\'1icilmijlocii

11.4.2.
dominanl.~.
Eurona~19
Intreorinderi (x 1000) 17,820 1.260 19,270
Cll'"r~rarea und afareri . " '
180 40 19.310
La rnndul sa.u, cumpararca ullci afaceri prtzinla. 0 serle de avarHilJe ~l dezavanHIJe.
N umar salariati (x J 0(0) 55.040 24,280 18,100 97.420 42,300 IJ9,71O
Numflr $alari~ti I jnlreD. J 19 98 5 1052 7
Awwtaje:
Continuitatea efacerii - in silua!ia cfmd aceaSt8 s-a dovedit profitHbil11.:
elasa de intreprindere
Mici Imagine deja format a';
dominantA
Amplasarea afacerii cste, de regul!l. favorabila;
Sursa: Institutul Natiol1DI de StatistictJ.. Obsen'alory of European SMEs nr. 712003
Clientclll mai stllbih'l;;
E.xistenta fumizorHor. angaja!i1or ~j a echipamentelor:
Oblinerea de lin3nl~ri est'e mai probabila;
Observa(ie: Funqie de mlirimea firmci, de Ja tara la tarA, intreprinderile mici ~i
Ef~rtul financial' (investitia) ponte fj mai mic decat In initicre.
mijlocii bencficiaza de anumite reglementllri favorabile, existAnd perioade cand iiltr~o
3numita tara. se stimuleaza anumite sectoare de activitate, Deztlwmtaje:
Afncerca ar pUlca sa nu mai fie profitabiJit
A faccrea doriUl nu cste de vanzare:
Lipsa satisfacliei inilierii propriej afaced:
lA, Mod_lilal; de inlrare in _faceri

•
Imaginea deja creatl'!. poate fi nefa\'Orabill\;
Personalul poale fi slab pregatiL
Echipamente ~istocuri invechite;
ArnplnsamenlllCCOrespun:z.ltor:
Y 1.4.1. Initicrca unci .llfnccri Dificultatea introducerii schimbarilor;
Jni!ierea unei afaceri este adesea eea mai buna metoda.de a te Jansa in afaceri. dcoarece Dezinforrnarca cumpArl'itonJlui de c~ltre vanzAtor.
oportunit.l1tile, care stau la baza initierii afacerii, pot Ii valorificate eu sucees in acest mod.
Inltieren unei afaceri proprii trebuie sA aiba la baz.a 0 analizA atenta a avamajelor ~i
o
dezavanlajelor - a~a cum se va exempli fica mai j05.
AV(Jlltaje:
Satisfaqia intreprinZ.:l.loTului de a plcca de lazera
afacere:
~ide a-$i constnJi propria #'t
1,[ "
, ~..'>
'1.4.3, franchising-III

Construirea propriei imagini; Franchising-ul (sau franci7.a) reprezill1a 0 variantti. sittlata intre pomirea unei af~c
Stimularea nplicarii ideilor noi; zero ~icumpararea unei afaceri. A<.~esla reprc.zJnH\ 0 .in~eleg~re intte doua ~anl.
c~reia una din par!; (francizat) dobfintlc~tc, coOlra uncI anuJnltc sume de bam, drel
22 Af(l{'ereo df! 1£1 U1.s 10 ,!IuC'ces; Planut n[accrii
r ,. A/(lCere(l.

conduce 0 afaccre ca proprielar, dar i se cere sa aqionezc potrivit unor metode ~icondilii
imp"se de (;cal<'litaparte (fbmci7.or). Cu ahe cuvintc, franchising~ul reprezinU1 posibiliuuca
de "copkre" a unci afaced de succes, Plata sc face, de obicei. sub forma unci taxe initialc,
t Excmplu: Structura~cadru a uuui rallorr de <,valuare
urmai<1 de procenre convenite din volumul van7Ariior sau din profit.
Avantajul escnliaJ al sistcmului franchising este know.how.ul eu privire la afacere, Ctlp. I. Analiza diagnostic
La baza injelegcrii SU1(ontraC'tul de franchising. Exista mai multe forme de franchising: 1.1. Descricl'ctl societalii comerciale
1. Franchising-ul marcii ('omcrcializatc cate ofetit francizatului dreptul de a se identifica 1.2. Diagnosticul juridic
c.u marca sau serviciilr tinnei pentru a produce ~i!sau vinde sub acest nume, • actul de constituire ~iforma juridica: statutul societll!ii comercin
Este utilizat de producltorii de bauturi rAcoritoare, de statiile de benzin:t . registrcle societ1l:lii ~iC'videnlcle canrabile: tercnul ~ialtc drcpturi
., Fran('hising~ul com pie( ~I afaccrii care ofera francizatului, pe langa dreptul de ii Sf: proprietate~ salarialii: situatia imprumulurilor; aspecte comercia
idcntifica ell marc-a sau numeJe finnei, ~iintreg modu! de derulare a afacerii: proceduri licente; Jitigii: poluarea.
de operare. dtidiri. cchipamente, SlrategU de desfa$urare a aClivitiitii, plan de marketing,. 1.3. Diagnosticul comercial
!>l(lndarde de COnlro!u! produselQr, instruire. • produse ~iservicii: piata; c1icntii; furniwriL concurenta: re!caua .
8te utilil.at indeosebi de restaurnntcle last ~ food $i in industria hoteliera. distribulie; activitatca de export.
Iniiierea ullci afaced proprii, In urma unui contract de tranci?...:"i, implicA 0 analiza atcntA din 1.4. Diagnosticui managerial ~ial resurseJor umane
parten francizatului, atat a avantajelor ciit $i a dezavantajelor, • descrierea organizarii existente; managcmentul general al societa~
A l'flfltn;e pell1ru /nmci:fll.- sindicatlll ~icontractu! colectiv de mUllcn; slruclUr3 ~iflUclualia fon
'Dreptlll de a folos1 0 martfi bjlle~cllnoscuta pc piala-; de munca.; incadntrca pe calegorii de \'arsta-; pregatirea profesionalCl
~anse de r,ucces Ol<ll mari; persol1alului.
Asisten1a. tchnic;\!. ~imanagerialfi; 1.5. ()iagnosticul industrial
BeneficiazA de promovarca semnificativo. fhcutfi de francizor: • productia; descrit'rca infrastmcturii societAtii: asigurarea caliatl
Franchising-ul. faciliteaz.:"t oblinerea capitalului, a resurselor financjare necesarc necesita.li de rest~llcturare ~iinvestilii; tehnologia ~idotarca tehnica.
pomirii afacerii; 1.6. Diagnosticul financiar.contabiJ
Capital de lucru Illai redus. • analiza pc bal1'1 de ponded (cote procentuale) a fiecfirui post din bibr
Dewl'/lntaje: anali7..a flux uri lor de fonduri: analiza pc ba7..3de indicatori financ.iari.
CostuJ ridicat 31 frBncil.ei;
Plcrderea controlului absolut de clilre frdncizal; Cap. 2. El'aluarea
Pot Ii irnpuse restriqii privind extinderc8 ~idczvoltarea afac.erii; 2, I. MClodc de c\'aJuare utiJil..mc
DUI'1l13 marc a contrnctului de franchising (de regulA, intre 5 ~i20 de ani); • metodc bazatc pc valoarea pairimoniala (metoda activului net corija
At:lcerca nu pOala sa fie vanduta dccat eu acordul francizomlui. metode ba1..ate pe valoarea de randament (metoda profitabilitfJ.

•
~ 1.5. E""luarea afae.erii
El(isla multiple situaiii in cure un intreprinzator se fere~te St'l initiezc propria lui af~cere,
3vand in vcdcre lIvantujde pc care Ie implica cumplirarea unei afaccri existente. lntr~o
asemenea situ<l1-ic.cvaluarea afacerii ce urmes7.! -afi C'umpa.rnte este absolut necesar<"i.
in cVllluarca situatici fmanciure. de mare ajutor sunt cxpertul contilbil ~idisculiilc cu
furnizorii ~ibAndle. Se continuA cu 0 evaluare a starii firmei, a bunurilor tangibile
(echipaatente, stocuri etc.) $i intangibile (reputa{ia, marca de comeT'\. rela(iile de afaceri,
kno\\"-ho\-\"~tll etc.). Acestea din urma sunt rna; dificil de reRlizat. dcoarece "talenml
m,mageria!"' nu poate fi mAsurat direct. Se recomanda sa se realizeze ~i0 evaluare a
n::lu!iilm de mund'!. a politicii de personal a structurii pcrsonalului ~ia calificarJi acestuia.
l
continue. metoda bazat~ pc dividcndc. metoda bazara pe flu.xul l
venituri ~ichcltuieli): metodc bazate pe valoarea bursiera. (mete.
pietc10r de capital): mcwde bazate pc compara~ia cu alte firml': similart
2.2.. RClultatul evalu:irii
Cap. 3. Concluzii ?i rccomandflri
AnexQ. Sursele de infomlalii
• documentcle ~iinformaliile puse I•• dispozitie de societi3te (documen
dc inregislrare II socieUl{ii: regulamcn1u! de organizarc ~ifunqionaI
organigrnma socicllt;ii: sicu(ltia privind personalul. c1ientii. furnizor
produqia: inventarul imobilizArilor corporale; bilanw1 contabil; com
de profit ~ipierderi); legisla!ia.
 A/aCef'("(l dl' lo uis In SIICt:C$: P1Hnui
14
"eel care sul'U hotimilr sa rt'ufo.!ou(i gasesc
Cd carf nil mnt hOlhr6{i gdsl.'sr 0 scu:a."
~ 1.6. Riscol ofacerii
Afacerilc mici pot supnlVic!ui numai daca intreprinutorii cunosc mcdiul in care operen711.
~unt fiexibile. dispun de resur5C $i se pot adapia schimbArilor permanentc care apaT.
Dc multe ori, lipsa de expcrien!A a persoanei care porne$lc propria sa afacere eSle
..l'CtmpletatJ" de allxietmc. fmslrarc ~imunc~ grea. Exislll 0 rath mare a e~ecului caU7..atde
(artori precum vanlJri sla.be. concurenta intens~, lips:;' de capital sau de cuno~tin{(:
manup.t'riale. HOlararc.~ de d intra in afaceri aT Irebui sa. fie luata atunci dnd suot in!e1ese pe
dcplio riscurile implicate $i modurile in care acestc riscuri pOI fi reduse.
Ram ,.f11or1alila~ij" in randul afacerilor mici ~i mijlocii eSle [oarte mare: statistica arAtand c:i
un sfel1 din firmc!c infiinlate dau faliment in primul an de l"xistenl~, iar dupa. patru ani sc
ajlmge la trei sferturi. Studiile au artital d'l, odatti. cu trcccrea aniIor, cresc ~anse.le unei fione
de a 511pravictui. indiferent de m:&rime - primii doi sau uei ani fiind critici.
Riseul linand:u ~iemotional pot n foane mari. Astfel, pe Ifmga.pierderea financiara pe care
o suporttl intreprinzatorul daca afaterea e~ueaza, exist! $; riscuri cu privire la cariero $i
riscuri psihice. Realilalea demonstreaztl faplul crt millie dintre afBcerile care suferA e~ecuri
sun! infiintale de persOi"If1f' care posedA aptitudini ~iabili~"Ili manuale ~iartistice sau alte
lalerH<:. C05tul e~ccului eSte amplificat, de multe ori, de pierderea st3tutului eu greu c~tigat
in ocupa{iilc anl'erioare prerum ~ide rflnirea orgoliului personal. £~ccul, de orice reI. sc
constituie inlr-o expcrien,a devastalOare.
Mai mull de 0 treime din fimlcie care dau faliment e~ueaza din cauz.a incornpelenlci
proprielarilor. Managementul slab pc c-are ac~tia it des~oarn se datoreazli, de regula.
lipsei de experient-h prattid in afaceri precum $i carcnlelor majore in domeniul pregfitirii
manageriale sau a dez.echilibrului existent intre preg~Uirea ~iexpericn!a in management.
t\c("asta imaturitate in dobfmdirea ~iaplicarea eu succes a cuno~tintelor de specialitate in
domeniile de maxim interes pentru bunul mers al afacerii - cum ar n vfinz:tri. productie,
finan!l". marketing - devanseaz..'\ astfel alte cnU7.e de faliment (cum ar fi; dimensiunea mica
sau jiP:)3 de maturitiltc 8 afacerii; lipsa unci nevoi bioc definite, care sa. fundamentez.e.
nfucerea; m.:'trimea mult prea mare a 'Crcdicelor contractate; concurenla pUlcrnic,t1: activele
fixe t.'xcestvc; lipsa unui control adecvat at chelruielilor; alte consecinte ale
managementuJul ineficient).
Proprietarii de afl!ceri sunt lipsiti de obiec:tivitate ntunci cfind vorbesc despre propriul
insucces. $1 rare-Ori atribuie e~ecul dcfecteJor personale, e~ecul liind atribuit altoI' motive,
precum: lirsa cercl'ii, raIeh: ntari ale dobanzilor. concurenla puternica ~icapita lui
in~tificient
ofucedi 1. Afuccrr:{1
Trebuie sa. sc facA 0 difcren~n chuii intre cau7...eleapnrcnte ~j cele reale. Ceea ce 0 persm
ar pulea descric drept •.concurcn{a puternica." ar putea fi, de fapt, cfort scrtzut in v811zari,
un drum.
..capitnl insuficient" ar putea il1semna arlee (de 13active fixe scumpe la prea muhc nJde
st.lUl de pl.la).
Managementul cJesta~uratin cadrul firmelor mid cste mull mai dificil ~isolicitan!. $1 d
mai susceptibil la c~ec dedit in cazul firmclor Olari. in eele mai multc cazuri. afacerca (
initiata de cacre 0 pcrsoanl'i ell cxperjen~ pe 0 singura funqic (de obicei producti"
vanwri) iar in limp (Iceasta rrebuie sn. desfa~oare $i «clivitli~i corespunzatoare mal mu:
funqiuni ale firmei (precum personal, fimmle, contabilitate sau marketing). TOMe act
funclii au suferit 0 dez"oltare intensivn in ultimele deccnii, ele aviind 0 importanta: capit
asupra bunului !TIers al afacerii. De aceca. este evident imposibil ca 0 singura persoanj
fte expert~ in lOate aceSle domenii. De cele mai muile ori, iniliatorul afacerii nu po
angaja speciali$ti rentru fiecare funetie. datorita. capitalului insuficient pc t'.3re iI poseda.
se exngereazft cu nimic cand iniliatorul unei afaceri mid eslc numit sugestiv ..01
orcheslr:i",
Managementul IJ1tr-O firma mica arc mal PUlitll'i Iibcrtatc de ac!iune in ceea ce pri\"{
posibilitatea de a face t'rori marL intr~o afaccre mare. efectul unci dccizii proaste ,I U
manager este absorbit de firma in ansamblul ci. pc cfmd illtr-o finn:t rnic<.'l..dalO
resurseJor insuficiel11c de care aceasta dispune. chiar ~i a sillgurft croare estc cQstisitoar-
poate avea consecin~e devasiatoare.
~ 1.6.1. Domenii de ris<'
Riscul acopera 0 multitudine de domenii, pc care eei care nspirti sa. devina intrt:prin7.ll
lrebuic stl. Ie intelengi't. AstfcL se vorbc~tc desprc:
\ , •••, ~.~ & ,,'," • ,,"",~ ,m ;,,.,,'" ."",""~ ".,
a anumiU tara. Depinde de imponal1ta strategicft ?i geografic~ a ta:rii; de slubilita
"co,;,
economiei: de stabilitatea politidl $i sociala. a tQl'ii respective. Un nivcl ridicat al ace:
rise presupune: atragcrca eu dil1cultate 11 capitalului strain; dificulH'tli in forma
socielt1\ilor mixte; existel\la Ullor rcstrictii vamnle; lipsa faciliu1tilor la export: reslri
referitoare la rcpatrierea profitului: posibilitatea exproprierii. t I. 14]
~'RiSCII' legill de dillnen;,,1 de aelMrale. Este d.l de intaJn;re. dimre cerer<
ofertii. Cu cat numarul de clienti este mai mic. cu arlH firma eSle mai vulncrabiJri, indeos
dacn cerere-a vine din partea unui singur segment de pinta.
 Af(lc.(~reu ric 10 t'is 10 5IlCCl'S: plnnu' oJtu'crii
26 1. Ajru:f!l"f!f{

\;'\~
tt"
in vcderc Icg~tura
succt'siuni,
Ri.\','ull'gu' ,Ie proprietn!e. So refer. I. riscul sueecsoral al proprietarului. Arc
fafl1ilie~fimli1: componenta umana; timpul necesar ~iaspectul juridic al
1 ~ .-'
Riseul
programme; rlscul neineadrJ'lrii
round'!: risenl rcbuturilor.
fe/mic ~i lehnolagir:.. In in calcuJ
in consumurile specifiee
riscul nercaliz.arii cami
normate; riscul accidenlclo~

~I .
~ R;scul jillfmciar. In initierca ~idez\'oltarea unei afaceri, intrcprinzlttorul risdl 0
bunn pa!1e din economiile sale - dadi nu chiaf wate cconomiile - la care sc lldauglL de , -.... R ;scun . pril'I1I
. d prOprU!latetl.
. "ImtCpnn7.alOru
.
lb'
Ire ule sn 81'b'.a III ve dere 0 sen;.
regulil. imprumuturilc pc care acesta Ie controcicaZlL Ace~ti bani sunl riscali ~iexiSf.a riscuri privind proprietatea. eum ar Ii: posibilitatea apuri!iei de incendii, dezastn: natlll
posihilitatca foane mare sa lie pierduli daca afaccrea c$ucazA. Multi oameni sun! refractnri spargeri, 15Ih~rii. funuri. Printre mij!oacele de- combaterc se numrJra lHililllrca asigurnr
in a-~i ri.sca economiile. case, proprie_Ia.~i1c, saladul pemru a infiinta 0 firmti. Ei nu sunl- a mijloacelor de pa?ll contra ;nccndillor (extinctoare CIC.). a' nrijloacelm de. s-ecurital
intrcpriI11-<"ttori ell inimn. paza (camerc de luat vederi, og!inzi. sistcme de alanna, agenti de paz[l ~.a.) precUl
iluminarea adec"at:i., pJasarca articoJelor scumpe in loem! adecvatc etc.
~
r , 1
~
_t~_ Ii
R;scul C(lTit'rei. Se pune intreharell daca intreprintiil()rii vor fi capahili sau nu
Y Riseur; pril'im/ persono/uf. Angajalii pol comite furturi. fraudt'. negJij(
s~~~ig3scIlsca 0 slujba sau se \'or intoarcc Ja eea veche, dad! afaccrea e$ueaza. Uneori
relu3rea vechilor ocupa\ii cste dificiJA, deoarece individul 11 pierdut conlactul sau s~a
Printre cauze se numartl angajarca U!l(Jrpcrsoanc- necorcspunzatoarc, politiC'3 de pers
necorespunL1loare, Jipsa comunicarii, condi\iile cconomicc precare.
l)bi~nuil cu alt mod de vial<'l:.

~:}~
~~ RisculJamililll $; Joelal. infiil1\area. dC5rn~urar~a$i dezvoltarea unei afaccrl Riscul comercilll. Are in componeJl!ft; riscul privind negocierea neurmat
folosc~tc cca mai marc parte din cnergin $i timpul unui intreprinzAtor; in consccinta. incheierea c.ontractului; riscul de pret; riscul dcpenden\ei de resllrsele limit3le il
eelelalte angajamente PO!suferi. intrcprinzatorii care sunt clls.atoriti $i, in special, cci care anumit~ zon~ geografica, sau dacn produeerca lor neeesita. anumitc tchnologii sped
au copiL l~i expun fnmilia riscului unei experienle de familie incomplete $; posibilita\ii riscu! de transfer de pHl!i; riscul de schimb valutar: riscul privind clien!ii ncmullumili
ap<lri~iei unor traume cmotionale venite din neatcnlie.. ccarta $i supi\rare, in plus, toti ri\u-platnici, intreprinzAtorul trcbuie s~ impiedicc. prin orice mijloc pcrmis, apz
prietenii pot sa:dispara datorittl fapiului ciL din c<'l.uza lipsei timpului Iiber, intreprinza.torul nemullumirilor. mai ales in nindul chen1i1or fideli. deoarece nce~tia, sjmlindu~se tri!dli
nu mai poale sa dcsfa~oare nClivitati in comun Cll aCf'$lia. B$tepH\ri,devin agresivi sau periculo$i. imaginea finnci avand de suferit.
Pe Je all~ parte, infiintarea ~idesfa~urnrea lmei ::Jfaceri poale ofen intreprin711.torului
op(lf1Unilate~ de a~~i atrage sotia ~icopii in afacerc; prietcnii vechi pot deveni investitori
(esh' d~ f'vitat angajarca lor); prietcnii noj pot fi dezvoltme datorit~ dezyolti1rii afacerii.
~...t
4 Se refera. Ja ris('ul privind prcga
~ Rise.1I1 lec"t de [aCfofuJ Elman,
'h~~Lt riscul privind prcga

:lOr.
intreprin711toru lui; riscui privind pregAtircn monngerilor:
~ .. ~'
~, RisCtff p.,i/tic. Cel mai marc rise csle posibililalea ca, in cawl unni faliment.
psihicuJ intreprinz1itoruJu: sa aib<'l de sufcrit, de multe ori ireversibiJ. Baoii pot fi inlocui\i;
u cas~ nova pome srI fie constwita in limp; sOlia, corii $i prietenij se pOl adapta. de obicci,
nlOdului de viatA al intreprinzi1lOruJuL aUlla limp cat imel{'g pentru ce se muncc~te ~i ci\ au
dt:' cJ?tigai din aceaS13. Un e~eC'in domeniul afacerilor, Cll toatc urmnriJe pe care acesta Ie ~ R;~(:111d~ exploarara. Rl.'prezint:'t incapacitatea tirmci de a se ndapt<l la tin
Hnplicfi. ~ste insa greu de trccul. chiar $i pcntru un individ cu 0 personalitalC puternicA. eu eel mai mic cost la varialiile mediului. Depinde de: evolulia prerurilor malcriilor pT
e\1olul;a prclurilor de v5n7.are; cifra de afaceri; Slructura coswrilof.
 ItJ(le(!'r'f~fJ df< '0 vi~ In $'LlCCC.5t Plonuf afacc,.ii
28 L A/(lCCrCCl

••
~--
i
."';
'j~'

€- 1.6.2. Stresul intrcprin7.Atorului

Principalele surse de, stres identificate de 5pecinli~i sunt~

singllrntatea:
contopirca cu propria afacere:
1,.;""'~_
...
...,~,. u,.~•• ;",.,'"~".~.rn.'
'''''"
.•,
vor sn desta~oare 0 Dfacere. lipsa unei consiJierL birocra!in excesi\'i1. lif'lsa spatiilor pi
plata taxclor $i impozitelor, lipsa spa~ii1or comerciale destinate inchirierii lipsa
infrastructuri adecvatc, ~osele, drumuri. locuri de parcare. probleme leglltc de salubri
j

problemdc cu oamenii din jur;

taale accstea se consrituie in fociori de sIres pentru intreprillutor.
nevoia de il realiz3 mai mult:
ncimplicnrca autorit1itilor,

Rezumtllul c0l'itolului
~ SllIgurJtalell. De,i inlreprinl.'lOrii SUn!. de obieei. inconjurali de aile persoane
in acesi copiiol S-Q ;ntrodU5 no{iul1ea de ajacere. S.ml prezcnta/. dt-'osebirel1 dlmrc (de.
langaja!i. c1ienti) ei simi lOtuS! ncvoia unar persoane in cnre sl\ aiba. deplina incredere ~iin
prClcnta carora sti se deslindi'i. Lungile orc de munca iI priveaza. pc inlreprin~lor de
firma.
~.i tipologw inrreprinderi/or - ell preciide/'{' a IMM - precum $i 1"01,,1lMM 1m
sis/em economic concurenlial. S.i1U deseris d~frrile modonfa,i de a "intra ;n a/acf'n
confortul ~iconsilicrc<\ prictcnilor ~ia membrilor familieL 11.3 J
considerarea domemiJor de rise Sf IIfaclOrilor d(! stres pemru inlJ.eprill:ulOr.

'~ Cilvinit!-(.Jr de:

~ Ctmlot'lfeil CII propria nf"cl!re.

Una dmlre cele mal man ITonu CSlc aceea d.
Afacere
imreprinz.1.torui de succes - de~j poseda destui bani pemru a purca participa la 0 marc Firm:t
intreprinderi mid ~imijlocii (lMM)
varietate de activitati de pelreccre a 'timpului liber - totu~i nu poate pleca in vacanta dorila.
Inilicrca afacerii
deoarece afacerea nu ii permile abSen\8. Cei mai multi intreprinl.atori suot ,.cAsa.toriti'~ Ctl
Cumpilrarea afncerii
afacerea lor. mllncesc mulle ore ~iau pu1in timp pCl1tru recreare sau educatie suplimentara.
r-ranchising
Evaluarea nfacerij
/-r::1 Riscul afaccrii
I~,. Stresul intreprin7-,"l.tondui
W~ ~'i.. PTOhi eme Ie CU (Jumel1t1.
.. C'Cl mal. mU!1
I" mtreprlJ17..3tOfi
, . acumu Iea7,A, ..'
In ump.
fniS[r~ri marl generate de feJa!me acestora Ctl pancnerii de afaceri, angaja!ii, dienlii, ~'

furnizorii ~icreditorii. intn::prinztUorii de succes pun necc.nl deosebit pe relatia Ctl oamcnii ~ infrehari recilpilll!illi""
cu care infra in contact. ~tju cum sa. lucreze cu oamenij pentru a putea obtine rezultaleJe
SCOnlate De muhc ori. n1bdarca, implicarea $i capacitatea de a moriv8 sunt solu~ii sigure. de G} I. Ce este 0 afacere'?
stlcces
f::} 2. Care es(e rolul IMM in cconolllia concureotial3?

g~-> .
""~ Sevoio de 0 reali;.a mal mull. Adesea, imreprintil:tQltl! incenrcll sa. reaJizeze
(} 3. De ce este imponantl'J cJasificarea

(} 4. Care 5U", criteriile

lMM? .

considerate pentro definirea ~iclasificareo intreprinderilor m

mai mull dedit ii sta in putinta. Astfel. dalorit~ ambiliei nesUtpanite, care Ie poate afecta
sa-nutatea. imreprinziltorii all senzalia d1, daca vor slAbi pu\in riunu!. al!i competitor ii vor mijlocii?
dep,"1~i~itot ceca ce au construil sc va destrama. r;} .
5. In SltualJa lJ1 care va gilnd1lt 511 lIma!1 mtr.o afac~rc. care SUn! mijlocele de infon
care vi'! stillJ la dispoziTie c-u privire la problemele IMM?
 A/(H:CTca de 1.6 tJIS la .5'UCCl'8; pifHntl nfaccrii 1. A/a-t;crc.o
30

n
LY6 . Ce 010da I-lta!1- de -liltrare •In afacen - cuno3$tc(i? Care sun! 8v8nwjele $i deza\'antajelc rES!
\:::J Dad v-a~i hoU'mil s:t cumprtrati 0 afae-erc, care ar fi surse1e de informatii de
~eestor.1?
firmele ruse in \'3nzarc? Care (redeli en ar fi etapele procesului de eumparare?
n~
l--' 7 C' - - tre b lue
-, 5,1cansl -dere un •mtreprmz8tor?
- -
. l' r1snm

~ 8. Care sunt prinripalele surse de stres in afaceri? @) Atal in cazul cumpftrt'trii unci afaceri existente-. cat ~iin cazul acordl'irii lInui erc
evaluarea corccta a acesteja joaca LIn ral cscntial. in tabelul 1.9. sum prezentai
parte din criteriile luat in calcul de Banca Comercial:'i Rom5na ill procesut
evalusrc a unci firmc. ill vede,rca acditliri1. Cc alte critc:rii crede!i en sunt luatl
~; ralcul in cadrul rncwdologiei de {'valuare?
TabeJuJ 1.9
~ Exerci{ii
Criferii de {'vsluarc a 'firmelor

@J - Analizal! Slruclllm IMM din Romania. in ultimi! Irei nni. Ce conc1uzie putcli trage de
Nr. crt.
I. Forma de organizare
Criteriul

aici. in ceca ce pri\'e~te dezvoliaren economic:i?

2_ Sectorul de aclivitBlc

@) imrcprindeti 0 ccrcetare privind nurnrtrul de 1l\'1M din aIle state, mni ales din larile est
3.
4.
Pozilia in cadrul sectorului de ac:tivitate
Gradul de uzurti a echipamentelor de produqie
- europel1t'.
5_ Gradul de utilizare a capadtalii de produclie

@J E\'alu3ti perspeetivele evolu!iei num1\rului de 1~1M din Romania, in unnfitorii ani 3

6_ Lichiditatea curent!
Solvabilitatea
ani. 7.
8_ Gradul de indatorare
9. Viteza de roratie a nctivelor circulanlc
~ Comenwli 31lrmali!l: ..intr-o economic puternictl trebuie sa lie mullt IMM".

in situ<1lia in care sunteli lental sn cumpfirati 0 afacere. inccrca~i sa gasiti un

proprietar care a dcsrn~urat 0 afacere asemfinl'itoare ~icare !ii.a viindut afae
(~~) Cnre ,UIl' .vallwjele ji dez,walltajele intrar;i III afacer;?
ADal! motivcle <.:eI-au dcterminat sa 0 fael'.
Ct \'~ sperle eel mai rnuli in cazul ullei afaccri:

in cadrul unui contract de franciz!l, care ar fj avantaj-elc $i dezavanl;

@J (\~ modalitate de 3. intra in afaceri vIi fere~te eel mai mult de risc? rrancizomlui?

@) inlOcmili 0 lisli.'i ell ~tepti1rile pc care Ie aveti, legate de viiioarea dumneavoastr~

lIfilccrc. Analiza~i lista ?i hOlaraii care sunt eele mai importante. Pentru a rcaliza 0
dlfercntiere, Blribuiti ftedirei a~tepUiri un punctaj corelat ell importanta (de exernplu,
pe 0 scarll de la 1 la 10).
32 A/acCrCtl de III vis "J SllCC,~S! l'rClT1U' aftrccrH

~ liiblingrafle f I]
11 II BAUMBACK. CHow (0 Qrgani:;(' ,md Opt'r(J/C' (I Sma!! BusJnes.~, 8(h Edition PRENTICE Capitolul
HAI.L. En~le\\'Il(ld Cli01. NJ 07632. 1988.

I! .21 BIG. R.. SeARLAT. c. DC' "1 idel' la aja(".!r,~. Chid /'C''Ifrll i1im'prindllor{ EdimIa FUlldalit"i
CDtr .•l:\i Marllmur"::$.Baia Marc. 2003. 2
IUJ m.:RClJ. J, Entrtprel1£'urship .JO~r.-.:WILEY & SONS. Canada. 1986.

11.41 l!lRST[~ER.! rl,e J'ml1l1 bllsines.!;"ha!1dboo~ A compre/te.nsiw' t.uide' /0 starting cmd

rrmningyour own bUSIIU'SJ. FIRESIDE. ;\ew York 10020. 1989.
IntreprinzatoruJ
1151 IIISRICH. R.. PETEI{S. M. Emrcpn'nC'uys!IIP" Slartlf:g. Developing. and Managing 0 New
EIl/r(Jpl"ln" ]mi Edlt/ot! IRWIN. Homewood. IL 600430. 1992.
2.1. Despre intreprinzatori ~i antreprenoriat
! 1 (J! JO~ES. (I. 1'1"Imll {X1$i ill a/aeen. Ediwm lEORA. Bu(';urC$Ii, 1997.

II 71 L(tr\GE;-\ECKER, J .. \'IOORE. C., PETrY. W. Small Btlsfnl'ss Management. All 2.2. Ce este un lutreprinzator?
bnplwsis. Suuth We5'tem Publishing Co.. Cincillnmi. Ohio, t 994.
l~Tfirt!pre!tl!urll1!

II.SI RUSe, C. $ a .KlIIllgl'mi.'tlwl d/acc'riIOl' nm:f $/ mi.flodi. Editum LOGOS. Chi$ill1\u. 1993 2.3. Premisele aparitiei spiritului de intreprinzatc
II 91 SASU. C. fnf!/l'rt!/.1 ~i d('~v()/t(l!'t'i1 afacr.rllor EJilurIi POLlRO.'v1. la~i. 20(13.

II.l0j SCAR!..t\ r. C. LenIG canadiano de mallag{'mcJiJ s/r(Jfl?gic. "17l1nk.,rz1obat!y. (1(:1

2,4. Tipuri de intreprinzatori
!OC(l/~1 R("\ iSI<lJe ;-"lanagemenlnf. 2. InstitulLlJ Roman de \1rmagcmcnt. 1999.

11 III SCARLAf. C \'t"\1 Sf1ln! l~.r ElIlerpris{' ill Romania Euro.EXIST Ed.uc<ltion:l! Summit 2.5. studiu de caz:
!)u:..s::ldnri. Germany, November 11.14. 2000; in "Reuarch 111 BUSUlIJSS
rubiicati! Profilul viitorului intreprinzator
\iullflgeme'1i" 1'"hll!U.' 5 (b:trodUC(ion 10 EnrrC'pr£'11eurs!Jip). CUE - UPB, 200 I.

tll:1 SCARI.AT. C. In!rlert.~a, (/c!2\'Ollana vi manag~menllli afac~rtlor mici $/ miji(J('ii. SllIdil $i Rezumatul capitolului
('C'I'Cl.'/an dcspr" i!llr~priJ!~alori. omreprcliorial. m(lJllJgemcnlfl!l1jacerdoJ' ii asisten{(I petttnt
inrreprm:alOrl Edittlra CONPHYS. Ri'lnmicu V:llcea.100I.
Cuvinte-cheie
i I 1:l.J :-;C:\RLAT. c. Alf/nprenonuc ~'i
ma/iogemenlu/ in/tl'priIJderilor mlCl ~i mij!ocii. Editum
I}RI~TECll.HUCllfC:;ti, 20l}3
intrebO.d recapitulative
II I.!! Si',\ TI{~.lAI{ Y -:vtlCLEA. c. El'oillurJ:(1 JI geslir!11W('(J riscttlui in Imr;Jprinderi/e mici ~>,
mylocti EdiILJr'.ll'ni\'er;;itli]11 de Vest. Timl~oara. 2003.

f I 15J 510rllllg ljJ rOIl/' Own Bu!>'rness fC(lmpiled h.l' Dr G HOWL/I'd Poct't'.t) llS
Exercitii
'imal! Business Admmi$lnlllllfl, 19')1.

l! 10, J ~ 2 j de ,Ide) ',;""1"; din/tlmell a(accrl!ol'. Idd de afac'eri 8:- frjnchi.'iin~. RE:'\TROr &
Bibliografie [2)
STRAfOi\' .
 2. fnfreJ)rinzlilOrlJl

CAPITOlUl 2.1NTREPRINZAlORUl
--r\
~.,

\ <::~,.-,.,.
:/:,Nu alta safaei un pas mare ollmci (.'(indsitlUl!ia
o cel'e, gcinde$re.lC cii nll pori (ree£' peste (l prirpaslie
dm douu soriillrl !/FIe; •.

•
(}
'W 2.1.1.
2.]. DCSllI'C

SCUft istoric
intreprinz,atori ~i
~lntreprcnoriat

S43U elaborat numeroase definilii pentru procesul antreprenorial, existand pcricolul

acestea sa fie ori prea restmnsc ori prea extinse. fll.candu-le inaplicabile in domel
importante de studiu sau de activitate practic3. Atenlia acord:lta acesrui domeniu in ultin
20 de ani estc datorata dezvoltnrii concurefl1ei internalionale pentru resursele cxislenie (
limitate, tn para lei ell crc~lerea numArului de lcgi ~iregulilmente privitoare la act
domeniu.
Exis~ un numllr mare de swdii cu privire la procesul antreprcnarial. slUdii ce pot
imp1'1rtitein trei categorii [2.131:
1. Ce se intampla: cand intrc-prinza.torii actioneaza?
2. De cc aqionea7A jnlrcprinzAtorii?
3. Cum ac~ioneau intreprinzatorii?
Prima categorie de studii este dominata. de economi~tl ~i se oeupa cu efectul riel af (Ie/iu.
"intrcprinzarorilor asupro .ds/emului economic general. 0 prima. dcftniiie este cea daHi
"Richard Cantillon in seeolul 01 XVllI-lea. Accsta a considerat c,fjprocesul antrcprenor
implic! suportarea riscului de a curnpara 13anumiie preluri ~ide a vinde la preluri ncsigu
Astfcl, cl I~i (:oncentreazA arentia asupm rolului economic al intreprinutorului ~inu
,~<individului care lndeplinea aces! rol. eel mai important rcprczentat al acestu! curent
,"'gAndire este Joseph Schum peter, care in lucrarea sa "Teoria dcz\'ottArii economic
..,,'.(1934) a considerat procesul antreprenorial ca fiind motorul care propulseazh economia.
introdus conceptul de ino\'lltie cu mal multc componentc:
• inova{ic in proces;
• jnova~ic in piata;
• ino\'atie de prod us;
• inova~icorganiz.tiionol~.
ocesul antreprenorial inseamnn crearca de noi intrcprindcrt nl d\.ror fondmor e
treprinutorul. Dupn luerarea lui SchumpetcL eei mai multi au acceptat ident.ificm
;:.'Procesuluiantreprenorial cu inovillia.
 36 Afaeerco de /(1 vis 10 Stlcces: Planul afacerii
37
2. lntreprinzcilorul

Studiile din cc-a de-a doua categorie se ocupc1 Cll cauzeie procesului antreprenorial. Aceste defini~ii au suferit, in timp, modificari, dar fie~are c?nt~ne notiuni similare:, ~outatc.
La un prim nivel de analiza se afla caracteristicile psihologice ale indivizilor organizare. creativitate, bunastare ~i asumarea nsCUIUl, Insa,. fiecare. ,defimtle este
(rntreprinzatori), care pot fi descrise In termeni de creativitate, indrazneala, agresivitate etc. restrictiva'- intreprinzatorii se gl\sesc In toate profesiile - educat1e, medlclna, eereetare,
Un al doilea nive! de analiza: este reprezentat de rolu! social al procesului antreprenorial
drept, arhitectura., inginerie muncl'i.sociala ~i distributie,
l
care poate fi realizat de indivizi ana~ in pozirii sociale diferite. Comportamentul
antreprenorial este dependent de motivatii personaie,' care la fandul lor sunt de pendente de in consecint:t pentru a include toate tipurile de comportamente intreprin.zatoare, Ilr~at.oa~ea
motiva!ii de mediu. "Nevoia de realizare" este prezenta in const~uctia psihologica a definitie a ~~treprenoriatului va sta la baza acestei carti An.treprenortatul este dlSClplmQ
majoritiWi popula\iei din societatiJe ell cre~[eri mari economice ~i sociale. Referitor la core S'ludiaza fntreprinzdtorul $i activitatea so .. ~ntrepren?natul estc ~rocesul de creare a
aceasta abordare e-xista foarte murte critici, fiind extrern de-dificil sa se lege cauzal trasaturi unci valori superioare. prin consacrarea timpulUl ~l efol1ulUl necesar, prm ca~e sunt asuma;e
psih%gice sau sociologice part feu/are cu modele complexe de comportamenl cum este riscurile financiare, psihice $i soeiale ~isunt primite recompense-Ie finanClare, rezultate e
procesul antreprenorial. Focalizarea constanta: a acestei categorii de studii pe individul
suf1ete~ti ~i satisfactia personala,
intreprin7..ator a condus la identificarea procesului antreprenorial cu managementul micilor
afaceri.
Aceasta. abordare a fast criticata de Howard Stevenson ~i William Sahlam in 1983 lntr.un
articol avand concluzia urmatoare: "procesuJ anlreprenodal nu este neconcordant cu l
~ 2.1.3. Teoria lui H. Stevenson despre antreprenoriat
ma.rimea firmei: cr~terea acesleja este 0 rna.sura a succesului pentm intreprinzator".
Procesul antreprenorial reprezinta un proces prin care indivizii - ~e pe cont propriu, fie
eea de.a treia categorie de lucrari studiaz:t modul in care ac!ioneazQ intreprinzatorii, ExistS. in interiorul organizatiilor - urmaresc oportunitati rara a pune pe pnmul plan resursele pe
doua arii de cercetare 'in acest domeniu:
care Ie eontroleaza. . ~
• studii care se concentreaza asupra diferitelor cicluri de viata prin care tree Antrcprenoriatul (ca funqie econom.ic:l!i)rep,rezinta un spectru de comportamenle mtre
noile afaceri ~iasupra problemelor cu care se confrunts. pe rnasura ce doua extreme: administratorul perfect ~I mtreprmzatorul perfect (promotor).
companiile se dcz\'orta:.
• studij care inecarca sa gaseasca indicatori de prezicere a succesului pentru Administratorul perfect: ,
naile firme. se simte arnenintat de schimbare ~I necunoscut, ava-nd inc!ina,ie spre stalUS-
quo; .
realizeau un management eficient al resurselor exrstente.
intreprinUitorul perfect: . ' '.
~ 2.1.2 . .Dcfini(ii dcspre intreprinzlltori ji anlreprenor;,t _ este increza.tor in abilitatea sa de a capta oportUlllt~!I, ., ~
a~teapta surprizele, se adapteaza. la sehimhare chlar capltaltzand de pc unna
Pentru un economist, intreprinzator este aceta care aduce resurse, munca, materiale ~ialte ei faeand lucrurile sa se "intample. .
active In combina!ii care fae ea valoarea lor sa fie mai mare decat inainte, ~i de asemenea, ,
{
Oportunitatca'repre-zinta 0 situatie viitoare c~re este c~nside~ata de dorit ~ife~~lla,

este acela care introduce schimbari, inova~ii ~i 0 nou~ ordine. i o pcrspectiva este 0 oportunitate anlreprenonala daca mde.pIJlle~te.dou~ ~Ondl!ll. \
Pentru un psiholog, a astfeJ de persoana este, in mod obi~nuit eondusa de forte sigure, are • trehuie sa reprezinte a stare viitoare de dont, care Imphca cre~tere sau ce
nevoie sa obtina sau sa ajunga la ceva: sa experimenteze, sa realizeze, sau poate sa scape de putin schimbare ~i, , .
autoritatea celorlalti.,. • individul trebuie sa creada d este posibila atingerea acelel ~taf1.
Pentru un om de ajaceri, acela~i intreprinzator poate fi un aliat, 0 sursa de aprovizionare, un Oportunitatea este un concept cheie al studiului referitor la antreprenonat, ~ar un con~ep~
client, sau cineva in care estc bine sa invcstc~ti ... relativ. OportuniUi.ti1e variaza de la individ la, indi,:,id depende~t d.e ~a~sta, :eallza~:
Aceea~i persoana, este vazuta de un filosof ca fiind eel care creealA buna-stare pentru anterioare resurse financiare ~i chiar mediul SOCIaldm care provme mdlvld~1. I robabl.
ceilalt!, ~igase~te eele mai bune rnetode de utilizare a resurselor, reduce pierderea ~i motivul ~entru care multe studii au gasit comportamen~e antrepr~,no~lale l~ cel
realizeaza posturi pc care ceilalti sunt bucuro~i sa Ie obtina [Karl Vespe: 2.10, pag,2J. dezavantajati, apat1inand unor minorit~~i este, ~atorat tocrnal excluderJl slstcmatlce a
Antreprenoriatul este procesul dinamic de creare a unci bunastari sporite. Bunastarea este acestora de la oportunitati af1ate in icrarhllle tradltlon.al~,. .' ~
CTeala de indivizi care i~i asuma riscuri in termeni de echitate, timp, ~i/sau angajare in Faptul ea indivizii au devenit mai putin antreprenonah m urma su~CCS,U{U1 est.e exphcaL III
cariera, sau furnizeaza. valoare pentru anumite produse sau servicii. Produsul/serviciuJ redefinirea prioritatilor personale pe aile dimensiuni in afara domemulul afacerdor.
poate fi sau nu nou sau unic dar valoarea trebuie sa fie Intr-un fel sau altul infuzata de catre
intrcprinzator prin alocarea abilita~iJor ~i resursclor necesare [Robert C. Ronstadt: 2.4,
pag.2SJ. " [21] Cap"aillil. AnJreprenonGr, Teorie ~i
praclica (cOnlriclIiiu
10 mare parte din 8cest capitol este pre Iua'~ d10 . .
B. BruJllIreanu)
 • 38 Afo.cerea de 10 vi$ to. !tucces: PlanlJl lIfacl!rii

l:='~=:':'======================
Individul intreprinzator
39

I • percepe oportunitatea, intrc cei doi po Ii, abordarea administratorului recunoa~te nevoia de a analiza mediul in
• considera urmArirca oportunitatjj ca 0 actiune potrivita in contextul vietjj sale, cautare de oportuniUi.!i, dar este constrans de resursele pe care Ie controlcaza., incerdind sa
• crede dl. succesul este posibiJ. nUse departeze foarte mult de pozitia curenta.
, bilitatea intreprinzatorului de a percepe oportunitatca este adinc inradacinalli in Aceasta este dimcnsiunea care a condus la definitia tradiponala a intreprinzatorului ea
!~ uno~tjntele ~iexperienta personala a produselor ~ipietclor. Succesul provine de la oportunist sau, mai favorabil, creativ ~i inovativ.
terceperea coreeta a realitatii.
~ orinta de a umlari 0 ?~ortunjtate din partea unui individ este adeseori rezultatul unui RtispulISulla oporlultitti(i
tomplex proces de analiza pe coordonatele risc - recompensa. De aceea multi dinu"e cei AbiJitatea de a identifiea circumstante favorabile este importanta-, dar nu este suficienta
;,dezavantajati" au instincte antreprenoriale: orice succes este 0 recompensa in comparatic pentru a calitica 0 persoana drept intreprinzator. Exista ganditori inovativi, care nu due insa
ell pozitia initiala:. Reciproc, riscul nu poate fi prea mare atunci cand se afla in joe putini aproape niciodata nimic la bun sflir~it. De aceea este necesar sa se mearga dincolo de
bani sau un statut social inferior . identificarea oportunitarii, catre urrnarirea ei.
t n cc~a ce ~~ive?~ al..treiJea ele~ent, individul intrcprinzator crede ca succesul este posibil Promotorii actioneaza intr-un interval scuTt de timp pentru urmarirea unei 0po11unitati. Ei se
patoma umcrtatlJ Iden, puterii produsului, sau altui faclor cunascut numai de el. pot impJica intr-o maniera rcvolutionara. Durata angajamenlului lor este Tndoielnica, dar flU
J ~i abilitatca de a actiona. Pentru un administrator, pe de alta parte, angajamentul este un
I consumator de timp, insa odaUi realizat este de lunga duraUi..
1,1.4. Cele ~ase dimcnsiuni critice ale antreprenoriatului: intreprinzatorii au reputatie de ,jucatori" din cauza abilitarii de a intra ~i de ie~j din piete eu
rapiditate. Totu~i, rapiditatea nu cste singura conditie. Este necesar ca intreprinzatorii sa

I cunoasea teritoriul in care opereaza, trebuind sa recunoasca modelele pe masura ee aeestca

se dezvolta.
Cei ce i~i a$uma riscurile Cll sueces sunt iner~71i.tori ca eJementele !ipsa vor lua forma pe
care ei 0 a~teapta. Reeuno~terea timpurie a situariilor favorabiJe Ii ajuta sa se angajeze
inaimea altora in actiune.

Angajarea resurselor
o alta caracteristica observata la intreprinzatorii buni. este angajarea in mai multe clape a
resurselor, eu un minim angajament in fiecare elapa sau punet de decizie. Un promotor va
spune: "nu am nevoic de nici 0 resursa pentru a incepe urmarirca unei oportunita.ti. Voi
improviza". Pe de alta parte, un administrator ar spune: "de vreme ce obiectivul meu este
utilizarea resurselor, la momentul angajlirii voi utiliza de la ineeput rnulte resurse".
Managcmentul antreprenorial cere s1\inveti s~ realizezi mai mult eu mai plltine resurse.

Controlul resurselor
Promotorul va spune: "tot ce am nevoie de la 0 resursa este abilitatea de a 0 foJosi".
intreprinzatorii invata sa foloseasca bine resllrselc altor oameni, fiind adeptii lltiliz~rii
I abilitatilor, talentelor ~i ideilor altora. In vedcrea coordonarii activitatilor lor, afacerile care
utilizeaza sau inchiriazA resurse i~i dezvolUi (din nccesitate) retelc informale de informatii,
1 Fig. 2.1. Dimensiunile critice ale antreprenoriatului acat la nivel intern, cat ~i la nivel extern.

0t,ientarea stralegicti Slruclura mallagerialii

o ient~r~a strategi~a cste dimcllsiunea afaccrii care dcscrie factorii ce. condue la formularea
st ategr~1 de afacen a firmei. Un promotor estc condus de oportunitati. Orientarea sa poale
filefim.ti1 ~stfeJ: "Pc masura ce imi definesc strategia, voi fi eondus numai de percepria
o:frtu~llatrJOr care e~i~Ui in mcdiul meu, tara sa fiu constrans de resurseJe disponibile". Pe
d1alta parte, un adnllnlstrator cste condus de resurse: "cum utiJizez (dit mai bine) resurseJe
p~care Je derin?"
I
1
Promotorul incearea. sa "simta" progresele obtinute prin contact direct cu toti actorii
prineipali implicati. Administratorul vede relarii1e intr-un mod mult mai formal, eu drepturi
specifice ~i responsabilitari asignate fieca-ruia prin delegare de autoritate. Administratorul
este pregatit sa aetioneze tara un contact direct eu cei afeetati de deeizia lui.
Organizarea afacerii este influentata de controlul rcsursclor. Organizatiile care derin ~I
angajeaza resurse sunt u~or de organizat in ierarhiL in concordan\i1 eu acele resurse.
lerarhiilc inhiba cautarea $i angajarea in oportuniUiti, dar ~i comunicarea ~i procesul de
 40' Ajacerc(l de la vis 11.1succcs: Planul afuccrii

41
de~izie. De aceea este necesara dezvoltarea retclelor formalizate in structuri matriceale ~i 2. intrcprinzi'itoru/
corpisii.
Tabe/u/ 2. /
Comentatorii au criticat adesea antipatia intreprinzatorilor pentru structuri formalizate, ea
prJ,venind dinEr-a incapacitate de a delega. Intreprinzatorul estc VaZll! ea egocentric $i Caracteristicile ~i particularit.atilc antreprcnoriale
inc~pabil de a conduce. In aceastii viziune administratorul nu este vazut ea faarte spontan
saul inovativ, dar esto un bun manager. In realitate, intreprinzatorul nu este in mod nccesar Particularitati
un inanager mai slab, ci pur $i simplu adopta alte mel'ode pentru a rezolva problemele. j
Caracteristici
.. Incredere

Filtofia privind rec()mpensarea I increderea in sine .. Independenta

Individualism
Finnele antreprenoriale sunt focaJizate in mod explicit pc crearea de valoare. in situa~iile de
i"eeput, sustin~torii financiari ai organizatiei, ca ~i fondatorii, au invest it resurse ~i doresc
.1, . Optimism
Nevoie de finalizare
sa Ie primeasca i"apoi. Ca 0 consecinta, firmele antreprenoriale tind sa acorde recompense • Orientare spre profit
bazate pe performante (performanla fiind strans legata de creare de valoare). Firmele • Perseverenta
Orientarea spre rezultate
anrrpprenoriale recompenseaza mai bine echipele ~i salariatii - dar numai funqie de
per(ormanta. (fin.lita!e) • Initiativa
• Muncitor
FiTl~ele conduse in stilul administrativ sunt foeali7.ate pc rnaximizarea ~i distribuirea • Energic
val~'ii. Ele stInt ghidate in procesul de decizic de dorinta de a-$i proteja pozAia proprie $i
securitatea. Recompensa este bazata pe responsabilitatea individualil (bun uri sau rcsurse
• Abilitatea de a-~i asuma riscul
Asumarea riscului
atlar. sub control) ~ipc performanta relativa la objective pc termen scuTt. Recompcnsa in
• Dornic de comnctitie

as:]' de Rrmc este orientata spre promovarea spre nivele mai inalte de responsabilitate.
Capacitatea de conducator ..
• Comportament de conducator
Deschis la sugestii ~icritici
Sociabil

_. ~ Observarie: Pornind de la aeeste dimensiuni prin care se poate evalua spiritul

antn2prenorial, s-a cfectuat 0 cercetare (sondaj pc bazA de chestionar) cu ocazia seminarului
Oricntarea spre vjitor .
• Perceptiv
Capacitate de a previziona

"Ho~ 1o apply successfully for international research programs - FP6" (iulie 2002).
Obi~ctivul a fost obtinerea de informatii Cll privire Ja spiritul managerial (fie el Originalitatea ..
• Inovatar
Creativ
antreprenorial sau administrativ) al personalului universitar [2.13]. La seminar au participat Flexibil
circa 40 manageri universitari (prorectori responsabili cu cercetarea, directod de centre de
cercetare, coordonatori de proiect, cercet:itori implicati in proiecte).

2.1.5. Teoria lui G. Meredith despre antreprenoriat

Ficcare intreprinzator are caracteristici unice, are propriul lui stil de conducere a afacerii.
Mer<¥ith [2.7] a identificat cate\'a din elementele care ar putea asigura succesul 'In afaceri:
spiritjJl antreprenorial; leadership-ul; asumarea riscului; luarea deciziei; planificarea
afacc ii; folosirea eficienUi a timpului.

Spirit antreprcnorial
fntre rinzatorii sunt persoane care au abilitatea de a intui ~i cvalua oportunitatile de afaceri,
de a duna rcsursele necesarc ~i de a ini!ia aetiunile prop ice asfgurarii succesului.
inlrenrim.:alorii sunt oarnelli de aqiune, care-~i asuma riscuriJe pentru a atinge obiectivele
propttse. Lista de caracteristici .$i particularild{i (tabeluJ 2. J) define~te profilul
i'fllrerinZtilorului.

i,
1
 Afucerca de la llis la SUCCC5: PlaRul afacerii 43
42
2.1nlrcpriTlultoru!
Expdrientelc anterioare ale unui intreprinzMor sunt in general vaste ~ivariate. Aceste
Un intreprinzator penlru a avca calitati de conducator ar trebui sa poata raspunde "DA", la
expeHen~e determina situatia prezenta a acestuia. intreprinzatorul trebuie sa invele din
experienta ~isa se adaptcze schimbarilor; dar eheia principalt\ a succesului acestuia estc sa urmatoarele intrebiiri:
inveSteasca. continuu 111propria preg~itire. • E~ti mai degraba un conducator decat un condus?
• Ai capacitatea de a dezvolta ~i imp Ie-menta no; idei?
• inveli din propriile gre~eli? .
Jrlf
I Spiritul antreprenorial in cariera
•
I
•
•
Permiti altor persoane sa te ajute sa-ti atingi scopunle?
Iti folose~ti .puterea de lider ca sa-i ajuti pe ceilalti?
.-i . • E~ti orientat spre rezultat ~i termini ceea ce incepi?
Sa tii intreprinzator este mai mult decal 0 slujba sau 0 cariera: ESTE UN STrL DE VIATA. • • iti imparti suceesul eu angajalii tai?
Trebuie sa fii flexibil $i sa ai imaginalie, sa poti intocmi un plan, sa-ti a5um; r;scurile, sa iei
deci~ii $i sa implementezi actiuni pentru a-li atinge scopul. Un intreprinzator ar trebui sa fie
! • Opiniile altara te ajuta in deciziile tale?
preg~tit sa munceasci\ in conditii de conflict, schimbare ~i ambiguilate. Obiectivele pe care t •
•
hi oroanizezi timpul ~i activitatile in mod cflcient? .
Ai u; plan sau un program de imbunatalire a capabiliratilor tale de leadershlp?
Ie arb in cariera sa rrebuie sa-l provoace, sa-I motiveze sa invete ~i sa se ridice in aceasta
cari ra. De asemenea ar trebui sa.~i priveasca calitalile personaJe in(r-o manicr5. realistica. i,lJI

~ Utiliz.re. efcctiva " timpului ..-

Timpul nu-I poti salva: se pierde pe zi ce treee. Toti intreprinzatarii tr:bme sa-~l. foloseasca
Luarca dcciziei timpul in mod eficient ~i acest lucru e posibil printr-un manag.en:ent .mlbunat~tl.t. Pentru 0
Pers anele Cll spirit antreprenorial trebuie sa fie creative, mai ales cand trebuie sa ia 0 utilizare efectiva a timpului trebuie sa-ti determini termenele hmlta $1 sa aloci tlmp pentru
deci lie. Trebuie sa ercada eu putere in ei ~i in abilitatea lor de a lua decizii bune, pentru e1\
fiecare activilate importanta. . . . . w

l~ aceasta abilitate face distinqie ihtre intreprinzatori. Intreprinzatorii care vor sa-~i foloseasc:i timpul in eel mal bun mod ar trebUI sa. ~tna seClma
de urmlitoarele aspecte:
• Sa. identiflce zilnic scopurile specifiee;

tt' Planificarea afacerii

Planificarea ajuta la atingerea obiectivelor pe care Ie au companiile ~i este foarte irnportanta.
•
•
•
Sa fie motivat;
S:t-$i stabileasca termenele limita; . ..
Sa foloseasca telefonul, e-mail-ul ~i toate mijloacele IT&C dlspombl1e;
dad e vorba de companii in cre~tcre. In cele mai multe afaceri se regasesc doua tipuri de
• Sll-$i ia noti~e; .
activiUili de planificare: una se ocupa cu partea antreprcnoriaUi, care include sarcini legate • Sa inve~e sa spuna "Nu" activita.tilor consumatoare de limp, care nu au
de contactele Cll bancheri, contabili, avoca~i care ajuta din punct de vedere legal ~ifinanciar legatura eu obiectivele prioritare; . .
afacerea, iar ecalalta. se ocupa de aspeete de rutina (rapoarte financiarc lunare, • Sa-$i pregateasca la sflir$itul zilei un plan dctahat pentru a doua Zl.

a
monitorizarea bugetului).

~
Leadership ~ Asumarea riscului . . ,za.
jntr~prinzatorii de succes sunt condueatori de sueces, indiferent daea coordoneaza un lntreprinzalorii i$i ca1culeaza "intotdeauna nseu!. Le place provoearea dar nu se a\enture~ .
nu"*r mic de angajati sau cateva sute. Prin natura muncii lor intreprinzatorii sunt lideri, Intreprin7.Atorii evita situa~iile eu rise scazut deoarecc nu vad in ele 0 provoca~e $1 de
deo*ece ei lrebuie sa. caute oportunitatile, sa initieze proiecte, sa adune resurse finaneiarc ~i asemenea evita situa~iile cu rise ridicat deoarecc sunt pcrsoane care vor sa reu~easc,l. Altfel
umape necesare implementarii acestor proiecte. spus, Ie place riscul atunei dind ca~tiga.
Un fe' treprinzator trebuie sa fie con~tient c.a eea mai buna cale de a-~i re-aliza sarcinilc este
sa fi un bun conduca.tor. "-
Mo eluJ pentru 0 buna. conducere este: .,Irateaza-i pe ceiLal/i a$G cum i{i place sa {Ii (u
tratqt". Un intreprinzator trebuie sa ineercc sa vada orice situatie prin ochii celorlalti ~i <lsta
ii v~ajllta sa-~i dezvolte propria atitudine. I'.
 "
ItZ~
,"."

~ ,.,~:
44' Afaccreo de In lJis fa succes; Planul afacerii

45
f .
\~\
2.1ntreprin:df.toTul

i ,

t:i.
.~ "Cum e posibil sii~.titriiie$ti viola uitdndu-te la
o u~Qflmj sa indriiznqti sa 0 deschizi. "
Roben Ballard
2.2.1. intreprinz",or ji manager

Un punct de vedere asupra deosebirilor dintre doua pozitii este prezentat in [2.12].

I,
I)
Managemcntul antrcprenorial nu este management administrativ.
Far~ indoiaJa ca oamenii i~i doresc s~ aiba succes. Pentru aceasta, "singurul" lucru pe care
trebuie s~.1 faca este s~ ia dcciziile potrivite sau, mai exact, deciziile corecte.
-'~. 2.2. Ce este un intreprinzator'!
Corectitudinea unei decizii depinde, pe Ui.nga.0 multime de factor;, de individ - de
personalitatea sa, modul de perceptic a realit1l1ii,baza infonnationala disponibil~.
In ultim~ instanta, decizia individului depinde de atitudinea fata de RISC:
"illiaproape toate definitiile antreprenoriatului, exista un acord, un fel de comportament o lndivizii care i~i doresc, in mod predominant, siguranta/securitate individuala,
carf cuprinde: iau, in general, decizii prin care sii evite riscul.
luarea ini\iativei; o Indivizii care i~i doresc, in mod predominant, libertatea individuala, iau, in
organizarea ~ireorganizarea mecanisme lor social/economice folasiri; cu general, decizii prin care i$i asu.ma riscul.
succes a resurselor ~isituatiilor'ln interes propriu; , Deciziile prin care se evWi riscul sunt caracteristice managementului administrati\!.
aeceptarea riscului sau e~ecului." [Albert Shapero: 2.9, pag.I8?]. Deciziile sunt rationale ~i unmlre-sc stabilitatea sistemului ~ia organizatiei, respcctarca
procedurilor -?imentinerca situatiei.
Deciziile pri" care se 35um3 riscul sunt clemente caracteristice ale rnanagemeniului
i 1-. antreprcnorial. Deciziile sunt emotionale ~i urmaresc schimbarea, dezvoharea.
/ I '-,~ ~ .
•- Intreprinzatorul.
...•::-~""ii este definit ca fiind 0 persoana eu spirit de actiune ~iinitiativa
intreprinzatorul nil este (numai) manager.
In ar~:3 conduca., sa g.estlOneze, sa. organizeze ~j s~-~i asume riscu] unei afaceri.' , Intreprinzatorul se deoscbe~te de manager printr.un atribut suplimcntar: el este ~i
NujonclOe poat: deven! un i~treprinzator .de succes. Un "intreprinzator trebuie sa posede 0 proprietar. ea urmare, intreprinzatorul are ~ia1te obiective ~i alte preocupari (tabeluI2.3).
ser; de .tra.siH~n care se dobandesc genetic, dar care sunt perfectionate prin educatie de-a Tabelu/2.3.
lungul vIet!. Llpsa ~c~stoTa nu poate fi compensata prin educalie; e-ducatia Ie poate forma Deoscbirile dintre pozitia intrcprinzatorului ~i a manageruhli
dar nu Ie poate suphm.
o a-Ita conditie de baza p:ntru un intreprinutor este dobandirea cuno~tintelor manageriale lntreprinzator ~anager
geoarece un om de a~acen nu s~.poat~ baza numai pe instinct ~ipe talent.

t
'
In tabel.uI2.2 se prezmta factoTll motlvatori asociati unui intreprinzAtoT.

I Factori motivatori
Factorii motivatori

iNTREPRINZATORUL
Tahelu.12.2.

Nevoia de realizare financiara

Caracteristica

Pozitia in firma
t-
Proprietar ~imanager
Firma
Manager salariat
Cariera

1\~1
Obiectivul de dczvoltare
Nevoia de realizare profesionalA
Profitul firmei Salariul de manager
Nevoia de independent! Obiectivul curent
Nevaia de rccunoa~tere Toatb firma Functiunea de manager
Domeniul preocuparilor
Dorin\<! de a face ce iti place Dore~te stabi1itatea
Oinamica Urmare~te schimbarea
Dorinta de a avea un statut
Dorinla de ali pune ini~iatjva in practidi
Dorinta de a lucra cu oamenii pc care ii dore~ti $tiinta, experjen~a ~i talentul nu au acclea~i ponderi la intreprinzator ~iIs manager.
~
Nevoia de a ajuta alte ersoa~e (familie, prieteni etc.) Cele trei "ingrediente« care compun un bun manager (~tiin~a managementului, experienta ~i
taleotul de manager) au ponderi diferite In intreprinzator ~i la manager, atat teoretic (cum2 ar
trebui sa fie _ tabelul 2.4) cat ~j practic (a~a cum sunt ele percepute acum, "in Romania -
tabeluI2.S).

1 La momenlul elabori\rii lucr::;ni 12.6J - fU1l11200J.

46 Afaccrea de 10 vis 10 succcs: Planul a/acerii
47
2.1ntrcprinziitorul
Tabelul24
!PropoJ1ia teoretica de compo nen t e manageriale 18 intreprind.tori ~imanageri -------\
Componenta intreprinzator Manager
\ ~:,\
-:--::$ansajavorizeaza omul pregofit ...
Louis Pas leur

rf") ,
ImpQrtanta dar nu determinanta Absolut necesara
~tiint:a
;

I
O~~iexistAintreprinzlHori,nu Exisl1i.manageri, profesiunea de
eXI$M. programc de formare ma.nager~imanageri profesioni.$ti.
pentru intreprinutori, ci numai EXlstl1programe de fonnare (tip
cursuri de antreprenoriat. MBA). J

I
""'=
Experienta
Asisten~a.sub forma consu[tanfei
pentru dezvoJtan::aafacerilor.
Asistenfl\sub fonna consultantei
pentru management.
I i 2.3. Premisele aparitici spiritului de intreprinzator [2.5)

ij, Importantii Importantii

Profilul individual
Nu se poate vorbi de un anum it profil pentru intreprinzator. Ace~tia vin dintr.o varietate de
domenii education ale ~i situa~ii familiale. Un potential intreprinzlHor poate ti, in prezent,
sor1\ medicala, sccretara, muncitor, vanwtor, director sau inginer. Un intreprinz1\tor po ate fi

I.
Talentul barbat sau femeie.

Absolut necesar Important dar fill determinant Ordineo fa na:jtere

De regula, s-a observat ca primul la na~tcre sau singurul copil in familie atragc dezvoltarea
unei increderi mai mari in propriile fOrle cu efect in dczvoltarea ulterioara ca intreprinzator.

Mediul familial
Proportia reala de componente antreprenorialc ~imanageriale TabeluI2.5. in general, intreprinzatorii mo~tenesc spiritul antreprenorial al tatalui. Femeilc
intreprinzator relateaza mai des decat bllrba~ii faplul ca au tati intreprinzatori. Tatal
Comnonenta IntrenrinzAtor Manaper intreprinzator insufl1\ copilului sau inca. de la 0 varsta frageda sentimentul de independen~a,
a
de a fi propriul sa.u s~pan. pa.rintii pot sa creeze ~i sit sus~ina sentimentul de indepen"dent ,
Upse~te D~ e;elemai multe ori vaga, eanful!, de realizare ~ide responsabilitate. Femcile intreprinzator tind sa se dezvoltc in medii ale
~tiin~
ChlaT c:ronatAdatorit~ faptului cA clasei de mijloc ~i mai inalte, ~i au 0 personalitatc ascmanlltoare cu a talilor.
(tehnici, metode)

AA!I
intreprinZ1Horulse ba7..eazA
ales - pc intuilie (talent ~i
- mm
experienlA.nu ~ipe ~tiinla.!)
I sfert dintre intreprinzatori sunt fcmei). In Grecia, Austria, Marcel Britanie ~iDanemarca,
~ducatia manageriala.este inc;:i
msuficienta.. a in cifre ...
Potrivit datelor din Observatorul European al IMM~urilor una din cinci IMM-uri este
~ate~oria de manageri profesioni~i
tmen. condusa de 0 femeie. Cele mai multe societati care au ca manageri femci activeaza in
domeniul serviciilor. Numarul IMM-urilor conduse de sexul frumos difera de la tara la
tara., cele mai multe fiind in Franta, Luxemburg, Olanda, Belgia, Finlanda ~i Elvetia (un

la
Expor;.n!" Sunt din ee in ce mai multe
"istor~ide succes" bazate pe S~ce~sul managerial este perceput numa.rul intreprinzatorilor femei este mai mic (14%-16%).
expcncnta e~tigatl'i de dlfer.I!:su~c~selese atribuie, mai alcs,
intreprinzatorii romani. relatnlor, mtormaliilor ~jpoziliei.
Educa?ia
i Cercetarea in domeniu a acordat 0 aten~ie importanta cre~terii nivelului educational al
intreprinzatorului. Educatia este importanta in dezvoltarea viitorilorintrcprinutori, fapt
I reflectat de rolul major pe care aceasta it ocupa in identificarea ~i solutionarca problemelor
I ~.I.nt~ Succesul intreprinzatorilor este ullerioarc generate de conducerea unei afaceri. Este de dorit ca pregatirea sa fie corelata cu
atribuit mai ales talentului de a Existiicereetiiri privind talentul "i domeniul in care intreprinzatorul W va desfi'j~ura afacerea. Relativ putine fcmei
identifiea oportunitati de afaceri alitudinca manageriala. ~ intreprinzator au studii in domeniile inginerie sau ~tiinte exacte, de~i in ultimul timp
~
in
in zona "gri" sau "petele albe oumarul acestora a crescut, majoritatea avand studii in domeniile: economic, psihologie,
I ale hArtiilegii" sociologie sau educatie. Atat barba\ii cat ~i femeile intreprinzator au mentionat nevoia
 :r,
.:' ,

4~ Afaeerea de la vis III succes: Plurlul afaccrii

•
educational a in domeniile financiar, management, marketing $i comunicare. Abilitatea de a
lulra eu oamenii ~ide a comunica dar in scris sau verbal sunt importante in orice activitate
t 2. !ntreprin7;iilorul
49

aJtreprenoriali'L Nevoia de independenlii

.,<i. ,
VI In cifre ...
p~trivit. ~~telor din. O?servator~I.Euro.?ea~ allMM~urilo~\ oamenii de afacer~ di~ s~ctorul
d serV1ClJ sunt mar bme pregatJtJ decat eel care activeaZ(l In sfera de prOduC!le, rn tlmp ce
u nive! de pregatire mai redus predomina in construqii, transport ~iin industria
,,~pitalitatji" (hoteluri ~irestaurante).
j
Valorile personale
Un intreprinwtor este asociat deseori eu un invingator ~ise caracterizeaza. prill spirit de
lUiU, tenacitate, "agresivitatc pozitiva", creativitate, punctualitate. T.oate acestea caliUiti
su~t importante pentru un i'ntreprinzator dar nu iI diferentiaza In mod hoU'irator de un
m4nager de succes. Intui~ia, adaptabiJitatea rapidi"i la schimbi"iri, folosirea oportunita.tilor,
inarederea in sine sunt diteva din atuurile unui intreprinzator in raport cu un manager care,
d~ regula, lucnind iotr-o organizatie cu putemic caracter birocratic, ell greu poate sa-$i Ie
dervolte ~i sa fucA uz de ele.
Un intreprinzalor este, Tn general, lipuJ de persoana care are nevoie Sll faca lucrurile in
modul sau propriu ~i in ritmul sau. Afacerea proprielti confera libertatea de a face ce-ti
place ~i de a decide.
Nevoia de a ca~'liga mai bine
Grice intreprinz11tor dore$te ca afacerea sa sl1aiba succes ~i astfeJ s11existe posibiJitatea de
a obtine ca~tiguri mari nccesare pentru asigurarea Ullui niveJ de trai ridicat pentru sine ~i
familia sa, precum $i pentru siguranta locului de munca.
Nevola de rise
Intreprinz~torul risca permanent dar, in general, riscu! sau este caJculat.
.Riscul de a da faliment este foarte mare, indeosebi in randul intreprindcrilor mici.
Aproximativ 25% din numarul firmeJor dau faliment in primul an de Ja infiintare lar 75%
dupa patru ani. Oricine se lanseaza intr-o afacere trebuie sa sc gandeasca ca poate sa e~ueze

I
~i,in aceste conditii, este necesar s11se cunoasca foarte bine pentru a vedea daea este in
stare sa faca fata unei astfel de situatii.
V~sta
In ~eea ce privc$te varsta biologica., cei mai multi dintre intreprinzi"itori i~i incep carierele
anlreprenoriale ~ntre 22-5~ de a~i. De~i 0 cariera po~te~ti ince~utll inainte sau dupa ~ccasta _--r\
va sUi, este putlO probabll ca mtrepnnzatorul sa alba expenenla, suportul financlar sau
en~rgia nccesare lansarii $i conducerii unei afaceri de succes.
v:S "Sunl doua moda/;liJii de a ajunge in vdr(uf
unui srejar: fie Ie caleri intr-unul, fie te a$ezi pe
in lseneral, barbapi intreprinzatori au varsta intre 30-35 de ani, in timp ce femeile au varsta o ghindii $/ afrepri. "
cutrinsa intre 35.45 de ani.
Zig Ziglar ~
\t, incifre ...
Datele din Uniunea Europeana arata ca varsta medie a intreprinzatorilor este Tnjur de 35 de ~.
ani, ceea ce dovede$te ca tinerii iau decizia de a constitui 0 firma nu imediat dupA
terminarea studiiJor.

Experien!a profesionala
Experien~ profesionala. dobandita anterior este importanta. a data ce decizia de lansare intr-
,Jii12.4. Tipuri de intreprinzatori
o afacere a fast luata.. in acest sens, este importanta experienta dobandita in domeniile: Exista., desigur 0 considerabil11 varietate de tipuri antreprenoriale. Autorii nu-~i propun
Ob~'nerea finanla.rii, dczvoltarea de produse $i servicii noi, organizarea ~i conducerea epuizarea subicctului ci numai evidentierea a doua aspecte importanle:
[a icatiei: prega.tirea planului de marketing pentru introducerca pe piata, dezvoltarea
Diferentele de gen nu afecteaza performanta antreprenoriala. Inlre
ea alelor de distributie.
intreprinuilorul.b11rbat $i intreprinzatorul-ferneie sunl insa uncle particuJaritali
Pe lmasura cc aface;'ca devine stabila ~iincepe sa se dezvalle, experienta $i abilitatile naturale care trebuie eunoscute,
ma~ageriale devin din ce in ce mai importante. 0 data cu cre~terea complexittllii afacerii,
Prezentarea unor "tipare" de intreprinzatori ale caror caracteristici ii
cre\te ~i expcrien~a antreprenorial~. individualizeazfl.
j
Netoia de control
intfteprinzatorii se caracterizeazA printr-o pronuntata nevoie de control a~;upra vietii lor ~i a
angfja~iJor. Deoarcce pun accent pe control, ace~tia pot determina masura in care ~ 2.4.1. Comp:ora(ie in!re intreprinzlltoru! barb"t ~ifemeie [2.5J
rez~ltatele muncii lor corespund obieclivelor prop use ~i, in caz contrar, pot sa aqioneze in
timp util asupra afacerii, carectand eventualele erori. Inlreprinzatoru! vrea sa ~tie in orice in tabelul 2.6 sc prezintfl unele particularitati care deosebesc intreprinzatorul-barbat de
mO~lent mersul afacerii ~i va ineerca prin toate mijloacele de care dispune, sa ob~in~ intreprin7..atorul - femeie.
infrma~iile necesare pentru aceasta.
 50 Afnccrea de fa vi~ lo S1Jcces~ Plunul afacel'ii

Tabelul 2.6. 51
Particularitati antreprenoriale de gcn

Carllctcristici
Intcepri:~1

~.T/f
barbnt Intrcprinzatorul
~
IAt
femeie
Lt.
ExisU\ deosebiri
2.4.2.0 tipologie a iritreprin7.Jitoriior [2.5J
considerabile intre 'intreprinzatori: in tabelul2.7 se caracterizeaza cateva

'-h II \ din tipurile antreprenoriale distinctc care au deja un "nume".

Tabelul 2. 7.
Realizare - a face ca lucrurile sil
Ti uri de intre rinzatori
se lnHimple Dcscrierea
Realizare - indeplinirca unui scop
Independenftj personal~ - propria
Independenpl. personal a - sa facA singura
Motivarea imagine este in dezacord eu
Satisfae.lia postului rezultii din frustrarea Tipul de intreprin71ltor care identifica repede oportunitatilc noi de afaceri,
statutul dal de pastul actual
acumulata Ia pastul anterior Ie exploateazA rapid. dupa care pomc~te in cautarea altci afaceri, dar rar
Satisfac~ia in rnuncA rezulta din
fo[ose~te oportunitatea de a crea 0 afacere de succes.
darin a de a avea controlul
Insatisfaqia la pastul de munca Frustrarea in munca
actual interesul "Alexandru Macedon.'
Punctul de pornire Marginalizarea Recunoa$terea
Demitcrea sau concedicrea Existcn{a unci oportunita~i Tipul de intreprinzAtor care crede inlordcauna ca cste simplu sa creezc 0
Exjsten~a unci oportunita~i Dorinta de schimbare afacere de succes.
Active personale ~ieconomij
Finanfa[c bancara ~~
Active personalc $i ecanomii
irwestitori "lndrAgoslitul"
imprumuluri personale
<j V

~X
imprumu!uri de la familie sau
rieleni Tipul de intreprinwtor atM de indragostit de propria idee de afacere astfel
ExperientA in producpe incat crede cll toata lumea vrea s!H fure ideea.';li sa profite de ea.

~i'
Specialist recunoscut sau
Experienfa in domeniul afacerilor (nivel
ExperienlA persoana care a ajuns la un nivel
de management mediu)
profesionalli. de cunoa~tere inalt in domeniu
Experien\a in domeniul serviciilor
Competent pcntru 0 varietate de
functii Tipul de intrcprinzator care se bazcaza foarte mult pc teorie dar are
Flexibihi $i tolcranta lipsuri in ceea ce privqte experienta din lumea reala a afacerilor.
Convingator
Orientata spre obiective
Orientat spre objective
Crearivli. $i rcalista
Caracteristici de Inovativ ~iidealist

iii
Nivel mediu de incredere in sine
personalitate Nivel mare de incredere in sine
Entuziasta $i energid\
Entuziast ~i energic
Abilitatea de a lucra in mcdiul social ~i Tipul de intreprinzator care este perfectionist $i este obi~nuit sa aiba
Trebuie sa fie propriul $ef
economic lucrurile sub control permanent.
Varsta la care
25.35 ani 35.45 ani
orne~tc 0 afacere
.,Patronul"
Educa ia Di lama facultate Di lama facultate
I-

t'~
Tipul de inrreprinz<"l!or care nu se simte confortabil sa ia decizii de unul
Tatal a fost inlreprinziitor Tatal a fast intreprintiitor
Mcdiu! familia! singur, care are nevoie de 0 echipa manageriala puternica, care sa.i stea
Primul nascut Primul niiscut
alaturi ~i sa-i punA in practica ideile $i deciziilc.
Prietcni, cuno$tin\c profcsionale Prieteni apropriall
Grupuri suport
(avoca\i. contabili) Sot, fam i Iie
Asociati de afaceri Asoel ati de afaceri ,
..lnventatorul"
Sone Cru uri rofesionale de femei ~.
Tipul de intreprinzator care este mai mult preocupat de inven\ic deetit de
Servicii educaiionale
Produclie conducerea afacerji.
Tipurl de afaceri COr1sullanFi
Constructii
Rclatii ublice
 52
!

