Tema 3

ORGANIZAREA STRUCTURAL I MANAGEMENTUL NTREPRINDERII

Uniti de nvare :
Managementul ntreprinderii Structura organizatoric a ntreprinderii

Timpul alocat temei : 6 ore Obiectivele studiului:

Dup parcurgerea acestei teme vei fi capabili: - s cunoatei ce reprezint structur organizatoric a ntreprinderii i care sunt principalele sale componente; - s cunoatei tipurile de structuri organizatorice cu avantajele i cu inconvenientele lor; - s nelegei ce reprezint managementul ntreprinderii c process cu principalele sale atribute; - s indentificai componetele sistemului de management al ntreprinderii; - s nelegei ntreprinderea c centru de decizie i tipurile de decizie ce se iau n cadrul acesteia; - nelegerea conceptelor privind ntreprinderea,a caracteristicilor i rolul acesteia n economie; - cunoaterea componentelor mediului ntreprinderii.

Bibliografie recomandat:
Brbulescu C. (coordonator) - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1995 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbr C., Meghian G. - Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbr C. - Economia ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2006 Constantinescu D., Nistorescu T. - Economia ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2008

3.1. Managementul ntreprinderii

Componentele sistemului de management nc de la nceputul secolului XX, Henry Fayol a artat c una din funciunile principale ale ntreprinderii este aceea de administrare sau de management, care nseamn: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a

60

Economia ntreprinderii

controla. Aceste atribute ale managementului i pstreaz, cu unele excepii, valabilitatea i n zilele noastre.
A prevedea presupune a stabili ceea ce se va ntmpla n viitor (de exemplu, cum va evolua piaa sau tehnica) i a ncerca s adaptezi ntreprinderea la aceste schimbri, elabornd programe de aciune. A organiza nseamn a pune n aplicare mijloacele materiale i umane pe baza unor principii bine definite. A coordona nseamn armonizarea, a operaiunilor tuturor compartimentelor ntreprinderii, a deciziilor pentru ca ele s tind efectiv spre obiectivele fixate. A antrena presupune a aciona (a da dispoziii) n aa fel nct deciziile luate s poat fi executate. A controla nseamn a verifica dac totul s-a petrecut n conformitate cu ordinele date, i care sunt rezultatele.

Atributele procesului de management:

ntr-un sistem ierarhizat cum este ntreprinderea, managementul, respectiv dirijarea activitilor, se exercit n cadrul unei structuri creia i este proprie integrarea diferitelor pri componente ale ntreprinderii n funcie de orientarea lor spre anumite obiective i de rolul pe care l joac n atingerea acestora. Sistemul de management se refer la totalitatea componentelor i relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se realizeaz procesul de management a activitilor ntreprinderii, desfurat n vederea atingerii obiectivelor fixate. Dintre posibilele descompuneri ale sistemului de management n componente amintim: subsistemul decizional (conductor); subsistemul operaional (condus); subsistemul informaional (de legtur). Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric, primele dou identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre linii, ceea ce confer sistemului de management coerena necesar. Din timpuri ndeprtate, managementul a fost direcionat spre orientarea oamenilor ntr-un efort organizat. Astzi ns managementul nu mai reprezint exclusiv o activitate prin excelen practic, bazat numai pe experien i intuiie, ci a devenit o form particular de munc intelectual, cu o funcie specific n societate, bazat pe un fond de cunotine tiinifice. Sistemul unei ntreprinderi, descompus pe vertical i orizontal dup modul de participare la elaborarea i punerea n aciune a deciziilor, evideniaz existena a trei subsisteme: decizional, informaional i operaional. Cele trei subsisteme ale ntreprinderii se suprapun pe structura organizatoric. Subsistemul decizional (conductor) i cel operaional (condus) se identific de-a lungul liniilor i nivelurilor ierarhice ale structurii organizatorice, iar subsistemul informaional (de legtur) asigur legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre ele, ceea ce confer managementului coerena necesar. Structura organizatoric i subsistemul informaional n calitatea lor de componente ale micromediului , determin ansamblul relaiilor interne i externe ale ntreprinderii. Structura organizatoric i subsistemul informaional formeaz latura constructiv a managementului i se concretizeaz n structura de management a ntreprinderii.

