FIRMA ECONOMIC.

CONCEPTE DEFINITORII

1. Definirea firmei 2. Trsturile definitorii ale firmei 3. Rolul firmei n cadrul economiei 4. Firma economic un sistem deschis

1. Definirea firmei
Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic. Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Abordarea firmei economice necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere (firm). Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea (firma economic). Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieei. Victor Beretta afirm c ntreprinderea este un sistem care transform resurse variate n vederea atingerii obiectivelor eseniale i care exist n interaciune cu mediul su ambiant. Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului. n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfaoar o activitate lucrativ pe cont propiu i pltete impozite. n Romnia, specialitii definesc firma ca fiind unitatea productoare de baz ce se caracterizeaz prin :

un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic ; capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona ; autonomia sa financiar.

2. Trsturile definitorii ale firmei

Firma economic este caracterizat prin 3 trsturi : a. Trsturi organizatorico - administrative; b. Trsturi tehnico - productive; c. Trsturi economico-financiare. a. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c firmei economice i se atribuie de la nfiinare: o denumire, un sediu, un obiect de activitate, un complex de mijloace de producie, o conducere proprie, un colectiv organizat de oameni. Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat,

reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate s-i modifice obiectul de activitate, denumirea i sediul. b. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrri. c. Trsturile economico-financiare. Firma comercial ca unitate economicosocial este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i funcioneaz pe baza a dou principii :

principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de

decizie, posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii pentru rezultatele obinute. principiul eficienei i rentabilitii - impune conducerii o preocupare permanent pentru utilizarea cu eficien ct mai ridicat a resurselor proprii, asigurnd acoperirea cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor.

3. Rolul firmei n cadrul economiei

Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul social. a. Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte : finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i servicii ; pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ; conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ; firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite forme de repartiie :
BENEFICIARI Personalul angajat Organisme sociale Statul Creditori i bnci Acionari Firma FORME DE REPARTIIE Salarii Cotizaii sociale Taxe i impozite Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

Tabel 1

b. Rolul social al firmei economice este determinat de faptul c aceasta nu poate exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de care ea manifest un rol social specific:

fa de salariai (care i consum o mare parte din via muncind n cadrul

firmei) ntreprinderea trebuie s asigure condiii bune de munc i o salarizare mulumitoare. n plus, trebuie creat un climat organizaional favorabil muncii i inovrii, recunoaterii i recompensrii performanelor ridicate, stimulrii competiiei, creterii adeziunii fa de firm i elurile sale etc. fa de consumatori, firma trebuie s realizeze cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la cerinele clienilor. Ea trebuie s furnizeze o informare complet i obiectiv, prin aciuni de publicitate i reclam adecvate. Exercitarea rolurilor firmei economice genereaz interese dificil de armonizat, care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii : redus. ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ; ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s

ctige ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai

4. Firma economic un sistem deschis

Abordarea aspectelor complexe privind funcionarea i demersurile pe care trebuie s le fac cei care decid activitatea unei firme necesit, n prim instan, nelegerea firmei ca sistem i perceperea clar a sensului existenei firmei i a proceselor economice ce se desfoar n cadrul acesteia. Ideea c firma este un sistem e acceptat n unanimitate i dezvoltat n teoria economic i n practica actual. Noiunea de sistem definete un ansamblu de elemente interdependente, formnd un ntreg organizat, care face ca o activitate practic s funcioneze potrivit scopului urmrit. n ultimele decenii, noiunea de sistem a devenit un instrument de baz n cercetarea economic i n aria analizei economice. La nivel microeconomic, firma este un sistem complex, ncorpornd resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Cele patru categorii de factori se mbin, formnd o serie de subsisteme n cadrul firmei. Firma este, totodat, un sistem deschis, fiind influenat direct de ceea ce este generic denumit mediul extern de afaceri : clieni, furnizori, bnci, organisme publice. Concret, caracterul su deschis se exprim prin fluxul de intrri (utilaje, materii prime,

combustibili, informaii, resurse financiare) i prin fluxul de ieiri (produse, servicii, informaii) destinate sistemelor din cadrul crora face parte. n contextul acestei abordri, sistemice, a activitii la nivel microeconomic, scopul firmei este de a desfura o activitate rentabil, adaptndu-se n permanen cerinelor mediului n care acioneaz, probndu-i pe parcursul existenei sale viabilitatea, competitivitatea, capacitatea de a opera i de a obine performanele planificate.

MANAGEMENTUL FIRMEI. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC

1. Definirea i coninutul managementului firmei 2. Sistemul de management al firmei. Concept 3. Componentele sistemului de management al firmei economice 4. Managementul pragmatic al firmei 4.1. Definiia managementului pragmatic 4.2. Elementele managementului pragmatic 4.3. Factorii cheie ai succesului firmelor competitive 4.4 Principalele origini ale dificultilor firmelor economice
10

1. Definirea i coninutul managementului firmei

Managementul firmei reprezint o component important a tiinei

managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Managementul firmei studiaz sistemul de management al firmei i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Coninutul managementului firmei este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n Managementul firmei urmrete, n principal, dou obiective : 1. Gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente 2. Asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice, fixate n condiii de eficien Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; alegerea i organizarea activitilor auxiliare; conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile.

11

stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale. C. Planificarea operativ i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale,

activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Firmele economice i asigur, pentru a putea funciona: fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); uniti auxiliare. Toate acestea asigura firmei o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate. De exemplu, firmele prestatoare de servicii (comer, turism, etc.) prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnicoproductiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei. Concept

Fiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla activitile proprii. Altfel spus,

12

managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice. Generic, sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile firmei economice n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme : profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; dispersia teritorial a unitilor; structura resurselor umane, materiale i financiare ; nivelul dotrii tehnice ; potenialul i mentalitatea personalului ; gradul de specializare i cooperare n producie ; poziia firmei n contextul economic naional i internaional.

3. Componentele sistemului de management al firmei economice

Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente : 1. 2. Sistemul decizional Sistemul informaional

3. Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, controlevaluare. 4. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane. ntre funciile managementului i funciunile firmei exist o strns interdependen, procesul

13

de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor ofer informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului. Dup cum se observ din figura 1, fiecare funciune se afl sub influena procesului de management (funciilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul produciei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane. De asemenea, fiecare funcie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funciuni a ntreprinderii rezultnd astfel: organizarea produciei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc.

Funciile managementului

Sistemul informaional

Funciunile ntreprinderii (firmei economice)

Sistemul de planificare

Producie Sistemul decizional Comercial

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Cercetare dezvoltare

Sistemul de motivare

Finane i contabilitate

Sistemul de control-evaluare Fig. 1 Sistemul de management al firmei

Resurse umane

4. Managementul pragmatic al firmei economice

14

Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt performan.

4.1. Definiia managementului pragmatic Problema principal a managementului n firma economic modern nu const doar n a orienta aciunile care se desfoar n cadrul ei spre realizarea elurilor proprii, ci trebuie s asigure realizarea acestora n condiii de eficien. ntreaga activitate care se desfoar n cadrul firmei trebuie s fie eficient, s respecte anumite standarde de eficien referitoare la timp, la consumul de resurse materiale i umane, la ncorporarea de idei noi, fr de care realizarea intereselor participanilor la activitatea firmei nu ar fi posibil. Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei. Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor economice ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate. Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit. Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului. Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficiena procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt: a. Oameni competeni;

15

b. c. d. e. f. g. h.

Climatul organizaional; Creativitatea; Echipele de lucru (work-teams); Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste; Un marketing performant; O rigoare financiar; Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de

produse competitive.

a. Oameni competeni
Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare. Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele. Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate. Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator, stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde fiecruia maximum i nu minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor. A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrant a mentalitii de producie. mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea implic o schimbare de atitudine; iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O mentalitate care integreaz schimbrile, inovaia, riscul, cooperarea i calitatea ntr-un sistem care va conduce la creterea eficienei. Iar managerii merituoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea. Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin comun, adic o etic comun a productivitii; o mentalitate de producie care va genera o insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit.

16

n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a reuitei. Pregtirea continu, pentru a face fa concurenei constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de cretere a eficienei; implementarea programelor de pregtire profesional inovativ care pune accentul pe schimbarea atitudinilor fa de tehnologie, pe policalificarea i nvarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivitii. Pentru manager este important a se nconjura de colaboratori pregtii i motivai. Dar la fel de important este a asigura formarea i perfecionarea lor permanent; creterea firmei trece prin formarea i dezvoltarea oamenilor care, la rndul lor dezvolt ntreprinderea. n plus, managerul trebuie s prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fr ambiguiti pentru a se elimina falsele concepii i a umple lacunele din cunotinele acestora printr-o comunicare adaptat faptelor. Conductorul eficient tie c cea mai bun valorificare a lucrtorilor cu o bun pregtire se realizeaz prin munca n echip; el i selecioneaz cu grij echipa de conducere, i alege cu atenie experii, i desemneaz i-i formeaz succesorul i i constituie echipe de lucru lejere i suple, apte schimbrilor.

n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie constituie o alt condiie a reuitei i eficienei. Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre; aceast resurs trebuie motivat si apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare. Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s nsemne o regul de aur. Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhic, de exemplu constituie o motivaie puternic i o recompens stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan.

b. Climatul organizaional.

17

Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Cunoscute i sub denumirea de climat organizaional, aceste condiii includ: sigurana locului de munc; condiiile de munc; securitatea muncii; supravegherea i controlul; relaiile interpersonale (cu eful, colegii, subordonaii); politica firmei; salariul i alte ctiguri; competena profesional a efilor; aprecierea meritelor i a realizrilor n munc; posibilitatea de dezvoltare profesional i de promovare; satisfacia muncii etc. Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona.

c. Creativitatea.
Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ. Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si. Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale. Managerul de astzi trebuie s fie capabil ca prin creativitate i inovare, s gseasc idei i soluii practice, care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie s manifeste o atitudine inovatoare prin care s caute i

18

s vad mereu schimbarea i s o exploateze ca pe o nou oportunitate de afaceri, ntruct numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i diferit.

d. Echipele de lucru (work-teams).

n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia. Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei. Viabilitatea firmei i succesul ei sunt influenate de doi factori majori: capacitatea conducerii de a influena grupurile sale constitutive pentru ca acestea abilitatea de a crea i menine relaii de cooperare n cadrul grupului i s lucreze n direcia scopurilor firmei. intergrupuri.

e. Scopurile (elurile).
Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente. Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat.

f.

Un marketing performant.
Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing n sistemul de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i

19

servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor. Eficiena i calitatea sunt dou faete inseparabile ale aceleeai monede. Eficiena crete atunci cnd exist un efort organizat de a pune n ecuaie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfctoare poate duna oricrui program de cretere a eficienei. Fr calitate, firma nu va avea clieni i fr clieni nu va face afaceri. Dar pentru a obine calitatea, managerul trebuie s o solicite, s o pretind i s o rsplteasc; i mai trebuie s stimuleze personalul de a-i dezvolta capacitile de anticipare, s ncurajeze inovarea i cutarea unor alternative noi, ameliorate. g.

O rigoare financiar.
O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii

economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri: urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile; s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de cretere n raport cu rentabilitatea; obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor; s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri; evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat;

20

s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor tabloului de bord), s aleag consultani valoroi; s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas; s formalizeze, s planifice i s analizeze relaiile cu comunitatea financiar; s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal; s integreze raionamentul financiar n sistemul de management.

h.

Metode de producie, de planificare i control care s permit

Aceste metode urmresc de a concepe un ansamblu de produse i servicii orientat

obinerea de produse competitive.

spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obine i a pstra dou avantaje decisive: un pre competitiv prin ameliorarea competitivitii i inovrii; un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat. n acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea i nlocuirea metodelor de producie depite reprezint un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activitii pentru a hotr dac exist metode mai bune i mai eficiente de a realiza programul de producie i, dac se gsesc ci mai bune de a valorifica resursele materiale i umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este nvechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluiei contemporane necesit conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie s se exprime prin abordarea i soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creterea substanial a capacitii conductorilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru firme evoluiile care se produc n mediul ambiant; ajut de asemenea la prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns conexiune cu transformrile din mediul nconjurtor. Ori perfecionarea continu a tehnologiilor este una din cile majore de ameliorare a productivitii. Investiii judicioase trebuie fcute n echipamente i noi tehnologii. n mediul de afaceri concurenial, evaluarea i planificarea unor investiii de capital raionale sunt eseniale; conducerile firmelor performante cunosc c investiiile n tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi n pas cu progresul tehnologic, perfecionnd n mod continuu tehnologiile este o condiie primordial a ameliorrii fr ncetare a productivitii.

21

Pe acelai plan, al creterii eficienei, conducerea firmei trebuie s urmreasc: cicluri de inovaie mai rapide; s scurteze ciclul de producie pentru a-i favoriza adaptabilitatea; s-i noiasc produsele pe curba de via i s ofere clientelei ceea ce ncepe, produse mai bune la preuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza i coordona printr-o aciune metodic, planificat i controlat ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producie metodic. Managerii trebuie s coordoneze activitile, procesele i oamenii. Ei trebuie s fie capabili s asigure integrarea i coordonarea i s mpart responsabilitile. Iar capabilitatea managerului de a coordona i controla ntreaga activitate constituie n cele din urm cheia succesului.

4.3. Factorii cheie ai succesului firmelor competitive

Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme economice competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori: a. b. c. d. Concentrarea resurselor i eforturilor; Rapiditate n reacii i aciuni; Flexibilitate; Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor. a. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena. ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii. De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz. b. Rapiditate n reacii i aciuni. Firma trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client.

22

n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc.

adapteze; Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor. Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse, totui, s se integreze n acest proces. Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor. c. Flexibilitatea: firmele economice trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc. d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor economice trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).

4.4 Principalele origini ale dificultilor firmelor economice Procednd la o sintez a principalelor origini ale dificultilor firmelor economice, clasificate pe domenii de activitate, acestea ar fi : a) Piaa/concurena (activitatea comercial) piaa este saturat, oferta fiind peste nivelul cererii ; piaa sufer o profund scdere, de durat; piaa dispare, datorit modificrii suferit de cerere (de nevoile consumatorilor) ; apar noi concureni, care beneficiaz de tehnologii inovatoare i de condiii de desfacere favorizante ; schimbri suferite de mod ; pierderea unui client care reprezint o pondere majoritar n cifra de afaceri ;

23

scderea cererii solvabile a populaiei. b) Produsele i/sau serviciile (activitatea de producie): produsele au atins declinul i nu pot fi mbuntite n timp scurt ; produsele concurente sunt mai bine percepute de ctre clieni, fiind de marc ; cheltuieli ridicate cu ntreinerile i reparaiile ; o calitate sczut a serviciilor oferite. c) Tehnologii i procedee de fabricaie (capacitate de producie): metode de fabricaie depite de noile tehnici din domeniu, mult diferite ; ntrzieri tehnologice ce necesit cheltuieli ridicate de cercetare i mbuntire ; investiii mari n tehnologii, necesare meninerii calitii produselor ; inexistena personalului capabil s pun n practic tehnicile i procedurile noi ; capacitate de producie cu un grad de uzur ridicat ; cheltuieli mari pentru protecia mediului; imposibilitatea valorificrii capacitilor de producie inutile procesului de fabricaie. d) Managementul firmei

capital divizat ntre acionari care se gsesc n dezacord ; proces de adoptare i implementare a deciziei blocat de stilul de conducere practicat; comunicare defectuoas management salariai i incapacitatea de a coopera pentru stabilirea i atingerea obiectivelor firmei; incompetena profesional a managerilor dovedit prin: lipsa planificrii; organizare defectuoas; un sistem informaional precar; coordonare i control defectuoase; absena motivaiei; neutilizarea metodelor i tehnicilor moderne de management (delegarea, conducerea participativ, diagnosticarea, tabloul de bord, studiul de fezabilitate, etc). e) Resursele umane:

nivelul calitativ redus al personalului, datorat seeciei i integrrii defectuoase ; grad redus de implicare i participare la procesul de luare a deciziilor ; condiiile de salarizare i avantaje sociale inferioare altor firme concurente ; rezistena la schimbare a personalului (reticena fa de reorganizri, reduceri de personal, modificri ale condiiilor de munc) manifestri prin greve i climat social negativ.

24

MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

1. Definirea mediului ambiant al firmei. Tipuri de mediu 2. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant 3. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firm 4. Factorii de mediu care influeneaz managementul i

performanele firmelor economice 4.1 Mediul extern al firmei 4.2 Mediul intern al firmei 5. Principalii factori de mediu, cu influen asupra managementului firmelor din Romnia n perioada tranziiei la economia de pia 6. Reacia managementului firmelor la influena factorilor de mediu

25

1. Definirea mediului ambiant al firmei. Tipuri de mediu

Definirea mediului ambiant al firmei nu este simpl, datorit complexitii acestui concept, a multiplelor sale interdependene i componente. Mediul ambiant al firmei este alctuit din ansamblul factorilor externi (micromediul i macromediul) i interni (endogeni) care influeneaz : stabilirea obiectivelor firmei; obinerea i alocarea resurselor. fundamentarea planului; adoptarea i aplicarea deciziilor de management; alegerea structurilor organizatorice adecvate; performanele firmei. Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant i a efectelor acestora asupra managementului firmei comerciale pune n eviden trei tipuri de mediu: a. Mediu stabil, specific perioadelor n care evoluia fenomenelor este lent, schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor previzibile. Acest tip de mediu este din ce n ce mai puin ntlnit. b. Mediu instabil (schimbtor) este caracterizat prin frecvente schimbri n majoritatea componentelor sale. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele comerciale din aproape toate domeniile. Confruntarea cu acest tip de mediu solicit firmelor comerciale o atitudine prospectiv, anticiparea direciei i dimensiunilor schimbrilor i creterea aptitudinilor de adaptare la schimbare. c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punnd-o n dificultatea de adaptare i

26

chiar de supravieuire. Schimbrile componentelor sale sunt brute, imprevizibile, conducnd la modificri substaniale n fizionomia mediului, cu incidene profunde asupra activitii firmei.

2. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant

Cunoaterea caracteristicilor i schimbrilor din mediul ambiant este necesar pentru conducerea firmei din urmtoarele considerente:

27

Consumatori Clieni Micromediul firmei Concureni Furnizori For de munc Intermediari Factori externi (exogeni) Categorii de public Cadrul social Macromediul firmei (indirect) Personalul Structura organizatoric Cultura firmei Resursele materiale i financiare Factori interni (endogeni) Cadrul cultural Cadrul demografic Cadrul tehnologic Cadrul politico-legal Cadrul economic Organizaii ceteneti Organisme financiare Organisme publice locale Organele de stat Mijloacele de comunicare n mas Marele public Utilizatori Marf

Raportul componentelor mediului cu firma economic

Cadrul natural Informaiile Climatul organizaional Nivelul de eficien al managerilor Inovarea

Fig.2 Raportul componentelor mediului cu firma economic

28

a. b. c.

Reprezint o condiie a identificrii i satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe piaa Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bun fundamentare. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiiilor actuale i asigur

pe care acioneaz.

informaiile care s permit aplicarea unor decizii i aciuni n concordan cu necesitile i oportunitile mediului ambiant. Reprezentarea schematic a legturilor firmei cu mediul ambiant este redat mai jos:

Informaii

Decizii

Mediul ambiant

Firma

Informaii

Figura 3. Legturile firmei cu mediul ambiant

3. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firm

Printre cele mai cunoscute abordri ale relaiei dintre mediu i firm sunt modelul ecologic i modelul dependenei de resurse. a. Modelul ecologic se axeaz pe studiul influenei factorilor de mediu asupra firmei. Aceti factori determin ca anumite firme, care posed caracteristicile necesare, s supravieuiasc pe pia . De aceea, acest model se mai numete modelul seleciei naturale. Atunci cnd o firm nu se poate adapta rapid la schimbrile factorilor de mediu ea nu poate supravieui pe pia. n 1987, revista Forbes a realizat un studiu care red schimbrile poteniale din mediul firmei. Acest studiu a cutat s identifice cte din cele 100 de firme aflate n top n 1917 au mai rmas n acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe list n 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau acelai nume, celelalte schimbndu-i denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluii diferite. Unele s-au dezvoltat, dar prea ncet pentru a mai rmne n top. Altele au fost preluate de alte firme, iar altele au dat faliment. De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai exist n prezent, ntruct conducerea firmei nu a crezut niciodat c noua tehnologie va nlocui locomotiva cu abur.

29

b. Modelul dependenei de resurse este un model ce subliniaz dependena fa de resurse i faptul c firma ncearc s reduc aceast dependen. Modelul susine c nu exist firm care s-i asigure cu fore proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors prefer s cumpere din exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii n interiorul firmei ar fi prea mari). Prin stabilirea de relaii de aprovizionare cu alte firme, o firm poate s rezolve multe dintre problemele legate de resurse. Totui, asemenea relaii cu alte firme produc dependene i reduc flexibilitatea firmei. De aceea, orice firm ncearc s fie ct mai independent prin exercitarea unui control asupra resurselor absolut necesare. n opoziie cu modelul seleciei naturale, care susine c aciunile manageriale sunt limitate, acest model arat c un manager poate alege soluii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care o conduce s fie eficient. Managerii nu numai c pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar pot s influeneze mediul extern prin aciunile lor. n concluzie, managerii trebuie s cunoasc, s ia n considerare, s neleag, s ncerce s foloseasc i s influeneze elementele de mediu n favoarea lor.