. Afaeerea de la vis la succcs: Plunul uJaeerii

2.1nlrepJ'inzlHvru/

Din ce in ee mai multi intreprinzatori din Romania sunt con:,;tien!i de cre:,;terea importan~ei
53

1W
i . imbunatatirii caliUitilor manageriale. ~i acest lucru este posibil doar prin accentuarea in

.. 2.5. Studiu de ca" Profilul viitorulu; iutrcprinzalor

mediul de inviiliimtint a educariei antreprenoriale. cornponenta importanta a universitii!ii
antreprenoriale.

J
i cadrul programului LEON~RDO Euro-Exist (~OOO), ~entrul pentru Excel.~n~~ in ~faceri
UPB a e.fectua,t u~ sandaJ ~e baza de chestlonar, In vcderea explorarn potentJalului
a~treprenorJal at tmenlor rom am [2.14). Chcstionarele au fost distribuite astfel: 175 la tineri Rezumatul capitolului
djn ultimul an de liceu ~i175 la studenti din UPB (proport:ia de fete.$i baicti a fast destul de
in acest capitol s-a /dcut un scurt istoric al prineipa/e/or leorii despre antreprenoriat, cu
arro~iata:~. Analiza .~ealizata pc baza chestionarelor a ar~Hat ca spiritul ~nlreprenorial se
scopul de a in{elege ce esle fnlreprinzi'itoru! $i care eSle profllul siiu (caracterislici ~.i
~entJneA In proporyll aproape egale in eele doua forme de invatamant, universitatea
partieularitiili deflnitoriij. S-a insistal asupra diferen~elor dintre fnLreprinziitor ~i
il]fluentand daar dm punet de vedere al increderii pc care tinerii 0 dobandesc in urma
s~udiilor superioare. manager. S-au. prezentat premisele apari~iei spiritu/ui de intreprinziitor, precum ~i0
tipologie a intreprinziitori/or - cu evidentierea unor caracterislici de gen.

l
!ezultatcle
obtinute au ar~tat ca
- maJ.antatea tmenlor doresc srt fie mdependenp (78%) ~l sa 18 prapmle lor
I declzll (62%) ,
J eel mal mulll dmtre respOnden!1 au conslderat ca spJrltul Cuvinte-c1le;e:
antreprenoriallinceperea unei afaceri este 0 solutie sa reu:,;e~ti in viata. :,;isa
devii bogat (64%) ; . Antreprelloriat
S tu.atia s-a.schimbat dind studen!ii au fast ch.estiona!i cu privire la mediul de dezvoltare a lntreprinzator
1
u el afacen: 38% au raspuns cl mediul socio-economic din Romania nu este favorabil unci
c,riere de succes -?inid unei afaceri de succes (23%).
intreprinzator vs. Manager
Spirit de tntreprinziltor - Spirit antreprenorial
Sl~diul intrcprins a aratar crt doar 23% dintre tineri au un comportament antreprenorial, dar Profil antreprenorial. Caracteristiei -?iparticulariUiti ale intreprinzatorilor
c~lar daca acest proceot nu este mare, el estc totu-?isemnificativ. Tipuri de intreprinzAtori

Un alt studiu interesant, bazat pe interviu, a fast realizat asupra intreprinzatorilor de succes
eu. e.xperienta, avan.d varste diferite ~iactivand in sectoare diferite [2.5]. Opiniile lor despr~
splntul antreprenonal au relevat aspecte interesante cum.ar fi: ~ illlrebiiri recapitulative
o factorii de succes ai unei afaceri'
[] obstacolele unei afaeeri; ,
o rolul experientei $i a educatiei. rY 1. Ce este antreprenoriatul ~i ce teorii eu privire la acesta cunoa:,;teti?
!oti eei inte~vievati au mentionat irnportanta unci educatii (in special eca tchnica-) pcntru a
m~e~e p:omlt3tor 0 afaeere, sustinand lipsa unci pregatiri antreprenoriale In universitate $i rY 2. Care sunt eele ~ase dimensiuni eriUce ale antreprenoriatului?
~lnSlderand ca MBA este 0 buna educatie pcntru afaccri.
In reprinz~torii a~ adre~a.t $i cateva sfaturi pentru tincrii care vor sa-~i inceapa. 0 afaccre: [} 3. Ce este intreprinzatorul? Stabiliti factorii motivatori ~i trasarurile caracteristice.
[] sa. alba. SPlTltde competitie; [}4. Ce intelegeli prin "spirit antreprenorial"?
o sa nu ezite sa. ineeree;
o sa aiba ineredere in suceesul sau; ~ 5. Care sunt diferentele dintre intreprinziHor ~i manager? Dar asemanarile?
o sa nu-i fie [rica de e-?ec; [}
o sa se gandeasca cand ia 0 decizie dar sa nu arnanc decizia; 6. Care sunt premise Ie aparitiei spiritului de tntreprinzator?
o sa actioneze serios -?iprofesional;
[} 7. Ce difercntc majore cunoa~teti intre intreprinzatorul de sex masculin :,;ieel feminin?
o sa fadl ce ~tie mai bine:,;i atunci banii vor ven!;
o spiritul antreprenorial este 0 activitate continua;
~ 8. Ce tipuri de intreprinzator au fast descrise?
[] sa fie persistent, sa nu oboseasca pentru ca sunt sute de obstacole.
 54 l1fucerea de ta Ui5 la sueces: Planul ufuccrii
55
2. intrcprinuitorul

~"j
J. Va place sa va eontrola!i propriul destin?
a) Irni plaee s~ nu depind de altii.
~ ... b) in general, nu imi place sa depind de altii.
. .- EXerC/(li
c) Prefer sa depind de a1tii.
@) Usta de verificarc cu privire la 0 serie de aptitudini neeeS.ire unn; 4, Puteti sa.-i eondueeti pc ceilalti?
intrcprinz.ator .~) Pot sa-j fae pc cei mai multi oameni sa porneasca ell mine atunci dnd ineep
eeva.
I) Preferati ca ceilalti sa hotarasca pentru dvs, loeulLlnde va.petreceti seara? Da Nu b) Pot sa dati ardine, daca cineva imi spune ee ar trebui sa raeem.
2)
3)
Cand lucrurile merg bine crecteti ca: "Este in eea mai mare parte noroe!"?
va. place sa incercati mancaruri noi?
Da
Da
Nu
Nu I e) Las pe alteineva sa puna lucrurile in mi$eare.

i Puteti sa va asumati responsabiliHiti?

4) Crederi ca ar trebui sa lntra!i in afaceri pcntru ea aceasta cste tendin!a? Da Nu 5.
5) C~utati sa obtineti aprobarea celorla1ti? Da Nu ~) lmi place sa-mi asum responsabilitatea pentru sarcinilc atribuite.
6) Va este teama sa ramaneti indiferent? Da Nu b) lmi asum responsabilitatea numai dad: trebuie.
7) Ali ca.la-torit vreodata tn mod deliberat pc un traseu nefamiliar? Da Nu c) Nu imi asum responsabilitatca, 'i'ilas pe ceilalti sa a faca.
8) Credeti ca este important s11fiti simpatizat de 10ata lumea? Da Nu
9) Ati fast vreodata la 0 intalnire ell 0 persoana pc care nu 0 cuno~teati? Da Nu 6, Cat de bun organizator sunteti?
a) Imi place sa. am un plan inainte de a Incepe ceva. .
Nota: b) Fae totul a~a cum trebuie, dar daca lucrurile devin prea incurcate ma eschlvez.
Raspunsurile ell NU la intrebarile 1, 5, 6 arata ca aveti 0 nevoie puternid. de independenta.. c) Atunci cand apare ceva, ~i imi da totul peste cap, iau luerurile a~a cum sunt.
Raspunsurile ell DA la intrebarile 3, 7, 9 arata ca sunteti obi~nuit sa va asumati riseuri.
Raspunsurile cu NU la intrebarile 2, 4, 8 arata ca sunteti adeptul controlului intern $i IlU 7 Cat de bun muncitor e~ti?
sunteti 0 persoana infiuentabWt a) Continui sa luerez atata timp cat trebuie.
Nevoia de independenta, asumarea riscului preeum $i controlu! intern se numara printre b) Lucrez din greu un timp, dar eand consider ca am muncit destul, ma apresc.
trasaturile UTIuiintreprinzator. e) Nu ered ea munca din greu te poate duce undeva.

I
~i
r,'
iE2l 8. Poti sa iei decizii?
. a) Pot sa iau decizii in grabel, care, de regula, se finalizeazA Cll bine.
~ Pute!i S3 initiati ~isa dezvolta!i 0 aracere? (2.5]
i Raspundeti la fiecare din urmataarele intrebari f],ra a va gandi prea muh. Fiti cinstit cu b) Pot sa iau deeizii eoreete, daea am sufi.eient timp.
c) Nu imi place sa. iau decizii deoarece, de obicei, gre~ese,
I' dumneavoastra. in~iva.

:I I. Sunteti un initiator?
a) Urmaresc introducerea noului. 9. Poti sa fi consecvent?
. a) Daca imi pun in gand sa fae ceva, nu las ea alteineva sa rna opreasca.
"

b) Daca cineva rna eonvingc sa parnesc, continui foarte bine.

c) Nu initiez ceva pana cand nu sunt abligat sa a fae. b) De obicei, finalizez eeea ec am ineeput.
c) Daca ceca ce intreprind nu merge in direetia potrivita, rna opresc.
I. Va asumati riscuri?
a) Prefer riscurile moderatc. 10. Cum stai cu sanatatea?
b) Rareori risco a) Nu am probleme.
c) Nu accept riscuri. b) Am destula energic pentru eele mai multe lucruri pe care vr~au s~.le f~c.
c) Raman tara energie mal repede decat cei mai multi dintre pnetenll mel.
2. Ce parere aveti dcspre al!i oameni?
a) Imi plae oamenii. Pot sa rna inteleg ell orieine.
b) Am multi prictcni. Nu am nevoie de altcineva. Nota:
c) Multi oameol se ferese de mine. Grupati raspunsurilc pe eele trei eategorii (a, b, c).
Dad\. cele mai multe raspunsuri sunt din prima categorie lnst:amna ca avet; ca1iU~tile
neeesare pentru a initia $i a dezvolta 0 afacere.
 56 Af(lccrca de ia vis lo succes: Planul"afllcerii
57
'== 2. intreprinziitorul
Daca cele mai multe raspunsuri sunt din a doua categorie inseamna eli aveti ncvoie de un
Ipartener de afaceri, care sa suplineasca eventualele dumneavoastTa punete stabe. 6. in general, un intreprinzlHor are principalcle preocupari cu adevarat importante in
~Daea cele mai multe raspunsuri sunt din ultima categorie inseamna ca nu este de daril sa va demararea unei afaceri in perioada:
~lansati intr-o afacere, atat de unul singur cat ~i in parteneriat. a. gimnaziu
b.liceu
I
!fE3I c. facultate
d. masterat
~L.JCaracteristicile unui intreprinzator'
e. doctorat
J 1. Un intreprinzatar este, in general, eel mai ..... membru din familie.
~ a. in varsta
, b. al doilea nascut 7. Motivatia de baza. pentru un intreprinzator pentru a in cepe 0 afacere este:
c. al treilea nascut a. sa faca. ban i
d. tanar b. sa fie independent

I e. nu conteazil

~: Un intreprinzator este, de obicei:

c. sa. fie faimos
d. sa creeze siguranTa postului
e. sa fie putemic
a. casatorit
1 8. Prima motivatie pentru egoul ~i neyoia de realizare a intreprinzatorului se bazeaza. pe
!
. b. singur
c. vAduv
d. divor~at
reJatiile eu:
a. so~lIso~ia
I e. nu cOllteaza b. mama
c. tatal
1 d. copii
p. Un intreprinziHor eSle, in general:
e. toti de mai sus
l a. bllrbat
I b. femeie
9. Pentru a avea succes intr~o firma mica sau mijlocie ai nevoie in special de:
~ c. oricare din cei doi/amandoi
d. nu conteau a. bani
b. noroe
c. putere mare de munca
4. injurul carei varste in cepe un individ prima sa afacere importanUi?
a. 10 ani d. 0 idee buna
b. 20 ani e. toate de mai sus
e. 30 ani
d. 40 ani
10. intreprinzll.torii ~i actionarii au 0 relatie in care:
e. 50 ani a. se descurc1:i bine
b. se aceepta
c. sunt prieteni
~. De obicei, inclinatia individuaJa alltreprenoriaJa apare prima data in jurul varstei de:
] a.IOani d. sunt in conflict
1 b. 20 ani c. sunt indiferenti
~ c. 30 ani
1 d. 40 ani 11. in situa~ii eritice un intreprinzator se bazeaza. in principal pe sfaturile manageriale
e. 50 ani furnizate de:
1 a. 0 echipa de management interna
11 b. profesioni~tii din mediul extern
1 c. revistelc de specialitate
I
d. alte surse
I e. niei unul din cazurile de mai sus

modificat" a ce1c:i pre7,entate in: Rober! D. Hisrich:;;i Clllldida G. Brush. The

.lJAcest chestiollRr esre 0 versitlne
1'0man En:reprcneur: S{(lrting. Financing, and Managing a Successfill Nell' Business. Lexington Books.
r,"g[O'" MA, 1986
 S8 Afuccrcu de la l}is 10. succes: Planul afaccrii

2. lntreprinzc'itoru! 59
12. Intreprinz.atorii sunl eei mai buni ca:
a. manageri 4. 30 de ani. In timp ce companiile pot fi infiintatc la orice varsta, prima companie
b. aclionari importanta este, de obieei, infiintatA mai dcvreme de 30 de ani pentru barba!i ~i mai tarziu
c. planificatori de 30 de ani pentru femei.
d. executanti
e. creatori 5. 10 ani. Abilitatea individuala de a se descurca, dorinta de a deveni independent ~i
creativitatea (caracteristici importante pentru un intreprinza.tor) apar, evident, devreme in
13. intreprinzatorii sunt: viat.ti..
a. eei carei~i asuma riscuri mari (marii jucatori)
b. cei care i~iasuma riscuri medii Uuditorii reali~ti) 6. Facultate. Cei mai multi intl'eprinzatori au [aeulrate. Femeile intreprinzator sunt chiar
c. eei care l~iasumi'i riscuri miei (i$i incearca noroeu! putin) mai educate, majoritatea ava-nd un masterat. Aceasta educatie este importan~ "In finantarea
d. nu conteaza in siguranta ~i in pornirea unci afaeeri bazate pe productie.
e. nu i$i asumli riscuri
7. Sa fie independent. Nevoia independentei (incapacitatea de a lucra penlru oricine
14. intrcprinzatorii: altcineva) este ceea ce conduce intreprinzatorul sa lucreze toate orele necesare pentru a crea
a. sunt viala unci petreceri o firma noua.
b. sunt cci care se plictisesc la 0 pctrecere, cocktail
c. nll vcr merge niciodata la vreo pctreccre 8. Tata!. imreprinzatorii au 0 relatie parental1\ puternica, de obicei, eu taUiI. Aceasra rela~ie
d. seintegreaZ1i repede in Illultime la 0 petrecere putcrnica eu tatal este, in special, importanta pentru femeile intreprinzator.
e. nu pierd niei 0 petrecere
9. Noroe. Munea din greu (mult.a.), banii ~i 0 idee buna sunt neeesare dar nu suficiente
15. intreprinzatorii au tendin13 "sa se indragosteasc~" de: pentru a afacere de sucees. Formarea firmei de catre intreprim2tor este, de ascmenea,
a. idei noi caraeterizaUI. ca fiind "norocoasa" - fiind la locul potrivit ~i la momcntul potrivit.
b. angajati noi
c. idei de fabricatie noi ] O. Sunt in conflict. Dc regula, aetionarii ~i intreprinutorii au scopuri diferite. Scopul
d. planuri financiare noi aqionarului este sa aiba dividende cat mai mari ~i sa iasa din afacere in 5 ani. Scopul
e. toate de mai sus intrcprinzatorului este independenta prin supravietuirea organizatiei.

16. intrcprinzlitorii lnfiin!eaza, in general: II ProfeslOlllstd Tn manae.ement. din medIUI extern Foloslrca unul sfat profesional extern
a. firme de prestari servicii (din afara firmei) este adesea eel mai 'indicat. Folosirea acestui ajutor ajuta. la ameliorarea
b. firme de produqie sentimentuIui de singuratate a intreprinzatorului.
c. firme de contabilitate
d. firme de eonstrue!ii 12. Exeeutanti/Persoane active. Intreprinzatorii se mandresc ell crearea ~i ell faptul ca ei fae
e. 0 varietate de firme acellueru. Ei nu sunt cu siguranta. manageri ~i planificatori.

Nota: 13. Cei care isi asuma un rise mediu. Afirmatia ca. intreprinzatorii i~i asuma riscuri mari nu
1. Cel mai in varsta.. De:;;iintreprinzMorii provin din diferite grupe de varsta, exista 0 u~oara este altceva decat un mit.
tendin!a ea intreprinzatorii sa fie cei mai mari copii din familiile respective.
14. Se integreazA repede in multime. Dad'i nu $tiai ca un individ era intreprinzator n-ar fi
2. Casatoril. Cei mai multi intreprinzatori sunt casatoriti atunci cand "lnfiinteaza prima lor existat nici a modalitate sa dcosebe~ti un intreprinutor de 0 alta persoana avand in vedere
firma importanta-. S0101 sau sotia joaca un rol important de sprijin, "Inmod particular pentru eomportamentul sau.
femeile intreprinzaror.
15. Toate de mai sus. Noul este magnetul antreprenorial, deoarece impJica creativitate -
3. Barbati. Barbatii inca depa~ese numeric femeile intreprinzator. Ponderea este de 3:1. trasa-tura caracteristid. intreprinzatorului.

16. Varietatea de finne. fntreprinzatorii er~eaza 0 mare varietate de firme, depinzand de

domeniilc lor de expericnta ~i educafie. F~meile intreprinzator, totu~i au tendinta sa se
eoneentreze pe consuhanta ~i servieii .
 Afacereu de la vis 1(1 succcs: P/((nl.l/ afoecrii 2.1ntreprinzdtorul 61
60

i
I@ Comparati socieHitilc cornerciale de talie mare co cele mici, mijlocii :;;i ell
4t
~B;bliografie [2]

I microintreprinderile. ldentificati asemanari ~i deosebiri.

[2.1] BAUMBACK, C. How to Organize and Operate a Small Business, 8th Edilion. PRENTICE
HALL. Englewood Cliffs, NJ 07632, 1988.
i(~)
i Bazat pe cuno~tintele de management general, identifica~i ~ialte particularitati ale
[2.2) BURCH. J. Entrepreneurship. JOHN WILEY & SONS, Canada, 1986.
t managementului IMM, comparativ cu managernentul marilor companii. Dar
; comparativ Cll managcmentul organizatiilor non-profit? [2.3] DRUCKER., P./nova!ia ~isistemul antreprenorial. Editura Enciclopcdica, Bucurqti. 1993.
;

'le6i [2.4] GERBER, M. Mitul inlreprinzatorufui. Editura AMALTEA, Bucure~i, 2003.

J ~ Care credeti eft sunt probJemele managerului general al unci [(fme, in necare din
[2.5) HISRICH. R .. PETERS, M. Entrepreneurship - Starling, Developing, and Managing a New

I
1
situatiile urml1toare:
a. Fml1a - 1I11tlaimlcrointrepnndere - cre~te ~I devine intreprmdere mJC~.
Entreprise. 2nd Edition. IRWIN, Homewood, lL 60430.1992.

I
!

J
b. intreprinderea mica se dczvolta ~i devine intreprinderc de talie medic.
c. intrcprinderea mijJocie are succes, se dezvolta Si ajunge in categoria marilal"
intreprinderi.
[2.6] LONGENECKER. J. G,. MOORE. C. W .. PETTY. 1. W. Small Business Management
Entrepreneurial Emphasis, Eleventh Edition. South. Western College Publishing. 2000.
An

i [2.7] MEREDlTH, G., G. The Practice of Entrepreneurship_ lnternational Labom Office. 1982.

rE7I Poate un Intreprinzator

~ sa dcvina director general at unei mari companii? Dar invers?
,
.£ (2.8] RON STADT, R.C. Entrepreneurship. MA Lord Publishing Co., Dover. 1984.

[2,9] RUSU. C. ~.a. Managementuf afaeerilor mici ~imijlocii, Editura LOGOS, Chi~inau, 1993.

I le6i
1 LJ Este "spiritul antreprenorial" 0 caracteristica individuala sau organizationala?
[2.101 SASU, C. fnilierea ~idezvoltarea C1jacerilor. Editura POLl ROM, la~L 2003.

Argumentati. .f2.ll] SCARLAT, C. /nifierea, dezvaltarea $i managementul afaeerilor mici $i mij{ocii. Studii $i
eereetari despre intreprinziitori, antreprenoriat, malUJgementuf a/aeerilor ~iasisten!a pentru
intreprinziitori, Editura CONPHYS, Rlimnicu Vl'ilcea, 2001.
I .
Ie9I
L:.J Sunt "caliUiti1e de intreprinzator" innascule sau rezultatul experientci de viala ~i SCARLAT, C. Antreprenoriat ~i managementul intreprinderilar mid ~imijladi. Editura
educatiei? Argumentati. PRINTECH, Bucure~ti, 2003.

f2.IJ] SCARLAT, C. (coordonator) EDUCA T. Dezvoflarea spiritului ~ieduca!iei antreprenoriale In

I. Care crede~i ca esle ro1u1instruirii continue in formarea antrcprenoria1a?
! Ataceri din UPB. EditLlra PRINTECH, Bucure~ti. 2005.
j educatiei forma Ie?
Intreprindeti 0 cercetare bibliografica, cu seopul de a idenlifica ~i alte teorii eu
privire la antreprenoriat ("Entrepreneurship").
universitate. Cercetari in Managementul Afacerilor, Vol. 10, Centrul pentru Excelen[a in
Dar rolul
[2.14) SCARLAT. C. a.o, New Spirit af Enterprise in Romania. Euro - EXIST Educational
Summit, Dusseldorf, Germany, November 11-14.2000: publicata in "Research in Business
Management" volume 5 (Introduction 10 Entrepreneurship), CBE - UPS, 2001.
[2.15] SHAPERO, A Entrepreneurship alld Economic Development. Wisconsin: Project ISEED.
Ltd .. The Center for Venture Management, Summer 1975.

[2.161 VESPE, K. New Venture Strategies, PRENTICE - HALL, Englewood Cliffs, N.J., 1980.
De ce este teoria lui G. Meredith dcspre antreprenoriat de naturti psiho-sociologiea?
(2.17] • 2/ de adevaruri din lumea afeeerilor. Idei de afac('.ri & franchising. RENTROP &
STRATON

De ce este teo ria lui H, Stevenson despre antreprenoriat de natura. manageriala?

Capitolul

Idei de afaccri

3.1. De unde vin ideile de afaceri?

3.2. Tipuri de idei de afaceri

3.3. Evaluarea ideilor de afaceri

3.4. ldei de afaceri de succes

Rezu11latul capitolului

Cuvinte-cheie

intrebari recapitulative

Exerci(ii

Bibliografie [3]
3. ldci de nf«ccri
65

CAPITOlUl 3. IDEI DE AFACERI

A-\
\,,-?-:..---
:, Ceo ml1i marf!. insptraii(' dlle udesea di,1 dispuare,
(omercn"ell~

~,g.
~ 3.1. De unde ,-ill ideile de afaceri'?

Existl'J forme multe Stlrse posibile de ide] de afaceri dar nu se poate vorbi despre un
meeanism pus la punet c(lre sa. conduca la idci de afneeTi de succcs.
C<itev3dintre sursele mai des foloslte sunt:
,. expcricn!a precedcll1.l\ in munefl.
".. pasiunile. intcresele ~i aptitudinile intreprinza.torului.
,. conswt:trile persona Ie,
>- c1ientii,
>- afacerile existente,
'> canalele de distributie,
,. identificarca unei ..ni~e" in cadrul pietei,
;... cercetarea Si dcz\'oltarca proprie.
,. revjstelc, cftrti1e de specialitatc, ziurcle,
;,... Intcrnetul.
Cele mal multe idei de afaceri i~iau originea in experien!a dobfinditA anterior de
intreprintiHor. Acesta a dobandit in timp experienta., ~i-a construit relatii eu diferiti
furnizori ~i ciienti, CUn03$tc bine concurenta. roatc accstea reprezentand 0 ndevaraHI.
"ramplf' pentru lansareii propriei afaceri.
Pasiunile, intcresele ~iaptitudinilc intreprinlAtorului genercazA deseori idei de afaceri de
5ucces datorita. faptului cao IcgMura dintre intreprinllltor ~iafacerc este mult mal strimsa iar
stresul este mai mic.
~e mulre ori, constata.riie proprii, de z.i cu zi, pot genera idei de afaceri de un reat succes.
Intreprinzli.torii rrebuie s5 acorde a aten1ie dcosebit~ pllrerilor clien1i1or existenti sau
p01enliali. exprimatc din proprie iniltativa. sau in unna unei cercetriri de piatl'J. Oricc afncere
trebuie sli aibA la batil: 0 llcvoie (cxprimata prin aceste "pa-reri" ale clienrilor) • de aceea
este important ca aceste nevoi s~ fie identificatc.
eei care lucrC<1zl1in distribu1ie sunt surse excelente de idei noi deoarecc, fiind familiarizati
co ccrinlcle de pc piuta, au sugestii pentru crearea de produse noi sau pentru imbunfltalirea
produseJor existente.
Copierea sau imbuna.tEllirea unei llfaceri ('xislente ponte sa. acrag:i intreprinzatorii. La fel ~i
eumbinarca unor idci de afaceri existente il1lr-un mod nou.
 68 A/acel'eo dl' la uis la $IlCCt':5: Planul a/acedi
3. Idei de njaccl'i

Idci normale (activitati de produqic. servicii, comer~. turism, constructii) [3.2).

Aceste idei coresplInd activitlltilor eurente cate satisfac cerintele de bam. elementare ale
dienlilor; proccsarcn alimentclor, panilicatia, furnizarea utilit3tilor, transportul local. \
--r,
<..
• ~j

:~O idee, orlcar de valorvasa. flU fa("(: dol b<1ni

(urismu! c1l'1.sir (hotelier), cOllstruclia de locuinte etc< Aceste afaccri au in general 0 piata dneu flU 0 PUt in praclic/i, "
slabihl, fi'lra. riscuri milri, npropiata de locul de produclie sau de sediul prest3wrului. of eTA0 TiI_ma, AI"a Edjson~
almosfer:1 de sigurant.;1, dar nu of era ralc mari ale profitului. in tlceste sectoare exist-a mutte
finne concurente. de unde tocmai caracterul slabil al afaccrii. ~
Pentru aceste afaceri "rctetele" sunt cunoscute, clare. conteaz!i dear ca profilul
intreprinzMorului sf! fie potdvil pcntru activitalea aleasa, e\'olulia afacerii fiind u~or de
<lmicipal, pcntru !Icestea litera lura de spcdalit..:1te fiind bine dezvoltatfi.
P,emple: producerea.'van7.area de alimentc, bauturi obi~nuile,
~ 3.3. Eval"area ideilor de "faceri
Itld inU\':llti\'c (aplicarea in practidi a noutatilor tehnice sau tehnofogice).
Total deosebita de eea prezenrata anterior. afae-erea este mai complicatA, fiind vorha dcspre in statele unde cultllrn afacerilor este pUlemic dezvoltatl'i, evalU3rea ide-ilor de af.1ceri
noulD.li telmicc?i lchnologice. Clien\ii nil Cunosc produsele/serviciile, piata trebuie farmatA, face dup~ metode, mctodologii sau proceduri specifi~e prcc,ise, bine ru~ela punct, .
tSiimari!e cnrc sc pot face nu au niei un .suport in nctiuni anterioare similare, o astfel de metodologie, elaborata. in cadrul re1elel amencanc de aSlstenta peTltr~ nl1~
E:\cll1ple: tclefollullllobiL monilorui ell plasm:i (Ia mementul apadliei 3ce.stora). afaccri? are la bazli un chestionar complex, eu 33 de criterii de evaluare g~pfllc, In ell
secjiuni [3,141, Aceast& m.eiodolo~ic n fos~ u!iliz~ltn de .au~or, etl ,~n~le 'r110d,fica~1. p~n
Id{'i fCi'.Jlhile (annliz.a financiara a afaceriJor aratA cfl acestea pOl genera profit). e\'ahmrea iderlor de nfacen ale mal multor IIltrepnnz."nori dm Romania. NUOlarul oc Cllt(
Nu oric-c idee de afacere poate- sa. ne aduca ~isali5fae~ii finaneiare (profit), eu alte clIvi'me, a "ariat, funclie de specificul afaeerilor.
afJcerca trebule sfi generez.e vcnituri suficient de mari pentro n neoperi toate cheltuielile
legate de genera rea aceslor vcnituri ~isa. creeze un anumit surplus. profilul. Cu til.lu de exemplu, se cilcaz3 0 parte- dintre aeeste critcrii:
ill cuzul in care din analiza financiar~ a afacerii se dovcde~le ca. aceasta are un rC7.ultat L Crilerii gencTale de mediu:
pOLiliv. spuncm c~ afac~rca este ..fezabihf', legislati\';
mediu ecologic~
Id(;'i tr:isuile (idei eOIl~idenllc ..eiudatc" la momentul lanstlrii dar - in timp - pot genera impactul social;
proD! ), siguranta in cxplontarc:
In neeastA categorie intra idcilc ap:irutc "inainte de vrcmea lor"" neintelese de majoritatea 11. Critcrii de rise al afacerii:
lntrcprinutorilor sau clientilor. Estc foarte greu de abordat 0 astfel de idee !infind cont c:i la functionabilitatea produsului;
lllumentul aparitici aecsleia nu existS nici m:icar formulail1 cOnctel necesitalea clien!iJor, fezabilitatea produqici;
Palla e{md apare necesitmca (respectiv piaia) poate sl1 treacrt un limp mai lung sau mai investi\ia;
scurt, oricum imrcprinzalorul es!e c8m!ogat dreplun vizionar, profitabililatea:
III. Criter'ii de ncceptabilitatc pe piata produsuJui com:iderat:
Idei drpll~ih~ (bazat~ pc lchnici u7.ale moral sau pc piete care au dispfirut). compatibiliwlea cu produse deja eXlsteme:
Aces!e afacefi se adreseazu nostalgicilor, intreprinzAtori indrngostiti de vremuri de mull dependenta de aile produsc:
apuse. dt: piejc (c1ienti) care intre timp ~i-au modifical radical necesitatile, Ceca ce este acceptabilitaten utili71irii;
caraclcrislic pentru nceste afaceri csle faptuJ cli rl1spund unor cerinte ale unui segment pi'omovnrea;
fuarte ingu51 al pieteL uncori greu de abordat din caU7.a distanlelor J
dar care pentru un dislrjbu~ia;
imreprinztltor mOli\'<lt pOl sa of ere ~ansa uoei afaceri de sueces. se-fvice-ul;
Exemplc: ventilatoarele de lavan pcntru crC13rea .,almosfcrei de epoca" in uncle baruri. IV. Critcrii de tHI31iza a ccrerii:
pia\3 potenrial:;,;
lcndintll cererii;

I In SI<llel~ tJnile ale Americli. nsis.lt"13 pcntlU 1\1\1 are c.arnelt! de Slrfllc:gie nllfiofll1U'1 l>l nl\el f~d
fUnC\lOnC<llli Ug.CI1!lJ:l gu\'emamcl',lnl:l. SBA (Smoll {jlfs:Ht'n Admll1lslI'(ltum ~ AdmlfllSlr'~!~<I pl"mn, ;1I('1/(: l.J}fJC
cart coordone.\z,,' 0 lelen nf!lll1rHlla de centre l()-~~tlltde ,je1.\'ulLflr~ u tlllcllor afnccll ,SBX ••. ~m<lllBuw
r.Ji'~/npmenf {-:I'IlIU}
 7
70 Afaeerea de to vis 10 succes: Planul afaccrii 3. ldei de aJaceri

\-:0\
stabilitatea cererii;
ciclul de viatA a produsului;
v. ~. Ori de Cafe ori iii vine 0 idee grozQva, afli co
Criterii relative la concurenta:
altcineva S-Q gfmdit la eo cu mutt fnainte.
concuren~ii actuali sau potentiali;
Legealuif{arden~
prctul;
protejarea drepturilor de proprietate. ~
ldeea este bine "c~ntarita" din puner de vedere al fiecl1ruicriteriu, pe 0 scara uzuala eu cinci
trepte (0 = e~ec slgur; 4 = succes sigur), valoarea 2 corespunzand unor ~anse de succes de
50%_(sau d~ e~e.c50% - ~epjnd~ cine apreciau: optimistul sau pesimistul!)
D~ca .nu eXlst~ mfonn~tll sufielcote pentru aprecierea nivelului corespunzator unui anumit
cmC'n~, a,tuncl acel cnteriu constituie un punet de incertitudine pentru viitorul afacerii.
Incertlludmea se poate il1l~tura printr-o documentare suplimentani.
3.4. Idei de afaceri de succcs
Metod~ da. calc~1 al coeficientuluJ de succes este, practic, 0 problema de deeizie in conditii
de CeI1~tudlne [-,.12]. Pentru tiecare ideefprodus ce se cvalueaza se ealculeam un scor final
(coefiCle~tul. de. succes S), ca medie ponderata a scorurilor ob~inute (note de la a la 4) la 3M
Exist<"inumeroase exemple de firme, al caror succes se bazeaza in mare rnasura p
tiecare cntcnu 1_.
capacitatea acestora de a inova pennanent. Una dintre cele mai cunoscute finnc est
Minnesota Mining and Manufacturing (3M). in cadrul acestei firme exista multe efortu
s= tPIS, ,,;ntraprenoriale,,3 incununate de sucees, managementul firmei acordand 0 rnai mar
;=1
libertate de crea~ie propriilor angajati, astfel indit 15% din timpul de munca este dedic,
uncle: 5, == scorul (nota) ob\inUIa la criteriul i: proiectelor independente. Finna 3M este disponibila sa se lanseze in orice domeniu care ~
PI = ponderea (importanta) criteriului i; dovede~te a fi profitabil. Se formeaz]., de multe ori, echipe mixtc, in vedcrea crearli de nl
111 "" num1iruJ total de criterii luate in considerare. produse. 0 astfel de echipa este formata din mai multe departamente operative ~iare e
Da.ell se respe~Ui ccri?13 ell ponde-rile sa aiba valori pozitivc, subunitare, jar suma lor sa fie sarcina crearea unui anum it produs sau serviciu. Una dintre cele mai de sucees activita
Ull1ta~a,at~ncl co~fic,entu! de succ~s ~. va avea 0 valoare cuprinsa intre 0 ~i 4, eu aeeea~i intraprenoriale a fost dezvoltarea "Post-it", foi~a care se lipe~te, de catre Arthur Fry. C
semnlfi.c~p~- c-a ~l seoruflle pe CflrerH. Corespondenta dintre coefieientul de succes ~i or Ice produs de succes ~i acesta a avut la baza 0 nevoie. Atunci cand Fry interpreta cantec
pTobabdrtatea de succes este aratata in tabeluI3.1. religioase, ca membru al comlui bisericii locale, avea probleme Cll marcarea paginilor c
Tabelul3.1. pasajele ee trcbuiall eantate, pentru ca bueatile de hartie folosite ea sernne de carte n
Probabilitate.a de succes al afaccrii bazate pe ideea evaluat.a sUiteau la locul lor ~icadeau mereu, eauzandu.i neplaceri. ea inginer chirnist la 3M, FI
cuno~tea descoperirea unul om de ~tiinla Spencer Silver, cu privire la un adeziv Cll pUlet
mica de lipire, fapt care reprezenta pentTu firma, in acel moment, 0 caracteristica slat
Coeficientul de suc.r,es (S) 00 1.0 2.0 3.0 4.0 pentru un produs. Totu~i, aceasta earacteristiea a fost perfecta. pentru problema lui Fry, U
semn cu adeziv de lipire ~icare era ll~or de manipulat. Dar, Fry a trebuit sa ob~ir
ProbabilHatea de succes al afacerii l%J 0 25 50 75 100 aprobarea de a comercializa ideea. Mostrele distribuite secrctarelor de la 3M, precum
altor companii sau bucurat de un real succes, astfel incat compania a inceput sa vane
produsul sub numele de "Post-it", un produs eu vanzllri anuale de circa 100 milioane $.
Rezultatele intermediaTe se pot delermina prin interpolare (Iiniara). De exemplu pentru
Un alt produs de sucees la 3M are 1a bazA gre~eala unui chimist care a scapat 0 substan
S ""3.2 se calculeaza probabilitatea de sucees de 80%. '
nou~ pe pantofii sai de ten is. Catcva ziJe Oltl:itarziu a observat ca zonele atinse de substan
Metoda. de calcul. eantitativ trebuie bine corelata cu aprecieri calitative, pentru fiecare
nu s-au murdarit. Subslanra a de venit in cele din urma 5ubstanta protectoare Scotchgal
cate-gone de faclOn.
,"- [36]
~..;c...>
ObservtI(ie: Se reaminte.,"le japtul co projesimwhsmu/ consu/tantu/ui care face
aprecierea est!? hO(OraIOr-'

1 InlraprCllondlu/ repre7.int!'l procesuJ de elaborare <l unor produse Si procese inovarive, prin crearea unei culturi
antreplenoriale. ill cadrul unei organizatii existcnte, de regul!'l de dimensiuni mario
 A/acerco de /0 uis In sueees: Plauul Ilfaecrii 3. [dei de nfaecri 73
i2

Hewlett-Paeka.-d
o alta firm~ Cll preocupari in intraprenoriat este Hewlett-Packard. Dup~ e~ccul RezuJna/ul capitolului
recllnoa~tcrii poten~ialului propunerii lui Steven Wozimak pentru realizarea un compuH;r
personal, idee care a fast pan a la unna baza unei alte afaceri intraprenoriale numita Apple in aces! capitol 5-au treeul in revis/(l diverse tipuri de idei de afaeeri $i s-au dot exemple
Computer Inc., Hewlett-Packard a luat masuri pentru a se asigura ca. va fi recunoscllt ca celebre de idei de afaceri de sueees, eondi{ia neeesara de sueees jiind co ideile de a/acer;
leader in inovare ~i nu va pierde oportunita1i viitoare. Cll toate acestea drumul spre sa aiba ia baul 0 nevoie. Metodele de stimulare a creaiivitiilii pal avea un 1'01 motor
comercializarea tlnui produs nu a fost intotdeauna u~or. A~a a fost cazullui Charles House, important. S-a prezeniat a me!odologie de evaluare a jdeifor de a/aceri, in dub~u. scop:
un inginer care nu a abdicat de la sare-ina sa intraprenoriala, a mel'S mai departe ~ia ignorat estimarea probabiJita{ii de sucee! al jdeij ~iidentifiearea eventualelor probleme entice.
ordinul lui David Packard de a opri munea la un monitor video de ealitate. Aces1 monitor,
o data dezvoltat, a fast folosit de NASA pentru a urmari aterizArile pe luna ale
astronautilor, precum ~i in medieina"in transplanrurile de inima. De~i proieetate sa realizeze Cuvillte-cheie:
vanzari in jur de 30 de unjt~li: au fost vandutc Intr.un interval seurt de timp mai mult de
17 000 de astfel de ecrallC mari, in valoare de aproximativ 35 milioane $. Nevoi
Idei de afaceri
IBM Metode de stimulare a creativitalii
La randul sau, lBivl a hatadit ea intraprenoriatul ajuta la grn-birea dezvoltarii corporatiei. Evaluarea ideiJor de afaccri
Compania a dezvoltat coneeptuJ de unitate de afaceri independenta In care fiecare unitate Succesul afaeerii
de afaceri CSle 0 organiza!ie separat~, ell propriu! sau mini~coJlsiliu de dircctori ~iautoritate Riscul afacerii
autonoma ell privire la luarea deciziilor referitoare la al1icolele ce trebuie fabricate ~i lntraprenoriat
vandutt'. Mai mult de II unitati de afaceri au dezvoltat astfel de propuse preeum ma~ina
automata vorbitoare pentru banei, diver~i raboli industriali ~i calculatorul personal IBM.
Acestea - precum ~i alte istorii de sueees - demonstreaza faptul ca problemele
imraprenoriatullli nu Suill de netreem ~i conceptul poate duee la realizarea de prod use nai,
contribl.lind in mod decisiv Ja dezvoltarea unei finne. ~l- Iltre h"
art '/' atn.'e
reeapl1u

.G} 1. De un de vin ideile de afaceri?

E}2. Ce metode de stimulare a creativitatii cunoa~teti?

~ 3. Identificali tipul de afacere pe care ati ini~ia.o, eautand sa raspun?eti la intrebarile de

la punctul 3.2.

G}4. Yeti iniria afacerea de mai sus singur sau tn asoeiere (parteneriat)? De ce? Cum v~al
alege asocia1ii?

G} 5. Care sunt criteriile de evaluare a ideilor de afaceri?

t1
.bf'"' 6. Ce se intelege prin intraprenoriat?
 :ir(
~'
""'r.
.< I','
l
7
AJoeerea de 10 vis 10 succes: PIa-nul a/ace.rH' 3. Idei de ufuceri
74
'I: ~;
II'

•••• Exerci(ii
"r ~ Blbliografie {3}

{3.1J BAUMBACK C. How to Organize and Operate a Small Business, 8th Editio/J. Prentice Hfll1.

~ Englewood Cliffs. NJ 07632.1988.

Care este ideca de afaceri a dumneavoastra. ~icum ati ajuns la ea?
[3.2] BIG. R.t SCARLAT, C. De la idee la ajacere. Ghid pen/ru intreprinziitori. Edilura Funda~ie\

@J Ce va. face sa credeti in ideea dumneavoastra de afaceri? [3.3]

CDIMM Maramure$, Baia Mare, 2003.

BURCH. J. Entrepreneurship. JOHN WILEY & SONS: Canada. 1986.

@ A~i discutat ideea de afaced familia ~iprietenii? Care este parerea lor?
ell
[3.4] DRUCKER, P. lnova!ia $i sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedica, Bucure~ti. 1993.

Cum ati putea evalua ideea dumneavoastra. de afaceri? (3.5] GERBER, M. MUul intrepriruatorului. Editura AMALTEA, Bucure~ti. 2003.

,jl [3.6] HISRICH, R., PETERS, M. Entrepreneurship -Starting. Developing. and ManagIng a /';ew
@ Se potrive~te ideea de afaceri personalitatea, aptitudinile ~ipregatirea dvs.?'
~; Entreprise. 2nd Edition. JRWIN. Homewood, IL 60430,1992.
ell
':\.,1
" J, ,I , [3.i] KOTI..ER, Ph .. Managemen./zd marketinguflli. Editura TEORA, Bucure~ii. 1997.

@) Care crede~i ca sunt atuurile ~islabiciunile dumneavoastra ea intreprin7...ator?

[3.8] PROTOR, T. Elemente de creat/vitale managerialii, TEORA, 2000

[3.9) RUSU, C. ~.a. Managementlll afacerilor mid $1 mijlocli. Editura 10GOS. Chi$inau, 1993.

@ Ce idei de afaceri de succes cunoa~teti? Ayeti prieteni, rude care au afaceri He

p.IO] SASU, C. lni{ierea ~i dezvoltarea afaeerilor. £ditura POll ROM. lasi. 2003.

succes? Care a fast eheia succesului? I

(3.11] SCARLAT, C. lni/ierea, dezvoltarea ~imanagementul ajaeerilor mid ~im{jlocii. Studii ~i
"
eercetari despre intreprinziitori, antreprenoriat, managementul ajacerilor ~iasisten{a pent,.;
intreprinzatori. Ediiura CONPHYS. Ramnicu Va!cea, 2001.
@)"It' ncerea) sa.. d'C""'
entl1lcatl un Intreprmz:!tor, care desta$oar~ 0 activitate
I identicl1 sau [3.12] SCARLAT, C. Antreprenoriat $; managementul intreprinderilor mici ~imijlocii. Editura
apropriat~ de ideea dumneavoastra de afaceri, ~i purtati 0 discutie eu acesta eu privire
PRINTECH. Bucure~i, 2003.
la avantajele ~idezavantajele initierii ~idezvoltarii unei astfel de afaecri.
13.13] SCARLAT, C. Designing an Introductory Guide to Entrepreneurship: Small Blisiness Star

@ Dati exemple de idei pentru afaceri: idei normalc, idei inovative, idei fezabile, idei
up, Development and Management. Euro - EXIST Seminar, Bucuresti. 2000. Publicata .
"Research in Business Management" volume 5 (Introduction to Entrepreneurship), CBE
UPB,2001.
trasnite, idei depa.~itc.
{3.14] .•. '" '" Guide to: Invention and Innovation Evaluation. Washingwn State University-

@) Completati Ijsta de criterii pentru evaluarea ideilor de afaceri.

Innovation Assessment Center, USA.

(3.151 .•. '" .• Starting Up Your Own Business (Compiled by Dr. G. Howard Poteet). US Small
Business Administration, 1991.

8.. '
Evaluatl Ideea de afacere a lInUi coleg. Care este probabilitatea de slIcces? Care sunt
punctele sale critice? Ce ati face pentru a ere$te ~ansele de succes aJ afacerii?
(3.16] '"
STRATON
* 2 I de adevii.ruri din (umea ajacerilor. Idei de afaceri & franchising. RENTROP &
 ,
""--.
Capitolul

Infiintarea unei firme

4.1. Relatia afacere-firma

4.2. Demersullegal pentru Infiintarea unei firme

4.3. Proceduri legale pentru desfiintarea unei

firme

4.4. "Bariere" In calea lnfiintarii -5idezvoltarii

firmelor

4.5. Impactul integrarii europene din perspectiv

IMM

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie
j
Jntrebiiri recapitulative
~
.q, .•
Exercitii

Eibliografie [4]

~ '
 4. infiinfareo uneifinne 7

CAPITOlOl 4. INFIINTAREA ONEI FIRME

--I
"::0\
\ .~. Cand muncesc 14 ore pe Z;, -$aple zile pe
siiprtimanlJ, devin norocos ...
Armand Hamme,.

.6. 4.1. Relalia aracere - firma

In accep!iunea acestei .Iucrari, prin "firma" se intelege entitatea care este lnregistrata ~i
func~ioneazA legal, cu scopul declarat de a face profit. AstfeJ, firme pot fi societa!ile
comerciale (de tip societate pe actiuni, societate cu rnspundere limitata etc.) indiferent de
forma lor de proprietate (privata, de stat, mixta), precum ~i: persoanele fizice, asocialiiJe
familiale, asociatiiJe cooperatiste lnregistrate legal.
A~a cum s~a prec;zat inca din primu! capitol al acestei lucrari, afacerea reprezinta orlce
initiativa a unui individ sau grup de indivizi (intreprinutorii), iniliativa care urmare~te
obtinerea unui profit. "Ini!iativa" este constituita din activiUW sau grupuri de activitati
interconditionate (legate intre ele) care sunt gandite de intreprinzatori intr-o maniera
proprie. Nu este esential dorneniul de activitate (acesta poate fi comercial, agricol,
industrial, de transport, construcrii, financiar, servicii diverse etc.) nici ca toale aceste
activita!i sa fie efectuate nemij/ocit de intreprinzAtori; ceea ce conteaza este ca ace~t;a sa Ie
conducll/controleze - astfel Incat final mente sa ob~ina profitul dorit.
De~i atat afacerea c;it ~j firma au acela~i obiectiv declarat (profituJ), totu~i cele doua
notiuni nu trebuie confundate. Astfel, in cele mai muIte cazurl, in cadrul unei firme se
des~oarl1 mai muIte afaceri. Sub titlul de particularitate, sunt ~i cazuri de firme .fll.ra
afacerl (firme tara activitate). De asemenea, sunt numeroase $i afacer;le la a caror realizare-
cu succes (obtinerea profitului) participa mai multe firme.
Un element important care trebuie subliniat este aspectul de Jegalitate - asociat obligatoriu
notiunii de firma.. in general, nu putemfaee afaeerifiirii a avea 0 jil-mc/.

g~~,

c' 4.2. Demersullegal pentru infiinlarea unei firme

in alegerea formeijuridice potrivite, lntreprinzatoruJ trebuie sa !ina seam a de:

natura domeniului initiativei/activita.tiJor ce urmeaza a fi realizate;
rnarimea taxelor ~icompJexitatea procedurilor de constituire;

,
'j
rnarimea afacerii ~iposibilitatile de dezvoltare ulterioare;
numarul partenerilor de afacere;
graduJ de implicare ~i de raspundere asumat de parteneri;

I I CU toate acestea, exis\A ¥i afAceri in afara firmelor (deci aJaceri ilegale).

 Ajacerea de la vis 10 succes: P/anul ajacerii 4. frifiinfQrea uncifirme 81
80
m~rimea capitalului ncccsar desfa~urarii afacerii; Asociafia famiJiala
rnarimea capitalului social at finnei; Caracteristici:
dorin~ ca afacerea sa continue in conditij de forF'i majora (incapacitate de se poate constitui lntre membrii unei familii cu gospodarie comuna.
Avantaje:
munca sall chiar deces);
formalit~tile de autorizare sunt mult mai reduse dedit la societatile
leglslatia in vigoare
comerciale;
o,~ costurile de infiintare mici;
modalitatea de impozitare diferita (mai simpla) fa~ de societatile comerciale;
Dezavamaje:
~ 4.2.1. Forme jUrldice
nu are personalitate juridica;
Principalele forme juridice de firmc sub care poate fi lansata 0 afacere sunt:
• persoaml fizica autorizaL:'i (pentru a desTa.~uraactivita.ti comerciale)
", posibilitati red use de finan~re;
raspunderea nelimitata a intreprinzatorilor (cu averea persona/a):

• asocia1ie familiaUi
f
"
nu se paate folosi personal salariat;
posibilit1'iti red use de dezvoltare.
• asociatie cooperatista
• societate comerciala, ~i anurne: Societatea ell rAspundel'"c limitata (S.R.L.)
societatea ell Taspundere limitata (S.R.L.)
Caracteristici:
societatea pe actiuni (S.A.) raspunderea este limitata la aportul social;
societatea in nume colectiv (S,N.C.) numarul de asociati nu poate fi mai mare de 50:
societatea in comandita simpla (S.C.S.) capitalul social nu poate fi mai mie deCal 0 anu~ita limita (2 milioane lei)-
societatea in cornandiHLpe aqiuni (S,C.A.) din care maxim 60% poate fj aport in natura, iar restul in numerar.
In continuare se tree in revista principalele caracteristiei, avantaje ~idezavantaje ale
Avantaje:
firll1elor sub care poate fi lansat~ 0 afacere, pe tipuri de fonne juridice. raspunderea asociatiilor este numai in Iimita aportuJui social;
formalita~i simple de constituire ~i capital minim acceptat;
Persoana lizic:l numar mic de asocia~i~ chiar ~i0 singura persoana;
Caracteristici: asociafii pot sa lnfiinteze ~is~ participe la oricate S.R.L..uri;
cea mai simpla forma de manifestare a initiativei; este singura forma. juridica de societate ce poate avea un proprietar unic:
numai cetatenii care au domiciliul in Romania. controlul asupra mersului afacerilor este tacut direct de asociati.
Avantaje: Dezavantaje: .
formalitatile de autorizare sunt mult mai red use decat la societatile o persoana poate fi asociat unic al unei singure S.R. L.;
comerciaJe; credibilitate mai redusa (decat S.A.) in fata partenerilor de afaceri;
costurile de lnfiin~re mici; obiect limitat de activitate (de exemplu nu se pot constitui ca S.R.L.
este u~or de lichidat; societa~ile eu obiect de activitate operatiuni de asigurare sau investili i):
impozitul pe profit poate fi mai mic decat la saeietatile comerciale; este improprie firmelor de dimensiuni mari.
situatia financiara nu trebuie tacuta publica;
sistemui de evidenta contabila este mai simplu (contabilitate "in partida
Societatea pe actiuni (S.A.)
simpla"); Caracteristici:
contactul cu clientul este direct; capitalul este diviz.at in actiuni;
proprietarul are autoritate de decizie totala; actionarii raspund numai in Iimita aportului la capitalul social;
proprietarul are control total asupra afacerii. membrii fondatori nu pot fi mai pu\ini de 5;
Dezavantaje: aportul minim la capitalul social (eel pUlin de 25 miJioane lei);
nu are personalitate juridica; capitalul social initial este fonnat din aqiuni; el poate fi majorat prin emiterea
posibiliU~ti reduse de finantare; de noi actiuni; capitalul mai poate fi suplimentat prin emiterea de obligatiuni.
raspunderea nelimitata a intreprinzatorului (cu averea personal a);
nu se pot angaja persoane cu contract individual de munca;
intreprinzatorul trebuie sa posede cuno~tinte solide in mai multe domenii
(marketing, comert, finan~e, productie etc.);
posibiliUiti reduse de dezvoltare.
 82 Afacerco. de la vis III succes: PlulIul ufncerii
4. Injiitltaren uneifirme
83
Avantaje: asoeiatii se impart in doua categorii:
actiunile sunt transmisibile $i negociabile;
o comandita~ii (capitalullor este eonstituit din pricepere ~i ideea pe
ras.punderea aC1ionarilor este limitatil (propor1ionala ell valoarea ac~iunilor
care a oferl1); rl1spund solidar ~i nelimitat asigurand conducerea ~i
detinute); gestiunea patrimoniului;
of era. garantii mai maTi penlru creditod;
o comanditarii (capitalullor este alcatuit din bani sau bunuri); raspund
obiect nelimitat de activitate;
numai In Bmila sumei cu care au eontribuit [a aldtuirea capitalului.
posibilitatea de a atrage capitaluri mari. Avantaje:
administraTea societatii este asigurata de ccltre asocialii comanditati, ceea ce
Dezavantaje:
conduce la cre~terea operativita1ii;
formalita.ti multiple 1a constituire; permite punerea in valcare a breveteJor, invenriilor etc.
rnarimea capitalului minim $i numarul mare a1 membrilor fondatori (mai mare Dezavantaje:
decat in eelelalte cazuri); raspunderea nelimitata ~i soJidara a asociatiJor comanditati;
posibilitati mari de nelntelegeri $i dezacorduri in aetul decizional atunci dnd formalitati multiple la infiintare;
nu exisUl un detinA-tor majoritar al aqiunitor societa.tii;
nu au durata mare de functionare ~i nici capital mare;
posibila pierdere a controlului societAtii de ditTe fondatori atunci cand se vand
disparitia unui asociat duce la dizolvarea societatii;
actiuni in exteriorul societAtii.
asocialii nu pot lua parte ca asocia{i cu raspundere ne[imitata in alte socie{a~i
concurente tara consimtamantul celorlal{'i asociati;
Societatea in nume colectiv (S.N.C)
imposibilitatea participarii eomanditarilor la conducerea societi:ltii.
Caracteristici:
este 0 societate de persoane, la baza asocierii partenerilor sta increderea ~i
Societatea in comandita pe actiuni (S.CA.)
interesul pe care ace~tia iI reprezinta unul pentru celalalt; Caracteristici:
numarul asocia~ilor este de cel putin doi; capitalul este divi7.at in aetiuni;
obligatii1e sunt garantate ell patrimoniul social ~i cu raspunderca nelimitata ~i
asociatii comanditari sunt raspunwtori in limita capitalului de~inut
solidara a tuturor asociali1or; (ac(iunilor);
durata societatii este, de regula, limitata.
aSoeia~ii comanditati raspund nelimitat ~isolidar.
Avantaje: Avantaje:
- garanpe mare a societ1itii in fata partenerilor de afaceri - data nu numai de
posibilitatea atragerii de capitaluri mai mari decat la S.C.S.:
patrimoniul ei, dar ~i de eel al asociatilor;
u~urinta transferului proprieta.tii;
divizarea responsabilitatilor intre asoeiali; operativitate in aplicarea hotararilor.
partenerii au, de regula, calificari complementare, ceea ee asigura Dezavantaje:
fundamentarea deciziiJor;
raspunderea nelimitata ~i solidarcl a asociatilor comanditati;
sistemul de impozitare este, de regula, l:el aplieat comerciantilor individuali;
formalita.~i multiple la Infiintare;
formaJitati red use de constituire.
nu au durata mare de funetionare ~i nici capital mare;
Dezavantaje:
disparitia nnui asociat duce la dizolvarea societatii;
raspundere neJimitata ~i solidara a tuturor asociatilor;
imposibilitatea partieiparii cornanditarilor la eonducerea societatii.
necesitatea consultarii reciproce, continue Intre parteneri;
in cazul deeesului unui asociat se ajunge la dizolvarea societatii;
este improprie marilor intreprinderi;
asociatii nu pot lua parte ca asociati cu raspundere neJimitata in alte societap
concurente ~ra consimta-mantul celorlalli asociati;
lipsa unei eontinuiUiti a afacerilor datorita riseului de faliment. :'-Autorizarea este taenta prin intermediul Biroului Unic aJ Camerei de Comert ~iIndustrie ~i
implica rnai multe etape.
Societatea in comandita simplA (S.CS.)
Caracteristici: [tapa 1: Solicitarea inregistnirii comerciantului la Biroul Unic
of era posibilitatea eelor care au idei, sunt buni profesioni~ti (dar nu au capital) Solicitantul eompleteaza 0 ecrere de inregistrare tip ~i achita taxeJe $i tarifele
sa se asocieze Cll persoane ce dispun de capital dar nu au idei ~i pricepere; '~:' ~i-corespun~toare operatiunilor pentru inregistrarea ~i autorizarea funqionarii
. comerciantului.
 Ajacerca de Ia vis Ia succe~: Planul afacerii 4. lnfiintarea unclfinne 8S
84

Cererea va fi inso{ita de urma.toarele- documente necesare inregistrArii, prev3.zute de H.G. Aetul eonstitutiv trebuie sa con~ina prevederi referitoare la:
nr. 5991200 I : . :> Numele, prenumele, domieiliul ~ieetatenia asociatilor (persoane fizice) sall
o Verificarea ~i/sau rczervarea numelui firmei 9i/sau emblernei; denumirea, sediul ~i nationalitatea asociatilor (persoane juridice)~
o Declarape pe proprie ra.spundere penttu inregistrare; r Fonnajuridica: denumirea ~i sediul soeietatii care se constituic;
o Act constitutiv; » Sediile secundare ale societa~i;
o Autorizatie emisa de administratia publica locala; ) Durata de functionare;
o Dovada sed in; » Obiectul de activitate al societatii;
o Dovadii depunere capital social; » Capitalul social subseris ~i varsat;
o Dovad1i taxa. registru; » Reducerea sau majorarea capitalului social;
o Dovada. taxA publicare in Monitorui Oficial; l' Par.ti1esociale;
o Copii certificate dupa actele de identitate; » Asociatii care administreaza. ~i reprezinta societatea, ell stabilirea
o Document ell specimenele de sernnaturi; limitei puterilor lor;
o Document de acordare a imputernicirii; » Partea fieci'irui asociat la profit ~i la pierderi~
o Document de depunere a garantiei de catre administratori; » Modul de dizolvare ~i lichidare al societa~ii.
o Contractul de administrare;
o Actc privind activitatea comerciala anterioara; • Redactarea ~ioblinerea declaratici pc propria fllspundcre a rondalorilor~ a
o Acte care probeaz3. dreptul de proprietate asupra aportului in natura la administratorilor ~ia cenzorilor cA indeplinesc conditiiIe prevazute de lege
capitalul social;
o A vize prealabile prevazute de lege. • Sustinerea cererii de inregistrare a comerciantului in rata judeditorului delegat
Biroul Unic indepline~te, de regula, rolul de ghi~eu unic de pla-ti, colectaod ~i surnele
cuvenite altor institutii pentru operapunile prestate. La cererea ~j pe cheltuiala titularului
Etapa 2: Eliberarea certificatuIui de inregistrare a comerciantului
cereri!, Biroul Uoie presteaza unnl1toarele servicii. Certificatul de inregistrare cuprinde ~i codu! unie de inregistrare ~i este eliberat in term en
de 20 zile de la inregistrarea cererii.
• Verificarea ~i inregistrarea numelui firmei $i a emblemei Certifieatul de inregistrare are 0 anexa in care sunt euprinse, dupa caz, urmatoarele aviz.e,
Verificarea acceptabili~tii numeJui ales. aeorduri ~i1sau autorizatii:
Rczervarea de nume pentru societate, astfel: }> avizul ~i/sau autoriz.atia pentm prevenirea sau stingerea incendiilor (PSI).
se completeaza cererea de rezervare; emise de brigazile ~i grupurile de pompieri militari;
se stabilesc c~.teva variante de nume; » avizul ~ilsau autoriza!ia sanitara, emisa de direc~iile de san~tate publica
se platesc taxele aferente. teritoriale;
Verificarea ~i rezervarea numelui firmei/emblemei se poate face: » autorizatia sanitar-veterinara, emid de direetiile sanitare veterinare teritoriale;
la nivelul firmelor inregistrate pe aria unui judet sau a municipiului Bucure$ti; }> acordul ~ilsau autorizatia de mediu, emise de inspectorate Ie teritoriale de
pe raza mai multor judete; protectie a mediului;
la nivel national. » autorizatia de funqionare din punct de vedcre al proteetiei muncii, cmisa de
in urma veri fid'tri i disponibilita.tii numelui firmei ~i1sau emblemei solicitantul obtine inspectoratul de stat teritorial pentru protectia muncii.
Dovada de disponibilitate a nurnelui firmei ~i/sau DO\'ada de disponibilitatc a emblemei. 1
,1
Avizele, autorizatiile :;;i/sau acorduriie cuprinse in anexl:i, se elibereaza de autoritatile
competente, prin reprezentantii lor la Biroul Unic, reprezentanti care au drept de semnatura
• Redactarea actului constitutiv ~iobtinerea autentificarii J :;;icare colaboreazA cu institutiile pe care Ie reprezinta. Avizele se elibereaza In termen de
20 zile de la data solicitarilor respective.
Actul constitutiv poate fi: ,i': '..
contract de societate pentru SNC ~i SCS; in vederea elibera.rii avizelor, autorizatiilor ~i1sau acordurilor necesare pentru autorizarea
contract de soeietate ~i statut pentru SA, SCA ~i SRL; funqionarii societatilor comerciale, autorita.ti1e eompetente vor evalua sediul social al
statut pentru SRL eu asociat unie. ~ comerciantului ~i vor transmite reprezentantilor lor la Biroul Unie, in term en de 10 ziJe de
la data pronuntarii incheierii judecatorului dclegat, un referat in care se va mentiona una din
Stabilirea obiectului de activitate -J..':. urmatoarele situatii:
Obieetul de activitate trebuie stabilit avand in vedere H.G. nr. 65611997 privind aprobarea _ ./ comerciantului nu.j este necesar in aceasta etapa respectivul aviz, acord sau
autori7...a~ie, caz in care reprezentantii delegati vor consemna acest fapt la
clasificarii activitafilor din eeonomia na~ionala - CAEN, publicat in Monitorul Oticial nr.
301 din 5 noiembr.ie 1997. . 1-1
pozitia corespunzatoare din anexa la certificatul de inregistrare;
 86 Afacer~a de 1(1 vis lasuccf'.S: PIClnul a/acedi
4. lnjiinfare.a uncifinne.

./ comerciantul indepline~te conditiile pentru eliberarea documentelor mai sus

structurate, ceea ce ilustreazA faptul ea- in economia romaneasca exista spatiu suficient (
men~ionate, caz tn care reprezentantii delegati vaT completa anexa la
dezvoltare. Multi intreprinzAtori intra-in eeonomia fonnala asumandu-~i riscul de a infiin
certificatul de inregistrare cuprinzand avizele, autorizatiile ~i/sau acordurile
o firma. ~i de a desta~ura 0 activitate economiea generatoare de venituri ~i orientata SPI
necesare pentru autorizarea funqion~rii comerciantului;
profit.
./ comerciantu! nu indepline~te conditiile pentm eliberarea documenteJor mai
TabeluI4./
sus mentionate, caz in care se vor arata neconformitatile constatate ~iactele
Balanta ~iraportul dintre numarul firmelor infiintate ~i eel al firmclor dcsfiin1ate,
normative ale caror prevederi nu sunt indeplinite, Biroul Unie avand obligatia
precum ~i a persoanelor fizice autorizate ~i asociatii familiale
sa comunice aeeste constatari solicitantului.
In cazul neeliberarii unuia sau mai multor avize, autorizalii ~i/sau acorduri, comerciantu!
Dinamic:'i
poate solicita reluarea procedurii de obtinere a acestora, in termen de 90 de zile de la data
Indicatod 2001 2002 2003 2003/2000
respingerii, cu dovada achitarii din nou a aeelor taxe pentru care referatele de evaluare (%)
contin concluzii negative. Nerespectarea termenului de 90 de zile conduce la reJuarea IMM existente la ineeputul anului (nr.) 669.887 593425
653.774 95.4
procedurii de autorizare a funetionarii ell plata integrala a taxelor aferente.
Eliberarea certificatului de inregistrare ~i a anexei la aecsta da dreptul comerciantului sa-.~i IMM inregistrate la sfar~iiul anului (nr.) 669.887 593.425 640174 97.9
inceapa activitatea. IMM inregistrace in anul curent (nr.) 36.458 50.547 7;069 216.4
IMM radiate in anul curent (or.) 20.345 127.009 28320 22,3
Etapa 3: Notificarea comerciantului catre institutii publice
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei fir'me sunt: Rata na~terii (%) 5.6 7,5 11.2
./ Semnarea actului constitutiv de catre asociati produce efeete intre parti1e Rata mortalitatii (%) 3,1 19.0 4,3
semnatare.
PF ~iAF inregistrate la sffi.r;;itul anului (nr.) 151.635 182.415 213138 163.8
.•.. Autorizarea legalitatii ~i dcpunerca inregistrarii societa~ii in registrul
comeI1ului revin judecatorului delegat. PF ~i AF inregistrate in anul curent (nr.) 22.760 33.464 48769 227.6
../ fnregistrarea soeieta~i in registrul comertuJui face ea societatea sa PF ~i AF radiate in anul curent (or.) 1.253 2741 7503 571.4
dobandeasca personalitate juridica.
Rata nB.$terii (%) 17,5 11.6 20.1
.,/ Publicarea in Monitorul Oficial a ineheierii judecatorului delegat produce .

efecle fa!a de terti [4.3). Rata mortalitl1lii (%) 1,0 0,9 3,1 -
Sursa: Oficiul National a1 Registrului Comertului
Princip::tlele taxe, tarife ~ionorarii pereepute sunt urmatoarele
Taxa judiciara de timbru Tabelu/4.;
• Timbre judiciare
Evolutia numarului de IMM active in perioada 1999-2003, pe c1ase de marime
• Onorarii percepute de notarii publici
Tarifele pentru serviciile prestate de Biroul Unic
2003/1999
Taxele pentru operatiunile legale in registruJ comer~lui Clasa de mArime 1999 2.000 2001 2002 2003
• Taxele percepute pentro publicarea in Monitorul Oficial
(%)
Fondul de lichidare a societAtilor eomerciaJe 0.9 295.183 280.409 281.037 285.589 313-485
5,1
• Taxele ~i tarifele percepute pentru eliberarea avizului/autoriza~iei de PSI 10.49 26.822 30.136 31.906 32.396 34.883 2J.
Taxele ~itarifele percepute pentru eliberarea avizului/autoriza1iei sanitare
5-249 7.292 7.714 8.173 8.458
Taxele ~i tarifele percepute pentru eliberarea avizuluilautoriza~iei 8.342 12.1
sanitar veterinare TotalIMM 329.297 318.259 321.1 16 326.443 356.710
Taxele ~i tarifele percepute pentru eliberarea autoriza~iei de medin >""250 1.677
2.255 2.078 2.031 2.002
Tarifele pcrcepute pentru eliberarea autoriza~iei de proteetia muncii
Total intreprinderi 331.552 320.337 323.147 328.445 358.387
7.9
8: in cifre ... Sursa: fnstitutul National de Statistica
In ceea ce prive~te dinamica numarului de finne, se constata ca, in perioada 2000-2003, .
num~rul firmelor nou infiintate a crescut, in timp ce numa-rul persoanelor fizice autorizate a. Din totalul IMM, micro-intreprinderile raman categoria cea mai importanUi, Iluman;
scazut pentru a doua oara. Aceasta demonstreaza 0 evoJutie a cadrului de organizare a' aeestora rcprezentand, in 2003, 89,5% din total.
afacerilor care se orienteaza. de la forme juridice de organizare incipiente ca.tre entiUtti mai
 88 Afacerea de la Vi-Of 1« Sllcces: Planul afaecrii
4. irtjiinrarea uneifirme 89
Numa-rul mare de intreprinderi inactive se explic! fie prin aceea ca majoritatea au fast
infiintate pentTu a se bucuTa de anumite inlesniri fiscale ell caraeter temporar, fie prin [aptul ,
. '
d. formalitati1e ~icosturile de desfiintare sunt aUit de complicate, incat proprietarii ezita sa ~ 4.2,3. Cadrul legal: Legi ji hotarari privind constituirea~ inregistrarca ~i
Ie inch ida ~i sa Ie radieze din registru. In aeeste conditii institutiile publice au luat 0 serie de functionarea societl1tilor comerciale:
masuri administrative in scopnl eliminarii firrnelor inactive din baza de date.
Sectorul IMM ell capital privat estc sectaml eel mai dinamic al economiei. Ponderea IMM • Legea or. 31/1990 privind socicti\ti1e comerciale cu modifici\rile ulterioare
eu capital privat reprezinta circa 99,4% in total numar intreprinderi din economie.2 • Legea nr. 26/J 990 privind Registrul ComeI1ului co modificarile ulterioare
Marea majoritate a firmelor nou create sunt in domeniul serviciilor (incluzand hotel uri ~i
• Legea nr. 36/1995 a notarilor publici ~i a activitatilor notariale
restaurante); numarul acestora a fost influeniat de schimb~rile structurale pe piat~ In sensuJ
• Legea nr. 346/2004 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru
diminuArii numarului de tirme care activeaz~ in domeniulhotelier ~i al restaurantelor.
infiintarea ~idezvo1tarea de intreprinderi mici ~i mijlocii cu modificarile
Numarul firmelor care presteazA alte tip uri de servicii destinate cetatenilor ~i
intreprinderilor a crescut in mod constant. . ulterioarc
• O.U.G. nr.76/2001 privind simplificarea unor formalHatl admlnlstratlve
Tabe/u/4.3.
pentru inregistrarea ~iautorizarea n..mctionarii comerciantilor
Numarul de IMM nou infiintate in perioada 1999.2003,
De domenii de activitate, active economic • Hotararea nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului $i continutului
cererii de inregistrare ~i ale certificatului de inregistrarc a comerciantului
Anul
• HoUinlrca nr. 600 din 21 iunie 2001 privind stabiJirea onorariiJor in suma fix<1
1999 2000 3001 2002 2003 pentru serviciile prestate de notarii publici in vederea inregistrarii ~i
Auricultun~. autorizArii functionarii comerciantilor
978 1289 1381 1581 1956
Industrie • Hotararea nr. 601 din 27 iunie 2001 pentru aprobarea cuantumurilor taxelor ~i
3898 5541 6090 6389 8885 tarifelor percepute pentru operatiuniJe de inregistrare ~i autorizare a
Construqii functionarii comercianfilor
1406 2003 2650 3106 4972
Comerl • Hot3.rarea nr. 616 din 27 iunie 200J privind aprobarea taxelor percepme
18768 25226 25548 24663 31650
pentru publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV.a, a incheierii
Hoteluri ~irestaurante 894 1364 1639 1933 3022 judedtorului delegat la inregistrarea comercianfilor $i a actuJui constilutiv,
Transport ~idepozirare vizat de judecatorul delegat
1268 2047 3357 3656 5169
Alte servicii • Hotararea nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare
3693 5760 7583 10199 18787 a funetionarii comerciantilor
Total
30.905 43.230 48.248 51527 74.441
Sursa: lostltutul NatIOnalde StatlstJdi in anexa 1 este prezentata Hdtararea nr. 166 publicata in Monitorul Oficial nr. 114 din data
Tabe/u/4.4. 2124103 (HO 166/2003); Hotararea nr. 166 din 13 februarie 2003 privind acordarea unor
Situatia compara~iva Romania 1 Europa-19 privind distributia IMM facilitati fiscale studentilor care doresc sa infiinteze 0 afacere proprie.
pe clase de marime
- Mai multe studii efectuate in ultimii ani in tara noaslra evidentiaza dificultatile lntampinate
Clasa de ml'irime Romania (2003) Europa 19 (2003) ~inzl\tori la infiin(area unei firme'.
Micro-intreprinderi 87,1 89,5
Intreprinderi mici 9,7 6,5 ~ 4.2.4. ,Procedura de inregistrare ~i autorizare 3 functionarii firmelor
Intreprinderi mijlocii 2,3 0,9
Procedura de inregistrare ~i autorizare a functionarii firmelor este prezentata, comparativ, in
Total fMM 99,5 99,7
!abeluI4.5,
Intreprinderi mari 0,5 0,002
Total economie 100,0 100,0
Sursa. Instltutul Na\JonaJ de StatistICS

1 Agenlia NalionaJ!I pentru intreprinderi Mici Si Mijfocii Si Cooperatie (ANIMMC)

Claudia Sbarlea: injiin;area uneifirme este inca 0 problema in Romdnia. Dificullii{i1ede inregi.~JrQrereprezinlii
,I

IIml!dinfre motivele pellJm care in Romania sum door zecejirme ta mio de locul/ori Revista CAPITAL nr 18,
29 aprilie 2004.
90 A/oeeTeR de 10. vis lo succes: Planlll o.Joeerii
4. lJifiirqurca uneifinne

Tabe/u/4.5.
Procedura de inregistrare ~iautorizare a funcfjonarii firmelor
'7
Tipul de firma
PF
AF
SNC
scs
SA
SeA
SRL i ~,f'
>-
~liali eli:
in 2001, un intreprinzator roman trebuia sa cheltuiasca de trei ori mai mult decal unu
Autorizarea rimariei DA NU NU NU ! din Uniunea Europeana (20 milioane) ~i sa a~tepte de 20 de od mai mult (64 de zil
Rez.ervare nume, si la DA DA DA DA comparativ cu trei zile in UE) pentru a-~i infiinl:3 firma, potrivit date lor Bane
Redactare act constitutiv NU DA DA DA Mondi.le.
Dovada sediu DA DA DA DA » in prezent, costul inregistrarii este de ~apte. opt milioane (echivalent, In eura, cu eel di
De unere ea ital social NU DA DA DA Uniunea Europeana), durata reducandu-se la 27 de zile, mult sub media EurOPf
Constituirc dosar DA DA DA DA Centrale $i de Est (48 de zile), precum ~i sub media tarilor membre OEeD de 30 de zi!e
lnregistrare in registrul
DA DA DA DA ;;. Statisticile arata cl, in Romania, costul de infiinl:3re al unei firme reprezinta 12% di
come ului
venitul mediu pe cap de loeuitor, valoare apropiata de cea a larilor OEeD de 10%;
Autorizarea functionarii: DA mult sub cea a zonei central - est - eurapene, de 22%.
• PSt Se obtine personal
DA DA DA }> 61% din firmele intervievate in cadrul unui studiu ineheiat in decursul anului 2003 d
sanitara... de la autoritatile
Se obtine prin Sc obtine prin Se ob~ine prin cntre Serviciul de Consultanta in Domeniul Investitiilor Straine din cadrul Banc.
san itar-veierinarl\, competente, odata
Biroul Unic Biroul Unic Biroul Unic Mondiale, au citat ea obstacol "procedura de inregistrare de noi firme", 53% a
protectia mundi. cu autorizarea
• rotee ia mediului primariei inHi.mpinat dificultati la obtinerea licentelor, iar 52% dintre firmc percer c
Costuri medii estimate la 500000. reglemenU1rile existente pe piata muncH Ie ingreuneaza desta~urarea activitatii.
4000000 5-6000000 4-5000000 » in plus, datele statistiee oficiale cuprinse in Raportul Global al CompetitiviHitii eJabor.:
constituire (lei) 1.000.000
Durata de constituire 50 zile 20 zile 20 zile 20 zile de Forumul Economic Mondial, arata ca. in perioada 2002-2003 Romania se situeaza p
primarie camera de camera de camera de Joeuri cuprinse intre 29 ~i56 din 80 de lari in ceea ce priVe$le durata, eosturile ~ipa$
La ce institutii ircbuie s~
camera de corneTt cornert ~i comert ~i cornert ~i de inregistrare a unei noi firmc.
mearga intreprinzAtorul
i industrie industrie industrie industrie » in prezent, procedura de inregistrare propriu-zisa a unei firme dureaza in jur de 6-10 zil
contabilitatea contabiJitatea contabilitatea (executatli de Oficiul National al Registrului Comer1ului), restul procedurii (pana la 2
Evidenta financiar contabilitatea in
in partida in partida in partidA de zile) constand in obtinerea celor cinci autorizatii de functionare necesare de I
contabilfi a afacerii partida simpJA
dubl. dubl. dubl! ministerele responsabile, intreg procesul fiind pus in mi$care prin prezentare
irnpozit pe venitul impozit pe impozit pc impozit pe
Sistemul de impozitare intreprinzatorului Ja Birou] Unie teritorial.
anual rofit rofit rofit
~ Autorizalia de mediu (300 000 ji 12 000 000 lei, in fune\ie de efectele activi,"!
un
administrator desfaJ;urate asupra mediului) $i cea sanitara (500 000 - 3 000 000 lei "in funclie d
sau mai multi numarul de personal) sunt cele mai costisitoare, celelalte fiind urmatoarele: prevenire
unie <$i stingerea ineendiilor, proteetia muncii, sanitar-veterinara. Criteriile care stabiles
un administratori
administrator
administrator numiti prin necesitatea detinerii acestor autorizatii. se gasesc in Legea nr. 57312002. Chiar daea. n.
sau consiliu
sau mai multi actul este necesar sa. oblin~ 0 ~utorizatie, "intreprinzatorul trebuie sa dea 0 declaratie p
de
administratod constitutiv proprie raspundere confo1111 careia sunt Tndeplinite conditiile de funetionare corecU
administratie
nu existt!. numiii prin sau ale~i declaratie pentru care nu se percepe taxa. Exista un singur caz in care .nu este necesar
Administrarea ~i
reglernentari actul ulterior, de ob~inerea unei autorizatii $i niei ehiar declaratia pc proprie raspundere: atunei din,
controlul controlu1 este
.exprese constitutiv adunarca
asigurat de comerciantul dovede$te ca imobilul respectiv va fi strict folosit numai ea birou d
sau ale~i asociatilor
eel putin trei des~urare a activitatii specifiee.
ulterior, de
cenzori, care )- Durata oficiala de inregistrare a unei firme, la Biroul Unic, este de 20 de zile, cea total
adunarea controlui este
au lot alatia flind estimata la 27 de zi1e, dintre care cel putin cinci sunt necesare oblinerii eazierulu
asociatilor exereitat de
supleanti fiscal. Inainte de depunerea actelor la Bireul Unic de pe langa Registrul Comertului
asociati sau
facuitativ de cornerciantui trebuie sa intreprinda patru operatiuni: sa faca rezervarea de nume, s:
un ccnzor apeleze la un notar pentru redactarea aetului constitutiv, sa obtina de la banca dovad
varsarii capitalului social ~i sa ob(.ina certificatuJ fiscal. Primele trel operatii pot f
realizate intr-o singura zi. Cazierul fiscal nu poate fi obtinut intr-un interval mai mic d,
einci zile in regim de urgent<1 (200 000 lei) sau zece ziJe in regim normal (50 000 lei).
 !
j

~v.
92 Afaeerea de (a vis Iv: succes: Planut afocerii 4. Infiinfarea uneifirmc

j
1.' I
., t
~'J 4.3. Procedur; legale pentru desfiin(area unei firme i • ~,. 4.3.3. Falimentul
t
~ 4.3.1. Dizolv.re. firmelor (societ~(ilor comerei.le) q Obiectul legislatiei falimentului este stabilirca unei proceduri de reorganizare care ~
permita. tirmet sa-~i continue activitatea sau, daca nu este posibil, sa declan~eze a pracedUl
de lichidare a averii debitorului, al earei seop este satisfacerea ereditorilor.
Legea prevede urma.toarele situa~ii care conduc la dizolvarea firmelor: 1i CondiriHe abligatorii pentru aplicarea reorganiti'lrii judeeatore~ti in caz de fal iment sunt:
» expirarea perioadei stabilite pentru existenta firmei;
, ~ datoriile sunt de natura economica;
iI comerciantul nu poate sa plateasca datoriile pe baza sumelor in numen
» imposibilitatea reaHzarii obiectului de activitate; ,I
» I disponibilc.
»
un ordin allnstanlei Judecatore$ti ]a cererea fundamclltat~ a orica.rui asocial;
decizia Adunarii Generale a Actionarilor; II In cazul reorganizarii judecatore~ti, firma va fi condusa de aceea~i manageri. Daca Instan
>-
»
falimentul firmei;
avizareaJin$tiin!arca nulita.tii firmei;
l Judecatoreasca considera ca "insanato~jrean firmei depinde de schimbarea acestora, vor
numiti a1ti manageri. Firma va prezenta lnstantei spre aprobare un plan de reorganizar
» reducerea numa-rului de aClionari irnpus de statutul $i contractul de societate. i detaliind posibilita.ti1e de plata a datoriilor. Dad planul are succes, firma l~i va contim
activitatea dar, daca debitorul nu va respecta planul sau planul nu are succe5, Instan
Dizolvarea firmei trebuie sa tie inregistrata la Registrul Comertului $i pubJicata la
,.
f
Judecatoreasca va aproba procedura de faliment.
Monitorul Oficial $i, de regula, reprezinUi inceputul perioadei de lichidare. Oizolvarea are Falimentul este aplicat atunci cand nu este posibila, in mod evident, insanato~irea firmei
loc tara lichidare in cazul fuzionarii sau divizarii tatale a firmei sau in alte cazuri stipulate singura solutie de plata. a datoriilor este lichidarea tuturor activclor sale. Toate actele
de lege. Din momentuJ dizolvarii, administnitorii firmei nu pot intreprinde operatii noi. procedurile in legatura cu falimentul sunt de competenta exclusivl\ a Tribunalului care a
Instanta Judecatoreasca paate pronunta dizolvarea firmei pc baza solicitarii Camerei de in zona de jurisdictie sediul central al finnei ce sc constituie In subiect
Comert- teritoriale sau altei persoane interesate, in cazul!n care: reorganizari illiehida.ri i.
firma, pe 0 perioada. de trei ani consecutivi, nu a prczentat bilan~ul contabil
-::r\
aoual sau alte documente, care in mod normal sunt prezentate la Registrul
Camertu1ui; \ -:-;;-'.Succesul din prima
adevararti ciudii!enie...
incercare este 0

firma nu a efectuat nici 0 activitate;

firma are un sediu ce.ntral necunoscut: I
asociatii au disparut sau nu mai au acela~i domiciliu (sau rqedinta) cu ce.1
men!ionat in actul constitutiv.
j

If
.
-.
, ,
, ;".!!'-V
l ~~
4.3.2. Liehidarea firmei
tt"~
I
4.4. "Bariere" in ealea infiintarii ~i dezvolHirii firmelor
Lichidarea trebuie sa fie finalizata in maximum trei luni de la data dizolvarii. Pentru motive mici ~imijlocii
intemeiate, Instanta Judecatoreasca poate prclungi aceasta periaada. eu maximum doi ani.
Lichidatorii sunt obliga!i sa ceara ~tergerea firmei din Registrul Comertului. Lichidarea no Problemele majore pentru lntreprinzator vin indeosebi din mediul cultural, economic
presupune a eliberare a asociatilor ~i nu i'mpiedica inceperea procedurii de faliment.
Iegislativ ~i anume:

Lichidarea voluntara i •
• legisla~ia economica incompleta ~i, de multe ori, contradictorie;
4
lipsa educatiei ~ia unei traditii in domeniul antreprenorial (tabeluI4.6. );

Exista ~i posibilitatea ea 0 firma sa. fie lichidata. ca urrnare a procedurii de lichidare stabilite
in actul constttutiv. Aceasta poate fi birocratica ~i consumatoare de timp.
j • numarul destul de mic de cursuri ~imateriale de spccialitate destinate poten!ialih
i'ntreprinzatori;
• folosirea unci baze de impozitarc care inca nu stimuleaza in suficienta masUl
dezvoltarea IMM-urilor de~i In anu! 2005 s-a redus cota unica de impozitare;
.1,

" Unele ,Jalse opinii" din tabelul 4.6, sunl totu-\ii susceptibi1e de interpretare.
t,
 94 Ajacerc(l de la uis In sueces; Planui afaecr-ii
4. lnjiinfarea uneifirmc

• birocratia ridicata din sistemul adrninistrativ care conduce 1a proceduri greoaie in

};o numarul inca mic de fonduri de lnvestitii destinate sectoruJui JMM .
activitatea de pHitire a taxelor ~iimpozitelor;
oferta de creditare a bancilor pentru sectorul IMM a progresat fcarte n
• subevaluarea de c~tre organismele de stat a problematicij JMM-urilor;
pe baza cre~terii surselor interne de finantare, cat $i datorita. fin,
f, • controalele excesive din partea organismelor de control in vederea achitarii de dtre
exteme, de la HERD, Banca Europeana de Invcstitii, FonduJ de De
intreprinutor a obligatiunilor fiscale catre stat, precum ~iexistenla unar relatii German sau programele PHARE.
preferenliale intre diferi~ intreprinzatori ~i
autoritatile locale;
• viitoarele cerinte generate de integraTea 1n UE, care VOT conduce la:
);> crc~tcrea costuri lor
TabeluI4.6. » scaderea faciJitatiJor
Principalele bariere de .percepfie ~ifalse opinij in cultura antreprenoriaHi
>- probJeme co privire la procurarea tchnologiei pentru a indepJini standal
calitate ~i mediu, precum ~i eu privire la condi~iile tehnologiee in sine
Barierc de False opinii
nercentie » problema costisitoare a achizitiei (numai achizi~ia de prod use certifiest,
};o concurenta acerba
Liosa norocului Tot cc ai nevoie Intr-o afacere este noracul )- cre~terea preruriJor
Liosa onortunitatii Este necesar s~ astlmti 0 bun a ooortunitate
Liosa bani lor Flirli bani nu noti sa infiintezi 0 afacere
Liosa sludiilor Hirs. studii universitare nu vei outea conduce 0 afacere de Sllcces
Liosa exnerienlei Numai oersoanele cu exnerienti not deveni oameni de afaceri Observa(ie: in ciuda viitoarelor cerinte generate de integrarea in UE. paradox,
Upsa calits.tilor Un bun am de afaceri se n~te ell 0 serie de caliHiti pe care nu Ie poate dintre firmele din Romania suot foarte optimiste in ceea ce prive~te perspecti\
native dobandi orin invAtare afaceri. Procentajul este mult peste media f~rilor proaspat integrate, adica 60%. I
Necesilatea de a fi st.arn foarte prost ~j cu infonnarea despre ce se va intampla dupa integrare.s
barbat Numai barbatii pot infiinla $i conduce afaceri de succes
-::::'::\
Dificultatea
Tnceoutului
Teama de faliment
In primele Juni ale afacerii ai numai de pierdut
Marea majoritate a afaccrilor dau faliment foarte re;;ede
\ --:.~. jntr~o tara subdezvoltata, nu bea apa_
jntr~o fora dezvo/rorii, nu respira aerol ,.
Dorinta de
si.gurantA A fi angajat este mai putin riseant decat a intreprinde propria 18 afacere Legea napunilo
Lipsa consecventei Prima afacere trebuie sa aibs. succes
CompJexitatea
afacerii A conduce 0 afaccre este vawt ca un lucru foarte complicat

•
• probleme in sistemul bancar de creditare: J,;
'I .
.~ oferirea de credite preferen~iale (creditarea liberilor profesioni~ti este ceva
mai avantajoasa decat pentru micro~intreprinderi) . ""; 4.5. Impactul iutegrarii europene din perspediva IMM '
l
p bfuleile eomerciale se orienteaza cu precadere sprc persoane care au inflintat .~
afaceri de succes

);> personaluJ bancar este insuficient pregatit pentru lucrul eu I'ntreprinzatorii,
fapt ce conduce, de fiulte ori, la birocratie excesiva in detrimentul vitezei de
acordare a creditelor
);> dobanzi ~i garantii inc! mari la creditele bancare. ,,0 alta cerinta a bancilor
pentru contractarea unui credit este ob~inerea unci cifre de afaceri ridicate.
Creditcle bancare pentru IMM-uri sunt structurate in doua tipuri: cele pentru
capital de lucru, care se acorda pe termen scurt, de maximum un an, ~icele
pentru investitii, a caror durata. poate ajunge pana la cinci ani. Este exclusl'l
contractarea unui credit pentru refinanlBre sau pentru "rostogoJirea" unui alt
credit. Garantiile solicitate de bAnci sunt fie sub forma unui avans, fie- sub
I
Uniunea Europeana. Europa reunita lnsearnna un continent mai putemic, democr<
stabil, care, prin consolidarea reciprodi a pacii ~isecuritatii va favoTiza dezvo1tar
continuarea a comertului ~j invcstitiilor. in unna aderarii 'c~lor 10 tari la I mai
1
j populatia Uniunii Europene a sporit Cll aprox. 75 de milioane intr-o zona economi
j aproape 450 de milioane de consumatori, iar in anul 2007, prin aderarea a inca doua
aceasta cifra. va urea pana la 480 de milioane, Astfel, cea mai mare piata unica din
este in prezent pe deplin pregatita sa faea fa~ provocarilor unei competirii lllondial
t, obiectivul propus este ca 1n 2010 sa dcvina cea mai competitiva ~j dinami~a economi
lume, bazata pe acumularea de cuno~tinte, apta sa susfina 0 cre~tere eeonomica dur;
lf I
asigurand locur; de munca mai multe ~imai bune, precum ~i 0 coeziuni sociaJa sporita.