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

61

Subsistemul decizional exercit aciunea asupra subsistemului operaional prin intermediul deciziilor. ntr-o ntreprindere, deciziile reprezint esena procesului de management. Subsistemul decizional poate fi structurat n dou pri: fizic i funcional. Partea fizic ine de structura organizatoric, mai precis de latura sa funcional (birouri i servicii) i de componentele fizice ale subsistemului informaional (birotic, mijloace de prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor). Partea fizic a subsistemului decizional se suprapune structurii de management. Deciziile i relaiile care decurg din manifestarea stilurilor de munc ale managerilor i din aplicarea metodelor i tehnicilor de management formeaz partea funcional i se suprapun procesului de management. Subsistemul informaional este definit ca un ansamblu organizat de resurse (umane, echipamente, materiale, proceduri, metode etc.) folosite pentru culegerea, transmitere, stocarea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i valorificarea informaiilor. Pentru o ntreprindere orientat spre profit, subsistemul informaional poate fi considerat un ansamblu de elemente intercorelate, delimitate dup domeniile funcionale: subsistem informaional comercial, subsistem informaional de producie, subsistem informaional al resurselor umane etc. La rndul lor, subsistemele informaionale funcionale se pot descompune n pri specifice ale activitilor realizate n domeniile funcionale. De exemplu, pentru funciunea comercial pot rezulta trei subsisteme: subsistemul informaional de marketing, subsistemul informaional de vnzri i subsistemul informaional de aprovizionare. Subsistemul informaional se regsete n cele dou laturi ale structurii organizatorice: n structura de producie sau operaional i n structura funcional sau de management. Subsistemul informaional, n calitatea sa de subsistem de legtur, se comport asemntor unei pompe. n acest context, absoarbe informaiile din mediul extern pentru a alimenta subsistemele decizional i operaional. Apoi, deciziile elaborate de subsistemul decizional sunt transportate ctre subsistemul operaional. Pe msur ce se produc transformri n subsistemul operaional, o parte a ieirilor este mpins spre mediul extern iar alt parte este readus, prin feedback, la subsistemul decizional i, pe aceast baz, se reia un nou ciclu informaional-decizional. Subsistemul operaional este aceea parte din ntreprindere care execut operaii strns legate de realizarea i comercializarea produselor sau serviciilor destinate pieei. Din punct de vedere conceptual, subsistemul operaional poate fi structurat n dou pri: partea fizic a operaiunilor i partea informaional a operaiunilor. Partea fizic a operaiunilor cuprinde fluxul resurselor fizice (materiale, financiare i umane) folosite n mod nemijlocit pentru executarea produselor sau prestarea serviciilor destinate pieei. n aceast parte pot fi identificare trei fluxuri: intrri, transformri i ieiri. Intrrile de resurse fizice n subsistemul operaional au n vedere aprovizionarea cu materiale (materii prime, echipamente, energie), asigurarea cu fonduri financiare i angajarea resurselor umane. Transformrile din subsistemul operaional realizeaz conversia resurselor intrate n produse sau servicii destinate pieei. Ieirile din subsistemul operaional se refer la produsele i serviciile destinate vnzrii, plata datoriilor, luarea de participaii, dezangajarea resurselor umane i alte output-uri. Partea informaional a operaiunilor are rolul de a sprijini realizarea tranzaciilor (schimburilor) i a conversiilor din fluxul resurselor fizice prin colectarea, prelucrarea i distribuirea unor informaii cu caracter operaional, cum ar fi: informaii tehnice i tehnologice, informaii privind tranzaciile efectuate i informaii privind produsele sau serviciile oferite clienilor. Cea mai mare parte a informaiilor se regsete n documentele

62

Economia ntreprinderii

specifice subsistemului operaional (planuri de operaii, bonuri de consum, note de predare, planuri de operaii, bonuri de consum, note de predare, note de expediie, facturi etc.). Schematic, sistemul unei ntreprinderi (descompus n subsistemele decizional, informaional i operaional) este redat n Figura 3.1.
S tr uc tur fu nc ion a l/d e m a n ag e m e nt

S u bsistem u l d eciz ion al

F lu x in fo rm a io n a l In tr ri S u bsistem u l (F lu x in for m a io na l) F lu x in fo rm a io na l P ro du se

D e cizii

in for m aion a l
FI FM FC FP

Ie iri (F lu x in for m a io na l)

T r an sIn tr ri for m r i Ieir i

S u b siste m ul op eraion al

S tr uc tur op er a ion a l/d e pr od u c ie

(F lu x in fo r m a io na l)

F eed - ba ck

Fig. 3.1. Sistemul de management

Managementul reprezint aciunea exercitat de subiect (conductor) asupra obiectului su- sistemul condus (ntreprindere, activitate, compartiment, loc de munc etc.) pentru meninerea strii de funcionare i stabilitate ntr-o anumit structur, pentru adaptarea lui la modificrile condiiilor de existen i trecerea din starea existent n alta dorit potrivit anumitor scopuri prestabilite. Managementul prezint trei aspecte eseniale: tehnico-organizatoric, socialeconomic i uman. Aspectul tehnico-organizatoric const n apariia unui management pe ramuri i subramuri de activitate, cel social-economic este determinat de forma de proprietate, iar aspectul uman reflect personalitatea, abilitile celor care dein funcii de management. n sistemul de management, persoanele care exercit funcii de management (managerii) ndeplinesc mai multe roluri. Rolul n plan economic are cea mai mare importan. Potrivit misiunii ntreprinderii, principala destinaie social a acesteia este transpus n via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rndul lor, acestea i ating scopul n funcie de calitate, condiii de livrare i pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale i financiare puse la dispoziie de ntreprinztori. Totodat, este necesar ca ntreprinderea s poat prospera i, n cel mai ru caz, s supravieuiasc. n aceast privin, rolul managerului const n stabilirea strategiilor evoluiei ntreprinderii, n controlul performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate i reglarea curent n funcie de condiiile de mediu, asigurnd un profit din care s se poat efectua retehnologizarea i investiia pentru dezvoltare. Managerii, n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz, se grupeaz astfel:

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

63

manageri de la vrful piramidei (top-manageri, senior-manageri) manageri la nivel mijlociu

manageri din prima linie

Managerii de la vrful piramidei rspund de ntreaga ntreprindere, fiind preocupai de evoluia pe termen lung a afacerilor. Titlurile managerilor situai la acest nivel sunt preedinte de ntreprindere sau director executiv i vicepreedini executivi, nominalizai pe funciuni ale ntreprinderii. Managerii de la vrful piramidei fac parte din Direcia general a ntreprinderii care reprezint centrul de comand al ntreprinderii n mod global. Frecvent, pe lng direcia general funcioneaz un stat major constituit dintr-un grup de specialiti care se ocup cu studierea unor probleme specifice sau cu pregtirea deciziilor pentru responsabilii lor. Statul major al direciei generale trateaz esenialmente probleme strategice (studii economice, studii prospective, dezvoltarea produselor etc.). Celelalte state majore, constituite pe lng directorii operaionali, sunt orientate, n esen, spre problemele de rezolvat pe termen scurt sau mediu. Managerii de nivel mijlociu activeaz la nivelurile mijlocii al ntreprinderii i rspund de principalele compartimente. Exemple de astfel de manageri sunt: managerii departamentali, managerii de divizii, directorul sectorului de cercetaredezvoltare etc. Managerii din prima linie sunt responsabili direci de producerea bunurilor i serviciilor. Sunt situai pe ultima i/sau penultima treapt a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: ef de atelier, maistru, ef de echip, ef de birou. ntreprinderea centru de decizie Managementul modern al oricrei ntreprinderi care n general evolueaz ntr-un mediu schimbtor, chiar turbulent, nu poate fi conceput fr existena unui proces decizional. Luarea deciziilor este o activitate care st la baza managementului. Asumarea unui rol de conducere plaseaz o persoan n centrul activitii de luare a deciziilor n cadrul unei ntreprinderi. Presupunnd c deciziile nu sunt doar rezultatul unor constrngeri din exterior, toate aciunile unei ntreprinderi sunt, explicit sau implicit, rezultatul lurii deciziilor. ntreprinderile au nevoie de luarea mai multor decizii care sunt necesare n vederea funcionrii, adaptrii, progresului, folosirii avantajelor unor oportuniti i depirii perioadelor de criz. Plaja problemelor cu care se confrunt o ntreprindere este foarte larg. Multe decizii se repet de cteva ori de-a lungul unei zile de lucru, n timp ce altele apar foarte rar, chiar odat la civa ani. Categoriile de decizii pot fi ilustrate pe orice ntreprindere. De exemplu, dac vom considera o ntreprindere productoare de bunuri se va constata c de-a lungul unei perioade de timp activitile din ntreprindere pot necesita rezolvarea urmtoarelor probleme:

64

Economia ntreprinderii

Ce tehnologie s se foloseasc? Ce scar s aib fabricaia (mas, serie etc.)? Ct de mare s fie ntreprinderea? Unde ar trebui s fie amplasat ntreprinderea? Cum achiziioneaz echipamentul i de unde? Ce politici de angajare i instruire a personalului s se foloseasc? Ct de mult s se produc ntr-un an? Aceast list nu este complet, ea ilustrnd n mare plaja de probleme ntlnite ntr-o ntreprindere productoare de bunuri. O list similar a rputea fi formulat pentru o ntreprindere prestatoare de servicii. Problemele pe care le ntmpin o anumit ntreprindere difer din mai multe puncte de vedere. Problemele legate de tehnologie, tipul produciei, flexibilitate i construcii implic decizii care sunt luate destul de rar. Unele dintre acestea sunt luate chiar o singur dat pentru nregistrarea respectiv. Anumite decizii, cum ar fi aprovizionarea cu materiale, se reconsider periodic. Alte decizii se iau sptmnal, zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi. Astfel, deciziile formeaz o ierarhie. De pild, deciziile legate de tehnologie i mrime preced celelalte decizii, cum sunt instruirea i planificarea. Ele configureaz problemele cu care se va confrunta ntreprinderea. Aceste diferene evidente implic o tipologie a problemelor i a deciziilor de rezolvare a acestora, deci este necesar o schem de clasificare pentru a ilustra diferenele ntre tipurile de decizii. Diferenierea deciziilor se poate realiza prin utilizarea mai multor criterii, cum sunt: obiectul deciziei, orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit, gradul de structurare a deciziei i criterii combinate. Obiectul deciziei conduce la gruparea deciziilor n: decizii strategice; decizii tactice; decizii operaionale. Deciziile strategice vizeaz relaiile ntreprinderii cu mediul i se refer n principal la alegerea pieelor i produselor cu scopul de a obine o adaptare a ntreprinderii la mediu. Deciziile tactice sau administrative se refer la gestiunea resurselor (achiziionarea, organizarea i dezvoltarea resurselor). Deciziile operaionale privesc exploatarea curent (stabilirea planurilor, a bugetelor, gestiunea stocurilor). Aceste decizii au ca scop de a face eficient procesul de transformare a resurselor i sunt cele mai numeroase. Cele trei categorii de decizii sunt ierarhice, ele nu au independen. Astfel, deciziile operaionale concretizeaz opiunile tactice, izvorte ele nsele din deciziile strategice. Sensul de cretere a importanei acestor decizii este n ordine: decizii operaionale, decizii tactice i decizii strategice, n timp ce ierarhizarea este tocmai invers (Fig.3.2).