4. Factorii de mediu care influeneaz managementul i performanele firmelor economice

Evoluia firmei este marcat de accentuarea interdependeei cu mediul extern de afaceri, caracterizat printr-o dinamic accentuat, ca urmare a multiplelor schimbri ce intervin: economice, politice, sociale, demografice, tehnologice, etc. Totodat, firma constituie o component de baz a mediului de afaceri n care acioneaz, influenndu-l. Adaptarea acesteia la mediu trebuie s se realizeze ntr-o manier activ, lund, pe de o parte, n considerare influenele pe care firma le exercit asupra mediului, iar pe de alt parte, conceperea tuturor activitilor, a structurii organizatorice, a proceselor economice interne, lund n considerare factorii care acioneaz din exterior. 4.1 Mediul extern al firmei Mediul extern al firmei este format din dou componente importante ce acioneaz n mod direct sau indirect asupra activitii unei firme: - factori externi, ce pot aciona n mod direct (performanele tehnico-economice ale utilajelor achiziionate) sau n mod indirect (cadrul economic, social, cultural, demographic, politico legal, natural) asupra performanelor firmei. 30

- relaiile externe cu partenerii de afaceri sau organisme, care influeneaz n mod direct activitatea firmei (clieni, concureni, furnizori, intermediari, bnci, categorii de public). Stabilirea i consolidarea poziiei pe care firma o ocup n mediul su de afaceri sunt probleme fundamentale i de permanent actualitate a managementului firmei. Pentru rezolvarea corect a acestor probleme managementul firmei trebuie: s se raporteze continuu la cererea de pe pia s anticipeze micrile competitorilor s-i evalueze resursele disponibile s gseasc noi resurse materiale, financiare, etc s contientizeze c activitatea firmei este susinut de relaiile pe care le are cu partenerii de afaceri (clieni, furnizori, salariai, investitori, bnci,etc), iar modul n care firma rspunde nevoilor acestora, condiioneaz ntr-o mare msur locul ei pe pia. Principalii factori externi cu influen direct asupra firmei sunt considerai: piaa ; factorii tehnici i tehnologici; calitatea relaiilor cu partenerii de afaceri; concurena. a) firma. Piaa este, totodat, punctul de pornire n proiectarea i dezvoltarea sistemului de producie al firmei. Lund n considerare nivelul i structura cererii de produse, puterea de cumprare a consumatorilor, nivelul preurilor produselor similare, concurena, .a., conducerea firmei stabilete produsele ce urmeaz a fi fabricate, volumul produciei, pieele de desfacere, canalele de distribuie etc. Tot piaa (de aprovizionare) asigur firmei resursele materiale necesare produciei. b) Factorii tehnici i tehnologici au, la rndul lor, o influen decisiv asupra activitii firmei, deoarece influeneaz nivelul productivitii, al costurilor, al calitii produselor i al profitului, iar aciunea lor se amplific datorit evoluiei extrem de rapide din domeniu, urmare a apariiei pe pia a unor tehnologii din ce n ce mai performante. Decalajele tehnice i tehnologice dintre utilajele i echipamentele folosite de firm i oferta pieei determin apariia unor decalaje economice i financiare. c) Factorii socio-culturali, politici, demografici, juridici i ecologici au o influen mai mare sau mai mic asupra activitii firmei, n funcie de sectorul din care face parte firma. De exemplu, firmele romneti vor trebui s ia n considerare, pentru a-i defini strategiile de evoluie: consecinele 31 Piaa este cel mai important factor economic extern care influeneaz

aderrii la Uniunea European; schimbrile politice interne, impactul importurilor din China asupra viabilitii unor ramuri economice; evoluia climei; necesitatea prevenirii unor dezechilibre ecologice prin utilizarea unor tehnologii impuse de standardele internaionale. d) Relaiile cu partenerii de afaceri Performanele obinute de firm depind n mare msur de relaiile cu partenerii de afaceri.. Decisive sunt relaiile cu clienii, furnizorii i finanatorii. Relaiile cu clienii influeneaz decisiv succesul firmei. Se impune ca managementul firmei s cunoasc comportamentul clienilor, poziia financiar i solvabilitatea lor, modul de a gndi i a aciona al acestora. Relaiile cu furnizorii i finanatorii condiioneaz cantitativ i calitativ oferta firmei pe piaa de desfacere, afectnd ntr-o mare msur, nivelul performanelor i echilibrul financiar al acesteia. Bncile care reprezint un potenial finanator al firmei, ofer posibilitatea de a-i majora capitalul de lucru, dar impun i restricii cu privire la finanrile oferite, care comport, n condiii de neperforman, un risc ridicat pentru activitatea firmei. Concurena este un factor de influen cheie, despre care firma trebuie s se informeze permanent privind: structura i intensitatea competiiei factorii care au determinat succesul firmei concurente ansele de a ctiga pe o pia sau de a-i menine segmentul deinut.

4.2 Mediul intern al firmei Performanele firmei, mai ales n perioadele de dezechilibru economic, cnd adaptarea la mediu e mai grea, sunt determinate de civa factori interni: calitatea personalului; structura organizatoric i funcionalitatea ei; cultura firmei; resursele materiale i financiare; climatul organizaional; creativitatea; nivelul de performan al managementului. a) Personalul Personalul firmei reprezint o sum de variabile psiho-sociale. Activitatea firmei este afectat n mod direct de motivaia, competena, comportamentul i loialitatea salariailor i, n special, a managerilor. Eseniale sunt motivaia, formarea spiritului de echip i managementul participativ, ntruct determin creterea productivitii i diminuarea rezistenei la schimbare din sistem. Managementul participativ se bazeaz pe ideea de a permite angajailor s-i ajute pe manageri s ia decizii mai bune i s le implementeze corect. Efectul sinergetic rezult din ideea simpl c dou capete judec mai bine ca unul. A 32

achiziiona, a stimula i a dezvolta competenele sunt cele trei misiuni eseniale, de importan strategic, ale managementului resurselor umane. Gestiunea competenelor, care are menirea de a stabili nivelul optim al responsabilitilor i participrii fiecrui salariat este un element cheie n managementul resurselor umane, centrat pe evaluarea i dezvoltarea cunotinelor i calitilor profesionale i comportamentale, a spiritului antreprenorial i a clitii activitii. De motivaia, competena i performanele salariailor depind dezvoltarea i supravieuirea firmei. b) Structura organizatoric Atributele structurii organizatorice a firmei trebuie s fie: claritatea stabilitatea flexibilitatea sau capacitatea firmei de a se transforma n concordan cu strategia adoptat i factorii de mediu. n economia romneasc, multe firme au o structur organizatoric rigid, cel mai des ntlnit fiind structura ierarhic-funcional. Creterea dimensiunilor firmelor, diversificarea activitilor acestora, intensificarea presiunilor factorilor de mediu vor determina firmele s-i modeleze structuri organizatorice flexibile, adaptate la specificul obiectivelor planificate i la schimbrile ce vor interveni. Conducerea firmei trebuie s contientizeze c dac o structur organizatoric bun nu garanteaz prin ea nsi succesul, o structur neadecvat face s moar i cele mai bune intenii i eforturi. c) Cultura firmei Cultura firmei este un sistem de norme i valori care se formeaz n timp, ca rezultat al modului n care conducerea aplic principiile organizaiei i al felului n care angajaii reacioneaz la demersurile conducerii. Cultura firmei este reflectat de structurile manageriale, procesele de conducere, climatul de munc, sistemul de comunicare i modalitile de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse n strategiile adoptate. Cultura firmei, datorit individualitii, (difer de la o ntreprindere la alta) poate constitui o surs de avantaj competitiv pe termen lung. Exist intercondiionri ntre cultura firmei i strategia ei de ansamblu. Dac strategiile tradiionale presupun consideraii de ordin material i financiar, strategiile contemporane in cont, cu precdere, de factorii umani, psihosociali. Cultura bazat pe respect pentru autoritate contribuie la echilibrul relaiilor interumane, fapt care duce la creterea eficienei managementului personalului.

33

Este nevoie de timp i stabilitate economic pentru consolidarea unui sistem de valori n ntreprindere, schimbrile radicale i dese ale strategiilor producnd confuzie i instabilitate. Fiecare firm trebuie s-i contureze valenele culturale care s permit afirmarea creativitii, asumarea responsabilitilor, dezvoltarea spiritului ntreprinztor, care, n timp, conduc la mbuntirea performanelor economice i a adoptrii i implementrii strategiilor adoptate. d) Resursele materiale i financiare Procurarea acestor resurse nu este o problem grea. Bani i materiale se gsesc n economie din abunden. Dificil este alocarea judicioas i utilizarea eficient a acestor resurse prin producerea unor bunuri i servicii care se cer pe pia i care asigur un ctig mulumitor acionarilor. Orientarea antreprenorial a managementului firmei presupune gsirea unor idei de afaceri viabile, care s conduc la producerea a ceva nou i diferit i prin aceasta s se creeze o nou pia i un nou client. e) Informaiile Prima cerin a unui management inteligent este informaia corect, complet i oportun. Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan. Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fr cunoaterea temeinic a modului n care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele i factorii de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei. De aceea, conducerea firmei trebuie s dispun de un sistem raional i eficient de informare economic, tehnic i social, care s-i furnizeze prompt informaiile necesare n trei domenii fundamentale: informaii despre evoluia pieei ; informaii despre relaiile cu clienii ; informaii despre performanele firmei.

f) Climatul organizaional Climatul organizaional este imprimat de relaiile psihosociale ale managerilor cu colectivul de lucrtori, care susin i alimenteaz cooperarea n cadrul grupurilor de munc. Acest climat este rezultatul modului specific n care se practic comunicarea i informarea, organizarea i motivarea, luarea deciziilor i controlul, deci toate componentele procesului de management. n cadrul acestui proces pot apare i dificulti cauzate de diveri factori situaionali perturbatori. n aceste cazuri managerul trebuie s fie n stare s asigure colectivului un comportament ataat i coerent i un moral optimist, care s-i insufle ncrederea necesar pentru depirea acestor dificulti. Asigurarea unui climat de munc favorabil performanelor nalte influeneaz pozitiv moralul lucrtorilor, comportamentul i ataamentul acestora ct i 34

atitudinea personalului (fa de munc, fa de grupul de lucru, fa de conducere) i prin acestea, eficiena global a activitii firmei. g) Nivelul de eficien al managerilor Sarcina major a managerului este s fie eficient. Indiferent n ce tip de firm lucreaz, conductorului i se cere n primul rnd s coordoneze realizarea operaiunilor n condiii de eficien. El datoreaz eficien firmei pentru care lucreaz, ntruct este pltit pentru a fi eficient. Munca intelectual a managerului nu se definete prin cantitate i nici prin cost. Ea se definete prin rezultatele sale. Productivitatea, pentru manager, ca lucrtor intelectual, este capacitatea de a obine realizarea n condiii de raionalitate a obiectivelor urmrite. Numai producnd eficien, managerii pot face ca firmele conduse s rmn competitive. Eficiena merit prioritate datorit necesitilor firmei. Totodat merit prioritate i ca valen a managerului, ntruct i ofer acestuia accesul la realizare i performane. Managerii trebuie s-i nsueasc cinci practici pentru a dobndi eficiena n conducere: utilizarea raional a timpului ; concentrarea asupra obiectivelor, activitii i rezultatelor firmei; utilizarea productiv a capacitilor (umane, materiale) ; identificarea i tratarea prioritar a domeniilor majore ; adoptarea unor decizii eficiente.

h) Inovarea A inova nseamn s produci ceva nou i diferit, iar prin aceasta s creezi o nou pia i un nou client. Managerii inovatori urmresc cu atenie cerinele clienilor i orienteaz inovaiile n funcie de utilitatea acestora pentru clieni. Totodat, urmresc schimbrile care apar, dezvolt n cadrul firmei un climat inovaional care promoveaz ideile neconvenionale i valorific schimbrile, transformndu-le n idei i oportuniti de afaceri.

5. Principalii factori de mediu, cu influen asupra managementului firmelor din Romnia n perioada tranziiei la economia de pia
n perioada tranziiei intervin schimbri radicale n societatea i economia romneasc: se modific legislaia, apar noi instituii, n timp ce altele dispar, se restructureaz economia, se modific formele de proprietate, se dezvolt concurena ntre firmele economice se restructureaz societatea n ansamblul ei. 35

Toate aceste modificri au generat o sum de factori de influen asupra firmelor de afaceri. n funcie de efectul pe care acetia l au asupra activitii i managementului firmelor, ei se pot grupa n 2 categorii: A. Factori favorizani; B. Factori perturbatori. A. Factorii favorizani au o influen pozitiv asupra firmelor, potenndu-le activitile i eficiena. n aceast categorie se includ: depolitizarea managementului firmelor economice; autonomia deplin a conducerii firmelor i reducerea interveniei statului n activitatea lor; dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii i telecomunicaiilor, creterea posibilitilor de mbuntire a pregtirii managerilor i executanilor; accesul firmelor la realizrile cercetrii tiinifice i la tehnologiile moderne; amplificarea relaiilor economice ntre firme; dezvoltarea concurenei, ce favorizeaz diversificarea i creterea calitativ a produciei de bunuri i servicii, reducerea preurilor, etc. B. Factorii perturbatori care influeneaz negativ activitile i performanele firmelor: relaiile tensionate management-sindicate i instabilitatea economico-social (manifestat cu precdere n anii de nceput ai tranziiei); criza de subproducie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.); uzura moral a mrfurilor oferite pieei; reducerea cererii interne, datorat scderii puterii de cumprare; reducerea cererii externe, datorat competitivitii reduse a produselor oferite la export; blocajul financiar ce perturb fluxurile financiare ntre ntreprinderi; inflaia, care provoac dificulti n previzionarea i planificarea activitii firmelor; manifestarea riscului n afaceri i ameninarea falimentului; fiscalitatea ridicat, ce diminueaz posibilitile de acumulare i investiii; sistemul bancar, insuficient dezvoltat, genernd servicii deficitare i dificulti de finanare i creditare; 36

legislaia instabil i interpretativ; lupta pentru putere n cadrul ntreprinderilor de stat i instituiilor publice; birocraia din administraie; criza proprietii de stat; criza managerial, mbrcnd mai multe aspecte: criza de competen, autoritate i responsabilitate; criza creativitii tehnice, datorat lipsei elitelor profesionale; criza nelegerii fenomenului economic; criza motivaiei; criza de mentalitate.

6. Reacia managementului firmelor la influena factorilor de mediu

Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opiuni principale ale managementului firmei pentru a face fa aciunilor mediului extern: 1. Adaptarea. 2. Influenarea factorilor de mediu. 3. Schimbarea orientrii (domeniului de activitate) 1. Adaptarea Adaptarea presupune schimbarea modului de desfurarea a activitii unei firme astfel nct s devin mai compatibil cu caracteristicile mediului. Aceast procedur accept mediul extern aa cum este i caut s gseasc metode pentru adaptarea firmei la acesta. Exist 4 metode de realizare a adaptrii firmei: a. Metoda stocului tampon presupune stocarea unei cantiti de resurse sau a unei pri din producia realizat n scopul amortizrii influenei fluctuaiilor de mediu. Aceast metod se folosete atunci cnd firma nu este sigur de cantitatea de aprovizionat sau de resursele pentru producie. De asemenea, producia se stocheaz atunci cnd pe pia exist mari fluctuaii ale cererii. Dezavantajul acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea i perisabilitatea produselor. b. Metoda atenurii fluctuaiilor const n adoptarea unor decizii ce reduc efectele variaiilor factorilor de mediu, caracteristici unor anumite piee. Exemplu: ntreprinderile energetice acord reduceri periodice de preuri pentru a ncuraja folosirea masiv a energiei electrice. Similar, la sfritul fiecrui sezon, lanurile de 37

magazine ofer reduceri de preuri pentru epuizarea stocului rmas. De asemenea, unele firme accept diminuarea pe termen scurt a profitului prin reducerea unor preuri. Alte firme introduc noi modaliti de vnzare, de asociere a vnzrilor cu anumite servicii i faciliti i urmresc s depisteze noi segmente de pia interesate de anumite produse. c. Previzionarea reprezint un proces de anticipare a schimbrilor condiiilor de mediu i a potenialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dac previziunea este fcut cu acuratee cresc ansele firmei de a face fa schimbrilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine angajeaz n part time personal suplimentar pentru a face fa perioadelor aglomerate. n aceast situaie, previziunea se bazeaz pe experien. ns, n cazul n care fluctuaiile se refer la factori n dinamic sau cu o complexitate ridicat (tendinele economice), activitatea de previziune este mai complex. De aceea, multe firme importante i-au nfiinat departamente specializate, care se ocup cu activitatea de previziune. d. Raionalizarea reprezint limitarea accesului clienilor la produsele sau serviciile pentru care exist o cerere ridicat. Prin intermediul raionalizrii firma poate evita creterea temporar a capacitii de producie atunci cnd se confrunt cu o cerere n cretere. Acest lucru constituie un avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitii de producie (construirea unei fabrici, achiziionarea de noi echipamente) continu s existe i n perioadele n care cererea este n scdere, fiind subutilizate. Raionalizarea este folosit i atunci cnd cererea este mai mare dect cea previzionat sau cnd extinderea produciei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe pia sau datorit costurilor ridicate). Totui raionalizarea are i un dezavantaj: refuznd s serveasc un client firma poate pierde poteniale afaceri. Exemplu: Dup ce firma suedez IKEA (productor de mobil) a deschis primele magazine n S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datorit faptului c stocurile existente din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marf solicitat de clieni. 2. Influenarea factorilor de mediu n opoziie cu adaptarea aceast opiune implic ncercarea de a influena factorii de mediu pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. n loc s accepte factorii de mediu ca atare, o firm poate ncerca s-i modifice astfel nct acetia s devin favorabili firmei. Exist cteva metode de realizare a acestei opiuni. Cele mai des folosite sunt: a. Promovarea produselor i relaiile cu publicul O modalitate de a influena mediul extern este promovarea, adic utilizarea comunicrii prin mass-media pentru a face publicitate produselor i/sau serviciilor oferite de 38

firm. nrudite cu promovarea sunt relaiile cu publicul (public relations), care implic utilizarea comunicrii n mass-media i a activitilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firm n rndul publicului. Promovarea i relaiile cu publicul pot duce la influenarea n bine a factorilor de mediu. De asemenea, n plus fa de campaniile publicitare obinuite, numeroase firme sponsorizeaz diferite activiti sportive, universiti sau particip la aciuni caritabile. b. Persoanele de interfa O alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfa ntre firm i principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaa cu mediul ndeplinesc dou funcii: pot colecta informaii din mediul extern i pot filtra ceea ce este important pot rspndi informaii favorabile despre firm n exterior. i transmite informaiile importante n interior; Aceste persoane pot fi: ageni de vnzri, specialiti n vnzri, n recrutarea personalului, recepioneri, avocai, oameni de tiin. c. Recrutarea personalului Recrutarea este procesul de identificare i atragere n firm a candidailor capabili s ocupe locurile vacante. Se caut candidaii ce au cunotine i legturi strnse cu diferii factori de mediu. De exemplu: multe firme angajeaz salariai ai firmelor concurente. d. Negocierea inteligent a contractelor n unele cazuri aceasta poate avea o influen semnificativ dac se urmrete obinerea unor acorduri favorabile n domenii importante. Contractele cu furnizorii i clienii sunt mijloace des ntlnite pentru mbuntirea relaiilor cu mediul. e. Cooptarea este o alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune atragerea de persoane din mediul extern n funcii de conducere ntr-o firm. De exemplu, atragerea de persoane importante ale vieii politice, culturale, tiinifice n Consiliul de Administraie al firmei. O metod nrudit este interconexiunea conducerii, caz n care firme diferite au membrii comuni n Consiliul de Administraie. f. Societile mixte (joint ventures) Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societi. O societate mixt ia natere atunci cnd dou sau mai multe firme hotrsc s produc n comun bunuri sau servicii. Societile mixte ofer anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins n alte condiii (reducerea costurilor, extinderea pe pia, perfecionarea tehnologiilor, creterea eficienei).

39

g. Asociaii ale comercianilor, care unesc persoane i firme cu preocupri comune n afaceri. Membrii unei asociaii pot fi productori, distribuitori, importatori, brokeri sau vnztori ai unui produs/grup de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector economic. O astfel de asociaie este C.C..I.R. (Camera de Comer i Industrie a Romniei). Asociaiile de comerciani pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influena legislaia i alte elemente ale mediului extern. h. Aciuni pe plan politic Mediul extern poate fi influenat i de activitatea politic prin care comercianii ncearc s influeneze legislaia i comportamentul autoritilor statului. Activitatea politic poate fi condus de fiecare firm n parte sau de o singur organizaie n numele mai multor firme. 3. Schimbarea orientrii (domeniului de activitate) Schimbarea domeniului de activitate este o alt opiune pentru rezolvarea problemelor de mediu, ce presupune modificarea produselor i serviciilor oferite de firm, astfel nct s beneficieze de factori de mediu mai favorabili. O firm i poate schimba n totalitate domeniul de activitate sau poate doar s-i diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firm american, productoare de azbest a ntmpinat dificulti la rennoirea asigurrii de rspundere civil. Ca urmare, s-a decis s investeasc n domeniul asigurrilor, nfiinndu-i propria companie de asigurare i oferind asigurri de rspundere civil tuturor productorilor de azbest din S.U.A.

40

PLANIFICAREA N CADRUL FIRMEI

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare 2. Viziunea firmei 3. Misiunea firmei 4. Obiectivele firmei 4.1 Clasificarea obiectivelor 4.2 Importana stabilirii obiectivelor 4.3 Ierarhizarea obiectivelor 4.4 Caracteristicile obiectivelor 4.5 Procedura stabilirii obiectivelor 5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate 6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului
41

7. Influena obiectivelor asupra performanelor firmei 8. Timpul de realizare a planului i obiectivelor 9.Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare

Este imposibil ca o firm economic s funcioneze fr planificare. Acest proces are ca punct de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreaz i se declar misiunea firmei, prin care se definete scopul pe care i-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obinerea eficienei i a performanelor dorite.

Viziune

Misiune

Obiective

Planuri

Realizarea obiectivelor - Eficien - Performane

Fig.5 Schema procesului general de planificare

2. Viziunea firmei
Viziunea reprezint o concepie, un set de idei ce direcioneaz scopurile, obiectivele, funcionarea i evoluia viitoare a firmei. Viziunea exprim ideile, valorile i aspiraiile generale ale firmei formulate la nivelul de vrf al conducerii. Ea servete ca surs de inspiraie i motivaie pentru depirea problemelor i dificultilor prezente i se afl n concordan cu scopurile morale i convingerile etice ale firmei. Viziunea are un rol mobilizator asupra oamenilor, avnd darul s mbunteasc munca de conducere i execuie pentru realizarea obiectivelor vizate. 42

Formularea viziunii asupra afacerii n care aceasta urmrete sau intenioneaz s se angajeze este primul pas obligatoriu pentru evoluia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordial a conducerii de vrf a firmei i se bazeaz pe: ntrebri: firmei: profilul activitii; caracteristicile activitii; domeniile de baz ale activitii. Care este domeniul principal de operare actual al firmei i care va fi n viitor? Care sunt principalele activiti pe care le desfoar i pe care le va desfura? Care sunt principalele atuuri ale firmei? Ce categorii de clieni i ce cerine ale acestora intenioneaz firma s serveasc? cunoaterea evoluiei trecute a firmei i a activitii ei; identificarea strii actuale a firmei; anticiparea schimbrilor care pot afecta firma; luarea n considerare a relaiilor firmei pe diferite piee (piaa capitalurilor, piaa bunurilor materiale, piaa forei de munc, piaa produselor finite); evaluarea celei mai potrivite traiectorii de evoluie pe termen lung. Cunoscnd aceste aspecte, conducerea de vrf a firmei va trebui s rspund la cteva

Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s prefigureze n mod concret i precis imaginea

De asemenea, aceste rspunsuri trebuie s conin i viziunea firmei (principalele idei i concepii ce-i vor direciona evoluia). De exemplu: Hilton Corporation i-a formulat viziunea astfel: Noi nu avem clieni, ci oaspei. Datoria noastr este s depunem toate eforturile pentru ca oaspeii notri s primeasc aceleai condiii de confort i curenie ca acas. Mariott Corporation are o alt viziune: Noi dorim s transformm ederea oaspeilor la unul dintre hotelurile noastre ntr-un eveniment important. Noi vrem s oferim oaspeilor notri condiii deosebite i servicii ireproabile care s le lase o amintire de neuitat. Viziunea afacerii astfel formulat a poziionat clar serviciile oferite de cele dou companii pe piaa serviciilor turistice i a determinat alegerea celor mai potrivite soluii pentru toate problemele privind nfiinarea i funcionarea unitilor hoteliere proprii: alegerea locaiei; concepia constructiv; 43

amenajarea interioar; alegerea decoraiunilor i mobilierului; selecionarea personalului; selecionarea furnizorilor; prestarea serviciilor hoteliere; stabilirea preurilor.

Astfel, deosebirea dintre cele dou viziuni se face simit nc din exteriorul cldirii: hotelurile Hilton au o arhitectur clasic, rectangular, interior luxos, fr ostentaie. Hotelurile Mariott sunt extravagante, somptuoase, au camere nalte, grdini interioare naturale, asigurnd coluri de odihn cu muzic relaxant etc. Putem spune c ambele companii i realizeaz pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenierea prestaiilor hoteliere i preurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai scump dect la hotelurile Hilton).