I
forma de gajuri pe imobile comerciale ~ipersona Ie sau pe active ale societl'lrii,
I $ Firmele mid fi mi.flocii vor Ii se.cemle de costurile integrarii in UE. Revista CAPITAL nr. 25, 17 iunie 200.
garan!ii necesare 1n conditiile economice de pe piata rornaneasca."
(, Imp'acrui integr6rii. ellra~ne din persp"eclivQ intreprinderilor mici fi mijlocii _ Raport PHARE . Asj
Tehnrcli pentru Agenpa Nauonalli pentru Jntreprinderi Mici Si Mijlocii
 96 Afacerea de 10 vis 10 Sllcces': Planul afacerii 4.1nfiinfarea uneifirmc 97

Acela~i concept PLe se aplica. ~i livra.rii/depoziU'.irii de materii prime (canritate

Aderarea presupune: corespunza.toare nevoilor de fabricatie), precum ~ifabricarii de produse finite (cantitate
>- circulatia miirfurilorlserviciiloT devine camplet libera intre vechii ~inoii membri ai UE; contingentata. in funqie de cerintele reale ale clienlilor).
» va exista 0 libera circula~ie a persoanelor, ceea ce inseamna ea atat cetatenii .vechilor Existi:i 0 Directiva europeana privind raspunderea pentru produse defecte care include de
state membre, c1it ~ieei ai state lor recent integrate, vor putea calAtori liber oriunde in asemenea aspecte legate de livrarea rnm-furilor ~i serviciilor. UE a em is directive in acest
cadrul Uniunii Europcne Hl.rgite. Va exista totu~i 0 excep~je la libera circulatie a sens pentru prima oara in J985 (Directiva 85/374/EEC). Aceasta directiva stabile~te
persoanelor. respectiv circulatia fortei de munca pentTu care va fi necesara 0 perioada principiul raspunderii objective sau tara vina a producatorului in cazul pagubelor provocate
de pana ta 7 ani in timpuI careia cele 15 state, vechi membri, I~j vor p1'lstra de produsul defect. Daca. mai mult de 0 persoana trebuie sa raspunda pentru aceea~i paguba,
reglementarile interne existentc; atunci raspunderea devine raspundere comuna.
» circulalia capitalurilor catre ~idinspre naile state membre va fi, de asemenea, libera, Aceasta directiva descrie producMorul astfel:
insa totu~i reglementa-rile nationale vor continua sa fie prioritare, in special in ceea ce
0" orice participant la pracesul de produetie;
prive~te achizi~ionarea de terenud agricole ~i forestiere in toate tarile care ader~.
o importatorui unui prod us defect;
Impactul integri'irii asupra IMM-urilor depinde in general de tipul firmei. intreprinderile 121 orice persoana care-~i pune numele, marca de fabrica~ie sau alte i"nsemne
de productie/servicii eu activitilti de export, de marime medie, vor trebui sa fad fata unei distinctive pe produs;
competitii sporite in cadrul pietei un ice, in acela~i timp, vor putea profita de oportunitatile 0' orice persoanl1 care furnizeazl1 un produs al carui producator real nu poate fi
oferite de 0 piatA extinsa. Pentru ca acestea sa obtina beneficii In astfel de conditii, va fi identificat.
ne-cesar sa aiba capacitatea ~i dorinta de a inova. Cu alte cuvinte, vor trebui sa-~i adapteze
Persoana pagubita trebuie sa fadi. dovada:
strategiile, prod use Ie ~iserviciile la noul mediu de lucru. Pentru a putea profita de aceste
noi oportuniUi.ti, ele vor trebui de asemenea sa se conformeze noilar cerinte legislative din ./ existentei pagubei;
domeniu, a~a cum ar fi spre exemplu standardele ~i certificarea ealit1itii. Pe de alta parte, ../ defectului real al produsului;
intreprinderile care nu sunt orientate spre export nu se vor confrunta Cll prea multe ./ relatiei cauzale dintre paguba ~i defect.
schimbl1ri pe termen scutt, 'insa, foarte probabil, pe termen lung, vor trebui sa faca fatA unei
Din punct de vedere al sigurantei la care publicul larg are dreptul, directiva define~te
competipi sporite chiar ~i pe piata intema. Adaptarea la noul mediu va fi nurnai 0 chestiune
defectele unui produs avand in vedere:
de timp.
0" prezentarea produsului;
0' gradlll de uzura estimat in mod rezonabil;
Productie, prod use, servicii. 0 reala convergen~a catre structurile de productie ~i
nivelurile de venituri ale UE nu inseamn~ in mod obligatoriu disparitia industriei 0' data punerii produsului in circuJatie.
traditionale romane~ti. In schimb, devine necesara transformarea intreprinderilor bazate pe Producatorul poate fi scutit de orice raspundere dadi dovede~te ca:
utilizarea intensiva a fortei de munca in intreprinderi bazate pe avantajele oferite de ./ defectul care a provocat paguba a aparut dupa ce el a pus produsul in circulatie
tehnologii .avansate ~i/sau creativitate. Cele care nu se vcr putea restructura, nu vor progresa (rolul
suficient de rapid, insa 'i~i vor putea continua activitatea prin .grupare.
distribuitorului en-gros ~ien-detail etc.);
Piata intem~ din Romania va fi in continuare reprezentata de producatorii locali $i, in acest
./ produsul nu a fost fabricat pentru vanzare;
sens, var trebui promovate activitati de cercetare $i dezvoltare originale. Obiectivul acestora
va fi incurajarea productiei locale care are drept tinta pia~ locaJa, caci aceasta este produsul nu a fost fabricat sau distribuit in perioada in care firma sa a fost activa;
modalitatea principala. de a u~ura povara inevitabil~ a restructurarii ~i a pa.trunderii eficiente cuno~tintele tehnice ~i ~tiintifice din momentul introducerii produsului in circulatie
pc a piata unica largita. nu permiteau descoperirea defectului;
o componenta importanta a costurilor deruJarii activitatii 0 constituie costul stocurilor ./ defectul s-a datorat aplicarii normelor obligatorii emise de autoritatile publice;
asociat produetiei neterminate (PN). Acestea sunt produsele aflate pe fluxul de fabricatie ./ in cazul existentei unui furnizor/produclHor al unei componente a produsului final,
sau in stoc. Pentru multe 'intreprinderi din Romania, PN cuprinde 0 mare patte din totalul defectul poate fi atribuit proiectantului sau ,instruc!iunilor date de acesta.
activelor firmei. fn comparatie Cll alte active ale finnei, PN nu contribuie la obtinerea de
profit, iar managerii nu sunt preocupati in general de reducerea sau eliminarea lor. Pentru Raspunderea producatorului expira dupa 0 perioada de 10 ani de la data introducerii in
circulatie a produsului de catre producator.
firmele care au posibilitatea de a aborda piata unica pe baze competitive, va fi necesara
adoptarea filozofiei "productie Ja comanda" (PLC) al carei obiectiv II constituie fabr;carea
unui produs numai la eerere, reducand astfel PN Ia minimum.
 Afaccrco de 10 vis la succcs; Planul afaccrii
J
.~' 4. Infiinfarea uneiJirme
98
~.
,
Producatorii romam, precum $i c1ientii lor, au ob1inut deja beneficii pe tefmen scurt 21 imbunata..tirea practicilor manageriale;
rezultate din acordurile comerciale de pre-aderare ell UE, in ultimii ~apte ani activitatile ,
""
o Elaborarea de proiecte creative ~i atragatoare;
comerciale ell tarile membre derulandu-se aproape tara bariere. Totu$i, modificarea pe
termen mediu va avea probabil doua consecinte adverse asupra luturor:
» In primul rand, inlaturarea tuturor barierelor comerciale ramase (anularea
t
,, , o Un marketing eficient a1 produselor.

Dreptul de proprietate intelectual~ (DPI) a fost creat pentru a facilita inovatia, penU
acordurilor PECA $i a eelorlalte asemanatoare) va determina 0 deteriorare a promova utilizarea ~i diseminarea cuno$tintelor noi. Fara protejarca proprietalii intelectl
conditiilor comerciale; exista riscul ca investitiile in cercetare ~i dezvoltare, in diversificarea produc1iei ~i
y In al doilea rand, cea mai importanta consecin~ va fi probabil confruntarea mai marketing sa fie trecute la capitoiui pierderi.
accentua~ ell competitia international!, care va afecta sectoarele inca ineficiente. o firma romaneasca care dore~te sa. prospere trebuie sa administrcze eficient ~i sa faca
De aceea muta!ii dureroase ~i de anvergura sunt posibile la nivelul producatorilor, marketing adecvat al portofoliului PI. Din aceasta cauza, devine esential ca fiecare mam
precum ~i al comerciantilor din sectoarele caracterizate prin utilizarea intensiva a de intreprindere, nu numai cei care lucreazA 1n cadrul departamentelor juridice, sa 1ntele
fot1ei de munca. semi-calificate (textile, incIUta:minte, lemn). De asemenea, ~isa ia in consideratie nu doar ce este Pl, ci ~i modul in care aceasta poate fi cxploatata
consumatorii romani vor evalua cu mai multa exigenta produsele oferite de catre
mai eficient.
producatori. Spre deosebire de lrecut, ace~tia vor deveni din ce in ce mai con~tienti
Pentru a-~i valorifica proprietatea intelectuala., IMM-urilc din Romania vor trebui
de varietatea produselor disponibile pe pia~ ~i de aceea vor cerceta cu mai multa
grija conformitatea produselor cu standardele ~inormele stabilite, calitatea ~i desta$oare actiuni specifice de marketing cum ar fi:
pretullor. ./ 0 patentarea ~i comercializarea pe cant propriu;
./ 0 patentarea inven~iei ~i vanzarea sa ori a iicentei unei tene paqi care 0

Consumatorii. Impactul estimat asupra c!ientilor romani va fi diferit de simpla participare comercializa;
la un aeord de Iiber sehimb, avand in vedere intrarea intr-o zona putemic integrata. In plus, ./ 0 pastrarea seeretului inventiei ~i comerciali7.area produsului;
aeeastA combinatie a tranzitiei eu integrarea a dat deja rezultate interesante asociate unor ./ 0 intocmirea unui plan de afaceri (0 noua. afacere sau dezvoltarea produselor);
mecanisme competitionale imperfecte. A aparut deja inevitabilul fenomen al "pasiunii
./ 0 strategie de exportlsegmentare a pie~ei;
pentru varietate" in ceea ee priv~te marfurile. Consumatorii romani se confrunta deja cu 0
imensa diversitate de produse fatA de economia planificata. Acest fenomen a provocal ./ 0 diversificarea pietei/calitatii;
apari!ia unui important deficit comercial la mai multe categorii de marfuri care ar trebui, in ./ a servicii de informatii concurentiale;
mod normal, echilibrat printr-un export de aceea~i amploare a marfurilor autohtone ./ 0 identificarea de surse de finantare;
(romane~ti), dar acest lucru nu s-a intamplat inca. De~i este greu de asimilat acest
./ 0 securizarea investitiei pentru a pomi sau extinde afacerea.
comportament ~i conduita firmelor romane~ti, totu~i firmele sunt impinse catre 0
conjunctura care schimba sim~itor conditiile derularii activiUitii lor, mai ales in ce prive~te Se pune intrebarea dad, IMM-urile romane~ti ~tiu sau nu care sunt cele mai bune modal
investifiile ~i marja de profit. S-a observat ca., dqi investi~iile sunt scazute, adaosurile de a-$i proteja activele de tipul PI prin secretul comercial care poate fi la fel de cficier:
comerciale ating totu~i niveluri disproportionate, care fac produsele mai putin competitive. patentele pentru asigurarea noilor tehnologii ~i procese, mai ales in domeniile in
tehnologiile inalte evolueazA rapid. 0 amenintare serioasa pentru activele PI ale I
intreprinderi 0 poate reprezenta utilizarea paginii sale de WEB, avand in vederE
Competitivitatea. in cadrul unei economii bazate pe cunoa~tere, competitivitatea intemetul of era acces facil unor persoane lipsite de scrupule care copiaza marci, proiec
intreprinderilor romane~ti, mari sau mici, va depinde din ce in ce mai mult de capacitatea materiale protejate prin drepturi de autor ~i fura secrete comerciale. Upsa unei stral
lor de a furniza prod use ell va(oare ad~ugata mare la preturi competitive. Pe de 0 parte adecvate in domeniul PI pennite competitorilor obtinerea de avantaje pc tennen I.
globa1izarea ~ipe de alta. parte liberalizarea comertului vor f011;amajoritatea intreprinderilor avantaje ce nu mai pot fi recuperate.
romane~ti, mari sau mici, sa. devina competitive pe plan international chiar ~i atunci dind
Libera circulatie a ma.rfurilor reprczinta 0 piatra de temelie pentru piata unica Europeal
opereaza. 1n totalitate pe piata romaneasca. principiile ei de baza, iar produc1'ltorii nu vor trebui sa ra.spunda unor cerintc diferite pe
Pentru a deveni ~iramane competitive, IMM-urile romane$ti au nevoie de 0 strategie piata unica. $i pentru piata interna, ci vor avea de aplicat 0 procedura unica de evalua
coerenta in domeniul afacerilor, de cre~terea constanta a eficientei, de reducerea costurilor conformitAtii.
de productie ~i de imbunMa.tirea calitatii ~iimaginii produselor. Aceasta strategie ar trebui
sa includa: Standardizarea sta la baza proeedurilor pentm evaluarea conformitatii avand ca ~
0' Investitii in cercetare ~i dezvoltare; accesul produselor pi: piete1e de desfacere, in cele mai bune eondi~ii, atat din pune
vedere al producatorilor, cat ~i al consumatorilor ~i conducand la elil11inarea bariet
o Dobandirea de noi tehnologii;
comerciale.
 100 Afacerea de ia uis Ia succes: Planul ajacerii
Este important de 'suhliniat faptu] d standardele europene inlocuiesc treptat standardele
nation ale ~i,de aceea, produc~torii trebuie sa fac~ analiza conformitatii produselor eu
cerintele esentiale.
Potrivit principiilor "NoH abordari globale" ale UE, numai produsele care satisfac
"cerintele esentiale" ~icare au fast supuse unar evaluari relevante ale conformitatii potrivit
directivelor aplicabile pot fi plasate pc piata unica. Europeana-.
Cerintele esentiale trebuie aplicate in funetie de riscurile inerente pentru un anume pradus.
Ele definesc fezultatele cerute sau rise uriIe ce trebuie prevenite, dar nu prevAd ~inu
recomanda.specificatiile de produs pentru rcaliza aceasta.
Standardizarea reprezinta 0 cale de a imbun~t~~i eompetitivitatca produselor ~iserviciilor,
atM pc pia?l interna, cat $i pe eea extema. Standardul este un document agreat prin coosens,
aprobat de un organism recunoscut care furnizeaza., pentru utilizare comun~ ~irepetata,
rcguli, indrumari sau caracteristici pentru activitati sau rezultatele lor. De$i aplicarea
standardelor este doar recornandat~, nu obligatorie, exist~ vointa de aplicare a acestora de
catre pantle implicate (produc~tori) utilizatori, autorita~i publice). Seopul sistemului de
standardizarc european, la care tara noastr~ se aliniaza, este de a facilita, prin elaborarea de
standarde, circulatia liber~ a bunurilor $i serviciilor, urmarind 'inla.turarea barierelor tehnice
din eomert ~i imbunata.tirea competitiyitatii.
Marketingul ~ipromovarC3. Marketing-ul este un proces social ~i managerial prin care
indivizi ~i grupuri obtin ceea ce au neyoie ~i doresc, prin erearea ~i schimbul de produse ~i
valori i~tre ei. Marketing-uJ este un instrument direct de vanzare a unui produs. Adesea
IMM-unle percep marketing-ul ca 0 aetivitate seeundara ce poate fi dclegata sau chiar
ignorat~ ~j Jucreaza pe baza prezumtiei ca au un produs pe care consumatorii iI vor $i, drept
urmare, singura problema este furnizarea lui in cantitati suficiente.
Avand in vedere ci'i marketing-uJ este 0 activitate ~c necesita resurse semnificative, iar
IMM-urile dispun in general de resurse limitate, internetul poate juca un ral cheie in acest
domeniu. Prin deschiderea unei pagini de WEB pentru promovarea propriei firme ~i a
produselar/serviciilor sau Cll a solutie de cornert: electronic (CE) IMM-uriJe i~i pot face
simfita prezenta pe Internet cu costuri relativ mici ~i pot concura cu firme mai mari in
conditii de egalitate. Astfel, cercctarea de piata poate deveni mai accesibila IMM-urilor, jar
reactiile consumatorilor pot fi cunoscute prin utilizarea unui formular on-line pc care
c1ientii iI pot compJeta pentru a-~i exprima parerea despre produsele/serviciile finnei
respective.
ComerWI electronic (E - COMMERCE) consti'i in vanzarea sau cumpararea de produse san
servicii de ca.tre firme, persoane particulare, organizatii guvernamentale, publiee sau
private, care se deruleaza prin intermediuJ reteJelor computerizate.
Internetul a permis comertului electronic si'i conduca la gi'isirea de noi solutii in cautarea de
noi piete, avaod drept rezultat noi oportunitati ~inoi modalitali de lucru. De aceea. comertuJ
electronic contribuie din ce in ce mai mult la: . .
0" crearea de noi piete on-line pentru produse existente;
0" crearea de noi prod use ~iservicii special destinate pietelor on-line;
o deschiderea pietelor intemationale prin intermediul pietelor virtuale;
121 avantaje pentru cei cu ini~iativa;
o economii:
costuri logistice mai scazute (virtual deschise tot timpuJ);
4. injiinrarea uneifirme
costori de tranzactionare mai scazute (costuri mai mici pentru cfectuarE
platilor, relativ reduse in comparatie eu modalita!ile clasice, tiparir
expedierii prin po~ta etc.);
• costuri mai mici de depozitare;
costuri de inchiriere mai reduse;
costuri de Jivrare mai mid (pentru software ~i servicii).
recrutarea de personal;
costuri mai mici cu personalul;
mra intermediari.
identifiearea de noi surse de finan!are.
Stimulentele ~i oportunitatile sus-mentionate dezvaluie avantajele comparative de car
firmele carc utilizeaza comertul electronic pot beneficia fati'i de cele care aleg sa-$i continu
activitatea in mod traditional sau integrand acest praces la nivcl minimal. Avanrajel
enumerate ~i noile oportunitati deschise arata. modul in care firmele i~i pot SPOI
competitivitatea fata de cele care adopta comeJ1U1 electronic rnai lent. IMM care adopt
comertuJ electronic ca mijloc de dezvoltare a afacerii pot obline beneficii de ordin calitati
care Ie vor intari pozitia pe 0 piata foarte competitiva. Aceste beneficii sunt
» posibilitatea de a atrage noi c1ienli mai repede;
)- posibilitatca de a ~unge pe noi piele de desfaeere mai rapid;
» posibilitatea de a erea noi produse ~i servicii;
» mai mare diversitate de intreprinzatori capabili sa porneasca 0 afacerc;
» flexibilitate mai mare la eerin~ele pietei;
}> posibilitatea de a reduce timpul de acces pe piat~;
» perioada mai scurtalrapida de livrare;
);> relatii mai bune eu c1ien~ii ~i conditii mai multe pentru a-i pastra;
).:> tluxuri de inforrnatii ~icomunicare Imbunatatite;
.) imaginea firrnei ca fiind avansata din punct de vedere tehnologic;
} oportunitatea de a adopta noj mijloace de promovare/marketing;
)- un nivel de operare - capacitatea firmelor mici de a intra in competitie atM pe plat
local, cat ~i national.
ComeTluJ cu amlinuntul on-line ofer~ IMM-urilor ocazia de a se apropia de c1ienti, deoarec€
se pot crea ~j menline foarte u~or baze de date, bogate in informa1ii despre clienti, c,
rezultat al tranzactiilor. Firmele pot astfel sa inteleaga mai bine ncvoile ~i interesel(
c1ien!itor, concentrindu-se apoi pc vanzarea produselor dorite de client, obtinand in unele:
cazuri ~i reactii din partea clientului cu privire 1a produsuJ respectiv. Acest lucru estE
deosebit de folositor IMM-urilor care adesea nu dispun de resursele necesare efectuarii unui
studiu de piata traditional.
Un alt benefidu important iI reprezinta obtinerea de infonnatii. Informatiile tehnice ~i
~tiin!ifice consfituie 0 resursA strategica primara in asigurarea eompetitivitatii IMM-urilor.
Ele depind, mai mult decat alte firme, de sursele externe de infonnare deoarece poseda 0
capacitate IimitatA de a produce pe plan intern informalii tehnice ~i ~tiintjfice. Prin
utilizarea internet-ului ~i, pe JangA capacitatea de a localiza resurse folosite in mod curent,
IMM-urile pot identifica noi surse, pot ob~ine informatii despre produse ~i tehnologii noi,
inovatoare, noi piete, noi furnizori ~i potentiali parteneri de afaceri din lumea intreaga.
 l
102 Afacercu de 10 vi.., la stJcces: Planul afaeel'ii
103
4. lnfiinfaren uneifirme

De asemene.a prin utilizarea po~tci electronice (e ~ mail), se pot diminua costurile de

personal ~ise poate face economie de timp) avand in vedere ea este nevoie de mai putini
salariati care se pot acupa de c1ienti pnn interrnediul telefonului. IMM-urile i~ipot
imbunat~!i serviciile fumizate clientilor, deoarece paginile WEB permit interacTiunea eu
II Rezumatul capitolu/ui

eu precizarea deosebirilor dintre /lO!lUnl , 'I d .r.

e e GJQcele. $''fi /r rna'w infiaceH
.'- capitol'_set-prezinta
(PFA)

II
clientii, iar ace$tia i~ipot urmi1ri comenzile direct. jormele legale sub care poate funcliona 0 afacere: persoana IZfca .aUlor~~a:ocietal~
in afara. de imbunlUl1tirea serviciilor pentru clienri, se reduc 35tfeJ ~icosturile. Intreba-rile , t' fi ,'I,'ala' (.'A Fl societali cornerciale- sacietate in nume colectIv (SNC),. ~ . I'
asOClaIe am rt /,. .) . ~ omandlta Simp a
clien(i1or pot fi transmise direct angajatilor in mi1sura sa r3spunda, oferind 35tfel un serviciu ¥ ' d re limitatii (SRL), societate pe ac!iuni (SA, socletate In c .' I1
de calitate mai buna pentru c1ienli. cu raspu~ e. A anditii e aCliuni (SeA). Sunt evidentiate pnncIpo e e
~~;~;te;;sti~~c::::~~aj:7e;'O:zav.~nta~le ac~stora,proceduri/e legale PI:1~:r~:r:~:~~~:::
Accesul 13 sursele de finantare a fast unul dintre obstacolele majore in eeea ee privqte legalii $i autorizarea funcfionarll firmelor, actele (documentele) lega p
dezvoltarea intreprinderilor din Romania de-a lunguJ perioadei de tranzitie. Bancile soJicitA precum $i proceduri/e legale necesare la desfiin~areaacestorQ.
garantii colaterale mari, de care multe intreprinderi, in special cele mici sau aflate 1a inceput
de drum, nu dispun, iar, daca eventual Ie gasesc, au apoi de pIa-tit rate ale doba-nzii extrem
de ridicate care Ie impovareazA suplimentar fata de garantii. Totu~i situalia trebuie
examinata. ~i din alte perspective, printre care, poate cea mai importanta 0 reprezinta lipsa Afacere Dizolvarea firmei
generala de cunoa~tere a principii lor re1atiilor de afaceri. Firma Faliment
Instr:umentele financiare inovatoare cum ar fi capitalul de rise, business angels ~ialte Inregistrarea ~i autorizarea functionarii unei firme Ue-hidarea tlrmei
institutii care acorda finantare, inclusiv fondurile de garantare sunt aarecum reticente in
ceea ce privqte finantarea IMM din motive Ie mentionate anterior. Nu se manifesta inca.
vizibil dorinta ~j .mai ales capacitatea de a remedia aceasta situatie, de~i exista. posibilitatea
I ~r
!
Persoana fizica autorizata (PFA)
Asoeialie familialli (AF)
Soeietliti eomereiale: SNC, SRL SA, SCS, SCA
de a obtine profituri consistente din ~ularea fondurilor care pot fi absorbite de IMM. Exist.a f
pericolul ca IMM care nu dispun de expertiza manageriala ?i nu sunt suficient consolidate
sa fie strangulate de accesul dificil Ja finantare.
~ intreMri recapilulative
De~i bancile comeTciale raman sursa principal a de finan!are extema., se acorda. sprijin
public zonelor de piata unde exista. cele mai maTi dificultati. lata doua dintre tipurile de
finantare C,donori") existente pe piata: ~ 1. De ce elemente trebuie sa tin:i scama intreprinzatorul in alegerea formei juridice?
)0> Programcle PHARE cuprind masuri pentru imbunatatirea accesului la finanlBre
extema cum sunt: sprijin pentru garantarea imprumuturilor, micro-finantari sau ~ 2. Care sunt principalele forme juridice sub care poate fi lansaUi 0 afacere?
scheme pentru capitalul de risc. Alte masuri, cum sunt grant-uTile (subventiile,
donatiile) pentru investitii sau rate Ie dobanzii subventionate, vizeaza reducerea ~ 3. Care este parcursul necesar pentru autorizarea unei societati comcreiale?
costurilor externe de finantare. Aceste programe, derulate cu fonduri de pre-
aderare, au fost distribuite in mare parte ca donatii/subventii, tara profit. fn general
subventiile nu au un impact pozitiv pe termen me9iu ~i lung asupra initiativelor de
E}4. Care sunt elementeJe prevazute in actu! constitutiv al finnei?

»
afaceri.
Facilitatea de finantare pentru IMM reprezinta 0 initiativa comuna a programului
UP 5. Care sunt situatiile care con due la dizolvarea flrmclor?

PH ARE, a Bancii Europene pentru Reconstruqie ~i DezvoJtare (BERD), a Bancii ~ 6. Care credeti ca sunt princ.ipaleJe bariere in ealea infiintarii ~i dezvoltarii firmelor
Europene de Dezvoltare a Consiliu/ui Europei in asocialie cu German mici?
Kreditanstalt fur Wiederaufbau (KfW) ~i Siincii Europene de investitii (BEl).
Aeeasta finanteaza imprumuturi l leasing ~i participarea la capital pentru ~/
interrnediarii din domeniul finaneiar (banci comerciale: tirme de leasing ~i fonduri
penrru capital de rise) in scopul cre~terii capacitatii lor de a acorda imprumuturi
\~E
t.--"
...
xercltu
sau de a investi in IMM. in plus, prin acordarea de Asistenta tehnica, cum este
spre ex. instruirea speciaIi~tilor financiari din IMM in domeniul "celor rnai bune ~
rE1I jntreprindeti 0 cercetarc privind dimensiunile "economiei gri Ceconomiej
practici de i'mprumut" pentru IMM, se ofera organizatiilor dcnumite "finantatori subterane") din Romania.
intennediari" prega.tirea necesara pentru acordarea de irnprumuturi profitabile ~i

~
sustenabile, incurajandu-i astfel sa.-~idezvolte activitatea pe termen lung.
$i alli donori oferil scheme de finanrare pentru IMM (USAlD, CHF etc.).
@ Analizati cauzele "economiei gri". Cum credeti ca se poate elimina sau diminua
fenome~ul "economiei gri"?
 104 Afaecrea de 10 vis la succ.es: Planul afaeedi

~ Bibliograjie [4}

[4.1 J BIG, R" SCARLAT, C. De la idee ta a/aeere. Ghid pentru inlreprin.zatori. Editura Fundatiei
CDIMM Maramure~, Baia Mare, 2003. Capitolul
[4.2] RUSU. C. $.a. Managemenlul a/aeeri/or mici $i mijloe;i. Edilura LOGOS, Chi$inau, 1993.

[4.3} SASU, C. lniJierea $; dezvaltarea a/aeerUor. Editura POUR OM, I~i, 2003.
5
[4.4] SCARLAT, C. fnflierea, dezvo/tarea $i managementuJ a/aeerito!' mici $f mijlacii. -Studii ~~i
cercetiiri despre fntreprinziitori, antreprenoriat, managementul a/aeerito" $I asislen{a pentru
intrepri112iftori. Editura CONPHYS, Riimnicu Valcea 2001. Planul de afacere
(4.5] SCARLAT, C. Anlreprenoriat ~i managementul intreprinderiJor mici $; mijlocii. Editura
PRINTECH, Bucure$ti, 2003.

(4.6} .• '" ~ Reglemenldri privind in(reprinderile mid 9i mijloeii. Regia Autonoma Monitoro.l
5.1. Ce este planul de afacere (Business Plan)?
Oficial, Bucur~ti, 2000.

(4.7] .•.•. '" Legea intreprinderilor mici 9i mij/aeii - nr. 133/1999; comp/erara ell aUG 29712000. 5.2. Cine scrie planul de afacere?
[4.8] * .•.'" Narmele metodologiee de aplicare a Legii nr, 133/1999 privind slimularea
fntreprinzdlorilor privati penlru injiinlarea 9i dezvollarea inlreprinderilor mici ~i mij/ocii 5.3. Cine utilizeaza planurile de afaceri?
(fMM), aprobate prin HG 244/2001.

[4.9) .•..•. '" 21 de adewJruri din fumea afaeerilor. Idei de afaceri & franchisinl:!:. RENTROP & SA. Redactarea ~i sustinerea unui plan de afacere
STRATON -

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie

Jntrebari recapitulative

Exercitii

Bibliograjie [5].
 5. Planul de afaceTc I'

CAPITOlol 5. PlANol DE AFACERE

-Yl
y~, Un plan bun asttizi este mai necesar
decat unul perfect maine .. ,
Legile lui lllfurphy

j til 5.1. Ce este planul de afacere (Business Plan)?

1 Planul de afacere este un document scris, preg,Uit de intreprinzAtor, care proiecteaza tOi
elementele relevante interne ~iexteme implicate, de reguli\, de infiin!area sau dezvoltar
unei afaceri. Afacerea se poate dezvolta intr-a firmA naua. sau intr-o firma deja exister
(caz in care planul afacerii va trebui sa includ~ ~idescrierea firmei). Planul de afacere e~
j de fapt un ghid pentru management, care urmare~te maximizarea averii intrcprinzatoril

I (proprietarilor firmei). Trebuie in1eles insi\, ca utilitatea planului de afacere este omit IT

,
;
larga. Astfel, planul de afacere este un instrument managerial utilizat peotru:
»
»
}o:>
initierea unui afaceri;
extinderea unei afaccri;
curopararea unei afaceri;

; »
»
controlul mersului afacerii;
(uarea deciziilor importantc (strategia firmei).
Pentru a putea intelege mai bioe notiunea de plan de afaeere, se poate face 0 analogie inl
o hartA rutiera. ~i acesta. Ci1iatorul, care folose$te 0 astfel de harta., i~i propune sa ajun.
intr.un anumit loc, folosind mai multe rute posibilc, fiecare solieitand un timp ~iun c(
diferit. Pentru a~~i atinge scopul, caHl.torul va trebui sa ia cateva decizii importante ~i
strdng! informapi inainte de a pleca. E1 trebuie sa. ia in considerare 0 serie de faeu
externi, precum starea vremii ~i a drumului, diferitele variante de a ajunge la destinati
posibilitatHe de cazare etc., factori care sunt necontrolabili dar care ii inf1uen~eaza caliltor~
Analog, intreprinzatorul, in dorinta lui de a-~i conduce afacerea Cll succes (obtinerea ,
. profit, in conditiile realizarii misiunii afacerii), va fi inf1uentat de mediul economic, juridJ
tehnic, demografic etc.
La factorii externi, de care trehuie sa se tina. seama atunei cand se plcacA intr.o caHitorie,
adauga. ~i0 serie de factori interni, eontrolabili, cum ar fi: starea ma$inii, banii ~itimp
avut la dispozitie, starea de oboseali\ manifestatii, capacitate a de a conduce pe distante m,
etc. Asem4nator, ~i intreprinza.torul trehuie sa cunoasc! foarte bine afacerea, procesele
oamenii eu care interaeponeazA, sa. aib! a imagine careetA asupra pietei ~iconcuren!ei, .
incerce sa.-~iirnbunata.teasea. continuu euna~tin1ele necesare conducerii afacerii etc. [5.1 J.
Finalizat, planul de afacere va fi un proiect de urmat care, ca ~i harta rutier!, imbuna.tate~
~ansa utilizatarului de a ajunge la destinatie, r~punzand la 0 serie de intrcba.ri de genul:
» Unde rna .flu?
)0 ineatro m~ indrept?
» Cum sa ajung acolo?
 108 Afaeerea de la vis la succes: Planul afacerii 5. Planlll de a/aeere 10

Exist! 0 serie de avantaje importante pentru intreprinzAtor ce deriva. din utilizarea unui plan
de afacere. Astfel, un plan de afacere:
a Pennite evaluaTea unci idei de afaceri ~iafera incredere in capacitatea de a
demara ~idezvolta respectiva afaeeTe;
a Ofera. 0 imagine de ansamblu asupra intregii afaceri;
CI AjutA la conducerea mai bunii a afacerii;
CJ Este fundamental in procesul de obtinere a unei finantm"i a afacerii
Totu~i. in ciuda avantajelor oferite, multi intreprinutori se feresc sa. utilizeze un plan de
afaeeTe, indeosebi dind afacerea nu necesita. un capital mare de la inceput sau atunei cand
ace~ti8 posed! capitalul necesar deruH1rii afacerii. Argumentele aduse sunt diverse - de la
argumentul cA elaborarea planului afacerii este 0 pierdere de timp, lipsa cuno~tinlelor -
necesare intocmirii planului, crcdinta cA ritmul dezvoltArii domeniului afacerii este prea
rapid pentru planificarea afacerii, pan~ 18 Jipsa de perceplie asupra evolupei afacerii. In
timp, toate aeeste « argumente» conduc la costuri suplimentare ~i, in consecintA, la
mic~orarea profitului sau chiar la faliment.
Planul de afaeere are marele avantaj eli iI determinel pe intreprinutor sa. gre~easca. mai
degraba. pe Mrtie deeM in practica afacerilor. IntreprinzAtorul poate astfel s~ descopere
muJte lueruri esenliale in legatura. eu afacerea sa, pe care fie nu Ie ~tia, fie nu ar fi gilsit timp
sA se gfuldeasca la ele i~ goana de-a porni afacerea.
~..". "Nu Ie feri de muncii! Nimeni, plinli acum, nu s-o
illecal in proprio transpiraJie!"
~5.2. Cinescrie planul de afacere?
Datorita rolului important pc care planul de afaeere iI joaca, procesul de intocmire a
acestuia necesiUi maximum de atenlie. Este de dorit ca planul de afaeere sa fie scris de ca:tre
intreprinza.tor. Totu~i, se recomanda. ca acesta sa consulte ~ialte persoane sau surse de
informatii. Printre sursele pc care un intreprinzator Ie are la dispozilie se numa.ra.:
}> Agentia pentru IMM,
). centre Ie de asistentA antreprenoriala,
)- avocatii,
)- contabilii,
}> consultantii (in management, markcting, resurse umane etc.),
> fumizorii potenliali,
}> clicnfii potenliali,
)- expertii in domeniul afacerii (ingineri, economi$ti etc.),
> prietenii sau rudele care au afacerL
Atunci cand exista. 0 indoiala. sau lipsa. de infonnatii, intreprin7.Atorul ar trebui s~ consul
sursele mentionate, luand in considerare disponibilitatea lor dar $i costurile asociate (tax
onorarii etc.).
inainte de a lua decizia de a folosi ~ialte surse, intreprintiitorul poate sa faca 0 evalua
obiectiva a abilita.lilor $i cuno~tinlelor pe care Ie poseda in domeniile planificar
prognozei, organiurii, cercetarii de marketing, legislapei, vanzarilor, co~ntabiliHi~ii~etc-.
Avocatul, prin sfatul legal competent acordat, este 0 sursa contactata mca de 1a Inceput
afacerii, eu seopul de a familiariza pe intreprinzator cu aspecte legate de alegerea fom:
juridice, regimul proprietAlii intelectuale (licenle, brevete etc.). .
Toate declaratiiJe $i prognozeJe financiare ar trebui prega:tite sub indrumarea unul eontab
Cei mai multi investitori solicita. ca aceste declaratii sa fie auditate $i insorite de parer
unui contabil inca de la demararea afacerii.
Furnizorii pot sa puna la dispozilia intreprinzatorului diferite prognoze 7i.~ercetari. C
industria specifica cu referire la resursele disponibile, prerurile de achlzltle prachc,
preeum $i programele de livrari. . . ..
Clientii potentiali pot fumiza informatii despre co~c~renti:i ~1 s~eclfi~atll a~upra pro.d~seJ
$i serviciilor dorite. La acestea se adauga poslbJle sensor! de mtentle eu pnvlre
achizitionarea diferitelor produse ce vor fi comercializate.
Inginerii sunt contactati pentru detalli constructive ~itchnologice. .
in faza de inceput a unei firme, volumul cuno~tintelor necesare este mu!t mal red~s dar
datA eu dezvoltarea firmei, aecasta iese din cadrul administrativ al intreprmzatoruluJ. Astf
aeesta va trebui sa recurga la eonsultanla. ~isa angajeze manageri pentru diferitele dome'
funetionale (productie, marketing, finante.contabilitate etc.).
in faza de cre~tere a afacerii, consultants joaca: un ro1 deosebit de important deoare
identifica noile capacitati manageriale ee ar trebui atrase in cadrul firmei.
Pe ma.sura. ce afacerea cre~te ~i se dezvoWi, sunt necesare diferite planuri de afacere
supoet al adoptarii deciziilor. Managerii de vfu"f din firma. stabilesc strategia de ansa~t
care constituie cadrul planurilor de afaeere, iar managerii de la nivel tactic ~i operatlOT
elaboreaza planurile urmarind respectarea strategiei. .
Procesul de intocmire a planului de afacere de ca.tre 0 echipa formati:i de reprezcntan!l
tuturor departamentelor, prezinUI.de 0 serie de avantaje, cum ar fi [5. J 2]:
}> abordarea afacerii in ansamblu:
> cre$terea eompeten!ei persoanelor implicate;
'>sareinile de lucru sunt mai corect rcpartizate;
).> finantatorii agreeaza. ideea ca planul de afacere sa fie elaborat de man~g~
firmei, ca dovada a faptului cli sunt direct implica~i. Estc dificil sa prezlOp
sa sustii in mod convingi:itor munca altcuiva.
Rolul serviciilor de asistenla antreprenoriala ([5.5], [5.6))
A~a cum IMM sunt "motorul economiei", serviciile de asistcnta sunt un "motor pen
dezvoltarea IMM" [5.9]. Lipsa de culturi:i manageriali:i $i de afaceri, mai ales li~
componentei ,,~tiinW', cronica in randul intreprinzatorilorl, ~i acuH'i.i~primi ani. a.i ~ranzil
romane~ti, are un impact pUlemic asupra succesului afacerilor, inci:i dlO faza de Inlpere. tv
graitoare dec3.t orice teorie, este analizarea motivelor pentru care multe din cazurile
afaceri cunoseute de autor "s-au stins" (unele chiar i'nainte de a incepe!) in perioa

I A se vedea capitolul 2.
 110 Afacerea de la vis 10 succes: Planlll a/aeerH
timpurie a antreprenoriarului in Romania. Dintre cauzele eele mai free vente - in ordinea in
care S-8U rnanifestat - se amintesc:
redactarea neglijenta a statutului firmei ~i/sau necunoa~terea consecinle1or
majore ale aportului de capital (pllT1ilor sociale): nll s-a dat importan~
cuvenit'l faptuJui ca decizjile vaT fi Inate de asociati avand nurnllrul de vanni
propor~ional ell aportul de capital ~ica profitul rezultat va fi repartizat tot
proportional ell aportul de capital2;
alcgerea neinspirata a partenerilor de afaceri3;
confuzie iotre ealitatea de asociat ~icea de manager-salariat;
!ipsa ideilor de afaceri; firma s-a constituit "ca sa. fie" crezandu-se ca merge
de Ja sine, fa.ra a avea la baza ideea vreunei afaceri; s-au infiintat ehiar tirme
eu obiect de activitate practie universal, in ideea ca "nu se $tie, poate apare
ceva" (1); bineinteles di firme de acest fel nu au functionat nici 0 clipa-;
exista- idei bune (~i faptele au confirmat ulterior acest lucru), exista. entuziasm
~idorin~a de a face bani, dar lipse~te hotararea de a trece de la idee la fapta4;
eventual, "treaba sa 0 faca altcineva";
exista idei bune, exista. entuziasm ~i dorin~a de a face bani, se trece la fapte,
dar lipse~te priceperea in domeniul de' activitate5;
exista idei bune, existli entuziasm ~i dorin~ de a face bani, se trece la fapte
cunoscand bine domeniul de activitate, dar lipse$te profesionaJismul privind
managementul.sau anumite functiuni ale firmei (finanle, marketing).6
j operapunilor);
I
Pan a la urma, toate aceste cauze se pot aduna sub un singur generic: /ipsa unei cult uri a
afaeerilor. Aproape toate aceste e$ecuri nu s-ar fi inregistrat daca intreprinzatorii respectivi
ar fi beneficiat de 0 eonsiliere profesionista de specialitate.
Un consultant este pentru 0 firma ceea ce este medicul familiei pentru individ. in statele ell
economii dezvoltate, acest lucru chiar se intampla: firmele au propriul consultant (firmi1 de
consultanrA) in managementuJ afacerilor, a~a cum au ~i un avocat (finna de avocatura)! $i,
dupa cum cetateanuJ merge 1a medic periodic chiar sanatos fiind (pentru a depista orice
l
J antreprenoriala (CAA), centre de 0 mare varietate. funqie de a multltudme de facti
eventuala maladie iotr-o faza dit mai timpurie - ~i, deci, tratabila ~ivindecabila), tot a~a
consultantul vegheaza la "sanatatea firmei". Daea se apeleaza la consultant cand "boala
firmei" este avansata, s-ar putea sa fie prea ta.rziu $i nu consu1tantul este cel vinovat!
Permanent, in ultimii zeee ani' a existat in Romania 0 baz1i. Icgala pentru asistenla lMM,
mai mult sau mai pu~in aplicabila ~i operationala, eul.minand, desigur, cu Legea IMM in
vigoare ([515), [5.16], [5.17]).
Evident ca., daterita. lipsei de resurse ~ide eDltura antreprenoriala, este nevoie de un
sistem coerent de asistenta a IMM. Acest sistem trebuie sa includa 0 gama larga de servicii,
de la asistenta directa (consiJiere ~i consultanta.) ~i pana la servicii de asistentli indirecta sau
complexa., cum ar fi: accesul la resurse, programe de pregatire profesionala., servicii de
incubare, finantare directa sall indirecta, subventionare etc., cel putin 1n faza initiala a
11 .
afacerii. 1,
, Mix-ul de servicii (orice dintre cele de mai sus)
1 Expertul care of era aceste servieii se va numi, generic, consultant .iar acti~it.a
1 Cazuri int~lnite: doua throe de cornell exterior. i
I
; Cazuri intalnite: mai mulle firme de import ~i eomereializare pe piafa intema.
1 Cazuri lntfilnite: firm:! de afaeeri imobiliare; salon de cosmetica.
l Cazuri intaJnite: restaurant; editarea unei revisle "gen Paris Match" pentru Bucur~ti.
r, Caz inl!lnit: firma de reconditionare Si comercializare TV color importate.
1 incepllnd practic eu Ordonanta Guvernului nr. 25125 augusl1993 privind stirnularea IMM.
5. Planul de aJaccre 1J
l
Specificul consu1tantei pentru IMM porne:;;te de la particularitalile IMM $i managementu
IMM (capitoluI2). Astfel, este binc sa se ,tie co:
_ cultura manageriala Iipse$te: chiar daca exista componentele talent (arta)
experienta, lipsesc de multe ori cuno~tinte]e (~tiinla);
funetiimile manageriale nn sunt individualizate; ele nu apar c~ nec~sare del
odata. cu dezvoltarea finnei; de multe ori sunt sesizate tard1v, pnn efectl
negative pe care Ie produc; _
intreprinzatorul (proprietar ~i manager) este 0 persoana extrem de oC.~,~at~
ca urmare, timpul sau este pretios ~i nu poate fi ocupat ell "teom CI
metode ~i solutii practice, Cll eficacitate ~i aplicabilitate imedi.ata; .
rezultatul (negativ) imediat este preocuparea seazuta .rentru mst~U1rea prop
~i a personalului, neglijarea managementului strategIc. al. fi~mel; efectul e
eu a12t mai mare cu cat managerii firmei nu sunt profeslOm~tl;
capacitatea mica de retinere in firma a persoanelor eapabile (din cat
motivatiei $i perspectivei de carien1 reduse); ..
de~i obiectivele individuale se confundli cu obiectivele firmel lP~?fitul): tot
problemele intreprinzatorului nn sunt neapa-rat proble1l1el~ afac~r.l.l; .
IMM au posibilita~i rdati\' reduse pentru a face mveSll!1l lmporta
(tehnologii de varf, IT - echipamente $i software pentru managemen
firmele mici sunt, in general specializate; de$i f1exibile $i adaptabiJe
.
l
principiu, JMM au capacitate Iimitata de diversificare, mai ales atunci d
aceasta presupune investitii mari;
IMM au potential de dezvoltare exploziv; "criza de ere~tere" este principe
motiv pentru care se face apella "consultantul firmei".
Institu~ional, serviciile de asistenta pentru IMM sunt concentrate in ~ent~e de asistc
forma legala. de constituire, fondatori, forma de organizare, surs~ .~c fin~ntare, madul
instruire a personalului, dorneniuJ de activitate ~i gama de serV1Cll ofente ([5.8], [5.]
[5.14)).
Tipologia serviciilor de asistenta antreprenoriaJa
Gama de servicii oferite de CAA include:
• Consultanta
• lnstruirea
•
Informarea
Cercetarea
lncubarea afacerilor
• Organizarea de evenimente (evenimente promotionaJe, intalniri de afaceri)
cornultanl5. Consultanta este mai mult decat 0 aetivitate: ea este un domenlu de actIVit
o profesiune. Fara a intra in detaliile profesiunii, trebuie totu~i mentionat c~ exist.
tehnologie a consultanJei $i ca rolul clientului este critic in procesul de consl1ltan~a.
 I
112 Afacereo de la vis ia succes: PIClfiul afocedi 5. Planul de ajacere 11

Cum clientul este, ca in orice prestare de servicii, parte a procesului de consultanta-, este in particular, tipologia eonsultantei cste functic de mai multi factori:
bine sa fie cunaseutc "cele zece porunci ale c1ientului" [5.2]: _ sectorul economic al afacerii c1ientului - general (industrie, construel
• Culege informa~ii despre oferta de consultantA ~idesprc consultanli transporturi, agrieultura., cornert, scrvicii) sau palticular (tehnolo~
• Formuleaza bine problema r informatiei, prelucrare lapte etc.);
!
• Define~te coreet obiectivul stadiul afacerii (evaluarea ideii, inregistrarea finnei, dezvolta:
Alege consultantul supravie!uire);
• Elahoreaza. un program de lucru cornun eu consultantul functiunea firmei (marketing, management de resurse umane, finante, etc.);
Participa. activ, alaturi de consultant, la rezolva.rea problemci tipologia manageriala a consultantului.
• Implica consultantul in implementarea solu!iei
Monitorizeaza intregul praces • in cifre ...
• Evalueaza rezultatele procesului de consultanta Servicii de consultanta pentru [MM 8 ,
Apreciaza $i folosc$te consultanta - dar nu deveni dependent de ea In Romania, furnizarea serviciilor de eonsultantii in afaceri este slab dezvoltata. In spec
in ceca ce prive~te tehnologia consu/tanlei, procesul de consultanta presupune parcurgerea
in domeniul calitAtii ~i specializarii.
unnatoarelor etape: In acest sens este de remarcat ca mai multe Camere de Comel1 i~i indreapta activitatea
• ContactuJ ell c1ientul ~i stabiJirea condi~iilor coJaborarii principal in domeniul pregatirii profesionale a ~omerilor, raspunzand astfel cererii pie
• Analiza probJemei clientului ~i diagnosticuJ interne, dar neglijand misiunea lor de a sprijinire a intemationaliza.rii intreprinderilor.
• Proiectarea solutiei ~i elaborarea planului de impJemenlare Sectorul de servicii de consultanta este de regu)ii sustinut de asociatii ~i fundatii non-proJ
ImpJementarea soJlltiei f care nu demonstreaza maturitatea serviciilor oferite ~icare se ghideaza inca, du
Eval11area domeniile traditionale ale eonsultantei, respectiv expertiza legala, contabilitate, audita
Activitatea de consultanta este, ea insa~i, 0 afacere - dar 0 afacere Cll nivel variabil de rise oferind in mai' mica rna.sura servicii de consultanla specifice orientarii IMM intt
(~i de profit!), funqie de gradul de implicare a consultantului in afacerea clientuJui: de la economie de piata..
simpla consiliere ~ipanii la contractele de consultan!a Cll c1auze de indeplinire a unor Sancile nu ~i~au imbunatatit relatiile cu clientii prin dezvoltarea unor servicii care
indicatori de performan(a ([5.2], [5.3], [5.7], [5.11]). rl1spunda necesitatilor IMM. Astfel, studiile sectoriale realizate de banci sunt materi,
in cazul particular aJ inslJuirii, expertul se nume~te instructor (trainer, formator). interne de lucru ale acestora, ~i mai putin instrumente publice de lucru, care pot fi folos
Programele de instruire apaJ1in, in general, domeniului instruirii continue; sunt destinate pentru interesul general al comunitatii de afaceri, sau pentru c1ientii fideli ai baneilor.
adultilor; difera de sistemul educational formal, mai ales prin melodcle interactive de
instruire; se tinalizeaza Cll certificare. TabeluI5./
Informarea se refera cu preciidere la accesul la sursele de informatii privind oportunitati de
afaceri. Deoarece obtinerea informatiei, prelucrarea ~ianalizarea, organizarea, stocarea ~i
,
regasirea informatiilor/datelor sont activitati costisitoare care necesita, in cele mai multe 1 Repartitia IMM I centre de consultanta $i regiuni de dez\'oltare in .lOul 2002

cazuri, tchnologie informatica ~i de comunicatii, informa~ia are un cost ~i se va oferi, I~ Regiunea de Nr. centre de Nr. IMM I centru de
evident, contra unui pre~. De aici rczulta. profitul CAA. Nr.IMM
i dezvoltsre consu Itanpi/rcgiune consultan!:!
Ccrcetarea are. rolul de a obfine informatiile, fie prin eercetare secundara, fie primara. Tot
pe baza ccrcetarii se realizeaza studiile (de marketing, evaluare, fezabilitate, planuri de Nord-Esl 33 37.991 I. 151
afacere). Sud-Est 28 42.304 1.511
Incubarea afacerilor este un concept ~i un serviciu relativ nou - el a fost lansat in anul 1984
Sud-Muntenia 15 37.622 2.508
ca serviciu ~i institutie de asistenlA pentru IMM din zone Ie defavorizate sau supuse
restructurarii din Comunitatea Europeana. (5.14]. Incubatorul, fie speciali7..at sau nu pc un Sud-Vest Oltenia 19 26.949 1.418
anum it tip de afaceri, fie rea] sau virtual, of eTa un complex de servicii: Vest 19 29.623 1559
spatii administrative mobilate ~i dotate eu birotica necesara, pentru birouri; Nord-Vest 30 44.809 1.494
spatii echipate pentru operare (proiectare, productie, depozitare etc.);
Centro 40 39.942 999
servieii de secretariat, contabilitate, paza;
servicii de consultanta, instruire ~i inforrnatii pentru afaceri. Bucure~ti-Ilfov 83 69.205 834
Tot in categoria incubatoare de afaceri sc mai includ ~i:parcurile ~tiin~ifice, tehnologice, TOTAL 267 328.445 1.230
industria Ie (inclusiv parcurile tehnologice de software). Sursa: Agen(ia Nafional~ pentru Intrepnnden M1Cl ~I Ml.llocl1 $1 Coopera\le

l ~Agenlia Nalional~ pentro Intreprinderi Mici $i MijJocii $1 Coopera~ie (ANIMMC)

 II
Afacerea de if] tJis la Sl.lCCCS; Planul ajaccrii 5. Plonul de afacere
114

Tabelul5.2
Se constat~ d repartitia num~rului de firme de consultanta. este disproportionatlL Se
observa di exista regiuni care sunt mai slab reprezentate, ele fiind sub media pc tara Distributia incubatoarelor de afaceri pe regiuni de dezvoltare
(Regiunea Nord. Est, Regiunea Centru $1Regiunea Bucurc$ti-I1fov). Cele mai multe firme
de consultan~a. se regasesc in Bucur~ti $i in mad ora$C ale tlirii. Jod lasa. de daril prestatia Regiuni Nr. IA active Nr. fA care se vor infiinta
oferita JMM de multe dintrc centre Ie de consultan13, ceea ce impune etalonarea activitatii 1 I
Nord-Est
acestora dupa criterii de eficienla. calitativa, prin ridicarea capacitatii lor la nivel acceptat de
lMM privind ealitatea serviciilor oferite. Sud-Est I -
Considerand nivelul sc[zut al productivitatii muncii in IMM, in prezent de 19 ori mai redus Sud-Muntenia - 2
dedit in Europa-19, serviciile de eonsultan~a. sunt ill special necesare in ceea ce prive~te la
Sud-Vest Oltenia 2 3
transferul tehnologic.
Vest - 3
• in dfre ... Nord-Vest I 3
Putine sunt JMM-urile care au apelat la servicii de consultanta In mod regulat (6,6%), un
Centru 3 4
procent rnai ridicat (15,6%) au ~cut-o In mod sporadic, ~i rna; mult dedit atar, marea
majoritate nu au solicitat niciodata astfe! de servicii in timpul vie~ii lor active (77, I %). Bucure~ti.Ilfov 2 -
in schimb, pe eategorii de marime se evidentiaza faptul ca, etl cat intreprinderea este mai
Sursa: Agent1a NatlOnala pentru Intrepnnden MICI ~l M1JloCil
mare, a fast pusa mai freevent in situa~ia de a apela Ja servicii de consuitanta, fie regulat (in
cazul a 12,4% la intreprinderile mijlocii, fie sporadic (32,2% la aceea~i categorie de firme).
Cerere.a de consultanta a IMM.urilor se indreapta cu precadere catre; consultanta in ,-:fc\
\::..---
domenii operationa!e) precum: finante, marketing, produqie, creatie, proiectare. Din 80A%
"Nu e 0 Ol1oare mai mare pc care 0 poti aco,.da cuiva
dintre IMM.urile care au apelat, fie in mod regulat fie sporadic, la servicii de consultan11l de
decaf aeeea de a GSell/taceea ce are de spus. "
acest gen, doar 1/3 s-au indreptat catre servicii de instruire de personal ~i intr-o masura mult
mai sca.zutA catre alte categorii de servicii de consultants.: sprijin in intocmirea unui plan de
afaceri (21,7% dintre optiunile exprimate) sau asistenta tehnica pentru introducerea ~i
eertificarea diferitelor categorii de standarde (20,3%).

Tipud de informa~ii solicitate de 13 ANIMMC

Cele rnai multe firme doresc srt obtin~ de la ANIMMC informatii eu privire la legislatie
(57,3%), precum ~iasupra normelor de aplicare (42,4%). In al treiJea rand, firmele sunt ~5.3. Cine utilizeaza planul de afacere?
!nteresatc 'in obtinerca de sprijin sub forma de informatii pe linie de standarde (28,5%).
Intr-o prop0'1ie mult mai mic~ finneJe sunt interesate de informatii despre sursele de • intreprinzatorii, care sunt, de regula, proprietarii (asociatii, actionarii) afacerii
finantare (3, 1% dintre IMM-uri) ~i facilitarea oportunitAtilor de afaceri (2,1%). pentru:
AN1MMC trebuie sa. facl'i fata unei eterogenita.ti de ,interese exprimate de IMM-uri in }> evaluarea fezabilitatii ~iviabiliH\tii afaeerii;
functie de sectorul de activitate din care fae parte. Astfel, pentru firmele din categoria }> stabilirea nivelului ~i tipului de finantare.
Hoteluri ~j restaurante agentia trebuie sa Ie furnizeze 'in eea mai mare masura (86,9%) • Managcrii firmei pentru:
informatii despre legislatie, in timp ce pentru cele din Agricultura, nonnele de aplicare a }> fundamentarea ideii de afacere;
reglementarilor reprezint.a cea mai mare solicitare (64,3% dintre JMM-urile din acest }> ca instrument care u~ureaza conducerea;
sector), firmele din Alte servicii sunt in proportia cea mai mare interesate de problematica }> formarea spiritului de echipa.
standardelor (43,3%). • Finanlatorii (bancile sau proprietarul sursci de capital), pentru:
}> evaluarea sio-urantei fondurilor investite;
8 in cifre ... }> aprecierea c~lit!lii managcmentului;
Incubatoare de afaceri 9 }> identificarea garanliilor tn active pentru a sustine imprumutul;
o ancheta realizata in anul 2004 releva ea exista lOlA operationaJe ~i sunt in curs de }> estimarea c~tigurilor.
infiintare, in cadrul unor programe de finantare, inca 16 IA in urmatoarea perioada. • Partenerii de afaceri, fumizorii, ciientii, angajatii din dorinta:
}> de a vedea 0 firma salida, stabila., cu 0 buna imagine.

" Agenlia Nalional;'l pentnJ intreprinderi Mici Si Mijlocii Si Cooperatie (ANIMMC)

 116 Ajacerea de la L,is la succes: Plonul afaeerii 5. Planul de afacere

De muIte ori, evaluarea planului de afaeere se face doar pe baza rezumatului, care da to
planului ~i determina gradul de interes. Rezumatul trebuie sa se intinda. pe maximum d(
~'-;~"ice idee simp/a va fi redaM verbal in eel mai
complicat mod posibil, "
pagini ~i trebuie sa. explice pe scurt:
Legea lui Malek • Scopul planului de afacere;
• Oportunitatea afaceri i;
• Solutia la aceasta oportunitate;
• Situatia curenta a firmei precum ~i dcscrierea produsului/serviciului oferit;
• Experienta, abiliU\tile ~i aptitudinile intreprinzatorului (echipei) la soh
• propusa;
• Avantajul competitiv;
• Dimensiunea pietei ~i piata tinta.;
• 5.4. Redactarea ~i sus(inerea nnni plan de afacere
• Previziuni privind vanzarile ~i profitul;
• Ce suma. de bani este necesara. ~istrategia de recuperare a investitiei.
Statisticile Centrului pentru Dezvoltare Economica arat~ ca. rata e~ecului pJanurilor de
afacere atinge 50% datori~ faptului eli intreprinzAtorii nu ~tiu cum trebuie intocmit un
» Confinutul propriu-zis (corpul) - prezinta planul detaliat. In esenta, raspunde
aslfel de plan. intrebarile: Ce? Cine? Cand? Unde? De ce? Nu exista 0 ardine standard, dar con~im
ar trebui sa fie aranjat intr-o succesiune logica ~i sa formeze un tot unitar. Este de d.
S-ar pute~ s~ aveti 0 idee de afaceri valoroasa, dar sa nu puteti ca~tiga increderea
sa nu existe prea multe titluri ~i subtitluri (ele trebuie dispuse pe maxim trei nivelu
finanlatonlor, de?arece nu cornunicati precis (seris ~iverbal) ceea ce intentionali sa faceti.
Este necesara existenta antetului (header ~i footer) pe tot parcursul'planului.
Astfel, finantatortl nu vor sustine afacerea ~inu va yeti putea folosi de banii lor.
Dacl1 planul de afacere este pregatit ~isustinut corespunzAtor, devine a imaoine clara. a
);0 Anexele - cantin informalii sau documente care, de~i sunt folositoare, ar pr
intrerupe continuitatea corpului planului de afacere. Anexele cuprind: schite de pro
""' " "" ~ ~.", m.o, ~ '" m""o'"" com •• , "' "'" •• j~",:.,"" ~iamplasament; date tehnice; detalii despre liccnta; contracte; liste ell furnizor
c1ienli; cercetari de marketing - chestionare; organigrama firmei; fi~e de post; CV-
informatii fumizate de catre banci ell privire la solvabilitatea clientilor etc .

..s Cerinte privind redactarea planului de aCacere:

#
j;:> Sa nu depa~easca 40 de pagini, tara anexe;
}> Sa fie redactat intr-un stil elar, coneis, la obiect;
}> Sa fie redactat ingrijit;
}> Structura sa sa corespunda preferintelor creditorilor; Cerin(e privind snstinerea orala a plannlui de afacere
}> Sursele de informa~ii sa fie credibiJe;
);> Sa evidentieze esentialul: atuurile fata de concurentA, punand accent pc Preglitirea sustinerii
./ Aflati cat timp ave~i la dispozitie ~i incerca~i sa-I valorificati la maximum prin repe
experienla, aptitudinile profesionale ale intreprinzAtorului (echipei); .
>- SI1foloseasca grafice, tahele, fotografii. prealabile;
./ Daca nu ~titi timpul pus la dispozitic, este indicat sa avcti prega.tite diverse scenari
Nu e~ista 0 forma universal valabila. pentru un plan de afacere, dar se poate vorbi de cateva
regulJ dupa care se intocme~te un plan de afacere. Astfel, acestea trebuie sa contina" prezentare, in functie de timpul disponibil;
./ Daca. este posibil, aflati din cine va fi formata audien!a (num~r de persoane, fUI
}> ~cris~area ~e insoti~e - .este ata~~tA planului ~e afacere, fiind a?resata~ d~ regula,
Investltorulul, prez.entand mformatll de contact ~Iscopul planului. Incheierea scrisorii de!inute).
se f~ee prin declararea bunavointci de a fumiza informatii suplimentare, Ja cerere.
}> Pagma de titlu - prezinth titlul planului de afacere, numele firmei, adresa ~i numarul Continutul expunerii
./ Lega.tura dintre elementele succesive ale discursului trebuic planificata eu ate-n(ie, a~
de telefon, n~mele ~i p~zilia pcrso~nci sau eehipei care a pregatit planuI, informatii de
incatprezentarea sa fie coerenta ~i logiea; .
contact, da~a elabodiru planulu~. In cazul in care planul are un scop foarte specific,
./ Declarali~va obicetivele inca. de la inceputul discursului ~i repeta(i.le Ia sfar~
acesta trebUie sa apara.. Se poate lnsera de asemenea ~i emblema firmei.
);0 Cuprinsul- ajuta cititorul sa localizczc repede seetiunile importante. acestuia;
./ incercati sa identificati problemele sau intrebarile pe care ar putca sa Ie adre:
» Re~umatul (sumaru1 executiv) - poate fi eea mai importa'nUi parte a planuJui. De el
~eP.tnde,. in foarte mare m~ura, atragerea atentiei cititorului. lnvestitorii au timpul audienta;
./ Nu dep~i!i 100 cuvinte/minut;
1I~ltat, lar rezumatul trebuie sa seoata in eviden!a ceea ee este important ~iva
dlferentiaza de eoncurenta. ./ Evitali limbajul tehnic;
./ Pregatiti materiale de prezentare pe care Ie veti distribui persoanelor pre7..ente.
 118 A/aeerco de 10 vis In succes.: Planul ajacerii 11
s. Planul de ofoeere

Modul sustinerii
./ incepeti prin a v1i prezenta ~t,daca este cazul, prezentati colegii (speciali~tii) care va Rezumatul capitolului
insolesc, explicand motivele pentru care durnneavoastra $i ace~tia sunteti prezenti la
intalnire. in acest capitol se explicd no!iunea de plan al afacerii, modul de reda~ctar~~ite~nic
,/' Priviti interlocutorii in ochi ~i fiti atent la limbajul trupului dumneavoastra ~ial rezentarii (sus(inerii) sale. Utilitatea planului de a/acere est~ generala dm !unC!l~ I
interlocutoriloT. ~estinatar: proprietarul afacerii, manager, salariat, client, jurmzor, finanfaror, m\'eslll~
./ Deplasati-va spre locol prezentarii in pas masurat. partener de a/acere. Se subliniaza rolul consultantului Inprocesuf de elaborare a planu
./ Evitati sa stati in spatele unui birou in timpul prezentArii. Stati aia-turi de ccranul de
de a/acere.
proiectie ~icat mai aproape de audien~ .
./ Pentru pozitia bratelor sunt indicate trei posibilita\i:
hlsati bratele sa atarne pc langli corp;
Cuvinte-cheie:
un brat !odair deasupra liniei centurii;

./
./
./
./
./
ambele brate indoite aduse lejer deasupra Iiniei centurii ~i spre interior .
Tineli.v~ trunehiul ~i capul drepqi picioarele departate la 10-15 em unul de cela.lalt.
Folositi concordanta iotre gesturi ~i conlinutul discursului .
Inainte de a sublinia ceva facefi 0 pauza in vorbire.
Atentie la respiratie!
Daca observati semne de plietiseaJ~ din partea auditoriului, este indicat sa. animati
prezentarea sau sa schimbati subiectul .
, Planul de afacere (Business Plan)
Incubator de afaceri
Consultanta pentru afaceri
Redactarea planului de afacere
Suslinerea planului de afacere

./ Variatia tonului vocii ~i entuziasmul manifestat sunt foarte importante.

./ Nu va. grabiti s1'1ineheiati.
~_. -
lntre b-. . IatIre
arl recap,tu .
./ Lasali timp pentru intrebari, iar raspunsurile la Intrebari sa fie scurte ~i la obiect.
./ Evitati sa va eereli scuze pentru nerealizari.
./ 1mbracati.va adecvat.
:0}-1. Ce este planul de afacere (Business Plan)?

Echipamente ~imateriale utilizatc

C}- 2. Care sunt utilizarile planurilor de afaceri?
./
./
FoJositi plan~ele, caleulatorul, retroproiectoruI, videoproiectorul.
Programele de prezentare pe calculator, gen Power Point, sunt instrumente de
E}3. Cine utilizeaza. planurile de afaceri?
./
economisire a timpului ~i cu impact vizual mare .
Evitati sa deserieti la nesfli~it elementele vizuale prezentate.
E}4, Care este structura de baza a unui plan de afacere?
./
./
Atentie la modul cum utilizati eehipamentele audiovizuale disponibile!
Indieatorul laser, daca este folosit, nu trebuic indreptat spre audienla sau mi~cat in
f1} 5. Care sunt prineipalele obstacole in calea intoemirii unui plan de afacere?

permanent3 pe eeranul de proieetie. rj\~

l,;.J'" 6. Care sunt sursele de informatie pe care va gan d.t" 1.1
sa Ie abordati pentru a ot
J ~

./ Dacll este posibil, aduceti mostre de produs.

informatiile necesare jntocmirii planului afacerii?

incheierea prezenH'.irii~i rlispunsurile la intrebari

./ incheiati prezentarea printr-o concluzie.
G} 7. La cine va. ganditi sa trimiteti planul de afacere ~i de ce?

./ Ascultati eu atentie comentariile ~i criticile. rjl..