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

65

Fig. 3.2. Ierarhizarea deciziilor dup obiect

Dup orizontul de timp, deciziile se grupeaz n: decizii pe termen scurt; decizii pe termen mediu; decizii pe termen lung. Deciziile pe termen scurt nu au efect dect pe perioad scurt i sunt n cea mai mare parte reversibile. n caz de eroare, ntreprinderea poate s aplice aciuni corective ale cror efecte se vor resimi imediat (de exemplu, opiunea n materie de aprovizionare, stabilirea unui program de producie). Deciziile pe termen mediu angajeaz ntreprinderea pe mai multe exerciii (lansarea unui nou produs, decizia de a crea o mare unitate de producie). Aceste decizii rmn n cea mai mare parte a cazurilor reversibile, aciunile corective sunt costisitoare i lente. Deciziile pe termen lung sunt de obicei decizii strategice. Ele privesc existena nsi a ntreprinderii (procesul de creare a ntreprinderii), principiile sale fundamentale (cultura, identitatea ntreprinderii) sau politica general (principalele orientri, obiectivele pe termen lung, finalitile). Aceste decizii sunt foarte greu reversibile. Gruparea deciziilor dup orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit este asemntoare cu clasificarea deciziilor dup obiect i foarte apropiat de principiile teoriei generale a sistemelor. n acest caz, diferenierea deciziilor se bazeaz pe un dublu criteriu: orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit. n funcie de orizontul de timp, decizia poate s angajeze ntreprinderea pentru numai cteva ore, mai multe luni sau mai muli ani. Dup cmpul de aciune acoperit, decizia se poate referi la una sau la cteva persoane, la unul sau mai multe subsisteme ale ntreprinderii sau chiar s vizeze ntreprinderea n totalitatea sa. Folosirea criteriului prin cele dou dimensiuni orizontul de timp i cmp de aciune acoperit permite s distingem trei tipuri de decizii: decizii de planificare; decizii de pilotaj; decizii de reglare. Deciziile de planificare sunt decizii de natur general privind integralitatea sistemului ntreprindere, pe o perioad lung de timp, n procese cum sunt: fuziunea, absorbia i oferta public de cumprare. Deciziile de pilotaj au o deschidere n timp limitat, n general sub un an. Aceste decizii se nscriu n cmpul de aciune al unei funciuni sau al unui

66

Economia ntreprinderii

subsistem al ntreprinderii. Domeniul specific al deciziilor de pilotaj privete adaptarea ntreprinderii la fluctuaiile mediului, supravegherea i controlul. De exemplu, decizia de subfurnitur, lansarea unei campanii promoionale etc. Deciziile de reglare sunt decizii simple, adesea repetitive i pe termen scurt care asigur buna funcionare de la o zi la alta a sistemului ntreprindere. Astfel de decizii se refer la rennoirea stocurilor, facturarea, gestiunea trezoreriei. O reprezentare sugestiv a gruprii deciziilor dup orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit este redat n Figura 3.3.

Fig. 3.3. Deciziile dup orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit

Gradul de structurare a deciziilor se bazeaz pe numrul i complexitatea parametrilor care intervin n procesul de decizie. n funcie de acest criteriu se deosebesc dou tipuri de decizii: decizii programate; decizii neprogramate. n cazul deciziilor programate, parametrii nu sunt prea numeroi, sunt uor de identificat i cuantificat ceea ce faciliteaz utilizarea unor proceduri standard de luare a deciziei. De exemplu, planificarea produciei n timp trebuie s conduc la o defalcare pentru fiecare zi, sptmn, decad etc. Decizia este repetitiv i se poate aplica o procedur specificnd cine ia decizia i cum este luat decizia. Decizia poate fi abordat printr-o tehnic formal, bazat pe un set de reguli de decizie, sau este luat prin aplicarea unor intuiii dezvoltate i verificate de-a lungul timpului de ctre cel care ia decizii; deci decizia a devenit programat, a fost conceput un mod eficient i efectiv de rezolvare a problemei. Deciziile neprogramate sunt caracterizate printr-un numr mare de parametri care, totodat, au un coninut de ordin calitativ. n aceste situaii este practic imposibil procesul decizional printr-un algoritm. n cadrul acestor decizii se disting: decizii structurate; decizii slab structurate (nestructurate); Deciziile structurate iau n considerare parametrii aproximativ identificabili. Totui, dac este dificil de a recurge la o procedur standard de luare a deciziei, decidentul poate s fac apel la tehnici de luare a deciziei. Astfel de decizii se ntlnesc, de exemplu, n cazul organizrii itinerariilor pentru agenii comerciali, pentru remunerarea salariailor etc. Deciziile slab structurate sau nestructurate sunt caracterizate prin parametrii multipli i compleci. n aceste situaii nici un proces de rezolvare prestabilit nu poate fi pus n aplicare. Decidentul trebuie s se bazeze pe capacitatea sa de