3. Misiunea firmei
Aa cum s-a precizat, viziunea este asociat cu un scop, legat de derularea unei activiti utile unei anumite clientele. Acest scop este descris n misiunea firmei. Misiunea explic scopul (elul) fundamental al firmei sau motivele existenei sale. Formularea i declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. nc din anii 20 ai secolului trecut au fost firme care i-au formulat misiunea. Exemplul, Marks & Spencer i-a definit misiunea astfel: s devin numrul 1 n vnzarea de bunuri cu amnuntul. Viziunea n comparaie cu misiunea are o arie mai larg de cuprindere i un orizont de timp mai ndelungat. Misiunea reprezint o translaie a viziunii ntr-un orizont de timp precis. Ea definete un scop (el) defalcat n obiective msurabile. Astfel, misiunea reprezint modul n care conducerea de vrf a firmei gndete realizarea viziunii firmei.

Pentru firmele economice noi, ndeplinirea misiunii firmei trebuie s asigure explicarea a trei elemente:

1) nevoile clienilor sau ce trebuie satisfcut; 2) clientul (consumatorul) sau cine trebuie satisfcut; 3) tehnologia i funciile ndeplinite sau cum trebuie satisfcut clientul.

Pentru firmele economice n activitate, formularea misiunii conine 10 componente ce trebuie s rspund la ntrebrile:

1) clieni cine sunt clienii firmei? 44

2) piaa care este piaa pe care firma concureaz? 3) produse i servicii care sunt principalele produse i servicii furnizate de firm? 4) tehnologie care este tehnologia folosit de firm? 5) obiective care sun principalele obiective ale firmei? 6) filozofie care sunt valorile de baz, idealurile, aspiraiile i prioritile firmei? 7) domeniul geografic n ce zon geografic va aciona firma? 8) autodefinirea care sunt punctele forte i avantajele competitive ale firmei? 9) imaginea public care sunt responsabilitile sociale ale firmei? 10) preocuparea pentru angajaii firmei care este atitudinea firmei fa de angajaii si? Calitatea formulrii misiunii va fi cu att mai bun cu ct se va rspunde la mai multe dintre ntrebrile anterioare i la alte eventuale ntrebri, care s diferenieze firma de celelalte firme concurente.

4. Obiectivele firmei
Misiunea definete elul (scopul) firmei care apoi se dezvolt ntr-un set de obiective. Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens pe baza unor planuri n vedrea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul. Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt ntotdeuna subordonate unui scop fixat anterior. Obiectivele trebuie s fie msurabile pentru a permite evaluarea i controlul performanelor firmei.

4.1 Clasificarea obiectivelor Aceasta se face dup mai multe criterii: A. Dup forma pe care o mbrac: a.1) Obiective prag aceste stabilesc un nivel minim acceptabil al obiectivului (Exemplu: rentabilitatea capitalului propriu s fie minim 8%); a.2) Obiective int acestea fixeaz un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creterea anual a cifrei de afaceri cu 12%).

45

B. Din punct de vedere al coninutului obiectivelor acestea se mpart n dou categorii: b.1) Obiective economice care se refer la: - ctigul pe activitate (alimentaie, cazare); - volumul profitului; - rata profitului; - cifra de afaceri total i pe activiti; - calitatea produselor sau serviciilor. b.2) Obiective sociale care se refer la: - controlul polurii; - cooperarea cu autoritile; - salarizarea i condiiile de munc; - satisfacerea clienilor (calitate, preuri, satisfacie); - relaiile cu furnizorii. C. Dup orizontul de timp la care se refer obiectivele: c.1) Obiective strategice se fixeaz pentru o perioad de peste 5 ani i indic poziia la care aspir s ajung firma dup o perioad de 5-10 ani; c.2) Obiective tactice fixate pentru o perioad de 1-3 ani; c.3) Obiective operaionale fixate pentru maxim 1 an. D. Din punct de vedere al nivelului organizaional la care se adreseaz exist dou tipuri de obiective: d.1) Obiective ale firmei ce se refer la firm n ansamblul ei; d.2) Obiective funcionale ce privesc funciunile de baz ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, vnzri marketing, de personal, financiar).

4.2 Importana stabilirii obiectivelor Stabilirea corect a obiectivelor este important deoarece ofer managementului firmei o serie de avantaje: a) Obiectivele determin creterea performanelor angajailor. Se estimeaz c atunci cnd se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanele pot crete cu 10-25% sau chiar mai mult. Aceste creteri au fost 46

identificate la toate categoriile de salariai: muncitori din producie, vnztori, ingineri, funcionari i manageri. b) Obiectivele ajut la crearea unei imagini clare asupra rezultatelor ateptate. Cu ajutorul obiectivelor angajaii firmei i pot forma o idee clar despre ceea ce trebuie s realizeze. Fr obiective ei ar putea devia de la direcia de aciune necesar. c) Obiectivele srijin ndeplinirea funciei de control deoarece ele reprezint repere pentru evaluarea activitii, iar atunci cnd rezultatele nu sunt corespunztoare se pot lua msuri de corectare. Se poate spune c obiectivele i ajut pe angajai s se autoevalueze, iar pe manageri s controleze activitile conduse. d) Creterea gradului de motivare a angajailor. ndeplinirea obiectivelor, sentimentul de mplinire, recunoaterea muncii de ctre ceilali i unele recompense acordate pentru rezultatele obinute constituie elemente motivaionale care duc la creterea gradului de antrenare n realizarea sarcinilor ncredinate.

4.3. Ierarhizarea obiectivelor Firmele comerciale au de regul trei nivele la care se stabilesc obiective: 1. Nivelul superior al managementului (top management) la care se stabilesc obiectivele strategice. 2. Nivelul mediu al managementului (middle management) la care se stabilesc obiective tactice. 3. Nivelul inferior al managementului (lower management) la care se stabilesc Managementul de nivel superior obiective operaionale. Obiective strategice Planuri strategice

Managementul de nivel mediu Obiective tactice Planuri tactice

Managementul de nivel inferior Obiective operationale 47 Planuri operationale

Figura 2 Ierarhia obiectivelor

1. Obiectivele strategice reprezint rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firm de ctre managementul de nivel superior. Aceste obiective se adreseaz ntregii firme (Exemplu: Calitatea ridicat a produselor coroborat cu livrarea la timp a acestora). Peter Drucker a sugerat c firma comercial trebuie s-i fixeze obiective pentru cel puin opt domenii importante.

Cele opt domenii pentru care firma comercial trebuie s-i fixeze obiective
NR. CRT. 1. 2. 3. DOMENIILE IMPORTANTE Poziia pe pia Inovarea Resursele umane DESCRIEREA ACESTOR DOMENII - cota dorit din piaa existent i din alte piee, precum i serviciile furnizate pentru ctigarea loialitii clienilor. - nnoirea produselor, serviciilor i tehnologiilor - recrutarea, perfecionarea i creterea performanelor managerilor i executanilor; - atitudinea angajailor; 4. 5. 6. 7. 8. Resursele financiare Resursele materiale Productivitatea Responsabilitatea social Profitabilitatea - relaiile cu sindicatele. - sursele de capital i modul lor de utilizare. - echipamentele de producie i modul lor de utilizare n realizarea produselor i serviciilor. - consumurile de resurse raportate la venituri. - responsabilitatea fa de comunitate i perseverena n adoptarea unui comportament etic. - nivelul de rentabilitate i ali indicatori ai situaiei financiare.

2. Obiectivele tactice sunt inte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de nivel mediu pentru activitile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite astfel nct, ndeplinirea lor s duc la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt mai precise dect cele strategice (Exemplu: O firm ce furnizeaz subansamble pentru industria de automobile i poate fixa ca obiectiv tactic s devin furnizorul principal pentru cei mai importani productori ai zonei respective).Calitatea

48

de furnizor principal al unei firme poate constitui un avantaj n negocierea cu alte firme i conduce deobicei la creterea vnzrilor i preurilor. 3. Obiectivele operaionale reprezint inte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de nivel inferior pentru activitile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintit, managerii de nivel inferior pot stabili ca obiective operaionale 0 defecte i 0 minute ntrziere la livrare). Cele trei niveluri la care se stabilesc obiectivele (superior, mediu i inferior) formeaz ierarhia obiectivelor. n aceast ierarhie obiectivele trebuie astfel sincronizate nct eforturile depuse n ntreaga firm s conduc la realizarea obiectivelor principale ale acesteia. Pentru a se ndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaionale. Similar, pentru atingerea obiectivelor strategice trebuie ndeplinite obiectivele MISIUNEA FIRMEI tactice.
S furnizeze mrfuri i servicii pe teritoriul Romniei i n alte ri pentru a obine profit, innd cont de responsabilitile sociale i de etica firmei

Obiective strategice

S ating i s menin: Poziia de lider O rentabilitate financiar de 16% O cretere a veniturilor de 11% O rat de plat a dividendelor 20-25%

Obiective tactice

Director Departament operativ S deschid 20 de magazine noi S nchid 21 de magazine ce nu aduc profit S reduc cu 2% costurile

Director Departament vnzri Retragerea treptat a produselor electrocasnice i a articolelor sportive de folosin ndelungat Creterea profitului brut cu 5%

Director Departament marketing Creterea vnzrilor cu 15% Realizarea unei campanii marketing pentru atragerea a 5 noi segmente de pia

Obiective operaionale

Director de magazine S nlocuiasc 5 vnztori full-time cu 10 vnztori part-time S reduc plngerile clienilor cu 5% S reduc cu 5% costurile

Manager de produs S ating cifra de afaceri propus n diferite departamente Creterea profitului brut cu 49 5% S reduc preurile cu 10%

Manager cu publicitatea Realizarea unei campanii publicitare pentru atragerea a 5 noi segmente de pia S testeze noua form de publicitate pe 4 piee

Figura 3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice

4.4. Caracteristicile obiectivelor Obiectivele trebuie s posede o serie de caracteristici: a) Argumentarea Aceasta nseamn prezentarea obiectivelor n form scris i nsoirea de raportul de evaluare, recomandri i argumentri scrise. b) Precizie i msurabilitate Obiectivele trebuie s fie definite precis, evitndu-se formulrile neclare, vagi. Obiectivele trebuie s fie exprimate n mrimi cuantificabile, care s permit evaluarea i controlul performanelor i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. c) Acceptabilitate Obiectivele trebuie s fie acceptate nu numai conducerea de vrf, ci i de salariai i de mediul ambient n care firma acioneaz. Dac nu sunt acceptate, atingerea obiectivelor va fi ndoielnic. d) Comprehensibilitate Formularea obiectivelor trebuie fcut astfel nct acestea s fie nelese corect de ctre salariai. Dac le vor nelege, acetia vor ti ce li se cere i vor putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. e) Tangibilitate Pentru a fi tangibile obiectivele trebuie s fie realiste i realizabile. Obiectivele fixate trebuie s se bazeze pe posibilitile reale ale firmei i pe utilizarea eficient a resurselor de care firma dispune. Dac obiectivele sunt nerealizabile, fiind plasate n zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile ntruct nu vor mai fi depuse eforturi pentru atingerea lor. f) Motivabilitate Obiectivele stabilite trebuie s fie mobilizatoare, s motiveze, s stimuleze eforturile pe care le presupune atingerea lor. g) Precizarea n timp Obiectivele trebuie s fie precizate n timp, s se stabileasc perioada de timp n care obiectivele trebuie ndeplinite. Astfel, dac se va permite ca executanii s amne realizarea obiectivelor, acestea i pierd semnificaia. n numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, ns progresele realizate sunt analizate la intervale mai mici de timp (trimestrial, lunar). 50

h) Flexibilitatea Stabilirea obiectivelor nseamn proiectarea unor deziderate ntr-un viitor incert i nesigur. Elemente imprevizibile pot afecta realizarea obiectivelor. Pentru evitarea acestor situaii, obiectivele trebuie s permit modificarea mrimii lor iniiale, atunci cnd condiiile interne ale firmei sau factorii de mediu impun revizuirea acestora, fie n sensul mbuntirii lor (cnd apar situaii favorabile), fie n sensul reducerii obiectivelor (n cazul unor situaii nefavorabile).

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor Pentru obinerea rezultatelor dorite este nevoie s cunoatem procedura stabilirii obiectivelor. Aceasta ncepe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Aceast definire se face cutnd s obinem rspunsul la cteva ntrebri: 1. Vrem s realizm un produs nou? Vrem s cretem vnzrile? Vrem s reducem costurile? Vrem s cretem calitatea? Vrem s dezvoltm serviciile ctre clieni? Precizarea modului n care firma va msura performanele Unele rezultate

Dup definirea obiectivelor, trebuie parcurse cinci etape: pot fi msurate mai uor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vndute, volumul valoric al vnzrilor). Rezultatele muncii sunt de regul msurate cu ajutorul unuia dintre urmtorii indicatori, exprimai n diverse uniti de msur: uniti fizice: cantitatea produs, cota de pia, numrul de erori, numrul de produse refuzate etc; uniti de timp: respectarea scadenelor, servirea prompt a clienilor, ncheierea unui proiect, sosirea la serviciu n fiecare zi, punctualitatea n servire etc; uniti valorice: profit, buget, creane, costuri, cifra de afaceri.

2. Specificarea nivelului sau a intei care trebuie atins urmrete definirea mrimii performanei ateptate (Exemple: norma prin care se stabilete producerea a 40 de buci de produs pe or; creterea vnzrilor cu 10%; realizarea unui proiect cu o lun mai devreme). 3. Precizarea timpului de realizare a obiectivului - Pentru a avea un efect pozitiv

asupra performanelor, obiectivele trebuie s prevad un timp de realizare. n producie, obiectivele se stabilesc sub forma numrului de produse fabricate pe or, zi, lun, an. n 51

sectorul serviciilor, obiectivele se exprim n unitile de timp necesare furnizrii serviciilor ctre client (Exemplu: o firm de reparat copiatoare poate avea ca obiectiv s rspund n cel mult dou ore solicitrilor clienilor). 4. ntocmirea unei liste de prioriti Atunci cnd se stabilesc mai multe obiective ele trebuie s fie clasificate n funcie de importana lor. 5. Determinarea necesitilor de coordonare a obiectivelor nainte de a se finaliza procesul de stabilire a obiectivelor este important s vedem dac realizarea lor depinde de cooperarea cu alte persoane. Dac se ntmpl aceasta, este necesar corelarea aciunilor cu aceste persoane i cu obiectivele acestora. n cadrul firmei, coordonarea pe vertical este de obicei uoar, ns cea pe orizontal s-ar putea s fie dificil.

5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate

Un element important al eficacitii stabilirii obiectivelor este determinarea (implicarea) angajailor sau echipelor de lucru s le realizeze. Implicarea n realizarea obiectivelor planificate reprezint hotrrea unei persoane de a realiza un obiectiv stabilit. Fr implicare, stabilirea unor obiective precise i mobilizatoare va avea un efect redus asupra performanelor firmei. Se pune problema cum i pot determina managerii pe angajai s se implice n realizarea obiectivelor importante ale firmei. Managerii se pot folosi de cel puin 6 factori pentru a determina implicarea salariailor n realizarea obiectivelor: a) Autoritatea superiorului. Angajaii, individual sau n grup, se implic n realizarea unui obiectiv atunci cnd semnificaia acestuia i necesitatea realizrii lui sunt explicate de o persoan cu autoritate, de obicei superiorul direct. Explicaiile i instruciunile date de acesta au o eficacitate mai mare atunci cnd managerul practic un stil participativ i nu unul autoritar. n loc s traseze sarcini pe un ton autoritar, eful trebuie s ncurajeze i s ofere posibilitatea angajailor de a cere lmuriri atunci cnd apar nenelegeri i chiar s formuleze propuneri. b) Presiunea grupului. Presiunea exercitat asupra unui angajat de ctre grupul de munc crete gradul de implicare a acestuia n ndeplinirea obiectivelor dac ntregul grup de lucru i canalizeaz eforturile n aceast direcie. Acest lucru se ntmpl deoarece, de obicei, entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. n plus, unii angajai pot servi 52

drept model pentru ceilali. n unele cazuri presiunea grupului poate avea o influen negativ dac obiectivele sunt percepute de acesta ca fiind incorect stabilite. c) Angajamentul n public. S-a dovedit c gradul de implicare n realizarea obiectivelor crete atunci cnd managerul i ia angajamentul atingerii lor n public (n cadrul edinelor Adunrii Generale a Acionarilor, n cadrul unor edine ale Consiliului de Administraie, apariia n mass-media). d) Percepia succesului. Un angajat se implic mai mult n realizarea obiectivelor atunci cnd crede c va avea succes, atunci cnd consider c probabilitatea de a realiza sarcinile este ridicat. Dac el crede c nu poate ndeplini sarcinile este foarte puin probabil c se va angaja n ndeplinirea acestora. e) Stimulente i recompense. Implicarea este mai mare atunci cnd se stabilesc stimulente i se acord recompense. Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor, n timp ce recompensele se ofer la terminarea realizrii obiectivelor. Stimulentele pot fi materiale (bani) sau morale (noi provocri n realizarea sarcinilor, prezena unui sentiment de mplinire, laudele, recunoaterea meritelor). De exemplu, n cadrul unei firme comerciale vnztorii cu rezultate deosebite sunt menionai n topul lunar al celor mai buni vnztori i li se ofer o prim i reduceri de preuri pentru produsele pe care vor s le cumpere din magazinele firmei. Cele mai bune performane sunt nregistrate n topul anual al firmei, iar managerilor ce i-au ndeplinit cu succes sarcinile li se graveaz numele pe placa ce cuprinde lista managerilor de succes ai firmei. n timp ce rezultatele pozitive ncurajeaz gradul de implicare, rezultatele negative inhib participarea la realizarea obiectivelor. De asemenea, este important s se depisteze eventualele consecine nefavorabile asociate realizrii obiectivelor (Exemplu: Dac angajaii consider c obiectivul creterea productivitii muncii va duce la concedieri, ei nu vor mai ndeplini sarcinile privitoare la creterea productivitii muncii). f) Participarea angajailor la stabilirea obiectivelor. Dei studiile au demonstrat c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor nu este absolut necesar, totui atunci cnd se adopt aceast metod, implicarea salariailor este mai mare. Participarea este deosebit de util atunci cnd se stabilete planul de realizare a obiectivelor. De aceea, managerii inteligeni implic deseori angajaii n procesul de stabilire a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.

6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului

53

Dup ce au fost stabilite obiectivele i persoanele ce rspund pentru realizarea acestora, trebuie s studiem cum funcioneaz comportamentul angajailor, n procesul de realizare a obiectivelor. Caracteristicile obiectivelor i implicarea n realizarea acestora influeneaz comportamentul n munc al personalului angajat n cteva moduri: a) orientarea activitii; b) creterea efortului depus; c) perseveren; d) planificarea muncii. a) Orientarea activitii. Obiectivele orienteaz activitatea angajailor prin canalizarea ateniei i efortului acestora ctre acele activiti ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci cnd angajaii cunosc obiectivele pe care trebuie s le ating, ei pot stabili mai corect activitile ce trebuie ntreprinse. b) Creterea efortului depus. Obiectivele duc la creterea efortului depus de angajai. Oamenii depun un efort mai mare atunci cnd obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, dect n cazul cnd acestea sunt uor de ndeplinit. c) Perseverena. Implic meninerea direciei de aciune i efort susinut pn la ndeplinirea obiectivului propus. d) Planificarea muncii. Obiectivele au impact i asupra planificrii muncii. Persoanele care s-au angajat n realizarea unor obiective i elaboreaz propriile planuri de munc i caut metode pentru ndeplinirea acestora. Totui dac obiectivele sunt uoare, planificarea muncii va fi puin necesar.

7. Influena obiectivelor asupra performanelor firmei

Elementele care, prin intermediul obiectivelor influeneaz performanele firmei economice sunt: a) Calitatea i cunotinele angajatului care conduce la realizarea mai bun sau mai rea a obiectivelor. b) Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci cnd sarcinile trasate sunt simple dect n cazul cnd acestea sunt complexe, deoarece n cazul sarcinilor simple direcia de aciune, efortul, perseverena i planificarea sunt focalizate ntr-un singur sens.

54

c) Dotrile materiale. Acestea influeneaz impactul obiectivelor asupra performanelor firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale i dotri adecvate pot fi atinse n bune condiii chiar i cele mai dificile obiective. d) Feed-back-ul (cunoaterea progresului nregistrat n realizarea obiectivului propus). n timp ce obiectivele stabilesc inta urmrit, feed-back-ul influeneaz realizarea obiectivelor permind persoanelor s evalueze progresul pe care l-au fcut n atingerea intei propuse. Pentru mbuntirea performanelor unei firme este nevoie att de stabilirea judicioas a obiectivelor, ct i de existena unui mecanism de feedback care s permit analiza progreselor nregistrate.

8. Timpul de realizare a planurilor i obiectivelor

Planurilor i obiectivelor stabilite la diferite niveluri ierarhice le corespund perioade de timp diferite.

Planurile i obiectivele strategice implic o perioad mai mare de timp, 5 ani sau mai mult. Atunci cnd condiiile de mediu se schimb cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizeaz pe perioade mai mici de 5 ani, iar n cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizeaz pentru o perioad ntre 10-20 de ani. Planurile i obiectivele tactice se realizeaz pe termen mediu : ntre 1-5 ani. Planurile operaionale pe termen scurt se realizeaz pe perioade de 1 an sau chiar mai puin.

Obiective Curente
1 an 1-5 ani 5 ani +x ani

Tactice

Strategice

ani termen scurt termen mediu termen lung

Planuri
Figura 6. Orizontul de timp al diferitelor categorii de planuri i obiective

55

9. Dificulti poteniale n procesul de planificare.Msuri de prevenire i depire

Exist cteva dificulti (obstacole) ce pot sta n calea unei planificri eficiente. a) Schimbarea rapid a condiiilor de mediu, care face ca planurile s nu mai fie actuale. b) Concepia unor manageri potrivit crora planificarea nu este necesar. Acest lucru se poate ntmpla cnd managerul respectiv nu acord o atenie suficient planificrii. Trebuie precizat c pentru a fi realizat n bune condiii, un plan trebuie s fie elaborat n form scris i descris n detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor celor care urmeaz s participe la implementarea lui. n caz contrar, planul va fi dificil de realizat i implementat. c) Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri i risipesc timpul asupra unor sarcini mrunte i curente i scap din vedere aciunea n perspectiv i planificarea. Chiar dac ei consider c planificarea este necesar, lipsa permanent de timp i determin s neglijeze planificarea. d) Slaba pregtire n domeniul planificrii a unor manageri. e) Conducerea procesului de planificare de ctre specialiti n planificare. Cnd procesul de planificare este ncredinat unor specialiti, managerii de regul se implic mai puin n planificare, influennd negativ implementarea i succesul planului. n vederea prevenirii i depirii acestor dificulti (obstacole) se pot lua o serie de msuri : a) Implicarea managerilor de nivel superior n procesul de planificare. Aceast implicare va stimula i managerii de la nivelurile inferioare s practice i s sprijine planificarea. b) Angajarea de specialiti n planificare care s sprijine elaborarea planurilor, fr a le realiza efectiv. Specialitii n planificare reprezint un grup de angajai care ajut managerii n procesul de planificare. Aceti specialiti evalueaz influena factorilor de mediu intern i extern i sugereaz posibilele schimbri n misiunea, n obiectivele i planurile firmei. ncepnd cu anii 60 i pn n anii 80 importana acestor specialiti n planificare a crescut, ns s-a dovedit c folosirea lor nu este ntotdeauna eficient. c) Antrenarea n planificare cu seriozitate i perseveren a tuturor persoanelor responsabile pentru implementarea planificrii. Aceasta impune o bun pregtire a acestora n domeniul planificrii.