.~ 8. De sfatul ~iindrumarea CUI
. at;!. avea nevole. ~
ill pracesul de intocmire a plat
./ Repctati intotdeauna intrebarea pentru ca intreaga audienta sa afie ce ati fast intrebat.
afacerii?
./ inainte de a raspunde, aeordati~va un moment de ref1ectie asupra intrebarii, astfel aratati
respect celui ce a pus intrebarea .
./ A~teptati ca eel ce intreaba sa.-~i finalizeze intrebarea.
G} 9. in ce situatie ali recurge la serviciile unui consultant sau unei firme de consu1tall"

./ Daca este pusa 0 intrebare in timpul prezentarii, ~iea va cJarifica 0 ambiguitate,

raspunde~i imediat. ) f1} 10. Cum v-ali infonna despre serviciile oferite de consultan~i (firmc de consultanta)
j
./ Nu raspundeti inainte de a va face 0 idee ell privire la ceea cc vrea sa afle interlocutoru!. ~LJ 1.Care
I;:J"" sunt criteriile d upa care v-ali alege consultantul pentru afaci
./ Evitati discutiile prelungite cu 0 persoana, raspunsurile ce necesita mult timp sau
dumneavoastra?
argumentele speciale.
 j
I~
,

i
Afacerca de 10. vis la succes;,Planul afacedi
120 5. Plullul dc Rfaccre 121

Q} 12. Cand
•
~j in ce situalii ali recurge la serviciile unei firme de instruire:
pentTU dumneavoastra (ca intreprinzator)
pentru managerii din firma
'pentru restul personalului din firma dumneavoastra.?
ii t, Bibliografie [5)

l5.1J HISR1CH, R.. PETERS, M. Entrepreneurship -Starting, Developing, and Managhlg a New
8- Entreprise. 2nd Edition. IRWIN. Homewood, IL 60430, 1992.
13. Care servicii credeti d sunt mai scumpe: cele de consultanta sau eele de instruire?
I
i
[5.2] KUBR,M. Management
Asocia~ia Consultantilor
Consulting. Manualul consultantului in management,
in Management din Romania. Bucure~ti. 1992.
AMCOR-

I [5.3] PINDER, M., McADAM, S. Consliflan;a In afaeeri. Editura TEOR.A., 1997.

\!
\~~

Exerei,;i [5.4) RUCKLE, H. Limbajul corpului pen/rll manageri. Editura Tehnica.. Bllcure~ti, 2001

(E1J
~ intocmiti0 lista eu principalele obstacole care stau 'in fa!R demararii propriei
{5.5] SCARLAT, C. lni{ierea. dezvoltarea ~i managemenlul afacerilor mici ~imijlocil. Studii ~i
cercetari despre fntreprinzalori, allireprenorial, managementul afacerilor ~iasisten.ta pen/ru
in/reprinzatori. Editura CONPHYS, Ramnicu Valcea. 2001.
dumneavoastra afaceri ~iidentificati pentru fiecare problema eel putin a solutie ••
posibila. [5.6] SCARLAT, C. Antreprenorial ~i managementuf intreprinderilor nllei ~i mijloeii. Editura
~

1•
PRINTECH, Bucure~ti, 2003.
!E2I
LJ Schitati 0 prima varianta a planului dumneavoastra de afaceri ~iincercali sa. 0 I
[5.7] SCARLAT, C. Consullan!apentru /MM. Seminar'ul AMCOR. 17 martie 1993.

prezentali prietenilor sau familici. Fiti receptivi Ja sugestii ~i critici.Filmati

prezentarea $i analizati-o. 1
1
[5.8] SCARLAT. C. The Counseling Activity in a Small Business Development Cenlel'. The Black
Sea Summer School: Research, Inc.ubators, Entrepreneurship. Costine~ti, August 8-21.1993.

[5.9] SCARLAT, C. Consultanla - motor af dezvoltiirii i!Zlreprinderilor mici ~i mij/ocii Forumul

~
L::J intreprinde~i 0 cercetare completa asupra fumizorilor de servicij antreprenoriale din 1, National de Management "Prin privatiz.are spre succes", edilia a treia, Bucure~ti

localitatealzona dumneavoastra. ; [5.10] SCARLAT, C. Studiu privind evaluarea nevoilor de training ale consultan/ilor In conlexwl
Cine of era cele mai ieftine servicii de consultanta? aetivitatii centrelor de dezvoltare antreprenoriaJii. Raport de cercetare, Centru\ pentr
Cine ofera cele mai ieftine servicii de instruire? Excelenfa. in Afaceri din Universitatea "Politehnica" din Bucure~li, 1996.
Cine of era. cele mai bune servicii de consultanta?
Cine of era eea mai buna instruire? [5.11] SHENSON, H. L. The Contract and Fee-Seiling. Guide for Consultants and Professionals.
JOHN WILEY & SONS. New York, 1990,

[5.12] STUTELY. R. P/anul de afaeeri perfect - Chid sistematizal al planifieiirii de afaeeri

inteligenle pen/ru manageri ~iintreprinziitori. Ediiura ARC, Chi~inau, 2001.

(5.13] ~ Centrul de consu{tan,tii in afaceri. Manual de injiintare ~iopernre. Editura

Expert, 1996.

[5.14} .• * '" /neubatorul de afaeeri. Manual de infiintare ~ioperare. Editura Expert, 1996.

[5.15] ,.. * Legea intreprinderilor mici ~i mij/oeii - nr. J 33//999: completatti eu OUG
297/2000.

[5,16J • * * Reglementi'Jri privind intreprinderile mid ~imij/ocii. Regia Autonoma. Monitoru{

Oficia!, Bucure~ti, 2000.
Capitolul

Exemple de structuri (ghiduri)

de planuri de afaceri

6.1. Planul de afaeere Intr-o pagina!

6.2. Planul de afaeere eu struetura impusa

de finantator

6.3. Planul de afaeere detaliat

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie

intrebilri recapitulative

Exercitii

Bibliografie [6}
 6. Excmplc de structuP"i de planuri de afaceri 125

CAPITOlUl6. EKEMPlE DE STRUCTURI DE PlANURI

DE AFACERI
\~\:~, i{i trebuie 20 de ani sa conslruie~(i 0 repulafie
doar cinci minute ca 5-0 ruinezi. "
~i

•
Warren Buffett

• "
'~{t
Tipologia
'"

6.1. Planul de afacere intr-o pagina!

planurilor de afaceri este functie de e-riterii diverse (f6.ll], [6. 12]).

in functie de modul de elaborare, planul de afaceri poale exista in variant;l
scris~, dar ~i mental~.
iI • Dupa modul de prezentare, planu] de afaceri poale fi prezentat In varianta
serisa sau in varianta vorbita (orala).
o mare varietate de planuri de afaceri se inregistreaza dupa destina{ie (scopul
pentru care planul de afacere a fast elaborat): exista planuri de afaceri pentru
obtinerea de eredite, pentru investitii, pentru initierea unei afaeeri etc.
Cat prive~te dimensiunile, nu exista 0 lungime optima sau 0 lungime
reeomandata. a planului de afacere. Totul depinde de resurscle avute la
dispozitie pentfU elaborarea sa (timp, bani, informatii). Cu cat se lucreaza mai
mult la elaborarea unui plan de afacere, eu atat el devine mai cuprinzator ~i
mai eoreet, deci mai valoros. Din paeate, afacerea ~ioportunitlitile pentru
afaeeri nu ~teapt~ pe nimeni pan~ cand aeesta (sau aceasta) i~i var fi terminal
"perfectul plan de afacere ! H

A~adar, pe de 0 parte s-a spus e~ un bun plan de afaeere este 0 ~ansa (mare!) 'in plus pentrLl
reu~ita afacerii ~j - pe de alta - toemai s-a facut afirmafia eli niciodata nu vom avca timpu!
?i rcsursele necesare sa. faeem un plan de afacere perfect!
Solutia praeticli este managerialli: se va elabora nu "planul de afaeere perfect" ci eel mai
bun plan de a/aced posibil a fi elaborat, la momentul ~iin locul respeeliv, cu resursele
(bane$li,de limp, informafionale Si - mai ales - de inteligenla!) disponibile ..

Prime Ie informatii pe care potentialullntreprinzator trebuie sa. Ie obtina sunt raspunsurile la

celc cinci inlrebari de hazti:
11. Ce produs/serviciu se va produce?
12. Cine va cumpara acesl produs?
13, Cum va functiona afacerea pentru a oferi acest prod us?
l4. Cu ee costuri se va produce?
J5. La ce pre! se va vinde?
 126 Afaeerea de la vis 10 succes: Planut afaeerii 6. Exemple de structuri de planuri de afaeeri 12

Raspunsurile Ia aeeste cinci intrcba.ri constituie scheletul planului de afacere ("versiunea I a

planului afacerii"). Tabei,,16.
Acesta este Ynsa. numai inceputul elabora.rii planului afacerii. Culegerea de informa!ii este Ghidul planului de afaceri 4x4
un praces continuu, sistematic, de a cami caUtate depinde calitatea planului afacerii ~i- in
ultima instantil- calitatea deciziilor care se var lua ~isuccesul afacerii.
Domeniul Operatiuni Marketing Management finan(e
lnformatiiIc necesare elaborarii planurilor de afaceri se pot grupa in trei categorii:
• lnfonnatii relative la pia~ (rnarketinguJ afacerii); Produsul
Produsul Produsul Produsul
• Informatii relative la managementul afacerii;
• Infonnatii relative la finante1e afacerii. Amplasarea PiataJNi~a Sectorul economic Cone-urenta
fnformatiile culese, prin diferite metode, se analizeaza, sistematizeaza., prelucreaz~ ~i
Furnizori Clientii Misiunea Analiza cost
asambleaza pentru a da na~tere apoi versiunii curente a planului de afacere.
Cercetare
Concurenta Piata-tinta. Objective Vanzari
in ghidul unei firme de consultantal se precizeatii: "Acest ghid ... are totu~i un anum it grad
de generalitate ~i de aceea este recomandabil sa se apeleze la servicii profesioniste de Costuri Concurenta Strategia Capital
consultan/ii (s. n.) inainte de a lntreprinde 0 ac~iune decisiva" (1n domeniul afaceriJor),
ComentariiJe sunt de prisos .. ,
Strategia Strategia Strategia Stl'ategia
Literatura de specialitate abundl1 In ghiduri ~i indrumare pentru planuri de afaceri ([6.4],
[6.6J, [6.8], [6.15], [6.17]). in [6.16) se arata cum trebuie analizatil 0 afaeere in vederea - tehnologia - prel . personal • flux fimmciar
unui parteneriat. Si in literatura de spccialitate din Romania au aparut deja lucra.ri cu 0 - calitate - Credit
- calitate . promovare
aplieabilitate praetiea remarcabila ([6.1], [6.2], [6.11), [6.12]) iar manifestarile ,i luerarile Planifieare
~tiin!ifice pe tema planu!ui de afaceri sunt deja de interes internafional [6.13). - personalul . dislributic .. - profit
Succesul unui plan de afaceri nu esle funclie numai de un singur parametru ~ structura
.. ... .. Sumarul executiv -
(ghidul) planulni de afacere - ci ~ide a1li parametri eel pulin la fel de importanfi:
domeniul afacerii; Bugetul
seopul pentru care 5C intocme~te planul de afaccre;
calitateo inforrnafiilor pe care se bazeaza planul; Personal Vanzfu'i Dez\', personal Management
profesionalismul consultantului care elaboreaza planul afacerii (ultimul de pc numeral'
Monitorizare Promovare Control
iista, dar nu eel mai pu{in important!)
Actiune PHitiI Incasa
Pentru c:i s.a men~ionat profesionalismuJ consultantului, trebuie amintit cft elaborarea Echipamente Distributie Monitorizare
planului afacerii nu este sarcina exclusivft a acestuia, ci el asista de fapt intreprinza.torul sa-
, ... ... ...
~ii'ntocmeasca. planul propriei afaceri, Plannl de afacere .este util acestuia din urma, nu . "
eonsultantului! Rolul consu(tantu!ui este s1\-! fndrume pe intreprinzator pe parcursul .l Servicii client Obiective
.~ Capacitate
elaborarii planului ~i sa-i of ere asistenta tehnica. In domeniile care nu-i sunt familiare Analiza financ
totdeauna Intreprinzatorului (C'ercetarea primara de marketing, proiectarea structurii Echipamente Cota de piat1i Indicatori
manageriale, analiza strategica, analiza financiar~ etc.). Evaluare Calcul costu
Calitate Post-vanzare Control
Deoarece este practic imposibil sa. se epuizeze toate variantele posibile de plan de afaceri, s-
a considerat ca este mai util sa se prezinte - in primu] rand - un exemplu deosebit de ghid
de plan de afacere: este "Ghidul de plan de a/aceri 4x4 ", elaborat de experti in dezvoltarea
afacerilor de la Washington State University ~i Centrul pentrn Exeelen/a in A/aeeri din
Universitatea POLITEHNICA din Bueure!ti, In perioada 1994 - 1996 (tabelul 6.1.). Are
avantajul simp1italii ~i a fost testal In numeroase cazuri.
Acesta este planul a/aeerii - intr-o singura pagina.!
li11tl. 6.2. Planul de afacere eu struelura impusa de finanlalor

Exista diferente in modul de constituire ~i detaliere a planurilor de. afacer!, d~pa d~stina
acestora. Astfel, in cadrul unui plan de afaceri care are ca scop obpnerea.un.U1 credlt, se,
A

pune un accent deosebit pe partea finan~iar1i, .deoarcc~ ace,st plan se COllstltUie mtr~ull "bl
de trecere", care da intreprinz1!torului pnma ~J, deseon, umca ~ansa de a ave a aeces la sur
1 Arthur Andersen; Cum sa pregalili planuri de afaeeri ~ipropll/Jeri definan.tare.
 128 Afacerea de lo vis 10 succes; Planul afac~':if Ii. Exemple de strueturi de planuri de afaeeri
129

de finanlare. De aceea, este utila informarea prealabila a"iupra cerinleJor finantatorilor~~1

asupra modului in care ace~tia concep strucrura planului. . A'naliza rnediului de afaceri ~ip~opunerea afacerii
2.1. Analiza mediului de afacen d . I . IMM (ral evolutie, servicii suport)
Finantatorii care solicita plan uri de afaceri structura impusA sunt, de obicei, bancile~'i
Ctl » Senrta prezentare a omenlU UJ. ... ' , .
programele de finantare internationalA (mai ales programele Uniunii Europene - PHARE4 }> Analiza macromediului (OportUOItatl $1 nscun)
SAPARD). Finantatorii de tipul fondurilor de investilii sunt mai putin rigizi ca formatjit 22. Propunerea afacerii ..
planului dar sunt extrem de riguro~i in ceea ce prive~te anumite elemente ale afacerii: . » Alegerea domeniului ~i afacem
clien~ii. piata, calculul indicatorilor de performantA financiara. » Evaluarea ideii de afacere .'
}> Motive de Incredere in afaeere din partea 1~~ep.rmza~?rul.U1
in Ane.xa 2 este prezentat Modelul de plan de afaceri utilizat de Programul de Restructurare » Motive de incredere 10 afacere din partea vlltonlor e lentl
]ndustriala ji Reeanversie rrafesianala RlCOP PHARE • R09904, Campanenta: 2.3. Scopul planului de afacere
Finantarea fntreprinderilor Mici ~iMijlocii. Acest exemplu este, desigur, susceptibil d(
comentarii sau imbunata~iri. Precizarile vizeazii insii un alt aspect [oarfe importanl.~ 3. Descrierea afacerii
fenomenul de cre$tere a nevai/or de elaborare a planurilor de afaeeri - pe jondul 3.1. Finna
dezvoltarii economice generale - nu a fost dub/at de 0 cre$tere corespunziitoare a culturii ',~ l> Denumirea completa a firmei
ajacerilor $1, mal ales. a competen{elor $1 profesionalismului consultanli/or pen/ru afaeeri. r l> Domeniul de activitate
Astfel. se constatii 0 oarecare con/uzie in ceea ce prive$te structura planuri/or de afaeeri l> Forma de organizare
elaborate: sub titulatura "planuri de afaceri" se pot identifica nu numai plan uri de afaceri l> Statutul actual al firmei
verilabile ci ~i:planuri strategice, planuri de marketing, proieclii financiare, studii de l> Natura ~i valoarea capitalului social .
fezabilitate ,$i chiar " prezentari de firme! Nu eS,te aici locul unei analize comparative; l> Numele proprietarilor, managerilor, cenzonl~r. '
lucrarea de fa~ I~i propune numai S~ fie un ghid practie pentru elaborarea unor plan uri de .of l> Numele actionarilor principali (pon?er~a l.or In capltalul sOCla~~on i
afaceri corecte, utile intreprinzatorilor. l> Date de identificare (adresa sediulm pnnclpal~ numarul de tel ~ fax,
nuriJi1rul de inregistrare in registrul comeI1ulul)
Numarul de angajali '.. "I d
Jnfrastructura firmei - principalele active fixe (c1adm, mlJ oace e
productie, terenuri, autovehicule)
"6.3. PlanuldeafaeeTe
detaliat
Istorieul:
• infiintarea firmei (data, lac, mod)
In acest sub.capitol se va prezenta structura (cadrul general) eu seqiunile planuluj de
• proprietarii $i actionarii fondatori ..
afacere, urmand ca, in partea a doua a manualului, sa se detalieze fiecare seetiune a • Schimba.rile petr~cute in structura, managementul ~l propnetatea
planuJui.
afacerii ,
• Alegerea, dezvaltarea ~i introducerea primelor prod use ~I
Plan de afacere - cadru general
servicii
1. Sinteza planuJui • Problemele importante prin care a trecu.t fir~a , .
)l> Scopul planului de afacere • Rolurile membrilor echipei antreprenonale In evolu~la firmel
>- Oportunitatea afaeerii • Perfornlantcle firmei
:> Solutia la aceastA oportunitate Industria specifica .
» Situatia curent~ a firmei (daca afacerea este iotr.o firma existenta) • Importanta ~i ponderea In economle.
j> Descrierea produsuJui/scrviciului oferit • Nivelul e~tinderii (local, regional, na~ional, intema11Onal)
.> Experienta, abilitatiJe ~iaptitudiniJe intreprinzatarului (echipei) • Numarul ~i marimea firmelor componente
» Avantajul competitiv • Gradul de concentrare a firmelor
}> Dimensiunea pielei ~i piata tinta • Identificarea liderilor de pe piata .,.
» Previziuni privind vanzArile $i profitul • Posibilitatea apari~iei de produse ~i tehnalogll nOl , ..
::;;. Suma de bani necesara afacerii • Previziuni ~i tendinle economice cu impact asupra mdusmel
}> Strategia de recuperare a investitiei • Factori-cheie de succes ..
Bar',ere de intrare,. evolutie ~i de ie~ire de pc plata. ._
•• Motivele pentru care uncle afacen , au le~lt,. reeen t de pe plata.
 Afaccrcu de fa IJis la SUCC(:.~~ PlonlJi afacerii 6. E:ccmple de structuri de planuri de afaced 131
130

3.2. Produsul (serviciul) 3.5. Strategia afacerii

» Descriere generala (aspect, formA, compozitie. caracteristici fizice, )- Evaluarea firmei $i a mediului ei de aqillne
tehnice, economice. linii de produse, modele, forme, culori) • Analiza SWOT
j> Utilizari Analiza firmei
);> Ciclul de viata al produsului punctele forte interne
j> Caracteristici unice punctele slabe interne
>- Avantaje competitive din punc[ de vcdere tehnico-constructiv Analiza mediului
j> Perspective, potential de dezvoltare oportuniUilile externe
» Existenta ~j posibiJitatile de apari!ie a produselor complementare ~j de ameninf11rile exlerne
substitutie • Analiza forte1or pietei (modelul Porter)
}> Ponderea produsului in cifra de afaccri • Analiza de portofoliu (metoda BCG2 $i GEJ)
}> Protejare produs (brevetare) ~ Viziunea
» Strategii de produs );> Misiunea
» Obiectivele pe termen lung (strategice)
3.3. Productia ~iprocesele ::0- Obiectivele pe termen scurt
>- Tipul procesului de productie (productie de masa, serie sau unicat) );> Strategia de ansamblu
}> Descrierea proce.sului tehnologic » Politicile
» Echipamente, ma$ini, instala!ii » Obiectivele ariilor functionale (productie, comerciaL marketing etc_)
• selectarea variantei avantajoase de achizitie (cumparare }> Strategiile ariilor functionale
echipament nou sau la mana a doua, inchiriere, leasing)
• situa!ia echipamentului existent: starea actuala $i vechimea 3.6. Unicitatea afacerii
• date tehnice importante }> Factorii critici de succes pentru domeniul afacerii
• amplasarea }> Competenla distinctiva a afaeerii (avantajele competitive)
:> Capacitatea de productie: ma.rime, grad de utilizare. posibilit11!i de
cxtindere 4. Marketingul afacerii
» Sistemul de management al calita!ii, certificarea sistemului calita1ii 4. 1. Cercetarea de marketing
:> Impactul asupra mediului inconjur~Hor );> Infonnatiile necesare pentru redactarea planului afacerii
• impactul productiei asupra mediului }> Sursele de informatii
• intocmirea unui studiu de impact de mediu )- Informatiile necesare a fi aflare prin cercetare teorctica
.';

• obtinerea autorizatiei de mediu

, :
» Informatiile necesare a fi aflate prin cere-etare de teren
l.
» Fumizorii , }> Resursele necesare pentru a ob1ine infonnatiile dorite
• Stabilirea criteriilor de alegere
4.2. Piala
• Infonnatii despre furnizorii seleetati (nume, forma de
proprietate, denumire produs/serviciu fumizat, ponderea in > Localizarea geografica a pietei
totalul aprovizionarilor) > Dimensiunea pietei
> Potentiaiul pietei
3.4. Amplasamentul
> Caracteristiciie specifice pietei
);> Stabilirea criteriilor de alegere > Motivele alegerij piete
>- Selectarea variantei avantajoase de aehizitie (eumparare, inchiriere.
4.3. Clie.ntii
construire)
~ Avantajele $i dezavantajele alegerii
> Nevoile c1ientilor pe care produsullscrviciulle satisfac

» Descriere > Segmentarea pietei (de exernplu: dupa varsta, sex, stare materiala etc.)
> Segmenteie tinta

I BCG = Boston Consulling Group (melOd1i de analiza strategica.)

.\ GE = General Electric (metoda de analiza. Slrategicl'l)
 Afaeerea de la vis lo succes: Planul afaccrii 6. Exemple de strucluri de plOl1Urt de aj(lccri 133
132

}> Lega.turile intre traslHurile produselor (serviciilor) $i beneficiile clientilor

5. Managementul afacerii
penttu fiecare dintre segmentele de piata.
» Factorii determinanli in luarea deciziei de a eumpa-ra sau nu produsul
5.1. Conducerea
}> Persoanele care inf1uenteaza procesul de luare a deciziilor; preferintelc
>- Experienta, preg~i.t;rea, abiliUitile rnanagcrilor
sall idcile preconcepute ale acestora
}> Motivele care au stat la baza cumplira.rii produsului/serviciului
>- Stilul de condueere
}> Structura organizatorica a firmei
)- Cat de mult vor cump~ra ciientii ~ieu ce frecventa.
}> Aria de responsabilitate a fiecarui manager
}> Produsele sau caracteristicile produselor dOfite, care nu sunt disponibile
}> Supravegherea personalului
in prezcnt (sau nu sunt disponibile la preturi/cafitate adecvate)
}> lnstruirea managerilor
» Baza de date eu numele clientiJor importanti, informatii de contact,
» Motivarea personalului
aniversa.ri, evenimente. produse cumparate, frecventa cump1irikii,
cantilate, reclama~ii etc.
» Sursele de consultanta folosite

>- Fidelitatea clien!ilor

5.2. Personalul
}> Numarul ~i calificarea angaja~ilor
4.4. Concurenta }> Sursele de recrutare
>- Principalii concurenli direqi ~i indireeti » Modalitatea de oeuparc a posturilor
}- Punctele tari ~islabe ale eoncuren~ei
};> Instruirea angajati10r
>- Strategiile eoncurentilor >- Modalitatea de plaUt
» Analiza comparativa a produsului (servieiului) in raport Cll eoncuren!a
» A vantajul eompetitiv 6. Finantele afacerii
» Cota de piat~
6.]. Previzionarea vanzarilor
4.5. Pretul }> Detalii asupra eventualelor comenzi ferme care exista sau comenzilor care
» Nivelul de pre! dispus a fi platit
vor exista
» Pre!ul eerut de coneurenti
}> ldentificarea riscurilor majore
» ReJatia intTe pre!, segmentuJ de piata ~i profit }> Realizarea unei previziuni valorice a vanz1iri!-or pe luni, trimestre, ani
» Existenta segmentelor de piata mai sensibile la pre1
};> Analiza de sensibilitate. realizarea de seenarii (pesimist, probabiL
» Sensibilitatea clientilor la s.chimbarea pretului
optimist)
» Strategia de pret » Estimarea cotel de pia~ probabile pe care aceste previziuni 0 implica

4.6. Promovarca
6.2. Costurile
» Mix-llJ promotional }> Stabilirea costurilor necesare infiintarii firmei
» Mijloacele de informare folosite » StabiJirea costurilor generate de investitii
? Bugetul promov:irii
• Costurile eu bunurile de capital
}> Monilorizarea rezultatelor promov:irii
• Costurile eonexe investi~iei
}> Strategia de promovare
• Costurile eu impJementarea investitiei
4.7. Distribulia
» Determinarea costurilor fixe ~i variabile
}> Canale Ie de distributie utilizate, de regula, in domeniul afacerii » Calculul amortizariJor
? Canalele de distributie folosite ~imotivul alegerii accstora
>- Strategia de distributie 6.3. PrelUl
}> Estimarea pretului
4.8. Garanlia ~i service-ul
};> Garanliile oferite
» Service-ul oferit
}> Compararea service-ului ~i garantiilor oferite cu cele ale concurentei
» Importanta serviee-ului ~i a garan!iei produsului in decizia de eumplirare
\34 Afacerca de la vis la succes: Planul ajacerii :~
. 6. Exemple de struciuri de plonuri de afoceri
....'.
y
6.4. Pragul de rentabilitate
i
RezumatuJ capito/ului
}> CalcuJarea pragului de rcntabilitatc
p Calcularea pragului pentru profitul darit
,
j

}> Analiza pragului de rentabilitate in functie de previziunile pesimisUi. ~i

,f Scopul acestui capitol a fast familiarizarea cifitorului eu struelura Si varielOlea planurilo
optimista de a/aceri: de fa planurile de afaeere simple, pe 0 singurii paginii pana fa planurile d

6.5. Proiectii financiare

fI a/aeeri detaliale.

» Bugetul de venituri ~ieheltuieli previzionat Cuv;nte-cheie:

It
» Fluxul de numerar (cash - flow - uJ) previzionat
}> Bilantul previzionat Planul de afaeere intr.o pagrna
}> Analiza de deviatie Planul de afacere 4 x 4
> Analiza bilan{Ului ell ajutorul indicatorilor financiari Plan de afaeere ell structura imp usa
indicatori de lichiditate Structura planului de afacere
indica tori de solvabilitate Structura detaliata a planulni de afacere
indicatori de gestiune
indicatori de rentabilitate
r
6.6. Indicatorii de aprecierc a investi~ici
, ~ illtrebari recapitu/ative

}>
}>
}>
Venitul net actualizat
Rata intema. de rcntabiJitate
Durata de recuperare a investitiei
I C} I. Care sunt deosebirile dintre planul de afacere $i:
Prezentarea tirme;
:~ • Plannl strategic
6.7. Finantarea afacerii " Planul de marketing
>- Sursele ~i metodele de finan!are • Studiul de fezabilitate
}i;> Evaluarea riscului de creditare
,,
J f} 2. Care sunt deosebirile dintre un plan de afacere $i un proiect?
;~
i. Concluzii p.-ivind .-iscurilc afacerii ~i ~ansele de succes

8. Ancxe
G} 3, Care sunt aspectele importante pe care trebu;e sa Ie contina un plan de .facere?
}- Sehile prod us, amplasament
'~;
)-
»
Date tehnice
Licente f ~- Exereir;;

I @J
}:> Contraete
:> Liste furnizori, c1ienfi
Elaborati « varianta I )) a planului propriei afaceri - ri!spunzand la urmatoarele
» Cercetari de marketing - cnestionare intrebari:
» Organigrama firmei
II. Ce produs/serviciu vreti sa produceli?
» Fi~e de post
12. Cine va eumpara acest produs/servieju?
» CY - uri etc.
13. Cum aveti de gand sa produceti $i sa comerciaJizati acest produ.s?
14. Cat v~ costA producerea ~i comercializarea produsului?
15. La ce pret se va vinde produsullserviciul?

rE2J
l:J Puteti ana daea afacerea dumneavoastra este profitabila, pe baza intrebarHor de la
Exereitiul 1? Cum? Este afaeerea profitabiJa., indiferent de \'olumul de activitatc?

@) flabora;i planului propriei afaceri "pe 0 pagina" - in formatul ,,4x4".

 Ajacerca de 1£1lJis la succes: J'/anul afaccr"ii
136

':~
~ Bibliograjie [6J

[6.1] ALLEN, J. (coord.) Ghidu/ intreprinzarorului particular. Editura Tehnica, Bucure~ti, 1997.

[6.2) ALLEN. 1. (coord.) Ghidulfinancior 01 intreprim:a.torului. Editura Tehnica, Bucure.~ti, 1997.

16.3] BAUMBACK, C. How to Organize and Operate a Small Business, 81h Edition. PRENTICE
HALL. Englewood Cliffs, NJ 07632. 1988. t Capitolul
[6.4} BARROW, c., BARROW, P., BROWN, R. Ghidul inloerni,.ii planului de ajaceri. Editura Casa
Car~ii de ~tiinfa, Cluj-Napoca, 2002.
7
[6.5] BURSTINER, 1. The small business handbook - A comprehensive guide LO starting and running
yOI/rown business. FIRESIDE, New York 10020, 1989.

"f Medinl de afaceri

I
[6.6} HELMING. C. Ce trebuie so. cuprindii un plan de afaeeri? Revista Business Tech International,

[6.7] HISR]CH, R .• PETERS, M. Entrepreneurship - S/arling, Developing. and Managing a New

Entreprise, 2nd Edition.1RWf}.J, Homewood, IL60430, 1992.
7.1. Mediul de afaceri al firmei
[6.8J JENSEN, K.B. A ColleceiOJl of Business Plan Formats and Readings on Entrepreneurship.
'f
Ryerson Polytechnic

[6.9] RUSU, C. ~.a. Managementul

University, Toronto, 1994.

afaeerilor mici ~imljiocii. Editura LOGOS, Chi~inau, 1993.

'1 7.2. Macromediul

[6,10] SASU, C.lni!ierea ~idezvoltarea afaeerilor. Editura POLlROM, la~i, 2003. 7.3. Micromediul
[6.11] SCAR LA T. C. inilierea, dezvoltarea ~inJanagemenlul afaeerilor mici ~i mijlocii Studii ~i
eerceliiri despre intreprinziiiori, antreprenoriat, managememul afaeerilor $i asislenta pen/I'll
intreprinzatori. Editura CONPH'YS. Ramnicu Valcea, 2001.
Rezumatul capitolului
[6.12] SCARLAT, C. Anrreprenoriae ~imanagemen/u! intreprin.derilor mici ~imijlocii. Editura
PRINTECH, Bucure~ti, 2003,
! . Cuvinte-cheie
[6.13] SeARLA T, C. (coord.) Introduction to Entrepreneurship. Proceedings of the Euro- .!
EXIST Bucurest International Seminar and Dusseldorf Summit, 2000. "Research in Business
Management" volume 5, CBE - UPB, 2001.
I intrebari recapitulative
~
[6.14] SruTELY, R. Planul de afaeeri perfect- Chid sistematizat al planificarii de afaceri 1•
il1leligente peniru manageri ,~i inlreprinzdtori. Edilura ARC, Chi~illau, 200]. ; Exercitii
[6. t 5] • • '" How to Prepare a Business Plan - Guidelines for Entrepreneurs. Small
Business Development Center - Washington State University, Pullman, \VA.
1 Bibliografie [7J
[6.16] * * • A FirSI Analysis of a New Business Venture, Small Business Development
Center - Washington State University. Pullman, .v-....A.

t6.17] * '" • 2! de adevaruri dill !umea a[acerilor. Idei de afaceri & franchising. RENTROP &
STRATON
,
I
.'
i~

7. Mediu! de ofacel'i

I
,~
CAPITOlUl 1. MEDlUl DE AFACERI

P
.
i"
7.1. Medinl de afaceri al firmei

'Cunoa~terea mediu(ui firmei, caracterizat de schimbari frecvente., esle deosebit d

importanta, dcoarece acesta inf1uen~eaza activitatea firmei prin cele doua componente a[
sale: micromediul :;;i rnacromediul.
MEDIUL FIRMEI
MACROMEDIUL

MlCROMED1UL

COnl::unm1i InlermediBri

Mediul
natural
'"m"" 0
~
O'goo;,m,
P""'~
Mediul
juridic

Mediul

I Medlul
tehnologic

Figura 7. J. Mediul firmei

Adaptabilitatea crescuta la schirnbarile inerente din mediu este 0 caracleristica de baza ;

finnelor mici $i mijlocii. Astfel, un intreprin7..ator trebuie sa urrn<"i.reasca ~isa anaJizeze aten
ractorii de macromediu (economic, tehnologic, demografic, natural, politic, juridic, socio
cultural) ~i factorii de micromediu (firma, c1ienti, concuren!i, fumizori, intermediari
organismele publice, mass-media), deoarece toti ace~ti facton influenteaza in mod decisi\
atingerea obiectivelor ~i,implicit, obtinerea in final a profitului. Atat in faza de initiere "
afacerii cat $i de dezvoltarea a acesteia, analiza mediului trebuie sa ia In consideran
 140 Afaeerea de la uis la succes: plollul afacerii
7. Mediul de ajaceri

evolu~iile ~itendinlele acestor factori de mediu. De multe ori, cunoa~terea macromediului $i

sesizarea tendinte10r genereaza idei de afaceri de succes. ldentificarea unei tendintc, a
consecin!eJor probabile pc care aceasta Ie atrage $i determinarea ocaziilor favorabife pentru
firma ramane 0 problem.a majora. pentru intreprinzMor $i delae u$or de rezolvat. Spre
deosebire de factorii de macromediu, cei de micromediu aqionea71i. direct $i sunt rclativ
controlabili.
i Pulerea de cumpiirare
Puterea de cumpw-are a comunita.tii este corelata cu:
}> numarul personalului angajat;
---r'1
\"0" VWorn{
oportuniriilile
apar!ine
;!lQinle
ace/ora
ca acestea
care
sa
wid
devina
;. tendinta in oeuparea fortei de munca;
):> nivelul salariilor brute, al salariului mediu sau al venitului rnediu pc famlli
}:> suma $i evolutia depozitelor bancare;
evidenle pelltru oricine. "
}> nivelul vanzarilor cu amanuntul ~i en. detail pe locuilOr.
Dave Cavanaugh
Este de dorit ea intreprinzatorul sa-$i desta$oare afacerea Intr-o zona in dezvoltare. I
venitul c1ientilor sa fie sigur $i destul de mare. In aceste condilii, trebuie sa se a~tepte
concurenta puternica; de aceea nu trebuie eliminate din start 0 serle de 0p0rlunit1i!i cal
putea sa compensczc 0 populatie eu un venit nesigur sau in scadcrc.

Jf'
0/
_._ 7.2. Macromediul
Evolulia nefavorabila a veniturilor poate- fi aflata prin studierea date lor statistice sau p
fi anticipaUi prin observarea lInor semnale speeifice de genul:
» dorinta tinerilor abso1venri de facultati ~i licce de a parasi comunitatea pE
a gasi un loc de munca potrivit;
Factorii de macromediu aqioneaza indirect asupra firmci) toate firmele frind supuse aqiunii
» cre~terea $omajului;
» declinul vanzArilor cu amanuntul ~ia productiei industria Ie;
..~.:a' -,
Jar. Ei nu sunt controlabili $i au) in general: un erect lent in timp.

ffiJ JJ~'<:+
):>
»
lipsa sau diminuarea considerabila a investitiilor de orice fel;
Jipsa sau diminuarea considerabila. a resurselor naturale locale.
'"'N~'-7
~<'-".Y 7.2.t . .Mediuleconomic
, o metoda. simpla de a afla informatii, eu privire la volumul vanzarilor, este urmarirea, -
• de cateva zile, a evolutici unui magazin alimentar important din zona, plecand d

Principalji factori ai mediului economic sunt: produsul intern brut: puterea de cumparare,
stabilitatea economica. rata inf1a~ie;, rata $omajului, rata dobanzilor la crcditele acordate de
! premisa, verificata de-a lungul timpului, ca nevoile fiziologicc (hrana, 'imbraca.minte)
cele care primeaza. $i trebuie satisflicute primele. 0 afluenla scazuta de cumparatori .

banci, disponibilitatea bancilor de a acorda credite $i facilitrlti de creditare, situatia

industrici de profil, coeficientul riscului de tara. pentru intreprinza.torii straini, intensitatea 1
~
categoric, un semnal negativ.
in situatia in care puterea de cumparare a consumatorului seade, acesta devine mult
sensibij la pret, iar prineipalul criteriu de achizitionare a produselor ~i serviciilor de
investiliilor, cursul de schimb al monedei nationale, nivelul taxelor ~i impozitelor.
"....$-.
,,i
I c~, servire ,i
pretul acestora. Astfel, intreprinzatoruJ trebuie sa gaseasca. combinatia de sucees
pret, pentru a-,i atrage ,i pastra clientii.
&:~~i)
iJ;/ "-, Produsul intern brut
f
Produsul intern brut (PIB-ul) estc determinat de: \
» eheltuielile personaJe de consum; I .• Stahilitatea economicli
volurnul investiliiJor; i Cu privire la stabilitatea economica: din zona ~i, implicit, la putcrea de c_umparare lo(
}>

» diferen~a dintre valoarea exporturilor $i a importurilor. •f intreprinzatorul trcbuie sa urmareasca situaliafinanciara $i pJanurile de viitor ale firm
Variabilele de mai sus interaqioneazii intre ele. Astfel, de exemplu, a reducere a din zona unde sunt angaja~i clienrii acestuia. in Romania a ajuns un lucru obi$nui
investiliilor va avea ca efect 0 reducere ulterioara a consumului, In viiwr capacitatea de deciz;a unei firme mari de a.~i reduce activitatea, sau de a-$i inch ide porli1e, sa afecte2
~ mare rnasura comunitatea de afaceri Iocala. 0 atemie sporita trebuie acordata ~ifinnelOl
export a ~arii se va diminua, vor cre$te In schimb importurile $i preturile, toate acestea ;,1.
generand un PIB scazut. care intentioneaza sa-~i inceapa activitatea in zona.
Cre$wrea economica este ref1ectata de cre~terea PIB-ului. 0 crc~tere economic<'i prea rapida
poate sa antreneze, insA, ~i 0 serie de probleme, cum ar fi cre~terea foane mare a cererii de
produse, intr-un interval scurt de timp, ell impact asupra realiz11rii $i mentinerii calita-tii
produselor. Dezvoltarea calculatorului, a internetului $i globalizarea sunt ca!iva dintre
factorii principali care au 0 contributie esentiala in ultimul {imp Ja crc$terea economica.
.1 $omajul
~omajul, masurat prin rata ~omajului, imbraca mar multe
urmatoare1e:
forme, prezentand int

}> $omajul din randul tinerilor absolventi;

 142 Afac(!r(!o. de 10 LJi5 10. sucees: Planul afaeerii 143
7. Mcdiul de afaeeri

~omajul structural datorat aptitudinilor necorespunz~toare;

~omajul sezonier datorat naturii sezoniere a afacerii; Investitiile sunt, de regula, mari ~i eoneurenta intensa - ceea ce obliga pc intreprinzator la 0
~omajul delic datorat insuficientei cre~(eri economice sau a declinului unor buna gestionare in timp a tuturor avantajelor oferite de progresul tehnologic.
domenii. intreprin7..atorul trebuie sa se asigure ca angajatii sai sunt pregatiti ~i pot utiliza eu eficien!a
Existenla ~omajului, intre anumite limite, este dorit~, fiind un stimulen.1 al dezvoltarii noile echipamente $i/sau tehnologii ~i sA lneerce 51'1 stimuleze activitatea de cercet<lre-
economice. dezvoltare din cadrul firmei. Din aceste motive, intreprinzAtorul trehuie sa urmareasca - p€
o rat~ scazuta a ~omajului poate conduce la aparitia unei comoditati in procesul de de 0 parte _ politiea investitionaHi a guvemului ~i a Uniunii Europene in domeniu
cumparare (c1ienlii alegand sa-~i faea cumparaturile in zona serviciului) precum ~i la 0 dezvolUirii tehnologice ~i - pe de alta - sa urrnAreasca nivelul cheltuielilor de ecrcetare.
reducere a impozitelor pentru protectia sociala. dezvoltare practicat de eoncurenta.
o rata crescuta atrage dupa sine scaderea veniturilor populatiei, ceea ce conduce la sca.derea Tehnologia informationala este 0 necesitatca a zilei de astazi in toate ~olTIeniile ~i nu se 111~
vanzariJor. Circulalia fortei de mnnea are, la rAndul ei, de suferit, deoarece exista frica de a poate concepe firmA competitivl1 tara acces rapid la calculator, Internet sall telefonl(
nu dcveni ~omer in scurt timp, datorita: schimbarii serviciului. in schimb, intreprinzatorul mobila.

are posibiJitatea de a angaja fOl1a de munca calificata cu costuri mici.
lntreprinzatorul trebuie sa monitorizeze rata ~omajului pentru a vedea cum aceasta
afecteaza atat cererea pentru produsele firmei cat ~iabilitatea firmei de a recrula ~ipastra
personal calificat.
" lnfla,ia
Inflatia se refera la 0 cre~tere generala a preturilor sau la 0 cre~tere a preturilor pentrll cele
mai multe bun uri ~i servicii.
o rata c.rescut~ a intlatiei provoaca 0 serie de probleme, cum ar fi: cre~terea preturilor, ceea
ce face pe oameni sa cumpere mai putin; conduce la 0 cre$tere a ratei dobanzilor la
creditele bancare; atrage nesiguranla in randul intreprinzatorilor. ace~tia trehuind sa
gaseasca modalitati de a tine costurile la un nivel care sa raca afacerea profitabila.
i\~&
~\~ Ratele dobfinzilor
Cre~terea ratei dohanzilor atragc cre~terea pretului pUitit de c1ientii care folosesc credite
ban care pentru eumpararea de produse ~i servicii $i, in final. la scaderea cererii. in situatia
in care cele mai multe firme folosesc periodic creditele bancare in desfa$urar~a
operatiun ilor, 0 cre$tere a ratci dobanzilor genereaza 0 cre$tere a eosturiJor ~i 0 miqorare a
:;;{S;l~l~rMediUI tehnologic
Mediu] tehnologic are un caracter dinamic, cu impact major asupra ere~terii cconomice ~i
renectA nivelul tehnie a1 echipamentelor disponibile pentru cumparare~ ealitatea
tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cereetarii tehnologicc la care firma are acces,
! ;
num:trul brevetelor de inventii ~i a licen1elor inregistrate.
InvestitiiJe in tehnologii noi $i echipamente moderne conduc la apari1ia de pie!e noi ~i
permit intreprinzatorului sa obtina avantaje competitive in lupta cu concurenta (p~oduse ~i
servieii noi, solu!ii alternative in domeniul materiilor prime ~imetodelor de preluerare,
cre~tcrea productivitatii $i calita!ii produselorlserviciilor, miqorarea ciclului de productie).
.A
7.2.3. Mediul demografic
Mediul demogratic este deosebit de important, deoarece se refera la oameni, clienti
afacerii, cei care fonnea.za piata. intreprinzatorii sunt foarte inleresa\i de dimensiunea ~
ritmul de cre~tere a populatiei, de loea\izarea acesteia, de repartizarea ei pe grupe de varst~
$i pe categorii etniee, pe niveluri de pregatire, de durata medie de viata, de struetura pi
sexe.
De~i, pc plan mondial, se manifesta 0 tendinta de cre~tere a populatiei In Europa ~iSUA
asistam 1a 0 modificare a structurii popula1iei pe grupe de varsta, in favoarea persoanelor d(
varsta a treia. Cauzele sllnt diverse: cre$terea sperantei de viaFi ca efect al cre$teri
economice; seaderea ratei natalitatii ca 0 consecinta a faptului ca din ce in ce mai multi
femci luereazl'i $i vor sa-~i construiasca 0 cariera; existenla practicilor de control a
na$terilor; comoditatea $i dorinla oamenilor de a-$i imbunatati nivelul de trai. Astfe!
oamenii se casatoresc din ce in ce mai putin, iar daca se casatoresc 0 fac ra.rziu ~i au tot ma
putini copii.
Asistam $i la 0 cre~tere importanta a numarului pcrsoanelor instruite, ell impact asupr
cere;:ii crescute pentru produse de calitate superioara.
_
li. 7.2.4. Mediul politico-Iegisl.tiv
Deeiziile intreprinzatorilor sunt influentate in mare masura de evenimentele cc au loc p
seena politieA,.deoarece in Romania mediul politic inf]uenteaza hotarator mediullegislati\o
De aceea, este greu sa se faca in Romania 0 delimitare clara a infillCll!elor exercitate d
mediul politic $i de cellegislativ asupra mediului de afaced.
in viala politicl'i a Romfmiei, sunt prezente muhe partide politice care nu au experienta ~
continuitate pe scena politica ~iintre care se nase mereu eonflicte de inleres. Toate aeeste
due 1a 0 instabilitate legislativA, birocratie ~i coruptie.
Procesul de aderare Ia UE a adus, in ultimii ani, 0 oarecare ordine ~i aceelerare a ritlllulu
schimbarilor politice $i legislative cu privire la mediul de afaceri, acesta suferind refonnl1l
~i imbunatatiri evidente.
Potrivit Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea Ull~
formalitati administrative pentru "inregistrarea ~i autorizarea functionarii comercianlilor, S
instituit 0 procedura I,mica de "inregistrarc a intreprinderilor mici ~i mijlocii, prin complctarl
 Afaeerea de ia uis In succes: Plonul afaccrii
144
unui singur [oImular ~iprin depunerea acestuia la Birou! Unic din cadrul oficiilor
Rcgistrului Comer1u1ui de pe langa tribunale. Pe baza cererii de inregistrare, se declan~eaz1:l.
procedurile necesare pentTu inregistrarea ~i autorizarca funclionarii comerciantului.
Certificalui de inregistrare al comerciantului, care va cuprinde ~icodul unic de inregistrare,
1
va fi eliberat in termen de 20 de zile de la inregistrarea cererii •
in condiliile Legii nr. 133/l999, intreprinderile mid $i mijlocii au acccs la aClivele
disponibile ale societali1or comerciale $i companiilor nalionale ell capital majoritar de stat,
precum ~iale regiilor autonome. De asemenea, institulii1e pub lice, societatile comerciale ~i
companiile nation ale cu capital majoritar de stat, precum ~i regiile autonome au obligatia,
potrivit dispozitiilor Legii nr. 415/2001 privind aprobarea Ordonantei de urgenla a
Guve-rnului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
intreprinzatorilor privati pentru infiintarea ~i dezvoltarea intreprinderilor mici ~i mijlocii, sa
organizeze prima procedura de achizitie publica doar pentru intreprinderile mici $i mijlocii,
dupa cum urmeam:
pentru procurari de bunuri, eu exceppa echipamentelor, ~i servicii, cu exceplia
reparatiilor, care nu depl.\~esc 500 milioane lei (vechi);
pentru procurari de echipamente care TIU depa~esc 1 miliard lei (vechi);
pentru reparatii care nu depa~esc 2 miliarde lei (vechi);
pentru construqii care nu depa~esc 3 miliarde lei (vechi).
Intreprinderile mici ~i mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asisten!a, consultanta,
cercetare ~i inovare tehnologica in domeniile financiar-bancar, management ~i marketing.
In conditii1e prevazute de art. 17 din Lcgea 34512002 privind taxa pe valoarea adaugata,
intreprinderile mici ~i mijlocii beneficiaza de amanarea exigibiliH\tii TVA pentru Iivrarile
de ma-.?ini industriale, mijloace de transport destinate real izArii de activitati productive,
utilaje tehnologice, instalatii, eehipamente, aparate de rnasura ~i control, autornatizari $i
prod use software, care, au fost produse cu cel nlUlt un an inaintea vanzarii ~inu au fost
niciodata utilizate, iar in eonditiile art. 29 punetul 0 lit. c) din aceea~i lege, intreprinderile
mici ~i mijlocii benefieiaza de suspend area TVA la organele vamale.
In conditiile art. 11 alin. (1) din Legea nr. 41412002 privind impozilul pe profit,
conlribuabilii beneficiaza de deductibilitatea cheltuielilor privind amortizarea activelor
corpora Ie ~i necorporale in limita prevederilor Legii nr. 15/1994 privind amortizarea
capitalului imobilizat in active corporale ~i necorporale, republicata, eu modificarile ~i
compleUirile ulterioare.
Guvernul Romaniei acorda 0 importanta deosebita IMM-urilor ~i micro-intreprinderilor,
acestea reprezentand 0 eondi~ie a dezvoltarii unei economii dinamice. Expcrienta Uniunii
Europene demonstreaza faptul ca IMM-urile $i mi.cro-intreprinderile aduc 0 importanta
contributie la cre~terea PIB, la cre~terea oportunita~ilor de angajare $i 1a stimularea
exporturilor. IMM-uriJe au abilitatea de a raspunde intr-o maniera foarte flexibila
provocarilor pietei, $i de a se adapta rapid schimbarilor ciclice ?i structurale ale economiei
globale. Un sector al IMM-urilor ~imicro.intreprinderilar bine dezvoltat poate astfel
potenta stabilitatea ~icre~terea maero-economica2. In urma Consiliului de la Lisabona, unul
din obiectivele UE il constituie cre~terea competitivitatii IMM-urilor in cadrul unei
cconomii globale bazate pc cunoa~tere. in acest sens, masurile sunt focalizate asupra
urmatoarelor zece aspecte:
I Peniru mai multe detalii - a se vedea ~icapitolul4.
1 lasmina Gt:ana: "Clusters oj En/erprises and the lnternationalisa/ion oj5M£s: the Case o/the Romanian Region
o/Timi~oara ". GEeD LEED Conference in Timi~oara, Romania, 24 May 2004
7. Mediul de ajcJCcri ]45
1. Educatie ~j formare privind antreprenoriatul;
2. Proeeduri de in fiintare a JMM-urilor rnai rap ide ~i eu costuri mai mici
3. Cadru legislativ imbunata(it
4. Forta de mund calificatl.\
5. !mbunatatirea accesului on-line
6. Imbunata~irea functionarii Pietei Unice
7. Impozitare ~iaspecte financia;e
8. Tmbuna.tatirea capacit1i!ii tehnologice a micilor intreprinderi
9. Utilizarea Ullor modele e-business de succes ~i dezvoltarea unar servicii de
sprijinire a IMM-urilor
10. 0 reprezentare mai eficienta a intereselor fMM-urilor la nivel na~ional ~i
~ european.
In consecintB, ~serviciile Comisiei Europene au introdus un nou instrument de politic1:'l:Carta
~uropeana a Intreprinderilor Mici ~iMijlocii (CEIMM). in 2002, Guvernul Romaniei.
lmpr~una cu alte ~~tate C~ndidat~: ~u semnat Declaratia de la Maribor, asumandu-$l
angaJamentul de a I~larmoOlza pohtlclle cu prevederile CEIMM.
Raportul de tara pentru Romania, publicat in Octombrie 2003, recunoa~te eforturile fa.cute
de Guvernul. Romaniei ~entru ~ustinerea IMM-urilor precum ~iprogresele tacute. Totu$i.
alrage ~len~1a ~supra .dijiculta!tlor caroro IMM-urile lrebuie sci ie faca ja{Q jnlr~un medill
economtC di/icIl.. D~nsltate~a IMM-urilor ~i micro-intreprinderilor (masurata prin numarul de
IM~!lOOO I?~ulton) este mea foarte scazuta in eomparatie cu cea de la nivelul UE. Exista
man. de~~chl1lb~ regionale in dezvoltarea sectorului IMM-urilor (de 1a 12,2 IMMIIOOO
lOCutIOn111ReglUnea. Nord - Est, pan~ la 35,5 IMM/1000 locuitori in Regiunea Bucure~Li -
([f~\'). ~alo~rea medle a acestui indicator era, in 200 I, de J7,5 IMM/l 000' locuitori. in timp
ce 111lanle din Europa celor 15 era de 52 IMM/lOOO loeuitori. .
~in evalua.rile.efectuate privind ~ecesita.~i1e IMM-urilor au reie~it dificultatile intampinate
111accesare~ ~l rambursarea credltelor de la Mncile comerciale, acestea fiind reticente in
cee.a. ce pnve~te asumarea de riscuri asociate intreprinderilor nou infiintate 2arantiile
Sollcltatc de ac~st~a fiind de asemenea foarte restrictive. Baza antreprenor;al~' i;suficient
dezvoltata. constltUle 0 problcm~ serioasa pentru dezvoltarea economica a tarii, in special in
~on~le sub:dezvol~ate .. Multe dmtre IMM-uri i~i inceteaza activitatea in primul an de la
mfi111l~re, III special dm cauza lipsei unui suport financiar, a servieiilor de sustincre a
~facenlo~.' a. u.nor abilitati antreprenoriale ~iexperiente limitate, preculll ~i a li.psei de
IOforma~1lpnvlOd intrarea pe piat1t
Documente1e care stau 1a baza planificarii Politicii de Dezvoltare Regionala in Romania
sunt:
);> Strategia privind domeniullMM pcntru perioada 2004-2008
:;. Planul Nalional pcntru Dczvoltare Regionala 2004-2006 (PND 2004-2006)
:;. Documentul de Programare PHARE 2004-2006
Guvernu~ Romaniei. a desemnat .Agentia Na!ionala pentru IMM ~i Cooperatic (ANIMMC)
ea ?~g~msm execut~v res~on~abtl ... cu formularea politicii ?i coordonarea activitalilor pentru
spflJl11lrea IMM-unlor ~I mlcro-mtreprinderilor din Romania. ANIMMC a publicat de
curand Strategia privind domeniuI JMM pentru perioada 2004-2008. care include un set
~e masuri ~i ae~ivita.fi aliniate obiectivelor ~i celor mai bune practiei al~ Uniunii EUl'opene
In acest"dome~lU, c?nc~r~a~te, i~ aC~,la~itimp, eu prioritatile ~i principiile Cartci Europcne
pent~u Int~ep~l~~en MICI ~l ~IJIOCll. Strategia pentru intreprinderi Mici ~iMijlocii
prezlnta pnontaple GuvernuluI Romaniei pemru perioada 2004-2008:
 Ajacerca de la uis la succes; Planul ufacerii 7. Mediul de afaceri 147
146

1. Crearea unui mcdiu de afaceri care sa suslina dezvoltarea IMM in ultimul timp, Romania a manifestat un angajamcnt pute-mic fala de protejarea mediului
2. Sus~nerea competitiviHltii IMM inconjurator, insa tranzilia dificill'i catre economia de piall'i a ingreunal aplicarea masurilor
3. imbunatatirea accesului IMM la finantare in aceasta direc~ie. Exista. inca un interes social scazut in coreJarea politicilor economice cu
I.
4. imbunatatirea performantelor IMM la export I cele de mediu.
5. .Promovarea unci culturi antreprcnoriale ~iimbunaU\lirea managementului
practicat.

~~ 7.2.5. Mediul socia-cultural t

I' ~ 7.3. Micromediul

d
Mediul socio.cultural este format din factorii care determina in mare rna-sura valorile de
baz1l.,sistemul de valori, normele de conduita ale unei societati. Printre ace~ti factori se
Deoarece marea majoritatc a factorilor din micromediu (firma, ciienli, fllmizori, concuren!i
numara: inva!amantul, ~tiinta, cultura, sanatatea, religia. Omul este a fiinta. ell 0
it , etc.) sunt descri~i pc larg in continuarea dl.rtii, ne propunem in aceasta faw sa I'ealiz:im doal
personalitate complexa, ell numeroase convingeri ~ivalori proprii, iar identificarea ~i
analizarea acestora de ca.tre intreprinzator devine 0 problema complexa. o prezentare sintetica a aceslora:
firma - prin istorie $i traditie, dimensiunc, tehnologie utiJizaia, manageri ~
in ultimul timp, asistam la schimb1iri majore cu privire la:
restul angaja~ilor, obiective, strategii etc. intluenteaza insa~j activitate<
~ sistemul de valori,
~ aspira~iile referitoare la stilul de viata, firmei;
furnizorii sunt firme sau persoane particulare care asigura resursele necesan
» atitudinea fa~ de Olund ~iodihna, firmei pentru produce rea ~i1saucomercializarea bunurilor sau serviciilor:
}> problemele de ecologie, intermediarii sunt firme sau persoane particulare care ofcr~ 0 gam a larga dl
» ocrotirea sanata~ii, servicii utile realizarii obie-ctivelor firmei (exemplu: firme de distributie fizica
» preferintele religioase,
finne de consultan~a, blinci etc.);
, obiceiurile ~i tradiliile corespunz1Hoare unei zone geografice.
clientii sunt consumatorii, utilizatorii industriali, comerciantii, insliluti
Este destul de difiCiI, insa, sa se stabileasca 0 serie de nanne comportamentale pentru
publice ce beneficiaza de produseJe ~i1sau serviciile realizate de firma;
intreprinzator cu privire la relaliHe pe care accsta Ie are cu angajatii, clientii, furnizorii,
organismele publice sunt reprezentate de organismele de stat, asocialiil,
concurentii, bancilc, organismele guvernamentale ~i societatea, in general. Intreprinutorul
profesionale, asociatiile consumatorilor, mediile de informare ill masa ~
trebuie sa inteleaga ca. urmarirea cxclusiva numai a propriului interes ~i ignorarea
intereselor celorlalti parteneri de afaceri este distructiva pentru succesul afacerii. EI trebuie publicul consumator;
concurentii sunt firme sau persoane particulare care i~i disputa aceca~i pia~a ~i
sa raspunda unor politici, pe plan european, referitoare la oferirea unor programe flexibile
pentru mamele care lucreaza, angajarea mai multor lucrlHori care apartin minorita~ilor, de multe ori, aceia~i furnizori sau prestatori de servicii.
Modelului Porter of era un punct de plecare pentru inlelegerea influente10r exercitate d.
cre~terea cheltuieliJor cu perfeqionarea personalului etc.
anumili factori din micromediu (c1ienli, fumizori, concurenta) asupra firmei [7.8).
!. Nou-intratii exercita presiuni prin:
• resurse ~i capacitati de produc(ie disponibile;
~.i~t~,- • know.how;
-t 'l, 7.2.6. Mediul natural
Mediul natural se refera la ansamblul resurselor naturale (sol, apa., clima, vegetatie, faun~),
• strategii noi;
• relatii de afaceri.
corespunzatoare unei zone geografice. Toate aceste resurse naturale influenteaza, de multe 2. Beneficiarii (c1ientii) exercita. presiuni prin:
ori, localizarea afacerii. Tendinlele actuale sunt: criza materiilor prime, cre~terea costului • profitul cumparatorilor;
cnergiei, cre~terea poluarii ~iinterventia statu lui in gestiunea resurselor naturale. • volumul achizi!iilor;
"Mediul inconjurator natural al Romaniei prezinta contraste. Multe din zonele ruraJe ale • gradul de concentrare a cumparatorilor etc.
tarii raman neafectate, fauna din Romania se situeaza. printre cele mai diverse de pe
3. Fumizorii cxercita presiuni prin:
continent ~i.padurile dese continua sa acopere peste un sfert din suprafata tarii. Aceste • importanta volumului livr~rilor pentru fumizori;
elemente se af1a totu~i in contrast cu zonele urbane in care mediu] ambiant a suferit
• gradul de concentrare a fumizorilor;
considerabile degradari in ultimii 50 de ani. Fabricile ~i uzineJe continua sa elibereze
• costul relativ al aprovizionarilor pe ansamblul industriei ctc.
cantitati mad de poluanti in atmosfera, reteaua national~ de apa este poluata de reziduuri
4. Produsele de substitu~ie exercita presiuni prin:
industriale ~i casnice, scurgeri agricole, iar substantele toxice deversate de industrie in
• pretul ~i disponibilitatea produselor de substitulie:
sistemul de canalizare sunt insuficient tratate.
• costurile trecerii de Ja un prod us la substituentul sau;
 AjClccrca de 10 vis 10 stlcces: Plnnu/ afaccrii
148 7. Mediul de njaceri 149

• disponibilitatea cump~ratorului pentro achizitionarea produselor de

substitutie.
5. Concurenta exerciH\ presiuni prin: Rezumatul capito/ului
• gradul de concentraTe a firmelor in cadrul industriei I sectorului de activitate;
• raportul costuri fixe / valoare ada.ugata. in acest capitol se prezinta mediul de aJaeeri al firmei." macromediu/ (mediul economic,
• rata de cre~tere a sectorului de activitate. mediu/ tehn%gie, mediul demografie, mediul politic, mediu/ legislariv. mediul socio.
culiural, mediul natural) ~imieromediul - conform modelului Porter (jurnizorii, c1ien{ii.
coneuren{a. nau-intrafii, produsele de substilufie)_ Se eviden!iaza, co elemente ale mediulll
politico-legislativ din Romania, documentele de strategie no{iona/a importante pentn
I. Noii in/roti dezvoltarea regionala.

Cuvinte-cheie:
Amenintarea
noilor inlrali
"regilli no," Mediul de afaceri
Strategia de dezvoliarc regionala
I MacTomediu
CONCURENTIf DiN Micromediu
Capacilateo Salis/aeer-ea
de negociere
SE,CTORUL DE Modelul Porter
cJienrilor
ACTI VITA T£ 2. Beneficiarn
4. F urni;orii relicn/h)

~ ~ jlltrebiiri recapitulative
5. COt','CURENTA

~ 1. in situalia in care doriti sa initiati $i s~ dezvollati 0 afacere, ce factori de mediu al

influenta succesul afacerii?
Amenintarca
produse/or de
subs/irrllie ~ 2_ Ce mijloace de informare surprind c-el mai bine impactul factorilor de mediu asuprc
afacerilor, in general?
3. Produsele
[} 3. Realizati diferite scenarii cu privire la impactul modificarii ratei dobanzii $i/sau (;
de subs/jllllie
inflatiei asupra obiectivelor afacerii dumneavoastra_

~ 4. Ce procent din c1ienlii dumneavoastra utilizeazA Imprumuturile bancare?

[;} 5. Care a fast impactul cre~terii ratel inflaliei asupra domeniului de afacel-i in car<:
Figura 7.2. Modelul Porter de analiza a micromediului
t doriti sa aqionati?
o.!~ f
Obsen:atie: intreprinzatorii trebuie sa cunoasca ~isa. monitorizeze ace~ti factori din (7} 6. Printre c1ientii dumneavoastra sunt ~i ~omeri? Daca da, cc procent? Care cst<:
mediu pentru a putea valorifica oportunit:lti1c $i minimiza riscurile.
f evolutia?

d G} 7. Jden:ificati firmele in randul ca.rora sunt angaja~i clien~ii dumneavoastr~1. Aflali, p€

cat este posibil, situalia financiara ~i planurile de viitor ale acestor firme.
d
1'['. 8. Culegeti informalii cu privire la intentia unor firme de a.;;i incepe activitatea 111

1
:~
imediata vecina.tate a amplasamentului afaccrii dllmneavoastra.

~
•
 Afuccrea de Ia vis la succes: Planul ajacerii 7. Medill1 de afuccri
150

l
9. Care sunt reglementi'kile in vigoare ell privire la afacerea pc care doriti sa 0
derulati? Politica Guvemului sprijina dezvoltarea domeniului de afaceri ales de
dumneavoastra?
Bibliografie [7J
10. Care este 5ti1ul de viala ~isistemul de valeri al clientilor dumneavoastra? Ce al~j
17.1] BARROW, C, BARROW, P., BROWN, R. Ghidlll intocmirii planuflli de a/aceri, Editura (
factori socio-culturali inf1uenteazA aface-rea dumneavoastra?
Caqii de -$tiinlli, Cluj.Napoca. 2002.

11. Cat de mult influenteaza factorul tchnologic succe-sul aface-rii dumneavoastra? Ciii (7.2] BAUMBACK, C. How to Organize and Operate a Small Business. 8th Edition. PRENT1Cr
de pre-ga.tit sunteti sa iove-stili in dotarea ell echipamente $i tehnologii? HALL, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1988.

p.3) BURCH. J, Entrepreneurship. JOHN \VILEY & SONS. Can",da, 1986.

~'
\:-- . ExeTci{ii
[7.4] BURSTINER. I. The small business handbook - A comprehensive
your own business. FIRESIDE, New York 10020, J989.
glllde fa swrting and }"I/Il

[7.5J FRY, F.D" STONER, C.R., HATTWICK, R.E. Business: An integrative App""oach. 3rd
re:;I
L.J DoTili sa porniti 0 afacere; care este impactul factorilor de me-dill asupra domeniului
Edition. McGraw-Hill Companies. New York 10020. 2004.

[7.6] HISRICH, R., PETERS, M. Entrepreneurship - Starting, Developing. and Managing (I ,Vel'
de afaceri in care ati ales sa. activati? Entreprise. 2nd Edition. IRWIN, Homewood, IL 60430,1992

rE2I
eJ Analizali camparativ avantajele ~idezavantajele majore generate de factorii de
[7.7) JONES, G. Primii pa~i in ajaceri. Editura TEORA, Bucure~ti, 1997.

(7.8] PORTER, M. Strategie cancuren/iafo. Manua'de supravie.tuire $' crqtere a firme!or in

mediu pentru 0 f(rrna activa in domeniul produqiei de bunuri sau servicii fa~a.de 0
condiliife economiei de pia{o. Editura TEORA. Bucure~ti. 200 I,
firma. activa. in domeniul comer{Ului.
(7.9] RUSU, C. .$.a. Managementul a/aeerilor miei ~i '"U'aeii. Editura LOGOS. Chi~inau. 1993.
rE31
l:::J Analiz.ati macromediul pe-ntru 0 firma. opera~ionala in domeniile: [7.10] RUSSU. C. Management strategic. Editura ALL BECK, Bucure~ti, 1999.
a) turism, [7.11] SASU, C. /ni,ierea $i dezvoltarea ajaeerilor. Editura POLlROM, la~i, 2003.
b) industrie,
c) agricultura, [7.12] SCARLAT, C. /ni,tierea. dezvoltarea $i managementlli a/aeailor miei $i mijlocii Studil ~i
d) educatie. cercelari despre rntreprinzalori. anlreprenorial, managementul a/acedlol' ~I aslsten~o pent
intreprinziitori. Editura CONPHYS, Ramnicu Valcea. 2001.

fE4l
L..:::J

I
[7.13] SCARLAT, C. Antreprenorial ~i managementul fntreprinderi/or miei ~imij!ocii. Editura
Pentru a intelege mai bine influenta macromediului asupra initierii ~i
dezvoltllrii unei
PRINTECH, Bucure.$ti, 2003.
afaceri, se prezinta in Anexa 3 un exemplu de analizare a macromediului pentl'u 0
firma al carei obiect de activitate este confectionarea ~i montarea de geamuri [7.14) STUTELY, R. Planul de afaccri perfect - Ghid sistematiz.at al planific1\rii de afaceri
termopan. Pe baza acestui exemplu, faceti 0 anali7..ade macromediu pentru 0 firma la inteligente pentru manageri $i intreprinzAtori. Editura ARC, Chi.~in~u, 2001,
alegen::.
(7.15] -+ '" *' 2/ de adevaru.ri din fumea a/aeerilor. Idei de afaceri & franchising. RENTROP
STRATON

1,
I
r,
 Capitolul
8
Planul de afacere

8.1. Numele firmei

8.2. Descriere generaHi

8.3. Istoria afacerii

8-4. Industria specificii

8.5. ProdusuI ~i/sau serviciuI

..i
j t
; .,'
8.6. Productia ~i procesele
H 8.7. AmplasamentuI
I.
I
8.8. 8trategia afacerii

8.9. Unicitatea afacerii

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie

Jntrebari recapitulative

Exercitii

Bibliografie [8J
 B. Descrierea afacerii

CAPITOlUl 8. DESCRIEREA AFACERII

\~
. y.::. .... "Deciziile bune vin din experien{ii. Jar experiellfo
vine din decizii gre~ite. "

!,~
~:~~ -.. Conceptul de afacere este mai larg ~i se poate referi la:
1. 0 afacere nou infi intatA;
2. eumplll'area unei afaeeri existente;
3. dezvoltarea unei afaceri existente;
Elementele eheie ale descrierii unei afacerii sunt:
./ NumeJe firmei ./ Productia ~iprocesele
./ Descrierea generala ./ Amplasamentul
./ Istorfa afacerii ./ Unicitatea afacerii
./ Industria specifica ./ Strategia afacerii
./ Produsul sau serviciul

~ 8.1. Numele firmei

Alegerea numelui firmei este foarte importanti1, deoarece acesta da identitatea firmei.
in alegerea numelui pllte~i fi creativ sall conservator, in funqie de personalit2
dumneavoastra.. Un mod de a stabili un nume este derivarea din forme prescurtate
euvintelor (ex. ROMTELECOMj. Numele pot fi descriptive sau simple, mergand pan;
initiate (ex. 3M, IBM) sau pot include numele intreprinza.torului.
Nu trebuie uitat ea. In momentuJ infiintarii firmei are loc 0 verificare a disponibi1itAli
legalitAtii acestuia. Pentru a nu avea probleme la inregistrarea numelui ganditi.va.,
prealabil, 1a eel putin trei variante de nume.
Este de dorit ca aeest nume sa. se identitice cu obiectu! de activitate al firmei, sa fie u$or
memorat $i sa nu fie asema.nator eu numele altei firme.
In cazul unei societAti pe actiuni sau societati cu raspundere limitata numele firmei t
urmat de ini1ialele S.A. sau S.R.L., iar in cazul unui persoane fizice este obligatoriu c,
formarea numelui sa apara numele persoanei scris in intregime sau numele ~iiniti
prenumeluL
 8. Descrierea afacerii
Afaccrca de 16 uis In succcs: Planul afaccrii
156
• Posibilitatea aparitiei de produse ~i tehnologii noi
• Previziuni ~i tendinte economice cu impact asupra industriei
• Factori chcie de succes
8.2. Descriere generala • Bariere de intrare, mi~care ~i de ie~ire de pe piata
• Motivele pentru care unele afaceri au ie~it recent de pe pia~a
Descrierea general a.cuprinde: Numarul ~irnarimea firmelor dintr-o industrie influenteaza profitabilitatea aceSlora. D;
? Domeniul de activitate exista putine finne, intre acestea ar putca s~ ia na~tere 0 intelegere tacita, care sa condue!
);> Statutul actual al firmei cre~terea profitului, iar puterea de eumpa-rare a acestora cre~te, firmele putand sa proc
~ Fonna de organizare mult mai u$or resursele necesare desPci~urarii afacerii. Pe masura ce numarul firmelor ere
:> Natura capitalului social. Valoarea capitalului social lupta concurentiala devine mai durl:i, puterea de cump~rare ~i posibilitatea realizarii u
» Numele proprietarilor, managefilar, cenzorilor intelegeri scad.
» Numele actionarilor principali (ponderea lor in capitalul social) intreprinzatorul trebuie sa ia in calcul posibilitatea aparitiei de produse ~i tehnologii r
» Date de identificare (adresa, numaful de tclefon ~ifax, numarut de inregistrare care vor duce la cerinte ~i consumatori noi; sa intrevada noile tendint-e ecooomice, care
'in Te!:!istrulcomertului) putea afecta afacerea in mod pozitiv sau negativ; sa realizeze un produs sau serviciu care
Descrierea afac~rii canfera a idee generala asupra marimii ~ipoten~ialului prezent ~iviitor corespunda factorilor de 5ucces ai industriei; sa cunoasca motivele pentru care 0 serie
al afacerii. afaceri asemaoatoare au e~uat, pentru a intelege mai bine cerinle!e ~i me.canismele natL
afacerii in vederea protejarii ~i perfeetionarii.
in functie de profilul industriei apar diferitc bariere de intrare: mj~care ~i de ic~ire de
piatA. in situatia in care barierele de intrw:,e in afacere sunt u$or de trecut, atunci n
~ 8.3. Istaria afacerii cornpetitori vor putea intra u$or pe piatci. Intreprin7..a.torul, care desla~oara 0 afacere
necesita un capital de porn ire mic $( un nivel de abilitali modest, va fi repede inconjurat
Sunt prezentate 0 seric de aspecte ell caracter istoT;c referitar la: concurenti. Principalele bariere de intrare sunt: necesitatea unui capital ridicat, necesita
obtinerii unor licente, materii prime deficitare, lipsa distribuitorilor, reglement
• infiinlarea firmei (data, lac, mod)
guvernamentale, potentialul inovational ridicat a1 firmelor cxistente, consacrarea marcil
• Proprietarii $i actionarii fondatori
economiile la scara care aqioneaza in favoarea firmelor capabilc sa realizeze volume m
• Schimba.rile petrecute in structura, managementul ~i proprietatea afacerii
de produse.
• Alegerea, dezvoltarea ~i introducerea primelor produse ~iservicii Printre barierele de iqire se numAra: obligatii legale sau morale fata de angaja(i, cliel
• ProbJemele importante prin care a trecut afacerea creditori, restriqii guvernamentale etc.
• Rolurile membrilor echipei antreprcnoriale in e\'olu~ia afacerii Descrierea istoriei afacerii ~i a industriei specifice se cere a fi Thcuta intr-o manil
• Performan!ele afacerii concentrata, a5tfel iocat sa nu depa~easc~ patru pagini.
Pentru 0 afacere nau infiintata isroricul afacerii este nereJevant.
Cunaa~terea istoriei unei firme de cAtre un posibil inves~itor il face pe acesta sa. inteleag~ ---\
mai bine situatia actuala in care se gase~te firma ~i ii poate furniza inforrnatii utile asupra \~ Gr;ce solu!;e genereaza no; probleme. "
ciclului de viala al afacerii.
Legile I", Murphy ~
;~

~. 8.4. Industria specific.

Cunoa~terea situatiei industriei de profil este [oarte importanta ~iface parte din analiza 8.5. Produsul ~i/sausen'iciul
ll1ediului competitiv al firmei: cu rol important in stabilirea strategiei. Astfel, este necesar
sa se cunoasca 0 serie de aspecte legate de [8.13]: Se refera la:
• Importanta ~i ponderea industriei respective in economie » Descriere general a (aspect. form~, compozitie, caracteristici fizice, tehnil
• Nivelul extinderii (local, regional, national, intemational) economice, linii de produs, modele, fomle, cu lori)
• Numarul ~i marimea firmelor componcnte » Utilizliri
• Gradul de concentrare a firmelor » Ciclul de viatA al produsului
}> Caracteristici un ice
• Identificarea Iiderilor de pe pialA
 A[ocereQ de 10 uis 10 succes: Planl.Jl afacerii 8. Dcscrierea afaeerii
158
Majoritatea finnelor nu realizeau un singur produs astfel ca, pcntru fiecare prod us ~
>- Avantaje competitive din punet de vedere tehnico-constructiv serviciu estc important sa aratati ponderea eu eare acesta contribuie la realizarea cifrei
):> Perspective, poten~jal de dezvoltare
afaceri [8.\].
):> Ambalare
)0> Existenta ~iposibilitatile de apaTitie a produselor compleme-otare ~ide Tabelul8
substitutie Caracteristici unice %Vanzari
Produs/serviciu Descriere
., Ponderea produsului in cifra de afaceri
}o Protejare produs (breve-tare)
~ Strategii de produs
Scopul este de a deserie produsul sau serviciul, de a expJica pe larg indeosebi 100%
caracteristiciJe sale uniee, avantajele concurentiale din punet de vedere tehnico-constructiv,
din dorin(a de al face pe dtilor (jnvestitor) s~ inteleag:i cum functioneaza produsul, care
Daca. produsul sau serviciul estc nou, sau se bazeaza pe 0 tehnologie noua, trebuie avut
sunt punctele tari ~islabe ~iutilizarile. acestuia.
vedere posibilitatea de a obtine un patent sau 0 marca comcrciala inregistraU'i penln
Evitati folosirea unui Iimbaj prea tehnicist ~inu ezitati sa folositi fotografii, desene,
proteja finna impotriva concuren~ei.
prezentari pe calculator, prototipuri sau mostre.
Eviden~iati perspectivcle, potentialul de dezvoltarc, existe-tl!a produselor complementare ~i
ge substitutie.
IntreprinzAtoru I urma..re!;ite ca prin produsul realizat sa satisfad a nevoie. De aceea,
stabilirea trasa.turilor definitorii ale unlli produs, care sa vina in inHimpinarea cerin~elor
n~l
. . - -_.- 851
... C'Ie\u I de vmln
.• a I pro dusu I'UI
Un clement important, earacteristie fieearui produs ~istabilit in mod obiectiv de pi
c1ientilor, este un proces dificil, produsul prezentand a mare varietate de trasa-turi tangibile este ciclul de via~a.al produsului. Conceptul de "ciclu de viata al produsului" se poate- ref
~i intangibile. Astfel, intalnim: la un tip de produs, la 0 clasa de produse sau 0 marca de prod us.
» trlisaturi tangibile: caracteristici, gabarit, culoare, ambalaj, greurate; Nu este 0 regula ea produselc sa parcurga. toate eele cinci etape- ale eic1ului de via
):> trasa.turi intangibile: marca, garantii, servicii, u~urinta in utilizarc, fiabilitate, Unele produse imediat dupa introducere nu au succes ~iintra in faza de declin; altele, n
intretinere, siguranta in funetionare, adaptabilitate, design, raport cost/eficientA. rar, aflate In faza de dcelin pot fi readuse in faza de cre~tere eu eforturi considerabile prir.
intreprinza..torul poate sa alega realizarca unei linii de produse ce se caracterizeaza prin o sustinutA campanie de promovare.
faptul cli produsele sunt inrudite iotre ele prin: Durata fazelor eiclului de viall) depinde de caracteristicile produselor. Astfcl, in ca;
dcstinatie com una. in consum sau utilizare, produselor de mod a asisUim la un ciclu de viala foarte scurt.
utilizarea aceluia~i tip de canal de distributie; in fiecare faza, gestiunea produsului solicita programe de marketing, finaneiarc ~i
variatia pre~lui in ace]ea~i limite; produclie difereotiate.
VIi"l.li~i
- caracteristiei esentiale similare prin functionalitatea, rnaterialelc din care sunt ~ip~,!{il

executate ~i tchnologia de fabricatie.