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

67

judecat, pe experien i pe intuiie. n acest caz de decizie (atacul pieelor strine, lansarea unei campanii promoionale) trebuie adoptat un demers euristic. O dezvoltare a prezentrii deciziilor se poate realiza prin combinarea criteriilor. De exemplu, prin combinarea gradului de structurare a deciziilor cu orizontul de timp i cmpul de aciune acoperit (Fig.3.4) deciziile de pilotaj sunt, deopotriv, decizii structurate, nestructurate i decizii programate. Dar, n aceste trei ipostaze, deciziile de pilotaj apar n proporii diferite ntruct sunt mai mult decizii nestructurate, mai puin decizii programate i doar ntr-o mic msur sunt decizii structurate.

Fig.3.4. Abordarea deciziilor prin criterii combinate

TEST DE EVALUARE 1. La ce se refer gradul de structurare a deciziilor? Care este tipologia lor dup acest criteriu? Rspuns: Gradul de structurare a deciziilor se refer la numrul i complexitatea parametrilor care intervin n procesul de decizie. n funcie de acest criteriu se deosebesc dou tipuri de decizii: decizii programate; decizii neprogramate. 2. Cum se grupeaz managerii, n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz? Rspuns:

EXERCIII 1. Deciziile care fac apel la capacitatea de judecat, la experiena i la intuiia decidentului, presupunnd un demers euristic din partea acestuia se ncadreaz n categoria deciziilor: a) slab structurate sau nestructurate; b) reversibile; c) programate; d) de reglare;

68

Economia ntreprinderii

e) operaionale. Rezolvare

OOOO

2. Care dintre componentele micromediului formeaz latura constructiv a managementului i se concretizeaz n structura de management a ntreprinderii? a) atributele managementului; b) subsistemul informaional; c) subsistemul conductor; d) clienii i mediul politic; e) structura organizatoric. Rezolvare OOOOO

3.2. Structura organizatoric a ntreprinderii

n definirea organizrii ntreprinderii trebuie s pornim de la cteva delimitri conceptuale. Spre deosebire de organizarea procesual, prin care se nelege stabilirea principalelor componente ale proceselor de munc necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor i operaiilor, n raport de anumite criterii, i repartizarea lor pe grupuri de munc, n vederea concretizrii condiiilor care s asigure realizarea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint constituirea compartimentelor de munc (secii, ateliere de producie, servicii i birouri) i gruparea lor pe linii i niveluri ierarhice, adic, pe scurt, structura organizatoric. Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice i persoanelor astfel constituite, nct s creeze condiiile organizatorice necesare ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii.
Structura de management (funcional) reunete ansamblul peroanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii proceselor de management i proceselor de execuie.

Prile structurii organizatorice a ntreprinderii

Structura de producie (operaional) este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii: executarea de produse sau prestarea de servicii.

Pentru a evidenia componentele unei structuri organizatorice este necesar operaia de descompunere. Prin descompunerea unui fenomen, proces, obiect n elementele sale cele mai simple i, apoi, printr-o analiz se poate recompune un ntreg ameliorat, se realizeaz o ordonare mai bun n plan vertical i orizontal. Deci, ntreprinderea pentru a fi studiat ca un sistem organizat trebuie supus descompunerii n elementele sale componente, n vederea unei analize profunde

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

69

pentru ca, n final, s se ajung la recompunerea lor dup anumite criterii tehnice, economice i de resurse umane bine precizate i judicios selectate. n cadrul unei ntreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activiti de baz: aprovizionare, producie, vnzare, recrutare, transport, finane, eviden contabil etc. La rndul lor, fiecare dintre aceste activiti pot fi descompuse ntr-un anumit numr de atribuii i sarcini pentru a fi coordonate ntre ele ntr-un mod ct mai eficient. Procesul poate continua prin descompunerea sarcinilor n operaii elementare, la care, de asemenea, trebuie urmrit o coordonare ct mai deplin. n administrarea ntreprinderii, activitile mari, de baz, cum ar fi: marketing, aprovizionare, vnzare se suprapun funciunii comerciale. Indiferent de modul de mprire a ansamblului ntreprinderii pe funciuni, activiti, atribuii, sarcini i operaii, toate acestea se regsesc, sub o form sau alta, ntr-un numr de componente organizatorice care se integreaz unele n altele. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul de munc, funcia, sfera de autoritate, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Postul de munc este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat. Elementele caracteristice ale postului de munc sunt: obiectivele, sarcinile, competena organizaional (autoritatea formal), competena (autoritatea profesional) i responsabilitatea. Funcia este dat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Funcia generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, posturile de munc i funciile se clasific n dou tipuri principale: de management i de execuie. Sfera de autoritate reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unei persoane care ndeplinete o funcie de management. Determinarea numrului de subordonai ce urmeaz s fie plasai sub autoritatea aceleiai persoane presupune stabilirea ncrcrii cu sarcini i determinarea dimensiunii compartimentelor ce trebuie constituite. Sfera de autoritate poate fi restrns (Fig.3.5.a) pentru un numr mic de subordonai sau larg (Fig.3.5.b) n situaia contrar (Fig.3.5). Fiecare caz de sfer de autoritate prezint avantaje i dezavantaje.
MG