56

d) Revizuirea (actualizarea) periodic a planurilor, n special atunci cnd condiiile de mediu tind s se modifice cu rapiditate. n aceast situaie, managerii pot aplica planificarea contextual. Planificarea contextual presupune elaborarea unor planuri alternative pentru situaiile n care condiiile de mediu evolueaz altfel dect s-a anticipat.

CONDUCERA STRATEGIC A FIRMEI

1. Necesitatea i rolul conducerii strategice 2. Conceptul de strategie economic de firm. Elementele componente ale strategiei 3. Cerinele unei strategii economice realiste i performante 4. Elaborarea strategiilor economice de firm
4.1

Premise ale elaborrii strategiilor economice de firm Etapele procesului de elaborare a strategiei

4.2

economice de firm 5. Tipuri de strategii economice de firm

57

1. Necesitatea i rolul conducerii strategice

Firma economic exist i funcioneaz ntr-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent i pe o pia concurenial, ceea ce impune schimbri i adaptri permanente. O gam variat de factori influeneaz i afecteaz activitatea i performanele firmei : modificarea rapid a tehnologiilor ; creterea dimensiunii firmelor ; instabilitatea surselor de aprovizionare i a debueelor ; modificarea duratei ciclului de fabricaie a produselor ; reducerea longevitii unor mrfuri i servicii; schimbri generale de ordin economic, social, politic cultural, demografic, etc.; Drept urmare, firmele economice sunt obligate la adaptri i organizri frecvente pentru a putea face fa influenei acestor factori i schimbri produse n mediul ambiant. Pentru aceasta este nevoie de o conducere strategic a firmei. Conducerea strategic (managementul strategic) este o form de management corelat organic cu funcia de previziune i care utilizeaz ca instrument de baz strategia economic a firmei. Conducerea strategic urmrete: descifrarea i anticiparea schimbrilor n mediul ambiant i a modelrilor ce trebuie realizate n cadrul firmei i n relaiile ei cu mediul; s instaureze iniiativ, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale astfel nct s fie eliminate discordanele ntre cerere i ofert, ntre perimat i modern, ntre nou i vechi, asigurndu-se firmei o competitivitate ridicat i posibiliti de cretere economic. 58

Conducerea strategic este necesar i benefic pentru firma economic, deoarece ea ndeplinete o serie de roluri eseniale: a) Stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune, orientnd toate activitile. b) Contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali din structura organizatoric n realizarea procesului de management al firmei. c) Genereaz schimbri conceptuale, comportamentale i antreprenoriale n rndul cadrelor manageriale conducnd la performane ridicate. d) Asigur pregtirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme ntr-un proces concurenial (altfel spus, firma devine apt pentru concuren). e) Permite s se realizeze o perfecionare i o adaptare continu a firmei astfel nct ea s fie ct mai bine adecvat noilor exigene, care apar pe pieele de desfacere, n tehnologii i mai ales n cerinele i exigenele crescnde i n continu schimbare a consumatorilor.

2. Conceptul de strategie economic de firm. Elementele componente ale strategiei

Termenul de strategie provine din cuvntul grecesc strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul stratgie tot n armat cu aceeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie. Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific. Alfred Chandler definete strategia economic a firmei ca fiind un set de decizii i activiti prin care se stabilesc scopurile i obiectivele pe termen lung, mijloacele de aciune, resursele necesare i termenele de realizare a obiectivelor fixate. Dup cum rezult din definiie principalele elemente ale strategiei economice a firmei economice sunt urmtoarele: a) Misiunea b) Obiectivele strategice 59

c) Mijloacele de aciune d) Resursele e) Termenele f) Avantajul competitiv (concurenial) a) Misiunea Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor prevzute n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor. Rolul formulrii misiunii const n:
-

asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite ; furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit mod ;

s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei ;

s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate.

b) Obiectivele strategice Obiectivele strategice sunt, de regul, obiective pe termen lung (3 5 ani) i se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firm i propune, ca obiectiv strategic, creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% i creterea rentabilitii cu 7%). Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiunea enunat pe baza analizei rezultatelor i potenialului firmei i a mediului ambiant cu care aceasta se afl n interaciune. Dup coninutul lor, obiectivele se pot grupa n dou categorii:

Obiective economice, care se refer la: ctigul pe o aciune valoarea aciunilor profitul 60

rata profitului cifra de afaceri eficiena capitalului calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinant n managementul firmei, pentru c exprim cel mai strict i mai intens interesele proprietarilor.

Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

-

controlul polurii cooperarea cu autoritile salarizarea i condiiile de munc satisfacerea clienilor prin calitatea i preul serviciilor oferite relaiile cu furnizorii i clienii.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin rapid de cretere n ultimele decenii, n special pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. Acest tip de obiective (mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Rsrit) se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. c) Mijloacele de aciune reprezint modalitile de realizare a obiectivelor. Astfel de modaliti pot fi : retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea produciei i desfacerii, perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile cantitative si calitative ale activitilor firmei. (de exemplu : diversificarea produciei implic ntre altele : completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse). d) Resursele sunt prevzute n strategii, de regul, global sau sub forma fondurilor de investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii sau resurse mprumutate. e ) Termenele ncorporate n strategie cuprind : 61

termenul iniial care reprezint data declanrii strategiei ; termene intermediare, care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice; termen final, care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei. Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite,

innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse). f) Avantajul competitiv (concureial) Succesul firmei depinde, n mare parte, de avantajele sale competitive n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua pemanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou motive: pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili i a se menine pe pia ; pentru a se situa pe o poziie favorabil fa de concurenii si, dobndind un avantaj competitiv (concurenial). Peter Drucker a identificat opt zone de performan, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziia pe pia; inovaia ; productivitatea ; resursele fizice i financiare ; rentabilitatea ; performanele i dezvoltarea managerilor ; performanele i atitudinea salariailor ; responsabilitatea public. Dobndirea i/sau meninerea avantajelor competitive (concureniale) sunt considerate prioriti fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele competitive care i vor asigura succesul n viitor. Avantajele competitive (concureniale) se pot msura prin: avantaje de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelurile preurilor pieei ;

62

diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii ;

focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins sau o ni de pia bine individualizat.

3. Cerinele unei strategii economice realiste i performante

Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte: calitatea previziunii; evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei; cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi; cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute; spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului.

O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de probleme viitoare: raportul cerere/ ofert pe pia; de unde, ct, i cum se cumpr; ce mrfuri i servicii sunt profitabile; dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena; dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate; care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici); de unde se va asigura capitalul necesar; ce destinaie va avea profitul; dac motivaia salariailor este suficient; dac politica de personal este corect, etc.

4. Elaborarea strategiilor economice de firm

Metodologia de elaborare a strategiei firmei cuprinde dou pri: Partea I: Premise ale elaborrii strategiei Partea II: Etapele procesului de elaborare a strategiei 63

4.1. Premise ale elaborrii strategiilor economice de firm

Pentru a corespunde cerinelor unei strategii economice realiste i performante, elaborarea strategiei trebuie s respecte patru premise: a) Strategiile s fie fundamentate pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice) efectuate de colective i persoane cu o nalt pregtire. b) Fundamentarea strategiilor pe cercetri de marketing pentru a se cunoate aprofundat volumul i structura cererii pe piaa pe care acionm cu scopul anticiprii evoluiilor viitoare ale cererii pe o perioad ct mai lung. c) Abordarea sistemic a ansamblului aspectelor implicate n procesul dezvoltrii firmei. Aceasta presupune ca firma economic s fie tratat ca un sistem, iar strategia ca o rezultant a variabilelor din cadrul su i a factorilor din mediul nconjurtor. d) Folosirea n toate etapele elaborrii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. Aceasta presupune atragerea tuturor factorilor decizionali n procesul de fundamentare i aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaia unui singur ef. Ea este inspirat de ntreaga echip de conducere i de toi colaboratorii care pot participa la elaborarea, fundamentarea i implementarea ei.

4.2. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice Elaborarea strategiei economice a firmei economice este un process complex care parcurge mai multe etape: Etapa 1: Evaluarea factorilor strategici Etapa 2: Formularea obiectivelor strategice Etapa 3: Elaborarea variantelor de strategie i alegerea variantei corecte Etapa 4: Evaluarea strategiei i controlul Etapa 1: Evaluarea factorilor strategici Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare dou aspecte: evaluarea potenialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar); evaluarea factorilor de mediu n care firma acioneaz. n aceast prim etap firma trebuie s precizeze i s analizeze urmtorii factori strategici:

64

a) Firma nsi, ale crei resurse i poziie deja obinute indic posibilitile de evoluie certe, invalidnd alte orientri posibile. Analiza firmei poate evidenia resursele interne, insuficient valorificate, a cror atragere i utilizare pot duce la mbuntirea performanelor. b) Concurena, a crei stare i evoluie permit evidenierea punctelor forte i a factorilor de reuit a firmei n cadrul fiecrui segment de pia. Analiza concurenei trebuie s urmreasc activitile, produsele, domeniile de activitate ale firmelor concurente, costurile realizate i preurile practicate de acestea ct i calitatea produselor i structurile utilizate. c) Piaa, creia trebuie s i se evalueze tendinele de evoluie att cantitativ, calitativ i structural. Se va urmri n ce msur produsele pe care firma le comercializeaz sunt n concordan cu tendinele de evoluie exprimate pe pia. Etapa 2 Formularea obiectivelor strategice Obiectivele strategice ale firmei de comer turism sunt multiple, diverse, uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor n cadrul strategiilor urmrete o bun cunoatere a acestora. Obiectivele incluse n strategii pot fi de mai multe categorii. Fixarea corect a obiectivelor urmrete producerea a trei categorii de efecte: Efecte de maximizare, care se msoar ntr-un nivel maxim, posibil de atins, ntr-o perioad n domeniul vizat (de exemplu, maximizarea profitului la activitatea de alimentaie, ntr-un complex hotelier, de la 1,2 la 1,4 milioane euro) ; Efecte de optimizare. Avem n vedere mai multe obiective, al cror efecte este conjugat (de exemplu, optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea ctorva obiective: creterea gradului de utilizare a capacitii de cazare cu 10%, ridicarea nivelului serviciilor i a calitii preparatelor la activitatea de alimentaie i reducerea numrului de personal, corelat cu mbuntirea dotrii cu echipamente de lucru i cu ridicarea nivelului de pregtire a lucrtorilor) ; Efecte de satisfacie. De regul, aceste obiective au n vedere asigurarea unor cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate, un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim obligatoriu de fiabilitate) care s asigure satisfacerea consumatorului. Obiectivele strategice fixate trebuie s ndeplineasc cteva cerine: S fie realiste. Obiectivele trebuie s fie formulate fr a scpa din context realitatea, resursele i potenialul firmei.

65

S fie stimulative, ambiioase, astfel nct s nu permit relaxarea eforturilor i s mobilizeze aciunile spre performane nalte ; S fie inteligibile, clare, pentru a fi uor de coordonat i nelese perfect de executanii care le vor ndeplini. S fie tangibile, s poat fi realizate n condiiile date. Etapa 3 - Elaborarea variantelor de strategie i alegerea variantei corecte Aceast etap urmrete formularea unor variante de strategie i alegerea din mai

multe variante a strategiei corecte. Aceast etap cuprinde o serie de activiti desfurate de o echip de specialiti din diverse domenii (management strategic, finane, analiz economic, marketing, prognoz). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un nalt nivel profesional. Este cea mai dificil etap, de care depinde succesul elaborrii i implementrii strategiei. Etapa 4 Implementarea strategiei Aceast etap necesit stabilirea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur economic cu scopul de a se asigura condiiile cele mai bune pentru punerea n aplicare a strategiei adoptate. Etapa 5 Evaluarea strategiei i controlul n aceast etap trebuie analizate dou aspecte: evaluarea i controlul strategiei. A. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective de apreciere care trebuie s stabileasc: a) compatibilitatea; b) consonana; c) avantajul aplicrii strategiei d) fezabilitatea strategiei alese a) Analiza compatibilitii strategiei trebuie s stabileasc dac strategia adoptat corespunde scopurilor stabilite de ctre firm, c nu conduce la conflicte ntre compartimentele structurii organizatorice i c poate da un impuls corespunztor cooperrii ntre compartimente n vederea realizrii strategiei. b) Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul strategiei i tendinele majore din mediul nconjurtor ce ar putea afecta condiiile aplicrii strategiei alese.

66

c) Analiza avantajului aplicrii strategiei trebuie sa demonstreze c aplicarea strategiei adoptate ofer firmei avantaje n raport cu celelalte firme concurente cu scopul obinerii unei poziii mai bune pe pieele respective i sub aspectul valorificrii mai bune a resurselor. d) Fezabilitatea strategiei trebuie s confirme c strategia este realizabil (fezabil) i c strategia aplicat va conduce la amplificarea funcionalitii firmei conducnd la valorificarea superioar a resurselor existente (resurse umane, financiare, materiale). B. Controlul aplicrii strategiei trebuie s se efectueze cu regularitate i rigurozitate avnd rolul de a scoate la iveal riscurile i dificultile n aplicarea i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei atunci cnd este cazul.

5. Tipuri de strategii economice de firm

Firma economic, lund n consideraie factorii strategici prezentai anterior poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea n considerare a principalilor factori strategici implicai: piaa i concurena. n funcie de aceti factori importani exist dou categorii de strategii : A. B. Strategii de pia Strategii concureniale

A. Strategiile de pia Exprim atitudinea pe care firma o adopt fa de pia. Ele se prezint n cteva variante. a1) Strategia extinderii activitii. Se bazeaz pe capacitatea firmei de a valorifica tendinele de cretere a pieei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse dect concurenii si, mrind n acest fel cota sa de pia (investiiile prin care firmele nfiineaz noi uniti de producie i/sau desfacere se ncadreaz n aceast categorie de strategii). a2) Strategia specializrii activitii (profilrii) presupune concentrarea eforturilor firmei n domeniul unor produse i servicii ce ofer acesteia o poziie dominant n cadrul pieei (de exemplu, o firm de turism se specializeaz n organizarea de excursii i concedii n strintate cu turiti romni). Strategia specializrii este o strategie riscant. Ea este utilizat n corelaie cu obiectivele de cretere a rentabilitii (specializarea ofer posibilitatea mbuntirii permanente a activitii i eficienei). a3) Strategia diversificrii activitii este o strategie care caut s diminueze riscul specific strategiei specializrii. Este o strategie care necesit angajarea unui volum ridicat de resurse. 67

a4) Strategia de lichidare a firmei i reprofilarea activitii este o opiune strategic radical, impus, de regul, de modificri profunde n fizionomia pieei i de apariia unor tehnologii care fac imposibil contracararea concurenei. Reprofilarea se poate face n dou modaliti: reprofilarea parial, n cadrul aceluiai domeniu; reprofilarea total , care reprezint trecerea ntr-un domeniu diferit.

B. Strategiile concureniale Acestea exprim atitudinea firmei fa de concuren. Acestea se prezint n cteva variante : b1) Strategia ofensiv, impune firmei un comportament activ, ofensiv, chiar agresiv prin care urmrete pstrarea iniiativei i a prioritii pe piaa care acioneaz. Aceast strategie este specific unor firme cu un potenial ridicat i un grad nalt de adaptare la mediu. b2) Strategia defensiv este caracteristic perioadelor de tatonri, de cutri ale firmei. Se concretizeaz n restructurri i reorganizri de activitate i n modificri ale poziiei firmei pe pia. Aceast strategie a fost specific multor firme romneti n perioada de tranziie. b3) Strategia de difereniere const n oferirea unui produs sau serviciu diferit de cel al concurenei, care prin diverse nsuiri ajunge s se diferenieze de produsele i serviciile concurenilor. b4) Strategia calitii nalte (strategia Mercedes). Se bazeaz pe oferirea unor produse de nalt calitate, care ajung s fie imbatabile n triada pre calitate - satisfacie. b5) Strategia preurilor joase (strategia japonez) este inspirat din strategiile firmelor japoneze din anii 60 (construcii nave, automobile, industria oelului). Se bazeaz pe oferirea unor produse cu preuri inferioare concurenei, dar la un nivel calitativ mulumitor.

ORGANIZAREA FIRMEI

68

1. Organizarea procesual 1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale 1.2 Funciunile firmei 1.3 Interdependenele funciunilor firmei 1.4 Sinergia firmei 2. Organizarea structural 2.1 Structura organizatoric. Concept. Elemente componente 2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor 2.3 Factorii care influeneaz structura organizatoric 2.4 Procesul de elaborare a structurii organizatorice 2.5 Documente de exprimare a structurii organizatorice 2.6 Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor moderne

1. ORGANIZAREA PROCESUAL
Organizarea firmei cuprinde dou componente: organizarea procesual organizarea structural

69

1.1. Definirea i componentele organizrii procesuale Organizarea procesual a firmei comerciale reprezint ansamblul aciunilor prin care procesele de munc sunt grupate i coordonate pe domenii (funciuni) distincte. Elementele componente ale organizrii procesuale sunt: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina. a) Funciunea firmei. Este o component major a organizrii procesuale. Cuprinde ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice cu scopul realizrii obiectivelor stabilite. Funciunile firmei comerciale sunt: Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de producie Funciunea comercial Funciunea financiar contabil Funciunea de personal b) Activitatea cuprinde ansamblul atribuiilor (ndatoririlor) omogene, care se ndeplinesc de personalul care posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu distinct (producie, financiare, comercial, personal) cu scopul ndeplinirii unor obiective. c) Atribuia (ndatorirea) reprezint ansamblul sarcinilor de munc, a drepturilor i obligaiilor, a condiiilor de realizare a sarcinilor repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul firmei. d) Sarcina este concretizarea sub form de lucrri sau operaii din cadrul atribuiilor ce revin unui post sau compartiment din cadrul firmei. Sarcinile se grupeaz n atribuii. Ele concur la realizarea unui obiectiv individual n cadrul firmei. Organizarea procesual n cadrul firmei de comer i turism trebuie s porneasc de la sistemul de obiective al firmei, care reprezint exprimarea cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite de respectiva firm.

1.2. Funciunile firmei Firma economic are o activitate complex, care se desfoar ntr-o anumit modalitate, n funcie de obiectul de activitate, complexitatea activitii, mrimea firmei. n desfurarea obiectului su de activitate, firma comercial exercit urmtoarele funciuni : a) Funciunea de cercetare-dezvoltare. Aceast funciune include cteva activiti: a1) activitatea de planificare, cuprinznd : - elaborarea planurilor anuale i de perspectiv; 70

- ntocmirea planului de investiii; - ntocmirea planului de dezvoltare. a2) activitatea de cercetare cu principalele activiti: - elaborarea studiilor i asigurarea documentaiilor pentru modernizarea i extinderea capacitilor de producie i vnzare i extinderea lor; - mbuntirea soluiilor de transport i depozitare a mrfurilor; - elaborarea unor studii privind amplasarea, dimensionarea i profilarea unitilor de producie i desfacere. a3) activitatea de organizare care include: - perfecionarea organizrii firmei; - elaborarea sistemului organizaional i informaional; - ntocmirea fielor de post. a4) activitatea de inovare se refer la derularea unor aciuni privind: - elaborarea unor soluii originale de producie, de promovare, de vnzare, de autoutilare i modernizare a produselor i serviciilor oferite. a5) activitatea de investiii include un set de aciuni privind asigurarea documentaiilor tehnico-economice necesare pentru realizarea investiiilor i planificarea activitilor pentru finalizarea la termen a obiectivelor de investiii. b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul de activiti care genereaz fluxuri de producere i obinere de bunuri i servicii de producie legate de obiectul direct de activitate al firmei economice. Principalele activiti incluse aici sunt : b1)- pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de produse i servicii; b2) - elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime; b3) - planificarea produciei ; b4) - asigurarea funcionrii, folosirii raionale, ntreinerii i modernizrii dotrilor tehnice; b5) - aplicarea normelor de producie, de protecie a muncii i a celor igienico-sanitare; b6) - controlul calitii produciei. c) Funciunea comercial cuprinde trei seturi de activiti: c1) aprovizionarea: determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionat (din producie intern i import); ncheierea contractelor economice cu furnizorii; 71

stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor cu firmele de transport.; normarea i gestionarea stocurilor; recepionarea i depozitarea mrfurilor. c2) desfacerea : asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea ct mai bun a capacitii de producie i/ sau desfacere a firmei ; asigurarea livrrii la termen a mrfurilor contractate; organizarea furnizrii mrfurilor i serviciilor n condiiile de calitate exemplar ; stabilirea componentelor produsului i/sau serviciului ce urmeaz s fie vndut clienilor. c3) activitatea de marketing:

cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; reclama comercial i promovarea vnzrilor; testare n rndul consumatorilor a noilor produse i servicii; alegerea formelor corespunztoare de vnzare; determinarea locului de amplasare, a profilului i a dimensiunilor unitilor de produie i/sau desfacere.

d) Funciunea financiar-contabil cuprinde: d1) activitatea financiar: asigurarea fondurilor bneti; folosirea raional a fondurilor; repartizarea rezultatelor financiare obinute. d2) activitatea contabil: nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor materiale i bneti ale firmei; evidenierea micrii acestor mijloace materiale i bneti. - planificarea necesarului de personalului; - recrutarea, selecia i integrarea personalului; - formarea i perfecionarea personalului; - utilizarea personalului; - administrarea salarizrii; - promovarea personalului; 72 e) Funciunea de personal, care include activitile:

- managementul conflictelor organizaionale.

1.3. Interdependenele funciunilor firmei Interdependenele dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmei determin n mod implicit interdependene (interaciuni) ntre funciuni. Drept urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite manifestarea corect i a celorlalte funciuni dup cum apariia unei dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte funciuni. Funciunea F1 (comercial) A

Funciunea F2 (producie)

A Activitatea de aprovizionare B Activitatea de producie Dac n cadrul unei funciuni F1 (comercial) se va produce o dereglare, atunci va apare un efect defavorabil n desfurarea activitii A (aprovizionare), care la rndul su va influena defavorabil desfurarea activitii B (producerea unor produse) care va produce dereglri n funciunea F2 (de producie). Desigur este posibil i influena invers, adic producerea unor dereglri n F1 ca urmare a dereglrilor n F2. Lund n considerare cele dou cicluri ale intercondiionrilor de la F1 la F2 i invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglrilor. n aceste condiii, rolul managementului const n a ntrerupe procesul de autoagravare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de autoagravare a dereglrilor ntre dou funciuni se poate vorbi i de procesul de dereglare n lan. Astfel, dac exemplul de mai sus, dereglarea F2 cauzat de dereglri de F1 produce dereglri n F3 (financiar-contabil) aceasta la rndul ei poate genera cauzele altor dereglri. Importana studierii i cunoaterii interdependenelor dintre funciunile firmei const n necesitatea ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s acioneze pentru asigurarea i ndeplinirea corespunztoare a tuturor funciunilor i eliminarea prompt a dereglrilor produse.