-----
1'd,,;&.-;
..•..•
Lungimea liniei de produse este definita. prin numarul de produsc care fae parte din linie.
Profunzimea liniei de produse este definiUi de media riumarului de variante in care este -- -,
",,
,,
oferit fiecare produs in parte. ,
o atentic apartc trebuie aeordata ambalajului, deoarcee acesta intra. primul in contact eu
clientul, culoarea, prezentarea, materialele folosite, u~urintA in manipulare, ctichetareafiind \
faetori determinanli in atragerea clientiJor.
Daea intreprinzatorul se orienteaza spre realizarea de servieii el trebuie sa. aiba. in vedere " .•.._-----
caraeteristicile principale ale acestora care sunt:
I) Intangibilitatea - serviciile nu pot fi expuse;
2) Inseparabilitatea - serviciile nu pot fi separate de furnizorii lor;
3) Variabilitatea - ealitatea scrviciilor depinde de cine Ie fumizeaza, clnd, unde ~i cum;
4) Perisabilitatea - serviciile nu pot fi stocate in scopul vanza.rii sau utilizarii lor
ulterioare;
5) Lipsa proprietatii - in general, consumatorul de serviciu are aeees la rcspectivul ". PI<,:rderi/l,n'e,-ri(iI
servicill 0 perioada limitatii.
Fig .8.1. Cic!ul de via!a: evolu!ia vanzarilor ~i a profitului
 8. Dcscrierea afacerii
Afacerea df!. [a IllS !(I succes: l'lantll afo.ccrii
160
> strategia stabilitatii sortimentale;
Tabelul 8. 2. > strategia de selectie sau de restrangere sortimentala consta in eJiminarea produ
aflate in faza de declin a eiclului de via!a $i a ce[or eu un grad de uzura Illt
ridicatll.;.
Identificarca uoor ac~iuni in fnnetie de etapele ciclului de viata a produsului [8.9]
> stTategia diversifidirii sortimentale
diversifiearea eoneentrie!i consta in intToducerea de prod use noi, inn
Etaoe all' citlului de "iati a produsului
Canlcleristiti Dedin
tehnologic cu cele existente,
IntroducerI' Dezvollare l\1aturilnte

.•
diversifiearea orizontala presupune introducerea de produse complet
scad
destinate clien!ilor existenti,
V~nzl\ri sc:u.utc crese rapid sling maximul
scl1lzute scl\ZUle
diversificarea conglomerat neeesita mtroduce-rea de prod use complet nOI
Costuri
Prof\{
ridieste
negativ
medii
cre~te alinge maximul scadI' sensibil ~e~.~
Cumparntori inovatori acceptantii timpurii majoritatca acceptanlii tarzii ~ ~
Concuren!i nulini in cre~tere ccnstan!! in seMere ~ ••.
~ 8.5.3. Protejare prod us (brevetare) 1
Objective infonnarea piclei maximil..area cotei maximizarea reducerea Proprietatea intelectuala. - rodul creativitAtii umane se imparte in doua categarii.
de marileting despre existen!a de pia!!! profituriJor ~i cheltuielilor ~i Prima este proprietatea industriala., care include inven~iile, marcile $i indieatiile geogr8
produsului ~i menlinerea catei de valorificarea desenele ~i modele Ie industria Ie.
convingerea de a-I pia!A potenlialului mareii A doua categorie a proprietatii inte[eetuale sunt drepturi[e de autor ~i drepturile conex
inceren include 0 mare gama de opere Iiterare $i artistice, de la articole de ziar la romane. (
OrienUiri desene la picturi ~i la opera de arhitectura, de la muzica la dans, de Ja fotografli la- fi
slratcgice precum ~i interpretarile artistice.
Produslil oferirea unui produs produs tU diversificarea renunlarea la o jnve-ntie este un produs sau un procedeu care of era 0 naua modalitate de a realiza (
de b37.:l. carllcteristiei mt!.rcii ~i modele1or articolele dep:!.~ite sau ofera 0 noua solulie tehnica. pentru 0 problema.
suplimentare,
service, gamntie I lnven!iile sunt protejate prin brevete care confera drepturi exclusive titularului de bn
Acest [ucru .'jnseamna. ca. inven~ia brevetata nu poate fi executata, folosita, distribuita

Pretul orientat dupt!.costuri cost pentru orientat dupa reduceri de prel

(piala saturlil~)
I
.j
eomercializatA fAra.consimtAmantul titularului de brevet.
Proteclia prin brevet este acdrdaUl: pe 0 perioada de timp limitata, de- obicei de 20 de al
penetrarea piqei eoncurent:l.
la data inregistrlirii cererii de brevet. Odata eu expirarea brevetului jneeteaza ~iprotecti
selectivt!.
inventia intra. in domeniul public, putand fi exploatata eomercia[ de alte persoane.
Distribl11ia selectiv!! intensivt!. mai intensivll.
Brevetele afera. nu numai stimulente materiale persoanelor, prin faptul ca asi
la nivellil necesar recuno~tere ~irecompensa rnateriala, ci contribuie ~i la imboga~irea patrirnoniulu
Publicitatea necesarll. pentru inforrnarea pietei sublinierea
diferen\clor pentru a mentine cuno~tinte tehnice din lume. Titularii de brevete au obligatia sa faea publice informat
informarea in ansamblu
segmentul fidel legaturll: cu invenlia lor; acest lucru ofera informatii foarte pre!ioase altor inventato
acceptanlilor
constituie sursa de inspira~ie pentru generatiile viitoare de cerceta.tori ~i inventatori.
ttmpurii

Promovarea puternic!!, pentru a red us:!.,pentm a mai intensa, pentru redus!'l la nivelul Brevetcle de in venUe (Legea or. 6411991)
vanz!rilor delermina profita de cererea a atrage clienlii minim Brevetul de ioventie este un drept de proteetie examinat, care este acardat dadl
penetrarea pe pial:!. a1torfirme indep[inite .conditiiJe de brevetabilitate stipulate in lege: sa. fie noua, sa rezu[te dir
m""
aetivitate inventiva. ~jsa. aiM aplicabilitate industrial!i..
-~ Examinarea cererii prm analizarea eonditiilor de brevetabilitate se efeclueaza. [a eCfefi
termen de maximum 30 de luni de la data depozitului national reglementar.
Durata brevetului cste de 20 de ani incepand Cll data depozituJui national reglementar.
\ - - 8.5.2. Stratcgii de produs
Strategia de produs ala.turi de strategia de pret. promovare ~idistributie este subordonata Brevetul de inven~ie confera titularului dreptul de a interzice tert-ilor sa efectlleze
autorizatia sa urmatoarele acte:
strategiei de piata a firmei ~i poate fi de urmatoarele tipuri:
» strategia mentinerii gradului de noutate prin introducerea ~icliminarea anual!i a pentru produse: fabri<:area, comercializarea, oferirea spre vanzare, folosirea, impc
accluia~i numar de articole, rara. a se afecta structura gamei de produse; sau stocarea In vederea comerciaJizarii, oferirii spre va-nzare sau folosirii:
» strategia perfectionarii produselor;
» slrategia innoirii produselor - este eea mai riseanta a[ternativii strategica;
if .
,
I Jn1!enliile la noj acasi1- Material prezenlare 051M (Oficilll de Stat penlm Inven!ii ~i Mnrci)
 162 Afaeerea de 10 uls la sl.lcces; Planul afaccrii
8. Dcscricrea afacerii
"
pentru procedee sall metode: folosiTea acestora.
La 0 suta. de cereri de inregistrare a unui brevet de inventii ajung sa fie brevetate doar 50-
55. Dinlre acestea, 10-]2 sunt aplicatc cfeetiv in produqie. lnventiile neaplicate in practicli --r.:\
se impart in trei catcgorii. 0 primA categoric sunt inventii ale viitorului, care vor fi aplicate \ :~ Fabriccz!i ceea ce put€fi vindc mczi degrab6
candva, dar acurn punerea lor in practicA aT fi prea costisitoarc. A doua categoric sunt decdl s6 incercali sa vinde!i ceea ce Putefijabrica. "
inventii care revolulioneazA un domeniu, care sunt cumplirate imediat de marile companii $i Pel"Druck".
aplicatc abia in momentul in care acestea sunt pregatite pentru 0 schimbarc masiva. Ultima
categoric sunt inventiile care raman in stadiul de materiale docurnentarc.

Marcil. $i indicaliil. g•• grafic. (Leg.a nr. 84/1998)

Dreptul asupra mardi sau indica~iei geografice este dobandit ~iprotejat prin inregistrarea
.acestora la OSIM.
Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la deosebirea prod use lor sau
a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cdc apartinand altor persoane.
inregistrarea marcii canfera titularului un drept de foJosire exclusiva a marcii pentru Principalele aspectele vizate sunt:
produsele ~i/sau serviciile pentru care s-a efectuat inregistrarea, pc un tennen de 10 ani de ,. »
Tipul procesului de produqie (productie de masa, serie sau unicat)
la data constituirii depozitului, precum ~idreptul de a interzice tertilor folosirea marcii sau ~ Descrierea procesului tehnologic
imitarea sa frauduloasa. La cererea titularului, inregistrarea unei marci poate fi reinnoita la » Echipamente, ma~ini, instalatii
imp1inirea fiecarui termen de protectie de 10 ani. • selectarea variantei avantajoase de achizitic (cumparare echlpament nou
Indica~ia geografica este denumirea servind la identificarea unui produs originar dintr-o sau la mana a doua, Inchiriere, leasing)
tara, regiune sau localitate a unui stat in cazurite in care 0 calitate, 0 reputatie sau alte • situatia echipamentului existent: starea actuala $i vee-himea
caractcristici determinate pot fi in mod esential atribuite acestei origini geografice. • date tehnice importante
Durata de proteqie a indicatiilor geografice curge de la data dep"nerii cererii pe 0 perioada • amplasarea
de 10 ani cu posibilitate de reinnoire .nelimitata. Dreptul de utilizare se acorda: titularului. »
Capacitatea de productie: rnarime, grad de utilizare, posibilita1i de extindere
Daca ne referim la marca comunitara pe pagina de internet www.oami.eu.int se gasese >-
Sistemul de management a1 calitatii, certificarea sistemului calita~ii
detaliile despre cum poate fi protejata a marca. » Impactul asupra mediului inconjurator
• Impactul productiei asupra mediului
Desenele ~i modelele industriale (Legea nr. 129/J992) • 'ntoemirii unui studiu de impact de mediu
Dreptul asupra unui desen sau model industrial este recunoscut prin inregistrare la OSIM ~i • Obtinerii autorizatiei de mediu
acordarea unui certificat de inregistrare. >- Fumizorii
CertificatuJ de inregistrare confera dreptul de a interzice ter1ilor sa efectueze ~ra • Stabilirea criteriilor de alegere
autorizarea sa urmatoarele aete: r'eproducerea, fabricarea, comercializarea sau oferirea spre • Informatii despre furnizorii selectati (nume, forma de proprietatc,
vanzare, folosirea, importul sau stoearea in vederea comereialitiirii, oferirii spre vanzare denumire produs'serviclU furmzat, ponderea In lotalul aprovlZlonanlor)
sau folosirii.
Protectia este pe 0 perioada de 5 ani, cu posibilitate de reinnoire pe doua perioade suecesive
a cate 5 ani.

Topografiile circuitelor integrate (Legea nr. 16/J995)

Dreptul asupra topografiei esle recunoscut prin Inregistrare 1a OSIM ~i acordarea unui
certificat de Inregistrare.
Topografia unui circuit integrat este dispunerea tridimensionala a unar elemente ale unui
circuit integrat, din care cel putin unul este un element activ ~i a tutUTor interconexiunilor
sau a unei parti din interconexiunile circuitului integrat sau 0 astfcl de dispunere
tridimensional! pregMita. pentru fabricarea circuitului integral.
OSIM reaHzeazA la cerere! contra unor taxe, cercetari documentare pentru marci, desene,
modele industriale atat in baza national a.de date, cat ~i in baza de date internationala-.
-l~ 8.6.1. Echipam.nt. - s.l.ctar •• variant., a\ antaJoas. de .chlZlt,.
Dupa alegerea amplasamentului se ridica problema dotarii acestuia. intreprinzatorul are de
ales lotre a eumpa-ra sau inchiria un echipament. Este de dorit ca tntreprinzatoru! sa
inchirieze pentru Inceput spatiuI ~i echipamentele necesare, din dorinta de a minimiza
efectele financiare ale unui e$ec. Totu~i, trebuie avut in vedere ca, pe tcnnen lung, un
echipamen~ nou, de~i mai costisitor, este mai rentabil. Decizia de a achizitiona echipamentc
noi are un impact major asupra ml1rimii capitalului de lucru, care as!fel se va reduce
simtitor.
Datorita ritmului alert al progresului tehnic ~j posibilitatilor reduse de autofinan!are,
intreprinzatorul poate sa aleaga a metoda moderna de finan(are, ~i anume leasing-ul.
 164 Ajacerea de fa lJis 10 succes: Planul afacerii
intreprinza.tor se bucura de 0 serie de avantaje majore In urma contnictului de leasing, ~i
anume:
• are asigurat echipament la nivelul tchnici modernc;
• procurarea echipamentului se face ffl.ra cheltuieli majore de investitii, fapt ce
conduce la miqorarea risculuij
•i'~ispore~te mijloacele circulante, evitand doba:nzile bancarc, dar pl~tind in
schimbul chirie (rata de leasing) pentru echipamentele luate in folosin~a.;
• dreptul de optiune de a eumpara echipamentul, de a preJungi contractu I de leasing
ori de a i'nceta raporturile contractuale.
intreprinzAtorul trebuie sa intocmeasca 0 lista ell tcate iipurilc de echipamente precizand
numarul de echipamente de fiecare tip necesare. TipuriJe de eehiparnente necesare a fi
achizifionate variaza in funqie de tipu! afacerii. Astfel, de la 0 doare minimal.1 care implica
echipamente de birou (mobilier, calculatoare, imprimante, copiatoare, faxuri, telefoane
etc.), la care se adauga., eventual, echipamentele necesare in procesul de vanzare (case de
marcat, rafturi, vitrine etc.) ~iechipamentele pentru Iivrare (furgonete, camioane etc.), se
ajunge in cazul firmelor de produc~ie Ia diferite echipamente de prelucrare.
• Echipamente, malini, instala!ii - ampla,are
o amplasare necorespunzatoare a mijloacelor de productie duce Ja cot;sum de efort, timp ~i
bani.
intreprinzatorul fiind, de regula, "beneficiarul" unui spatiu existent, ell posibiJitatea de a
optimizare a acestuia limitata, este nevoit sa accepte, de multe ori, 0 serie de compromisuri
cu privire la amplasarea corespunzatoare a eehipamentelor.
Amenajarea echipamenteJor ineepe ell 0 analiza a activi~tilor impuse de desth~urarea
afacerii in scopul gruparii echipamentelor pe categorii de activitari.
Amplasarea in domeniul productil'. In afacerile din dorneniul productiv obiectivul
principal este eel de optimizare a productiei prin utilizarea la parametrii rnaximi ai
capaciU1pi de producrie, dispunerea accesibila a materialelor in vederea manipula.rii
minime, evitarea intoarcerilor prin folosirea principiului Jinei drepte, fluidizarea
transportului de materii prime, semi fabricate ~i produse finite, folosirea de stocuri minime.
Amplasarea in magazin. intr-un magazin obiectivul principal este directionarea fluxului de
clienti in vederea maximizarii vantiirii.
In amenajarea rnagazinului trebuie s~ se aiba in vedere:
p ~atisfaC!ia clientului prin confort, dispunere atractiva:, servicii oferite.
Intreprinzatorul este obligat sa: creeze 0 atmosfera pe plaeul clientilor sai. Toate
sim!Urile, vedc-rea, mrrosul, auzuJ, pipaitul trebuie Juate in considerare. Iluminarea,
cuJoarea peretilor ~ia tavanului, muzica de fundal ~i acustica magazinului, aerul
conditionat, num.arul ~i dispunerea caselor de mareat, promptitudinea serviciilor
influenteaza decisiv atmosfera.
» Maximizarea vanzArilor printr-o seleqie corespunzatoare
aranjarea marfuriIor.
a dependintelor
Produsele eel mai des cumparate, care, de regula, reprezinta 20% din marfa la
vanzare, trebuie identificate ~i impra~tiate in magazin pentru al face pc client sa
~i
viziteze intregul magazin. La fel articoJele promotionale trebuie plasate prin tot
magazinul, dar sc va evita aproprierea de produsele cerute.
8. D~scriere{l af(l.ccrii
16
Marfa se grupeaza til functie de tras~turile camune ~i se dispune pe zone (de
exemplu duleiurile plasate in zona easel or de marcat).
Este de dorit a~ezarea ma.rfii pe verticala, deoarece clien~ii prefera sa. parcurga
mtirfurilor de sus I'njos mai degraba dedit dintr-o latura in alta, avand grija ca marfa
mai bine vanduta s~ fie plasata. la nive/ul oehilor.
Se va urmarii ea alocarea spatiului de vfinzarc sa se faca pe seama vandabilitatii
marfii.
:> Economia de efoft atat pentru clienri, tilt ~i pentru angajari prin dispunerea adecvata
a mobilierului ~ia cailor de acees.
}> Protejarea echipamentelor ~i a marfurilor expuse
in amplasarea echipamentelor ~i a marfii se va avea in vederc miqorarea riscului
deteriornrii ~i furtului acestora.
Printre mijJoacele de combatere a furtului se numm-a utilizarea unui mobilier
adecvat, care sa perm ita observarea c1ientiJor 1n tot magazinul, folosirea camerelor
de luat vederi, oglinzilor, sistemelor de alarma, agentilor de paza, iluminarea
adecvata., plasarea articolelor scumpe In locuri adeevate. plasarea punctelor de
incasare a banilor la dcpartare de u~ile magazinului.
~ 8.6.2. Capacitatea de produclie: m.rime, grad de utilizare
Masurarea capacitatii de produc~ie este neee-sara.pentru:
o determinar~a rnarimii capacit8tii de produqie;
Q deteiminarea gradului de folosire a acesteia;
o pentru eviden!a capacitarilor existente;
o pentru compararea diferitelor unitati de produCfie.
Determinarea capacita.tii de produqie a intreprinderii se incepe cu efectuarea calculelor la
niveluJ inferior (locurile de munca, grupe de ma~ini uneIte) ~ise continua succesiv cu
stabilirea capacitatii de productie la nivelurile superioare (atelier, seetie).
Factorii care aqioneaza asupra marimii capacitatii de productie.sunt: valoarea fondurilor de
investilii pentru dezvoltarea unitarilor productive; marimea parcului de utilaje; meeanizarea
~j automatizarea proceselor de producrie; introducere-a ~i extinderea procedeelor
tehnologice noi; concentrarea, profilarea ~i specializarea produqiei. .
Factorii care acrioneaza. asupra gradului de folosire al capacitatii de produqie sunt: regimul
de lucru (zile lucratoarc anual, numarul de schimburi pe zi, num;trul de pauze); durata
reparaliilor planificate ale- utilajelor; nivelul de intretinere ale utilajelor; abaterea de Ja
sortimentul de productie optim; gradul de ealificare al fortei de mUllca; existen~a loeurilor
inguste.
.8.6.3. Impactul a,npra mediului inconjurator
Trebuie urmarit ce impact va avea productia asupra mediului. Es!e nevoie de un studiu de
impact de mediu? Este nevoie de autoriza~ie de mediu? Daca aveti deja lntocmit un studiu
de impact de mediu, anexati-lla planul dvs.
 166 A/aeerea de 1(1vis In succes: Pianut afnec,.ii
8. Descrierea a.faecrii 167

\~::::'--:'fn vioEo. ca -ri fn afaeeri, ai parte de -r-\

\c'S.~>\

•
ceea ce negociezi. nu de ceea ce meri]i ...
~ Un gram de imagina/ie valoreazCi cat un kilogrwlI
de competen(Ci. "
LegileluiMUrPhY.

~ 8.6.4. Furnizori; J.
Resursele unei intreprinderi mici sau mijloci sunt mai limitate decat in cazul afacerilor maTi
Astfel cA, intreprinzatorii se orienteaza ell prec~dcre spre fumizorii din apropriere, luand 'in
ealcul: ~8.7. Amplasamentul
calitatea ~ivarietatca marfurilor furnizate
preru1 pentru calitatea darita ~irabaturile acordate Urmare~te:
tennenele de plata ~ Stabilirea criteriilor de alegere
)0 Selectarea variantei avantaJoase de achizi~ie (cumparare, inchiriere,
costurile de transport ~iconsumul de timp implicat
construire)
respectarea datelor de Iivrare
~ Avantajele ~i dezavantajele alegerii
capacitatea de fumizare
camanda miniml\ de fumizare
» Descrierca

serviciile oferite (service, asistenta tehnica) 8.7.1. Stabilirea criteriilor de alegere

disponibilitatea continua a marfurilor fumizate Alegerea amp"lasamentului este una dintre cele mai imponante decizii pentru intreprinzator.
gradul de concentraTe a furnizorilor Majoritatea tirmelor noi i~i incep existenta intr.un spaliu achizilionat la eel mai mic cost,
Lucru Cll un singur fumizor ii aduce intreprinzAtorului 0 serie de avantaje cum ar fi: pret care, de regula, nu prezinta potential de extindere.
preferential, acordarea de discount; rc!atie stransh de afaceri ~i de multe ori de prietenie, , Exista situatii, ~i nu puline, in care intreprinzatorul alege localia dupa intuirie ~ipreferinte
materializata in sfaturi ~i sprijin in perioade dificilc. Dezavantajele nu sunt putine ~i sunt ! personale, de dragul confortului in detrimentul unei abordari obiective.
"1r
demnc- de luat in scama., ~i anume: nefolosirea posibilelor oferte avantajoase de pret de pe
pia~; imposibilitatea comparArii perfonnantelor
aprovizionare
mai multor furnizori, probleme in
generate de posibilelc sincope in activitatea fumizorului; servirea
n
'; r
I.,
Lista majoritatii factorilor de interes in alegerea amplasamentului ar arata astfel:
Pozitionare
• Vadul comercial (fluxul de trecatori $i de trafic)
necorespunzatoare a clientilor fideH, de catre fumizor, din dorinta de a atrage noi c1ienli.
intreprinzatorul trebuie sa se orienteze pentru fiecare reper catre doi, trei fumizori ~i pentru
ace$tia sa. aiba 0 eviden~ clarl1 a tuturor aspect.elor important,e in furnizare. Este de dorit sa
H!
'j
• Vizibilitatea
• Aproprierea de piete1e firmei

existe ~i 0 baza de data eu datele de identificare a altor posibiJj fumizori pentru informarea !
I • Aproprierea de fumizori
asupra pre~rilor curente $i in vederea cre$terii operativitatii contactlirii.
Pledind de 1a motto.ul eeJebru ca: ,,0 afacere cste la fel de putemidl ea $i furnizArii sai",
1' • Aproprierea de distribuitori importanti
• Aproprierea de alte afaceri
intreprinzatorul va unnarii sa intretina 0 relatie de afaceri stabila ~i dac1\ se poate de • Prezenta firmelor de transport
prietenie cu fumizorii sai. 0 intreprindere mic1\ este dependenta, in mare rnasurA, de • Dispunerea fortei de mundi in zona
fumizorii sai, care de multe ori datorita cantitalilor mici contractate pot ajunge sa 0 .'.1
.1.'[ • Profilul zonei
neglijeze. • Lipsa zgomotu!ui

I
• Ambianra
• Conditiile de c1im1\

1.,.,1 Reglementari
• Restrictiile de zon1\
• incadrarea in cerintele arhitecturale ale zonei
.. '"
• Ordonante ~i reglemenUiri locale
t! • Riscullcgat de poluarea mediului inconjurator

,
~ ~'

~
 168 Ajacereo. de la llis Ia $ucces: Planul ajacerii
8. Descrie"ea afacerii

Facilitap
• Faci1itati de transport; magistrale auto, de cale [erata etc. Pentru firma producatoare factorii detenninanti in alegerea amplasamentului
0 aT fi:

• FacilW!ti de parcare . accesulla furnizori importan!i

• Accesulla utilitAti:canalizare, furnizarea arei $i a energiei electnce, aproprierea de pie~ele finnei
iluminare accesulla distribuitori importanti
• Calitatea serviciilor locale (politic, pompieri, spital) spatiul de mCMcare ~i de expeditie
• Facilitafi de recreare spatiul de depozitare dc~euri
Concuren~ vecin.1itatea facilit'iti de transport: magistrale auto, de cale ferMa etc.
• Natura concurentei din zona disponibilitatea fortei de muncl1 din zona
• Compatibilitatea ell afacerile din apropriere prezenta firmelor de transport in zona
Spatiu $i acees accesulla utiJita.ti: canalizare, fumizarea apei ~i a energiei electricc, ilumina
• M.lirimea spatiului reglementari Jocale ~iguvernamentale
• Spatiul pentm extindere viitoare costuI fortei de mnne-a din zona
• Spatiu1 de inclircare ~iexpediere miirirnea chiriei
• Spatiul de depozitare de$euri posibilita.ti de concesionare
• Dispunerea elmor de acees costul utilit.aiilor
Aspect costul serviciilor de transport
• Stilul riscnl legat de poluarea mediului inconjurator
• Infii.ti~area Pentru 0 firma producatoare se va uTnlarii minimizarea costului generat de combinal
• I1uminarea dintre costurile de produqie ~j cele de distributie.
• Cura-tenia Folositi unnl1toruJ procedeu pentru evaluaTea locurilor de amplasare:
Costuri Etapa 1. Luati in considerare cat mai multe amplasamente posibile. Pentru ae.easta folDS
• Costuri ell privire 1a: tereo, constructii, fort-a de muncA, materii prime cat mai multe surse de infoTmare (prieteni, rude, publicalii, radio, televizOJ
• Marimea chiriei Bazati-va pe impresiiIe personale din cAHitorii.
• Posibilit.liti de concesionare Etapa 2. Stabiliti criteriile de alegere cele mai potrivite pentru afacere ~iacorda~i
• Costul serviciilor de transport din zona coeficient de important! pentru fiecare crite-riu. Suma coeficientilor
Alegerea amplasamentului depinde, in primul rand, de obiectul de activitate al flTIIlei, 3stfel importanJA acordati pentru fiecare criteriu sa fie egala eu unu.
importanta factorilor difera., iar altii nu prezintA interes pentru afacere. Etapa 3. Identificati variantele de arnpJasament care prezinta eele mai bune oportunitati
Pentru un magazin principalii factori sunt: acordap note pentnl fiecare eriteriu (de la I la 10). Calculati punetajul (ve:
tabeluI8.3.)
vadul comerdal (fluxul de trecatori ~i de trafic)
Etapa 4.1erarhizati variantele ~i aIegeti varianta optima..
dispunerea cailor de acces in magazin
vizibilitatea
TabelulS.
extinderea zonei comerciale
Aprecierea variante de
factorul demagrafic din zona Coef. de Punctaj
Criteriul amplasament
natura cancuren~i importan)a KjxVj
Note de I. I I. 10
compatibilitatea eu magazine Ie din apropriere K, V,
faciliHi.~iJe de pare-are
V, ..... I V
" PI P, P,
faciIita.tile de transport public
accesulla utiliU{i: canalizare, furnizarea apei ~i a energiei eIectrice, iluminare
prezenta in aprapriere a altar afaceri I
m11rimea chiriei I
!:Ki I
posibilita.ti de concesionare
profilul zonei comerciale
arnbian!a
aspectul magazinuilli
 AiocereD de 10. vis 10 succes: Planul aface.rii 8. Descrierea afa.cerii 171
170

TabeluIS.4. ):- Obiective1e pe tcrmen scurt

Selectarea variantei avantajoase de achizitie a clAdirii (8.14] » Strategia de ansamblu
):- Politieile
Variants Avantaie De7..avantaie ):- Obiectivele ariilor functionale (productie, comercial, marketing etc.)
Imposibilitatea de a face ):- Strategiile ariilor functionale
adap~rile dOfite

inchiriere
Investipe de capital redusa
Rise redus in cazul deteriorarii
Mobilitate in rni$care
Posibilitatca de a face modificarile
dorite
Existenla diferitelor restricrii
Existenta c1auzelor referitoare la
~\
~ Pentru fiecare viziune e.l:.istii 0 contraviziune,
obligatia repararii ~iintre~inerii lalel de atragatoare."
spatiului Legile lui Murphy
Cresterea chiriilor in timo
Investitie de capital majora.

r
Dificultati in obtinerea finanta.rii
Amortizarea, dobanzile ~i
Rambursarea creditului paate sa.
Cumparare impozitele se deduc
fie dificmi
Yaloarea cladirii cre$te in timp
LipsJ1 de mobilitate in mi$care
Suport in cazul obtinerii unei 8.8.1. Viziunea
Risc ridicat in cazul deteriorarii
finantari viitoare Viziunca reprezintli 0 imagine minta1a a unei posibile ~i dorite stari viitoare a afacerii.
Construire Proiectare dupa gust ~inecesiH\ti Investitie foarte mare Definirea acesteia este foarte irnportant1\, deoarece ref1ecta capacitatea intreprintiltorului de
.-r'\ a identifica evolutiile viitoare ale afacerii.
Cunoa~terea ~i lrnp~irea viziunii de catre angajati face posibila luarea deciziei pe 5cara
~,Oamenji iii fae Joe sa freci daca $tii
larga. Astfe1, ace~tia pot lua 0 serie de decizii, ell caracter minor, ~ra sa apeleze la
exact wuie vrei sa ajungi. "
intreprinzator pentru ca ~tiu ce rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la 0 economie d~
David Stan Jordan •. timp substantial3 pentru intreprinzator ~irealizarea sentimentului de important-a in randul
~ angajatiIor, ace~tia ne mai considerand-se roboti ci fiintc umane angrenate in bunul mers al
afacerii.
Raspunzand 1a 'intrebmle din tabelul 8.5., care fac leg:itura intre situatia prezenta a finnei !,Ii
evolutia in viitor a acesteia, se define~te viziunea {S.B].

.-@ 8.8. Strategia afacerii

Care
Care
sunt
este
Prezent
nrodusele/serviciile
tetmolOlzia folositA?
oferite? Care
Care
ViitOT
vor fi ofodusele/serviciile
va fi tehnololiZia folosita?
TabelulS 5

oferite?

Cuprinde: Care este oiata tint!? Care va fi oiata tinta?

):> Evaluarea finnei ~i a mediului ei de aqiune Care este llama comoleta de activitAti oferitA? Care va fi llama comDleta de activitati oferiHi.?
• Analiza SWOT
Analiza fumei In procesul de cW1o~tere a viitorului firmei, intreprinzatorul ar fi bine S<1 !nceree sa
puncte1e forte interne
gliseasc.a raspunsulla 0 sene de intreba.ri de genu!:
punctele slabe interne
Care sunt institupile care au irnportanlA in viitoruI firmci ~ice ar dori acestea sa se
Analiza mediului
intiimple?
oportunitatile extcme Ce s-ar intfunpla ell firma daca aceasta ar continua sa mearga in viitor pc calea din
arnenintarile externe
prezent tara 511aiba. loc nici 0 schimbare major:!?
• Analiza fOJ1e1orpietei (rnodelul Porter) in situatia in care mediul extern se schimba substantial, ce semnale de avertizare
• Analiza de portofoliu (metoda BeG Ii GE)
timpurii ai putea s11detectezi?
)0> Viziunea
Ce poti s11 faci pentru a schimba cursul evenimentelor ~icare ar fi consecin!ele
» Misiunea aClillniior tale?
» Obiectivele pe terrnen lung (strategice)
 8. Descriereo: afaccrii
172 Aface~e(l de 10:vis la succes: Planul afo:ccrii

» De ce resurse dispune firma sau ar putea sl1obtina pentru a ac~iona in diferitele variante
---r(
posibile ale viitorului?
\~C:\
.~ Un puncr, care ieri era nevQzul. esle lima ajmui'i
» Dintre altemativele viitoare posibile pentru firma ~i mediul sau, care vor fi, dupa taate wi ~ivaft punctul de plecare maine."
probabilita.ti1e favorabile supravie!uirii ~i succesului {8.3]? Macaulay

\~\
:---:,.Misiunea intreprinderii este aceea de a
c~tiga clienli. "
Peter Drucker
,.~
lit"
~... -~ .~ 8.8.3. Obiective

Ja
lntreprinzatorii trebuie sa fie con~tienti ea procesul de stabilirc a obiectivelor nu este al
de u~or pe cat pare ~i trebuie abardat cu mult1\ seriozitate. Intotdeauna trebuie avut
vedere ea. obiectivele trebuie sa tndeplineasca 0 serie de cerinte esentiale:
sa eorespunda cerin~elor mediului (func~iunea de marketing);
8.8.2. Misiunea sa. corespunda tendintelor de evolu~ie ale mediului (prognoza);
in procesul de stabiJire a obiectivelor, misiunea firmei joaca un rol deosebit de important sa conduca. la eficient1\ economic! (planificarea);
~ireprezinta scopul pentru care a luat na~tere ~j func~ioncaza frrrna. Definirea misiunii este - sa corespunda disponibilitatilor de resurse (planificarea).
importanta atat pentru cei din interiorul flTTI1ei(intreprinzl1tor, manageri, angaja~i), cat ~i
pentru cei din exterior (investitori, aqionari, fumizori, clien~i, colaboratori).
Definirea in mare a rnisiunii se face raspunzand la intrebarile:
o Cine e~ti? t
[J Ce faci? Misiune
o PentTu cine faci? +
Obiective
o Cum faci?
Printre mijloacele exieme folosite la comunicarea misiunii se numara declaratiile publice ~i Domenij de stabilire a
sloganurile publicitare. obiectivelor

+t
+
Exemple de misiuni ([8.6], [8.16]):
Misiunea grupului bancar Sumitomo !tfitsu; este:
• So oferim valoare adaugala optima penlru clienfii nOSlri Si, impreunii Cli ei so
+
Inovare
t
R~un.ele
umlne
Resurstle
linanda",
t
Resurstle
materialt
Producti,'itate •
Responsabilitatt
sodall

realizam cre$lerea .
Sa crea.m valoare tot mai mare pentru ae!ionari, pe baza dezvoltarii firmei
Sa oferim salaria!itor nostri credincios; 0 atmosfera de lucru sOmuJativii ~i
salis/aclitoare din punc! de vedere profesional.
Nu nurnai organizatiile comerciale au misiuni (adica practic~ managementul strategic):
"Misiunea UniversitQ{ii din Cambridge esle de a contribui la socielate prjn intermediul
educafiei, invalamcintului -ii cerceliirii ta eele rna; inalte nivele. "
Misiunea CNCSIS (Consiliul National al CercetArii ~tiinlifice din Inv~lamantu] Superior)
din Romania este:
''A promova cali/alea si inovarea in cereelarea -iliin{ificii pentru Cre$lerea
competitiviti1!ii # vizibilit6/ii -$liinfifiee romtin~ti la nivel interna/ional Si pentru
dezvoltarea socio-economica durabilii a Romaniei. "
~ Fig. 8.2. Domenii de stabilire a obiectivelor
In functie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei~ zona geografic
anumite produse sau clien~i.
Clasificarea obiectivelor in functie de orizontul timp:
• objective pe tennen lung numite ~i strategice (3-5 ani)
• obiective pe termen mediu (1-3 ani)
• obiective pe termen scurt (pana. la 1 an)
• obiective pe termen foarte scurt (zi.pana la cateva Juni)
Exista 0 ierarhizare liniara a obiectivelor, pomind de la misiunea frrmei, a obiectivel!
strategice ~iapoi a celar specifice~ departamentale pana. la cele ale subunitatilor. respect:
individuale. ' .
 8. Descrlerea afacerii
Afo.cerea de fa tits In succcs: PloJlul a/aeedi
174

Caracteristicile
}> Obiectivele
specifice ale obiectivelor:
trebuie sa fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de
\~:::--- "Atunci cand I1U esre posibifti
absolutti, trebuie sa creezi una in
0 superiori/ate
punctul decisiv
actiuni. ulilizand la maxim resursele pe CQre Ie ai . .-
~ Formularea obiectivelor trehuie sa sugereze mijloace pentru a masura ~icontrola Karl von Clausewilz
eficienta .
.,. Obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite ell aten~ie, 3stfe)
incat acestea sa fie posibil de realizat dar nici U$or de atios.
> Ansamblul obiectivelor trebuie sa fie caereol. Obiectivele trebuic sa fie compatibile ~i
sincronizate, a5tfel incat sa se sustina unul pe celalalt.
» Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa fie un proccs
colectiv, participarea trebuie iosa sa fie Iimitata la un numar de persoane care intr- • 8.8.5. Slralegia firmei
adevM au rl'ispunderi directe in atingerea obiectivelor. St~at~gia firmei este definita ca. un plan cupr.inzator ~i general ce urmarc~te indeplinirea
,. Trebuie precizat intotdeauna termenul de realizare a obiectivului. oblectlvelor pe .termeD I~g, fimd rezultatul planificani strategice. Exista 0 strategie
}> Obiectivele trebuie raportate la aCliuni specifice ori de cate ori este posibil. generala a fmnel, precum ~I strategii pe diferite domenii ale fmnei (marketing, productie,
intreprinzatorul forrnuleaza in sceis obiectivele ~i Ie comunic11 angajatilor unnarind cercetare-dezvoltare, finanle etc.). Strategia vizeaza annonizarea intereselor factorilor
contralul ~i stimularea activitaWor. Este fcarte important ca obiectivele 511fie precizate in interni (pro~rietari,. rn~~geri, an~aj~ti) eu cele ale factorilor externi (stat, administratic
scris, nu numai intelese, de indeplinirca obiectivelor individuale depinzand intr-o foarte locala, b~cl, fumlzon, mtennedlarl, c1ienti) ~i cuprinde obiective, optiuni strategice.
mare- masura indeplinirea obiectivelor firmei. resurse ~Itermene, ce pennit realizarea misiunii firmei [8.10]. .
intreprinzatorul trehuie sl1 se acupe de stabilirea prioritatilor obiectivelor, cu programarca
obiectivelor, sa. rezolve conf1ictele dintre obiective ~i sa. stabileasci1 mijloacele de ml1sura~ Analiza Monilorizare

astfel incat rezultatele sa poata fi evaluate. mediulul

Obiectivele strategice ale organizatiei sunt formulari ale unor stasi dorite pentru a fi atinse
in viitor. Orizontul de- timp strategic este 3.5 ani sau mai mare. Obiectivele se formuleatii Elaborarea de
strategii la Implementare
.stfel incal sa fie SMART:
Specific
Masurabil
,i
nivel de firma
functiune
strategie

Analiza
Abord.bil factorilor
Monitorizare
Realist itltemi
bine precizat in Timp j
Fig. 8.3. Procesul de management strategic
,j

i i Alegerea strategicd cuprinde setul format de oportunitii,ti, obiecOve slralegice ~imarea

strategie .

.u ~"
••,,~
Politica firmei reprezinta. 0 dec lara tie care defme~te un cadru general utilizat in
implementarea strategiei generale (de exemplu 0 finna pune accent pe descentralizarea
deciziei sau pe crearea unor relatii stni.nse Cll partenerii de afaceri ). Politicile sunt defmite •• 8.8.5.1. Tip"ri de slrategii I. nivel de firma
la to ate nivelurile finnei ~i limiteaza domeniul in care poate fi Iuata 0 decizie (de exemplu La mvel de finnA se lntalnesc trei strategii de bazA:
la compartimentul de resurse llmane poate sa. ex/stc 0 politid care pune accent in primu] • Dominarea prin costuri
rand pe promovarea propriilor angajati pe posturile yacante sau 0 alta care vizeaz~ • Diferenperea
posibilitati1e de dezvoltare ~iperfectionare profesionalil a angajatilor). Politicile nll • Focalizarea
prec.izeazll ce actiuni trebuie intreprinse ~i,
de regulA, nu apar sub forma scrisa [8.13]. Orica~e din cele rrei tipuri de strategii de baza. va conferii finnei un avantaj concurentiaJ
du~abll, ce va conduce Ia ob~inerea de perfonnante peste medie ~i pe termen lung. '
EXlsta finne cu un portofohu mare de afaceri care unnaresc mai multe strategii de baza
fapt ce necesita. insa. separarea stricta. a afacerilor. '"-',
 8. De5crierea afacerii
Afaccrea de ta vis la sl.lcc,cs: Planul aJacerii
176
Tabelul8.1
Pentru a pune in practica ell succes fiecare dintre eele trei strategii este neyoie de resurse, Strategia de dominare prio costuri (8.11], (8.12]
atuuri, stiluri de management diferite de la caz la caz.
o firma care nll paate folosi nici una diotre eele trei directii strategice se va g11siIntr-o Strateeia de dominare Drin costuri Cerin/.
pozitie dificiHi ce conduce la perfonnante sub medie ~iva obtine profituri atractive numai Analiza ~i evaluarea structurilor de cost al
Definitie
in situaria in care structura ramurii unde activeaza eslc extrem de favorabila, sau daca
Consta. in ocuparea unei pozilii dominante concuren~ilor
concurentii firmei se afla in accca~i situatic [8.12). prin costuri sci1zute, ceea ce nll insemna Accentul deosebi nu numai pe produetic (
Marile strategii ale firmei, in functie de pia{A~ide elementul care afera. avantajul strategic
obligatoriu ~ipreturi scazute, de regulA se ~ipe marketing, cercetare-dezvoltare sau p
([8.6], [8.16]), sunt prezentate In tabelul 8.6. folosesc pre~ri medii. alte activita.ti eu impact asupra costului
TabeluI8.6.
Analiza ~i contra luI srrict al costurilor
Marile strategii Avantaje: chehuielilor de regie
» Obtinerea unor venituri peste medie Descompuncrea detaliata a activjta~i]or
Elementul de avantaj strategic )- C~tigarea unci pozitii redutabile in fata gruparea acestora pe categorii de cost, ]
Criteriul strategic concureotilor ca.utarea ocaziilor de reducere a castulu:
Unicitatea ;> ImbuoAtAtirea relatiei cu furnizorii precum ~j incercarea de a nu omite- activital
Costul redus
putemici ~i oferirea unei interval mai generatoaTe de costuri
mare de negociere a prerurilor Standardizarca produselor in vederc
materiilor prime u~urnri procesului de produqie
Segment de piata STRATEGII DE CONCENTRARE
» Impune, prin costurile reduse realizate, Melode de fabricatie ~i echiparncnt
a bariera. de intrare pe piatA pentru noii performante ce necesita investitii mari ~
Pia fa veniti condue la productivitate ridieata.
STRATEGII DE Evitarea clientilor nesernnificativi
STRATEG// DE
intreaga piata DOMINA!!E PRIll' Riseuri Aprovizionarea Ia scara. mare sau obtincrc-.
D/FEREN!!ERE
COSTURI '» Progresul tehnic poate anula ioveslipa unei cote mari de piata. care va conduce 1;
'» Posibilitatea de copiere a activita.ri1or economii in procesul de aprovizionare
intreprinse de firmA Relatii foarte bune ~i de durat~ Cl
Alta. metoda. de alegere a straregiei folose~te drept criterii scopu! .alegerii ~i orientarea
'» ConcentraTea exclusiv1'i asupra furnizorii, care sa. pennita aprovizionarea I;
resurselor (tabelul 8.7.).
costuriioT de produqie costuri reduse sau aceesul priorirar la SurSI
Tabelul8. i.
'» Incapacltatea de a modifica produsul de materii prime
Alegerea strategiei dupa scopul slegerii $i orientarea resurselor
sau acti vitarea de marketing datoritii Investitii in informatii cu privire la costurih
atentiei acordare costurilor furnizorilor ~i disponibilirarea acestora
Orienta rea resurselor ,
I
'» Sc~parea din vedere a activit<'itilor Orientarea spre fumizorii din imediat,
Scopul alegerii: indirecte sau eu pondere mic~ apropriere ininlentia de a mic~ora costurili

I
Ca.tre interiorul organiza~iei Ca.rre exteriorul organizatiei de transport ~i eomunicarea
Supravegherea proceselor de munca
/NTEGRAREA Responsabilita.ti clar definite
CONCENTRAREA
ORIZONTALA Strategia de integrare (asimilarea d{
Maximizarea INOVAREA furnizori, coneure-nli, distribuitori) poate sl
DIVERSlFICAREA
punctelor tari
DEZVOLTAREA CONCENTRICA- f scada 0 serie de costuri
~
, Protejarea know-how~ului
PRODUSULUUPIE!EI Pastrarea angajatilor Cll rol impor1ant
Scopul SOC/ETA!! M/XTE
Accent pe confidentialitatc
RESTRANGEREA INTEGRAREA Atentie aeordara it:l-valarii interne $i de I,
ACTlV/TA"!II VERTlCALA concurenti
Coreetarea
punetelor slabe VANZAREA DE ACTIVE Evirarea atributelor de lux
D/VERS/FICAREA-
Cunoa~terea legisiatiei, a scutirilor de
LlCHIDAREA CONGLOMERAT
imoozit si a rel2:lementarilor locale
 Afaeerea de Ia uis Ea succes: Plan 111ajacerii 8. Deserierea afaeerii
178

Strategia de diferenliere [8. II], [8.12]

TabeluI8.9. --r\
""<
':--::-- . . .
\ :..-- "Daca a.r QVCa la dlSpOZI!le ~ase ore co sa
tai un copac, prime/e patru ore mi le~a$ petrece
Strate2ia de diferentierc Cerinte ascu!ind toporul. "
praduse/servicii ell nivel
Abraham Un.coln.
Definitie Oferirea unor
Const! in axarea firmei pc atuurile de care calitativ ridicat
dispune ~icare 0 fae unieti in industriei de Accent pe marketing (cercetarea pietei,
profil sau selectarea unuia sau rnai multor promovare) $i cercetare.dezvoltare
Tabelul 8.1 G
atribute importante pentru cumpl\ratori ~i Capacitate tehnologica ridicata
satisfacerea acestora in maniera singular!. Legatura stnlnsa eu c1ien!ii (sistem reeeptiv i Strategia de focalizare (strategia de oilil) [8.11], [8.12J
Modalita{i de difercntiere: de. inregistrare a comenzilor) I
Strate.ia de focalizariTstrate2ia de oisil) Ceriote
• Diferentierea produsului (tehnologie, Creativitate ridicata
design, rezistentA, gam3. complet!, Orientare spre inovare Definitie Existenta unei ni~e de pia!A atracti\'e, can
compatibilitate superioara. intre produse, Traditie Consta in concentrarea activitatii finnei prezinta caracteristicile specificc:
lntre~inere u~oara, caracteristici etc.) Reputape asupra unei game de prod use ~i servieii, • este farmata din grupuri distincte dl
• Diferentierea serviciilor (avantaje, Existenfa, unor programe pentru atragerea $i categorii de eumpAratori sau zone cumpar.litori cu nevoi specifice;
pastrarea de [oTta de munca ina It ealiticata geografiee. •
servicii suplimentare, gam3. completa., Are doua variante: rn.lirimea pietei $i puterea de cump~raf{
calitate, consultanta etc.) Folosirea de materii prime $1 materiale de sunt suticient de mari;
malta ealitate - focalizare pe costuri, • potential. de cre$tere ridicat;
• Diferentierea personalului
(competentA, amabilitate, credibilitate,. Cooperare stra.ns~ eu canalele de distributie - focalizare pe diferenliere. • este neglijata de concurenti.
promptitudine, comunicativitate etc.) Transport sigur pentru livrarile de la Strategia de. focaIizare, prin cele doua Este folosi~ des atunci crind resurself
• Diferentierea imaginii (simboluri, furnizori ~i catre c1ienti variante ale sale, Urmare$te avantajul de cost firmei sunt limitate.
mijloace mass-media, evenimente etc.) Depozite foarte bine arnplasate s~u diferentierea intr-un segment ingust de Presupune limitarea cotei de piat~.
ptala, spre deosebire de celeJalte doua
Strategia de diferentiere este, de regula, Livrare rapida
costisitoare ~i conduce la practicarea unor Posibilita!i de creditare a cumpar~torilor strategii de bazA, care vizeaz.a segmente
Instruire extensiv.li a eump.lir.litorilor largi de piatil.
preruri mari.
Calitate superiaara a rnaterialelor tehnice de
prezentare $i a celar pramotianale Avantaje:
Avantaje:
). Pennite obtinerea avantajului
}> Asigura individualitatea tirmei in raport Service de inalt.li calitate
competitiv pentru tirmele mici
cu concurenta
specializate
);> Spore$te capacitatea tirmei de a face
};> Ca~tigarea unei pozitii redutabile 'in fata
fa~a amenintari i produselor de
concurenplor' .
substitutie
)- Impune ban era de intrare pentru noii
}> Impune, prin unicitatea produselor sau
veniti pe ni~a de piata
serviciilor realizate, 0 bariera de intrare
pe pia{Apentru nOLiveniti
Riscuri
Riscuri
)- Sc.himb.liri in preferintele clientilor $i
}> Posibilitatea de copiere, intr~un timp
onentarea acestora spre segrnente mai
seurt, a unor caracteristici importante
largi
ale produselor I serviciilor de catre tirme
concurente, pe masura ce sectarul de
» Posibilitatea ca uneJe tirme s~ se
arienteze pe segmente mai mici
activitate se maturizeazA
) Diferen~ele dintre produsele sau
):> Orientarea preferintelor c1ienlilar spre
serviciile oferite intregii piete ~i cele
modele standard ca urmare a costurilor
oferite segmentuluj in cauza. (ni$ei) tind
mici
sa. se diminueze
};> Diferen~ierea excesiva care genereazA
costuri suolimentare mari
 Afaeerea de la vis io succes: Planul ajacel'ii 8. Descrierea a/aeerH
180

Tabel,,18.11. !

Tipuri de
strate2:ii
Variante
. 1 d e fiIrm il
Aile tipuri de strate!!ii la nIve

Actiune Scop i fIISososo20

pe verticata. . in absorbtia de fumizori If o
Tipuri de slraleg;i la nivel de arie func!ionalil
datA cu dezvoltarea afacerii, intreprinzatorul nu mai poseda nici cuno~tintele ~i I
IntegraTe
amonte
pe verticalli • in aval
pe orizontala
absorbtia de distribuitori
absorbtia de concurenti
introducerea de produse
H tirnpul necesar conducerii intregii afaceri, a~a ca devine necesara aparitia domeni
(ariilor) funcponale, conduse de manageri specializati, care urmaresc strategii distincte.
multe ori micromtreprinderile nu desfh~oara toate functiile (de exemplu: cercel
, dezvoltare, financiar contabilitate, resurse umane), pe care prefera sa Ie externalizeze.
concentricl noi, innldite tehnologic
ell eele existente
, ' Tabelul8.
cre~terea volumului
introducerea de produse Aria functionalA Aspecte vizate in strateeiiIe functionale
Divcrsificare vanzArilor :?i a
orizontaHi complet noi, destinate profirului Cercetare-dezv_oltare • imbuna.tatirea produselor existente
clientilor existen~i
introducerea de produse
• introducerea de noi oroduse
conglomerat complet noi
consolidaTea pozitiei • capacitatea de productie
competitive pe piata Productie • procesul de produqie
majorarea cotei de pia~
penetraTea pe piatli
aetuale • calitatea

deplasarea sore noi piete-

(J Pozifia de lider (finna este de~inatoarea unui segment m
extinderea vietei
Ofensive de din pia!~). Liderul poate sil aleaga [8.9J:
imbunatil.!irea
pia~A
dezvoltarea produselor existente sau • extinderea pietei, prin gasirea de noi utilizatori sau noi
produsclor introdueerea de prod use destinapi;
noi • protcjarea pozi~iei ocupate, prin aparare;
obtinerea a cat mai pastrarea pozitiei Q Pozilia de challenger (firma care lupta pentru pozitia de
m~lte ea~tiguri de pe actuale pe pia~ $i a
Consolidare de reeoltare lider); Challenger-ul incearca. in mod agresiv sa-~i extinda poziti;
urma aetualelor sale profitabilitAtii sau 0
pe piatA, ataca.nd !ideml, alte firme concurente sau firme mai mi,
I produse saulsi servicii dezvoltare leota
din aceea~i ramura. de activitate ~i poate sa aleaga:
reunirea a doua sau mai
fuziuni multe tinne • atacul frontal, firma atacA coneuren~ii pe acelea~i segmente,
reducerea activitatii pialil
pana la oivel.ul aetivitatii • atacullateral, firma ataca produsele ~ipietele vulnerabile alf
restrangere de bau, implica coneurenti'lor utilizand produsele sale eele mai bune ~i
Marketing
vanzarea de active $i concentrandu-~i toate atuurilor pentru a descoperii ~i satisface
reducerea costurilor golurilor neacoperite de concurenli
supravietuirea finnei
direclionarea resurselor
prin reducerea • amclll prin incercuire, finna, care dispune, de reguLa, de
obtinute prin costurilor $i resursc rnai mari dec"t concurentii, of era 0 gama completa de
Defensive redresarc restr~gerea anumitor eliminarea produse
activitati catre alte
activitatilor
activitati • atacul de gheriia, finna, de obicei, de dimensiune mica,
nerentabile
vanzarea unei p~rti din realizeaza atacuri surprize, de mica amploare, pc piete favorabile
renuntare afacere sau a intregii (ex. reduceri selective ale prerului, companii de promovare
afaceri ,,!ulger" elc.)
vanzarea sau dizolvarea (J Pozilia de urmaritor
lichidare finnei Urmaritorul este 0 firma care unnare~te sa nu deranjeze pe nimen
apelarea protectiei de obicci din dorinta de a nu pierde mai mult deca.t ar putea ca~tig
faliment statu lui fata de creditori
~iDoate sa aJeaga: copierea, imitarca sau adaptarea
 AjPcerea de la vis la succes: Planul aJaeerii
182
8. Descri(lrea afacerii

Aria functional! Asnecte vizate in strateeiile function ale

TabeluI8.13.
J Metoda cea mai utilizata pentru analiza strategicll este metoda SWOT. Pa~ii metodci St
deserili rnai jos ([8.6], [8.16]).
• gestiunea stocurilor de materii prime, produselor in curs de
fabricape ~i f 1. Analiza internll (puncte tari ~i puncte slabe): se listeaza., separat, punctele tari
punctele slabe.
ComerciaUi a produselor finite 2. Analiza intemll (puncte tari ~i puncte slabe): se ierarhizeaz~ elementele (puncte tari
• relafiilc Cll furnizorii puoete slabe) dup~ irnportaot~.
• orelucrarea comenzilor 3. Analiza internll (punete tari ~i puncte slabe): se ncglijeaz:1 elementclc (puncte lari
• capitalul propriu puncte slabe) eele mai pUlin importante din !ista de la punctu12°.
4. Analiza internl1 (puncte tari ~i puncte slabe): se apreeiaza intensitatea actiUl
Financiar contabWi • finan~ea
elementelor (punete tari ~ipunete slabe) - de exemplu pe 0 scara de la 1 (eel mai pUl
• conditiile creditelor contractate
intens) 1a 10 (eel mai intens).
• lZcstiunea datoriilor
5. Analiza intema (puncte tari ~i puncte slabe): se campara intensitatea totala a punctel
• angajarea ~i instruirea personalului tari eu cea a punctelor slabe - se constata. preponderenta uneia dintre eele do
Resurse umane • promovarea categarii.
• salariile ~jprimele 6. Analiza extemll (oportunitati ~ipericok): se listeaza, separat, oportunita!ile
pericolelc.
• comunicarea ell am~:aiatii
7. Analiza extema (oportunitati ~ipericole): se ierarhizeaza elementele (oponunita.ti
.-rl perieo)e) dup~ irnportao!~ .
'<.S;,\ 8. Analiza externa. (oportunirati ~i pericole): se neglijeaza clementele (oponunita~i
~ pericole) ceIe mai putin importantc din lista de la punctul r.
.Jm'a,a sa ascuili, 0 oporlunitale de afaceri
ponle bate la r,qa tajoarte,joarte ineel." 9. Analiza externa. (oportunirati ~i pericole): se apreeiaza intensitatea aqiunii elementell
(oportunita.p ~i pericole) - de exemplu pe 0 scara. de 1a I (eel mai putin intens) la 10
10. Analiza extem:a. (oportunita.ti ~i pericole): se compara intensitatea tatala
oportuniUti1or cu cea pericolelor - se constata preponderenta uneia dintre ele.
H. Se precizeazA pozitia strategicll a centrului intr-unul din cele patru cadrane a
diagramei SWOT, in functie de rezultatele de la pa~ii 50 ~i 100 (figura 8.5.) ~
sugereazA orientarea strategica. respectiva..

•• 8.8.5.3. Metode de fuodarneotare a strategie; .

o
Cateva dintrc cele mai utilizate metode de fundamentare a strategiei, atat la nivel de fjrm~,
cat ~ila niveJ de portofoliu de afaeeTi, sunt descrise in contipuare. STRA'''':~:ll
On;l""S'Vl' .. ".:
Tnstrumente utilizate in conceperea strategiei: S~.RA"1T.CT1 DF.,..vOLT .••1RL
OETI:"'"'V':
>- Analiza intrehmilor esentiale. A..o:DRi!""'ou.:
CO""Cl:l'.TRAn>:

"rl:c •.•.•.•
z.••nr.
? Aoal;za S.W.O.T.

.~
>- Analiza portofoliului de activita.ti. w
);> Modelul1ui Porter pentru analiza sectoriaHt

STRATECIIOF.
S1.••••••
T£Cll PI:

_~1iIAoal;za
R.ENUNT""<f::
DlV>.:I15.J'1C •••••.• :
S.W.O.T. 1U:TRACEIRL

S.W.O.T. reprezint~ acronimul pentru cuvintele engle~ti streng!hs.(fo~, pun~te forte),

weaknesses (sll1biciuni, puncte slabe), opportunities (oportumtatl, ~anse) ~J threats
(arneoiotari). . .
Analiza fumizeazl1 informatia necesara pen01l a evalua punctele tan ~l punctele slabe ale Fig. 8.4. Diagr01Tla SJy.OT- eadranele o,.icntarilor
sfralegicc
arganizatiei ~i de a identific~ aportunitl1tile ~i amenintllrile din mediul extern a1 organizatiei.
 Afacereo de la vis lo succes: planul afacerii
184
8. Descrierea afaccrii

--r
?.:.-;.

~,
"Cand incerci sa ajungi fa stele, s.ar putea
Punde tari Puncte slabe sa nu reu~e~ti sa atingi vreuno. Dar. in oricc
COZ, sa fii sigur co nici nu te vel umpfe de
noroi.
Leo Burnett

I
N
T
E
R
Aspecte interne pozitive, care pot fi
controlate
~j care prezinta un potential de imbunatAtire
a competitivitaw
Exemple:
existenta unor competen~e distincth'c;
experienta in domeniu;
Aspecte interne negative, care pot fj controlate
~i care fae vulnerabiUi finna la 0 mi~care
strategica a concuren~ilor.

Exemple:
inexistenta unor directii strategice clare;
lipsa unor competente distinctive;
a Analiza portofoliului

Analiza portofoliului
de activitAli

de activiU\li este 0 tehnica de concepere a strategiei organizati,

detinerea pozitiei delider sau a unci
N gama restransa de produs;
cote de piatA importante;
caHtatea managementului;
existents unei imagini favorabile
despre finna;
capacitate de praduclie superioara;
amplasare cxcelenUi;
existenta unor parteneri putemici;
posedarea unor brevete de inventii;
baund-se pe modulln care organizatia reu~e~te sa-~i gestioneze portofoliul de aface.ri.
poz.i~ieslaba pe pia~;
Forrnularea strategiilor portofoliului implica folosirea a doua modele importante:
c.osturi ridie-ate; a matricea BeG (Boston Consulting Group)
handicap tchnologic; Q matrieea GE (General Electric)
insuficienta resursclor;
relea de distributie slaba; Matricea H.C.G.
datorii mari; Metoda conceput! de c!tre speciali~tii de 120 Boston Consulting Group, una din1
principalele tirme americane care of era consultanta, li ajuta pe manageri sa: concea
strategia organizapei linandu-se cant de doua criterii: rata de ere-~tere a pie~ci produsu.
(aetivitatii) ~ide cota relativa de piats. delinut! de organizatie cu privire 120produ~

I
{activitatea) respectiv, portofoliul organizat:iei fiind impart-it in patru grope.
Intr-o reprezentare grafica., cele patru ~pe de produse (activitati) se prezinUl astfel:

2
i'
Conditii externe pozitivc, necontrolabi!e, Condilii externe negative, necontrolabile, dar al s
;.~
i

dar pc care Ie pot folosi in propriul avantaj caror efect iI pot prevedea I evita Dileme Vedete , Principal a deficienla a
Exemple: Exemple: Question Marks Stars ;'".:. metodei BeG este faptul ca ia
E cre~terea rapidfl a pietei; reglement!ri legislative nefavorabile; ;.J'" in considerare numai doi
X aparitia de noi piete; intensificarea concurentei; factori, nejinand .<:eama dc a
T aparitia de produse complementare; schimbari demograficc nefavorabile; ,"..! ser;e de alti factori economici,
E posibilitatea de incheiere a unor recesiunca eeonomicli (inflatia, valoarea sociali, politici, ecologici etc.
R contracte de lea.<;ing.factoring, PlB-ului, ~omajul, valoarea dobftnzilor
bancare, Jipsa investililor in zona etc.) Pietre de moari!l Vaci de muls ~~
N franchising;
Cash Cows
~~:
,
c-re~terea lenta, stagnarea sau chiar Dogs
probleme manifestate de cone-urenta; :'.}
fort! de munel! calificat! pe plan local; recesiunea pietei; c~;.
facilitati legislative; extinderea pe pia!a a produselor de S
inexistenta barierelor de intrare pc substitufie: 'k ~'i~~~»
,~:;:,i.'<i'1n<-?j;r-l.i,~",''''',
,,
pial!;
schimbarea ncvoilor ~i preferinlelor o Cota relatita de pia\a
2
cumparAtorilor;

l
cre~terea investitilor in zona
existents. unor programe existenta nemultumirilor pe piala fOTiei Fig. 8.6. Malricea B.CG.
guvernamentale ~iintemationale de de munca locale (grcve)
5 rnoire a IMM~urilor
, Produsele din cadranul "vaci de muls" detin 0 cota relativa de pia!a mare ~i0 rata
cre~tere a pietei relativ scazuta.. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genE
Fig. 8.5. Analiza S. w.o. T. I IichiditA~i, aducand profituri, fiind astfel foarte importante pentru c1'i fin20ntcaza eelela
~- produse. Strategia recomandata este aceea de consolidare.
 Ajacerea de io vis 1a succes: planul afaeerii
186 8. Descrierea afacerii Ii

Produsele din cadranul "vedete'! detin a cota. relativa de piata mare ~ia rata de Cfe~tcre a -::r:\
pielei inaliA. Sunt prod use care contribuie la cre~terea cifrei de afaceri a firmei ~ila
imbuna.ta.tirca imaginii acesteia; se autofinanteaza.
\ ;;.:::..,.Succesul
es(e [l1ai/imea la care ricoiezi
dupii ce Ie izbeiti de podea. "
Strategia recomandaUi cste aeeea de cre~tere (integraTe pc verticaia, diversificare George S. Patton •.
concentrica. ~iconglomerat).

Produsele din cadranul "dileme" de~ 0 cotA relativa de pia~ mica ~ia rata de cre~tere a
pietei inalta.. Se numesc astfel datoriUi faptului ea sunt atractive prin prisma industriei din Potential c01lcuren(ial
care fae parte, dar pozitia lor rnodeslA pc piatA plaseaza sub semnul intrebarii posibilitatea
de a obtine profit; necesita. Iichidita.1icare sa.Je asigure finantarea. Ridieat Mediu Scazut
Strategia recomandatA este aceea de focalizare (ni~a).
R PROTE/AREA lNVESTITIl DE DEZVOLTAREA
Produsele din cadranul "pietre de maara" detin a cota relativa de piata mica ~i 0 rata de i POZITIE1 DEZVOLTARE SELECTIVA
cre~tere a pietei sclmlt:i. Sunt afaceri aflate in eea mai grea situape, nu contribuic 1a d
obtinerea unui profit substantial sau la dezvoltarea firmeL Sunt prod use pe care aceasta ar i • investi~ii de cre~ere in • ataculliderului • specializarea 'in fune\ie de
trebui sa Ie elimine din portofoliul sau de activitati. c ritmul maxim posibil • dezvoltarea selectiv1l. pe poten~ialul disponibil
Strategia rccomandaUt este aceea de restructurare. c • concentrarea eforturilor pc baza potentialului acumulat • cautarea unor modalita~i c

£ Observa(ie: Modelul recomanda existenla unui eehilibru penn anent intre cele parru
,
t men tine-rea poten~ialului
actual
• intArirea punctelor slabe
•
depi\.~ire a slabiciunilor
retragerea, daca ntl apar
semne de c.re~tere
categorii de produse.

Matricea G.E. DEZVOLTAREA SELECTIVITA TEAl EXT/NDERE LIM/TATA s,

Matricea cu no~ eelule introdusa de firma General Electric !?i pusa la punet eu ajutorul OBTINEREA DE BENEFIC I! FRUCTlFlCARE
SELEcnvA
firmei McKinsey & Company are drept axe de referintA atractivitatea pietei/.sectorului de
activitate !?i potentialul concurential al firmei. Factorii detenninan!i ai eclor doua. • investiti masive pe • protectia programelor • cautarea unor modalitati ,
variabile- pe care se eonstruie~te rnatrieea sunt: segmentele eele mai cxistente extindere tara riscuri
atraetivitatea pieteilsectorului de activitate: dimensiunea pie lei, rata anuala de cre$tere majorc; daea nu esle posi
atractive • concentrarea investi~iilor pe
a pie~i, intensitatea eoncurentei, influente1e mediului (sociallpoliticllegislativ), • dezvoltarea capacit1l.fi de a segmente cu profitabilitate reducerea investitilor ~i
contracara concuren~ ridicata Si rise relativ scAzut ralionalizarea operatiilor
cerinte1e tehnologiee :;;i de capital, sezonalitatea ete.;
potentia lui concurentia1 al firmei: cota de piatA detinutl:i, rata de e~e:;;terca acestei cote, • accent pe profitabilitate
calitatea produsului, reputatia marcii, reteaua de distribu~ie, capacitate de productie prin cre~terea
suplimentara., eficienta promovarii produsului, capaeitatea managementului productivilAtii muncii
organizatiei, calificarea personalului, aeces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea de
licente etc.
in eadml matricei, aria fieclirui cere este proport-ionaia ell ,dimensiunea industriei in care se 1, S
PROTE/ARE ~1
REORIENT ARE
OBTlNEREA DE
BENEFICII
ELIMINARE

desfli$oarli afaeerea frrmei ell profilul respectiv, firmA ce detine un portofoliu diversificat,
iar sectorul mie din interioml fleeArui cere reprezinta cota de piata aeoperita. de afaeerea
\
{.
c
a • obtinerea de e~iguri • protec~ia pozitiei pe . vanzari in momentul in c
respeetiv~. Atraetivitatea pietei/sectomlui de aetivitate se determina prin ponderarea
compusa. a factorilor mentionati mai sus (fiee!rui factor i se acord~ 0 pondere in funetie de 1 ~, z
u
curente
• concentrarea asupra
segmentele eele mai
profitabile
se poate ob~ine eel mai bl
pret
importanta sa pentru suecesul fmnei, se dau note de Ia 1 la 5 pentru impactul fiecarul factor
asupra afaeerii, se inmulte~te ponderea fiecMui factor cu nota aeordata. ~ise insumeau
!•, t t
a
segmentelor atraetive
• apararea potentialului
•
•
actualizarea gamei de prod use
reducerea investitiilor
• reducerea costurilor fixe
evitarea altor im'eslilii
rczultatele inmuitirilor pentro tOli factorii). Pentru determinarea potentialului concurentia1 , acumulat
al firmei se urmeaza aceea~i pa~i prezentati anterior [8.9]. J
Strategii
Fig. 8.i. MatriceaG.E. [8.9}
 Afaccrca de 10.vis la Bucces: Planul ajacerii
188
8. Deserieren ofoccrii

~ intrehilri
.8.9. Unicitatea
afacerii

Se refer1t la: [1} 1. Care este rolul fumizorilor in succesul unei afaceri ?
);0 Faetorii critici de succes pentru domeniul afacerii
)- Competenta distinctivli a afacerii (avantajele competitive) {i}2. Ce factori ar trebui sa aiba. in vedere un "intreprinzator in alegerea furnlzori.lor,
Faptul eli afacerea prezinta. 0 competent! distinctivli este foarte important in atragerea general? Dar tn cazul afacerii dumneavoastra.?
banilor necesari des~urArii afacerii, deoarece investitori prefer~ sli investeascli in fmoeie
ell avantaje competitive. [1} 3. Ati efectuat cerceta.ri complete cu privire la fumizorii dumneavoastra?
Exemple de surse de competen1e distinctive:
- existenta unor capacita.ti de cercetare dezvoltare importante
a G' 4. Care sunt avantajele ~i dezavantajele folosirii unui singur furnizor?
- detinerea de drepturi de proprietate intelectuala.: bIevete, licen!e! rna.rei comerciale [1}5_ Care sunt factorii importanti tn alegerea amplasarii unei afaceri, in genera!? [
- drepturi exclusive de distributie
- productie la costuri reduse pentru afacerea dumneavoastra.?
- depnerea unui capital circulant insemnat 1?}6. In eazul afacerii dumneavoastra ali stabilit nevoia de gpatiu prezent:i ~iviitoare?
- dowe tehnica de ultima ora
-
-
practicarea unui management performant
aplicarea unei strategii distinctive
I?}7. Ali verifieat daca spatiul pe care vreti sa-l cumparati sc afla sub ine-identa \lrem
decizii a autoritatiJor locale?
- utHizarea cu rezultate remarcabile a unui sistem informatic de management
oferirea unor produse I servicii putemic diferentiate de cele ale concurentilor 13- 8_ In cazul in care ati inchiriat ari fost atent la stabilirea datei la care se realizea
- imagine foarte buna pe piatA revizuirea chiriei ~i a~i discutat posibilitatea de prelungire?
- detinerea unci cote de pial! importante
- realizarea unei marje de profit superioare medici dc pe pia~ 13-9. Care sunt factorii esenliali I:nalegerea amplasamentului pentru:
a) 0 intreprindere
RezUI1Iiltul capitolului b) un magazin
e) 0 firma prestatoare de servieii?
in acest capitol sunt prezentate elementele cheie ale descrierii unei afacerii care sunt;
numele jirmei, descrierea generalli, istoria a/acerii, prezentarea industriei specifiee,
produsu/ sau serviciul, producJia $i procesele, amplasamentul, strategia a/acerii $i
13-10. Cum paate fi evaJuata puterea de europarare a comunitalii?
unicitatea afacerii. Sunl prezentate 0 serie de metode de fundamentare a slrategiei cum or I1}II . Curn a,1t- putea 0
btme
- 0
- - a fl uxu IUl-de c I-lentI- potenlwlJ
Imagme - - pentro 0
c
al3cere?
fi analiza S, w.o. T. ~i analizaporlOfoliuluide afaceri.
Cuvinte-cheie:
e-- 12, Care este regula de ba.za in adoptarea deciziei co privire la alegerea celui mai bl
amplasament pentru 0 firma produeatoare de bunuri?

Descriere generala firma Misiune It}13_ Pentru 0 afacere in domeniul productiei de bunuri care sun! avantajele
Istoria afaeerH Objective dezavantajele generate de 0 loca!ie in:
Industrie specifica Strategie a) centruI ora~ului
Produs S_W_O_T, b) zonele limitrofe ale o~ului
Serviciu Matricea BCG c) zona rurala
Amplasament Matricea GE
Viziune Competenta distinct iva. 13-14_dumneavoastrA?
Cum ali defin!i viziunea, misiunea, obiectivele, politicile ,i strategiile afacer

[1} 15, Care sun! stralegiile de bazil ale unei firme? Care sunt cerinjele referitoare I
aeestea? Ce aite tipuri de strategii cunoa~teti?
 .,.~
Afnc.erea de la vis la succes:_planul ajo.cerii 8. Descrierea afaccrii 19
190

13-' 16. Ce tip de strategie de baz! este preferata, in general, de firmele mici? De ce?
e- 17. In cazul finnei dvs. spre ce rip de strategie va-ti orientat?
~
-
...
Exercifll

g;.18. Ce surse de competente distinctive cuno~teli?

iE1I
l:.:J Rea1izati pe scurt prezentare a industriei de profil in care va funqiona firma
It} 19. Ce este unic in afacerea durnneavoastra? dumneavoastra..
0

[t; 20. Exista vreo asemanare iotre BeG ~iGE?

e- 21. Care este principala deficien{3 a metodei BeG?

fe2\
L:J intoemiti 0 lista. eu sursele posibile de informatii, care ar putea fi folosite in alegcrea
amplasamentului afacerii dumneavoastra. Stabiliti variantele de amplasare, criteriilc
~ 22. Care este reJatia intre organizape ~iafacere? de selectie ~i importanta aeestora. Alegeti varianta optima de amplasare.

It}23. Care este relatia dintre strategia organizatiei ~i

planul afacerii? rEi"
\2} 24. . l::J Realizati a schitli a amplasarnentllJui alat V3.z11tdin afara, cat ~i din interior.
Are organizatia in care lucratistrategie? Este strategia cunoscuta
0 de tati
rnanagerii? Dar de restul salariatilor? Cum a fost ea stabilitll.?
rE41
eJ ldentiflca~i eventualele
r!Y 25. Faceli 0 analizAstrategic~ de tip PESTE' pentru organizalia in care v~ des~urati
omisiuni in enuntul misiunii unei firme activa in domeniul
prodllctiei ~i comereializarii de inea.1tl\minte:
activitatea. Sunt activit:atile din organizatie 'in contradiqie en rezultatele analizei?
"Prineipala preoeupare 0 reprezintl1 eleganta clientilor prin oferirea unor arti<;:ole
superioare din punet de vedere al design~ului ~ial calitl\tii urmarind satisfacerea
~ 26. Faceti 0 analizl\ strategicl\ de tip SWOT pentru organiza~ia in care va. desfa~urati
celor mai raflnate gusturi ~i ob~inerea unei profitabilitliti pc termen lung."
activitatea. Ce strategie ar fl recomandata, ca rezultat a1 acestei analize?

r!Y 27. Faceli 0 analiza strategi~ de tip PESTE pentm afacerea pe care doriti sa 0 initiati. le51
L:::J Sunteti de acord eu modul in care au fast formulate obiectivele firmei S.C.IRON
Care sun! concluziile?
S.R.L~ eu obiectul de aetivitate producerea $i eomercializarea de pungi de hartie
.r!Y 28. Faceti 0 analiza strategicl\ de tip SWOT pentru afacerea pe care doriti sa 0 initia~i. personalizate pentru in~lpiminte, eonfeclii, produse eosmetiee, porteJanuri ~j
Ce tip de strategie este recomandat? cadouri?
• Este aeeasta. strategie in concordantl\ Cll rezultatele analizei PESTE? Principalele obiective ale firmei sunt:
• Completati planul afacerii dumneavoastra Cll capitolul « strategia afacerii »). LI cre~ere. produqiei de ta 5.000 buc. I. 10.000 buc.:
o dotarea finnei eu uti1aje noi, performante;
o ere~terea eotei de piat1\;
[i}-29. Pentru afaeerea pe care dorip s~ 0 ini~iati es.te cazul sa. obline~i brevetarea n imbun1itAtirea calitAtii produselor;
produsului, sau obtinerea unor certificate de licen~? Unde trebuie sa. mergeti CJ imbuna.taprea comunica.rii In cadml firmei;
pentru a obtine aceste aete? u diversificarea produqiei.
fe6\
LJ Sa. se analizeze, utilizand metoda B.CG., portofoliul de activiH1ti al unei firml
produca.toare de pompe, prezentat tn tabelul 8.14.

2 Analiza PESTE (dup1l.initialele respective: politic, economic, social, tehnologic ~i

ecologic).
 ...,,-- , f

I
1i 193
192 Afacerea de la lJis III succes: Planul ajaccrii ! 8. Descrierea ajacerii

TabeluI8.14.
l~.
Cifra de
Cifra de
afaceri a Rata de
Ponderea
!
~'
@) Sa. se analizcze, utilizand metoda BeG, portofoliul de- activitllti al firmei ,.X",
Cota in total

., !~:
afaceri celui mai cre~terea prezentat in tabeluI8.15.:
Produsul cifrll. de TabelulS /5.

..,t
relativa
a firmei puternie pietei
de piatl\ afaceri Cifra de
(mid. lei) concurent (%)
'(;"Id. leD
(%) . Cifra de afaceri afaceri a celui Rata de-cr~tere a
a firmei mai puternic pietei
P l-oomoe de inallA Dresiune 85 50 7 1,70 42,5 Produsul
P2-Domoe ma£fletice 20 25 4 0,80 10,0 . (mid. lei) concurent (%)
(mid. leil
P3-pomoe centrifi.uze 32 38 8 0,84 16,0
5 11

f
P4-pompe IDJ2:orifice 27 75 15 0,36 13,5 PI - masini de tractiune statice 10
15 20 12
P5-pOmpe de vid 36 80 12 0,45 180 P2 - masini de tractiune dinamice
10 -I
Rezolvare , P3 - durometre 50
18
P4 . masini oentro incercat arcuri 20 40
Reprezentarea grafic~ neeesara. analizei prin metoda B.c.a. este in figura 8.8. (fiecare ~
produs este pozitionat ell centrol cereului in eadranul din care face pane :?i ca suprafata •t
r
P5 - comoresoare 5 100 -5

, direct proportional~ ell ponderea pe care a are in eifra de afaceri a tirmei). in urma analizei
acestei reprezenta.ri se femarea.:
- in nomenclatorul de produse al finnei nu exista. nici un produs "vedeta.", ceea ce are
!
,~ @) o
organizatie economica. ce de~ine trei unita.ti de. produqie pentru realiz~rea:
consecin~e nefavorabile asupra imaginii firmei :?i a dezvoltarii viitoare a acesteia. Se pompelor hidraulice (USA I), compresaarelor (USA2):?1 supa?,elor (US~3), trebUle sa
recomand:i fie introducerea in fabricatie a unui nou produs, inexistent pe piata, care ar
putea intra direct in categoria "vedetelor'\ fie imbun:it!~irea substantial a a pozitiei
ocupate pe piafA de P5 li/sau P4 produse de finn~;
I
1;
analizeze partofoliul si1u de afaceri in vederea stabdlTll strategular
dezvolta.rii viitoare a activit.a.tii sau a ob~inerii veniturilor.
necesare

- posibilitatile de evolufie in viitor a produselor "dilemll" pot fi identificate numai printr-
0 analiza. ce are in vedere clemente, precum: numarul li importanta firmelor
concurente, posibiJitatea apari!iei un or produse de substituire, timpul SCOTS din
USA:::: unitate strategica de 'afaceri este alci1tuitll dintr-o singura acti.vitate (sau di~
mai multe activit:ifi), are proprii concurenti, un manager responsablJ de modul $1
11 , ,
rezultatele obtinute in operare, ~i poate fi planificataindependent.

momentullansarii pe piata etc.; Rezolvare .