MG

A
B C E F

a)
Fig.3.5. Exemple de sfer de autoritate

b)

70

Economia ntreprinderii

Avantajele sferei de autoritate restrnse constau n cunoaterea i coordonarea mai bun a subordonailor i n creterea eficacitii activitii compartimentului. Ca inconveniente menionm creterea numrului de niveluri ierarhice i dificulti de comunicare. Sfera de autoritate larg prezint, la rndul su, urmtoarele avantaje: cheltuieli de management mai mici i o mai mare flexibilitate la schimbare. Inconvenientul specific acesteia const n dificultatea controlului din partea managementului, datorit numrului mare de relaii pe care le ntreine cu subordonaii. Din agregarea unor posturi de munc i funcii cu coninut similar i/sau complementar rezult compartimentul, care este alctuit dintr-un grup de persoane ce exercit activiti sub o autoritate unic. Aceste activiti pot fi o parte din elementele unei funciuni a ntreprinderii, pot acoperi n totalitate o funciune sau chiar mai multe funciuni (Fig.3.6).

B
A

A X
X
Funciunea X este asumat de compartimentele A i B Funciunile X i Z sunt asumate de compartimentul A

Fig.3.6. Ilustrarea grafic a raportului dintre compartiment i funciune

Crearea unui compartiment de munc n cadrul ntreprinderii depinde de importana funciunii pentru acea ntreprindere. De exemplu, unele ntreprinderi nu au un compartiment de cercetare-dezvoltare pentru c ele cumpr brevete din exterior sau lucreaz sub licen. De asemenea, dac volumul de activitate nu justific crearea unui compartiment de specialitate, ntreprinderea recurge la organisme exterioare, de exemplu: cabinet de expertize contabile, agenii de publicitate etc. Abordarea multicriterial a compartimentelor de munc (n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile asumate) permite gruparea acestora n: compartimente operaionale i compartimente funcionale. Multitudinea compartimentelor de munc ale ntreprinderii poate fi clasificat dup mai multe criterii, dintre care: activitile specifice ndeplinite (compartiment de aprovizionare, de vnzri, de contabilitate etc.); modul de participare la aciune (compartiment de decizie, de execuie, de stat major); modul de exercitare a autoritii (compartiment ierarhic, funcional). Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Consiliul de Administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

71

managementului ntreprinderii, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii organizatorice. Relaiile se mpart n relaii de autoritate i relaii de cooperare. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice i funcionale. Relaiile ierarhice sunt legturi de subordonare. Relaiile funcionale sunt legturi dintre compartimente situate pe acelai nevel ierarhic. Relaiile de cooperare sunt legturi de colaborare, de tip furnizor beneficiar i informale. Componentele organizatorice ale ntreprinderii devin viabile numai prin resursele umane aflate n structura de management (poart numele de personal funcional) i prin cele ncadrate n structura de producie (poart numele de personal operaional). ntreprinderile moderne au nevoie de specialiti sau experi pentru ocuparea unor funcii specifice; aceste persoane nu au ntotdeauna o responsabilitate direct n realizarea operaiilor principale ale ntreprinderii, ca de exemplu: cumprrile, vnzrile, elaborarea planurilor, programelor etc. Aceste persoane intr n categoria personalului funcional i sunt grupate n compartimente funcionale sau n statul major al unui manager. Personalul funcional, dei nu este implicat direct n realizarea operaiilor principale, are un rol foarte important n cadrul ntreprinderii. n primul rnd, acest personal este ncadrat n compartimente care presteaz servicii altor compartimente. De exemplu, compartimentele de resurse umane, de informatic sunt indispensabile pentru funcionarea unei ntreprinderi. n al doilea rnd, personalul funcional este plasat n poziie de stat major pe lng responsabilii ierarhici operaionali crora le d sfaturi, le pregtete deciziile, urmrind i execuia acestora. n al treilea rnd, personalul funcional i poate asuma sarcini de control asupra altor compartimente. Este, de exemplu, cazul personalului din serviciile de contabilitate sau de control de gestiune. n fine, putem spune c personalul funcional deine o anumit autoritate n elaborarea politicilor, a regulilor ce vor fi aplicate de compartimentele funcionale. Exemple n acest sens sunt compartimentele de planificare i de organizare. Personalul funcional exercit, de fapt, o autoritate funcional care este cea a expertului, a specialistului asupra celor care nu au competen n domeniul respectiv. Poziia personalului funcional este deseori delicat, deoarece autoritatea sa de expert risc s intre n conflict cu autoritatea formal, ierarhic a responsabililor operaionali. Totalitatea persoanelor investite cu conceperea, execuia i managementul unor operaiuni de producie, de service etc. constituie personalul operaional care este ncadrat n compartimentele operaionale. n oricare ntreprindere personalul operaional, prin comparaie cu personalul funcional, este mult mai numeros. Coabitarea ntre personalul funcional i cel operaional, nainte de toate, pune probleme de educaie. i unii i alii trebuie s se obinuiasc cu dualitatea activitilor i s nu se formalizeze de stabilirea strict a rolurilor n cadrul ierarhiei. n general, atunci cnd apar conflicte ntre cele dou categorii de personal (funcional i operaional) trebuie s intervin o a treia persoan abilitat s negocieze situaia aflat n conflict. Un exemplu n acest sens este colaborarea ntre directorul de resurse umane (funcional) i directorul de uzin (operaional), ambii aflai n subordinea direct a directorului general. Astfel, cu ocazia ncadrrii sau a promovrii maitrilor i a tehnicienilor din cadrul unei uzine, directorul acesteia face propunerile. Examenul de ncadrare sau promovare este organizat de ctre