73

1.4 Sinergia firmei Realizarea funciunilor prezentate nu se reduce la reluarea fr ntrerupere a unor activiti omogene, succedate ritmic. Firma comercial nu reprezint doar un mecanism, care o dat pus n micare, evolueaz de la sine. Funciunile firmei nu sunt activiti separate, ci ele se intercondiioneaz reciproc, constituind un organism complex i dinamic. Supus condiiilor concureniale n continu micare, firma economic se gsete ntr-un proces permanent de adaptare, activitatea sa cunoscnd variaii sezoniere, extinderi alternnd cu restrngeri, orientri de la un produs la altul. n acelai timp, n evoluia sa, firma nregistreaz un proces de inovare i modernizare n urma cruia se modific volumul i eficiena activitii desfurate. Fcnd abstracie de factorii externi, dinamica firmei economice depinde de capacitile sale interne numite i fore motrice interne ireductibile. Aceste fore sunt: capacitile tehnice sau materiale; resursele financiare; capacitile umane. Aceste fore pot interveni fie separat, dar mai ales mpreun cu activitile iniiate de managementul firmei. De exemplu, realizarea unei aciuni viznd creterea vnzrilor presupune antrenarea resurselor umane dar i nfiinarea unor capaciti de desfurare adecvate i modernizarea celor existente. Aceste capaciti explic dinamismul diferit al firmelor sau folosind o noiune introdus de H. I. Ansoff., diferene n ceea ce privete sinergia firmei. Prin sinergia firmei se nelege rezultanta forelor motrice ireductibile ale firmelor. Trebuie s menionm c nu este suficient prezena acestor fore n mod cantitativ n cadrul firmei. Este necesar ca ele s poat fi transformate de ctre managementul firmei din fore poteniale n fore motrice efective, care s participe n mod real la puterea sau efectul sinergetic al firmei.

2. ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea structural este a doua component de baz a organizrii formale a firmei comerciale. Ea mai este cunoscut i sub denumirea de structur organizatoric.

74

2.1. Structura organizatoric. Concept. Elemente componente Cuvntul structur provine din cuvntul latin structura care semnific construcie, cldire, alctuire. Generic, prin structur nelegem un ansamblu, o alctuire de elemente mpreun cu relaiile dintre acestea. Structura organizatoric a firmei comerciale este considerat, ntr-o abordare funcional, ca fiind scheletul ntregului organism care este firma economic. Funcionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de modul cum sunt asamblate i utilizate resursele de care firma dispune. Structura organizatoric este un sistem unitar i coerent de elemente materiale i imateriale alctuite din colective omogene, bazate pe departamentri, subordonri i ierarhizare. Elementele materiale se refer la infrastructur (uniti de producie, desfacere, amenajri). Elementele imateriale se refer la factorul uman i la relaiile organizatorice i canalele de comunicaie. Structura organizatoric cuprinde dou pri: a) Structura de conducere (funcional) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcionale i a relaiilor organizatorice, astfel constituite i plasate, nct s asigure condiiile necesare desfurrii procesului de conducere i a proceselor de execuie. b) Structura de producie (operativ) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea direct a obiectului de activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei). Att structura funcional ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elemente componente : a) Postul b) Compartimentul c) Relaiile organizatorice d) Nivelul ierarhic e) Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere) a) Postul Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al acesteia.

75

Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al organizaiei. Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.). Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetaredezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme. Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei. Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

76

Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile

ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.

Autoritate Obiective (competen)

Responsabiliti

Sarcini
Figura 7 Triunghiul organizrii

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire. Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului. Descrierea postului prezint n detaliu toate elementele ce caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n: - posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor;

77

- posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere. b) Compartimentul Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt: - existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut; - existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fa de acelai conductor; caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele pot fi: compartimente simple (de baz sau elementare); compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani. M M = manager ; E = executant

Figura 8

Compartiment

simplu (de

baz, elementar)

E1

E2

E3

E4

Compartimentele

complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Figura 3).

78

M1

M2

E1

E2

E3

E4

E5

E6

M1 E
3

E1

E
2

E
4

E
5

E
7

Figura 9 Compartimente complexe (de ansamblu)

Dup natura autoritii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente funcionale; 3. Compartimente de stat major. 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control, pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. 2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic, financiar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii. efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei.

79

c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul firmei (ntre angajai) . Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de relaii structurale sunt: - c.1.) relaiile ierarhice; - c.2.) relaiile funcionale; - c.3.) relaiile de stat major; - c.4.) relaiile de cooperare; - c.5.) relaiile de reprezentare; - c.6.) relaiile de control. c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune conduceri. c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite. c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri. c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei.

80

c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei. e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc: natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare); gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut; dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic; capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control poate fi mai mare. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.

81

Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor) ierarhice.

2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de: - modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile organizaiei; - elementele de baz ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legturilor structurale. Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric: structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic - funcional). a) Structura ierarhic Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ sau de tip militar. Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmtoarele caracteristici: fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune; managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil conducere unic; cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se desfoar principalele activiti; coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin informri orale (verbale).

82

Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

B3

Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

Nivel ierarhic III (C)

Figura 10. Structura ierarhic Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje. AVANTAJE:
se asigur o circulaie rapid a informaiilor i deciziilor, ascendent i descendent (pe vertical); autoritatea, sarcinile i responsabilitile sunt clar definite, precise, favoriznd o bun nelegere i ndeplinire a atribuiilor; dispoziiile i informaiile se transmit rapid, pe linii de autoritate precise; permite meninerea ordinii i a disciplinei n munc; este o structur simpl i necostisitoare. -

DEZAVANTAJE:
managerii trebuie s aib o pregtire i cunotine complexe n toate domeniile de activitate a organizaiei; suprancrcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare; inhib iniiativa subalternilor; impune centralizarea deciziilor; genereaz rigiditate, birocraie, formalism i subiectivism; circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal (legturile dintre managerii de pe acelai nivel ierarhic se fac numai prin intermediul efului ierarhic); calitatea mai slab a deciziilor.

Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice. Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii. b) Structura funcional A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici: 83

- este compus att din compartimente operaionale ct i din compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntr-un anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective; existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei (producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare); n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare; un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe funciuni i de nici unul n ansamblu; executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai; existena unor relaii de autoritate funcional; nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unitii de conducere. Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

Nivel ierarhic III (C)

Figura 11. Structura funcional

Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje.

84

AVANTAJE:
- posibilitatea specializrii unor manageri pe funciuni; - managerul de vrf beneficiaz de asistena de specialitate a managerilor specializai pe funciuni i ca atare nu mai trebuie s aib cunotine n toate domeniile; - managerul de vrf este eliberat de atribuii de rutin; - adoptarea unor decizii bine fundamentate i realizarea obiectivelor la un nalt nivel calitativ; - poate utiliza inteligent experiena asociat cu specializarea funcional. funcional;

DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de coordonare - poate duce la conflicte ntre compartimentele funcionale; - poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust; - managerii funcionali pun problemele domeniului lor de activitate pe o poziie prioritar fa de problemele i obiectivele organizaiei; - poate genera miopia funcional, care afecteaz cooperarea i adaptarea prin schimbare; - diluarea sau difuzarea responsabilitii; - diminuarea disciplinei i ordinii; - comunicaii complicate pe orizontal i pe vertical datorit relaiilor oblice; - posibilitatea apariiei unor dispoziii contradictorii; - creterea numrului de salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie. Structura funcional servete pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice. c) Structura mixt (ierarhic - funcional) Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial) deficienele acestora. Aceast structur are urmtoarele caracteristici: pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful ierarhic); personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz;

85

atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente); utilizeaz mai multe categorii de compartimente: operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.); de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii).

la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale; asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii).

A B1 C1 B2 C2

Nivel ierarhic

I (A)
Nivel ierarhic

II (B)
Nivel ierarhic

III (C)

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

Nivel ierarhic

IV (D)

Figura 12. Structura mixt (ierarhic - funcional)

86

Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje. AVANTAJE:

- asigur o ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor; - permite funciuni; - promoveaz delegarea de autoritate; - favorizeaz descentralizarea deciziilor; - degreveaz top managerii de un numr important de probleme. specializarea managerilor pe

DEZAVANTAJE:
- numr mare de niveluri ierarhice; - sistem mai complicat de legturi; - impune o delimitare clar a autoritii i responsabilitii; - pot apare tensiuni ntre compartimentele de stat-major i compartimentele operative.

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate complex.

2.3 Factorii care influeneaz structura organizatoric Factorii care influeneaz structura organizatoric se mai numesc i variabile organizatorice. Funcionalitatea structurii organizatorice depinde de aceti factori endogeni i exogeni firmei. Acetia pot condiiona ntr-o msur apreciabil caracteristicile structurii organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n structura organizatoric. Aceti factori (variabile organizatorice) se grupeaz n dou categorii: factori externi (de mediu) i factori interni.(corporativi) A. Factori externi (de mediu) Aceti factori reflect condiiile mediului economic, social, politic, cultural din ara respectiv i factorii internaionali care pot influena structura organizatoric a firmei. ntre aceti factori cei mai importani sunt: a) Factori economici: piaa, concurena, preurile, preferinele consumatorilor, structura clienilor, cursul valutar. b) Caracteristicile produselor: apariia de noi produse i servicii, modificrile n preferinele consumatorilor c) Politica guvernamental n ramura n care firma acioneaz (influeneaz strategia de afaceri a firmei) B. Factori interni (corporativi) a) dimensiunea firmei ; b) complexitatea i structura activitii ; c) domeniul de activitate i specificul activitii ; 87

d) dispersia teritorial a unitilor ce aparin firmei ; e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte, determinat de: caracteristicile procesului de producie a produselor i serviciilor ; nivelul dotrii i caracteristicile procesului tehnologic ; ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor ; caracteristicile procesului de vnzare ; gradul de automatizare a tratrii informaiilor ; continuitatea procesului de producie ; volumul, structura i nivelul calitativ al resurselor umane

f) experiena firmei (firmelor pot fi cu experien sau firme novice) g) strategia firmei, care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice ( ntotdeauna structura organizatoric urmeaz strategia) h) cultura firmei, promovat de proprietarii i /sau managerii firmei. Se reflect n modul de organizare (de exemplu, o cultur etnocentric, care se bazeaz pe convingerea c numai managerii de la centru pot realiza corespunztor sarcini ce revin unitilor operative, va implica existena unei structuri centralizate, caracterizat prin centralizarea structurilor majore i un grad ridicat de control asupra activitilor. n schimb, o cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unei structurii descentralizate, cu transfer de competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operative.)

2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape, descrise n continuare: Etapa I-a. Analiza obiectivelor firmei Aceast analiz se axeaz pe obiectivele fundamentale i cele derivate ale firmei. Prin aceast analiz se contureaz coninutului i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutului funciilor managementului. Tot acum i n strns legtur cu analiza obiectivelor, se realizeaz i o investigaie referitoare la produsele, serviciile i lucrrile ce urmeaz a fi prestate. Etapa II-a. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor Se stabilesc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta, se determin, pentru fiecare activitate principalele sarcini i atribuii ce urmeaz a fi realizate, precum i sistemul informaional corespunztor.

88

Etapa a III-a. Constituirea compartimentelor n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe manageri (Exemplu: Compartimentele subordonate managerului general, compartimentele subordonate directorului comercial, directorului economic, de producie etc.). Tot acum, se reglementeaz legturile organizaionale dintre compartimente. n acest proces de grupare, trebuie s avem n vedere cteva criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice, prin asigurarea (Exemplu: compartimentul personal-organizare, planificare, producie, juridic); repartizrii corecte a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre managerii firmei; scurtarea comunicaiilor, prin introducerea pe ct posibil a formelor de comunicare Tot n aceast etap, se determin volumul de munc necesar i principalii factori de influen asupra fiecrei activiti. Pe aceast baz, se stabilete numrul de personal necesar i structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriu-zis a compartimentelor se au n vedere cteva aspecte: stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: ct studiul necesitilor i posibilitilor de grupare a activitilor (Exemplu: gruparea personal este necesar pentru activitatea de producie, comercial etc.); activitii de aprovizionare cu cea de transport, cea financiar cu cea de contabilitate); stabilirea normelor unitare de compartimentare i a celor de personal. Etapa IV-a. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice n acest scop, se au n vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, ct i cerinele de raionalitate i economicitate. Se desfoar cteva aciuni: plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele; alegerea tipului de structur organizatoric, considerat cea mai potrivit; elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i a fielor Etapa V-a. Evaluarea structurii Aceasta const n dou proceduri: a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) 89 posturilor. oral.

a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice urmrete trei obiective: determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde cu obiectivele firmei; evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele preconizate; constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n cadrul firmei sau aprute n mediul ambiant. b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) Aceast procedur const n aprecierea numrului de compartimente i niveluri ierarhice prevzute n structur i evaluarea ponderilor ierarhice pe funciuni, pe activiti, pe compartimente. Evaluarea structurii organizatorice se raporteaz la particularitile firmei i la alte firme identice, ca profil. Trebuie s menionm c structura organizatoric nu este imuabil. Ea trebuie s fie modificat i adaptat periodic strategiilor firmei i modificrilor ce apar n activitatea firmei i n mediul ambiant. Aceast modificare i adaptare periodic se numete reactualizarea structurii organizatorice. Dac structura organizatoric nu s-ar modifica i nu ar fi actualizat la noile condiii am avea o structur anchilozat, care ar afecta ntregul sistem de funcionare a firmei.

2.5. Documentele de exprimare a structurii organizatorice Eficiena structurii organizatorice i funcionalitatea acesteia depind de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuiilor, sarcinilor i reponsabilitilor ntre compartimentele i posturile de lucru. Pentru aceasta este nevoie de o bun reprezentare a structurii organizatorice. Aceast reprezentare se realizeaz cu ajutorul a trei documente: A. Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.). B. Fia postului. C. Organigrama. 90

Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.) Este documentul ce realizeaz o reprezentare cuprinztoare i detaliat a structurii organizatorice a firmei. Acesta descrie mecanismul de funcionare al firmei prin: stabilirea sarcinilor ce revin fiecrui compartiment; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor tuturor posturilor existente n cadrul compartimentelor; stabilirea relaiilor organizatorice ntre posturi i compartimente. Acestea se exprim sub forma diagramelor de relaii.

Contabilitat e

Productie

Personal

Financiar
Figura 13 Diagram de relaii

Comercial

R.O.F. cuprinde mai multe pri: Partea I-a. Aspecte generale referitoare la: baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normativ de nfiinare); obiectul de activitate a firmei; tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.); statutul juridic al firmei. Partea II-a. Atribuiile firmei Partea III-a. Conducerea firmei , care precizeaz: atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor (A.G.A.); atribuiile Consiliului de Administraie (C.A.) i Comitetului de Direcie (C.D.); atribuiile conducerii executive (director general, directori executivi pe domenii producie, comercial, personal, financiar etc.); responsabilitile i competenele fiecruia. 91

Partea IV-a. Compartimentele funcionale i de producie (operative) Se procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor firmei i a posturilor ncorporate n fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor n organigram. Compartimentele se grupeaz pe module, potrivit subordonrii lor fa de membrii Comitetului de Direcie. Se precizeaz atribuiile fiecru compartiment din structura funcional i cea de producie i se ilustreaz, prin diagramele de relaii, legturile fiecrui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice. R.O.F. ndeplinete un dublu rol: a) Rolul de stabilire i delimitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor organelor participative de conducere (A.G.A., C.A., C.D.) i a tuturor posturilor de nivel superior; b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor corespunztoare compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Fia postului Acest document reprezint schema general a postului: denumirea postului; obiectivele individuale ale postului; compartimentul din care face parte; cerinele specifice postului (studii, vechime, cunotine, aptitudini, deprinderi) necesare realizrii obiectivelor individuale ale postului respectiv; relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de cooperare); sarcinile, autoritatea (competena) i responsabilitile fiecrui post.

Organigrama Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Este reprezentat prin csue dreptunghiulare semnificnd compartimentele, posturile i prin linii ce definesc relaiile organizaionale, stabilite ntre prile componente ale structurii organizatorice. Organigrama este o anex a R.O.F. i are un rol de dublu instrument:

92

rol de instrument pasiv, de reprezentare schematic, de vizualizare a structurii organizatorice; rol de instrument activ, de analiz a modului de elaborare a structurii organizatorice.

n funcie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi: a) organigrame generale (de ansamblu), care ilustreaz structura organizatoric a firmei n ansamblul ei; b) organigrame pariale, care redau n detaliu componena organizatoric a unor compartimente, uniti de producie, uniti de comercializare, de transport, etc. Dup forma alctuirii i reprezentrii lor, organigramele pot fi: a) organigrame piramidale sau ordonate de sus n jos - sunt cele mai des folosite; b) organigrame ordonate de stnga la dreapta; c) organigrame circulare.

2.6. Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor moderne Organizarea structural a firmelor comerciale cunoate un proces de modernizare, subordonat obiectivelor de cretere a eficienei i funcionalitii structurii organizatorice. Principalele tendine i orientri n proiectarea structurilor organizatorice ale firmelor comerciale competitive sunt urmtoarele: a) Constituirea i integrarea organelor de management participativ (conducere colectiv) n structura organizatoric de ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de management participativ (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) reprezint o cale de rezolvare superioar a unor probleme complexe de conducere i de adoptare a unor decizii de management cu o eficien sporit. b) nfiinarea unor compartimente expresie a progresului tiinifico-tehnic contemporan: compartimente de cercetare-dezvoltare, informatic, planificare, organizare, marketing, psihosociologice. c) Modificarea manierei de exercitare a relaiilor ierarhice. Aceast manier devine mai puin imperativ. Controlul exercitat este mai puin autoritar i mai puin rigid. Impunerea autoritii este mai relaxat, mai ales n activitile cu caracter inovaional. d) Manifestarea unui proces de mbogire a posturilor. Acest proces impune ca personalul din numeroase domenii s-i lepede gradul prea mare de 93

specializare. Posturile trebuie s ncorporeze sarcini cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continuu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularul lor. Specialitii au stabilit cteva caracteristici ale unui post raional: varietate de sarcini; autonomia operaional; identificarea cu sarcinile de realizat; asigurarea unui feed-back operativ; stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care s ofere ocazii pentru colaborare. Pe aceast baz s-au elaborat metode pentru mbogirea posturilor care s asigure diminuarea ponderii sarcinilor de rutin n favoarea celor ce necesit creativitate, ndrumare, sprijin i control constructiv. e) Constituirea de colective intercompartimentale pentru soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor. Cele mai rspndite colective sunt cercurile de calitate, care urmresc mbuntirea calitii activitii, a produciei i serviciilor, diversificarea acestora. f) Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic: structurile organizatorice de tip mecanicist se caracterizeaz prin: abordarea firmei ca un sistem nchis, static, centrat pe producie; structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare (adesea cu tente cazone); predilecie pentru ierarhie i informaie scris; utilizarea redus a elementelor de natur consultativ i participativ, fapt ce favorizeaz manifestarea birocraiei. structurile organizatorice de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis i dinamic. Aceste structuri organizatorice prezint i ele cteva caracteristici: participativ; se pune accentul pe implementarea noului; 94 structura este definit ntr-o manier mai puin formalizat;

elementele ierarhice nu mai domin absolut; se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur

structura

organizatoric

este

revizuit

(actualizat)

permanent,

urmrindu-se asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficien ridicat.

95

SISTEMUL INFORMAIONAL

1.

Conceptul de sistem informaional

2. Rolul i importana sistemului informaional 3. Componentele sistemului informaional 4. Informaiile necesare managementului firmei 5. Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional

96

1. Conceptul de sistem informaional managerial

Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre Francis Bacon, care afirma: cunoaterea nseamn putere. Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect, complet i oportun. Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan. Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului n care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele i factorii de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei. De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem raional i eficient de informare economic, tehnic i social. Putem spune c pentru manageri, obiectul muncii este informaia i decizia. De aceea, se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a valorifica informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur direct. Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form de planuri, sarcini, dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor coordonate i orientate spre scopuri manageriale precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n cadrul acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i executanii sunt conectai prin informaii, care formeaz o reea de comunicaii (informaii) unic. Informaii - Planuri - Hotrri Decizii - Dispoziii - Sarcini

Rezultate

Aciuni Figura 1 Ciclul informaii decizii aciuni - rezultate

97

n aceast reea, o ieire informaional de la un post sau compartiment reprezint o intrare informaional pentru alte posturi sau compartimente. Fiecare manager reprezint un nod (punct) al reelei comunicaionale n care se ntreptrund o multitudine de informaii. Sistemul informaional managerial este o component a sistemului de management al firmei. El reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor. Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de conceptul de sistem informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca de la ntreg (sistemul informaional) la parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri de principiu. Deosebirile dintre ele constau n msura n care sunt utilizate mijloacele de prelucrare automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica de calcul electronic i datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul firmei, care beneficiaz de intervenia sistemelor automate de calcul. Dei este inferior sistemului informaional din punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere calitativ (posibiliti mari de stocare, procesare a datelor, acurateea informaiilor redate etc.).

2. Rolul i importana sistemului informaional

Sistemul informaional reprezint, o component esenial a sistemului de management al firmei. A. Rolul sistemului informaional Rolul esenial al sistemului informaional managerial const n realizarea ctorva funcii :

S asigure n permanen cunoaterea pieei prin supravegherea ei continu i sesizarea modificrilor care apar n : evoluia cererii i ofertei, dinamica preurilor, modificarea cursurilor valutare. S cunoasc resursele i posibilitile nevalorificate i avantajele competitive. S ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe pia, perfecionri ale organizrii, pregtirea personalului, mbuntirea gestiunii resurselor). 98

S permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia (forme i metode de comercializare i cooperare, mbuntirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor). Organizarea de campanii promoionale. Fundamentarea preurilor la produsele i serviciile oferite. Mai buna realizare a activitii de control i a organizrii muncii n cadrul firmei. B. Importana sistemului informaional Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n asigurarea

desfurrii n condiii eficiente a activitilor de planificare, control i reglare. n domeniul managementului firmei, informaiile sunt mai importante dect resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie ca sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare i raportare a unor evenimente trecute) ntr-un instrument activ al managementului, care s faciliteze previziunea i formularea strategiilor de dezvoltare a firmei ct i urmrirea i controlul punerii n practic a deciziilor adoptate.