1
- firma dispune de un singur produs aflat in categoria "vaci de muls" (PI), ce detine 0 •lJ. in urma analizei efectuate s-au ob!inut rezuhatele prezentate in tabelele 8.16. 8.17.:
pondere importanta in cifra de afaceri a finnei; , ~I

TabeluI8./6
- produsele "pietre de moar~", P2 ~iP3, trebuie analizate, $i dad este cazul trebuie
eliminate din nomenc1atorul de produse al firmei. Pentru P2 a dirar pia!i1 de desfacere
Jl, . ATRACTIVITATE PlATA 1 SECTOR D.E ACTIVITATE
A. I
se afla intr-o cre:?tere lenta ~i care nu detin 0 pondere importanta in citra de afaceri a I~ NOll'! Rezultat
l, Nr. Coeficient de (1...5) (4\ = 12\, (3)
finnei (10%) se poate aplica lichidarea. In ceca ce prive:?te P3, trebuie sa se studieze cu Factor
en. important~ USA,-I USA, USA)
atentie posibilit.a.tile de cre:?tere a cotei relative de piata <:I acestora. .. USA:T USA, I USA,
2 3 4
20 t 0 1
0,30 4 1 4 1.20 0,30 1,20
j I. Dimensiunea oietei
P4
,, Rata anuala.de
2. 1
I 1 0.24 0,08 0,08

0
0.08 3
"~ ere'tere a nietei

.
'0. 5
I
. 3.
4.
Profitabilitatea
lntcnsitatea
0,15

0,20
3

5
I

5
4

4
0,45

1,00
0,15

1,00
I
0,60

0,80
"
~
~
10
1/ '\ 'I'
i , 5.
concurentei
Necesar tehnologic ~i I ) 0,50 0,10 0,30
0,10 5
financiar
6. Facton sociali, 0,10 4 1 ) 0,40 0,10 0,30
I nolitici, lellislativi
o 7. Vulnerabilitatea 0,21
0,07 3 2 3 0,21 0,14
, 1 o datomtA inflatiei
Coin relaljva de piata TOTAL 1,00 - - - 4,00 1.87 3,49

Fig. 8.8. Matricea B.C.G.

 8. Descrierea afacerii 19~
194 Afoeerea de louis la succes: planul afacerii

Tabelul817 Din analiza portofoliului de afaceri se constata-:

B. POTENTlALUL CONCURENTIAL ~ USA, se inscrie in categoria afacerilor putemice ~ireprezinta activiU\lile in care firma
Coeflcient Nota Rezultat trebuie sa investeascli ell scopul de a 0 ajuta sa se dezvolte;
Nr.
Factor de (1. .. 5) (4) ~ (2) x (3) » USA2 este pozi~ionatA in categoria activit~~ilor ell atuuri medii, 10 care trebuie invest it
crt. selectiv;
imponanta USA, I USA, I USA, USA, I USA, I USA,
0 I 2 3 4
» USA) este eel mai rau plasata., face parte din acele activitAti ce pot fi eliminate sau, in
urma analizei, pot fi reconstruite ~i repozi~ionate strategic.
Segmentul de
1. 0.10 4 2 2 0,40 0,20 0,20
I oiatA
Dezvoltarea Ie9I
2.
se2mentului
0,10 2 2 2 0,20 0,20 0,20 L:.:J In cazul in care vreti sa initiati ~i sa dczvoltap 0 afacere, cum ati dcfinii viziunea,
Calitatea misiunea, politicile, peecum $i obiectivele !ii strategiiJe la nivel de afacerc ~i arii
J. 0,15 3 2 2 0,45 0,30 0,30
I Drodusului functionale?
4. Renutatia marcii 0,20 5 J 2 100 0,60 040
5.
Reteaua de
0,05 4 3 4 0,20 0,15 0,20 Q
distributie
Promovarea
t.:J Sa se identifice alti factori pentru stabilirea atractivitatii pietei !ii a potentialului
6. 0,05 3 3 4 0,15 0,15 0,20 concurential al fmnei prezemate in aplieatia de la punctul , 9.
orodusului
Capacitatea de
7. 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50
Q
nroductie
Capacitatea de o Care ar fi punctele dumneavoastra tari ~islabe precum ~iopon.uniU~lile $i riscurile
8. cercetare - 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50 in intentia dumneavoastr~:
dezvoltare a) de a va glisi un lac de munea;
Calitatea b) de a initia propria dvs. afacere.
9. 0,15 5 4 3 0,75 0,60 0,45
manal!:ementului
TOTAL 1,00 - - - 4,15 3,20 2,95 Q
Pe baza rezultatelor obtinute se construie~te matricea GE:
l.::J in situatia in care sunteti student, exista vreo competenta distinctiva. a faculta~ii
dvs.? Dar in situatia frrmei la care sunteti angajat?
A 5,00

,
T

A
(E13) Luati in considerare d.teva Hrme de renume active pe piata comuniUi.tii dvs .. Care
C
T credeti ca ar prezenta adevarate competente distinctive? De ce?
I 3.07
,
V

T
A

,
T

,,
,
,
T

I 1,00

5,00 3,67 2,33 1,00

POTENTl"L.UL CONCURF.NTlAL

Fig. 8.9. Matricea G.£.

 196 Ajocerea de 10 vis 10. Sllcces: Planvl afaccrU
Capitolul
9
~ Bibliograjie [8J

[8. J] BARROW, c., BARROW, P., BROWN, R. Ghidul flltoc~irii planuilli de afaeeri. Editura
Marketingul afacerii
Casa CAJ1iide $tiinltt, Cluj-Napoca, 2002.

[8.2] BAUMBACK, C. How to Organize and Opermc a Small Business, 8th Edition. PRENT1CE
HALL, Englewood Cliffs, NJ 07632,1988. 9.1. Cercetarea de marketing
[8.3] BE}''NIS, W., NANUS, B. Liderii: Strategii pentru prell/area conducerii. Editura Business
Tech International Press, Bucure$ti, 2000.
9.2. Piata
[8.4] BURCH, J. Emrepreneurship. JOHN WILEY & SONS. Canada, 1986.

l8.5] BURSTINER, 1. The small business handbook - A comprehensive guide to starting alld running
9.3. Clientii
your own business. FIRESIDE, New York 10020, 1989.

{8.6] DUMITRACHE, 1., SCARLAT, C. p. Managementul centre!or de cercetare $tiin!ifica. 9.4. Concurenta
Editura Economica, Bucur~ti, 2003.

[8.7] HISRICH, R., PETERS, M. Entrepreneurship - Starfing, Developing. and Managing a New 9.5. Pretul
Entrepr/se, 2nd Edition. IR\\IIN, Homewood, IL 60430, 1992.

[8.8] JONES, G. Ghidul palronului de magazin Editura ALL, Bucure$ti, 1997. 9.6. Promovarea
[8.9] KOTLER, Ph. Managementul market/ngu/ui. Ediiura TEORA, Bucurc$ti, 1997.
9.7. Distributia
[8.10] L ~CH, R. Strategia corporath'fi. Editura ARC: Chi$inau, 2002.

[8.11] PORTER, M. Strategie concurentiala. Manual de supravieJuire $i Cre$lere afirmelor in 9.8. Servirea clientilor
condi,tii!e economic; de pialii. Editura TEOR.A",Bucure~ti, 2001.

[8.12] PORTER, M. Avantajul concurenlial. Manual de supravielu,ire $i crqtere afirmelor in Rezumatul capitolului
condi{iile economiei de pia/ii. Editura TEORA, Bucure$ti, 2001.

[8.13) RUSSU, C. Management strategic. Editura ALL BECK, Bucure$ti, 1999. Cuvinte-cheie
',,'
{8.14] SASU, C.lmJierea $i dezvoltarea afaceritor. Editura POLIROM, Ia$i, 2003.
lntreb6.ri recapitulative
(8.15] SCJ\RLAT, C. In(tierea. dezvoltarea $i managementul afaccrilor mici $i miflodi. Studii $i
cercetari despre imreprinziitori, antreprenoriat, managementu/ afaeerilor ~i asistenta pentru
intreprinziitori. Editura CONPHYS, Ramnicu Valcea, 2001. Exercitii
[8.16] SCARLAT, C. Antreprenoriat ~imanagemenlul intreprinderilor mid ~imij!ocii. Edi(ura
PRfNTECH, Bucure~ti, 2003. Bibliograjie [91
[8.17] STUTELY, R. Planut de afaceri perfect- Ghid sistema/izat al planifico.rii de alaeeri
inieligen!e pcntnl manageri $i fntreprinzatori. Editura ARC, Chi~inl\u, 2001.
9. Marketingul afaecrii 19

CAPITOlOl 9. MARKETINGOl AFACERII

-:f=~
\ .::::-:, £Xista un singur $ef - c1ientrd. El poore
concedia pe oricine din firma, indus;\' pe direcror,
pur $; simplu cheltuindu.$; banii in alta parte. "
Sam ~Valton

'~9.1. Cercetarea de marketing

» Informatiile necesare pentru redactarea planului afaeerii

)- Sursele de date primare ~j seeundare
}> Chestionarul

Cereetarea de marketing este pracesul de ealeetare, mregistrare, preluerare ~i analiza a

date lor privind piata, clientii, concurenta, alte elemente ce influenteaza afacerea.
Prin cereetarile de marketing firma obtinc date necesare sistemului s:iu informa~ional de
marketing eu privire la preferintele clientilor ~i actiunile concurentilor, ee se gasesc intr-o
continu:i schimbare.
Cerceta.rile de marketing asigura lega.tura fmnei eu piata ~i un feed~back continuu de
infonnapi privind reaetiile cererii fata. de eforturile frrmei de a satisfaee prin produscle ~i
servieiile oferite nevoile consumatorilor. Astfel, sunt vizate informatii necesare la:
)or> identificarea nevoii
.'P stabilirea caracteristici10r pietei, determinarea pietei potentiale ~i evolutia acesteia
» segmentarea pie~i
» detenninarea cotei de piata.
» analiza v~nzAri1or ~ipreviziunilor de desfacere
» analiza cornpetitivitatii produselor
~ testarea produselor
)- arnbalarea produselor
~ stabilirea imaginii produselor
)- identificarea atitudinii ~i preferintei fatA de marca
}> detenninarea comportamentului de cumpa.rare
» mMurarea satisfactiei oferita. de utilizarea produselor
» stabilirea elasticitl1tii prerului
}> analiza costurilor ~i a profitului
» evaluarea metodelor de vanzare
);> analiza activit:l.fii vanz:itorilor
» studierea ~i analiza costurilor distributiei,
)- masurarea eficientei reclamei, testarea programelor de marketing etc.
In general, se considera. cll cercetarea pietei este apanajul speciali~tilor. Totu~j aceasta
plirere este destul de departe de adevllr. In cazul firmelor mici, intreprinzatorii ~i managerii
pot sa. realizeze 0 mare parte din munca. fara. sa apeleze la experti, ell conditia ea ace~tia sa
fie familiarizati ell c~mceptele de bazIi ale eercetarii de marketing.
200
Ajaccrea de la vis III succes: Pfanul nfaeer-ii 9. Marketingul afaceTii 20

Etapele procesului de cercetare [9. J 5]: •

Care este cidul de viatA al domeniului de activitate (ramurii); care este starliu]
1. Definirea problemei ~ia obiectivelor cercet11rii ramurii in cadrul ciclului de viali1; care este starliul companici in ciclul Sall de
2. Evaluarea infonnatiilor disponibile viala; care este starliu] produsului in cidul de viata?
3. Alegerea tipului de studiu ~ia metodelor de lucru Informa!ii relative la strategia de marketing
4. Crearea instrumentelor de colectare ~iprelucrare a infonnatiilor • Care este strategia concurenpala. a companiei? Pre!Ul, terntenii ~icondi~iile dc
5. Dimensionarea ~iformarea e$antionului de ancheta v~nzare, diferentierea produsului, concentrarea pe produs?
6. Culegerea, prelucrarea ~iinterpretarea dateJoT • Care sunt caracteristicile produselor care sc vand eel mai mult? Care sunt

. .,..
~",., •
stHul, modelul, marca, tehnologia, caracteristicile speciale. poten~alul de
scMere a costului?
Cdt de important este pretul in decizia de cumpaIare? Poate compania 5<1
~ ,.'...s ~ 9.1.1. Informatii necesare pentru redactarea planului afacerii concureze din punetul de vedere a1 pre!Ului?
• Cat de importantli este ealitatea pentru vanzaIi? Care este- reputatia produselor
Chid pentru culegerea de informatii in vederea elaboriirii planului de afacere ~i serviciilor companiei?
In vederea elabor~ii planului de afacere, primele infonnatii pe care potentialul • Cum (in ce mod) se vand produsele/serviciile? Care sunt canalele de
intreprinutor trebuie s~ Ie obtin~ sunt r~spunsurile la eele cinei intrebari de baza: distribupe? Se fae vanzAri directe?
11. Ce produs/serviciu se va produce? • Exist6. unele particularitati ale distributiei (distributie larga, livrare rapida,
12. Cine va cwnpa.ra acest produs? Iinie de produs completa etc.)?

13. Cwn va functiona afacerca pentru a oferi acest produs?
14. Cu ce costuri se va produce?
15. La ce pre! se va vinde?
Raspunsurile la-aceste cinci intrebari constituie scheletul planului de afacere (" versiunea I a
planului afacerii"). Informatiile necesare elaborarii planurilor de afaceri se pot grupa"in trei
categorii:
l. Informatii relative la marketingul afacerii;
Il. Infonnatii relative la finantelc afacerii.
Este de notat ca. nu trebuie sa se confunde structura ghidului urm~tot, folosit in scopul
eulegerii de informa{ii pentru intocmirea planului de afaceri ell structura planuLui de
afaeere in sine. Informatiile culese, prin diferite metode, se analizeau, sisternatizeaza,
preluereaza. ~i asambleaza pentru a da na~tere apoi versiunii enrente a planului de afacere.
Ghidul este conceput ea 0 suilA de intreba.ri, prin care se pot obtine infonnatii din
categoriile mentionate. Inforrnatiile relative la marketingul afacerii sunt: inforrnalii
referitoare la piala. ~i infonnatii referitoare la strategia de marketing.
lnformaJii relative La caracteristici/e pie!ei
• Tipul de companie: produdUor, angrosist, detailist, firm~ de service
• Care sunt produsele/serviciile oferite?
• Care sunt c1ienlii companiei; numarul lor; procentajul fiecaruia din vanzarile
totale?
• Care este pozipa cornpaniei in domeniul sa.u de activitate (ramura sau
subramura)? Care cste cota din pia~?
• Care sunt nevoile sau dorinte!c pe care produsele/serviciile le aeopera?
• Cine cumpar~ sau influenteau cumpararea produselorfserviciilor?
• Cat de mare estc piata companiei; cste ea in cre~tere?
• Care sunt principalii eoncurenp?
• Exista prod use de substitutie disponibile (sau probabile)7
• Clit de stabila este piaj.a?
• Exista factori sezonicri?
•._~
• Care este roluJ reclamei? Care sunt tipurile de reclama ~i ce canale / medii
sunt utilizate?
~)Ie
-'. <-~ 9.1.2. Surse de date
PrineipaJele surse de date sunt prezentate pe larg in tabeluI9.1.
~ 9.1.3. Metode de cereetare pentru obtinerea datelor primare
• Observarea - implica unna.rirea cornportamentului oamenilor, precum expresiile
faciale sau mi~e<1rileca reaetie la ceva prezeotat, de exemplu, observarea sau filrnarea
clientilor atunci caod eumpar<1. In acest studiu, echipamentele folosite, precum
camerele de luat vederi (arlesea ascunse), fumizeazA informatii referitoare la moduJ de
comportament, dar nu reflecta nimic din ce se intfunpla. in mintea cumparatoruJui.
• Experimentarea - este metoda de cercetare ~tiintifica, ce consta in realizarea unui
experiment in circumstante controlate in vederea identificl1rii relatiilor cauza-efect.
• Sondajul - este metoda cea mai utilizata. pentru culegerea informatii1or primare.
Metoda sondajului eaulA raspunsuri la intreb~ri specifice prin interviuri persona Ie,
interviuri telefonice, sau ehestionare po~tale. Pregatirea unui interViu sau chestionar
este difieila. Trebuie sa se tina. seama de cuvintele folosite, de validarea intrebarilor, de
ordinea intrebarilor etc .. Chestionarele prin po~t<1sau interviurile telefonice produc
raspunsuri imediate. Nu exist~ substitut pentru interviul personal. pentru a extrage
volumul maxim de informalii de la persoana intervievatl'l, caod acesta este condus de
un intervievator competent, in cazul sondajului un aspect important iI ocupa
dirnensionarea corecta a volumului e~antionului pentru cercetarea de marketing, ce
depinde de nivelul de Incredere impus sondajului, dispcrsia caracteristicii srudiate la
nivelul populatiei totale ~i eroarea maximA admisa.. Cu dit dorim un nivel de incredere
mai bun ~i 0 eroare de sondaj mai mic~, ell atat dimensiunea e$antionului trebuie sa. fie
mai mare [9.10).
 Ajo.cerea de 10. vis Eo succes: Planul oface,.ii
202 9. Marketingul afaeerii 2{

TabeIIl19.1.
Surse de date secundare $i prirnare Tabelul92
Date primare Metode de cercdare
Date secundare Surse interne Avantaje: • Observarea
• Conturile de profit ~ipicrdere U~or accesibile Sunt culese in mod . Experimentarea
Sunt date deja .8ilanlurile Cost sc~zut special penlru a . Interviul nestructurat
socate in alta . Facturile Rapiditate scrvi unui anumil - Sondajul
parte, ele fiind • Registrele de inventar Permit scop
culese in alte . Rapoanele de vanzari Metode de contact
. Rapoartele. cercel!rilor intreprinse anterior
comparatii
scopuri - Chestionarele po~tale
. Interviuri telefonice
SUf"Se externe DeZ3vsntaje: . Interviuri personale (individuale $i de grup)
0 Agenlii guvemamentale: Pot Ii
. Comisia National~ de StatisticA; nerelevante lnstrumente de eeTcelare
• Centrul Roman de Comert Exterior:
. Institutul National de Infonnare $i Documcntarc
Acuratete
scl1zuta
. - Chestionarul
- DisDozitive mecanicc

tJ
(lNID); Incomplete
• Ofieiul de Stat pentnl Inven(ii ~iMa.rci (OS 1M);
- Regia Autonoma. Monitorul Otieia!.

o Agentii neguvernamenlale
- Camera de Cornert ~i Industrie a Romaniei;
- Institutul National de Cercetari Econornice;
• Institutele de Sondare a Opiniei Publice (IMAS, IRSOP
W '(.: ,.
" •...; .. Chestionarul
Chestionarul este eel mai utiiizat instrument pentru culegerea datelor primare $i cansta intr-
un set de intrebAri Ia care subiectul urmeaza sa raspunda .
CURS); Pentru pregAtirea unui chestionar, intreprinzatorul trebuie sa stabileasca ce intreb1'iri va
_ Consiliul National aJ intreprinderilor Private Mid ~i pune, ce forma var avea acestea, cum var fi ele formulate $i in ce ordine vaT fi puse (9.15).
Mijloeii din Romania (CNJPMMR);
- Centrol de Cornert International. World Trade Center; Etapele redactdrii chestionarului
. Sodetati eu profil de cercetare - proiectare ~j 1. Definirea obiectivelor cercetarii
consultantA; 2. Formularea intrebarilor
- Agentiile de ~tiri;
• Publicatii independente, ca de exemplu: Pagini 3. Validarea intrebarilor
Galbene, Capital, Bursa, Business Journal, Tribuna 4. Ordonarea ~i gruparea intreMrilor
Economica., Adevw-ul Economic, Revista Man~gemenl - 5. Alegerea formatului chestianarului
Marketing etc. 6. Testarea chestionarului
_ Tiparituri: manuale, pliante, prospecte, buletine
statistice, cataJoage, studii etc. Dejinirea obiectivelor cercetarii
e
Obiectivele se stabilesc avand in vedere problema investigata ~i date Ie preliminare aflatc la
0 Surse intemationale dispozi~ia intreprinzatorului (cerceta.torului).
- Intemetul
Se pleaca de la 0 sene de probleme ce necesita a fi rezoivate, se stabilesc objective
- Buletinullunar de statistica al O.N.V.
- Anuarul Uniunii Europene - NrMEXE (edita! de informa~ionale precise, eu descrierea infonnatiiIor necesare a fi culese.
EUROSTAT- ofieiul de statistica al V.E.) Nu trebuie -rncuta gre$eala de a incepe redactarea chestionarului tara a ~li clar ce se
- Anuarele slatistice ale diferitelor tllri etc. urrnare~te.

'@ Farmularea fntrebdrl/or

Prcsupune stahilirea tipului de subieqi anchetap ~i redactarea unei liste ample, provizorii de
lntreMri, tinandu-se seama de caracteristicile tipologice ale subieqilor anchetati.
 Afacerca de Ia vis In succes: Plonul afo.ccrii 9. Murketingul afacerii
204

Cum va place gustut bauturii X camparativ ell haulura Y?

Tabe[u[ 9.3. imi place lmi place fmi place 1mi place 1mi place Nu $tiu
Tipuri de intrebAri maj mull mult lalel de mult mai pu!in mult mal pu!fll

Tiouri de intrebilri ExemDle ):> Scala Likert

(n(rehari deschise Biiulura X are un gust riicoritor
. fiecare subiect interogat formuleaza Ce piir'eI'e aveti despre produsul X ? Acord tolal Acord lndiferent Dezaeord Dezacord lota1
raspunsuri proprii +2 +1 0 .1 .2
Acestea pot fi;
~ complet nestructurate
~ Val/darea intrebifrilor
~ asocierea de cuvinte
~ completarea de fraze Fiecare intrebare a chestionarului trebuie sa aduc:i 0 informatie necesara sau sa servcas(
~ completarea unei povestiri unui scop specific. Ca umare lista provizorie va fi filtraUi ~i se vor retine doar 0 parte di
~ comDletarea unci imal2ini intrebari care respecta eumulativ urmatoarele criterii:
Inlrebfu"i inchise dihomatice ):> inteligibilitatea (aptitudinea de a fi intelese).
. limiteazA raspunsut persoanei anchetate la Atentie la sensu I cuvintelor, interpretari diferite .
numai doua \'ariante posibile A{ifolosil produ.ml X'?
capabilitatea (aptitudinea de a li se putea raspunde)
acest intrebari au 0 valoare redusl!o ji !-~Do UNu
confidentialitatea (aptitudinea de a primi un raspuns sineer)
trcbuie folosite rar
. se folosese adesea I, inceputul
chestionarului, pentru a-I seleeta pe eel
care r~ounde, In functie de anumite criterii
Ordollorea ~igruparea intrebtirilor
lntrebari inchise ell alegere multipH\ Cdt de des a{i cumpiirat produsul X in ultima
saptamanfJ?:
Ordinea in care sunt dispuse lntreblirile valide arc 0 mare imponanta penlru realizarea um
sunt intrebi1ri eu mai multe variante de
raspuns, anticipate :;;i prestabilite o o data bune fluenle a eomuniea.rii. Succesiunea intrebarilor trebuie sa atraga $i sa men~ina interest
. structurarea r~punsurilor permite 0 o de doua-trei ori pe tot parcursul investigarii.
verificarc u~oara a raspunsurilor C de patru.cillci ad Inainte de a adresa prima intrcbare se face 0 scurta introducere, pentru prezentare
o zilllic interlocutorilor, punerea in tema ~i ex.plicarea scopului anchetei.
intrebarile introductive trebuie sa fie interesante ~i simple, fiind foarte importante II
ca~tigarea increderii ~icooperarii subieetului. Intre aceste intrebari introductive se introduc
o prima intrebare filtru, cu scopul de a stabili daca subiectul poate furniza informa~iil
~ Exemp[e de tipur[ de scale dorite. De regula, aceast:1 intrebare este de tipul intrebarilor inchise dihomatice. Dar:
raspunsul este favorabil, interviul poate continua. in caz contrar, ancheta se ineheie dup.
.,. Scala simpUi de evaluare noncomparativa doua i:ntrebari pentru a intelege de ce subiectul nu a raspuns favorabil. Tot in cadru
Evalua{i gusrul hiiuturii Xfolosind scala: intrebarilor introductive este de dorit sa existe 0 intrebare deschisa, simpla, care sa atrag;
probabil foarle bun nici bun deloc bun probabil subiectul.
eel mat' bun imi place nici riiu nu-mi pldCe eel mai diu Tipurile de informatii obtinule din chestionar pot fj clasificate astfel:
123456789 10 II [2 [3 14 [5 » informatii .de baz:i, care se refera strict la problema cereetata.;
)- informatii de clasificare, utilizate pentro intelegerea rezultatelor ~iclasificarea
> Scala procentuala. subiecti1or, cuprinzand caracteristici socio.economice ~i demografiee;
Cdt de satisjacut sunteli de ... ? » inforrnatii de identifieare, incluzand nume, adresa, numar de telefon.
100 % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0% Ca 0 regula generala, informa!iile specifice, de baza se vor obtine la inccput urmate d<
Complet Deloe informatiile de clasificare ~iin final de informatiilc de identificare. Informa~iile de ball
satisflcut satisfaeul sunt eel mai importante pentru cercetare ~i trebuie obtinute la meeput. inainte ca subjectu
sa i~i piarda interesul.
):> Scala comparativa de evaluare lntrebarile referitoare la aceea~i problema trebuie sa fie grupate in cadrul chestionarului.
Comparativ cu biiutura pe care a consuma;i eurent, biiulura X este: Din cand in cand este de dorit sa apara intrebari relaxante ~istimulative pentru raspunsur
Mult Nid superioara Mull sincere.
superioarii Nici injerioarii inferioara
 A/aecrea de Io. 'vis la succes: PEanut ajacerii 9. Marketingul a/aeedi 2
206

lntreba.rile dificile, deranjante, complexe sunt amplasate spre finalul chestionarului, dup~ ce o Pia~a penetratli este fonnaUi. din totalitatea utilizatorilor care au cumrara
subiectul esle implicat. produsele/ serviciile firmei.
OPtiunea esle influen~ta alat de ordinca varianteloT de ri\spuns, cat ~ide ordinea
intrebarilor. De regula., varianta de pe prima pozitie eSle bifata mai freevent. Majoritatea in func!ie de localizare intalnim:
respondentilor nu au ra.bdare sa citeasca toata !ista ~ii~i
formuleaza. optiunea lotTe prime-Ie - piele interne ~jpie~e exteme;
~suri [9.15J. - pie~e locale ~i piatA nationala.;
- piete rurale ~i piele urbane.
in funqie de obiectul rela~iilor de piat1\, se delimiteaza. piele, ea de exemplu:
, .....~ Teslarea cheslionarului - piata bunurilor destinate consumului intermediar:
Testarea se realizeaza pe un e~antion pilot de 20-30 subiecti simiJari ell cej asupra carOTa se - piala bunurilor destinate consumului final.
dore~te efectuarea studiului, ell scopul identificarii ~ieliminffi'ii probleme-lor potentiale. Piata urbana detine ponderea principala in'majoritatea economiilor ~i se caracterizeaza prin:
Testare-a chestionarului of era ~1 durata aproximativ1\ a timpului neccsar completArii - grad Tidieat de concentrare, datorita. densitatii demografice din ora~e;
chestionarului. - ritm superior de dezvoltare;
-rl - nivel ridieat de organizare a activiUitii comerciale.

VB "Nuprodllsul eSle eel eare ne ghideaza, ci nevoia.

PialS rural~ este caraeteri7.ata prin:
- grad ridieat de dispersie;

•
Zig Ziglar - rigiditate ~i ritm lent al evolutici;
- grad ridieat de omogenitate in profil teritorial;
- deosebiri mari de la 0 zona la alta.
~

~ 9.2.2.Evaluarea eapacitii(ii pielei

Evaluarea capac.itAtii pietei depinQe de 0 serie de indicatori, cum ar fi:
0' volumulofertei;
9,2. Piala
o volumul cererii;
0' volumul vanza.rilor.
» Localizarea geografica a pietei
» Dimensiunea pietei
» Potentialul pie~ei
}> Caracteristicile specifice pie~ei
» Motivele alegerii piete ~ 9.2.3. FaetorHcare innuenleau e\"olu!iapie!ei produsului:
Piat-a fi.rmei cuprinde toti cumparatorii actuali ~ipotentiali ai produselor sau serviciilor pc » categoria de nevoi careia i se adreseatil produsul;
care firma Ie of eTa. Cumparatorii potentiali se. pot caracteriza dupa urmatoarele criterii: » gradul de accesibilitate al produsului;
» v~rsta produsului;
» ac~iunile de marketing ale firmei;
» calitatea activitatii de desfacere a firmci;
aj~::~SCriterii de c1asificarea pielei }> caraeterullimitat al unor resurse de care dispune firma;
o Piata potentiaHi a firmei este farmata din ansamblul consumatorilor care manifesta » factari politici ~ilegislativi.
un oareeare interes pentru un anum it produs sau serviciu a1 firmei.
o Piata disponibiHi este [onnata. din totalitatea consumatorilor care manifesta interes, 9.2.4. Factori care determinA conjunctura pietei:
dispun de venituri suficiente ~iau acees la un anumit produs san serviciu. Ii! factod de durat~ de tipul masurilor de poJitica economieA pe termen lung, adoptate
o Piala disponibilA calificatil este formata. din totalitatea e-onsumatorilor care de diferite state
manifesta interes, dispun de venituri suficiente, au acees ~isunt pregMiti pentru 0' factori eu act:iune ciclica. (de exemplu: alternan~ fazelor de evolu~ie a economic i)
achizitionarea ~iutilizarea unui anumit produs sau servieiu. 0' faetori sezonieri (de exemplu: sezonalitatea)
o Piata deservita de catre firm~ este acea parte a pietei disponibile calificate careia o faetori intampla.tori (de exemplu: conflictele dintre state, evenimente politice
firma decide sa i se adreseze cu oferta. proprie. majore, seceta~ inunda~ii, greve etc.)
 Afaccrea de fo vis fa succes: P!anul afneerii
208 9. M01"kctingul afaeedi

J
9.2.5. Motive care staU)3 baza alegerii pietei:
,/ succese anterioare
,/ gradul de cunoa$tere al firmei, produsului
./ piete similare penetrate 9.3.1. Nevoile clien/ilor
,/ dimensiunea pietei Deseoperirea nevoilor ~i problemelor elientului este eea mai serioasi1 problem
./ distan~ intreprinzAtorului. FAr1\.infonnapi este dificila oferirea de solutii viabilc. Intrcprinzatoru
./ mentalitatea trebuie sa. inceap1\.afaeerea tara. sa. eunoasea in profunzimc nevoile potentialilor elienli .
./ obiceiuri de cumparaTe Cel mai simplu mod de a identifica nevoia este intrebarea. De mulle ori c1ien!ilor n
./ nivelul de pre! place M discute despre problemele ~i difieultati1e care-i fae vulnerabi/i. Este de- dorit s
../ bonitatea ajunga la 0 discutie "fatA in faW' eu potentialul client. Dadl acest lucru este difici:
../ eanalele de distribu~ie utilizate realizat se poate utiliza chestionaruJ.
./ adaptarea produsului la eerere Tehniei utilizate in analiza nevoii:
./ durata necesara penetrarii pietei I. Tehnica SPIN
../ eheltuielile necesare penetrarii pietei .i> S - Situation questions: Care e-ste-activitatea prineipali1?
../ modalitatile de segmentare a pietei (numarul variabilelor de segmentare) .i> P - Problem questions: Ce probleme va afecteaza?

\~\
.i> I - Implication questions: Cum va afecteazA aeeste probleme?
.i> N - Need payoff questions: Care ar fi solu~ia eea mai buna?
'~lienrii SUIlf 0 marfa perisabila - umblQ~i ell grijti. 2. Tehnica POOO
"." Zig Ziglar ~ .i> P - Intreb:iri cu referire la persaana clientului. inlrcprinzatorul trebuie sa gasca
5ubieete camune de discutie eu patentialul client, sa fie sincer, prietenos, sa
manopolizeze diseutia ~j sa. ~tie sa aseulte. De aceea, este foarte important ca p
la diseutia eu potentia/ul client sl1 se str<1ng!i informatii des pre acesta. A eV(l
coreet personalitatea c1ientului este 0 cale spre a-i prevedea comportamcntul ~i
influenta in dircclia clorita. Orice infonnatie eu privire la stilul de viata, antun
sau, pasiuni, c1asa sociala, breasla profesionala in care se regase:;ae etc. €
importanta .
9.3. Clionlii .i> 0 - intreba.ri cu referire la organizatie. De multe ori clientu/ pana sa inceapa
vorbeascl\ despre firma in care luereaza dore~te s1l. atle date despre fir
)1> Nevoile clientilor satisfacute de carre produs/serviciu intreprinzAtorului. Obieetivul intreprinzatorului este de a da destule inform.
~ Segmentarea pie!ei (ex. dupa. varsta, sex, stare materiala, nivel social etc.) pentru a capilla incredere ~i de a culege informatii pentru a devcnii eficient
)- Segmentele tinta . .. . .... procesul de identificare a nevoii.
}:> LeglUurilc intre trasaturile produselor (se.rvlelllor) ~l beneficlile ehentllor .i> 0 - Intrebarj cu referire la obieetivele ciientului. Intreprinza.torul va incerea,
pentru fiecare dintre segmentele- de piata. aceastii faza, sa idemifice adevaratele obieetive ale clientului ~i importa;
):> Factorii detenninanti in luarea deciziei de a eumpara sau nu produsul / realizArii acestora .
serviciul ~. .i> 0 - Intrebari cu referire la obstacolele in ealea atingerii obiee-tivel
):> Persoanele care inf1uenteazA procesul d~ luare a deciziilor. Preferinte1e sau Intreprinutorul trebuie sa vina cu solutii viabile in depa~irea obstacole
ideile acestora preeoneepute. c1ientului.
>- Motivele eare au stat la baza cump~rArii produsuluifserviciului dvs.
)- Cat de mult vor eumpara elientii ~ieu ee freeventa ... • Observatii:
):> Produsele sau caraeteristieile produselor dorile, care nu sunt dlspomblle In
./ Intreprinza.torul trebuie sa fie ferm convins ca. clientul are de ca~tigai (
prezent (sau nu sunt disponibile la ~retu~i/ealitate .ad~cvate) .. afacerea eu eL Inrreprinzatorul va identifica ~iprezenta avantajele unei afac,
» BalA de date eu numele c1ientJior Important!, mformatll de contact, eu el;
aniversari, evenimente, prod use eumpa-rate, freeventa cumpararii, cantitate,
./ in oferirca de solutii, argumentele folosite de intreprinzator vor trebui sa prezir
reclamatii etc. simultan caracteristicile produsuluifserviciului eu avantajele aduse cJientului;
» Fidelitatea clienti10r ./ Majoritatca deciziilor c1ientului sunt dominate de emotii ~isentirnente; In faza,
solution are a nevoii este de dorit impliearea scnzoriaJa. a clientului prjn oferir
de e$antioane, mostre, probe, grafiee, fotografii, inregistrari audio-video etc.
 Ajacereo. de 10. vis La succes: Planu! afaccrii 9. Marketinyul afacerii
210

Factori importanti care inf1uenteazApe termen lung atractivitatea segmentului ~inti

./ A demonta obiectia clientului inseamna a 0 transforma in argument.
J> prezenta sau iminenta aparitie a unor concurenti puternici
./ Fiecare client are sensibilitatile lui. Clienti diferiti au sensibilitati diferite. in
plus, ei au credinle, obiceiuri, preferinte, niveluri de educatie ~i venituri diferite. » arnenintarea produselor de substitutie
;;. puterea de negociere a cump3ratorilor
----\ .> presiunea fumizorilor
\S.u cunosc secre[~l succesului, dar Jt;1I ea secrellll
e~ecuilli este sa incerci sa-i mul!tlme~li pe to!i. " Variabile de se2mentare
Tabelul?

B;/ICO'bY~ Consumatori indivlduali Consumatori industriali ~icomerciali

Geografice Demografice
./ Marimea rood, locaiitAtii ./ Ramura economic~

.9.3.2.
./ Tipul zooei: rural, suburban, urban ./ Object de activitate
./ Densitatea ./ Marimea c-Ompaniei
./ Resurse naturale ./ Localizare
Segmentarea pielei
Pietele sunt fonnate din cumpliratori, iar cumpa.ratorii difera. intr-un mod san altul. Ei pot ./ Clima
diferi in ceea ce prive~te dorinte1e lor, resursele, at-itudinile de europarare ~i practieile de Operalionale
eumparare. DatoritA faptului ca firma are 0 serie de resurse limitate, aceasta nu poate sa Demografice ./ Tehnologia clientului
satisfaca in aceea~i masura. pe toti c1ien1ii. Solutia este scgmentarea pietei ~i poziponarea ./ Varsta ./ Complexitatea tehnologid
firme; pe aceasta. Astfel, piala este impartita pe categorii de eonsumatori, san, a1tfel spus, ./ Sex ./ Statutul utilizatorului
segmente de pia!A. ./ M!rimea farniliei ./ SoliciUirile clientului
Nu exista. 0 singura. rnodalitate de segmentare a unei piete. Intreprinzatorul trebuie sa cante ./ Ciclul de via~li.al familiei
diferite variabile de segmentare, luate individual, sau in combinatie. ./ Venitul Metode de achizitionare
Scopol identific<1rii segmentelor de piala consta. in evaluarea ~i selectarea acelora in care ./ Ocupatia ./ Natura relatiilor cxistentc
afacerea ar obtine avantaj concurenpal. Firma nu trebuie sa. se coneentreze numai asupra ./ Pregatirea ./ Politica generala de aprovizionarc
ut}uia sau a dona segmente, ci mai degrabli trebuie sa inceree sa construiasca. un portofol;u ./ Religia ./ Criteriile de achizilie
de_~e ~e se completeau unul pe eelalalt. ./ Na~ionalitatea ./ Configuratia comenzilor

Psihografice Factorj situationali

./ Clasa sociall'i ./ Urgenta
~ Etapele segmentaru ./ Stilul de via~A ./ Utilizarea specifica.
I. Identificarea criteriilor de segrnentare a pie~ei
./ Personalitatea ./ MArimea comenzii
2. Caracterizarea segmenteJor rezultate
3. Dctenninarea atractivit.a.tii segmentului
Comportamentale Caracteristici individualc
4. Alegerea segmentelor-tinta
./ Ocazia de achizitie ../ Atitudinea rata de rise
5. Determinarea pozipei fleca-rui segment-~intl!
6. Elaborarea mix.ului de marketing pentru fiecare-"segment-tinta. ./ Practici de cumpl\rare ../ Fidelitatea
./ Avantajele diu tate
./ Modul de luare a dcciziilor Strategia cumpa.ra.torului
./ Statutul utilizatorului
" Cerin\e pentru seleetarea unei piele-linIA: ./ Rata de utilizare Fonna de proprietaie
>- Posibilitatea ca segmentul tinta. (segmentele finta) sa poata. fi ml!surat din punet de ./ Modul de utilizare
vedere a1 tnarimii, puterij de cumparare $i al earacteristieilor sale. ./ Experienta cumpi\ra.torilor Forta financiam
>- Seg~1.~ilii respectivsa aiM 0 ma.rime considerabila ~isa fie profitabil.
./ Atitudinea fat~ de produs
)0> Aeeesibilitate. Este neeesar ca segmentele identificate sa poata. fi eficient contactate ~i
./ Loialitate faf! de marca FinanlArea
servite.
>- Stabilitate temporara. Segmentele identificate trebuie sa rlimana stabile intr-un interval
de timp mai lung.
» Existenta eapacita.tii firrnei de a pa.trunde pe segmentul de piata. respectiv.
212 Afacerca de la uis In succcs: Planul afacerii 9. Morketingul ofocerii 21:

tt
»
9.3.3. Strategii de marketing pentru piata tinta
Strategia nediferentiat~ - firma dezvolta 0 singura strategie pentru toate segmentele.
Este adoptata adesea pe pia~ tanara, unde cererca c'ste putin diferentiata.
0
\fe\ .Stata timp edt mergi inainre, concuren!{} door te va
mu~ca. Opre~te-te 0 clipii ~j ea te va inghi{i. "

William Knudsen Jr. ""

~ Strategia diferentiata - firma, care dispune de 0 gama larga de produse, dezvolta ~

strategii diferite pentru fiecare segment. Cele patru componenteale mix-ului de

'Me
marketing (produs, pre!, promovare, plasament) prezinta elemente diferentiate pentru
fiecare segmel)t de pia~. Strategia diferentiata este costisitoare ~ieste adesea rezultatul
unei lupte concurentiale puternicc.
9.4. Concurenja
:> Strategia concentrata este 0 strategie care se adreseazA 1aeel mult doua segmente.

tp
~ Principalii concurenti directi ~i indirec~i
):> Punctele tari ~i slabe ale concurenrei
}> Strategiile concurentilor
9.3.4. Salisfaejia c1ientului
)i> Analiza cornparativa a produsului (serviciului) in raport cu concurenta
IntreprinzatoruI trebuie sa in~eleagli bine no~iunile de valoare pentru client ~i satisfac~ia );> Avantajul competitiv
c1ientului. Valoarea oferita. dientului este diferenta dintre valoarea totala perceput<1 de }> Cota de piaU'!
client ~i costul total suportat de acesta. Clientii vor alcge orerta care Ie maximizeaza.
valoarea de care vor beneficia. Clienlii sunt satismcuti atunci cand a~tepta.rile Ie sunt
confirrnate ~iincantati cand acestea Ie sunt depa~ite .
• c1ientilor este un factor important pentru manifestarea fideli!atii elienliloc. • 9.4.1. Analiza coneurentei
Obiectivul analizei concurenlei este de a descoperii:
);> punctele tan (atuunle) ~i slabe (sIAbiciuniIe) ale concurentilor;
~ 9.3.5. Fidelit.atca clien1i1or [9.5] );> schimblkile strategice pe care intentionea.za s~ Ie adopte coneurentii;
TabeluI9.5. }> reacpa concurentilor fata de schimbarile din sectoml de activitate;
lnstrumente ale manal!'ementului fidelizA.-ii c1ientilor
i }> reactia concurenrilor fata de schimbarile ~in mediul ~n care opereaza.
i
• Direct - mail- ul presupune expedierea de material publicitar: j
scrisori, cataloage, prospecte catre ciienli
•
•
Reviste ale clientilor
Card-uri de client
I - Factori de urmarit in eadrul identifieari; punetelor tari Ii slabe ale
Instrumente ale politicii • Cluburi ale clientilor concurentilor [9.1J]
de comunicare •
•
Marketingul telefonic unnare~te satisfaqia dientilor
produs dupa cumparare
Marketingul on line presupune utilizarea e-mail,
fata de

Internetului
j SituG!ia performan!e/or strategice
- Volumul vanzAriior
- Cota de pia(a
• ~iderularea

Instrumente ale politicii
de produs
Instrumente ale poiiticii
de pre!
!nstrumente ale poJiticii
de distributie
I
Event-marketing cuprinde pfinificarea, organizarea
- Rata profitului etc.
unor manifestari si evenimente 1a care sunt antrenati c1ientii
Managementul firmei
• Dezvoltarea in comun a produselor
- Stratcgia utilizatl1
• Oferte personaJizate
• Servicii suplimentare - Calitatea prestaliei manageriale
I
• Design special al produselor f - Varsta, pregl1tirea, experienta managerilor
I
• GaranHi de Derfonnan~a
.i - Valorile ~i convingerile imparta~ite 'in finn~
• Sisteme de rabaturi ~i bonusuri
j Flexibilitatea ~iadaptabilitatea managerilor
• Stimulente financiare
} - Atitudinea falA de risc
• Strategii de diferenfiere a prcfurilor
; - Structura organizatoricA adoptata
• Comenzi on line
~ Sistemele de control ~i stimulare folosite
• Viinzarea pc bazli de catalog ;:
Sisternul informational
• Livrarea directa
•

214 Afacereo. de ta VlS 1« succcs; I)tanul afacerii 9. Marketingul afacerii

Opera/iun!
-
-
Complexitatea tehnologiilor folosite
Noutatea echipamentelor folosite
0\
~Nu pOfi saw{i construie~ti 0 repu/G,tie door pe bozo
- Timpii de fabrica~ie ai produsului a ceea ce oi de gand slJfaei."
- Existenla ~ipozi~ionarea facilita.~ilor HenrYFO'd~
- Productivitatea
- Posibilitatea de m1krirea capacitl\tii de produqie ~
Flexibilitatea procesului de fabricatie
- Accesulla materii prime
- Relatii1e ell furnizorii
- Gradu! de integraTe pc vertical a etc.
Cercetare "Analiza comparativa a produ,u'ui (,erviciu'ui) in raport cu concuren!a
- Abilitati in domeniul cercetarii. dezvoltllrii Este de dorit ca analiza comparativa a produsului (serviciului) in raport eu eoncurenta s
faca. in mod organizat, a$a ca. prezentArn in continuare 0 metoda de analiza compara
- Accesulla surse externe de cercetare
care presupune:
- Existenta brevetelor ~j drepturilor de aulor etc.
~ Jdentificarea 10-15 factori interni importanti pentru bunul mcrs al domeniului aface
Produse
- Pozi\ia produselor pe-fiecare segment de pia~~
» Atribuirea fiecarui factor a unui coeficient de ponderare, cu valori '1ntre (0) $i (I
functie de influenla factorilor asupra succesului domeniului de afaceri, astfel inc~
- Ma.rimea ~i profunzirnea Iiniei de prodllse sffi.~it suma tuturor coeficientilor sa fie egala cu unu.
- Caracteristicile ~i caJitatea prodllselor I serviciilor oferite etc. ~ Atribuirea fiecarui factor de puncte intre (I) ~i (5) care indica daca factorul este
Marketing punet slab sau tare (l - factor foarte slab, 5 - factor forte major).
- (maginea firmei in percept:ia cumparatorilor }> Acordarea punctelor aliit firmei dvs., cat ~i principalilor sai concurenti.
- Capacitatea de in~elegere a pietei » Jnmu1tirea coeficientilor de ponderare Cll numarul de puncte acord'at ficcarui fir
- Strategiile de prel, promovarc distriblltie
l pentru a obtine nota acesteia la factorul respectiv.
- Serviciilc post - vanzare » Realizarea totaluJui noteIor fiecarei tirme ~i analizarea rezultatcle.
- Lungimea, H11imea~iadancimea canalului de distributie Tabelul9 I

- Gradul de calificarc a partenerilor de desfacerc etc. Coeficient Firma dvs. Concurent I Cancurent 2 Coneurent
Costuri Factor de
- Nivelul costurilor Donderare
Puocte Nota Puncte Nolli Puncte Nota Puncte IN
- Domeniile in care concurentul obtine sall pierdc' economii
I
- Controlul stocurilor etc. I
Finan{e I
- FOf1a financiara TOlal
- Fluxul de numerar
I
-
-
-
Gradul de indatorare
Capacitatea de a imprumuta bani
Evolutia aqiunilor etc.
\~\
- ,
'--~ &pansiunea inseamna complexitafe, iar
complexitatea condu.ce la dezagregare. 'I

Personal Legile lui Murphy

- Nivelul de pregatire ~i experienta angajatilor
- Atmosfera in randul angajatilor
Flexibilitatea angajalilor
-

-
-
Mi~carile de personal etc.
Alte aspecte
Tratamentul prefcren~ial sall accesul la organismele guvernarnentale
Amplasamentul
e 9.4.2.E,limarea colei de piata
Cota de piata. a unei tirme reprezinta procentul din volumul pielei acoperit prin vantiir
respective! firme.
- Rata reclamatiilor etc.
 216 Afaccrca de 10 vis la succcs: Planlll nfaccrii 9. Marketingul afacerii 21

Pentru a estirna cota de piala. intreprinzAtoru[ trebuie sa cunoascl1 pe langa estimarea

potentialuJui total ~ial fiecarei zone ~ivanzariJe efective din industrie. Aceasta presupune Mix-ul de marketing
identificarea concuren1i1or ~iestimarea vanzArilor lor. Produs Promovare Pref Plasament
Datorita. faptulni ca de cele mai multe ori intreprinzatorul nu are prea multe informalii in Gama. ReciamA Pre~ de catalog Canale de distributie
aces! sens, el se limiteaza sa cunoasca cota relativa de piata data de raportul dintre cifra de Calitate Ac!iuni promotionale Rabaturi Acoperire
afaceri a finnei ~i cifra de afaceri a eelui mai putemic concurent. Design Vanzare personalA Reduceri Sortimente
o cota de piata. iniliala. mai mare de cateva procente este un fapt rar. Caracteristici Publicitate Conditii de creditare Amplasare
-:;;\\ Nume de marca
\
~//
,..-; .. Ambalare
,;-';Cea mai buna cafe de a ca-7tiga nof c!ienti este sa Servicii
aeoni maxima atenfie c!ienlilor deja exislenti. " Garantii
Healh., WWiams ~

PlATA TINTA
Fig. 9, J. Mix-ul de marketing

). 9.5. Prelul 10 '$ .

Pre~ul :?i promovarea: datoritii faptului ca se pot modifica foarte re-pede, sunt
cclc mai f1exibile elemente ale mix-ului de marketing, in eomparatie eu produsul ~i canale Ie
}> Nivelul de prel dispus a fi pJatit de distributie.
}> Prerul eerut de eoncurenli
}> Relalia intre pre!, segmentul de piafa $i profit FaClor; intern; Factor; externi
):> Existenta segmentelor de piata. mai sensibile la pre! } Obiectivele de ~ Natura pie!ei $i
}> SensibiJitatea clientilor la schimbarea pretu1ui marketing Decizia de a cererU
)- Strategia de pret } Strategia de slabilire a ~ Concurel1!Q
} Economia
marketing pre{urilor
} Comercian!ii
Strategia de marketing urrnare$te definirea pietei !in~ $i erearea unui mix de marketing } Costurile
care sa pennita obtinerea de avantaje fata de concurenti. } StatuI

Mix-ul de marketing cuprinde toate elementele de care se poate folosi 0 firma ca sa.
Fig. 9.2. Decizio de stabilire a pre!urilor [9. 10]
influenteze cererea pentru produsul ei. Aceste elemente pot fi Impa.rtite in patru eatcgorii de
variabile, cunoscute $i sub numele de .,cei patru p":
» Produs
. j Exemple de obiective de marketing:
} Prel CJ Supravietuirea;
o Maximizarea profituJui curent;
):>
}>
Promovare
Plasament Q
,
Maximizarea cotei de piata.

"Produsul" - ca prim element al mix-ului de marketing - a fast 0 chestiune tratata deja in

subcapitolul 8.5.
Definirea mix-ului de marketing corespunzator fiecarei etape a ciclului de viata a
produsului a fast tratata in cadml suhcapitolului 8.5.1. (a se vedea tabelul 8.2.)
~ 9.5.1. Strategii de stabilire a prelurilor
» Strategii de fixare a preturilor in funcfie de:
o Costurile de productie ~i distributie. Pretul trebuie sa acopere costurile totale ~i sa
permitA obtinerea de profit.
o Cererea manifestat~ de piata. ReJatia dintre cerere ~iprel este cunoscuta in
literatura de specialitate sub denumirea de "clasticitate". Inainte de a majora
pre~ile trebuie ~tiut daca piata este elastica fata de pret :?i care este gradul sau
de elasticitate.
 Afo.cerea de lo. vis En succes: Planul ofaeerii 9. Marketingul afaccrii 21
218

}> DacA cererea este elastica (foarte flexibiIA), atunci: cand se vor reduce a Strategia preturilor promo~onale
prepuile, consumatorii var curnp3ra 0 cantitate mai mare ~ivcniturile o Strategia preturilor orientate spre valoare
din vanzari "or cre~te ~i invers o Stabilirea preturilor stabilite pe criterii geografiec
}> Daca ccrerea este inelasticl'i (relativ fixa), atunci: cand se vor majora l:J Strategia prefUrilor intemafionale
prerurile, consumatorii var continua sa cumpere aceea1i cantitate ~i
veniturile din vanza.ri var cre~te ~j invers. Cererea va fi inelastica. daca
produsul este esential ~i daca nu existl'i produse de substitutie.
~ 9.5.2. Modificarea pretului
Putem sa spunem cii, in general, pretul (evolutia acestuia) este stabilit de piata ~i ~ lnitierea reducerii pretului se utilizeaza in situa~iile:
nu de intreprinza1or.
diminuarea costurilor medii unitare,
o Concuren(li. in fnnqie de preru1 concurentei, firma poate sa. aleaga una din
- surplus de capacitate de produetie,
urrnatoarele variante:
- scMerea cotei de piafA datoritli eoneurentei crescande.
Pretul pietei ~ Reaetia cumpm-atorilor la redueerea pretului:
Supracotarea pe piata. - cumpl1ratorii ered ell rnodelul va fi inlocuit eu unul mai nou,
Subcotarea pe piatA . cump~r~torii ered ea rnodelul prezinta: un neajuns sau nu se vinde bine.
>- Stratcgii de stabilire a preruriJor noilor prod use: );> Reactia eoneurenli1or la reducerea pre1Ului:
a Stabilirea prerului pentru fructifiearea avantajului de piata. numita $i strategia de eoncurenfii ered ca firma ineearca sa acapareze 0 parte cat mai mare din pia\8.,
"smanlanire" a pietii ce consta in a fixa un pret mare inca de la debutul vietii - coneuren!ii ered ca finna nu se deseurea hine $i ineearc-a sa-$i spore-asca
produsului (Iansare ~icrc$tere), pentru a realiza un profit important. 0 a5tfel de vanzariJe.
strategie se coocentreaza pe un segment de piata tinta $i este folosita, de regula, >- Initierea cre$terii pretului se utilizeaza d~nd:
in cazul produselor de lux. Strategia presupune existenta unui avans tehnologic apare fenomenul de inf1atie,
precum $i existenta unui numar suficient de mare de clienti prega.titi sa p1ateasca. cre$te eererea de produse,
Strategia pennite oblincrea de experienta in toate domeniile funqionale imaginea firmei pe piap este foarte buna,
(marketing, cercetare-dezvoltare, produclie etc.). Ca dezavantaje majore ar fi crese eosturile medii unitare.
atragerea concurenlei in viitor $i volumullimitat al vanzarilor. ~ Reactia eumpID"Atorilor la ere$tere pretului: ..
o Stabilirea pre1Urilor de penetrare a pi~tei. Firma folose$te un pret suficient de- - eumparatorii cred eA produsul respeetiv este [aarte nou $1 foarte competltw
scazut, care acoperA costurile, avand ea obiective majore cucerirea unei mari - cumparAtorii ered ea firma alearga dupa bani.
parti de piata sau descurajarea intrarii pe piala a altor eoneurenti $i redueerea Modalitatea de stabilirea a prctului este descrisa pe larg in eapitalul 11, subcapitolul 11.3.
concurentei existente. Firma urmare$te maximizarea volumului vanzariJor. Este lntreprinzatorul va campara pretul produsului/serviciului eu eele ale concurenlei. Sc va
necesar ca firma sa produca un volum important de produse, pentru a raspunde avea in vedere rela~ia dintre prer, segment de piata ~iprofit. Se yor idcntifica segmentele de
cererii $i sa realizeze investitii majorc .. piata mai sensibile la pret ~i se va unnari sensibilitatea c1ientilor la schimbarea pretului.
'Y Stratcgii de stabilire a preturilor in cazul unui ansamblu de produsc Pentru modificarea prefU1ui, astfel ea acesta sa devina. mai mie dedit concuren!a,
o Stabilirea preturilor 1n cazul unei Iinii de produse; intreprinzatorul va avea grija sa explice cum va face ace-st lucru men\inand profitabilitatea.
o Stabilirea pretului produselor optionale;
o Stabilirea pretului produselor derivate;
o Stabilirea pretului ofertei-pachet.
>- Strategii de ajustare a prcturilor
o Acordarea de rabaturi $i bonificatii
Rabatul ]a plata in numerar
Rabatulla achizitionarea unei cantita~i mari
Prime cantitative
Reduceri sezoniere
o Strategia preturilor diferentiate
Preluri diferentiate pe categori i de cumparatori
Prefuri diferentiate pe tipuri de prod use
Preturi diferentiate in funclie de amplasament
Preturi diferentiate in funqie de momentul vanzarii
a Strategia pl'eturi1or psihologice
220 Afacerea de la t,is ta succes: Planll1 ajacerii 9. Marketingul afaecrii 22

Tabelul9.7.
\:U
•
;:-- Mijloace folosite in actiunile de promovare [9.10]
"Geniul publicirii!ii consti:i in faptul cd poate sa
prosteasctifoarte mu/{i oameni sujicient de muir limp. "

•.•. .
Promovarea Publicitatca

-rr
Reclama Rela!ii publice Viinzarea

.~
vanurilor directa
•
p ) J~

~n'~
pcrsonali'i
~,

Ai'~l- 1m .~ ~
~ J! 9.6. Promovarea Redame tip~ite sau ParticipAri la Conferin~ede PrezentaIi
I
CataJoage
difuzate la radio sau la targuri ~i presi!:! comcrciale
}> Mix-ul promotional televizor manifestflri Materiale
» Mijloacele de infonnare folosite
Pe ambalaje
comerciale,
expozilii,
Discursuri intalniri
comcrciale
expediate prin
pO$ta
» Bugetul promovarii demonstratii Seminarii
~ Monitorizarea rezultatelor promovarii Prin: filmc, bro~urj, Mosne Televanz.arca
)::> Strategla de promovare pliantc, postcre. Jocuri, concursuri, Anuare
panouri, materiale tombole, lotcrii Ta.rguri ~i Efectuarea de
\' I cumparaturi
audio-viwale ActiviUlti expozitii
~ Cadouri, mostre earitabile comerciale prin intennt:diul
~ Promovsrea este un proces de comunicare ~i persuasiune, care urmare~te gratuitc, cupoanc, Internetului
sus~inerea vanzArilor timbre eomerciale Sponsorizari
Cadouri
L .• Rela~ii in ca6ml
Finantfui ell
doband~ redusa comunitatii
~~ 9.6.1. Mix-ul de promovare (vizite, reeepfii)
Mix-ul de promovare cons~ intr-o combinatie specifica. a instrumentelor promo!ionale
Mijloaee de
utilizate in vederea atingerii obiectivelor de marke-ting.
inforrnare
praprii
Instrumentele de promo\'are [9,10]
I) Publicitatea. Este 0 forma. de prezentare a'organizatiei ~i produselor ei, impersonala. ,Evenimente
~i ncpla.titli sau pllitit1'iindirect speciale
2) Reclama. Orice fOrln1'ide prezentare impersonall1 ~i):llatita, de cornunieare privind
Revista firmei
organizatia ~iprodusele ei. .
3) Promovarea \'an711rilor. Acordarea de stimulente pe. termen seurt cu scopul
incurajlirii achizitiei sau vanzlirii unui produs sau setviciu.
4) VfinzareC'l personalA. Prezentarea ora11:\,tacut~ intr-o conversatie, avand ea scop
~va-nzarea uni produs.
5) Publicitatea direct~. Utilizarea serviciilor po~tale, a tclefonului, a Intemctului sau a
S.J
r Faclor; care influenteaza ,Iabili,ea mix-ului promotional
oric1tror alte rnijloaee irnpersonale de a intra in leg<itura cu oamenii penrru a • Tipul pielei produsului
comunica sau solicita raspunsuri clitre sau din partea unar ciienti bine precizati. • Stadiul de preglitire a cumparatorului
6) Relafiile publice. Programe diverse rnenite 5li promoveze sau sa protejeze pe piata
• Stadiul ciclului de viala al produsului
imaginea firrnei ~ia produsclor ei.
• Pozitia firmei in ierarhia pietei
 222 Afnccrea de l(l l'is fa succes: Planut a/acerii 9. Marketingul afacerii

Tahelul!
@"Avalan,a d, aeliun!publicit~refiicuta unu! Principalele mijloace de informare [9.16J
subiect es/e inveTs proporflOnala ell adevtirata
va/oare a subiectuiui" • Criteriul Ziar PaRou Radio Re\'ista de CorespondeRra. Tel
Legea lui Porter ~ Poster specialitate telefon, fax
~ Costul Modest Mare Aeccotabil Modest Redus Foa
Eficacitate Bunil. SlabA Buna Buna Foarle bun~ Foa
AcoDerire AcceDtabil AcceDtabir Acceotabil Redus Foarte redus Faa;
Utilizari Campanie Expozitii; Sensibilizarea Prelentarea Segmente pre-eise Con
reguJatli. Tikguri; unor unor detalii mas
Locuri segmente tchnice Adn
,. 9.6.2. Caracleri,ticile in,trumentelor promo!ionale I DubJiee
larg;
Efectt Campaniile Creeaza
Publici/atea se bazea7..a pe: SensibilizeazA Impact Tinta precise.; Van
de durata imagine; dacA pastu! modest, dar
o prezentarca public~- corectitudinca argumentelor; . . Profunzime: Ima!
dau este bine ales de
o puterea de influen!are- convergenla mijloacelor (toate trebUie sa se combme relultale
Aud
profunzime larg~
armonios pentru a convinge ~inu a irnpune); bune
o unifonnitatea publicitatii; . AUe Flexibilitate Expunerc Selcctivitale Credibilitate Posibilitatea de a Com
o caractcrul impcrsonal- este realizat:t pentru indlvlzl t1PICI. aVllntaje Credibilitate repetata la geografica 51 .~i prestigiu realiz.a un control imag
mare mesaj demografic<1
Publicilatea directii Reproduceri eficient sune:
Concurcnt<1 ridicatA
::I nu este publidl.; de caJitate mi~c;
scazuta Cireulafie
:J este individualizatA (caracterul profund personal);
buna
u este in pennanenta actualizata; AUt Durata de Creativitate Necesitatca Timp mare EJaborarea unci Selec
::I estc argumenta~ temeinic. dezavantaje viala seuna Jimitata repctarii de a~teptare liste de adresan.i redus
Rela!iile pub/ice . .. I Calitate Existenta mesajuiui pana la necorespunzatoare audie
.:J !!fadu! inalt de credibiJitate (comumcalule in relatii1e eurente a e slaba a unor publicare Dural
reproducerii restriqii
intreprinderii, speciali~tilorJ mass-mediei); SCUr1f
SlabA legale
o !ipsa reticentii pub!icului; circulatie
prezcl
CJ prezentarea (a 1egcrea rnlJ"1oace Ior pOlrivite, a mesaielor
~ ~i evaluarea
,ezultatelor, efectul de lobby).
Vdnzarea personala
o confruntarea personal~; "
r ia
CJ cultivarea; ~ 9.6.3. Bugelul de promovare
o raspunsul. Bugetul de promovare este impart it pe instrumentele promotionale ~ipoate fi elaborat:
»in funqie de eheltuielile pc care firma ~i Ie poate permite
}> pe b~ unui procentaj din vanzari
)i. in functie de eheltuielile pe care Ie face concurenta
» in functie de obiectivelc firmei
»" ""~ .,''"".,'d••••""_ ""~"
••••
obiceiurile consumatorilor Cll privire la utlhzarea rnlJloaeelor de mformare
>-
»
)i.
natura produsului promovat .
tipu! mesajului ce se dore~te a fi transnlls
eostul mij loeului de informare
I ~_,~
~"'"., ro~."
intreprinzAtorul trebuie s11 culeaga infonnatii privitoare la reaqia comportamental~ a
auditorului, adic~, de exemplu cati oameni au cumparat produsul~ cati I-au apreeiat ~icii!i
au discutat cu aI~ji despre produs.
224 AjacereQ de la vis la succes: Planut ajacerii 9. Markefingul ajacerii 225

\f\
,::..---
"Chiar $1 eel mal idiot luau merita sofie oferit spre
vcinzare, atQ/a limp cal exista cumparatori. " , Cla,iftcar. din punc!ul de vedcr. allungimii canalului
a) canale lungi - cuprind multi intermediari de gros ~ide dctail'intre producator/importator
~i consumator;
- avantaje: echipa de vanzare redusa, cheltuieli reduse de transport
- dezavantaje: departarea de piata ~i de detaili~ti, dependenta de grosi$ti
b) canale medii - cuprind un numar redus de intermediari intre producator ~i consumator;
_ avantaje: cooperare buna cu intermediarii, cuno3!jterea mai buna a pietei, servicii
• 9.7. Distribufia post-vfu1zare foarte bune
dezavantaje: stocuri rnai ridicate, necesitatea de actiuni promotion ale
» Canalele de distribulie utilizate, de regula, in dome-niul aface-rii c) canale scurte - care exclud intermediarii, realiziind un contact direct Intre producator ~i
» Canalele de distributie folosite $i motivuJ alegerii ace-stoTa
consumator.
),) Strategia de distributie
_ avantaje: cunoa~terea foarte buna a pietei, oferirea de servicii la eerere pentru
clienti, acces rapid pe piata eu produsele noi
Distributia se refer:t la deplasarea fizica a bun uri lor ~i
stabilirea de relatii Cll intermediarii.
_ dezavantaje: stoeaj foarte ridical, dificultati legate de procesul de vanzare, numar
limitat de potentia1i cumparatori datorat In primuJ rand gradului ridicat de
~t"
i!!b~Jli
concentraTe geografica a acestora

ll9.7.1.
Canalul de distributie ~-
Canalul de distribulie cste calea prin care produsele/serviciile sunt deplasate de la
produdtor la consumator. ~ Proiectarea uoui canal de distnbutie Implicl1:
Analiza nevoilor de servire a consumatorilor
Functiile indeplinite de mcmbrii canalului de distributie Definirea obiectiveJor $i a strategiei de distributie In functie de:
Natura pietei (ex: numarul, concentrarea sau dispersia geografica a
• lnfonnarea M

• Promovarea cumpliratorilor)
Caracteristicile firmei (ex: marimea firmei, resursele firmei alocate distributiei)
• Contactarea
Caracteristicile produsului (ex: produsele perisabi\e. impun canale scurte)
• CoreJafea
Caracteristicile intermediarilor (ex: disponibilitatea, costul intermediarilor)
• Negocierea
Canalele concurentilor
• Distributia fizica.
Factorii de mediu (ex: conditiile economice, constrangerile juridice)
• Finantarea ldentificarea principalelor variante de distributie
• Asumarea riseuJui . Tipurile de intermediari
Alternative ale canalelor de distributie:
Dimensiunile canalului de distributie • Forta de vanzare a firmei
I. Lungirnea canalului exprimil nurnarul de vcrigi intermediare prin care produsele tree
• Distribuitori (angrosi~ti, detaili$ti)
de la produciltor la cumpArator
M Numarul intermediarilor
2. Uitimea eanaluJui se refera la nurnilrul punetelor de desfae-ere prin care so face
Evaluarea acestor variante
distributia
3. Adiincimea canalului reflecta gradul de apropiere a acestuia de consumator prin
Argumente in folosirea intermediarilor:
amplasarea punetelor de desfacere
o Specializarea eonsumatorilor
o Comoditatea consumatorilor
o Complexitatea produselor
[J Distanta pana Ia produs
 226 Afacerea dt! la vis la succ("s: Planul afacerii 9. Markctingul afacerii 22i

in situalia in care firma ofera. un produs care neeesitn garantii ~iservice, aralali importanla

:>
,!fII!= 9.7.2. Slralegii de dislribulie
Distribut~~ in~ensiv~ este utilizat~ mai mult de produditorii de bunuri de larg consum ~i
acestui aspect in decizia de eumparare ~i eomparati service-ului ~igarantiilor oferile cu cele
ale coneurente"i. Arata? dacA service~ul este realizat numai de firmll sau poate fi realizat ~i
de distribuitori.
de materu pnme. Consta in a vinde orici\rui comerc"iant - persoana fizicWjuridica. _
pr.od~sel~ firmei . .!?istribu\ia intensiva folose~te,de regulll, canale de distributie lungi. Rezumatul capitnlului
);;> Dlstnbu,!la, exclusI.va .U~aT~$t: limitarea intermediarilor. ProducAtorul stabile$te un
num~r hmltat de ~tstn?Ul~Oncarora Ie acordA dreptul exclusiv de a distribui produsele jn acest capitol se prezinta elementele de marketing necesare elaborarii unui bun plan de
s~le ~ntr.-un an~mlt tentonu, producatorul sperand sa. obtina. mai mult sprijin din partea afaceri: surse de in/ormaJU $f metode de cercetare de marketing; no!iuni de baza despre
dlstnhUltorulUi. Este [olosita, de regula, in cazul produselor de lux. Ca avantaj ar ti un piata, clienJi $i concurenla; elementele de hazti ale mix-ului de marketing ~ eei patru P
foarte bun c~nt:0~ al disu:ibu.~ieidin punet de vederc al calita.tii, serviciiloT, prerului, iar (produs, pre!, promovare, distribuJie); elemente de servire a clienfl'lor (garon/fa $f sen'ice-
ca dezavantaJ hmItarea pletel, deoarece accesulla produse este mai limitat. ul posf~garan/je).
J> Distributia selectivll este 0 variantA de mijloc intre cele doua. variante de mai sus
existand un nu.mar Iirnitat de .distribuitori. Se realizeazA 0 acoperire mai buna a pielei $i Cuv;nte-cheie:
un c?n~ol ~al bun al eos~unlor dedit in eazul distribu\iei intensive. Aceastli strategie
~strtbUlle presupune utliizarea de canale scurte. Cercetarea de marketing: Segment de piala
~ cereetarea secundara Fi~a dientului
- cercetarea primara Fidelizarea c!ientiJor

R
CI
9.7.3. Molive care slau la bazo alegerii distribuitorului
existen~ referinlelor
Surse de informatii de marketing:
- surse interne
Matricea concurentei
Mix-ul de marketing (4P)
Strategia de produs
- surse externe
o dimensiunea firmei Metode de eereetare: Strategia de pre!
o bonitatea - observarea Strategia de promovare
o posibilitati de eomunicare . interviul Mix.ul promo~ional
o numarul firmetor reprezentate - sondajul Bugetul de promovare
a iimpul aloeat desfaeerii produselor Chestionarul Strategia de distributie
o t;'xistenta unui portofoliu de cJienti Potenlialul pietei Canal de distribulie
CI rdatiiJe eu autorita.'tile Pia~ Garantia
o nivelul cuno~tintelor despre produs Cota. de pia\a Serviee.ui post~garantie
o gama de produse concurente reprezentate
o posibilitatea de a distribui produse eomplement~re
o posibilitl'tti de depozitare
o asigurarea serviee-ului ~l' . ulalive
.
. . ntTeb-'an recap,t
-rl
~;o\ ". (2}
::--;'Cand garanfia unuf produs este de 60 de ziIe,
defectarea lui se va produce in ziua a 6/-G." 1. Ce se intelege prin cereetarea pietei?
Legile lui Murp /1J'CI" G} 2. Care este diferenta dintre date Ie primare ~i
secundare?

If}3. Care este cel mai utilizat instrument pemtru culegerea datelor primare ~ide ce?

[f}4. Ce criterii de c1asifieare a pietei cunoa~te~i ?

If}5. Care sunt faetorii care inf1uenteaza evolulia pie~ei produsu1ui/serviciuJui?

9.8. Servirea e1ieotilor
}> Garantiile ~i se~vice~ul oferite If}6. Enuntati cativa factori care stau 1a baza alegerii pietei.
» Compararea servjce~ului ~i garanliilor oferite eu cete ale concuren1:ei
» lmportanta service~ului ~i a garantiei produsului in decizia de cumpArare
 Ajacerea de Ia vis In succes: Planul afaccTii 9: Marketingul afacerii
228

It}7. Definiti segmentarea pietei? Ce variabile de segmentare cunoa~teti pentru: Rezolvare

a) consumatori individuali; Se alege In prima falA un e~antion aleatonu de 10 firme pentru care cunoa~t
b) consurnatori industriali ~icomerciali? profitul net (vezi tabelul 9.8.).
Tabelu/9.9
[i}8. Care sunt factaTi importanti care' influenteazA pe termen lung atractivitatea Profit net
segmentului tintA? [mil. lei]
Firma Firma
G- 9. In cadrul identificfu'ii punctelor tari $i slabe ale concurenti1or ce factOTi aT trebui 1 2
Firma
3
Firma
4
Firma
5
Firma
6
Firma
7
Firma
8
Firma
9
Firma
II
urmanti? 200 240 100 600 320 400 30 220 400 890

~ 1O. Ce se intelege prin cota de piata a unei tirme?

Se calculeaza:
~ II. Care sunt componentele mix-ului de marketing? Dar ale mix-ului de promovare?

[i}12. Ce mijloace cuno~teti ca. sunt folosite in actiunile de prornovare ? .

Media: M- ---,
1=1
i>. •
Se ob~ne M ~ 400 mil. lei
n
G.} 13. Care sunt avantajele $i dezavantajele principalelor mijloace de informare ?

G} 14. De cine este influentat;;' alegerea mijloc1,llui de informare folosit'? :> Dispersia:
i:(x,
= _i:_'
-M)'
_
(7'1.
Se ob~ine 02= 679,3 mil. lei
n-I
@-lS. Ce categorii de canale de distributie cuno~teti? Care sunt avantajele ~i
dezavantajele acestora? »- Abaterea medie p~traticA 0' = 26,06 mil. lei

m.- 16. Ce jmplic~ proiectarea unui canal de distributie? »- Corespunza.tor nive]u!u! de incredere de 90% se obtine z"" 1,64 (Anexa 4 . Reparti
normal~ norrnat~) .
[i}]7. Ce strategii de distributie cunoa~teti?
eu aceste informapi se poate deterrnina intervalul de incredere pentro profitu! mediu am
G} 18. Enuntati caliva factori care stau 1abaza alegerii distribuitorului. oblinut de microintreprinderilor ~i intreprinderile mici aflate in ora~.

~
, Exercitii
Precizia oferita de ancheta prelirninara. este extrem de nesatisiadtoare, deoarece eroarea
estimare a profitului net este 13,52 mil. lei, de peste ~ase ori mai mare fata de cca doriitt.
@) in cazul in care vreli sa initial; 0 afacere, raspunJ~li pe larg la aspectele important dou~ mil. lei.
referitoare la marketingu] afacerii (se vor avea in vedere: cercetarea pietei, piata,
clientii, concurenta, pretul, promovarea, distributia). Formula care pennite ob~inerea unei precizii de estimare de doua mil. lei. este:

n=(ZU)' 1,64' .679,3 -456firme

fE21 E 2'
c::J 0 finna. de contabilitate ~i consultan!a financiara vrea sa afle infonnapi despre
profitul net mediu anual obpnut de microintreprinderilor ~i intreprinderile rnici aflate
in ora~. in respectivul ora~ se gasesc aproximativ 2000 de astfel de finne. Care este
volumu! e~antionuilli supus sondajuilli astfel incat eroarea maxima de estimare
dorita de firma este de doua milioane de lei, iar rezultatele sondajului trebuie sa fie
@) Avdnd ca repcr exemplul de fi~a informatii c1ienti (pcrsoane juridice) prezentat.
garantate ell 0 probabilitate de 90%? dore~te elaborarea unei fi~e imbunaHitite.
 AJaecrea de la vis la succes: Plunul a/aeerii 9. Marketingul afaeerii
230

0 0 0 rE41
Tipul societalii SRL SA All tip L:J Folosi~i rnodelul prezentat in tabelul 9.10. pentru a analiza un num~r de 5 coneuren
ai finnei dvs. Pentru fiecare concurent se complet~ urmatorul model de fi$8. c
Dc unde ati aflat de firma X? pennite in final determinarea punctelor tari ~islabe ale firmei in raport eu £ieem

o Ziare o Reviste
Pariicipari la
targuri ~i
expozitii
All client eoncurent principal.

Analiza cORcurentei
TabeIIl19.JO.

Firma. .1 Gornnetitor
Numele societAtii _ Data infiinfArii _
Natura capitalului _ ~p'ar.ametr.ii ;(oarte~sclizut.". (oarte.inalt
Adresa
-------------- Capital social _
I 2 3 4 5 6 7 8 9
Telefan I. lrn8.2:ineIRenutatie
--------------
Fax _ Nr. de inregistrare 1a Reg. Com. 2. Executia DromDU'i.a comenzii
3. Livrare DromoUi.a comenzii
E-mail _ Cod fiscal _
4. Controlul detaliat al Drodusului
Localitatea _ Cont bancar _ 5. Cercetare & dezvoltare intern~
6. Strate2:ie inovativ~
Codullocalit~lii _
7. Schimbare tehnic~ raoidA
Persoana de contact 8. Tehnolo2:ie altemativA
---------
Functia persoanei de contact _ 9. Imitator/creator
10. Protectie de mareA
Telefan
---------- 11. Intele~erea nevoii clientului
Nume directoT _ 12. Calificarea echipei de vanzAri

Profil activitate _ 13. Raport desiETI/pret favorabil

14. Ambalare modem~
Activitatea principala a firmei _ 15. Lipsuri in programul de
Activitatea secundar~ a firmei _ producti,
16. Service
Numar de angajati _ 17. Agresivitatea politieii de
discount
Produse utiljzate DprodusA .. DprodusB o ProdusC
18. Preeatirea oersonalului
19. Promovarea vanzarilor
20. AetivitAti de reclama
Tipodimensiuni cerute _ 21. Aetivit4ti de relatii publice
22. GarantiilPrivileRiul retumarii
Condi~ii de utilizare _ 23. Relatii de exclusivitate cu
Cantitatea de produse cerute _ Reclamatii primite _ ciientul
24. Varietatea nroduselor
Frecventa aprovizionfu'ii ell produse __ Concluziile beneficiarului dup~ utilizarea
25. Putere financiarn I
produseloT _
Sume investite in produse (Iunar) __ 26. Avantaje eomerciale
Asisten~ tehnic~ _ 27. Segment de piata'(erestere)
Reduceri de prel acordate _
Observatii _ 28. PregAtirea conducerii
Modalilatea de plal~ agreat~: Ce faeem mai bine?' . Ce .puterii,imbunatati?
Ordin de plal~ 0
Fil~CEC 0 Unde nu suntem la fel de bUJii ea si concurentu-I ' Car,e din nunetele slabe pot fl schimbate!reduse

Altele 0 Probabilitatea de a.concura eu succes coneurentul analizai:

Firme concurente
--------
 9. Marketingul afaeerii

232 Ajacerea de In vis la succes: Pia nul afaccrii

Va rugam sa ne spuneti parerea dumneavoastr:1 eu privire la urm~toarele aspeete legate

acest magazin: .
rE5l
l::J Ava-nd ca punet de plecare rnodelul de chestionar de mai jos, sa se elaboreze un alt 9. Arnabilitatea personalului din magazin 16. Modul de prezenlare a mlirfurilor
chestionar imbuna.t5lit pentru un magazin. o foarte hine 0 potrivit D rau o foarte bine 0 potrivi! 0 rau
10. GaIna de sortimente 17. Atmosfera din magazin
pAREREA DUMNEAVOSTRA ESTE IMPORTANTA! o foarte bine 0 potrivi! Or.u o foarte bine 0 patrivit

J 1. Nivelul preturilor 18. Cumlenia magazinului

1.Realizati acest drum la cumparaturi? o foarte bine 0 patriv;! O",u o foarte: bine 0 potrivil DrAU
o Venind de aeasa o in drum spre serviciu
o in drum spre easa de la lucru OAltfel 12. Calitatea mArfurilor 19. Curatenia personalului
o foarte bine 0 potrivit o foarte bine 0 patrivi! O,'u
2.Cum aTi dilMorit pana aici?
OPejas o Cu ma,ina 13. Prospefimea produselor lactate 20. Timpul in care sunte1i servit
o
OCu taxiul o Cu mijloacele de transport in comun D foarte bine 0
pOlrivit O"'u foarte bine 0 patriv!t DrAu

3.Domiciliati in apropriere ? 14. Prospelimea preparatelor din came 21. Facilitlitile de plaiA
o Sub 500 m o fcarte bine 0 patrivit 0 rliu o faarte bine 0 potrivit O"'u
o intre 500-10000 m
o Peste 1000 m I o IS. Prospetimea produselor de cofet!rie ~ipaliserie
0 potrivit 0 mn
22. Aspectul general al magaz;nului
o foarte bine o
4. Care este scopul vizitei dvs. in acest magazi.n? I
"
foarte bine potri,,!t OrAU

23. Ce considerati ea. ar putea fi sehimhat in eadrul magazinului pentru irnbun~tati;

5. Ce produse alimentare cumpa.rati in general din acest magazin ? calita.tii serviciilor?
...................................................... : .
o Legume o Branzeturi o Mezeluri Prajlturi 0
o Paine o Dulciuri o Alimente conge late Tigari 0
o Bauturi alcaoliee o Bauturi r~corit~are o Bere Altele 0 24. Numiti trei magazine de la care cumparati produse similare:

6. Cat de des cumparali sapUimanal din acest magazin? 25. Date despre dumneavoastra:

o Zilnie o DOlloua ori pe saptiimana

Sex:
Viirsta:
BF
< 21 ani
OM
0 21-35 ani 035-55 ani > 55 ani 0
o Mai mult de doua ari pe saptamana o 0 data pe saptamana o Rareori Categorie sociala: 0 Elev/student o Salariat 0 Pensionar 0A
Veniturile lunare ale familiei dumneavoastra:
7. Ce alte produse ali fi doril sa eumparali ,i nu ali gasit? o
sub 10 milioane
o
lntre 10 milioane - 12 milioane
o
intre 12 milioane - 14 milioane
8. Ce produse alimentare cumparati rar din magazin ~ide ce? o
intre 14 milioane - 16 milioane
o
peste 16 milioane

VA MULTUMIM PENTRU AMABILITATE!