72

Economia ntreprinderii

directorul de resurse umane al ntreprinderii care, pe baza examenului, stabilete clasamentul candidailor. Decizia de ncadrare sau promovare o va lua directorul de uzin. n caz de conflict ntre cei doi factori, unul funcional i altul operaional, va media directorul tehnic al ntreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice structura ierarhic; structura funcional; structura ierarhic-funcional; structura matriceal

n literatura de specialitate, ct i n practica ntreprinderilor exist patru tipuri de structuri organizatorice. are la baz principiul unitii manageriale care este argumentat astfel: eficacitatea este mbuntit atunci cnd fiecare angajat al ntreprinderii primete directive, respectiv ordine de la un singur manager. Deci, n acest sistem clasic, fiecare responsabil dirijeaz subordonaii si n mod direct. Structura ierarhic
A

B D E F
Fig.3.6. Structura ierarhic

n fig.3.4 este prezentat un model de structur ierarhic. De exemplu, dac B este ef contabil, el va mputernici, va delega puterile sale ctre D,E,F (D va fi nsrcinat cu pregtirea lucrrilor, E i F cu execuia). B va conduce, va coordona activitile celor trei subordonai D,E,F i va controla execuia directivelor, a ordinelor, pentru ca obiectivele stabilite de A s fie atinse. Deci, la rndul su, B se subordoneaz lui A. Structura ierarhic a fost adaptat modelului lui Frederick W.Taylor, ntemeietorul managementului tiinific al ntreprinderii. Acest tip de structur rmne fidel principiului unitii manageriale (de comand) al crui triplu avantaj este de a evita confuzia responsabilitilor, de a ntri autoritatea i de a conferi o coeren ntreprinderii. Dar, n prezent, autoritatea se impune mai mult prin competen dect prin poziia ierarhic. n marile ntreprinderi, ierarhia excesiv ntreine un birocratism i face s se piard iniiativa. aplic principiul specializrii. Argumentul su se refer la aceea c eficacitatea este mbuntit atunci cnd resursele umane sunt regrupate n funcie de similitudinea muncii lor. Autoritatea se bazeaz, n acest caz, mai mult pe competena profesional. Unitatea managerial (de comand) este mprit, pentru c fiecare subordonat, ndeosebi executant primete dispoziii de la mai muli specialiti, fiecare asigurnd o funcie diferit. Astfel se ajunge la structurarea ntreprinderii pe diferite direcii: comercial, tehnic, financiar, administrativ etc. Fiecare direcie se subdivide n alte funcii, ca de exemplu, contabilitatea n contabilitatea clienilor, contabilitatea furnizorilor, Structura funcional

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

73

controlul de gestiune etc. Structura funcional faciliteaz dezvoltarea relaiilor de tip oblic (Fig. 3.7.).

Fig.3.7. Structura funcional

n acest exemplu B este ef contabil, C este ef financiar, iar D,E i F depind de B, pentru activitile contabile i de C, pentru activitile financiare. Deci, unitatea managerial (de comand) nu este respectat. Totui n aceast structur fiecare beneficiaz de o anumit specializare. Astfel, D execut numai lucrri de contabilitate general, E de contabilitatea clienilor, F de contabilitatea furnizorilor. Inconvenientele acestei structuri sunt legate n special de riscurile de confuzie a responsabilitilor i de diluare a autoritii. a aprut dup anul 1920 pentru a face fa nevoilor marii ntreprinderi. Aceast structur mbin avantajele celor dou tipuri de structuri precedente, respectiv unitatea managerial (de comand) i specializarea pe funcii. Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate. Esenialul pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite line, ct i compartimente funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a emite ordine i dispoziii. Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional (Lourat, 1991) poate fi pus n eviden n Figura 3.8. Structura ierarhic-funcional (staff and line)
Direcia general