3.Componentele sistemului informaional

Componentele de baz ale sistemului informaional sunt :

a) Data; b) Informaia; c) Fluxul informaional; d) Circuitul informaional; e) Procedura informaional; f) Mijloacele de tratare a informaiilor.
a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese, fapte, evenimente, aciuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data este alctuit dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i nregistrate pe un suport material (hrtie, band magnetic, disc) i care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta cea mai simpl a sistemului informaional. Semnificaia transmis n urma prelucrrii datelor constituie informaia. b) Informaia este o dat nzestrat cu scop i relevan. Este un element de ntiinare, care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii. Ea reprezint elementul de 99

cunoatere care se caracterizeaz prin : semnificaie, utilitate, rol, finalitate, oportunitate, veridicitate, cantitate (s aib un anumit volum de date), timp de reacie (s ofere primitorului un anumit timp de reflexie pentru a putea reaciona, lund o decizie), frecven (transmiterea informaiilor cu o anumit frecven: zilnic, sptmnal, lunar), suport informaional (hrtie, disc, band magnetic). Cele mai importante tipuri de informaii vehiculate n cadrul firmei sunt: b.1. Informaii de comand (de dirijare sau coordonare). Informaiile de comand sunt folosite pentru a analiza activitatea firmei i a pieei pe care acioneaz pentru luarea unei decizii cu privire la activitile curente ; b.2. Informaii de reglare (corective) sunt ndreptate spre corectarea mersului activitii firmei pentru adoptarea unor modificri cantitative sau calitative ale activitii. b.3. Informaii de cunoatere i raportare sunt informaii contabile i statistice, exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacitilor, profitabilitatea. Aceste informaii ajut la cunoaterea realitii i la transmiterea informaiilor de comand. b.4. Informaii de planificare i prognoz se bazeaz pe evidena contabil a firmei i servesc pentru luarea unor decizii n planificarea activitii firmei ntr-un orizont de timp dat. c) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite aciuni sau activiti, care se transmit ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin : coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form (scris sau oral), suport informaional. Fluxurile informaionale se clasific dup dou criterii: c.1. Dup frecvena transmiterii informaiilor exist 3 tipuri de fluxuri informaionale

fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi; fluxuri periodice (intermitente) care se transmit cu o anumit periodicitate
(sptmnal, lunar, trimestrial) ;

fluxuri ocazionale, care circul cu frecven relativ i se datoreaz unor situaii

ocazionale sau neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei. c.2. Dup direcia vehiculrii informaiei ntlnim 3 categorii de fluxuri informaionale :

100

 fluxuri ascendente care circul, de la executani spre efi i cuprind informaii

referitoare la modul de executare a sarcinilor i a deciziilor transmise. De cele mai multe ori mbrac forma unor rapoarte.

fluxuri descendente - care se transmit de la ef la subalterni i mbrac forma unor

dispoziii, sarcini sau ordine.

fluxuri orizontale cuprind informaiile ce se transmit ntre posturi i/sau

compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. d) Circuitul informaional reprezint drumul sau traiectoria pe care circul o informaie sau o categorie de informaii de la emitent la destinatar. Circuitele informaionale se clasific dup dou criterii: d.1. Dup poziionarea, (amplasarea) celor doi subieci ai comunicrii, exist:

circuite interne, n care ambii subieci ai comunicrii se afl n cadrul firmei. circuite externe, n care fie emitentul, fie primitorul se gsesc n afara firmei (un
finanator, o banc, un furnizor, un beneficiar, etc). d.2. Dup traiectoria informaiilor, circuitele pot fi:

circuite verticale; circuite orizontale; circuite oblice (n diagonal), care se formeaz ntre posturi i compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit (de exemplu, ntre directorul comercial i eful serviciului tehnic reparaii). e) Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor din care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. Cu ajutorul procedurilor informaionale se stabilesc 3 elemente:

suporii de informaii (materialele folosite pentru consemnarea lor) ;

mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaii; succesiunea tratrii informaiilor i operaiile pe care acestea le suport.

f) Mijloacele de tratare a informaiei reprezint componenta tehnico-material a sistemului informaional. Ele cuprind toate instrumentele i echipamentele utilizate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea informaiilor ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion, hrtie, stilou) i terminnd cu cele mai complexe sisteme i instrumente electronice de calcul. Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi: mijloace manuale (creion, stilou, pix); 101

mijloace automatizate (calculatoare electronice).

Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea a ctorva aciuni: stabilirea scopurilor procurrii informaiilor;

- sistematizarea datelor colectate pe module (informaiile pentru compartimentul comercial,

producie, personal) i destinaii ; nelegerea coninutului datelor obinute ca i a cauzelor care genereaz deficiene; analiza i aprecierea informaiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor i adoptarea deciziilor de management.

4. Informaiile necesare managementului firmei

Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i necesare. Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct s permit informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei actuale i asupra abaterilor de la scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepionate trebuie : s redea situaia actual a performanelor; s fie prezentate n comparaie cu cifra de plan stabilit;

- s fie comparate cu performanele anului precedent.

Informaiile interesante pentru management cuprind mai multe domenii, tratate n continuare. A. Informaii despre evoluia pieei Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a culege informaiile eseniale pentru satisfacerea tuturor categoriilor eseniale de consumatori. Aceasta se realizeaz printr-o activitate judicioas de marketing. Marketingul, spunea Peter Drucker, reprezint ntreaga viziune a afacerii din punctual de vedere al clientului. Marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n ndeplinirea ctorva cerine:

- cunoaterea riguroas a cerinelor pieei prin urmrirea i anticiparea acestora i a

mediului ambiant al firmei;

- o receptivitate ridicat fa de preferinele consumatorilor, ca urmare a desfurrii unei

activiti utile, ajutnd la orientarea firmei ctre pia i clieni; o capacitate bun de adaptare a activitii firmei la evoluia cerinelor de consum i la dinamica pieei ; 102

o permanent preocupare pentru nnoire, modernizare i schimbare a serviciilor, a formelor de distribuie i a metodelor de promovare a produselor i serviciilor ;

- o eficien ridicat, prin alocarea judicioas a resurselor spre activitile care ofer
produse cerute pe pia. n firma economic trebuie s se asigure un sistem informaional despre pia, care s ofere toate informaiile necesare privind:

capacitatea de absorbie a pieei; oferta concurenei; nivelul preurilor; evoluia monedei i a cursurilor valutare; regimul valutar; reelele de distribuie folosite; motivaiile i comportamentele de cumprare ale consumatorilor. B. Informaiile privind relaiile cu clienii Sunt cele mai importante informaii pentru managementul firmei, deoarece de ele

depinde satisfacerea cerinelor clienilor, meninerea clientelei i prin aceasta, asigurarea continuitii activitii i mrimea profitului. Studiile de marketing au artat c ceea ce se cheltuie pentru ctigarea unui client nou este de cel puin 5 ori mai mare dect ceea ce este necesar pentru meninerea unui client cunoscut. Studierea cu atenie a reaciilor clienilor i satisfacerea nevoilor lor constituie metodele cele mai eficace de a pstra clientela i a dezvolta relaiile de afaceri existente. Informaiile privind relaiile cu clienii urmresc cteva aspecte : Comenzile primite zilnic de la clieni ; Volumul zilnic al livrrilor ctre clieni ; Punctualitatea livrrilor ctre clieni (respectarea termenelor de livrare) ; Reclamaiile fcute de clieni privind livrarea. C. Informaii despre performanele firmei Aceste informaii sunt cuprinse n rapoartele i situaiile transmise conducerii firmei: - Rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt : bilanul, contul de profit i pierderi, operaiunile cash-flow ; - Raportul asupra performanelor produciei, cuprinznd: volumul produciei, capitalul propriu, investiii, amortizri, costuri totale, profit brut, profit net, dividende;

103

- Situaia vnzrilor, cuprinznd informaii despre: expedieri, costuri de stocare, depozitare i expediie, volumul mrfurilor expediate cu ntrziere, pierderi i perisabiliti; - Situaia utilizrii resurselor umane: numr de personal, posturi vacante, productivitatea muncii, ctig mediu, absene, concedii de boal, accidente de munc, abateri disciplinare.

5. Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional

La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere msura n care informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i oportune. Se afirm, justificat, c eficiena firmei este legat direct de modul n care managementul tie s trateze informaiile.

A. Cerinele de funcionare ale sistemului informaional

Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei este nevoie s ndeplineasc o serie de cerine de funcionare, redate n continuare.

a) Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie s fie obiective, pentru a permite cunoaterea
real a strii efective a firmei sau a mediului ambiant. Doar aa, aceste informaii pot s asigure fundamentarea unor decizii corecte.

b) Integralitatea informaiilor. Informaiile trebuie s reflecte integral, complet, cantitativ

i n structur, toate fenomenele i procesele economice care au loc, cu scopul de a asigura debitul informaional necesar managementului pentru adoptarea unor decizii corecte.

c) Exactitatea informaiilor. Informaiile, indiferent de verigile prin care circul, trebuie s

pstreze trsturile iniiale.

d) Oportunitatea. Informaiile trebuie s ajung la destinatar ct mai rapid, la momentul

oportun, pentru a fi valorificate rapid, n luarea unei decizii i declanarea aciunilor care se impun.

e) Etapizarea i ierarhizarea informaiilor. Presupune ca informaiile s ajung la

destinatar etapizat (la anumite date, etape) i ierarhizat (la anumite niveluri ierarhice) n funcie de modalitile stabilite pentru transmiterea informaiilor.

f) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor. Impune ca informaiile s ajung la

destinatar, dup ce au fost tratate n mod unitar, pentru a se evita diferenele de apreciere, de nelegere, de interpretare a informaiilor.

g) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Sunt necesare pentru a

se evita munca inutil, lipsa de operativitate i inexactitile (de exemplu cnd 104

compartimentul planificare furnizeaz conducerii de vrf aceleai informaii ca i compartimentul financiar contabil).

h) Adaptabilitatea informaiilor la prelucrarea automat a datelor. Presupune asigurarea

codificrii, pregtirea ansamblului de date corespunztoare specificului procedurilor de prelucrare automat (urmrind realizarea unui sistem informatic).

i) Eficiena i economicitatea. Economicitatea presupune realizarea circulaiei informaiilor

cu costuri minime, iar eficiena se apreciaz ca raport ntre valoarea cognitiv a informaiilor i cheltuieli ocazionate pentru obinerea lor.

B. Deficienele de funcionalitate ale sistemului informaional n funcie de sistemul informaional managerial microeconomic, se pot manifesta o serie de deficiene :

a) Distorsiunea; b) Filtrajul; c) Redundana. a) Distorsiunea reprezint modificarea parial, ntmpltoare, (neintenionat) a

coninutului informaiei pe parcursul culegerii i transmiterii ei la receptor. Poate fi generat de cteva cauze: - deficienele de pregtire profesional i/sau intelectual a persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; - utilizarea unor mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor (un fax defect, un telefon care funcioneaz prost); - manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii pe parcursul transmiterii lor de la emitent ctre beneficiar.

b) Filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului mesajului unei informaii prin

intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii ei, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri a informaiilor cu scopul de a-l face pe destinatar forme : 105 s-l priveasc n mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate mbrca dou

- manipularea, care exprim comunicarea trunchiat a unor informaii - camuflarea, care const n comunicarea n mod intenionat ambigu a mesajului pentru a determina interpretarea eronat a acestuia. c) Redundana care este determinat de dou cauze: - existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru realizarea scopului comunicrii; - nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Redundana se datoreaz unei coordonrii defectuoase n cadrul unor segmente de activitate sau uniti n cadrul firmei.

MODALITI DE CRETERE A PERFORMANELOR MUNCII MANAGERILOR

1. Motivarea judicioas a salariailor 2. Perfecionarea comunicrilor n cadrul firmei 3. mbuntirea relaiilor cu subordonaii 4. Cunoaterea i aplicarea procedurilor practice de exercitare a conducerii la fiecare loc de munc 5. Programarea muncii managerilor
106

6. Utilizarea eficace a secretariatului 7. Utilizarea metodelor i tehnicilor de management

Creterea performanelor muncii manageriale constituie un obiectiv al fiecrui conductor. Managerii sunt angajai i pltii pentru a fi eficieni. Eficiena reprezint esena rezultatelor muncii de conducere. Pentru a obine eficien i performane managerii trebuie s cunoasc i s aplice un set de modaliti i proceduri, care sunt prezentate n continuare.

1. Motivarea judicioas a salariailor

Motivarea personalului reprezint una dintre cele mai importante ci de a accede la eficien n munca de conducere. Motivarea personalului trebuie s constituie un obiectiv major al managementului oricrei firme. Motivarea reprezint o problem complex i delicat, de mare subtilitate. Ea const n descoperirea i valorificarea resurselor interne ale oamenilor i identificarea modalitilor de a-i determina s munceasc mai bine, s-i cheltuiasc mai eficient energia. Motivarea inteligent a personalului necesit cunoaterea a dou categorii de factori: 107

a) Motivele, care reprezint expresii ale nevoilor i ateptrilor salariailor. Motivele sunt personale, interne individului. b) Stimulentele (factorii motivaionali). Ele sunt externe indivizilor i fac parte din mediul de munc, realizat de conducerea firmei n scopul stimulrii salariailor spre o munc performant. Pentru a realiza o motivare eficace a personalului, conducerea firmei trebuie s respecte simultan cteva principii: 1) Motivarea s fie complex. Un mediu favorabil automotivrii trebuie s fie complex, s asigure combinat, att stimulentele materiale, ct i pe cele psihosociale, pe baza cunoaterii i lurii n considerare a principalilor factori motivaionali implicai. 2) Motivarea s fie difereniat. Aceast cerin rezult din faptul c fiecare individ este un unicat cu trebuine, interese i idealuri proprii. Factorii motivatori i modul lor de folosire trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui grup de munc astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. Altfel spus, motivarea trebuie s fie dimensionat, structurat i adaptat n funcie de caracteristicile fiecrei persoane i grup de munc. Managerii performani i cunosc colaboratorii i pe aceast baz i pot diferenia motivaiile materiale i psihosociale de la individ la individ. 3) Motivarea s fie gradual. Motivarea personalului trebuie s fie gradual, adic s satisfac treptat, succesiv necesitile personalului n strns corelaie cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. Caracterul gradual al motivaiei este impus i de volumul limitat al resurselor materiale i financiare utilizate pentru motivare. Managerii trebuie s urmreasc permanent aplicarea corect a acestui principiu pentru a obine o angajare prin implicare a lucrtorilor, adic s-i determine s ndeplineasc bine i din proprie voin sarcinile ncredinate i nu din team sau prin puterea statutului oficial al managerului. Semnele motivrii judicioase a salariailor se exprim prin: performane pozitive i rezultate constante; energie, entuziasm i hotrrea de a reui; cooperare nelimitat n depirea dificultilor; dorina indivizilor de a-i asuma responsabiliti; acceptarea schimbrilor i adaptarea la acestea.

108

Toi managerii trebuie s contientizeze c motivarea este vital pentru ca un individ s dea tot ce are mai bun. Presupunnd c anagajaii au pregtirea necesar i sunt capabili de performane, eficiena lor depinde decisiv de motivare. Orice individ poate reui o performan superioar cu condiia s fie antrenat (motivat) corespunztor. Nu exist progres n nici un domeniu de activitate dac se elimin competiia i se reprim aspiraiile indivizilor, dac se ignor motivarea.

2. Perfecionarea comunicrilor n cadrul firmei

n orice firm, comunicarea reprezint suportul funciei de coordonare. ntregul proces de management i reeaua de relaii ce ia comunicrile. Cercetrile au demonstrat c aproximativ 60-80% din timpul managerilor este alocat pentru comunicare. Din acest timp, 10-25% este consumat scriind, 15% citind, 15-30% vorbind, iar aproximativ 45% ascultnd. Perfecionarea comunicrilor n cadrul firmei vizeaz att latura uman a comunicrii, ct i latura organizatoric a acesteia. a) Perfecionarea laturii umane a comunicrii implic dou aspecte: a.1) Perfecionarea comunicrilor descendente care, presupune creterea capacitii de transmitere a informaiilor scrise i verbale, prin respectarea ctorva reguli: concizia n exprimare (comunicarea trebuie s fie concis, la motivarea comunicrii (trebuie s se precizeze cauzele lurii i natere n cadrul acestuia au ca suport

obiect, fr amnunte inutile); transmiterii unor decizii, pentru a fi cunoscute de subordonai i a le ctiga ncrederea, adeziunea i sprijinul n aplicarea lor); claritatea exprimrii (exprimarea n comunicare trebuie s fie clar, limpede, fr fraze sofisticate, pentru a face posibili nelegerea uoar i corect a mesajului comunicrii); limitarea numrului instruciunilor la strictul necesar. a.2) Perfecionarea comunicrilor ascendente. Comunicrile ascendente i promovarea lor in de stilul de management practicat. Un stil autoritar nu va promova i nu va ncuraja comunicrile de jos n sus (eful nu ia n considerare 109

propunerile subordonailor i nici nu le stimuleaz). Un stil de conducere democratic promoveaz comunicrile de jos n sus, extinde descentralizarea deciziilor i delegarea de sarcini i prin acestea fluidizeaz comunicrile de la subordonai la efi. b) Perfecionarea laturii materiale i organizatorice a comunicrii vizeaz n special:

Extinderea utilizrii calculatoareleor electronice; Reproiectarea i/sau perfecionarea structurii organizatorice.

3. mbuntirea relaiilor cu subordonaii

Numeroase studii arat c majoritatea managerilor consider c tiu (dar adesea se nal) ce ateapt subordonaii lor de la posturile respective. Acesta este un exemplu tipic de diferen de percepie: managerii pun n fruntea listei lor de prioriti salariul i puterea de decizie. Tot mai muli salariai plaseaz aceste elemente pe la mijlocul primelor zece necesiti. Din punct de vedere statistic, pe primele trei locuri n topul nevoilor salariailor se afl: recunoaterea meritelor personale i a valorii muncii depuse; sentimentul de a fi n mijlocul activitilor i nevoia de a fi consultat; o munc interesant i incitant.

Succint, punctul de vedere al salariailor este: Sunt un nimeni n aceast firm, nimnui nu-i pas de ce fac eu. Iar eu nu tiu nimic din ceea ce se petrece aici, ntruct nimeni nu m ine la curent. n acelai timp managerii gndesc despre salariai: Le oferim un loc de munc i i pltim bine, ce mai vor? Nu se poate spune c nu exist comunicare ntre manageri i salariai n cadrul firmei, numai c fiecare comunic pe lungimi de und diferite. Se impune, deci, fluidizarea comunicrilor efi subordonai i, mai ales, utilizarea unor metode (soluii) de ameliorare a relaiilor managerilor cu salariaii. Cele mai frecvent recomandate metode sunt prezentate n continuare: a) Abordarea individual. Este o metod ce ctig repede teren. Att managerul, ct i angajatul listeaz ceea ce consider c este important pentru el n munca respectiv, apoi se compar listele i se constat diferenele. Procesul de negociere care urmeaz este delicat i necesit mult flexibilitate i solicitudine. 110

Se pune problema care dintre valorile (diferite) menionate anterior sunt cu adevrat necesare pentru ndeplinirea sarcinilor respective i care sunt doar reflexul ineriei inerente oricrei firme. Este de neles, de la sine, c aceast metod trebuie aplicat pe scar ierarhic (este absurd s ne imaginm c top managerul unei firme cu mii de salariai va avea vreodat timp s discute cu fiecare dintre angajaii si). Pe de alt parte, este improbabil s se poat ajunge la un consens perfect. Ceea ce este important de obinut n aceast metod este aceea c se stabilete o cale de comunicare ntre efi i subordonai. b) Recunoaterea meritelor i recompensarea performanelor. Oricrei persoane i place s fie ludat. Din pcate, majoritatea managerilor tind s-i focalizeze atenia asupra aspectelor negative din munca subordonailor, considernd c performana nalt este un lucru de la sine neles. Motenirea noastr cultural face ca panoul de onoare al firmei s aib o conotaie detestabil. n multe firme de renume, recunoaterea meritelor i a performanelor n munc contribuie la stimularea efectelor economice i a eficienei muncii, fr ca firma s fac eforturi i s nregistreze costuri suplimentare majore. Astfel de practici pot fi: acordarea selectiv i bine argumentat a unor prime salariailor merituoi; dejunurile de lucru oferite n onoarea unor subalterni; publicitatea fcut n interiorul firmei, unei idei valoroase.

Toate acestea sunt elemente ce motiveaz salariaii mai mult dect un sistem de promovare mecanic, pe baz de vechime n munc. c) Feed-back permanent. Dovedit de mult vreme ca un instrument extrem de eficace n proiectarea i conducerea proceselor de munc, feed-back-ul are un rol aparte i n gestionarea resurselor umane ale firmei. El creeaz convingerea salariailor c se pot face ascultai, c opinia lor este important i c este luat n considerare, favoriznd dezvoltarea sentimentului de apartenen la firm. Un mecanism interesant, folosit n marile firme occidentale este sistemul 1-3-6. Dou grupuri de cte trei angajai i compar listele de mulumiri/nemulumiri legate de activitatea lor n firm. Lista comun (coninnd dou, trei aspecte principale, percepute ca eseniale) rezultat i care este anonim, este preluat de un coordonator care sistematizez toate listele primite ntr-un top al celor mai importante puncte tari/slabe ale firmei (de exemplu 10 puncte) aa cum sunt ele percepute n viziunea angajailor. 111

Este necesar ca listele s fie fcute apoi publice n interiorul firmei, mpreun cu msurile pe care conducerea firmei le preconizeaz pentru rezolvarea problemelor i pentru accentuarea laturilor pozitive. d) Planificare i competiie. O alt regretabil defeciune, datorat motenirii culturale este aversiunea fa de cuvntul plan. Trebuie menionat c, n economia de pia, planificarea strategic, a carierei, a indicatorilor de performan sunt utilizate n toate manualele de management din ntreaga lume. Planificarea i planul trebuie s fie considerate n cadrul firmei ca un principal instrument de conducere i de accedere la performan i eficien n munca de conducere. Salariaii trebuie s fie implicai, n mod contient, n realizarea planurilor propuse de ctre conducere. Doar n acest fel planul i poate demonstra avantajele, pe care le reprezint att pentru firm, ct i pentru salariai: informat; contribuie la creterea interesului salariatului pentru nelegerea strategiei firmei i favorizeaz dezvoltarea unui climat inovativ, creativ; elimin frecventele discrepane dintre obiectivele personale i cele ale grupului, angajatul fiind cu att mai interesat de succesul strategiei firmei, cu ct aceasta implic propriul su succes. realizarea unui climat de competiie corelat cu o cooperare larg ntre persoane i compartimente (este nevoie s se asigure un echilibru ntre cooperare i competiie, ntruct exacerbarea unuia dintre aspecte poate determina reducerea eficienei grupurilor de munc). e) Legtura permanent cu oamenii. n celebra carte n cutarea excelenei, autorul Tom Peters introduce conceptul managerului hoinar. Acest concept a fcut rapid adepi, ct i adversari nverunai. Acest concept lanseaz ideea c managerul modern nu trebuie s fie un om de birou, izolat ntr-un turn de filde, de unde s bombardeze restul firmei cu indicaii i produse ale inteligenei sale. El trebuie s fie ct mai vizibil la toate nivelurile firmei. Aceast vizibilitate i prezen a sa ntre oameni nu nseamn vulgarizarea i compromiterea autoritii. Ea este un mesaj clar ctre salariai: m intereseaz ceea ce face fiecare, pentru c fiecare are propria sa contribuie la succesul firmei i nici o contribuie nu este att de mic nct s poat fi considerat neglijabil. este un element motivator pentru salariat, care se va simi astfel implicat i nu doar

112

Managerii trebuie s cunoasc c toate afacerile au n spate oameni, singurii care le pot face profitabile. Managerii sunt n primul rnd conductorii unor grupuri umane, care sunt mai importante dect lucrurile i resursele materiale.