 234 Ajacerea de la vis la succcs: Planul afaeerii

t Bibllograft.

[9.1] BARROW; c..

[9J

BARROW, P., BROWN, R. Ghidul inJocmirii planului de a/aeeri. Editura

Casa CArtii de ~tiin~~,
Cluj-Napoca, 2002.
Capitolul

[9.2J BAUMBACK, c. How (0 Organize and Operate a Small Business, 8th Edition. PRENTICE
10
HALL. Englewood Cliffs, NJ 07632: 1988.

[9.3] BURCH, 1. Entr-epreneurship. JOHN WILEY & SONS, Canada, ]986.

Managementul afacerii
[9.4J BURSTINER., J. The small business handbook- A comprehensive guide /0 starting and running
your own business. FIRESIDE, New York 10020, 1989.

[9.5J BRUHN, M. Orientarea spre elien!i. Editura Economic!, Bucurcsti, 2001.

10.1. Conducerea
[9.6J CERTO, S. Managementul modern. Editura TEORA, Bucuresti, 2002

[9.7] DUf',.HTRACHE, L. SCARLAT, C. ~.a.Managementuf

Editura EconomicA, Bucure~i. 2003.
centrelor de cercetare $liinlific/i. 10.2. Personalul
(9.8] HISRICH, R., PETERS, M. Entrepreneurship - Starting, Developing, and Managing a New
Entreprise, 2nd Edition. IRWIN, Homewood, IL 60430, 1992.
Rezumatul capitolului
[9.9] JONES, G. Ghidul patronu/ui de magazin. Editura ALL, Bucure$f,i, 1997.

[9.10] KOTLER, Ph. Managementul marketingului. Editura TEORA, Bucure~ti, 1997. Cuvinte-cheie
[9.11J KOTLER, Pb..:, ARJvfSTRONG, G. Principiile marketingului. Editura Teora, Bucure~ti, 2000.
intrebari recapitulative
[9.12] LYNCH, R. Slrategia corporativii. Editura ARC, Chi~inau, 2002.

[9.13] PORTER, M. Slralegie coneuren,tia/ii. Manual de supravie{uir.e ~i c.re.;lere afirmelor in Exercitii

condi,tii/e economiei de pia,ta. £ditura TEORA, Bucure~ti, 2001.

[9.14] PORTER, M. Avantaju/ eoncurenlial. Manual de supraviefllire $I creftere afirme/or in Bibliograjie [1O)
eondi,tii/e economiei de piatii. Editura TEORA, Bucure~ti, i601.

[9.15] PRUTIANU, ~., ANASTASIEI, B., JIHE, T. Cercetarea de marketing: StudiuJ pie!eipur ~i
simplu. Editura POLIROM. raji, 2002.

[9.16] RUSU, C. ~.a.ManagemenluJ a/aeeri/or mici ii mijlocii. Editura LOGOS, Chj~inau, 1993.

[9.]7] SASU, C. lnilierea # dezvo/tarea a/aeeriJor. Editura POLIROM, I~i, 2003.

[9.18] SCARLAT, C. Anlreprenorfal if managementul intreprinderiJor mici if mij/odi. Editura

PRrNTECH. Bucureiti. 2003.

[9.19] STUTEL Y, R. Planul de afaceri perfect - Ghid sistematizat a/ pJanijiciirii de a/aeeri

inteligente pentru manageri ~i intreprinzatori. Editura ARC, Chi~inau, 2001
 JO. Managementul afaeerii
22

CAPITOlUl 10. MANAGEMENTUl AFACERII

\0\
. :.-::-DaCQ po,ti conduce bine 0 afacere, po.li conduce
bine orice afaeere. "
Richard Branson CI
fP' .~

k1li!10.1. Condaeerea

);> Dezvoltarea firmei ~ja managementului

};> Structura organizatorica a firmei
);> RoJurile intreprinza.torului
);> StiluJ de conducere
>- Aria de responsabilitate a fiecarui manager

\f0 " Lucrul bine incepur esle pe jumalalejacul. "

•
Horaliu

fs~10.1.1.
o firma. noua
Sladiull Stadiul2
Dezvoltarea firmei Ii a managementului
trece prin patru stadii de dezvoltare.
SUldiul3 Stadiul <l

Fig.! 0./. StadUle de dezvoltare ale firmei

In primul stadiu toate activita.ti1e din cadrul firmei sunt reaJizate de intreprinzator. Volumu
relativ redus aJ activitatilor intreprinse ~j al cuno~tintelor necesare ii permi
intreprinzatorului sa realizeze de unul singur toate activit:A~jJe.Aceasta [au este, de regula
de scurta. durata astfel ca, in scuTt timp devine absolut necesarn angajarea de "ajutoare"
care sa. preia 0 parte dip sarcinilc intreprinzatorului.
 Afacerea de lo. uis la succes: Plo.nul afaccrii
238 10. Managementul afaeerii 239

In starliul doi, cand succesul afacerij este inca nesigur iar !ipsa resurselor financiare este un Tabelu' f 0.1
lucru cert, intreprinzAtorul se orienteaza spre forta de munee: ell pregatire eel mull medic ~i Dezvoltarea intreprinderii ~ia mana1!ementului [10.111
ell putere mare de munc~, urmand ca el sa managerieze in cantinuaTe toate funqiile fmnei. Sensu I cre~terii dimensiunii intreprinderii
In limp firma se poate bucura de succes, produc~ia ~ivanzarile crese, firma intrand in Tipul de
starlin I trei de dezvoltare, ce necesita aparitia unui niveLintennediar de supraveghere. Este 0
faza periculoasa, de cotitura, pentru firmele mici, deoarece intreprinzatorul este obligat sa.
intreprindere

Micro-intreprindere
---
inireprinderc midi intreprindere mijlocil
lucreze printr-un nivel managerial intermediar.
NumArul de
I ...9 10 ...49 50 . . 249
salariati
NumArul de Tipic.4
Tipic,3
niveluri 2 (rar, 3 sau 5, la
(rar, 2 sau 4, la extreme)
ierarhice extrcme)
Intreprinz!torul- IntreprinzAtorul - IntreprinzAtorul-
Proprietarul firmei (unic sau Proprietarul firmei (unic sau Proprictarul firmei
., Managerul unul dintre asocia~i) este ~i unul dintre asociali) continuA (unic sau unul dintre
Fig ]0.2. Stadiul frei de dezvoltare af firmei firmei administratorl manager sa fie ~i manager general asociati) continua in
in primele trei stadii intreprinzAtorul trebuie sa. fie flexibil in gandire ~i aqiune ~id~i se (director) general general, sa fie ~i
manaoer 2eneral
oricnteazli Cll precadere catre planificare ~i contra! trebuie sa incerce sa instaureze a
atmosfera Iipsita de tensiuni, care sa penn ita introducerea managementului profesional. Management
Managementul incepe sa se
in ultimu! stadiu, clind tinna se dezvolta foarte mult, voJumul cuno~tin!elor necesare este specializat pe funqiuni
specializeze pe funcfiuni dar
mult mai mare, ie~ind din cadrul administrativ a1 intreprinzMorului. in acest moment Management nespecializat dar neprofesionist
continuA sA fie neprofesionist
consultanta joadi un rol deosebit de important deoarece identifica. noile aptitudini ~i neprofesion ist Chiar daca funqiunile
intreprin7.atorul p~treazA
Fortuit, se angajeaza (eu firmei sunt bine
manageriale ce ar trebui atrase in cadrul finnei. OdatA cu marirea numarului de nivele managementul unor
ierarhice, firma este mai greu de condus fiind necesare diferite planuri in adoptarea f Managemeniul
normA intreagA sau in regim
de colaborare) un contabil;
functiuni considerate de el
individualizate ~i
conduse de manageri
deciziilor. intreprinz.atorul sau managerii din topul firmei stabilesc strategia de ansamblu, . "cheie"
contabilul nu se ocupa $i de • buni speciali~ti ai
iar managerii de la nivel tactic ~ioperational elaboreati!: planurile urmarind respectarea t firmei
(operatiun ilprod uetie,

I....
problemele financiare, in domeniului (operatiuni.
strategici. Formalizarea managerial a implica adoptarea politicilor ~i strategiilor, pregatirea ~.. finante) ~iIe deleagA pc
schimb are unele sarcini finante, contabilitate
eelelalte
planurilor ~i bugetelor, construirea organigramei, intocmirea fi~elor de post, program area privind resursele umane etc) . acestora Ie
Apar managerii specializati,
~edintclor de training, instituirea procedurilor de control etc. " (contractele de mundi) Iipse~te. in general,
pe functiuni (contabilitate,
, resurse umane .•• marketine",
instruirea in
management
come~cian -
Intreprin7.~torul nu mai
IntreprinzMorul incearca sa poate conduce firma In
"tina firma in manA" .$inu toata. complexitatea.$i
poate acoperi toate acopcri toate
IntreprinzAtorul nu are
funetiunile functiunile

1 1.r ,
,• Problemele
firmei
cuno~tin(e de management
Mai multi managed pe
Functiunea de marketing este Lipsa managementului
neglijata sau (caz fericit) de varf profesionist

t t •~•~ l i ., . .,, :1, ]

r i
primul nivel (asociatii)
confundata cu vful.zArile, (nivel MBA)
~ i t l' .a !
j .~
•~ managementul contractelor, Lipsa managerilor
!
<I
.1
•• !
!
1 ~ ~
•
,!
" " ~
, • ~] :~
~ I
~ unele actiuni de promovare profesioni~ti,
snecializati De funcliuni
Urmarea unui program
MBA de l;.atre
Consultant~ ~i instruire
intreprinz.ator sau
Consultanta. ~iinstruire pentru dezvoltare
,~
, , ,,
,
~ Solutiile
pentru intreprinzAtor in organizational a.
angajarea un1;Jimanager
posibile general profesionist
managementul afacerii Formarea managerilor
Fig.fO.J Stadiu palru de dezvoltare a/ firmei Consultanta ~i instruire
speciaJizati pe functiuni
profesionistA continuA
nentru toti managerii
 Afaeer-ea de In vis la SlI.cces: PI(lnul ajacerii 10, MOllogementulajacerii 241
240

o Ponderea ierarhicA. (aria de control) are 0 dubHi semnificatie, pe de a parte, numarul

"10.1.2.
de persoane aflate in direeta subordonare a unui manager, iar pe de altll parte, numarul
de compartimente aflate pe acela~i nivel ierarhic eoordonate de un compartiment situat
Siruciura organizaloric. a firmei pe nivelul superior.
Structura organizatoric~ se define~te ca ansambtltt persoanelor, al subdiviziunilor D' Nivelul ierarhic se define~te ca ansambluJ subdiviziunilor organizatorice plasate pe
organizatorice ~ial relatiilor dintre acestea astfel constituite ~ireglementate ineat sa asigure linii orizontale, la aceea~i distanta fata de managementul de vflrf al organizatici.
atingerea obiectivelor stabilite.

•
""t't" »
Elemenlele slruelurii
Postol
organizaloriee:
~
}>
}>
Obieelivele slrueturii orgaoizalorice
Optimizarea utili1l1rii resurselor ~i ob~inerea perfonnantei dorite
Monitorizarea activitatilor des~urate in cadrul firmei
» Functia }> Coordonarca diferitelor componente eu scopul atingerii obiectivelor strategice ~i
~ Compartimentul specifice
» Relatii1e organizatorice }> Sa corespunda cerinlelor din mediu (flexibilitate)
}> Ponderea ierarhica
}> Nivelul ierarhic
Cl Postul reprczinta totalitatea sarcinilor, competenlelor'~i responsabilita.tilor ce revin
pennanent ~i in mod organizat fleca-rei persciane din organizatie.
o Functia se define~te prin totalitatea posturilor care au sarcini ~iatributii asemanatoare. ~ Dilemele slruelurilor organizatoriee
In funclie de natura competentelor, responsabilitatilor ~isarcinilor, funcliile pot fi ~ Dilema specializarii posturilor
grupate in func~ii de execulie ~i funelH de conducere. };>- Dilema definirii posturilor
o Compartimcntul reprezintA 0 grupare de persoane eu atribulii ~i sarcini retativ stabile, }> Dilema gruparii posturilor ~iactivitatilor
subordonate unei autoritAti unice. Gruparea posturilor se poate face dupA criterii ,.. Dilema eentraliza.rii deciziei
diferite care se aleg in functie de dimensiunile finnei, caracteristici ale proceselor, ,.. Dilema subordona.rii
obiective globale ~i altele. Principii1e de baza ale proiectarii compartimentelor sunt: }> Dilema controlului
Ii:] principiul functional presupune gruparea posturilor corespunz.a.tor functiilor finnei; ..D.
o principiul produsului presupune gruparea posturilor corcspunzator functiilor lJbservatik .
organizatiei ~i produselor la a cAror rea(izare contribuie; "'" intreprinzAtorul are de ales Intre a dezvolta 0 structura organizatorica pe orizontala
o principiuJ teritorial presupune constituiiea compartimentelor in functie de zona sau pe verticala.. in organizatia dezvoltat~ pe vertical~, care presupune existenta a
geografica. (teritoriul) in care se des~oara. activit~tiie; maL multor nivele ierarhiee, apar barierele de comunicare intre nivele. Oamenii
0" principiul cHentilor are la bazA formarea compartimentelor prin gruparea posturilor aflati In varful ierarhiei tind sa aiba mai pUlin contact ell oamenii af1ali pe nivelul
la care se realizeazA activit.ati pentru 0 categorie definitA de c1ienti; de jos. Astfel, insatisfactia incepe sa apara la persoaneJe aflate in posturile de
o Rela.tiile organizatorice sunt elementele active ale stI"ucturii organizatodce, ele leag~ mijloc sau de jos. Apare sentimentul de lipsl1 de contributie importanta 1a afacerc.
entitatile organizatorice, permitand corel area ~i coordonarea actiunilor lor. Putem avea: Cre~te birocralia, informatia ajungand cu greu la factorii de deeizie ~j nu de pUline
Relatiile de autoritate sunt acele relatii care se intalnesc in cadrul functiei de conducere ari clientul va avea de suferit. Pe de alta parte, in organizalia dezvoltaUi. pe
intre posturile de executie sau compartimentele inferioare pe aceea~i ramura. a structurii orizontala, care presupune existenla unui nivel sau eel mult doua nivele,
organizatorice, Ele pot fi: leadership-ull executat de intreprinzAtor (manager) este de naturh personala fa~a-in
a) de autoritate ierarhica: sunt relatii care se stabilese intre posturile de conducere ~i fatA. Angajatii aflati pe nivelul inferior i~i asum1i mai mutte responsabilitati ~iiau
posturile de exeeulie apartinand acelei~i ramuri ierarhice a structurii mai multe decizii. Astfel, cre~te initiativa ~i moralul este ridicat.
organizatorice; ./ Principiul unitatii de comanda (fiecare subaltern raspunde in fat~ unui singur
b) de autoritate functionala: este 0 relatie care ia n~tere in virtutea specializarii superior) este de doril sa tie prezent in cadrul firmelor de mici dimensiuni din
unor posturi din structum, ceea ce Ie confera autoritate deplina. in sistemul dorinta de a nu apllrea prea multe confuzie ~i confliete.
respectiv asupra eelorlalte posturi din struetura.;
c) de autoritate de tip stat major: sunt relatii rezultate printr-un proces de delegare a
I l.eadership-ul este influen18 unei persoane (sau mai mullor persoane) exercitatll. asupra atingcri obiectivelor
unor atribute sall sarcini ale unui post de conducere.
ahara, intr.un context organi.zalional.
242 Afaccrea de if) vis 10 succes: Planul aface.Tii 10. 1Uanagcmentul aface,.U 243

v" Ma.rimea ariei de control este 0 alt~ problema. pe care intreprinzatorul (managerul)
trebuie sa 0 rezolve. Cu cat numarul angajatilor cre~te, ell atat devine din ce in ce
mai greu pentru intreprinzAtor sa acorde suficienta atentie fiecarui angajat. Printre
factorij care intluenteazA marimea ariei de .~ontrol se numara: competen(a
profesionalli a intreprinzatorului (rnanagerului) ~ia subordona-plor; gradul de
interactiune Intre activitAple subordonate; existenta proceduri1or pentro procesele
de munea; dispersia spatiaJa a locurilor de mune!; natura muncii. 0 arie de control
mare face ca nurnarul managerilor ~icompartimenteJor sa scada. De reguHl, aria
de control in afacerile mici nu trebuie sa dep~easca. ~ase san opt persoane pentru
ea activilA{ile s~ se poatl\ desfa~ura in mod eorespunza.tor.
.,I' eu dit 0 afacerc se dezvolt~, eu atat multimea sareinilor de muncl\ cre~te.
intreprinzAtorul trebuie sa inceapa sli delege autoritate angajatilor capabili ~i
motivati. Unii intreprinutori detin puterea, autoritatea ~i controlul in mod
eentralizat, altH pun accent pe deseentralizare fapt ce atrage cre~terea initiativei.
&.
~ 10.1.3. Rolurile intreprinzAtorului
In cadrul firmei intreprinzl\torul (sau managerul in faza de dezvoltare a afacerii) joaca c
serie de rolud ell caracter: interpersonal (reprezentare, lider, coordonator), infonna!iona
(monitor, diseminator, pur1.!itor de cuvant) ~i decizional (antreprenor, soJu~ionare,
urgente1or, alocarea resurselor, negociator).
Preocuparea fundamentala. a intreprinzatorului este de a se adapta schimba.rilor din mediu ~
de ca.uta idei TIoi. CW1d sc descopera. noi idei, intreprinzatorul va trebui sa. iniliez
transpunerea acestora in practic.!i fie sub directa supraveghere sau delegand autoritatea alte
persoane din firm~. De mnlte ori intreprinzAtorului ii este greu sa de lege autoritate
angajaplor din caulA ea se teme c.!iace$tia sunt mai putin capabili sau dezinteresati. Pe lang
rolul de initiator (antreprenor), intreprinzatorul va trebui s~ solutioneze urgente1e (presiun
generate de exemplu de un client nesatisfficut, de un fumizor care nu-~i onoreaza contractu

fil:i,1 sau de un angajat important care ameninta eli i~i da. demisia etc.).
Un alt rol decizional pentru intreprinza.tor este aeela de distribuitor de resurse. Acesta decid
~/ Proiectarea structurii este innuentata de: cine prime~te resurse, fixeaza priorit<1ti in acestsens, propune ~i programeaza buget<:
}> Marimea organizatiei Alocarea resurselor poate fi un proces foarte complex $i dificil pentru intreprinzator atune

I
}> Forma de proprietate cand 0 decizie poate afeeta semnificativ alte deeizii.
>- Tehnologia utilizatA Tot cu caracter decizional este $i roluJ de. negoeiator. Negocierile contractelor, salariiJOI
»- Strategia de dezvoltare aleasa pre~urilor materiilor prime etc. sunt 0 parte integranta a muncii intreprinzatorului.
?i> Nevoia ~i tipul de angajati
J -!:\
~ Mediu
\ ~"Lucrurile nu fngaduie sa fie mllll limp
rdu conduse. "

1 Emerson

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

o Regulamentul de organizare ~i funetionare
o Organigrama
o Fi~a postului
10.1.4. Stilul de conducere
Stilul de conducere joaci\ un rol deosebit de important intr-o firm<1mica ~i mijlocie
~.organigrama deoarece:
- este un model redus al structurii; 1:1 influenteau rela~ii1e interpersonale dintre intreprinzator (manageri) ~iangajali;
- reda numai posturile, compartimentele ~i relatii1e de autoritate de tip ierarhic.
Tipul umal de organigrama utiJizat in cadrul finnelor mici este organigrama t, o
D
influenteaza. c1imatul organizational;
determinli metodele de management ce vor fi folosite.
piramidal~.
!,, intreprinzatorul (managerul) paate sa adopte un sti! de conducere:
}> autoritar. care impune centralizarea autoritatiij intreprinzatoruJ comanda $i a$teapta
supunere din partea angajalilor;
}> democratic, care se bazeazA pe increderea intreprinU'itorului in angajali pe care ii
implic<1in adoptarea deciziilor;
}> iiber, care se bazeaza pe !ipsa de implicaTe a intreprinzatorului in dcrularea
activit1l.tiloT)intreprinzAtorul ofera angajalilor un grad mare de independenta.
J1
Fig. 10.4. Organigrama piramida/a Observa(ie: DeosebiriJe dintre intreprinzAtor ~i manager au fost prezentate in S 2.2.1.
244 AJacerea de 10 vis fa succes: Planul afaeerii 10. Manugemen tul ajacerii 245

-Y'l .
\ ~~\
:.:--- "Pentru
. - -
un manager, Important nu este ce se m.tampla
cand esle el acolo. ci ce se lntdmpfti alunci cand nu este
- --"~\
-?'~;..\
\~"MO/ivarea ii lace pe oameni sa ac,tioneze .din
acolo. " propria lor dorin,td, iar manipularea are adeseorl co
Kenneth Blanchard urmare 0 acceprare jor,totQ. "
Zig Ziglar

".
J

:: 10.2. Personalnl

~
.>
;,
Fi~a postuJui
Motivarea personaJului
lnstruirea angaja~ilor
~10.2.2. Mot;vare. augaja!ilor
Angaja!-ii oricarei firme necesita a fi motivati. Ace~tia doresc, in primul rand, sa.-~i satisfaca
propriile nevoL Poate ei doresc 0 sigurant~ mai mare a loeului de munca, venituri mai mari,
stima, recunoa~tere etc. Angajatii vor munci pentru atingerea obiectivelor firrnei numai in

f,\ .~, Nici 0 sarcina nil este prea grea daca 0 imparti
situatia in care ered c~ in paralel ell acestea i~i pot atinge 0 serie de obiective personale.
Obiectivele acestora ~i ale finnei nu sunt identice, in anumite perioade de timp, astfel ca,
intreprinzAtorul, de dragul annoniei interne, trebuie s~ gaseasca diferite rnodalitali de
in cateva sarcini mai mid" motivare.
Henry
Ford. In general, firmele mid nu pot oferi pachetete de avantaje oferite de firmele mari, dar pot
compensa prin: existenta unlli medill de lucru prietenos, in care angajatul simte C".a se poate
~ dezvolta 0 data cu firma; rigiditate scazuta. a rela\iilor de subordonare deoarece
i'ntreprinza.torul (managerul) este, de multe ori, alaturi de subordonat in rezolvarea
sarcinilor; program de tucru care nu este excesiv de strict; comunicare foarte buna in toate
directiile; existenf,a posibilita.tii ca angajatii sa-~i dezvolte aptitudinile sau chiar de a se
specializa pe mai mnlte domenii; partieiparea majora la luarea deciziilor; cre~terea
" 10.2.1.Fis' postnlUi' responsabilita.ti1or; stimularea creativita.lii; petrecerea timpuilli liber in grup (ie~iri 1a
Este necesar ca atunci cand fntreprinza.toruf dore~te sa angajeze personal sa cunoasca [oarte restaurant sau la bere, activitlili sportive sau de agrement etc.).
bine profilul postuJui. Tehnica folosita in mod obi~nuit pentru a dobandi aceasta cunoa$tere
este cunoscuta. sub numele de analiza postu/ui.
Intreprinzatorul care nu are experienta in rea!izarea fi$eJor de post va intampina dificultati
ell intocrnirea acestora. Atunci cand nu existA experien~ direc.ta intreprinzatorul poate apela
la speciali~ti (eonsultanti) sau poate sa schiteze singur nevoile ~i obiectivele noii afaceri ~i J~~~iStrategIlUllhzate pentrn mollvarea augaj"fdor:
apoi sa detennine activiUl.ti1e specifice care vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor. CI Comunicarea manageriala.
Aeeste activitati pot fi imp~te pe categorii, adica'pe arii functionale: produclie, o Proiectarea postului
marketing, comereial, cercetare-dezvoltare, resurse umane/financiar-contabil. • Rotatia postutui
Fi$Gpostu.lu.i reprezinta. 0 Iista care cuprinde deserierea postulu.i ~i speeifiealfile postulu.i. • Extinderea postului
Descriereapostu/ui Specificatiile postului • Cre~terea atractivita.tii postului
o Denumirea postului 0 Edueatia o Participarea la stabiJirea obiectivelor
o Locatia 0 Experienta o Programul de lucru flexibil
o Sarcini 0 Pregatirea o Modificarea comportamentului
o Responsabilitati 0 Aptitudini • Recompense directe
o Metode utilizate Q Initiativa Salariul
o Relatii de munca Sporurile la salarii
o Statllt Prerniile
o Utilaje ~i tehnologie Comisioanele
o Conditii de munel) Participarea la profit
246 Afaecrea de La vis 'a succes: PIa nul ajacerii 10. Managementul afacerii 247

• Recompense indirecte Pe sectoare de activitate situatia particip~rji la cursuri de instruire a managerilor este ~imai
Programe de protectic alarmanta-. Astfel, 'in AgriculiUra. intalnim eel mai mare numar de IMM-uri care nu au avul
Asjgur~ri nici un manager participant la cursuri de instruire (97,5%), sector lndeaproape urmat de
Prime de pensionare firmele din Transporturi ~iComunicatii, ell un procent de 84,4% de IMM-uri cc nu au avul
Ajutor de ~omaj nici un manager cursant. in schimb, 0 situatie aparent mai buna. intalnim la IMM-urile din
Plata timpului nelucrat sectorul "AIte servicii", unde 29,9% din IMM.uri ~i-au trim is putini dintre managerii lor 12
Concedii de odihna. curs uri de prega.tire continuli.
Silrbillori legale intreprinderile din categoria mijlocie ~i-au trimis managerii la cursuri intr-o mlisura sporit~
Stagiul militar decat au fficut-o celelalte categorii. Se observii 0 corelatie pozitiva iotre marime2
Aniversari intreprinderii ~i frecventa co care i~i trimit managerii Ia cursuri de instruire. Astfel, 71,8%
Alte recompense dintre micro-intreprinderi au declar~t ca nu au avut nici un manager cursant, in timp ce doal
Faci1ita~i pentru petrecerea timpului Jiber 43,5% dintre intreprinderile mij10cii s-au aflat in aceasta. situatie. in replica, intreprinderik
Ma~ina. de serviciu din categoria mijlocii au reu~it intr-o propoJ1ie de 35,1% in comparatie Cll cele mie
Concedii fam plata. (21,7%) ~i Cll mult mai mult deeat micro-intreprinderile (15,8%) sa-~i trimita unii manager
Consultatii fmanciare la training.
Cursuri de training
• Pedepse Participares angajalilor la cursuri de instruire in 2004
---r"l Situatia paate fi catalogata. ca fiind grava, cu amt mai mult cu cat nici tablau1 participari

'f':'\
:--::Angaja,!;; buni .sunt ea vulturii: nu apar nieiadata
in stol, ei daar IInul din c6.nd in eand. "
Adam
Hewitt.
~ Transporturi ~i Comunicatii. Acestora Ii se asociazA eel mai mare procent de finne ce nu at
~; 10.2.3. Inslr"irea .angajalilor
Firmele trebuie sa acorde un interes marit cursuri10r de training. Efectele acestor CllTSuri
stau la baza pe.rformante~or viitaare ale firmei. In majoritatea situa!ilor, banii investiti in
3stfel de. cursun nu numal ca. sunt recuperati dar genereaza premisele unor ca~tiguri viitoare
su?st~nllal~ pentru firma. Aceste curs uri au ca efect ~i cre$terea motivatiei, obiectivul lor
pnnclp~1 .fimd. de a ~ezvolta cun~~tinleJe ~iaptitudinile- necesare postului. Deoareee ii fae
pe partIcIpant!. 511 S,lmta cA se .mvestesc in ei, cll sunt. deci importanti pentru firma.,
programele de mstrUire cresc motlvalia pentru perforrnantA.
angajati10r nu se deoseb~te esentia! fata. de participarea managerilor. La fel ca ~i in analiz;
de mai sus intaloim un proceDt foarte' mare de IMM-uri (68% in medie) ce nu au avut nic
un angajat cupTins tn programe de instruire. Doar in 7,1% dintre firme toti angajatii at
participat la cUTsuri de instruire, iar 19,3% dintre IMM-uri spuneau ea putini dintn
angajatii Jor au participat 1a cursuri de instill ire.
Cu taate acestea a situatie ceva mai buna. se identifica. in sectorul "Alte servicii" unde s-,
inregistrat eel mai mare procent de firme cc au avot angaja!ii cuprin~i in programc de
instruire (42,8% in mod cumu'at). La polul opus, al experientei negative se afla firmele dir
avut nici un cursant (80%) in prograrne de prega.tire.
Procentul ftrmelor mijlocii care ~i-au trim is angajatii la cursllri de perfeqionare este dl
aproape dOlla. ori mai mare decat cel al micro-intreprinderilor sau al firmelor mici. Sf
pastreazA corelatia semnalaUl tn analiza anterioara, conform careia in cazul micro
intreprinderilor (69,7%) intftlnim mai multe firme tara nici un angajat eursant, dedit in cell
mici (60,2%) sau mijlocii (36,3%).

• 10 cifre ... Rezumatul capitolului

Participarea managerilor la cursuri de instruire in 2004 2
in aces/ capitol se prezintii elementele de management necesare elaboriirii unui bun pIal
Jn~eresul ~anagerilor. din IMM-uri pentru improspatarea euno~tinfelor ~iaptitudinilor lor
de afaceri - atfit la nivelul managerilor cat ~i Ia nivelul executanfilor. Se trateaza Cj
P~I~ corsun de prega~l~e este foarte scl1zut. Marea majoritate a firrneJor (70,2%) nu au avut
preciidere e/emente/e structurii organizatorice: postu/, funcfia, compartimentu/, re/a/iil,
mel .un man~g~r particIpant Ja cursuri de instruire, in timp ce numai 16,8% dintre IMM-uri
organizatorice, ponderea ierarhicd, nive/ui ierarhfc. Sunt sub/fniale 0 serie de aspecte c;
sustm ca.putlnl dmtre managerii lor au fost cuprin~i in cursuri de instruire.
privire la obiectivele ~i dilemeIe structurilor organizatorice. Se subliniaza importan!l
analizei postului - cu finalizarea fi$ei pos/utui (incluzand descrierea postului ~
speeifiea/iile pas/ului). Nu sunt neglijate nici aIte elemente importante ale managementulu
2 Agcnlia Na;ionaJll penLJu intreprinderi Mici ~iMijlocii ~i Coopera\ie (Ai'llMMC)
 \

248 Afaccrea de la VI'S la succes: Planul afaeerii 10. Managementul afacerii 249

resurselor umane: stilul de conducere, instruirea angoja/Hor, motivarea $f strategiile

utilizate pentru motivarea angajalilor.

Cuvinte.eheie:

Structurli organizatorica: Obiectivele structurii organizatorice

• Post Dilemele structurilor organizatorice
Functie Organ igramA rE1J
• Compartiment Stil de conducere LJ In situa1ia in care dori~i sa ini1ia~i0 afacere, construiti organigrama firmci? De- Ja c{
• Relatii organizatorice MotivaTe personal se pleaca in procesul de proiectare a structurii organizatorice? Cu ce probleme v-a~
• Pondere ierarhic1i Fi~a postului putea confrunta?
Nivel ierarhic Instruire personal
rE2I
~ Consfrui~i fi~a pastului pentru un angajat din firma dumneavoastra.

Ie31
LJ Analizap fi:'iade post de mai jos. RAspundeti la urmi1toarele chestiuni:
1. Nivelul de specializare a postului este inalt sao redus? Argumentati alegerec
~I' ntreb"'
an recaplt'u/' alIve f)icuta.
2. Sunteti de acord eu actuaJul conti nut al fi:'ieipostului? Argumentali raspunsul.
3. Sunt indicii pe baza dirora sa. se poata ideritifiea stilul de conducere practical de
G} I. Care sunt stadiile dezvolta.rii afacerii? $eful compartimentului?
(}
2. Care sunt rolurile pe care intreprinzatorul ~imanagerul Ie joaca In cadrul unei FI~A POSTULUI
firme?
[?} I. Descrierea postului
3. Ce se intelege prin structura. organizatorica. ~icare sunt elementele componente
acesteia? I. Compartimentul: MARKETING
G} 4. Care sunt obiectivele ~i diJemele structuri~or organizatorice? 2. Denumirea ~i tipul postului: ana list pjal~ . executant
3. Nivelul ierarhie: 5
4. Ponderea ierarhica:-
{1} 5. Care sunt principii Ie proieetArii compartimentelor? . 5. Relatii organizatorice:
ierarhice
[?} 6. De cine depinde proiectarca structurii organizatorice? subordonat ~efului compartimentului de Marketing
nn are persoane in snbordine
[?} 7. Ce este fi~a postului $i la ce folose~te? .
" • funeponalc - eu eompartimentcle:
cercetare-dezvoltare
G} 8. Ce strategii sunt folosite pentru rnotivarea angaja~jlor? vanzAri;
de cooperare
{1} 9. Care este importanta stilului de conducere? Ce stiluri de conducere cuno::l<;:teli? eu sectiile de produc~ie
[?}' ~ . eu atelierul de cercetare-dezvoltare
10. Care sunt documentele de fonnalizare a structurii organizatorice? en atelierul design
eu eompartimentul vanza.ri
• de reprezentare . reprezinta firma in stabilirea contactclor ell clien~ii existen~i
$i potentialL
6. Obiective individuale:
250 Afacl!.l'ea de 10.vis lo succes: Planul ofaeerii 10. Managcmentul aJaeerii 251

sa. asigure infonnatiile necesare stabilirii volumului de produc!ie ~ipromovarii

produselor pe piata intern!;
• sa asigure informatii pentru identificarea de piete noi.

7. Sarcini: ~ Bibllografte [IO]

• Culege ~iprelucreaza. infonnatiile privind'structura cererii, pe sezoane ~iin
functie de utilizator (individual sau colectiv); [10.1J BARROW, C., BARROW, P., BROWN, R. Ghidul fntocmirii planului de alaeeri. Editllra
GestioneazA haza de date referitoare la c1ientii existenti; Casa C{l.r~ijde $tiinfA, Cluj.Napoca, 2002.
ColecteazA $i intocme$te baza de date rcferitoare la clicn!ii potentiali in
[10.2] BAUMBACK, C. How to Organize and Operate a Sma/{ Business, 8th Edition PRENTICE
vederea contactarii lor de c~Ureagentii de vanzari;
HALL, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1988.
Culege ~iprelucreaza informatiile referitoare la cererea pietei privind volumul
potential al v1inzarilor, precum $i la cerintele cumpa.ratorilor privind calitatea [10.3] BURCH, 1. Entrepreneurship. JOHN WILEY & SONS, Canada. 1986.
produselor;
• Culege ~iprelucrea~ informatiile pe baza carora se determina cola de pia~ a [lO.4J BURSTINER, 1. The small business handbook - A comprehensive guide to starting and
firmelor concurente. running your own business. FIRESIDE, New York 10020, 1989.

8. Competente decizionale [10.5] H1SRICH, R.. PETERS, M. Entrepreneurship - Starting, Developing, and Managing a New
Competenta profesionala: Entreprise, 2nd Edition. IRWIN, Homewood, IL 60430, 1992.
este cunosdtor al programelor EXCEL $i ACCESS;
[10.6] JOHNES, G. Comportament organizational. Editura Economica. Bucure:;;ti. 1998.
capabi! sa proiecteze chestionarul care sta la baza identificarii
cerin~elor cumpaTatoriior. [10.7] JONES, G. Ghidul patronului de magazin. Editura ALL, Bucure:;;ti, 1997.
Competenta manageriala-:
alcge modalitatea de aflare a cerin~elor cumplkatorilor; [10.8] MANOLESCU, A. Managemenlut resurselor umane. Editura Rai. Bucurc:;;tj, 1998.
stabile$te programul de lucru (Joeul $i data deplasarii, cerintele de
invcst.igat.ie, rnarimea e$antionului); (IO.9) MATHIS, R., NICA, P., RUSU. C. Managementul resurse/or umane. Editura Economica.
alege tehnieile statistice in vederea prelucrarii infonnatiilor. Bucure$ti, 1997.

II. Cerin~ele postuilli (10.10] SCARLAT, C. !nitierea, dezvoitarea $i managementul afaeerilor mici $i mijlodi. Studii ?i
cercetiiri despre intreprinzatori, antreprenorial, ma1UJgemenlul afaceriior?i asistellJCI penlrll
intreprinztitori . .Editura CONPHYS, Ramnicu Valcea, 2001.
I. Calificare
•. Domeniul: Cornert - specializarea M¥keting; [10.11) SCARLAT, C. Antreprenoriat ,fi managementui inrreprinderilor mid ?; mijloeii. Editllrll
Dacii este absolvent al altei direc/ii de specializare a Facultii/ii de Comer/, este necesar sa PRINTECH, Bucure$ti, 2003.
fie absolvent al studiilor postuniversitare de specializare in dOmeniul Marketing
* Nivelul de calificare: studii superioare [10.12) ;. * •. 2 i de adeviiruri din tumea afaeerilnr. Idei de afaceri & franchising. RENTROP &
'" Domenii complementare: limbi straine. engJeza (nivel mediu, scris ~i vorbit) STRATON
2. Expericnti!: minim 2 ani in domeniu .~~.
3. Aptitudini:
perseverenla;
spirit de echipa;
dinamism;
spirit de initiativa;
rezistenta fizica;
creativitate.
4. Alte cerinte:
starea sana.ta.fii - buna;
camet de conducere auto;
starea civila ~ de preferin~ casatorit.
Capitolul

11

Finantele afacerii

11.1. Previzionarea vanzarilor

11.2. Costurile

11. 3. Pretul

11.4. Pragul de rentabilitate

11.5. 'Proiectii financiare

11.6. Indicatorii de apreciere a investitiei

11. 7. Finantarea afacerii

Rezumatul capitolului

Cuvinte-cheie

lntrebari recapitulative

Exercitii

Bibliografie [11)
 11. Finonfele ajocerii 25

CAPITOlUl 11. FINANTUE AFACERII

_...
-r\
.
\ :;:.;;;.
./ .. Pana cGnd nU4{ipui banii sa lucreze pentru
tine. vei lucra tu pentru bani ...
Legea lui Miller ,

l1li..-11.1. Previzionarea viinzarilor

}> Detalii asupra eventualelor comenzi fenne care exist~ sau vor exista
)- Identificarea nscurilor majorc
}> Realizarea unei previziuni valorice a vanzarilor pe luni, trimestre, an
}> Analiza de sensibilitate - realizarea de scenarii (pesimist, probabil, optimist)
» Estimarea cotei de pia{2.probabilc pe care aeeste previziuni 0 irnplica
Acest capitol, prin proiectiile financiare pe care Ie face, prezint~ cel mai mare interes pent
potentia1ii investitori ~i creditori dcoarece pennite evaluarea afacerii. Acest capitol trebu
foarte bine fundamentat din dorin18 de a convinge pe potenlialii finantatori de viabilitat,
afacerii. Experienta de care ace~tia dispun ii fac, in marea majoritate a cazurilc
neincre~tori ell privire 1a ~ansele de re~ita a aJaeerii.
Previzionarea carecta a vanzarilar este foarte irnportanti'l. pentru bunul mers al afacer
deoarece aceasta permite determinarea sumei de bani de care intreprinutorul are nevoi
precum ~inivelul profitului scontat.
Dificultatea reali~rii unei previziuni reaiiste, convinga.toare il determina pe intreprinzat
sa. construiascA diferite scenarii (pesimist probabil, optimist).
l

TabelullI 1
Scenariul Luna Luna .... . ... Lun
1 2 12
pesimist
;.' Numarul mediu de.bue.
probabil
preconizate a fi vandute
ootimist
oesimist
VanzAri preconizate I nrobabil
ootimist
I nesimist
Cota de piatA preeonizatA I Drobabil
ontimist
I oesimist
Rata de ere~tere a pietei
preeonizatA I nrobabil
ootimist
 Afacerea de 10 vis !a succcs: Pla"ul afo.cedi 257
256

in demersul sau intreprinz!torul va urmari s;1 obpnli inforrnatii despre afaceri similare, va
incerca sa estimeze coreet cota de piata., va lua in ealcul factorii sezonieri, daca. ace~tia
intervin, va fi atent la ciclicitatea comenzilor ~i e~alonarea in timp a acestora ~iva incerea ~
sa. ob~ina cat mai multe precontracte. intreprinzatorul va indica cat de maTi sunt aeeste Factori intern; lirmei (punete slabe) generatod de probleme ~iseroDe de
prccontracte, motivele care au dus ia aparitia lor ~i~~nsele ca acestea sa creasea in intrebare:
urmatorii ani. o lipsa de resurse
CI asigurarea ~icontrolol calitAtii produsului I serviciului
Medinl extern furnizeaza in eontinuu 0 serie de factori care afectea711 vanzariJe firmei. Q productivitatea scazuta
Intreprinzatorul trebuie sa identifice principalele riscuri, sa elaboreze diferite scenarii o surplusul sau deficitul de capacitate de produc~ie
alternative (planuri de acpune) In cazul in care aeeste riscuri se concretizea:ti'i. ~i sa justifice o investitiile insuficientc sau gre~it direetionate
posibila cre~tere a volumului vanzarilar ~i marirea cotei de piata in timp. CI nivelul mare san inexistenta stocurilor
o niveJul de perfonnanta atins de echipa manageriaH1
Este de dorit ea previziunile sli fie ~eute pe un interval de eel pu~in trei ani, eu mentiunea o Jipsa unei viziuni clare ~i a politicilor manageriale
ea primii doi ani ai previziunilor trebuie detalia~i lunar, iar urmatorii ani trirnestrial. o incapacitatea de a faee prognoze corecte
Pentru previziunea vanz11rilor se pot folosi diferite tehnici cantitative (regresia Jiniara, o existenta blocajelor administrative
regresia multipla., nivelarea exponentialli, analiza serilor de timp) precum ~iprograrne (J activitatea necorespunzatoare in domeniul cercetarii - dezvoltarii
informatice dedicate ce sc dovedesc de un real ajutor. o gamli restrfi.nsa de produse
o necunoa~terea piet.ei
o nivelul schut al vanzarilor
~l o lipsa ~i gestiunea proasta a informatiilor
..->\
~ ,,!VU (e Ierne niciodata de umbre. Ele arala doar Cl inexistenta unor directii. strategice clare
ca existti lumina prin apropriere. " o Jipsa unor competente distinctive
Gary Sinise D politia slaba pe piala
o nivelul mare .al costurilor ridicate
o existenla handieapului tehnologic
o retea de distributie sJabA
Q nivelul mare al datorilor acumulate

.&
0: nivelul insuficient al fluxului de trezorerie
Q existenta conflictelor interne nesolutionate
1:1 deficiente de comunicare intre manageri ~i angajati
Identifieare. riseurilor majore 1:1 slaba motivare a personalului
1:1 slaba pregMire profesionaIa a angajatilor etc.
Afaeerile miei pot supravielUi numai dad intreprinzAtorii cunasc mediul in care opereazA,
sunt flexibile, dispun de resurse ~i se pot adapta schimbarilor permanente care apar In
economia dinarnica.
.~,. Factori externi firmei (riscuri) generatori de probleme ~i semne de. intrebare:
in elabararea strategiei afacerii intreprinzatorul a trebuit sa. aiM in vcdere riscurile la care o modifieAri majore in ramura de activitate
afacerea este supusa. Din dorinla de a minimiza efectele generate de aceste riscuri ~ide a Q cre~terea ratei dobanzi Ior
face previziuni coreete, este de dorit ea intreprinzatoru! sa identifice riscurile majore o modificAri majore pe piata valutara
precum ~ipunetcle slabe ale finnei ~i sa Ie elasifice in ordinea probabilitatii lor de o instabilitatea legislativa
manifestare. o intensificarea concurentei
o schimbari demografice nefavorabile
Aspectele legate de riseul afacerii au fost tratate pe larg in cadrul subcapitolului 1.6. CI recesiunea economiea. (inflatia, valoarea PTB-ului, ~omajul, vale are:
dobanzilor bancare, !ipsa investiliJor in zon~ etc.)
(J cre~terea ienta, stagnarea sau chiar recesiunea pietei
o extinderea pe piata a produselor de substitutie
!J schimbarea nevoilor ~ipreferinlelor cumparMorilor
o existenta nemultumirilor pe piata f011ei de muncrilocale. (greve)
258
Afacerea de la vis 1o succes; Plnnul afacerii
1 11. Finantele afacerii 259

~\
\ ....
>\
-~scultii
I!orbe$le 0
de lOOde orj, analizeazii de 1000 de on',
data. " COSTURI CU INVESTITIA ./ clll:diri
Tabelull1.3

./ echipamente
ArthurBUChwald. ./ ma~jni
»- Costurile cu bunurile de capital
generate de investi~ie ./ calculatoare
~ ./ programe informatice

Reprezint~ pl!ii efectuate in legAtur! cu ./ mobilier

articole productive ell 0 durata de viata. ./ terenuri

/:~
(~" 11.2. Costurile
mai mare de 12 luni. ./ alte bunuri de canital
./ infrastructura
./ ap'
./ gaz
./ curent
);> StabiIirea costurilor necesare infiintarii finnei ./ canalizare
);> Stabilirea costurilor generate de investitii ;;. Costurile conexe investitiei ./ drum de acces
• Costurile ell bunurile de capital ./ reabilitilri
./ amenajAri
• Costurile conexe investitiei
./ asigurarea normeJor de prCJlectia muncii
• Costurile ell implementarea investi!iei ./ asigurarea nCJrTTlelorde nrotectia mediului
» Determinarea costurilor fixe ~ivariabile ./ cheltuieli de consultanta
» Calculul amortizArilor
» Costurile cu implementarea ./ eheltuieH pentru initializare in scopul utilizarii noilm
Costurile alaturi de volumul .vanzarilor ~ipeel sunt factorii esen(iali in detenninarea echipamente
investitiei
profitului unei finne, aflandu.se iotr-o strans! interdependent!. Orice modificare a unui ./ eheltuieli oentru Dmbe tehnoloe:ice
factor poate determina efeete .majore asupra unuia sau tuturor celorlalli facton. De aceea
identificare tuturor activitatilor ~j elementelor purtatoare de cost este foarte importanta Tabelulll.4
pentru strategia de pret ~i, tn final, pentru obtinerea profitului scontat.
COSTURIOPERATIONALE ./ salarii fixe
./ tarife orare
../ tarife pentru ore suplimentare
./ eheltuieli privind colaboratorii ~i angajatii temporari
EXEMPLE DE COSTURI ./ eontribu(ii sociale
Tabelul 11.2. ../ impozit pe salariu
./ prime
./ taxajudiciar! de timbru
./ timbre judiciare » Costuri privind personalul ./ fonduri de concediere
./ alocatii pentru transport
./ onorarii percepute de notarii publici
./ aJocatii pentru cazare
./ tarifele penlru serv~iile prestate de Biroul Unic
../ asigurari contra accidentelor
./ taxele pentru opera~lunile legale in registruJ cClmert-ului
./ instruire
./ taxele percepute pentru publicarea in Monitorul Oficial
./ cheltuieli Cll recrutarea ~i angajarea
./ fondul de lichidare a societa.tilor comerciaJe
../ cheltuielijuridice
./ ta>:.ele~i tarifele percepute pentru eJiberarea
./ cheltuicli medicale
COSTURlcuiNFIINTAREA avizuiuiJautCJrizatiei de PSI
../ reciama.
FIRMEI ./ taxele ~i tarife1e percepute pentru eliberarea
./ articole ~i evenimente promotionale
avizuluiJautorizatiei sanitare
./ taxele ~i larifele percepute pentru eliberarea ../ expozi~ii, targuri, seminarii etc.
./ bro~uri ~i imprimeuri
avizuluiJautorizatiei sanitar veterinare » Costuri prjvind marketingul ~i
./ relatii publice
./ taxele ~i tarifele percepute pentru eliberarea autorizaliei vanzarile
./ pCl~tadirect:'!
de mediu
./ tarifele percepute pentru eliberarea autCJrizatiei de ..;' livrare, transport
./ deplasari
omtectia muncii
./ ahe eheltuieli
 Ajacerea de la uis la succes: Planul afaccrii 11. Finan(clc o.fucerii
261
260

./ materii prime b. eosturile indirecte sunt cele care nu pot fi atribuite direct unui prod us, luera.ri, serviciu
l> Costuri orivind materiile nrime ./ materiale auxiliare Aeestea se repartizeaza pe produs prin ehei de repartitie. Exemple: eosturile eu cercetare,
./ amortizare echipamente de produc~ie dezvoltarea, eosturile privind marketinguJ ~icomercializarea, costurile ell caraete
l> Costuri privind echipamentele de ./ rate de leasing administrativ.
produetie ./ reparatii
./
..
Intretinere 2. Clasificarca eosturilor dllP~ \'ariatia aeestora in fuoetie de volumul produetici:
./ articole de papetruie ~iimprimerie a. costuri fixe sunt relativ fixe in raport cu volumul productiei. Exemple: costurile CI
./ amortizare mobilier
./
promovarea, desfacerea, chiria, amortizarea utilajelor, arnortizarea costurilor cu lnfiin~re
abonamente: telefon, mobil, e~mail
./ amortizare echipamente de comunicare firmei, intretinerea ~i repararea utilajelor, asigur1irile, salariile manageeilor ~i a personalulu
./ amortizare calcu lata aTe neproductiv, utilitA~ile, consultanta, diverse Ie rate, abonamentele, licen~ele, consumabilele .
./ po~tA~icurier b. costuri variabile variaza direct proportional cu volumul produc!iei. Exemple: costurile c
./ abonamente (ex. reviste, legislatie.etc.) materiile prime ~imaterialele, salariile muncitorilor direct productivi (inclusiv asiguraril
l> Costuri eu caraeter administrativ ./ literatura de speciaJitate sociale), transportul-aprovizionarea, SOV ~uri Ie, energia electrieA etc .
./ amenajAri
./ chiTii ~iimpozite imobiliare Trebuie avut in vedere c~ in fune!ie de afacere 0 serie de costuri pot fi variabile sau fIxe. D
./ inc<\lzire, aer conditional exemplu dacli in cadrul promov~rii se distribuie cu produsul vandut ~i un material d
./
./
.p'
electricitate
prezentare a firmei aeesta intr~ la cheltuieli variabile spre deosebire de promovarea faCU!
./ renaratii <:i intre1inere cladiri prin benere sau prin construirea unui site de internet care intra. la cheltuieli fixe .
./ amortizare ealculatoare
./ licente software Factori CDre actioneaza asupra costurilor:
Costuri eu sistemul informatic ./ rate de leasing >
" ./
./
depanare software
int1atia
~ produetivitatea
consumabile calculator ,.. controlul eosturilor
./ . amortizare mijloace de transport
./ chir.ie mijloace de transport Sjjtra:gia de domina,e prin co,turi a rost prezenta •• in cadrul capitolului 8 (tabelul 8.8.)
./ rate de leasing
./ cheltuieli mijloacc de transport
l> Costuri cu mijloacele de transport ./ combustibil
./ revizie
~i#;,,W
./
.._"~~:. Amortizarea
reparatii
./ asiguTP.Tede rrtspundere civil~ Amortizarea reprezinta trecerea pe cheltuieli a unci pani din valoarea initialri a unui acti
./ imnOZite . pe intreaga durata de via~ a aeestuia .
./ contabiJitate Se amortizeazl\ imobiliza.rile corporale (c1a.diri, echipamente, utilaje etc.) ~i necorpora
./ audit (cheltuielile cu infiin~rea firmei, cheltuielile Cll cercetarea - dezvoltarea) .
./ consultantA IT Pentru fiecare activ trebuie sa existe un grafic de amortizare care sa contina costul initial (
./ eonsultanta in management achizi~ie, perioada de amortizare, amortizarea cumulata pana. in prezent, valoarea cootabi
l> Costuri ell diverse servieii ./ consultantA jUrl~ica
./
neta curenra. .
probleme juridice

't
./ asigurare
./ tarife ~i comisioane bancare
./ alte servicii

.~~,,_'"".m"_";
.A Tipnri de clasificare a co,turi)or
1. Clasifi~ar.ea costurilor dupli modul identificarii'lor pe prod use, lucnlri ~iservicii:
a. costun duecte sunt cele care pot fi atribuite direct unui pradus, lucrari, serviciu.
1. Metoda liniara care repartizeaza in mad egal costul activului de-a lungul duratei (
func~ionare a acestuia. Datorita simplitatii sale este foarte des aplicata, dqi aceas[a :
preteaza numai pentru activele a ca.ror valoare de revanzare seade dOur in funqie (
trecerea timpului, nu ~iin functie de gradul de utilizare.

Exemple: costurile ell materiile prime ~i materialele.

 262 Afaecrea de In vis In sllcces:-Planul ajaccrii
11. Finantele afaecrii. 263

A = Costul initial. Valoareade revanzare

Duratade functionare (ani)
o Pre'tUl de produqie 0:::: Costul unitar + Profit

AstfeJ, amortizarea lunara, care se folose~te in stabilirea costurilor fixe se calculeaz' cu Costul unitar
formula: ' .a
Pretul de productie
1- Rata profitului dorita(%)
A _ Costul initial- Valoareade revanzar~
I"n ••
12. Duratade functionare (ani)
. Profit brut
unde: Rata profitulUi _ xl 00
De multe ori, in calcuJe, se folose~te formula simplificat~, ~ianurne: Vanzari

A I"roar. - Costul initial o Pretul de (ivrare 0:::: Prctul de pl'Oductie..;. TVA

- 12
Durata de functionare (ani)
o Pretul de vanzare eu amanuntul = Pretul de livrare + Adaos comercial + (Accize)

2. Metoda timpu~ui de fun~~ionare care este potrivita pentru ma~inile ~iutilajeJe a ca.ror
-r\
~<
.••..;"
valoare de revanzare depmde de cate ore sau km de funetionare au la activo \ -:--:/,J;mic nil va fi ini{ior, niciodQ/lI. de nimeni, dadl
!Oale obiec!iile posibile trebuie inltiturare de la
A_ Costul initial. Yaloareade revanzare incepuf"
Durata de functionare masurata in unitati de utilizare (ore, km etc)

3. M.e~oda regr~siva. ca~e a.lo:a costuri m~i m,ari de amortizare pentru primii ani de
utliJzare a actlvulul prJn dlmmuarea valofll actIvului ell un anumit proeent in ficcarc an,

Rata de amortizare anuala -_

unde "n" este durata de exploatare a activuJui

(I ~n Valoare reziduala ) xIOO
, Cost initial
t~~ ~

»
11.4. Pragul de rentabilitate

Caleularea pragului de rentabilitate

\~;\
}> Caleularea pragului de rentabilitate al profitului dorit
:---- » Analiza pragului de rentabilitate in funqie de eele mai pesimiste ~i optilllisle
,,0 eroqre se lransformii in gre$eala door previziunii
olunci cana refuzi sa ° CQrectezi.
Pragul de rentabilitate define~te eifra de afaeeri pentru care profitul este zen
CorespunzAtor acestui punet, se determina ~i eantitatea de produse/servicii vfmdute, cal
asigurA acoperirea eheltuielilor totale ale firmei. in cazul unui volum de vanzAri mai mi,
'-}
firma va inregistra pierdcri, iar un volum de vanzari mai mare firma va obtine profit.
in modelul grafic se observa d pragul de rentabilitate se situeaza la interseetia drept'
ineasarilor din vanzari, reprezentata de eeuatia V == pq, ell dreapta eosturilor de produqi
reprezentata de dreapta C = Cfix + qCVllT> unde Cfix reprezinta eosturile fixe, iar Cval, pe ce
11.3. Pretul
variabile unitare. Se obscrva ea aeeasUi a doua drcaptl\ porne~te de la punetul simbolizat (
Clix pe ordonata; ell alte cuvinte, daca nu se produce nici un prod us, firma tot va trchui ~
>- Esrimarea pre~ului
suporte costurile Cfix' Abscisa punctului de interscc~ie P reprczinta. eantitatca minima ee \
trebui vanduta pentru a sc aeoperi atat eosturile fixe, cat ~j eele variabile, adica praguJ (
C~a mal.iutilizata ,metod,a de calculare a pretuJui la producator este determinarea pretului
rentabilitate, Algebric:
pnn ap lcarea unUl adaos la costul produsului. .
Costul un"tar == Costul total ~----
Costuri variabile+ Costuri fixe
==c: __ Costul 'b'l' C OSIUfl'fi Ixe
Volum van7.ari Volum vanzari vana I unltar+ Volum vanzan. de unde:
 264 Afa.eerea de III vis la slJcces:" Planul ajnccrii
11. Finon(ele ajacerii
265

Prag dercntabilitite =- Costurifixe _ Tabelulll.5.

Pret. Cost varitbil unitar
Pretul pie\ei
Volumul pentru Proceniul din volumul venituriloJ
Prod use Veniluri
v;\nzArilor produse de
acelasi tiD
v C Produsul PA QA x PA X% QA x P A I(QA X P A+ OS x Pu)
QA
p A
Produsul
Pa QB x Pa YOlo Qa x PB/(QA x P A+ OS x PaJ
Qa
B
C=CF+q Cv Total QAXP .••+O •• xPB X%+Y% 100%

. .. + X%. Costuri fixe + Profit prod.A

Pret prod.A = Costul vanabll umtar prod.A Volum vanzari prod.A

tg a=Cv
----1-- _ X%.Costuri fixe
Prag de rentabililate prod.A
Pret prod. A • Cost vari<bil unitar prod. A

. .. . YOlo.Costuri fixe + Profit prod.S

Pret prod.S = Costul vanabll unltar prod.B+ Volum vanzari prod.B
tg P=p
Y%.Costuri fixe
Prag de rentabilitate Prag de rentabilitlte prod.S Pret prod. B- Cost varidJiJ unitar prod.S
q

Figura 1/.1. Determinarea pragufui de rentabilitale ! U ''if

• ~ .. . Itor produ'
~ Calculul pragului de rentabilitate in cazul produceru mal mu .
infunctiedevaloareavanzariJor[11.1] .~..'
Date de inlrare: toate produsele (valoarea acestora pc anumi
CalculuJ pragului de rentabilitate in cazul producerii mai multor prod use o Vanzarile previzionate pentru
0

in realitate sunt foarte putine firme care produc ~ivand un singur produs, Astfel, in situatia perioada - X luni)
des Intalnita cand firma produce doua sau mai multe produse, pentru a se putea repartiza Se calculeazii: , . X I ').
costurile fixe pe respeetivele produse exist3 mai multe ehei de repartizare, cum ar fi: D Costurile directe (pe a anumlta penoada - um.
>- repartizarea costurilor fixe pe produse pe baza procentului din volumul venituriJor )> Costu1 rnateriilor prime
a$teptat a fi generat de fiecare dintre aeestea; }> Costul materialelor
ponderea salariilor directe in realizarea produsului/serviciului; }> Costul fortei de munca , .
repartizarea eosturilor fixe In funetie de cat de mult spa~iu ocupa fieeare prod us in o p fit 1brut = Vanzarile previzionate - Costunle dlrect~ .
totalnl spatiuJui destinat vanzarii. o R:~al:rofitului brut (%) = Pro~tul br~t / Vanzarile.p,revlZ1onate
o Costurile indirecte (pe 0 anum Ita penoad~ - X ~um~. . .
Exe-mpJu pentru repartizarea coslurilor fixe pe prod use pe ba7.a procentului din volumuJ »
Salarii personal neproductiv (indusl\' retnbutl8 propnctarulut)
veniturilor general de fiecare dintre acestea. ~ Chirie
» Amortizare active fixe
}> Lumina / incalzire
~ Telefon I pOl'"
}> Asigurare
~ Rate
 266 AJucerea de la vis la succes: Planul aj(lcerii 267

:P- Abonamente lunaTa ~itrimestriali1, bugetul de venituri ~ieheltuieli se 'intocme~te pc 0 perioada de eel
~ Reparatii
}> Reclama putin trei ani. .' d" ocesul de
Bu'getul de venituri ~i cheltuieli dctalia~ atM veniturile, ob~~nute nu numal l~ pr. d d
» Dobanda bancara vanzare dar ~i din alte surse, precum ~icheltuielile a~acefll d~-a lungul uncI penoa e e
~ Deplas11ri
tim evidentiind, in final, profituJ (sau pierderea) brut ~Inet realJza~. .. i entn:
>- Consumabile Est~ de dorit sa intocmitii proieetii financiare atat pentru ceea mal peslffilsta, cat ~ p
}> Alte eheltuieli
CJ Venitul ce trebuie obtinut pC perioada de X Juni pentru atingerea pragului de ~e~:Ii:id~~~is:~~r:5~~z~n;~toda. de control deosebit de utila. care evidentiaza abaterilE
rentabilitate (PR)
m~' ore Intre valorile estimate ~icele rcaiizate., I' ,
=- Costurile indirecte I Rata profitului brut (%) Bil~ntul contsbil este documentul oficial de gestiune a unel ~rme, c3.rc retlect3._tota !tate,
CJ Venitul ce trcbuie obtinut lunar pentru atingcrea pragulul de rentabilitate mijlo~celor economice, sursele acestora ~irezultatele finan,~lare ,o?tm.~te.. Se mto~~e$t{
= Venitul ce trebuie obtinut pc perioada de X luni pentru atingerea PR / X
bl. t.onll aou al sau in momentul fuzionarii ori incetam . actlvltatu
olga B.l tId
$] e.ste mlJ oeu
t I au ceea Cl
CJ Protitul obtinut pc perioada de X Juni 'ncipal de informare in ceea ce prive~te activitatea finnel. I an.n ca I
(VanzArile previzionate - Venitul ce trebUle obtinut pc perioada de X luni
~~;ine afacerea (activul) $i ceea ce datoreaza (datoriile) la un moment dat. Tabelul J I 6
pentru atingerea PR) x Rata profitulul brut (%)
dii' .•
ACTIV ceea ce ooseda firma PAS IV - ceea ce datoreaza firma
~ Cladiri, terenuri, echipamente, utilaje Capitalul propriu
-:;';:,,~ Pragul de rentabilitate al profitului dorit Brevete Credite bancare
Stocuri de materiale, semifabricate, produse fumizori
Pragul de rentabilitate al profitului dorit detcrmina cate btlca\i trebuie vandute pentru a se imprumuturi din emisiuni de obliga\iulli
obtine profitul do~it. finite, obiecte de inventar
Creante
. . . , Costuri fixe+ Profit dorit Titluri de plasament
Pragulde rentablhtate aJ profituiuJdont _= ----------
Pret - Cost varidJil unilar Disponibil in cont
Numerar existent in casierie
Analiza pragului de rentabilitate stabjie~te efectul pc care n vor avea asupra activita\ii
Tabefulll. ;
firmei cele mai pesimiste ~i optimiste previziun!i.
ESTIMAREA BILANTULUI SIMPLlFICA T
. mil lei.
An Estimare Estimare Estimare Estiman
nrecedent ne pe oe DC
] l.S. Proiectii financiare
DISPONIBILITA n
BANESTI
:>Bugetul de venituri ~ieheltuieli previzionat (e~ntuI1e profit ~i pierderi) STOCURI
}>FJuxuJ de numerar (cash-flow~ul) previzionat CREANTE
:> B ilant:u1previzionat ACTIVE FIXE
ALTE ACTIVE
? Anal iza de devialie "
» Analiza bilantului eu ajutorul indicatorilor finanei"irri
TOTAL ACTIVE
DA TORIJ PE TERMEN
Proiectiile financiare sunt anticipari/planifica.ri ale situatiilor financiare ale afacerii tacute
SCURT
eu scopul de a determina cantitatea de bani necesara unei firme pentru a-$i derula Fumizori
activitatea $i a~~i atinge obiectivelc. De cele mai multe ori aceste proiectii sunt esentiale in •
demersul de atragere a finantArilor exteme. • eredite
• Datorii la bUl:!:ctulstatului I
Pentru ca 0 firma sa. poate sa.-~i continue activitatea ea trebuie sa aiba mai mult numerar
care intra decat numerar care iese. in caz contrar firma va deveni insolvabiJa $i nu va putea
• Alte datorii
DATORIJ PE TERMEN
sa-$i plateasca datoriile.
MEDIU
Diferenta esenliala intre bugetul de venituri ~i cheltuieJi previzionat ~if1uxul de numerar CAPITAL PROPRJU, din car"
previzionat consta in orizontul de timp pe care se fac cstimarile. In timp ce fluxul de
• Profit
numerar, numit ~i cash - flow, se intocrne~te de regula pcntru un an de zile, cu defalcarc
• Provizioane
I ALTE PASIVE
I TOTAL PASIVE
 268 Aface7'ea de 10 vis lo sllcces: Planul ajacerii 269
1,. f'inuntele afaeerii
Tabellil 1/ 9.
Tabelull1.8.
BUGETUL DE VENITURI Sl CHELTUIELI PREVIZIONAT FLUXUL DE NUMERAR PREVIZIONAT
- mil. lei.-
- mil. lei.-
ANI Al\ 2 ANJ Luna 1 ........... , ...... Luna 12

esfimat renlizat estimat realizal estimat realizllt estimat realizat ...... ....... estimat renlizat

I. VENITURJ (1+2\
A. INCASARJ IVENITURI'. .
1.Venituri din vanzare n~duse de baza
I.Disnonibilitliti la ince utul nenoadel
2.Venituri din alte aetivitali
2.VanzAri
II. CHEL TUIELI (1+2+3+4+5\
3. Credite ..
l.CHEL TUIELI DE PRODUCTIE
4. Irrmrumuturi si investitii de canital
J .1. Materii nrime si materiale
5. TV A de recunerat
1.2. Marfuri
6. Alte intr!ri de numerar
1.3. Chelluieli orelucrare terti
TOTAL (1+2+3+4+5+6)
2. CHELTUIEl.I CU PERSONALUL
B. IESIRI ICHELTUlELI\
2.1. Salarii anl!aiati ennanenli
1.Cheituieli tUrecte
2.2. Salari; colaboratori
Materii nrime.si materiale
2.3. Salarii ziJieri
2.4. Tnxe salariale Mlirfuri
Salarii + taxe salaMi
3. CHELTUIELI CO VA.NZAREA
Eneroie combustibili
3.1. Marketimz
2. Cheltuieli Indirecte
3.2. Transport, deoozitare
Chirie
4. CHEL TIJIELI REGIE
Salariu intrenrinzAtor+taxe
4.I.Chirie
Salarii + taxe nersonal nenroductiv
4.2.Salarii + laxe personal re"ie
MarketinQ
4.3.Consultan!l! SI alte servicii nrofesionale
ConsLiltantli si alte servici~ofesionale
4.4.Amortizare echinamente
Amortizare echinamente
4.5.Amortizare eheltuieli constituire firmli
Amortizare cheltuieli constituire firmA
4.6.DenlasAri
Denlasari
4.7 ..Posla
4.8.Utilitliti (soa, curent, lYaze) Po"ta
Utilitliti (anA, eurent, azC\
4.9.Protocol <
Protocol
4.1 O.Abonamente ziare, reviste
Abonamente z.iare reviste
4.II.Telefon, fax. internet
Telefon. fax. internet
4.12.fntrerinere, rcoara ii c1Mire
Intre inere, reoaratii cladire
4.13.intrelinere. repa;:;Ti cch~amentc
Intretinere renaratii ec~amente
4.14.intre inere, renaralii alJrovehicule
4. I 5.Combustibil ,. Intrdinere. renaratii autovehicule
Combustibil
4.16.Consumabile
Consumabile
5. CHELTUIELI FINANC1ARE
TVA de nlata
S.l .Rate credit scadente
Taxe, imnoz.ite
S.2.Dobanzi
Aile cheltuieli indirecte
5.3.Rate asicrur1iri
3.Dividente
SA.Rate Icasine
4.1nvestitii
5.S.lmntlzjte si !aXe
5.Rambursari c,.edite .
III. PROFIT BRUT fI-W
Rate credit scadente
IV. PROFIT BRUT CUMULAT
Dobanzi
V, IMrOZIT PROFIT
Rate asipurari
VI. PROFIT NET
Rate leasinI!
TOTAL 11+2+3+4+5\
C. FLUXUL DE NUMERAR (A-B\
 270 Afacerea de la vis La succcs: J>lunul afacerii 271
11. Finanfele ajacerii

.
~NALIZA D
E DEVIATIE A FLUXULUI DE NUMERAR
Tabelulll.IO. 0-\
y~ /Ii" exista scur16turi caire Jocl/rile Imde
. mI. lei.-
meri/a sa ajungi. "
ESTfMAT REALIZAT DEVIATfE DE~\~TIE% Peter F. Drucker
A B ... A.B (A-B xiOO/A

I
A. INCASARI (VENITURI)
1.Disnonibilitati la lncenutul Derioadei
2.VanzAri
3. Credite
4. Imnrumuturi c:i investitii de caoilal
5. TVA de recunerat
6. AIle intrAri de numerar
TOTAL II + 2+ 3+4+5+6l
B. IE~IRI (CHELTUIELI)
~ Analiza indicalorilor financiari
1.CheJtuie/; directe Pe baza bilantu1ui ~i contului de profit ~i pierderi se ca1culeaza 0 serie de indicatori
Materii Drime~ materiale
Marfuri finaneiari eheie pentru afacere.
Aceas~ analirl. este importanta atat pentru proprietarul afacerii cat ~i pentru investitori.
Salarii + taxe salarii
Ener£'ie. combustibili
pentru aprecierea performan~ei firmei prin diferite comparatii. Astfel, se compar~
2. Cheltuie/i indirecle indicatorii de perfonnan~ (obtinuti in ani succesivi) cu cei ai firmelor similare. lndicatori
Chirie de performan~ pot fi folositi In previziunile financiare urmatoare.
Salariu intrenrinzatorHaxe
Salarii+raxe nersonal nenroductiv
Marketiw
Consultanta: si alte servicirnrofesionale '~
Amortizare echi amente
~ ' Indicatorii de lichiditate
Amortizare eheltuieli constituire firma
Indicatorii de Ilchiditate masoara capacitatea firmei de a-~i onora obligatii1e de plata p
Deolasan
PostA tennen scurt.
Utili@j ana. curent, 2aze)
}> Rata lichiditalii curente(sau generaleJ'~active curente (numerar, sume debitoare,
Protocol stocun)! pasive curente (sume creditoare, imprumut pe termen scurt)
Abonamente ziare, reviste Rata lichiditi\ti indica capacitatea firmei de a~~i onora obUgatii1e de plata p
Telefon fax, intemet tennen scurt, respectiv, masura 'in care. drepturile creditorilor sunt acoperite d
Intretinere, renaratji cl~dire valoarea activelor, carc pot fi transfonnate in bani lichizi in decursul perioadei d
Intretinere renaratii echioamente maturitate a datoriilor. De regula., acest rezultat trebuie sl1 aiba valoarea de 2:
Intretinere, renara ii autovehicule ceca ce inseamna ca 0 parte de datorie este garantata cu circa doua parti de activ
Combuslibil ~~ circulante. Daca este mai mare decat 3 firma are exees de lichiditate, ava-nd acti\
Consumabile nevalorificate. Indicatorul trebuie sa fie cuprins lotre 1.5~3.
TVA de nla1~ );> Rata rapidli a lichiditlifii (testul acid) = (active curente - sweuri) / pasive curente
Taxe, imnozite Stocurile sunt, de obieei, eel rnai pu~in lichide dintre toate componentele activel\
Alte cheltuieli indirecte curente ale unei firme; pierderile posibile pot sa apara mai ales, 'in momentul -
3. Dividente care se pune problema lichidarii acestor stacuri. De regula, acest rezultat trebuie ~
4./m estitii
r
aiM valoarea de. 1:1. De obicei, acest indicator este situat 'inu.e 0,7-1. Da{
5.Rambursdri credite
indicatorul este mai mare decat 1, firma are fonduri imobilizate, pc carc trebuie :
Rate credit scadente
Ie investeasdi prin accelerarea procesului de produqie. Dadi indicatorul este m
Dobanzi
Rate asigur1i.ri mic de 0,7 firma are foarte multe stocuri care trebuie reduse.
Rale leasing
TOT ~L 1+2+3+4+5\
C. FLUXUL DE NUMERAR (A-B)
------------------------------------------------------ ----- --- -

272 Afaccrea de la uis 10 succc,~; Planul afacerii

I 273

.4 Indicatorii de solvabilitate
Indicatorii de solvabilitate explica. in cc ma.sura firma se finanteaza prln eredite.
}> So/vabilitatea patrimoniafii = capital propriu / total pasive
• Indic.torii de rentabilitate.
.. d fit bilitate masoara eficacltatea genera
IndicatoTJ.1 e p~o l.a , .
Iii a echipei manageriaJe, a~a eun
..
'a zari i din rentabilitatea investi~iilor. Aee~2Ja s'
rezulta dm vemtunle obll~ute dm \ n 'b'l~ti1tile de dezvoltare a activitati1or. Arata car'
calculeazA in scopul de a ~tl care su~t POS\ I :. h'd'tatii solvabilitatii, gestiunii active lor ~
este rezultatul net al efectelor combmate a e IC 1 I . , •
SolvabiHtatea patrimoniaJa arata gradul in care capitalul propriu acopera creditele
~i imprumuturile. Valoarea minima. a indicatorului este de 30%, iar intre 40% ~i ~ ma~:~;:;;;,~~~~/a~~~~fitul net Iva/oarea vdnziirdor (cif.ra afocenlor)
60% ea este considerata buna. 0 valoare apropria~ de 1 arata ea firma nu are
Ra orteaza profitul obtmut la un leu clfrl1 de afacen
datorli ~i i~j sustine activitatea din capitalul propriu.
» Rata datoriilor =- total datorii (pasive curente + ipoteci) / total active (curente $ifixe) » Renta~htatea capltalulw socw/ = profitul n~t I capIla!ul soclOl
EvidentiazA rentabilitatea capltalulUl socIal al unel firme
Raportul dintre valoarea totala a datoriei ~i valoarea totala a active lor, masoara cal . 1 I t 1- profitul net I capltalul total
la sutll din totalul de fonduri provine din credit. Datoria include pasivele curente ~i » Rentabliitatea capita u U,I to a - I fi d I r mvestite (propfll ~J imprumutate) c
toate obliga~unile, Creditorii, spre deosebire de proprietarii afacerii, prefera rate EVldentiaza rentablhtatea t~ta Itatn on un °d 't rentablhtate capltalului utiliza
mici ale indatorarii, deoarece, cu cat acest raport este mai mic, cu atat exista 0
fi iI 0ae a rata dobanzll este
O]frn .
mal mare eca
Valoarea rentablhtalll capltalulul utlhzat ,
firma se va confrunta eu un nse mare. .
proteqie rnai mare impotriva eventualelor pierderi suferite. Daca rata indatorarii
este prea mare, exista pericolul de a incuraja 0 c.omportare hazardata din partea trebui sa. depa~easca 5%, ,('; t de plata impo~ituluj $i dobonzilor i tot(
proprietarilor afacerii, existand riscul ca ace~tja sa se antreneze In activiUiti
» A

Rentabilitatea active/or totale = pro) 11 mom e

•

~
active. . '
speculative, care ar putea aduce ca~tiguri substantia Ie ac~ionarilor. mare este profitul obtinut de firma datorita lotalulul act1velor pe. care
p Rata de solvabilitate = total imprumuturi pe termen lung / capital total (subscris + MasoarA cat de
profit rerinut) deline,
-rl
).> Rata de acoperire a.activelor fixe = activeflxe nete (active fIXe - amortizari) / credile
termen lung V0 .. Cal1d mUl7ca ta vorbe:;te de la S/l1e. n~o

intrerupe .