Divizia produs B

Divizia produs A

Direcia marketing

Direcia personal

Serviciul tehnic

Secie de producie

Secie de producie

Fig. 3.8. Structura ierarhic funcional

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de

74

Economia ntreprinderii

baz ale ntreprinderii, determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru efectuarea activitilor auxiliare sunt create compartimente funcionale. Aceste compartimente au, n cadrul lor, o organizare ierarhic iar rolul lor funcional se manifest n relaiile cu celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice. Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form particular a relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit de o persoan (consilier/asistent) sau de un compartiment funcional care pregtete deciziile unui manager ierarhic furnizndu-i, la cererea sau din proprie iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz nivelurilor ierarhice superioare din ntreprindere. Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n cadrul structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line. Cu toate avantajele pe care le deine i structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este criticat, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de birou i operaionalii de teren, respectiv, ntre staff i line (Loriaux, 1991). Cele trei tipuri de structuri de organizare a ntreprinderilor sunt criticate, n special, de practicienii noului management, care propun aplicarea unor noi tipuri de structuri organizatorice, de exemplu: structura matriceal (Nica, 1994). reprezint o form specific de organizare a ntreprinderii moderne i are n componen dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale ntreprinderii i permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a ntreprinderii pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri. n cadrul acestei structuri, produsele, proiectele i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul) a matricei. n Fig. 3.9 este redat o structur organizatoric de tip matricial (Langevin, 2007) evideniind sistemul de coordonare i subordonare funcional. Subordonaii au n mod permanent o subordonare multipl, att pe linie de produs sau de proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul taylorist al unitii de comand (de management) nu mai este respectat, datorit existenei mai multor canale de raportare. Se realizeaz astfel premisele aplicrii managementului participativ n gestionarea ntreprinderilor, se dezvolt responsabilitatea managerial a managerului afacerii, produsului, proiectului etc., dar i cea profesional a specialitilor din compartimentele funcionale, urmrind atingerea obiectivelor stabilite prin strategia ntreprinderii. Structura matriceal sau laticeal

Organizarea structural i managementul ntreprinderii

75

Manager general Director comercial Director produs A Director produs B Responsabilitatea fa de managerii produselor Fig.3.9. Structura matriceal Director finane Director personal

Responsabilitatea profesio -nal

TEST DE EVALUARE
1. Care este principiul care st la baza structurii ierarhice? n cazul structurii funcionale, ce principiu se aplic? Rspuns: Structura ierarhic are la baz principiul unitii manageriale. Structura funcional aplic principiul specializrii. 2. Precizai avantajele sferei de autoritate restrnse. Rspuns:

EXERCIII
1. Care dintre urmtoarele variante reprezint un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale ntreprinderii permind folosirea unor noi modaliti de diversificare a ntreprinderii pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri? a) state majore sau staff; b) structura matriceal; c) structura ierarhic-funcional; d) structura funcional; e) structura ierarhic. Rezolvare OOOO 2. Postul de munc reprezint:

76

Economia ntreprinderii

a) suma persoanelor i compartimentelor aflate sub directa autoritate a unei persoane cu funcie de management; b) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de Adunarea General a Acionarilor; c) resursele umane aflate n structura de management; d) elementul primar al structurii organizatorice; e) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat. Rezolvare OOOOO

REZUMAT
Aa cum spunea la nceputul secolului XX Henry Fayol, una din funciunile principale ale ntreprinderii este aceea de administrare sau de management, care nseamn: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Sistemul de management se refer la totalitatea componentelor i relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se realizeaz procesul de management a activitilor ntreprinderii, desfurat n vederea atingerii obiectivelor fixate. Dintre posibilele descompuneri ale sistemului de management n componente cea mai relevant este urmtoarea: subsistemul decizional (conductor), subsistemul operaional (condus)i subsistemul informaional (de legtur). Managementul modern al oricrei ntreprinderi care n general evolueaz ntr-un mediu schimbtor, chiar turbulent, nu poate fi conceput fr existena unui proces decizional. Luarea deciziilor este o activitate care st la baza managementului. Obiectul deciziei conduce la gruparea deciziilor n: decizii strategice, decizii tactice i decizii operaionale. Organizarea structural a oricrei ntreprinderi se regsete ntr-o structur organizatoric. Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice i persoanelor astfel constituite, nct s creeze condiiile organizatorice necesare ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management (funcional) i structura de producie (operaional). Principalele componente ale structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul de munc, funcia, sfera de autoritate, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. n literatura de specialitate, ct i n practica ntreprinderilor se fac n mod frecvent referin la patru tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhic, structura funcional, structura ierarhic-funcional i structura matriceal. Desigur, exist i alte tipuri mai evoluate de structuri orgnizatorice (tip clepsidr, n ciorchine, n reea etc.) specifice marilor ntreprinderi.