4. Cunoaterea i aplicarea procedurilor de exercitare a conducerii la fiecare loc de munc

Practica activitii de conducere implic unele proceduri clare, care dac sunt aplicate corespunztor vor conduce la atingerea scopurilor i obinerea unei eficiene maxime a acestei activiti. Dac aceste proceduri nu sunt luate n seam rezultatele nu vor fi pe msura dezideratelor. Aceste proceduri, redate n continuare, pot fi aplicate n majoritatea activitilor n care managerii trebuie s foloseasc resursele umane pentru realizarea elurilor urmrite: a) Stabilirea scopurilor. Nici o activitate nu are o valoare pn cnd nu i se identific raiunea, adic scopul urmrit. Primul pas l constituie determinarea rezultatului dorit. Acesta ar putea fi obinerea unui contract, ndeplinirea unui indicator de performan etc. n oricare dintre cazuri planificarea, folosirea raional a resurselor i urmrirea fluxurilor de producie nu pot avea loc pn cnd nu sunt identificate cu claritate scopurile. b) Comunicarea clar a scopurilor. Odat ce managerul are o nelegere clar a scopurilor, el trebuie s foloseasc mijloacele adecvate pentru a comunica acest lucru oamenilor, care l vor ajuta s ating scopurile fixate. n orice caz, el trebuie s in seama de faptul c interesele i reaciile angajailor sunt direct legate de nelegerea scopurilor. c) Argumentarea eforturilor i reacii necesare. Dup nelegerea scopului, ndeplinirea lui necesit reacii i eforturi din partea colectivului de lucrtori. Acestea nu se pot concretiza fr un efort deosebit din partea managerului. El trebuie s evalueze atent cantitatea de efort necesar, s contureze o imagine clar a performanelor necesare i s stabileasc un program de lucru corespunztor, asigurndu-se c subalternii si sunt continuu informai despre motivele scopului urmrit i despre beneficiile poteniale pentru cei implicai n realizarea obiectivelor. Succesul n 113

atingerea scopurilor rezid att n reaciile i eforturile individului, ct i n cele ale colectivului. d) ntocmirea unui plan de realizare a obiectivelor. Identificarea i nelegerea scopului i obiectivelor ofer doar o baz pentru ndeplinirea lor. n continuare, conducerea trebuie s furnizeze un plan detaliat, care s indice cile ce trebuie urmate i sarcinile efective ale fiecrei persoane n realizarea obiectivelor firmei. Planul detaliat trebuie s ofere toate informaiile necesare pentru desfurarea aciunilor i s reduc gradul de incertitudine, ntrzierile i ntreruperile. e) Antrenarea resurselor. Exist numeroase situaii n care firma nregistreaz insuccese: nerealizarea planurilor de producie, produse ce nu mai corespund cerinelor pieei, pierderea unor oportuniti extraordinare etc. O conducere lucid recunoate c aceste eecuri se datoreaz faptului c resursele nu au fost suficient antrenate i dirijate n direcia corect. Este necesar s fie organizate echipe eficiente de lucru i stimulat iniiativa. f) Orientarea eforturilor spre scopul urmrit. Energia i eforturile nedirijate nu vor reui s-i ating inta. Odat ce resursele au fost puse n micare, managerul rspunde de orientarea lor n direcia obinerii rezultatului dorit. g) Puterea exemplului. Este cea mai bun modalitate de a a le arta oamenilor direcia i modul de aciune. Cea mai bun cale de a obine o reacie entuziast din partea subordonailor este ca managerul s fie entuziast. Cea mai bun cale de a oferi rspunsuri este de a depune efortul necesar de a gsi rspunsurile. Oamenii (subordonaii) vor si urmeze conductorul numai atunci cnd el i manifest dorina i eforturile de a-i conduce spre scopul comun. h) Evaluarea i perfecionarea tuturor activitilor. Activitatea uman rareori i atinge scopul fr o evaluare a drumului parcurs i o reglare a direciei de aciune. Responsabilitatea cadrului de conducere rezid i n evaluarea i determinarea reglajelor necesare.

114

i)

Recunoaterea i recomandarea direciilor de urmat. Salariaii au nevoie s tie cum decurg lucrrile i ce progrese nregistreaz. Responsabilitatea managerului const nu numai n gsirea deficienelor, ct mai ales n ndrumarea i dirijarea resurselor umane i materiale spre elul urmrit. Aceasta se realizeaz printr-o coordonare judicioas, cotidian a tuturor activitilor din cadrul firmei.

j)

Recompensarea

corespunztoare

pentru

ndeplinirea

obiectivelor. Numai un conductor miop nu reuete s-i rsplteasc pe cei care au contribuit la atingerea scopului. Rsplata corespunztoare reprezint cea mai bun garanie pentru o viitoare reacie favorabil i pentru un viitor succes. Recompensarea poate fi de ordin material, dar la fel de important poate fi recunoaterea meritelor i contribuiei individuale, ct i satisfacia de sine. Managerul care face dovada acestei recunoateri, dobndete reputaia de bun conductor i i sporete ansele de succes pentru viitoarele aciuni i obiective i pune bazele pentru viitoare succese.

5. Programarea muncii managerilor

Programarea muncii managerilor urmrete n principal utilizarea raional a

timpului, singura resurs strict limitat, utilizat de ctre manageri. Timpul este o resurs ce nu poate fi stocat, este perisabil, nu are pre i nu poate fi cumprat. De aceea, managerul are la dispoziie o singur soluie: s utilizeze cu maxim de raionalitate timpul. Programarea muncii managerilor i ajut s evite suprasolicitarea i surmenajul care intervin deseori, influennd negativ performanele lor. Utilizarea raional a timpului se poate face prin cteva ci: stabilirea prioritilor, adic a problemelor prioritare, care s fie abordate pe primul plan; raionalizarea pregtirii, desfurrii i finalizrii edinelor; evitarea ntreruperilor din activitate; mbuntirea comunicrilor dintre manageri i subordonai; delegarea sarcinilor; utilizarea eficace a secretariatului. 115

Pentru a reui o bun programare a muncii managerilor este nevoie s se foloseasc unele modalii i metode de programare: a) Programul de activitate (de munc). Acest program pornete de la obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Apoi se programeaz activitatea ce urmeaz a se desfura pentru o perioad de timp viitoare (pentru managerii de vrf o lun, iar pentru cei de nivel mediu o sptmn). Apoi se analizeaz perioada scurs i aciunile ntreprinse, n acest fel fundamentndu-se mai bine programele de munc viitoare. b) Graficul de munc poate fi sptmnal sau zilnic. Elaborarea sa parcurge cteva etape: Etapa I Consemnarea riguroas a propriei activiti ntr-un tabel; Etapa II Analiza desfurrii activitii proprii; Etapa III Identificarea aciunilor i stabilirea ordinii de prioritate a acestora; Etapa IV Stabilirea programelor de aciuni detaliate (zilnice, sptmnale).

c) Agenda de lucru este o modalitate de organizare a memoriei managerilor. Ea conine un ansamblu de informaii privind aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse ntr-o perioad (de regul zilnic). Agenda ndeplinete cteva roluri: un rol de informare; rol de organizare a muncii managerilor; rol de control (prin scadenarul de termene urmrit); rol de evaluare (de apreciere a rezultatelor obinute).

d) Lista problemelor este o form prescurtat de agend care curpinde problemele prioritare, n ordine cronologic, care vor fi rezolvate de ctre manageri. e) Dosarul problemei cuprinde ntreaga documentaie necesar rezolvrii unei probleme de importan major.

6. Utilizarea eficace a secretariatului

Secretariatul n cadrul firmei economice ndeplinete cteva funcii: a) Funcia de asistare direct a managerului prin: efectuarea unor lucrri de specialitate (stenografierea, dactilografierea edinelor, dezbaterilor, redactarea corespondenei, traduceri etc.); programarea aciunilor i evidena realizrii lor (ntocmirea unor programe i calendare de sarcini, actualizarea agendei de lucru a efului, urmrirea scadenei sarcinilor, informarea managerului, organizarea edinelor); 116

realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor i lucrrilor, pstrarea i securitatea documentelor i a tampilei).

b) Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte diverse, audiene i apeluri telefonice. Aceast funcie cuprinde cteva sarcini: asigurarea legturilor telefonice, inerea evidenei apelurilor telefonice i informarea efului; pstrarea evidenei numerelor de telefon, numelor, adreselor persoanelor i firmelor de interes pentru manager; asigurarea perioadelor de linite ale efului. urmtoarelor sarcini: primirea, nregistrarea, distribuirea i expedierea corespondenei; clasarea documentelor i inerea evidenei lor; comunicarea deciziilor ctre persoanele interesate. primirea persoanelor din afar i ndrumarea lor; asigurarea unei ambiane plcute (servirea cafelei, a buturilor rcoritoare, oferirea unor reviste); furnizarea cu amabilitate a informaiilor. Condiiile care trebuie ndeplinite de ctre personalul din secretariat: A. Cunotine: cultur general bun; cunotine medii n domeniul n care lucreaz managerul; pregtire explicit). B. Caliti i aptitudini: rezisten fizic i nervoas ridicat; caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, ton afabil, vestimentaie cu gust); caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual, memorie auditiv, atenie distributiv); caliti morale (continciozitate profesional, disciplin, loialitate, sinceritate, discreie deosebit, rbdare, optimism, iniiativ i bun dispoziie constant); caliti umane (sociabilitate, tact, modestie). 117 bun de specialitate (dactilografierea a 30-40 cuvinte/minut, stenografierea a 100 cuvinte/minut, redactarea unor scrisori n mod clar, concis i c) Funcia de tratare a informaiilor i documentelor presupune ndeplinirea

d) Funcia de reprezentare care presupune ndeplinirea ctorva sarcini:

7. Utilizarea metodelor i tehnicilor de management

Creterea eficienei muncii managerilor depinde i de modul de cunoatere i folosire a metodelor i tehnicilor de management ce s-au dovedit utile n munca de conducere: managementul participativ; managementul prin obiective; managementul prin bugete; edina; delegarea; tabloul de bord; diagnosticarea .a.

Descrierea acestor metode i tehnici de management, coninutul i utilizarea lor sunt redate n capitolul urmtor.

118

METODE DE MANAGEMENT

1.

Conceptul de metod de management. Importana i necesitatea utilizrii metodelor de management 2. Principalele metode de management utilizate de managerii firmelor economice 2.1 Managementul prin obiective 2.1.1 Definire i condiii de aplicare 2.1.2 Structura managementului prin obiective 2.1.3 Procesul de aplicare al managementului prin obiective 2.1.4 Avantajele i limitele managementului prin obiective 2.2 Managementul prin proiecte 2.2.1 Definirea i carcateristicle proiectului 2.2.2 Aplicarea managementului prin proiecte 2.3 Managementul prin produs 2.4 Managementul participativ 2.4.1 Definirea i necesitatea folosirii managementului participativ 2.4.2 Formele managementului participativ 2.4.3 Avantajele i limitele managementului participativ 2.5 Delegarea 2.5.1 Definire. Etapele delegrii 2.5.2 Procedura delegrii 2.5.3 Avantajele delegrii 2.6 edina 2.6.1 Definire. Tipuri de edine 2.6.2 Procesul de derulare a edinei 2.6.3 Avantajele i limitele edinei 2.7 Tabloul de bord al managerului 2.8 Diagnosticarea 2.8.1 Definirea i caracteristicile diagnosticrii 2.8.2 Tipuri de diagnostice 2.8.3 Procesul de diagnosticare 2.8.4 Instrumente folosite n diagnosticare 2.9 Brainstorming

119

1. Conceptul de metod de management. Importana i necesitatea utilizrii metodelor de management

Managementul firmei comerciale se confrunt n exercitarea funciilor sale cu o gam variat de probleme: identificarea tendinelor i evoluiei viitoare a activitii firmei; alegerea produselor i serviciilor care vor face obiectul activitii firmei; alegerea soluiilor de organizare; antrenarea, motivarea personalului la realizarea obiectivelor; identificarea punctelor slabe i forte ale activitii firmei. Soluionarea tuturor problemelor necesit folosirea de ctre managementul firmei a unor metode de management. Termenul de metod provine de la grecescul methodos care reprezint modalitate de aciune, cale de urmat, un mod de cunoatere i de acionare. Metoda are o anumit structur de ordine, care contureaz o cale de aciune pentru atingerea unui scop. Orice metod poate fi considerat un instrument de informare, de interpretare i de aciune. Metoda de management reprezint modalitatea n care se desfoar procesul de management n scopul de a se pune n aciune factorii umani, materiali, financiari pentru obinerea scopurilor fixate de ctre conducere. Metoda de management cuprinde un ansamblu de reguli, principii, tehnici, procedee care indic modalitatea n care se desfoar funciile managementului, asigurnd totodat i rezolvarea concret a problemelor ce decurg din aceste funcii n vederea stabilirii i relizrii obiectivelor firmei. Necesitatea metodelor de management este determinat de dinamica i complexitatea problematicii manageriale a firmei, metodele fiind legate nemijlocit de scopurile i obiectivele urmrite de conducerea firmei. Scopul utilizrii metodelor de management const n: creterea eficacitii utilizrii capacitii de munc a managerilor ; creterea eficienei activitii i aciunii salariailor ; antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor fixate. dup coninut ; dup modul de aplicare; dup domeniul de utilizare.

Metodele de management se deosebesc dup mai multe aspecte:

Metodele de management ajut la realizarea procesului de management (funciile managementului). Criteriul de clasificare cel mai des folosit al metodelor de management l 120

reprezint criteriul de grupare al acestor metode pe funcii de conducere. Acest criteriu este cel mai acceptat ntruct metodele de management se folosesc pentru rezolvarea problemelor care deriv din exercitarea funciilor managementului. Conform acestui criteriu de clasificare deosebim dou grupe de metode de management : A. Metode de management generale. Aceste metode vizeaz ansamblul proceselor de management sau mai multe funcii ale conducerii. n cadrul acestei categorii, cele mai des folosite metode sunt : managementul prin obiective managementul prin proiecte managementul prin bugete managementul pe produs managementul participativ B. Metode specifice de management Aceste metode vizeaz n special o anumit funcie a managementului. n aceast grup includem: delegarea edina tabloul de bord al managerului diagnosticarea brainstorming

2. Principalele metode de management utilizate de managerii firmelor economice

2.1 Managementul prin obiective 2.1.1 Definire i condiii de aplicare Managementul prin obiective este o metod de management, bazat pe stabilirea exact (riguroas) a obiectivelor pn la nivelul executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe corelarea strns a recompenselor sau sanciunilor cu nivelul (gradul) realizrii obiectivelor stabilite. Managementul prin obiective este metoda de management cea mai frecvent folosit. Ea a fost conceput, dup al doilea rzboi mondial, n Statele Unite. Cerinele necesare aplicrii managementului prin obiective: Aplicarea managementului prin obiective presupune ndeplinirea ctorva condiii (cerine): 121

a) b) c) d) e) f)

Stabilirea unui sistem de obiective pentru firm, care s ajung pn la Participarea personalului firmei la stabilirea obiectivelor, n a cror ntocmirea bugetelor de cheltuieli pe principalele uniti organizatorice, Introducerea unui sistem de control continuu a realizrii obiectivelor, bazat Corelarea strns a recompenselor i sanciunilor (materiale i

nivelul executanilor; realizare este implicat; fapt ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar al firmei; pe metoda abaterilor semnificative; psihosociale) cu rezultatele efectiv obinute n realizarea obiectivelor; Schimbarea esenial a mentalitii personalului firmei i a atitudinii acestuia fa de realizarea obiectivelor i mai ales n direcia creterii participrii, iniiativei, colaborrii i responsabilitii ntregului personal al firmei n realizarea obiectivelor stabilite.

2.1.2 Structura managementului prin obiective Managementul prin obiective are o structur complex alctuit din urmtoarele componente: a) Sistemul de obiective al firmei b) Programele de aciuni c) Calendarele de termene d) Bugetele de venituri i cheltuieli e) Lista de metode a) Sistemul de obiective al firmei. Obiectivele reprezint elemente definitorii al oricrui sistem organizat cu ajutorul crora se stabilesc: deziderate, intenii, scopuri, interese pe care un grup sau un individ urmresc s le realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad. William Hill precizeaz c obiectivele bine stabilite trebuie s ndeplineasc cteva condiii: S orienteze modul de aciune. Pentru aceasta, obiectivele trebuie s fie suficient de explicite (clare) pentru a indica anumite modaliti de aciune; S identifice mijloace pentru a msura i controla eficiena activitii; S stabileasc un nivel stimulativ de atins; S se constituie ntr-un ansamblu coerent de obiective; 122

b)

S fie clare i comprehensibile; S fie realiste, adic s se bazeze pe posibilitile reale ale firmei i s ia n consideraie restriciile interne i externe, care influeneaz realizarea lor.

Programele de aciuni. Acestea se ntocmesc pe ansamblul firmei i pe fiecare diviziune organizatoric principal. Programele de aciune trebuie s cuprind precizarea exact: a resurselor (materiale, umane, financiare) necesare realizrii obiectivelor stabilite; a aciunilor de ntreprins; a mijloacelor i modalitilor de aciune disponibile.

c)

Calendarele de termene (planningul). Acestea sunt utilizate pentru a sincroniza n timp programele de aciune ntocmite. n calendarele de termene se nscriu termenele finale, iniiale, intermediare ale fiecrei aciuni din program.

d)

Bugetele de venituri i cheltuieli. Sunt elaborate pentru fiecare compartiment i subdiviziune economic a firmei. Bugetele stabilesc cu precizie cheltuielile (resursele cheltuite) i veniturile pe fiecare component a firmei. Cu ajutorul bugetelor se pot ntreprinde msuri corective, de perfecionare, localizate precis n cadrul firmei i se pot stabili recompensele sau sanciunile dup caz.

e)

Lista de metode. Aceasta cuprinde metode de conducere i de execuie utilizate n cadrul firmei pentru atingerea obiectivelor stabilite. O atenie deosebit trebuie s fie acordat metodelor prin care se realizeaz funciile managementului. Aceste metode sunt utilizate de personalul de conducere, specialiti i salariai cu nalt calificare.

2.1.3 Procesul de aplicare al managementului prin obiective Aplicarea managementului prin obiective reprezint un proces laborios i complex care parcurge 6 etape: Etapa I: Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei Aceast etap se deruleaz n procesul elaborrii planurilor pe termen mediu i lung, cnd se stabilesc: cifra de afaceri, cheltuielile, profitul, profitabilitatea, lund n considerare necesitile i posibilitile firmei, prin prisma cererii pe piaa intern i extern. n aceast etap, este necesar o temeinic fundamentare a obiectivelor prin participarea efectiv a mai multor componeni ai firmei.

123

Etapa a II-a: Stabilirea subobiectivelor (obiectivelor derivate, obiectivelor pariale i a obiectivelor individuale) Aceste subobiective se stabilesc pe baza obiectivelor fundamentale, care sunt defalcate pe activiti, compartimente i indivizi. Este necesar s se evidenieze zonele cheie ale fiecrui obiectiv, asupra crora i vor concentra atenia factorii eseniali din cadrul firmei, ct i standardele de apreciere ale ndeplinirii lor. n aceast etap se folosesc dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri, colaboratori, subordonai. Se organizeaz edine de consultare, n care se discut stabilirea obiectivelor. Practica a dovedit c obiectivele bine stabilite se obin numai prin consultare i discuii libere, deschise la care particip toi factorii care pot contribui la aceast activitate. Subobiectivele fixate se transmit la compartimentele interesate sub forma unui caiet de obiective n care sunt precizate : obiectivele performanele ateptate informaiile de control (de exemplu: se transmit n ordine urmtoarele elemente: obiectivele creterea calitii serviciilor ntr-un magazin; performan: reducerea cu 5-10% a reclamaiilor clienilor); Etapa a III-a: Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective (programe de aciune, calendare de termene, bugete, lista de metode) Acestea se elaboreaz att pe ansamblul firmei ct i pe fiecare unitate organizatoric n parte. Stabilirea lor se efectueaz, lund n considerare importana fiecrui obiectiv i a resurselor disponibile. Etapa a IV-a: Adaptarea corespunztoare a sistemelor decizional, organizatoric i informaional la cerinele realizrii obiectivelor. Adaptarea sistemului decizional. Accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrei uniti organizatorice, concomitent cu stabilirea competenelor, responsabilitilor i a delegrilor de sarcini; Adaptarea sistemului organizatoric are n vedere nfiinarea unor posturi potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce atrage modificri n organigram, n fiele postului i a ROF-ului; Modificarea sistemului informaional implic funcionarea acestuia, pe baza principiului abaterilor semnificative.

124

Etapa a V-a: Urmrirea realizrii obiectivelor Aceasta este necesar pentru a urmri, n mod permanent, realizarea corespunztoare a obiectivelor stabilite. Aceast etap se fundamenteaz pe mecanismul de feed-back, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative. n aceast etap se asigur posibilitatea verificrii: dac obiectivele stabilite au fost realizate; dac s-a efectuat corect realizarea acestora.

Este nevoie ca aceast etap s asigure o legtur permanent ntre efi i executani pentru a avea o supraveghere operativ a activitii i a unui control permanent la nivelul compartimentelor i activitilor. Etapa a VI-a: Analiza i evaluarea obiectivelor stabilite i recompensarea personalului Este etapa final, care permite conducerii s aprecieze realist rezultatele obinute, raportndule la condiiile existente. Evaluarea realizrii obiectivelor se realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele i standardele stabilite. n funcie de gradul de realizare a obiectivelor se decide recompensarea material (individual sau colectiv) sau sanionarea celor implicai. Acest aspect este hotrtor din punct de vedere motivaional i condiioneaz ntr-o msur decisiv modul i rezultatele aplicrii managementului prin obiective.

2.1.4 Avantajele i limitele managementului prin obiective Utilizarea managementului prin obiective poate oferi cteva avantaje managementului firmei: Avantaje: creterea realismului obiectivelor firmei i/sau a unitilor componente; amplificarea nivelului de motivare i participare a personalului la realizarea dezvoltarea unui climat de creativitate i inovare n cadrul firmei; mbuntirea folosirii timpului managerului prin diminuarea activitii de

obiectivelor;

supraveghere i control, ca urmare a sporirii motivrii personalului i dezvoltarea autocontrolului; creterea responsabilizrii angajailor fa de realizarea obiectivelor; realizarea unei corelaii mai strnse ntre ctigurile i recompensele materiale ale creterea eficienei ntregii activitii a firmei i a satisfaciei salariailor (ca un efect

salariailor i nivelul realizrii obiectivelor stabilite; sinergetic al tuturor avantajelor managementului prin obiective). 125

Dezavantaje: Managementul prin obiective conine i anumite dezavantaje poteniale: dificultatea modificrii rapide a mentalitii comportamentului personalului firmei de aplicarea managementului prin obiective presupune pricepere, consecven i o nalt dificultatea instituirii unui climat favorabil managementului prin obiective care depinde ntr-o msur determinant realizarea obiectivelor; capacitate managerial, n special a conducerii superioare i medii a firmei; (caracterizat prin creativitate, colaborare, acceptarea i promovarea schimbrii, adeziunea fa de firm).