.1iI • Indicatorii de gestiune

Indicatorii de gestiune masoara eficacitatea -firmei i~utilizarea activelor de care dispune.
» Viteza vtinzarilor = total sume debitoare / vGmiirimedii zi/nice
Viteza vanzarilor arata. numarul mediu de ~ile de care are nevoie 0 firma pentru a-
••• 11.6. Indicalorii de apredere a investiliei
~ii'ncasa creditele de 1a clienfi. Acest indicator refleeta eficienta pentru strangerea
debitelor ~ipolitica de credit pc care 0 lntreprindere 0 duce fata de clientii sa-i,
.> Viteza de rota{ie a stocurilor = va/oarea vdnzdrilor(cifra de afaceri) / valoarea » Venitul net actualizat
stocurilor ~' » Rata interna de rentabilitate
Masoara cat de eficient utilizeazA firma resursele disponibiJe, respectiv, de cate ori
'» Durata de recuperare a investitiei
vanzarile sunt mai mari dedit media stocurilor, 0 rotatie rapida a acestora din . . ta d'ferenta dintre fluxul de venituri actualizat
urma. arata ca. firma nu mentine stocuri excesive. Venitul net actuahzat (VNA) reprezlO I ct: 'nvestitie. lnvestitia este cu atat r
f1uxul de cheltuieli aetuaiizat gene~ate ,de re~pe Iva 1 ' ,
.> Durata medie de stocare =valoarea stocurilor/media viinzarilor zilnice(cijra de
afaeeri I 365) buna cu cat acest indicator are valon mal man.
Eviden~iaza numarul de zile in care 0 firma vinde produsele pe care Ie are in stoe.
» Viteza de rotatie a activelor totale = valoarea vanzarilor (cifra de afaceri) I total active , unde
M!'Jsoara cat de eficient I~i folose~te 0 firma activele, aratand cati lei din vanzari
sunt generati de fiecare leu din activo
 274
275
11. Finanre1e afocerii
v II_ '.
vemtu~1
.
s.uphmentar~
obtinute ea urmare a investitiei in h" .
eh - eheltUieh
". total e ell mvestltla
.. ~r. cele suplimentare ," de productie
ani areTenle . - leasing-ul
" ani ~ II Investi\iei in
h ~ creditcle de la fumizori
a = ecanOilllCC
rata de, actualizare, care depinde de rata inflatiei creditele in cadrul unar programe intemationale
' , rata dobanzii bancare, rata cre~terii
_ creditcle nerambursabile (grant-uri) in cadrul unor programe interna1ionale

t.
h "" numarul de ani

Rata interna de rentabilitate arata rata daM . b' '.

anum.it interval de timp, pentru banii investiti. nZI 0 lmute de un mvestltor in decursuf unui
Leasing-ul
Rata mterna de rentabilitatc reflecta im .' J b .. . Leasing-ul se integreaza [ormelor modeme de finanlare ~ireprezinta. opera~iunea prin care a
actualizare pentm care VNA este zero aJm_e~ go J ala a e~Cl~ntcl Jn~'estitiei ~ieste rata de
eheltuieli actualizat. ,a lea uxu de vemtun actualJ7.at egaleaza fluxul de parte _ finantatorul _ transmite pentru 0 perioada detenninata dreptul de folosin1a asupra
unui bun (al car-ui proprietar este), unei alte p1'irti - utilizatorui - la solicitarea accstuia.
contra unei plap periodke - rata de leasing -, iar 1a sIar~itu! perioadei de leasing finan\atorul
I(Vh-Ch) 1 ~O unde: se obliga. s:i respecte dreptul de optiune al utilizatorului: de a restituii bunu!, de a prelungi'
h.' (I + RIR)h
contractu 1 prin formalita.tt simple, ori de a cumpara produsulla valoarea reziduala.
RIR trebuie Sa fie mai mare atat fatA de r .. . Avantajele principale ale contractului de leasing:
respectiy, cat ~i fat~ de rata dobanz'i d~ fi' en:abll~tat~~ medle a seelorului de aetivitate • utilizatorul are asigurat echipamentul industrial perform ant;
. I re ermla a Banell Na~ionale a Romanici.
• procurarea ma~inilor ~iutilajelor de catre client se face tara eheltuieli imediate d(
Durata de recuperare a investifiei reprezinta int v I "J • investilii, cu evitarea riseurilor;
cconomice egaleaza efortul investitional tae t D crd a u de tlmp dupa care efectele • finanta-torul are garantat creditul indireet aeordat utilizatorului ~i posibilitate<
in care apar efectele economice ( 'unerea inu in
u:ata e .recup~~a~e i~cepe din momentul valorificarii utilajeJor pc durata tehniea de funclionare.
trebuie sa fie mai mica decal du ,Pd - nC~lUnea mvestl!Iel), Jar va(oarea acesteia

8
ra a e recuperare nonnat!.
--r(

\-.'.\
~,,!n ea~urileliligioasedintre client .$i baned.
defiCItul blfan!ier af biincii es(e [ntotdeauna mai
Creditele baneare
Criteriile de eligibilitate ce trebuie indeplinite de 0 intreprindere mica sau mijloeie pentru
beneficia de credite bancare sunt:
mare decdl al cliemului"
,a fie de tip JMM;
sa fie persoana juridica eu capital majoritar romanesc ~i majoritar privat;
sa fie inmatriculata in Registrul Comet\ului $i inregistrata la Administrati
Finantelor Publice ~i sa aiba cod fiscal;
sa aiba cont curent de ineasari ~i pli'i1ideschis la banea la care s.a depus cererea d

riSf9 11.7. Finanfarea afacerii

acordare a creditului;
sl'i se incadreze in categoriile A sau B conform 'fi~ei de evaluare a performan~ek
financiare (fl~a scoring);
>- Sursele -?imetodele de finantare si'i des~~oare activitate economica. rentabila pe perioada analizata: ana!i2
};> Evaluarea nscului de credlta~e financiara a societa.lii trebuie sa cuprinda obligatoriu: analiza cash - now - ului ~
toata perioada creditului, contul de profit ~i pierdere, planul de afacel'i, biJantl
contabil, analiza managementului, analiza oriearui proiect important (studiu (
fezabilitale);
~ Sursele -?i metodele de finanfare destinatia creditului sa. se ineadreze in obiectul legal de activitate al agentul
Pe b~za prevlzlumlor financ13re se stablle~te sum db' ~. are economic;
neVOle pentru a demara afacerea ~ise alege (I.pul de fia,nae.~am de. ~are mtrepnnzatol'ul 1a data solicitarii ereditului, agentul economic sa nu lnregistreze credite neaehita
P' . 1I '( n\.<Irepotnvlt
~nclpa.e e 'Jurse d~ finantare pe care Ie are la dispozi~ie intreprinzAt~rul sunt. la banca, eredite nerambursate la scaden~ 1a alte banci;
capIta UJ firmel . sa nu inregistreze pierderi ~i sa nu se afle in stare de faliment sau de lichidare;
- disponibiJitali bane~ti aduse de asociati si'i aiba capacitatea de rambursare a creditelor ~i a dobftnzilor afercnte la termene
creditele bancare stabilite dupi'i cum rezulta din analiza economieo-financiara efectuata. de banea-;
 1
I

276 277
11. Finante1e a/aeedi

sa gara1nte.zecreditul ~idobanda aferent~ potrivit prevederilor legale de aarantare <:i

norme or mterne ale biincii. =- of

'?
..:,-'.. Depoz;11I1 bancar reprezintii 0 garan\;e materializa," sub forma une; sume de
~'H bani depus:i intr.un cant ell dcstinatie special~, de garantare a creditului.
Scrisoarea de garantie bancara reprezinm un inscris prin care 0 banca (garant) se angajeaz~
~ Tip"ri de credile bancare (in lei sail valllla) neconditionat, in cazul in care un debitor (imprumutat) nu executa obligatia de a pHHi la (
- Cretdlt~ IPe ~ermen :curt, de pana la un an pentru achizitionarea de materii prime data stabilita 0 suml'i de bani determinatl1, sa plateasc~ suma neachitaUi In favoare,
rna erla e ~l ma.rfun; , ,
creditorului (lmprumutator).
cred~e. pe t~r~en scurt (tr~i ,luni) penlru activitatea curenta (productie comert
pres. n servlCII, transportufl ~l alte activita~i); . , .,
cr~~lte pe terme~ seurt ~imediu pentru acttviU1ti de invcstitii (achizilionarea de , .:".1"0
ec lpa~e.nte, mljl?ac~ ~e ,transport, spa!ii productive $i ~ornercia.Je, terenuri'
amenajan, modermzan ~1aslgurarea utiliUl.tilor etc)" , -;~ Evaillarea r;scIIIII; de credilare
descoperiri de cant pe termen de 30 de zile: ., Riscul de creditare tine seama de urmatoarele categorii de riscuri:

,JIIi1.. credite pe term

• """'"" '",'mru ',",om"' "~,ru""" '''''''"'.
. d' '
);> Riscul jinanciar se refera la dificuW1ti1e aparu~e in aetivitatea financiara a finne
Analiza riscului tinanciar se poate realiza eu ajutorul modelului J. Conan $i 1'\'1c.Holde
sau Altman .
•. TiP"rI de garan/Ii admise )- Riscul co_mercial se refera la incertitudinea ee poate sl1 apara laincasarea creanlelc
~a~~~~~~~
~~b~~:~:j:~~~:re.:al~area cre.ditului~idobanda pc primulan. Suplimentar,se $iJsau plata fumizorilor. lndicatorii luap in considerare sunt: perioada medic c
~ Ii . d . .. ns ~I se suphmcnteaza valoarea garantiilor ccrute ell 10."0% incasare a creanlelor ~i perioada -medie de plata a fumizorilor. Pentru a pulea vorbi (
~n unc!le e tlpul garan!nlor oferitc ~ide bonitatea financiara a finn~isolicitante -' 0, un rise redus trebuie ca valoarea primului indicator sa fie mai mica dedit valoarea cell
unt acc~ptate de banca urmatoarele garantii: .
de-al doilea.
- lpotec~ de rang 1 asupra bunurilor imobiliare ce apartin imprumutatilor"
depozltul bancar; , , >- Riscul de garan!ie se referi:i la posibilitatea 'apari~iei unor dificuJU'ili legate (
scrisoarea de garantie bancarii; .valorificarea bunurilor aduse in garantie. Siguranla maxima ofera: serisorile de garanl
gaj etl sau tara deposedare; bancare, bHetele la ordin avizate de banci, gajul cu deposerlare, depozitele ban car
bunuri ~obili~re in propoI1ie de 25% din valoarea talala a o-arantiei' garan~iile emise de Fondul Roman de Garantare a Creditelor. Siguran~a medie ofer
~"ffi~ ,_"~, '" ,~O"',re'~ .,•• ,••••_,,; ";'d" ipotecile asupra c1Mirilor, terenurilor din intravi.lan, bunuri mobile procurate d
eredite. Garan~ii nesigurc ofera: locuintc1e, stocuriJe de produse, scmifabricate, mate'
prime, ipotecile asupra c1Miriior ~i terenurilor din extravilan.

[poteen este 0 garantie ce d d til . .,. Riscul managerial se refera la calificarea ~iexperien!a echipei manageria\e pi
[potecat ~icare dii dreptuJ bancii . ~u e~o~e ea
¥ pc c1Jentu! propr;etar al bunului
observare directa a acesteia de catre ofi~erul de credit.
~pr:a,:'\a cu preferin(a fala de ce~I:I~;~r~~:~ri l~~~~;~u~e b~~~:c:~ s~~PpU~t
d~ ~pr:~~:a~:~
. a~ente, case, terenun mtravilane hale etc . » Riscul de senzitivitate se ia in caku] la investi~iile pe tennen mediu ~i lung. Analiza
""''lr. ,. senzitivitate urmare~te sa detennine modificarile care apar in cazul VNA (venitul r
(i.( 'i'l~/~
actualizat) sau RJR (rata intema de rentabilitate) ea unnare la modifiearea UI
'~~,-f)
_
i. Gajul consta In remiterea bunurilor mobile sau a titlurilor de . d
cafre deblto.r credltorului s11upentru garantarea unuTimprurnut. in practic:i se i~eo~~;~~e e
variabile de intrare, eelelalte ramanand constante. Exemple de modificari a ur
variabile de intrare: cre~terea pretu1ui materiilor prime, cre~terea salariilor, ris(
eoncuren~ei, majorarea costurilor de produe!ie, cre~terea valorii investitiei pc parcurs
- gaJui cu .deposedare (amanetul); exemple: meta Ie pretioase tabla . b" . d
art11,hartli de valoare. ' un, 0 lecte e
gajul JU'Cira deposedare,. exemple ; mlJ"Ioace fiIxe, materii prime, semifabr,.cate,
prod use finite.
 ..,
278 AfacereCl de la vis la s'ucces: Plonul afacerii 2;9
11. Fillontelc afaeerii

c~:~~l:l
//./
\~;
Criterij (scorinlZ) de aDreciere a nersoanelor fizice solicitante de J.
Nr.
:\....-:~
crt.
CriteriuJ Aprecierea Nr. de. puncte :..-:: Re!eta succesrilui? fa un fap! cal se pOOle de
obtmute
obijnuit, adauga-i 0 bueD/icii de creier, un degelar
vila proprictate
Criteriulunde locuie~te apartament proprietate '" 3 de imagina{ie, 0 ceo$cii de cum), amesleCo. 101111
I.
c1ientut chine fond localiv 2 Joarle bine $i pzme-l apoi fa incalzit, " {.
ehirie I
Ola61uni 0 Bernard Baruch ~
71unilaJan 0 ~
Durata felidenlei la
2. lanla3ani I
aceea~i adres.!l
3anila5ani 2
mai mult de 5 ani 3
eadro eu pregatire supenoarA : re:l'i;t
(f~:
3. Ptofesia practicata
cadru ell pregatire medic
comerciant ~ L~~~_Modelul Altman pentru evaluarea riscului financiar
lucriHor specializat 4
pensionar 3
rnuneitor 2
mai pUlin de I an 1
I Ja2ani 0
4 Durata lucrat!'i In (IceJasi Capital circulant
21a5ani 1
loc de munc!
51a8ani 2 x, Activ total
mai mull de 8 ani }
NU 4
TeJefan M 0
2 _ P~ofit reinvestit
nici una
COnila vedere sau de economii
o X ,- Activ total
2
eredile angajate I
6. Referinle bancare RVRnspropriu pentru credite:
- Rvans mai mic de 15% o _ Profitinainteaimpozitari
- avans intre IS - 20% I
X ,- Activtotal
- avans lotte 20 - 25% 2
- avans neste 25% 3
bamat celibatar I x _ Capital propriu
fcmcic celibatarll 3
7. Situfllia famjJiaJ~ casatorit(ri) 4 4 - Datorii pe termen mediu si lung
divo~ati o
viiduvfll' 2
o persoanc J x- = Cifradeafaceri
!"Jum~ru! de persoane in 1 pcrsoanl1 3
8.
IOtrelmere 2 persoane
, Activ total
2
3 sau mal multe "crsOane o
4.500.000 5.000.000 o Z $1,81 firma insolvabili1
5.000,001 - 6.500.000 1
Venitullunar net 6.500.001 - 7.000.000 2
1,81 < Z < 2,99 firma este solvabila
9.
exprimat in lei 7.000.001 - 8.000.000 3 Z> 2,99 firma sanMoasa
8.000.001 - 9.000.000 4
--I'l-este 9.000.000 -~ 5
garantii b.an,care.ircvocabilc primite de la banci
romlln.e~tl $1 strAme de prim rang 4
• in cifre ...
depozltul bancar
Creditarea IMM. Accesulla finantare ~j investitii I
4
llsigu,rarea credit~lor $i a doMnzilor la a societate "Accesu) la surse de finantare cste un aspect eheie- al dezvolUirii scctorului JJ'..1M. Stan
10. Garantii ?e aslgurare-reaslgurare agrealll 4 sistemului bancar din anii '90 nu a perm is accesul IMM-urilor la fonduri pelltru dezvoltar
lpoteca 3
garanl!e realll mobiliarll ell deposedArc :;;i in prezent, unele bAnci continua sa manifeste rezerve fata- de micile intreprinderi "d
2
gar~lle realll mobiliar1l. llra. dcposedare 2 cauza gradului inalt de rise ~ia costului ridieat al creditetor", Palla. la un punet aeeas
ceslUnea de crennlll I
TOTAL PUNCTAJ
retinere este justificata. Sa.ndle comerciale nu pot accepta drept garantii ale creditek
pAnlilalOpuncte 11-16 17-28 2933 t 33
inclusiv - pes e puncte planuri de afaceri slab prega.tite, indicatori de lichiditate egali eu sau mai mari dec
RATING DE CREDITE: 5 4 3 2 1

I /mpaclu/ inlegrarii ellropene din perspecliva inlreprinderilor mici $i mijfoCI - PHARE - AsiSlenV~ Tehn
pentru Agenlia Nationalll pentru inlreprinderi Mid ~i Mijlocii
 281
280 Ajaccrea de la vis fa succes: Planul afncerii 11. Finan{ele ajacerii

. . . ortofoliul de lmprumuturi curent~ la nive\

nivelurile uzuale, lipsa de aptitudini manageriale/expertiza la impJementarea planurilor. I Deoarece a fost dlficil sa se estlmeze p poate estima la 270 mil. USD;
.d .cro finantare acesta se d.'
Dificultatile pri\'ind accesulla finantare au la origine ~inecunoa~terea principii lor ce stau la national alocat sectom IUI e mi. - 'd' bl a portofoliului existent de ere Ie
. . t' poten\lal pentru u are t t- ',n
baza relatiilor de afaceri. In general, se pare ci\ este nevoie de instruire In domeniuJ » Se estimeaza ca ex IS <1 5.1.
• •• I nivcl national se cons a a
~

elaborarii planurilor de afaceri, bugetelor, situafiilor financiare ~ianalizei lichiditatilor. destinat seetoru1ui. Principal~le r~stnctl1 lOt mte a .
Pentru a contracara aeeste situatii, blincile au tendinta de a.solicita garantii suplimentare, iar
ratele dobanzilor depa~esc nivelurile acceptate pe plan international.
1 principal in judetele din Transtlvama.

o mare parte a managerilor/intreprinzatorilor din Romania nu au nici 0 preg~itire in I ~ ... conform studlUlul men~lOnat, se locahzeazli. la
Pe regmni. mlcro-creditele ac~rdate 1.n200-, n in toate cele 8 reglunt, lar dmtre rcgl~m
domeniul managementului afacerilor, in conditiile unei eeonomii de piata libera. Drept
urmare. ei nu au abilita.ti pentru ga.sirea surselor de finantare, eJaborarea plan uri lor de
afaeeri, aehizitionarea de eehipamente, demlarea rela!iilor cu bancile ~idiferen~ierea
I mlcro-intrepnndenle sltuate III medlUl ur~ ~ Bucure~tl .llfov ?3%. Nord _ Vest 14,3 Vo
nlvelu\ eel mal mare de finan~:~e:e in;:r~~te :~~Ium [llvelul filOd s~b 10%
Centru 12,7%, Nord. Est 11, 0,10 ce ~
fondurilor destinate afacerilor de cele personale." Tabe/tll I J 12
J
• in cifre ... IMM e regiuni de dez\'o1tarc

tff) ", Sondajul de opinie desf3:;;urat de ANlMMC 2

I
,I D'stributia
I

Nurnar
imprumuturi
crcditelor acordate

Valoare
lmprumuturl
Numar
imprumuturi
1 P

Valoare
imprumuwri
'in mediu
Total numar
imprurnuturi
Total
\'aloare
imprmnut
in mediu in mediu
Accesul scazut al IMM-urilor 1a finantare reprezinta una dintre principalele eoncluzii Regiune in mediu urban (mii USI
rural urban
reie~ite din sondajul de opinie desfa:;;urat de ANIMMC in, perioada aprilie-iunie 2004 ell rural (mii USD)
(mii USD) 62.(
sprijinul tehnic ~i financiar a1 programului PHARE-R00108.01. Sondajul arata ca 53.000 1J.600
9.000 10.600
majoritatea investitiilor planificate sunt sustinute din Fonduri proprii (87,5% pentru Nord - 3.000
Est 14.100 67
investiriile mici, respectiv 77,4 % pentro cele mari). Imprumuturile bancare sunt pe locul 9.600 11.500 57.500
Sud - Est 3.200 61.:
doi, dar la mare distanta-, In special in eazul investWilor miei, iar finantarea din surse 52.500 13.500
3.000 9.000 10.500
guvemamentale constituie, cum este ~i normal, 0 sursa de compJetare $i nu una de bazA. Sud
Conform speciaJj~tilor, In t~kile dezvoltate ponderea fondurilor proprii 'in investitii ar trebui Muntenia 44500 11400 51-
7.500 8.900
Sud - 2.500
sa fie de 1/3, in timp ce in tarile 'in curs de dezvoltare aceasta ar trebui sa fie de 2/3. Situa!ia
din Romania este inca departe de aeeste proport-ii ideale. Vest
Oltenia 8.800 49
Majoritatea investitiilor mici sunt finantate numai din fond uri proprii (59,7%), dar pe 6900 41.400
1.900 7.600
masura. c~ investi~iile sunt mai mari, combinatia dintre fondurile proprii ~iimprumuturiJe Vest 15.100 84
11.800 70.800
3.300 13.200
baneare dobande~te in importan!! (38,9%). Capacitatea IivUvl-urilor de a antrena portofolii Nord -
Vest 63.000 13.500 75
de finantare mai diversificate este inca foarte scl1zut.a(4,9%) ~i nu exist~ investitii finanlate 12.000 10.500
Centru 3.000 114
ge pe pia~ de capital. 114000 22.800
0 0 22.800
In alegerea sursei de finantare IMM-urile se orienteaz~, in primul rand, functie de nivelul Bucure$ti
dobanzilor, precum ?i in funqie de procedurile ~inonnele impuse de institutiilc finaneiare; - llfov 113.400 564
67.900 93.500 496100
totu~i. criteriuJ garantiilor cerute de catre b~ci se afia listat pe loeul trei in ierarhia Total 19.900
factorilor de influent~. ~~ Sursa: Banca NatlOnala a Rom1\nlel
PrincipaJele concluzii rezultate in urma eJaborarii studiului privind micro-finantarea slint; d .40/< 27% pC'
. at~ activita~i1or comerciale in procent e)
» Estirnarea cererii potentiale de solieitanti care doresc sa obtina micro-credite «25.000 Micro.finantarea a fost .destm~ . d .1 din seetorul productiv.
0,

USD), in mod constant, este de aproximativ ll3.000 clienti, ell 0 solicitare agregata de servicii ~i19% pentru mIcro - mtrepnn en e t' ele de credit autorizatc, al caror n\J1T1
. d'tare sunt coopera IV
o
aproximativ 565 mil. USD, eea mai mare concentrare a acestor solicitanti se gase~te in
Transilvania (37.000 potentia Ii c1ienti, 208 mil. USD) 1i Bucure1ti-lifov (23.000
potentiali clienti, 114 mil. USD). Restul se regasesc 'in restul tarii, cu eea mai mica
alta surs~ de micro - cre I
crescut de la 544 in anul 1998 la 9?8
~

pana 1a 861 in anul 2002. Decdh~tUd'"cr,etgreIS

t.
I 2000 Ulterior numarul acestora Spa n
anu . trat 'dupa. 200t se datoreaza neeesl
Banca Nationala a Romaniei, precur
solicitare in regiunea Sud - Vest Oltenia; ." t'velor de cre I e <1 "
reautorlzam coopera I . ~ 'dea InUiririi lor ca putere fi.nanclarll..
» Exista. un potential de 10-12 fumizori semnificativi de micro-finantare, de la Banca tendintei actuale de fuziUne, In \ e er
Comerciala Roman~ (30% din totalul aetiveJor balleare), pana la mici ONG. Mul~i
dintre ace$ti fumizori sunt reprezcntati in regiunile din Transilvania ~i Bucure~ti-Jlfov,
'in timp ce in celelalte judete sunt mai putin prezenti.

. 1 Agen!ia Na!ionala pentru intrepritJderi Mici.'?i Mijlocii Si Cooperatie (ANIMMC)

 282 28~
Afocerea de 10 l.,is In $ucces; Plal1ul ofacerii

Rezumatul capitolului n... 8. Care

~ cste diferenta dintre pretul de lyra
\" re ~ieel ell amanuntul?

jn acest capitol se prezintii elementele de jinanle fi' management financiar necesare [} 9. Definiti pragul de rentabilitate.
e/aborarii secJiunii financiare a planului de a/aceri, Se descrju elemente de teoria
costurilor care - impreunii cu in/ormatiile despreprel- sun! necesare pentru determinarea f} 10. Ce proieqii financiare trebuie sa faell intreprinutorul?
pragului de rentobilitate (projitabilitate). Prjncipale/e projectii jinanciare se re/era la
bugetului de venituri ~i cheltuieli,jluxu/ de numerar li hilanlulprevizionat. Pe baza datelor ~t. ."? in care calel!Ofll.. man . se ~mpart?
1 .
l;)"" It. Ce indicatorifinancian cunOa$tetl. ~
din documentele contabile (hi/anJ) se pot calcula indicatorii de analiza financiarii:
indicatorit de Iichiditate, indicatorii de solvabi/itate, IndicatoriI'de gestiune, indicatorii de r1,. .
D"" ] 2. Ce se intelege pnn .
faptul ca
fi rna este solvabil~?
0 If
rentabilitate, precum $i parametrul Z (Modelul Altman pentru evaluarea riscului
jinanciar). Eficienfa investiliilor este apreciatii pe baza unui set de indicatori (venitul net r1~
l;:f" 13. Ce indicator! .'de apreclere a efIcientei, investitii10r cunoa~teti?
actualizat, rata internti de rentabilitate, durata de recuperare a investitiei), F;nalitatea este
documentarea star;i de sanatateflnanciarti ajirmei in vedereajinanlarii ajacerii. n.
~ 14. Care sunt principalele surse de fima ntare
, a unci afaceri?
[}.
,"" . 'n t aza~ereditarea?
. 15, Care sunt categoTll'" e de riseun ceomlluen.e
Clll';nte-clzeie:
[} I6 .La ee este. folosit modeJul Altman?
Vanzari previzionate Bilanl
Costuri Indicatori financiari
Amortizare Lichiditate
Pret
Solvabilitate
Prag de rentabilitate ~ Exerci/ii
Durata de recuperare a investjtiei
Buget de venituri ~i eheltuieli Actualizarc
Flux de numerar Credit) creditare
@ in cazul in care vre\! sA mil' ali 0 afacere
}> previZlOnat'
mcunle maJore care ar pUle. afl
\ianzAnle, Iden~lfiealP~tl mal multe seenam (planun de (lClll
.. .Ie dumneavoastra ~l rea I
prevlzlUm , (
pentru a mmimlza nseunle, fimtarll flrrnel ~I stab1l1tl t
A

- ercaU sa estimat1 costunle necesare m I ,

» me 11e at are de cost
@> intrebiiri recapitlliative activitat ~I elementele purt °d
!n
aleue~11 celer mal Irnportante active
» intoemltJ 0 hst1! detaltata. ve erea luo ret, call tate, fiabliltate etc: .
in funetle de diverse cnteru (de exemp ~ v~lor fixe (cumpnrare, lIlChlrl
"'" ana rzati
I , variantele de achlZltlOnare a ac I
It} I. Ce presupune 1; care este importanta etapei de prev;zionar. a vanzArilor?
r

leasing); . . , 'abile uenerate de. afacere;

stabiliti costuTJle fixe ~I \~TJ. ~ re'
~ 2. Da!i exemple de riscuri majore care intervin In derularea afacerilor.
B-
. .. 3, Ce tip uri de costuri eunoa~teti?
estima~i pre~l de p:o~uctle $1d~ h~:~ac'erii la schimbarile suferite. de volt
stabiliti cat de senslbll este pro l,ru . '. \Ysati 0 maria de siguran~ pc
. pre \til de vanzare ~I costuTJ, a, .
f!} 4, Ce inteJegcri prin costuri fixe ~i variabiJe? Dati exernpJe,
va-nuTller,
previziunile dumneavoasn: ,;a I' t" praaul de rentabilitate in func\!
.

'" 1 I ti pragul de rentabdltate; an~ l,za',l, ::>

If} 5. Care sunt factorii care ac~ioneaza asupra costurilor? r ca cu a. " . t'miste prevlZlunJ,
cele mai peslm~ste? o~ I t lui de venitur; ~ieheltuieli;
Ii} 6, Definili amortizarea, Ce metode de calcul al amortizarii cunoa~teli?
intocmil~ 0 prOl~c~le a u~~XuUIUide nurnerar;
elaboratl 0 prevlzlUne a , I. f tipul de finantare potnvlt,
, ..
.
Pe baza previziunilor financlar~: ~ ege 1 cUi pe c~re 0 dor;li: penoac
{f} In CalU 1 unul . imprumut '.,
stablhtl suma exa
7, Care 'este cea mai uti'izat~ metoda de calculare a prelului Ja producator? rambursare ~ideslinalia credltulUl.
 284 A/fleer-en de la vis III succes: Plallul afacerii 285
11. Finanrefe afacedi

@) ,Model de determjnare a p.r?babiliUitii de aparitic a unui e$fC

ExcmP!I~J u~.mator ur~are~tc s.tablilrea pa~ilor necesari a fi parcur~i in vederea determinarii
probablilt~!Jl de ~panpe a unUl e~cc, in cazul de fata neatingerea pragului de rentabilitate in ~ Bibliografie [IIJ
ca7.~l ~ncl afacen ce urma:~~te produce-rea ~icomercializarea unui nurnaT de 5000 covriQ:i
[I I. I] BARROW, c., BARROW, P., BROWN, R. Ghidul flllOcmirii planulw de afacerl. Editura
pc un~ .. Pragul doc rentabJlltat~ necesar a fi atins este de 4600 dc- covrigi, dar exista "'0
Casa Cartii de ~{iinta, Clu,i-Napoca, 2002.
probabthtate de 8Yo ca pro~uc!la sa fie en 10% mai midi decat nivelul prognozat datoriW
proble~elor generate de mveluJ de llzura fizica avansat prezenta! de echipamentele de (11.21 BAUMBACK, c. How to Organize and Operate a Smalf Bl/SllleSS, 8th EdWoll. PRENTICE
product" [1 1.13J HALL, Englewood Cliffs, NJ 07632. 1988.
Tabelulll.13.
Pasul 1 [\1.3} BURCH, J. Entrepreneurship. JOHN WILEY & SONS. Canada. 1986
Efecluarea estimarii sau previz:iunii cele mai 5000 de buca~j
orobabile [11.4} BURSTINER, 1. The small business handbook - A eomprehensi\'e gUide to starting end
Pasul2 running your own business. FIRE.sIDE, New 'lark 10020, 1989.
Efectuarea estimarij oesimiste 5000-5000' 101100 4500 de bucali
Pasul3 [11.5] HISRICH, R., PETERS, M. Entr'epreneurship - Sterling. Developing. and Managing a !Ve)~'
Estimarea probabilitatii de realizare a siluafiei 8% Entreprise, 2nd Edi/ion. iRWIN, Homewood, IL60430, 1992.
ocsimiste
Pasul4 [I J .6] ISF ANESCU, A. ~.a. enid prae/ie de analiza econo'/lico-jinoneiaro. Tribuna ECQnamlCa.
Identificarea din anex.a 4 a cifrei cele mai apropriata 8,08% Bucure~ti. 1999.
de rezuttatul de 1a oasul 3
Pllsul5 [11.7] JONES, G. Primh pa~i in afaeeri. Ediwra TEORA, Bucure~ti, 1997.
Extragerea variabilei Z din anex.a 4 coreSpUl17.atoare Z=I,4
relultatului de la Dasul4 [11,8] JONES, G. Ghidul pa/,'onu!ui de magazin. Edilura ALL. Bucure~ti, 1997
Pllsul6
C:alcu1area dif~ren!ei dintre rezultatele de la pasul 1 5000-4500=500 de buca~i [11.9] SASU, C. !ni?ierea ~idezvofcareo afaeed/or. Editura rOLiROM, la$i. 2003.
si oasul 2 .
Pllsul7 (11.10] SCARLAT, C. Antreprenoriat ~imanagemelllul intrepnndenlor miel il nllj!ocil Editura
Efectuarea imparfirii rczultatului de la pasul 6 la 50011.4=357 PRINTECH Bucurq/i, 2003.
rezultatul din pasul5
Rezultatul renrezinta abaterea standard abnterea standard 35i SCARLA T, c. Initierea, de:=vollarea ii monagemenllli afaceri/or mici i/ mulocli Stlldii it
[11.\ I]
Pasul8 Pasull cercetiiri despre fnrreprinziitori, antreprenoria/, managemenwl a[acerifor ii as/stenta penl
Efec{Uarea estimarii sau previziunii cele mai 5000 de bucati fnll'eprinz{i(ori. Editura CONPHYS, Ramnicu Valcea. 200 I.
orobabile
Pasul9 SCARLAT, C. Managementuf activilii?i1or financier-contabile. Editura PRINTECH,
[11.\2]
Stabilirea valorii do rite a fi convertite intr-o variabila 4600 de bucali Bucure~ti, 2004 (reeditare 2005).
Z
Pasul 10 STUTELY_ R. Planul de a/aceri pel/eer - Chid sistema/izat of pfamJJctirli de afaeeri
~alculare.a diferenrei dintre rezultatele de la pasul 8 [11.13]
5000~4600=400 de bucaji inteligenle penlru manageri ii fnlreprinditori. Editura ARC, Chi$inau, 200 I.
si nasul 9
Pasu! 1]
II 1.14] SZATHMARY.M]CLEA, C. Eva/uarea $i geslionarea risculw in fmreprll1derile mici $/
Efectuarea impartirii rezultatului de la pasul lOla 400/357=1,12 mijlocii, Editura Universitaiii de VesL Timi~oara, 2003.
abate rea standard
Rezllitatul renrezinta: variabila norm:da standard Z varinbilfl normata standard Z=t.12 (11.15] • • * 21 de adevaruri din It/mea ajaeerilor ldei de afaceri & franchising. RENTROP "
Pasul 12
Determinarea valorii relative asociate variabilei Z STRATON
13,57%
prin
identificarea din anexa 4 a dfre! cele maj apropriata
de rezultatul de la nasul ]1
Pasull3 Probabilitate~ ea firm:'! sa nu atinga
Interpretarea rezultatelor pragul de rentllbilitate esle de 13~57%
Observatie: Variabila Z are 0 dislribufie normalii
•

ANEXE

Anexa 1. Hotararea nr. 166 privind acordare,

un or facilitaii fiscale studeniilor ca
doresc sa lnfiinieze 0 afacere propr

Anexa 2. Model de plan de afacere utilizat d,

Programul de Restructurare lndust
~i Reconversie r.rofesionaH\ RICOP
PHARE - R09904

Anexa 3. Exemplu de analiza a macromediull

Anexa 4. Tabele statistice

Anexa 5. Adrese utile pe internet

Anexe 289

ANEXA 1

Hotararea Dr. 166 publicata iD MODitornl Olicia! Dr. 114 diD data: 2/24/03
pdvind acordarea unor facilitati fiscalc studentilor care doresc sa infiinteze 0
afacere proprie

Art. 1. • Se aproba acordarea urrn11toarelor scutiri de la plata taxelor $1 tarifelor in scopul

sprijinirii studen~ilor care vor s~ 'infiin~cze 0 afacere proprie:
a) taxele ~i tarifele pentru operatiunile de inrnatriculare efecluate de Oficiul National al
Registrului Cornertu1ui prin oficiile registrului comertului de pe Hinga. lribunale, tarifele
pentru operatiunile efectuate de. Siroul unic din cadrul oficii!or registrului comerru1ui,
precum $i tarifele pentru serviciile de asistentB prestate de oficiile registrului comcquilli 12
inregistrarea constituirii comerciantilor;
b) taxcle $i tarifele pentru autorizarea functionarii comercianlilor, solicitate 1<1constituire;
c) taxele $i tarifele pentm obtinerea de la administralia publica local~ a alltoriza~iei dt
desfa.~urare a linor activita.ti eeonomice in mod independent;
d) taxele pentru publicarea, 1n extras, in Monitorul Oficial al Romaniei, Parte-a a IV-a, '
incheierii de inmatriculare pronuntate de judecatorul-delegat la OficiuJ regisll"ulu
comet1Ului de pe langa tribunal;
c) taxele de timbru pentru aClivitatea notariala., aferente actelor 10 cazul c.lirora estt
prevazuta. obligativitatea incheierii acestora in.forma autenticli:
_ cand printre bunurile subscrise ca aport in natura la capitalul social se ana un leren:
_ cand fonnajuridica a societ~tii comerciale implicli raspunderea nelimitata a asociatilO1
sall a unora dintre ei pentm obligatii1e sociale;
_ cand societatea comerciala se constituie prin subscriptie publica.
Art. 2. _ (I) Pentru a beneficia de scutirile de la plata taxelor ~i tarifelor preva-zute la art. 1
studentul care infiinteaza 0 societate comercial~ trebuie sa indeplineasc~ unnatoarel.
conditii:
a) urmeaza cursurile unei fonne de inva.tamant superior de lunga sau de seurta durata la '
institutie de invatAmant superior acreditat~;
b) este cel putin in anul II de studiu ~i a promovat toate obligatiile prevazute de senat!':
universita0i;
c) nu a depa$it va.rsta de 30 de ani.
(2) Cererea de inregistrare $i autorizare a functionarii comerciantului va cuprinde, in mo
obligatoriu, ~i actul doveditor emis de institutia de invat~mant superior acreditat,t din car
sa rezulte ca studentul fondator indepline~te conditiile prev~zute la alin. (1).
Art. 3. _ (I) Studentii pot constitui 0 societale comercial~ In conditii1e legii ~i ale prezenH
hot~rari, individual sau impreuna eu a1ti studenti care Indeplinesc cerintele prevazute d
art.2.
(2) Facilitati1e prevazute de prezeota hotarare se acorda 0 singur~ dat~, pentru constituire
unei singurc fi.nne.
Art. 4. _ (I) In cazu! in care, in perioada de pana Ia 3 ani de la inmatriculare, intervir.
cesionarea sau instrainarea paqiala ori totala, prin orice modalitate, a partilor sociale sau
acliunilor detinute la societatile comerciale constituite in conditiile prezente-i hotaral
societatea comercial~ are obJigatia restituirii integrale a surnelor reprezentand taxe ~itarif.
prev~zute la art. 1, pentru care s-a acordat scut;re de plata.
(2) Oficiul registrului comertu1ui de pe liinga tribunal esle obligat c.a la primirea eererii (
inregistrare a mentiunii de cesiune 5~ solicite dtwada privind plata sumelor pentrll care s.
acordat scutire, la nivelul taxelor ~i tarifelor in vigoare la data efectu~rii pHitii.
 290 291
Afo.ccrcu de Ca vis 10. succcs: Planul afncerii
,A::":":':"=============================
ANEXA 2 IO.To!al active in bilantul anului prece d ent : Lei 1a data
echivalent EURO

Model de plan de afacere 11 Asociati. actionad:

utilizat de Programul de Bestructurare !ndustriaHi ~i Re£QDversie
Profes;onal. RICOP PHARE - R09904 Asociati I
Compo;enta: Finantarea Intreprinderilor Mici ~j Mijlocii Nationalitatea Parti din canital (%)
Pcrsoane fizice Adresa cample-tll. ~ite-Ie-faoul

PLAN DE AFACERE Persoane

juri dice
Adresa. telefon,
nr. Reg. Com., cod I Nrangajati
de Nationalitatea Pani din capital (%)
<cerinre minime; format propus ca model; imbunnta.!irile slint aeeeplate> fiscal
I I
A. DATE DE IDENTIFICARE A iNTREPRINDERII TOTAL 100%

1. Numele complet al intreprinderii: 12. intreprinderi, asociatii! grupuri, fundatii etc. la care intreprinderea are participan
2. NumeJe prcscurtat 31 intreprinderii:
la capital
3. Coordonatele intreprinderii <preciza{i adresele complete, numerele de lele/on ~'i
fax>: I Parti din capital
Tip (societatc Adresa, I
• Sediul social: ............ eomerciala, telefon, fiT. I I detinute de
• Sediul opera~ional: Nume
asociatie, inregistTare la
Nr. de
Nalionaiilate intreprinde,rea

• Puoete de lucru: . complet

fundati~; grup Reg. Com.,
angajati

I
care so\icita grant

• Birouri; Str. etc. cod fiscal etc. (%)

• Seqii de produqie: Slr. I
I. Nurnarul de inregistrare 13. Cenzori $i/sau auditori ai Intreprinderii
13 Otieiul Registrului Comertul.ui;
Codul Fiscal: R . Data
Funetia Anul preluArii
Adresa ultimului
2. Nume (firma funqiei de eenzor
Forma juridica de constituire <bi/a.ti> (eeozor raport de
sau pcrsoanA compleUr.,
sau sau auditor al
S.R.L; SA; S.e.S.; S.e.A.: SHe. fizica) telefon, fax eenzor sau
auditor) intreprillderii
audit Illtocmil
3. Data ~i locul inceperii activitlltii 'intreprinderii:
Data:
Locu!: municipiul ,judetuJ.
14 Banci cu cafe 'intreprinderea are rela~ii de afaceri:
4. Domeniul de acti\"itate al intreprinderii <descrierea detaliata a acUvitalilor
Adresa, telefonul Numar de cout
principale." produc!ie, servicii, turism, construc!ii, comer! etc. inclusiv codul BAnci la care Anul ~iluna - val uta
sueursalei, filialei Nurn~r de
CAEN pentrujiecare Dctivitote principalti men.tionalii>." intreprinderea desehiderii
etc. care poate da
contuJui! cont -lei
L....-J
are deschise <prec,izati ce
rela~ii despre conturilor
ActivitaJi Codul CAEN contllri valuta>
intreprindere

8. Capita lui social: Lei la data

echivalcnt in EURO
9. Cifra de afaced din aoul pre,cedent: Lei la data
echivalent in EURO
 293
292
I Ajuccrea de la vis la .. . P/anu' aia,,,';
S11(:n,s.
AIlcxe

B. CONDliCEREA ~J PERSONALliL SOCIETATII Costurile materiilor prime

Media lunara a cosrurilor materiile prime:
'X,"
1. Conducerea s OCIC. <1.11 <fiurnizali delali' .. d
Anexa!i la Cererea de Finan~are $' It~lvm'l conducerea actualCi a intreprinderii"
Media lunani a costurilor ell subansamblurile, componentele, serviciile primite:
i
conducere impor/onte in intr~prind; -';' e persoane/or care de!i" fiine/ii d~ 4. Dcscrierea procesului tehnologic actual <daeli este necesar, prezentori detali - Ol1e.)(,

director economic, director de v' .•~r~ d-' tree/or general. director de produclie
etc' .. aman, frector de ma k' d • 10 Plamtl de Afocere>:
.. , preCIZ~(1 ce experienja $; ealifie6ri r r ermg, free/or de persona!
conducerea mtreprinderii pentru afacerile d ,eleva,me are jiecare persoanii din 5. Date tehnice privlnd principalele active imobilizate, anate in proprietatca societa~i
eru ate $1 pemr u prolect>
.
situatia echipamentului ~ia cHidirilor din dotare:
Functja Nume Prenume Studii Anul angajArii in
intrenrindere Categoria ~i denurn irea Starea actualMvechimc::
Nr, Valoarea (EURO)
grupei de active
crt. imobili7..ate
.
2. Per sonalul actual aJ mtreprindcrii:

2.1. Numarul total de salariati:

D. PlATA ACTUALA A iNTREPRINDERI1
r Din care:
1. Clien1ii: <precizati care este pia$a careia se adreseaza produsele:;i serviciile ojerire
Numarul total de eu CO~ltractde munc:1 pe eu contract de colaborare sau
angajati durata nedeterminata intreprinderea Dvs. Va adresari excfusi\' 11l1eipie!e locale - jllde!? GrlIp de j1/de
alte forme de angajare
Care j l ? Exporlo{i? Doca do, linde, in ce fori? Cap cfienti poten,tiali exista
temnorara ude e
aceasta piata? Care sun! clien!ii la ora actualiP etc. >

2. Sistemul de distribu~ie utilizat ~ieel neeesar <Fumizo!i elemenle privind lJ1odaJitc.

.... ~tructura de personal existenta I d
2' ..
<mclusiv. docii esle ca- I . a 3t.8 cerern de finantarc in care distribuifi :;i des/ace!f produsele :;i servicii/e in momentul de Ialo.
dl . organzgrama mlreprinderii >:
imbunatii!iri coftsidera!i eli ar fi necesare? >

3. Concurent (nume, date eunoscute des pre ace~tia) <Cine sunt concuren!ii pe piat,
~C=.JD~E~_S~C~R~I~E~R~E~A~A~C~T!I\~'~IT~A~T[.
JIiI!A\(C::TnllU:A:;:-LLEEAA:li~Ni1'Ti'iR>iE~P;;R;;J;;:N;;D;-;E;-;R::;I::I----- ii
[I
care va des/aceJi produselelserviciile? Ce e/emente pUle!i jurniza df'-spre (lce\~liC1?I'
ei moi multe produse ~iservicii? Dadi da, de ce?Sunt prezen!i de mult pe acee{/~i p
1. ISiorieul activitiHii. intreprinder" II ~I. 3speete legale:
.
cu fntreprinderea Dvs.? Etc. >
2. Produsele ~i serviciile oferite de intre . . Pe aceasta pia'a. de produse ~iservicii principalii eoncuren1; ai flOnei sun\:
care. Ie considerafi relevonte pentl"ll aP~I:I~ere.<pr~Clzoli elemel1lele prineipale pe
Ofel'lle: sortimentele, calitatea contit t if< 0 l!Iwgl1Ie a produselor ~iserviciilor •......... ,...
calilalea produselor ~iserviciii~r oferit:>ea, cum au evoluar in timp cantifatea ~i Aprecia'i:
punctele forte ale acestora:
punctele slabe ale acestora :
3. Materii prime
4. pozifjonarea produselor ~i seryieiilor societatii fata de coneurenta <CIIIJI se pIa:
3,1. Principalii furnizori de mater," I prime:
. e
produsel ~iserviciile fa/d de eele ale eoneurenti/or? Au produsel :;i sen
e
ealitatea mai bunG decal cele ale coneuren!ilor? Ave{i pre!urile mai mici? Jlind!
Furnizorii creditll'n rate? Ave!i puncte/e de desfaeere mai aproape de clien!i? As/gUI"
Materia prim!:! Forma de proprietate a Pondere in total materie
actuali modalitate de desfaeere a produselor mai eonvenabilii pentru cliell!i? Daca da,
firmei furnizoare prima (valoric) (%)
(numc, adresa) Prin ee va diferentio{i de eoncI/renra? Cum va alragefi elien!ii? Etc.>
 294
Afaec7'ca de 1 .
a UIS la SUCCCS: Planul ufo "' A ncxc

E. PREZENTA~EA PROIECTVLVI cern

SOLICITA SPRIJlN FINANCIAR (AFACERIJ) PENTRV CARE SE 3. Elemente genera Ie privind projectul: <jurniza!i cGteva delaJii asupra proieclllh
obiective dori!i sa realiza!i, ce v-a{f propus sa atinge!i fn urmG implementarii a
1. TipuJ investitiei <bifati toate . 1 proiect? Cum v-a venit ideea acestui proiect? De ce aces( proiecr? >
- lnvestitie noua:' °P!fUl1l e corespunzatoare proiectuluipropt d D
• '. . . 'is e vs,>;
M,a.nre.a capacltatii de productie insta ~ . . 4. Produsele ~iJsau serviciile prevazute a se realizain urm3 impleme
DlverslFicarea produqici:' lata ~l/sau capacltatea de a oferi servicjj; proiectului (calitatca, cantitatea ~i
e~alonarea in timp) <descrie!i pe larg>
Cre~!erea productiviratii"
Allele: <de/alia/i> " 5. Descrierea procesului tehnologic ell imbunaHitirile propuse prin p
<Descrie!i pe larg, aratand de ce este necesar jiecare obiect men[ionat mai
2. Obiectu'investitiei punetuJ 2. Daca este necesar, jurniza!i aiei doar un rezllInat. ~ianexo!i 10 PIa
A/acere a descriere mai detaliatii>:
a) CO~stru~rij de cJ~djrj pentm rodlJctie' .. .
;bifa!~' toate Op,tiunile care ~ potrives~ facl!ltatl c?nex~ cu scop prodlJctiv UTILAJ I ECH1PAMENT
vs. >. prolectlllw de investil,11.. propus de OPERATIUNE TEHNOLOGICA
• valoare (EURO):
• achizirie: cxtindere' 5.1. Descrierea proeesului tehnologic~ ell imbunlHatirik propuse
construqic; , construcrie I1oua; arncnajari
proieetlll actual <vezi Anexa ".. >:
b) Achizitie . 'f,ecb.rpameme/utilajc'
, de m a~lnl 5.2. Impactul asupra mediului <Ce impact va avea proiecwl asupra me,
• va~oare estimata (EVRO): . Este llevoie de un studiu de impact de mediu? Este nevoie de auforiz,
• nOl; second hand; mediu? Daca Qveti deja fntocmil un studiu de impact de mediu, anexa{i

c) Achizirie de mijJoace de t ransport cu scop de pd' 5.3. Asigurarea cu utilitati (electricitate, apa, gaze etc.) <Ce uti/,Ui
• va~oare estimata (EURO): ro uctlC: necesare pentru imp!ementorea proiectului (cantitale, parametri, (
• nOJ; second hand' etc.). Sun! sou vor fi loate aeeste utilitiip' asigurate /0 momell/1l.
• in leasing; , parametrii necesari? Etc.>

d) 5.4. AUe as peete legale relevante <De exemp!u: Ce licenfe. aulorizolii etc
Investitii in imobili~ri necorporale'
necesare pentru implementarea proieetu/ui? !JJJR.orlont: Daca pr
• achiziTionare de licente de '. . include construCfia sau modernlzorea de cladi,.i, Qf}exQli 0 c(
franchising; software' alte! dfabn,ca~Ie $1 patente; licenTe de
, e < etaball> AUloriza(iei de Conslruc{ie $i eele/alle avize necesa,.e>
e) Investitii
. . in st oeun . pentru produc ie ( .'. Structura de management 'in implementarca proicctuilli: <Prezentoji strllc.
de mventar etc.) necesare lJnui Cicl,udme~lebn.lpr~me/materiale/ambalaje/obiecte 6.
• val' la [Iealle' management: care vor fi persoanele ce vor fi implicate in coordonc.
oare eslJmatl\ (EURO): . . managementul acestui proiect? Ce struetura de management de proiect ave{; in
sa implemenla{i? Ce roJ $1 ce responsahilitii!i va avea j7ecare membru a/ ech
I) Pregatire profesionaJa JegaW direct d . conducere a proieetu!ui? Daea este neeesar, anexa!i C V-ur!/e persoonelor imp/
• I' e prOlect'
va oarea eSlImata (EURO): . managementul proiectului. >
g) Ahele: <detalia/i> 7. Principalii furnizori de maierii prime pcntru activitIi~i1c din proicctul de in
propus: <Arata!i ce l17ateriiprime, mate,.iale. ambalaje en'. vor fi necesare p
Codu/ CAEN al activitXlr.r.
u roieetului: realiza ~i des/ace prodliseJe $i sen!ieiile care vor pUlea fi oblinute co re=
implementarii proiectu!ui. Sunt identifiea!i jurnizorii de materii prime? Ci.
Tarilc de orjoine ale 'cl, Izrllordebun"
.. ' ..1 ace~tia? Ce forma de proprietate au jiecare? Avefi deja rela,tii de afacer! ell (
V '=' ....
aloarea totala a proiectu'~i: un ~l serVlCIldm proiecruI propus: Ce procentaj din va/oarea materiilor prime necesare se va achizillona de 10
~aloarea finan!arij nerambursabile ,. . /urnizo,.? ell ee periodicitate veti aveo nevoie de aproviziol1are. pentru a soli.
, aloarea Contributiei intrepr' d .. sollcltat~ ~nn programuI PHARE - RICOP (E mod adecvat cerin{ele de produc!ie? Trebuie sa demonstrofi 111aeeasta sec!iun
. In em care sohcna asistenta' fi. . URO): analizat in detaliu prob/eme!e legate de aprovizionarea Cli materii prime, me
. nallCJar~ (EVRO):
ambo/aje etc., ofi identifieat $i veli pUleo asigura buna aprovizionore, >
 296
8 =::::~:::~:::,:~~A~f~a,';,,';e;;,~ea~d~e~lagv~;'glga,;,;;u~,~':ge:;;,,;,'
D f:j,~~~~;g~ Planuf afaccrii
Anex:c

:.. escrierea investitici

,
propuse ~10 contextuJ procesului tehnologic
\ F. DATE PRIVIND PlATA POTENTIAL;' SI PROMOVAREA PRODUSELOR
Obiecrul investitiei -
1. Volumul de vanzari estimat la sfar~itul urmatorilor patru ani pentru produS(
Nr. (echipamente.' Tip! Caracteristici Furnizorul Valoarea
crt. reabilitari / constr'uctii potcn!iaJ serviciile rea1izate ca rezultat al proiectului propus:
buciW tehnice estimati'i.
c1ildiri, etc.) . $i adresa (EURO) 2. Descrierea pietei pentru produsele ~iserviciile pe care Ie veli realiza <Des(
cot mai detatiat pia~a careia i se vor adresa produsele $i serviciile pe
intreprinderea Dvs. Ie va putea realiza co rezullat af implementarii proieefl/lui pn
9, Graficul
. J" de realizarc a prOledulUl
. . (prog d . COli elien'; poten/iaU estima/i ca exisla pentru acesle produse .si servicii? L
prOlenuDat'UI ~I pc activitati)' ram etalJat pe faze de', I np Ierneotare a ace$tia, cati clienti/cumparatori estimali co vep' pUleo avea!cO$tiga pentru prodJls
a estlmata. de incepere a activilatil . serviciile oferite in plus de intreprindereo Dvs, co rezulla! af implementlirii Q(
Data est~mata a termimirii activitiWJo o~ de rc~lrzare a proiechTlui propus: proiect? Sunt ace.sti clien!i exclusiv clienli locali? Este piata porenlialb dire
e
Data cstlmatil a inceperii produ .t", Ire re~lJzare a proiectului propus: adreso{i numai in judelul unde se va implementa proiecrul? Scw $i ;11 alte juder ?
c,lel a capacltatea maxima'
do, care? Veli putea exporto pradllsele $i serviciile? Daca do. unde $i cum? Ce c,
Gwfic u 1 actlVltiltilor . specifice ou cilen{H pOlenpal1 penrru produsele ~I sen Ic/de pe COle Ie \ eli produc

Nr. Durata 3, Concurentij potentia Ii <defalioli: cine \-'arIi cOl1cul'elJ!ipotential!, ce po::ifle m

crt. Activitatea prevazuta de Luna in. care se va realiza actiunea
rcalizare pialii 111mamenwl de faro>
T Mo{iva~ia
I I I I Seementul de iata
NurneJe i adresa
I I I I I J

10. Modific.arile Decesare la ech Ipamentelc sau 13 chid'" . Principalele avantaje ale produselor ce \lor fi oferite de 'intreprinderea 0'
If 1\1' , IfI e eXlstente: <detaliafi> 4.
excmplu: prel, ca1itate, caracteristici speciale, aHele): <de/alia!i>
. odlficanle necesare in structura
;:a~:':~I::1 ;~:astii SeC!fUnea Pla~:,~u~~:~~~:::O~;;:JUi
.

a l~aru acestUi pro' (? C' .

angajat <Camplelaji Cal
pe/soane nOl vorfi . 5.
Reac,ia previzibiH\ a concurentei la apari~ia noii orerte pe piala: <delalia!i>

aCI~al de posturi in inlreprind:~:; vo~tfiPostun noi vor fi c..eate. fala d: ~;:~~:;,~

Cum '\'eti 3siguI"a desfacerea produselor ~i ser'\'iciilor: <detalia(i>
C!J urota nedeterminatei? Cam c.,. I' POSlUripermanente, eu contraCI de - 6.
m' ~ . a rmp estima( v munca
e~llnu~e In intreprinderea Dvs.? flor I ,1 c~ aceste posturi vorji necesare i Comentarii
% din total vanzari
;~~;oa~a' Ce cerin!e prafesionale var tr~:;::I:n~i/~umai posluri ;emporare'Pe :e Modalitatea de desfacere

som~;: ee~:;a~;e:~e'v~e!i a;,gura pregatirea profts:::::::~;:;:r~~r~ angaja!i in

implementorii ~cestui prOi~cut;a
. fl angajati de intreprinderea 'Dvs'. cae llImare
n~mar de0 Aetiviti'iti prevazute de promovare a vanzarilor: <Detaliati: Cum 1'(
7. potenlialii clien!i despre produsele" Dvs.? Ce buget veli alaca in IIrmalorii ani
promoval'ea pI'oduseior? Ce melode de publici/ate ve!i folos;? Veji parti
12. Caracteristicile fortei de m a I - targul'i, expozilii etc.? Dadi da, la cat'e? lntenp'ona!i sa exparta!i produsefe? C
mUl.leadisponibild ia
nivell~~~l ioc.ale fa~a de ce~infe: < Veli pUleo recruto '0
descrie{i pe ce pie!e exlerne intenfionati sa vindeJi produsele $i/SOll serviciile.>
cerinfear;rebuiSQ in d ep I'ineased?
-'nJudef,
> mposturrlenou . aea nu, de/0'1
create?D de
ee? Ce W

8. Alte clemente privind strategia de marketing a intreprinderii: <derail

exemplu: ee schimbari eSfimali c:ase VOl'produce pe pia!a produselol' ~isel"l'i(
care Ie veli ofer;? Cum se va adapta intreprinderea Dvs. la aceste schimbcri?
preglilili pentru aeesle viitoare schimbiiri de pe piala?>

9. Alte informatii sintetice privind impactul estimat al proiectului din p

vedere economic: <Fumizo,ti detalii pe care ie eonsidera!i releval1£e
viabililatea .si sustenabilitatea pl'oiectllfui: Cum vor CI'este \.!anzorile Ie.
(procenlual ~ivalorjc -1/1 eehivalent EURD)? Cum va cre$/e profit/Ii intrep,.in
 298

==
Afaccrea de la ub la 511cces: Planul fJfacerii Ancxe

G. COSTURILE Sl PLANUL DE FINANTARE A PROIECTULVI

~H:.I;N~F~O~R~M;A;T~I1~F~IN~A~N~C~IA~R~E~.
iPR~I~V~I~N~D~A\(c:=Tnl~vIIT~A~T~E~A~SO~C~IE~T~A~T[j.
III

.EURO. ESTIMAREA BILANTULUl

Alte costu,i eligibile,jinaJJ{abile - EUI
cxclusiv de beneficiar
Estimare Estit
\ Estimare
1. lnvestj~ii in stocuri pentru produqie,
penrru completarea necesarului pentru i
An
orecedent
Estimare
pe De I
I
ne
"
un cklu de fabricafie. daca acestea
DISPONIBILITAII BANEST! I
dep~esc 25% din valoarea grant.ului
1.1. Materii prime, materiale
STOCURI
cOllsumabile CREANTE
J .2. Obiecte de inventar ACTIVE FIXE I
'.3. Ambalaje ALTE ACTIVE I

1.4. Altele < ...detalia!i> TOTAL ACTIVE

2.
3.
Uti/irAti (energie, apa, gaze etc.)
Transport
DATORJI PE TERMEN sCVln.
din care:
I I I
i I
4.
5.
Chirii
Leasing pentru contracte de leasing eu
durara maj mare decal a conlractului de
.
• Furnizori
Credite
I
I
I
I
I

gran! intretinere, repara(ii

• Datorii la bUf!etul statului I
I

6. AsigurAri • Alte datorii I

I I
DATORII PE TERMEN MEDIU I
,
6.1. Pemru imobiJizAri corporale CAPITAL PROPRIU, din care: ! ,
I
6.2. Pentru stoeur; I
7. Salarij • Profit

7.1. Personal direct productiv • Provizioane

7.2. Personal indirect productiv ALTE PASIVE
8. Cheltuieli administrative (te/efon. fax, TOTAL PASIVE
depJasari) I
CIFRA DE AFACERI I I I
9. Cheltuieli comerciale (re~eaua de
distributie, costuri de vanzare etc.)
10. Alte chclruieli de promovare (participari SITUATIA VENITURILOR S' CHELTUlELILOR
la targuri ~i expozitii etc.) AFERENTE PROIECTULUI DE IN\'ESTlTll
11. Cheltuiefi pentru asigurarea calitatii
12. Cheltuieli pentru certificarea ~iatestarea - EURO-
conformitatii produselor ANUL I ANUL2 ANUL 3 A~
13. Costul pentru auditarea proiectului
~i/sau a lntreprinderii beneficiare I VENITURI TOTALE
14. Alte coswri < ...de/alia i> 2 CHELTUIELI TOTALE, din care;
. materii orime Si materiale
TOTAL
• salarii directe
• enerlz.ie si uti\Witi
• rellaratii SIintretinere
• chirii
~ asie:uri\ri
- amortizare
• aIte che\tuieli
) T.V.A.
4 TOTAL CHELTUIELI 2+ 3
5 PROFIT BRUT = I - 4
6 lmnozit ne profit
7 PROFIT NET 5.6
 300
Ajacereo. de to. vis Ca succes; Planul ajacerii Anexe 3'

FLUXUL FINANCIAR ESTIMAT PENTRU PERIOADA <speCificali> .

SITUATIA VENITURILOR Sl CHELTUI£LILOR
-EURO- PE TOTAL ACTIVITATE
EXPLlCATH i PERIOADA Anul Trim Trim Trim Trim Tota) -EURO
orecedent I II III IV ANt
J. Numeror 10 fncenutui;'erioadei '" .
ANUL
I
ANUL
2
ANUL
) 4
2. Intra,; de numeror:
. din vanzari: 1 VENITURI TOTALE. din care:
. din credite: ~ venituri aferente nroiectului
- alte intrAri: <detaliati; anort de cGDital etc. > - venituri din alte aclivititi
Total intn'iri de numeral": 2 CHEL TUIELI TOT ALE, din care:
Cheltuieli aferente oroiectulul, din care:
A. TOTAL NUMER,\R DISPONlBIL (1+2) - amortizare
Chehuieli aferente celorlalte activitali, din care:
3. lesiri de numerar:
- amonizare
PLlTi DE NATURA CHELTUiELiLOR FiXE I
J T.VA
plato sa/ariilor personallllui TESA $1 allor
drepluri
4 TOTAL - 2 + J
asimilale 5 PROFIT BRUT = 1 - 4
- p/arf oentru chiTii 6 IMPOZIT PE PROFIT
7 PROFIT NET, din care r~rtizaL-;:;entru:
• alte olati de natura che,ltuielilor fixe
• dobllnzi aferente nroiectului
Total olAti de natura cheltuielilor fixe
- rambursl'iri credite
PLATJ DE NATURA CHELTUiELiLOR
- alte destin alii
VARiABiLE
. nla(i nentru materii -nrime, materiale etc,
. pl~fj pentru manopern directA ~iimpozite I. ALTE FINANTARI OBTINUTE DE iNTREPRINDERE
aferente
- olA\i nentru ener;je <;1 alte utiJitAti 1. AUe finantari obtinute in trecut de intreprindere <preciza;i daca inireprindcre,
• ola!i oentro transnort "I denlasari mai primit in (recut asisten{ci jinanciara din surse publice, sau daca a ceJ.Jtigat ficit,
- pla:i Dcntro recJam~rotocol pentr11 contracte de savicii sou aIle jurnitllri jinan{ate (bugetul de stat, U.£., donal
- olati Dentru asigurari etc.). DaciJ da, precizari tipul de asisten!ti primitti .Jisursa de jinon{ore publica>:
- olati oentru T.V:A.
- oU.{iDentru taxe si imoozite
. olatl oentru dobanzi bancare
.Programul:
. alte plali de natura chehuieJilor variabile Titluloroiectului:
Total olati de natura cheltuielilor variabile ADul acord:irii:
TOTALPLA 1 (FIXE + VARIABILEI Obiectul grant-ului n, imnrumutului I I, contractuJui [l <delalia!i>:
4. Plati "ent,." investitii
5. PMr; pentru impozitul pe profit 2. Alte finantari solicit ate de intreprindere pentru proiect <preci:a!i de
6. Alte ief:iri de numel'Qr inrreprinderea a mai depus :;i la aile programe 0 cerere de jinanrare >
B. TOTAL IESlRl DE NUMERAR
I (3+4+5+6) Programulla care s-a mai soiicitat finan~are pentru acela~i nroiect:
C. SURPLUS i DEFICIT DE NUMERAR lnstitutia finantatoare:
BRUT (A-B)
Institutia la care s-a depus cererea de finan!are (nume complet, adresa, telefon, fax.
D. RATE RAMBURSARI DE CREDITE
persoana de contact):
E. SURPLUS I DEFICIT DE NUMERAR
NETIC-Ol Titlul oroiectului:
F. eredite af1afe in sold in luna curenta (total
Partea proiectului nentru care s-a solicitat finantare:
credlte anl!aiate rate de rambursat in luni) Suma solicitata:
Obiectul solicitarii: urant n,
irTi'DrumutD, altele n
<detaliali>:
Data la care se a~teaDta ra-s-~unsul/ s.a obtinut raspunsulla ccrerea de finantare:
 302
Ajacerea de la vis 10 succcs: Planul a/aecrii A nexe

rJ. PRESUPUNERI
PROJECTULUI
51 RISCURI CONSIDERATE iN ELABORAREA I
EXEMPLUDE .~'NALIZA A MACROMEDlULUI
AN EX,

<PrezentQ{i care au fast presupunerile pe care Ie-or;. /6CUl ~iJiscurile pe care Ie.a~i . . ontarea de oeamuri tennop"
cOflsiderat pentru elaborarea proieclUlui: doca este nevoie, anexa!i separat fa Planu/ de Obiectul de actlvl IaIe a firmei' confectlOnarea ~I m t>

A/aeere prezentarea acestor elemente. >

ANALIZA MACROMEDIULUI

I K. ALTELE
fACTORUlc NIVELUL OPORTUNITATI
RISCURI

DE ANALIZA ANALIZEI
•• Diminuarea
• Majoritatea populatiei se ga.se~te in
<Anexa!i, in cazul in care cons/dera{i necesar, a/te elemente pc care Ie considera!i populatiei ~ mIn:
mediul urban 68,7%
relevante privind firma Dvs. ,t>i proieclul propus: studi; tehnice I sludU de jezabilitate, o/erte de locuiton (16
• populatia feminina depa~e~te pe cea
de pre!, studm de Impact de medw etc. > persoane la datil
masculinA. .' 01.07.2002) est'
II Durala medie de viata este In
intr-o continua
crqterc. I descre~tere in \l
LOCAL - • Exista un U$OTtrend crescato~_ a
Sibiu n~taliHltii in raport cu mortallta~ea
10 am.
• Numarul casale
• Numarul persoanelor care termm3 0
a scazut - tineri
facu1talc este in cre~eTe. d
lo('uind eu
•• Numarul mare 31 persoanelor eu ru . e
predileqie eu
sail prieteni in strain.Mate, indeosebl
narintii.
in Germania Un9ana. .'
• Diminuarca
• Distributia populatiei pe categorl1 de
populatie-i - nUl
varste este in favoarea persoanelor
de locuitori
active profesional:
(21.794.793
0-14 ani 17,4%
persoane la da!
15-59 ani 63.3%
01 ,Oi.2002) e.:
peste 60 ani \ 9,3'%, ..
inlr-O conlinll~ .
•• Ponderea populaliei femlllllle eslC de
dcscre~te-re in
51,4%. . d' I 10 ani.
DEMOGRAFIC II Ponderea populatiei dill me IU
•• NumMul mare
urban este 53,2%. . ._ persoanelnr c<
• Cre$terea semni~caiiva a natalitfll,i
emigreaza -II
in ultimii doi ani .
2 mil. in SUA
• Structura etnicit
Canada ~i 91'
89 5% romani,
Europa ~i alte
6:6% unguri, Numarul casa
NATIONAL II

0.3% germani.
a scazul - tlne
3.56% allii.
locuind Cll
•• Structura dupA religie:
prcdileqie cu
86.7% ortodoqi.
pann\il.
4:7% catolici.
3,2% reformap,
4.8% al\ii. . '.
• Ambele structuri confera stab.il~,ate
$i mic$oreaza exodul populat1cl calre
alte regiuni. . _
•• Durata medic de viata estc III
cre~tere. . ,_!
• Nivelul de pregatire a P?pula\lci e:,te
i
"incre$tere.
 304
Afaccrea de la ,-,is la SlIeees: Planul ofueerjj 305
.4ncxe

ANALIZA MACROMEDIVLVI

I
FACTORVL ANALIZA ~1ACROMEDIULU1
DE ANALIZA
NIVELVL
ANALIZEJ
I OPORTUNITATI
RISCVRI NIVELUL OPORTUNITA -TI
RISCl!RI
• Volumul investifiiJor sri"aine
in zona i3creselll - s.au
. Structura cheltuielilor de
FACTORVL_
DE ANALIZA IAN~LIZEI
\ _.
• Pc plan loea I Populatia are 0
a mull mai
• Lipsa ed~~~~iei ~i
unci Iradltll In
a
deschis Doi magazine consum pe categorii de . [ala de muoc
(Metro) ~ifirme Ctl capital . prod Use este nefavorabilA. atitudmea
eorecta ~i aproplat3
. _ de cerinte1e
. \ domeniul

LOCAL-
. strain.
Zona este stabiJ;'! din puner
Datorita venituriJor mici
POpula!ia se orienieaza europel1e..
• Mass.~edla
. il1v1itamantul fac
$1 mari exigcn\a
anrreprenorial.
• Numaru1 dest~JI?e
mic de cursu!"! ~l de
de vedere economic _ spre produscle aHmentare
Sibiu
sifualia financiara a . ~ide jmbracaminte. efnrtun y~ntru a rodusele de materiale de

I
popu1atJel pentru P specialitate destlllale
majoriUifii firmelor existente Cre~terile salariale nu
acapera cre~terea cali tate. . rtanta acordata poten!iahlor .
este bUM, iar numaru! • A creseut I.mpo
. prCfuriror. lntreprinz.Alorl. .

I. firmelor infiinlale este)1)

cre~lere.
Rata $omajuJui din Zona este
Oferirea de credite
prefereoliale. Astfel,
LOCAL-
Sibiu
c
onfortulUl;
. d' lui a cenn(a
• Proleqla me lU limiteazA
.. ~ • Upsa unei eullU\ I
orientate spre
ECONOMIC
. in scadere,
PIB-ul manifcsla 0 u~oara
creditarea liberiJOf
profesionj~ti eSle ceva mai
SOCIAL li
NATIONAL
importanta, care.
exploatarcniru
a neratlona

• Preocuparea p<\ I de •...iata.

la a resurselor.
sanatate
calitate.
• Au creseul (en.n't e
. I

. crC$tcre.
Rata inf1a~iej Continua
aVamajoasa deeM pentru
mjcro-intreprinderi. inf1uen~eaz.A Sl\ ~. "Ie de locuit Si de "
\ cu caraCler SOCIal
penlru .,

. trendu! desereseator.
Dobc'inzile la ereditcle
• Bancilc cornerciale se
orienteaza eu precadere
alimenta\ia. can 1\11

mUllen. .. 'n socie.tate, precum $i

intreprinl.aton
raporturile cu
In
..

..
Spre persoane care au • R~\ul femell l'va a acesieia ~p~e anf!aia\ii ~ipartcnerll
bancare sum in seadere.
NATIONAL Rata .;;ornajuJui in ScGdere,
VoJumul ;nvestiliiJor slroine
. infiinlat afaceri de SUCces.
Personalu/ banear
onentarea n.atl fi rt1l1 famillel s-a
protejarea ~l can 0
de-afaceri.

..
eSle in cre$rere U$oara. insuficient pregatit pentru amplificat: ortanla socia\a
• A,.crescUllmp . lui
eresterea rezervei va/utare . lueru eu intreprinzatorii, 'acor daUI,intrennnzAtoru .
fapt ee Conduce la • Exploatarea
Imbunatalirea riseu/uj de
lara.
. biroera~ie
Dobfulzi .;;igaran/ii inca
•
-So/( c1imA can fme ntal-moderaHi,
Clima
d munte.
necontrolata a .
resurselor forestlere

.
.f (> •

mad la ereditele bancare. * 25% ehma e d stul de scazutc. din anumite wne.

. HmpJaria de aluminiu este

Volumul investifiilor
straine este mic.
• Tempera
turile sunt e
I Ie tempera turn
me_dille a~u~ e a I valorii de 90C.
oscileazA m JUru
..
• Per ansal11blu se.
COl1stata 0 incAlzlre a

r.
Tamplaria din PVC asigura vremii. cu influe.n~e
mai rezistenla ill timp fafa de
o izorare fonica .;;i termica LOCAL- • Resurse: I . "Ai tropicale (furtum.
cea din PVC .;;iasigura 0 * relief: mun~i, dea un, •
mai buna. Sib;u vam).
izolarc faniea .;;i tcnnica mai
. buna fafa de cea dill lemn.
Tamp!aria dill lemn a
Prcful echipamentelor
materialelor de eaUtate din
Si
. subsol: gaz, calcar,
veoetatie: fOloase,. m~ I .
• '" . aturale hmltat~ .
l"d

majoril.alii loeu/nlelor este impon es!e in crestere . • Res~r~e ~ \ ta.rii ~I

• poz-ltla 10 centro b'I'

..
LOCAL_ uzata fizic. Existenfa pe piala a Unor . tafavOral.
TEHNOLOGJC Sibiu Existenla reprezemanfelor produsc asemanaloare, de NATURAL infrastruc ur drat temperat
• Clima este mo e
li slaba cali laIc, dar avand un
.
mai multor firme de profil continentall'i.
NATIONAL din strain<'ifate care prci scaz.ut.
• Temperaturile sun~ WOe.
comercializeaza lehnologji, Lipsa cerceUirii in domeniu lama. 240C :Vara '-
echipamenle $i materiale de pc plan local ~i nafional.

.ultima ora nccesare firmei.

UtiJizarea ineomp/eta a NATIONAL
• Resurse:
ubso\ (anu' '999):
~~2,853 mii tone carbune,
Suprafe(elor de produclie Si a
.
utilajelor ~i eehipamentelor.
Existen~ forfei de munca
6 154 mii tone petrol,.
- '3 808 mil. mctr! ~U?l gal,
• I , Ie \lImtate, .
destul de bine caJifica/e. • Resurse .naturt
• Cost ridlcat a en
ergiei eleclriee ~1
j
I termice.
306

ANALIZA
-"facer-ell

MACROMEDJULUI
d~ la Lois la SLtcccs: Pianui afo.cerU

:==
A'no". ====:: J

ANEXI

FACTORUL DE NIVELUL
ANALIZA ANALlZEI OPORTUNITArr , rmali normata (z)
Repar ftta
" no
.
RISCURI

Reducere-a impozitului
imobilelor ea urmaTe a
'.'
.
. Lipsa unei tradifii ~ia
20
ZaJ2
unei cultun politice Nivelul de semnificatie a 3,30
1mbunatAliriior aduse care conduce la 0 3,08
acestora (geamuri termopan. 0.10% 3,00
legislatie economica 2.80
faianfA. cen/rala. lermicA 0,26 % 2.81
incomple~ ~ide multe 2,57

. GuvernuJ
etc.).
~iadministrafiile . OTl contradictoric.
Subevaluarea de caIre
0,50%
100%
2,32
1,68
2,58
2.00
locale sum obligate sa 4.56 % 1,96
organisrnele de stat a 1,64
accelereze reformele ~isa 5,00% 1,64
problemalicii IM!,vI- 1,29

I•
asigure un cadru Jegislativ
propice intcgrarii europene.
Exislenfa diferitelor
. urilor.
Existen!8 unor Telatii
preferen~iaJe inlre
10,00 %
20.00 %
0,84
1,29

programe guvemamentale ~i diferiri intreprinzMori . 'b'lat

Vana norma ,-a sIa ndard Z

I
inlema(ionale de sprijinire a
IMM (in special eele cu
carneter productiv).
. $i autoriUiti1e locale.
Folosirea unei baze de
I • In domeniul produqici de
bunuri ~j.servicii exislil 0
impozitare care inca nu
stimuleaza in suficienlA Z
D.. £
masura dezvoltarea % %

POLITICO.
LOCAL.
Sibiu
serie de inlesniri fisc-ale
Legea nr.346/2004 ~i
Ordonanla de Vrgen!ll nr.297
. IMM-urilor.
8irocratia ridicalll din OJ
0 5
4602
50
5398
57,93
LEOfSLATIV Ii
siste-mul administrativ 0,2 4207
din 30 dec.2000): care conduce la 0,3 382\ 6\ 79
NATIONAL • scutirea de impozit pentru 3446 6~.S4
proceduri greoaie in 0.4 69 I~
profilul reinvest it; activi131ea de pH:itirea o,~ 3085
n5i

.
• reduce rea cu 20% a 0.' 27.43
taxelor ~iimpozitelor. 0,1 24.20 i580
impozitului pe profit pentru Controalele excesive 788\
0,8 lu9
crearea de noi locuri de din partea organismelor \841 81 59
0.9
munca (eel pUTin0 zecime de control in vederea 1,0 \ 5.87 84.B
fafa de cali erau anterior); 13.57 8643
achit~rii de cAtre JI
88.49
. sculirea de taxe vamale ~i intreprinzil.tor a 1,2 \ \.5 \
9032
T.V.A. pentru 0 serie de obligaliunilor fiscale 1,3
'"SO, 9192

.
echipamente industriale; 1.'
• acees priori tar la achiziiiile . catre stat.
CoruPlia .
15
I.'
6.68
SA8
93)2
9~
publiee;
• existenta sistemului forfetar
• Viitoarele cerinre 17 "3.59
95.54
964l

optional de impozitare prin

generate de adaptarea
la V.E. vor conduce la:
care firma poate sa plateasca. . erc~terea costuriJor,
" 19
2,0
2.87
228
97.13
97,]2
98.1\
1,i9
catre buget 0 cora pane de
3% din C.A ..
- seaderea facilitarilor,
• crqterea standardelor de
"
2.1
2.3
1J9
1.07
986\
98--2?
0.82 99 \8
calitate, 2' 9228_
2,' 062
- cre~terea prefurilor, 0,47 99,53
• concurenta acerba. I,' 99,65
0,35
"
1,8
2,9
026
019
99.74
998\
0,14 9986
)0
010 99,90
3,1
 308
"'\facc~n de la t!is la succes: Pianut afucerii

ANEXA5
ADRESEUTILE PE INTE~ET
www.mimmc.ro
Agentia Na{ionala pentru intreprinderiie Mici ~j

Mijiocii ~iCooperatie
www.ccir.ro
Camera de Comer! ~iindustrie a Romaniei
\\'ww .euro- info .ceir .1'0
Euro Info Center
\••..
w\\'.aoar.fO
Asociatia OameniJor de Afaceri din Romania
www.paginiaurii.ro
Ghidul firmelor din Romania
\\IVV\\, .adrese-uti Ie. fa
Adrese utile
wW\\'. fabricatinroman ia. 1'0
Programul Fabricat in Romania
www.trade.rom
CentruJ Roman de Comel1 Exterior
www.osim.ro
Oficiul de Stal pentru Inven!ii ~iMarci
www.finantare.ro
Finantare
WW\\,. m iero. fin an ceo ro
Mic-ro.finan~are
WWW.unopc.ro
Finantarc - Uniunea Nationala a OrganismeJor de
Plasament
www.urilaje.ro
Ofene de utilaje
www.ghidafacerj.ro
Ponal de afaceri
www.bascpoate.ro
Portal de afaceri
www.business.com
Portal de afaceri.
www.businessnation.com
Portal de afaceri
www.entrepreneurmag.com
Portal de afaceri
www.irecson.ro
Studii de pia(a
www.daedalus.ro
Studii de pia!a
WWw.mercury.ro
Studii de piata
www.gaIJup.ro
Studii de piap
www.europa.eu.int
Uniunea Europeana
www.curshnr.ro
Curs valutar
'''cw\\'. finansbank.ro
Finans Bank
www.brd.ro
Banca Romana pentru Dezvoltare
w",w .bancatransil vania.l'o
Banca Transilvania
www.ingbank.ro ISBN
TNG Bank
978-973-718-448-1