2.2 Managementul prin proiecte Aceast metod a fost aplicat pentru prima dat n Statele Unite, la NASA, n realizarea proiectului Rachete spaiale pentru misiunea Apollo. 2.2.1 Definirea i caracteristicile proiectului Proiectul reprezint un ansamblu de procese de munc (cu caracter inovaional), foarte diferite, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt: a) Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter diversificat, eterogen i drept urmare: - formele de organizare, pe care le implic, difer de la un proiect la altul; - materialele, resursele i produsele utilizate sunt foarte diversificate; - implic aportul unui numr de cadre, de diferite specializri. b) Dimensiunile temporale pe plan organizatoric i acional sunt limitate, un obiectiv major al proiectului reprezentnd reducerea la maximum a duratei de realizare a acestuia. c) Rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti de produs, spre deosebire de producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti mari din fiecare produs al gamei sortimentale. d) De regul, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul obinut n urma realizrii proiectului, situaie diferit de cea existent n cazul produciei de mas, serie mijlocie sau mic. e) Pentru realizarea proiectului este necesar stabilirea, n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare.

126

f) Instituirea unei forme organizatorice temporare, doar pe durata proiectului, care va funciona n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei. Managementul prin proiecte este definit ca o metod de management cu o durat de aciune limitat (cel mai adesea civa ani) conceput n vederea soluionrii unor procese definite, cu un caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de specialiti din diferite compartimente organizatorice, integrai pe durata proiectului ntr-o structur organizatoric distinct, cu un anumit grad de autonomie.

2.2.2 Aplicarea managementului prin proiecte Aplicarea cu bune rezultate a managementului prin proiecte presupune asigurarea ctorva condiii: a) Stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile ce trebuie realizate n cadrul proiectului. b) Evitarea ncrcrii proiectului cu prea multe activiti i sarcini. c) Personalul nsrcinat cu execuia i conducerea proiectului s posede pregtirea necesar derulrii proiectului i s aib capacitatea depirii situaiilor de risc pe timpul executrii proiectului. d) Precizarea sarcinilor pe formaii de lucru, pe compartimente i delimitarea sarcinilor de ctre personalul acestora, a semnificaiei locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului. Aplicarea managementului prin proiecte este un proces care parcurge 4 etape: Etapa I: Definirea proiectului n aceast etap se realizeaz: precizarea obiectivelor urmrite stabilirea mrimii proiectului i a unitilor care vor lucra la realizarea lui stabilirea activitilor ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului; precizarea aspectelor privitoare la organizare i planificare (termene, costuri, numr de formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

personal);

Etapa a II-a: Organizarea proiectului Se numete managerul de proiect i se stabilete mrimea i componena echipei de Se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul; 127 proiect;

Se stabilesc clar sarcinile, autoritatea i responsabilitile pentru toi membrii echipei Stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului

de proiect; (timpul de execuie, cheltuielile i rezultatele pariale i finale) Etapa a III-a Realizarea proiectului Cuprinde cteva aciuni: Planificarea activitilor; Alocarea resurselor (financiare, materiale, umane); Efectuarea unor ncercri, experimentri i execuii pariale; Urmrirea, controlul i evaluarea fiecrei activiti desfurate.

Etapa a IV-a Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect Se desfoar urmtoarele aciuni: Se ntocmete documentaia referitoare la raportul final; Se compar cheltuielile, termenele i calitatea lucrrii cu prevederile planificate; Se ntocmesc fiele de apreciere ale persoanelor care au participat la proiect.

2.3 Managementul prin produs Conceperea sistemului de management pe produs (M.P.Pr.) este un rezultat al accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. Metodologia de realizare a managementului pe produs cuprinde cinci etape: Etapa 1. Stabilirea de ctre managementul superior al firmei, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de dezvoltare a firmei. Logic, se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective apreciabile de vnzare i profit pe piaa extern i intern. Etapa 2. Numirea managerului pe produs, care va asigura managementul sistemului. Acesta se recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care 128

le posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate. Dac competitivitatea i perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de inovaiile de natur tehnic, atunci este necesar ca n calitate de conductor al sistemului s fie desemnat un cadru tehnic. n situaia n care problemele majore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial i/sau organizatoric, atunci se recomand ncredinarea acestui post unui economist. Dup desemnarea managerului de produs se stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munc implicate. n cazul n care se consider necesar asocierea a 2-3 specialiti managerului de produs pentru a dirija ansamblul activitilor implicate, se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i responsabilitile suplimentare ce le revin. Etapa 3. Elaborarea de ctre managerul de produs a unor variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt expuse examinrii, n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe produs trebuie organic integrat n strategia global a firmei, concretizat n planul sau programul de activiti pe termen lung i mediu. Etapa 4. Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de moficri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii. Schimbrile preconizate se recomand s fie reduse la strictul necesar i, concomitent, s fie organic armonizate cu parametrii constructivi i funcionali de ansamblu ai sistemului de management al unitii. O atenie major se recomand s se acorde procedurilor de control, astefel nct derularea tutuor activitilor implicate s fie exact cunoscut, asigurnd posibilitatea adoptrii operative de decizii i aciuni cu caracter preventiv sau corectiv, astfel nct sarcinile cantitative i calitative privind produsul respectiv s fie ndeplinite ntocmai. Etapa 5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac vizavi de curba de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se asigure n permanen ca produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. n cazul n care intrarea n faza de declin a produsului este inevitabil, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru nlocuirea sa n momentul oportun. 129

Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni corespunztoare situaiei concrete, pentru a menine i dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea n ct mai bune condiii a produsului respectiv. Proliferarea din ce n ce mai accentuat nregistrat de acest sistem de management constituie dovada cea mai elocvent a eficienei sale. La baza funcionalitii i eficienei M.P.Pr. se afl multiplele avantaje care i sunt proprii: - n primul rnd, creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien. De remarcat c acest avantaj se manifest adesea pe fondul accelerrii perfecionrii tehnologice i constructive ale produsului respectiv. - Un alt atu major al acestui sistem rezid n accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie, ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor. n consecin, se constat o diminuare a gradului de uzur moral a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de nnoire att a tehnologiilor i sistemelor de organizare utilizate, ct i a produselor rezultate. - Abordarea unitar a proceselor tehnice i economice implicate de fabricarea anumitor produse se reflect i n comercializarea lor cu rezultate economice superioare. Adaptarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele diferitelor segmente ale pieei se rsfrnge nemijlocit n sporirea att a volumului vnzrilor, ct i a profiturilor obinute. n timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaii bine puse la punct i ale unei abordri de marketing eficace au ca urmare creterea prestigiului mrcii firmei respective, ce reprezint un capital cu o pondere n continu cretere n economia contemporan. - O serie de creteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg n principal din dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a M.P.Pr. n cadrul firmei, pe de o parte, i din desincronizrile care apar la jonciunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaiei. Aceste dou dificulti se rsfrng n probabilitatea relativ ridicat de apariie a unor situaii conflictuale mai ales ntre cadrele de conducere implicate, n insuficienta sprijinire de ctre toi factorii de decizie a relizrii obiectivelor specifice M.P.Pr. Limitele poteniale ale M.P.Pr. se estompeaz puternic atunci cnd managerul desemnat are potenialul i prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem i pregtit pentru a colabora activ i eficace cu realizatorii M.P.Pr.

130

Prin prisma celor artate, putem defini managementul prin produs ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionlizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale (lor).

2.4 Managementul participativ 2.4.1 Definirea i necesitatea folosirii managementului participativ Managementul unei firme se poate exercita n dou modaliti: A. Individual (unipersonal) B. Participativ (colectiv) A. Managementul individual (unipersonal) se exercit cnd funciile managementului i luarea deciziilor sunt luate individual, de manageri situai la diferite niveluri ierarhice. B. Managementul participativ (colectiv) se exercit cnd funciile managementului i luarea deciziilor importante se fac prin participarea sau consultarea colaboratorilor de ctre manageri. Necesitatea practicrii managementului participativ este impus de civa factori: a) rapiditatea schimbrii din cadrul firmelor i a mediului extern acestora; b) amplificarea exigenei factorilor externi care influeneaz managementul firmei; c) complexitatea fenomenelor economico-sociale; d) necesitatea de a satisface nevoile psiho-sociale ale personalului firmei. n acest context trebuie apreciat faptul c managerii individuali, orict de mare ar fi capacitatea lor managerial, le este din ce n ce mai dificil s ia decizii eficiente i s le aplice eficient fr o ampl munc participativ n care s atrag personalul la rezolvarea problemelor complexe. Managementul participativ este o metod de management care se bazeaz pe atragerea personalului la procesele de conducere (folosind mijloacele economice, organizatorice i psihosociologice) n scopul maximizrii eficienei activitii firmei. 2.4.2 Formele managementului participativ Atragerea personalului la procesul de conducere al firmei se poate face n dou modaliti: o modalitate consultativ 131

o modalitate deliberativ. a) Managementul participativ consultativ b) Managementul participativ deliberativ.

n funcie de aceste dou modaliti, managementul participativ poate mbrca dou forme:

a) Managementul participativ consultativ se bazeaz pe consultarea deschis a personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Aceast form se recomand a se aplica n toate compartimentele firmei i la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea managementului participativ consultativ executanii (subalternii) sunt transformai n colaboratori ai managerilor. Ei sunt consultai de ctre manageri asupra problemelor, decizionale majore. n urma consultrii se pot reine idei valoroase de soluionare a problemelor, cu implicaii favorabile asupra eficienei economice. n forma managementului participativ consultativ, conductorii, n urma consultrii cu colaboratorii, pot adopta decizii n dou moduri: Individual, atunci cnd conductorul se consult cu toi colaboratorii, dar poate hotr singur. Acest mod de a adopta deciziile se ntlnete atunci cnd conductorul este competent, are experien, iubete riscul i i asum rspunderea pentru deciziile luate; n grup. Se practic atunci cnd managerul este mai tnr, fr experien i vechime n funcia de conducere, nu i asum responsabilitatea lurii deciziilor, nu are curajul de a-i asuma riscul sau ine de scaun. b) Managementul participativ deliberativ se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor prin deliberarea (dezbaterea) problemelor cu respectarea anumitor cerine organizatorice, economice, juridice i psihosociologice. Aceast form de management participativ se practic n cadrul unor organe ale managementului participativ al firmelor (AGA, Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) ntr-o form instituionalizat.

2.4.3 Avantajele i limitele managementului participativ Managementul participativ conine n esena sa numeroase avantaje: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin folosirea experienei unui numr mare de specialiti, care analizeaz problema decizional din mai multe unghiuri; creterea gradului de motivaie a personalului pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip la adoptarea lor (se nate sentimentul de noi);

132

realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la conducere i formarea spiritului de echip (team spirit), care genereaz cooperarea i coresponsabilitatea n cadrul grupurilor de munc;

stimuleaz creativitatea i iniiativa; satisfacerea unor nevoi psihosociale ale angajailor (nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, nevoia de statut social, nevoia de actualizare-perfecionare i de realizare profesional), fapt ce amplific interesul acestora la creterea eficienei aciunilor ntreprinse;

creterea adeziunii salariailor fa de firm, de obiectivele ei i de conducerea acesteia; adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine, ntruct grupul i asum, de regul, responsabiliti i riscuri mai mari dect individul.

Limite: consumarea unei pri apreciabile din timpul de lucru al managerului (cu consultarea personalului, pregtirea unor edine decizionale i participarea la acestea); reducerea operativitii n soluionarea unor probleme.

2.5 Delegarea 2.5.1 Definire. Etapele delegrii Delegarea const n transmiterea temporar, de ctre un manager, a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent, reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la efi la subordonai. Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea; transmiterea autoritii (competenei) formale; ncredinarea responsabilitii. a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a ndeplinirii unei sarcini, ce-i aparine de drept (prin structura organizatoric). nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina delegat, a rezultatelor scontate i criteriile de apreciere a acestora. b) Atribuirea autoritii (competenei) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii ncredinate. Evident, pentru 133

a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor (real) subordonatului. c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul organizrii pentru sarcina delegat. Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat s realizeze sarcina delegat. De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii. Aceasta nseamn c subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a dilemei ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul pe care eful l exercit asupra subalternului. nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la axioma c suma ncredere+control este totdeauna constant. +C=K Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat: Control + x = ncredere x n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului: ncredere + x = Control x O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu controlul fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin. n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile ncredere - control variind n funcie de mai muli factori: nivelul de pregtire a subordonatului, cruia i se deleg sarcina; gradul su de motivare; natura sarcinii delegate; autoritatea efului etc. Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de reguli, prezentate n continuare: S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special sarcini strategice i cu implicaii umane majore; S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i responsabiltile delegate; Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona problema delegat. Astfel, delegarea va fi perceput 134

ca o recunoatere a meritelor, a competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare; Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile; Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

2.5.2 Procedura delegrii Procedura delegrii eficace recomnd managerilor s delege cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de delegare include urmtoarele aciuni: a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager n trei categorii: sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile, pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe msura creterii experienei i pregtirii unor subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectiv; sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justific raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv . b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile posibil de delegat. c) Transmiterea i acceptarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Este important s i se explice subordonatului: de ce i se deleg sarcina respectiv; cauzele pentru care a fost ales pentru delegare; ce rezultate trebuie obinute. Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii acestuia reprezint condiii eseniale pentru o bun delegare. Managerul trebuie s informeze despre delegarea

135

efectuat pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate. d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi cnd situaia o necesit, asigurndu-se permanent un climat de ncredere i exigen. 2.5.3 Avantajele delegrii Delegarea prezint cteva avantaje poteniale: raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele sarcini mai puin importante, prin transmiterea acestora ctre subordonai (mai ales n perioadele de activitate intens); genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de afirmare i creativitii; valorific superior potenialul de munc al managerilor i executanilor; ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.

2.6 edina 2.6.1 Definire. Tipuri de edine edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial. Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management. edina const n reunirea unui grup de persoane, pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare, oral sau scris. n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n urmtoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene. a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi:

136

 edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul activitii, i dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc. Scopul acestor edine este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile ce se impun. edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaie aprut inopinat n activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depi o dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot depi singuri. edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de lucrtori n vederea aplicrii corecte a unei decizii a conducerii i a realizrii obiectivelor acesteia. Executanilor trebuie s li se explice, clar, finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea ivi pe parcurs. b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin. Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale n vederea adoptrii unor decizii de mare importan, marcate de risc i incertitudine. edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe edine, n cadrul lor exprimndu-se ntreaga msur a competenei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale Consiliului de administraie, ale Comitetului de direcie). c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai multor compartimente din cadrul firmei i urmresc s pun de acord opiniile i aciunile acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea punctelor de convergen i de divergen, confruntarea ideilor i gsirea posibilitilor de armonizare a deciziilor i aciunilor participanilor la edin. Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitatea realizrii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate. d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii speciale, previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune. n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a angajailor. e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii superioare i medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul firmelor. edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate optim de schimb de idei i de gsire a unor soluii originale pot fi instrumente deosebit de eficiente n rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiia ca ele s nu fie organizate i desfurate 137

superficial, n caz contrar ele riscnd s duc la o pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s organizeze i s conduc o edin n mod corespunztor. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc procesul de desfurare a unei edine i regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulrii acestuia. 2.6.2 Procesul de derulare a edinei Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea; deschiderea; desfurarea; nchiderea. Etapa I-a: Pregtirea edinei Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea ei temeinic asigur premisele umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n derularea edinei. n aceast etap se urmrete respectarea unor reguli i derularea unor aciuni, cele mai importante fiind: Precizarea scopului edinei, care poate fi: - rezolvarea unor probleme; - luarea unor decizii; - informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau informarea subordonailor cu privire la deciziile conducerii; - coordonarea desfurrii unor aciuni; - instruirea participanilor la edin asupra unor probleme; - investigarea perspectivelor de dezvoltare etc. Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi participanii la edin. Stabilirea ordinii de zi a edinei O edin are nevoie de un plan, care s ia n considerare problemele eseniale care vor fi dezbtute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaz edina. El se va asigura ca tematica edinei s nu fie excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4 probleme prioritare ca importan i urgen de rezolvare. De asemenea, se va urmri: - stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le mai nti pe cele care se rezolv mai uor, ceea ce va stimula interesul participanilor pentru punctele urmtoare; - formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect nelese de participani i a le stimula interesul i pregtirea pentru o participare activ; 138

Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor

care trebuie s ntocmeasc materialele pentru edin. Se recomand pregtirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite s fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s cuprind elemente inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze alternative decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte. Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin Invitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi, urmrind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani, deoarece se irosete timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbtut i se mrete posibilitatea perturbrii edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri, prefernd discuiile particulare. Stabilirea datei i a locului de desfurare a edinei edinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este recomandabil s se desfoare n aceleai zile i ore, favoriznd formarea, la participani, a obinuinei de a se pregti i a participa la respectivele reuniuni. n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se recomand a se consulta persoanele implicate asupra zilei i orei alese sau anunarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participanilor i a le oferi timpul necesar consultrii materialelor ntocmite. Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru ambiental adecvat desfurrii n bune condiii a edinei (sal suficient de mare, o bun iluminare, mobilier confortabil, temperatur normal, lipsa zgomotelor, aparatur audio-vizual etc.). Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu privire la: - locul, data i ora inerii edinei; - obiectul acesteia i ordinea de zi; - lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i persoanele care vor trebui s aib intervenii. Etapa a II-a Deschiderea edinei n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli: Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi condus i moderat de o singur persoan. Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n prealabil participanilor.

139

 Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n mod clar i sintetic, scopul i obiectivele edinei. Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.). Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate. Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a edinei i dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt a participanilor. Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun secretara s nu dea legtura telefonic n birou, invitaii vor inchide telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.). Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de constrngeri i o inut de lucru exigent i riguroas, care s contribuie la realizarea integral a scopului edinei, urmnd cteva reguli: Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali. Conductorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul acestor subiecte, fr divagai. Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat, conductorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema dezbtut. Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen i nelegere, de intransigen i tact n abordarea problemelor. Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele abordate, dar i va menine deschis receptivitatea fa de ideile altora. Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legtur cu rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin poziia de ef pe care o are, ar putea influena decisiv poziia grupului, mpiedicnd emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

140

 Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor participanilor a cror contribuie la rezolvarea problemelor poate fi substanial. Conductorul edinei va accepta contradiciile de preri i idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea s genereze alternative i soluii decizionale mai bune. S folosim umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, s sugereze o nou perspectiv pentru ntregul grup. Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmri ca toi participanii s asculte cu atenie pe vorbitori, fr a-i ntrerupe. Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina, n faz incipient, eventualele momente de tensiune, excesele, adversitile. Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii peroraiilor inutile, a divagaiilor n afara temei i a expunerilor care nu reprezint un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n eviden a eforturilor i meritelor vorbitorului. Divagaiile excesive prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza. Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea duratei edinei n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. Etapa a IV-a nchiderea edinei Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n cazuri excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul participanilor. Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora stabilit. El va avea o intervenie final n care va expune: - n ce msur obiectivul edinei a fost realizat; - punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntro edin ulterioar; - punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase; - concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate. Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena edinei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate participanilor la edin i persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua urmtoare edinei. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea 141

lor; termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin. 2.6.3 Avantajele i limitele edinei Procesul de desfurare a unei edine prezentat anterior este valabil, n general, pentru toate tipurile de edine.Firete, n funcie de tipul edinei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau mai mic sau pot aprea elemente suplimentare (de exemplu, n edinele decizionale ala organelor managementului participativ Adunarea general a acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul de direcie ntreg procesul de pregtire i derulare a edinelor devine mai complex, implicnd elemente metodologice noi). Ca metod de management (specific exercitrii funciei de coordonare) i form de lucru n echip cu certe valene educative i formative, edina prezint multiple avantaje, constnd n: creterea nivelului de informare a personalului; favorizeaz formarea unui comportament social dezirabil i a unor aptitudini de comunicare interpersonal; stimuleaz creativitatea individual i folosirea potenialului profesional, intelectual i de inovare al angajailor; fundamentarea mai corect a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor i formarea spiritului de echip; facilitarea schimbului de experin ntre persoane; ntreinerea sentimentului de participare i creterea adeziunii personalului fa de organizaie; amplificarea responsabilizrii personalului. Practica a demonstrat c, pe lng aceste anvantaje, edina prezint i unele dezavantaje poteniale: caracterul su pronunat formal; consumul mare de timp cu organizarea, pregtirea i participarea la edin; diminuarea responsabilitii unor manageri; tergiversarea i/sau reducerea operativitii soluionrii unor probleme; dorina unor manageri de a-i manifesta sau impune puterea;

142

sterilitatea discuiilor, lips de eficien i irosire de timp n cazul dirijrii edinei de un conductor fr abiliti psihologice i caliti de moderator; apariia sau accentuarea unor animoziti. Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin nsuirea i respectarea regulilor

prezentate cu privire la inerea edinelor.

2.7 Tabloul de bord al managerului Tabloul de bord al managerului este o metod de management cu impact direct asupra informrii i creterii eficienei muncii managerilor. Tabloul de bord este o modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic. Utilitatea tabloului de bord const n aceea c el asigur o informare complet i rapid a managerilor fiind un suport pentru adoptarea unor decizii de calitate superioar. El este recomandat s fie folosit n toate tipurile de firme i de ctre toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia se situeaz. Tabloul de bord cuprinde un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic (sistematic - centralizat) prestabilit, surprinznd aspecte referitoare la principalele rezultate ale activitii conduse i la principalii factorii care condiioneaz derularea eficient a acesteia. Tabloul de bord este numit astfel prin analogie cu tabloul de bord al unui avion, care are menirea de a oferi informaii strict necesare pilotului. Tipuri de tablouri de bord Dup volumul i structura informaiilor prezentate tablourile de bord pot fi : a) Tablouri de bord restrnse care cuprind un volum relativ mic de informaii curente (zilnice), care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor. b) Tablouri de bord complexe, care asigur o informare mai ampl, privind toate aspectele importante referitoare la activitatea condus. Cerinele tabloului de bord Tabloul de bord, conceput ca un instrument informaional de sintez, care permite managerilor s efectueze ntr-un timp scurt analiza complex a derulrii activitilor 143

ntreprinse (favoriznd adoptarea unor decizii eficiente), trebuie s ndeplineasc cteva cerine: a) Integralitatea. Aceasta nseamn c tabloul de bord trebuie s cuprind ntreaga gam de informaii referitoare la activitile conduse, informaii suficiente, sintetice, exacte i veridice pentru a asigura o fundamentare corect a deciziilor adoptate de ctre managerul care le utilizeaz. b) Rigurozitatea. Const n faptul c informaiile cuprinse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase, strict axate pe evidenierea real a aspectelor economice relevate, concomitent cu transmiterea n timp util a informaiilor necesare completrii acestuia. c) Accesibilitatea i maneabilitatea. Aceast cerin presupune ca tabloul de bord s aib o structur clar, explicit, a informaiilor, facilitnd nelegerea i mnuirea (utilizarea) lor operativ i complet pentru adoptarea rapid a unor decizii. d) Echilibrul. Tabloul de bord trebuie s cuprind informaii referitoare la aspectele i procesele economice, tehnice, sociale, echilibrat, adic n proporii corespunztoare cu gradul de existen a lor n activitatea firmei. e) Expresivitatea. Reprezint necesitatea exprimrii informaiilor n tabloul de bord prin forme de vizualizare (desene, grafice, scheme) capabile s exprime aspectele i elementele semnificative n activitile conduse (att pozitive ct i negative) ntr-o abordare cauzal, astfel nct s atrag atenia asupra abaterilor, asupra evoluiilor neprevzute i a trendurilor evolutive. f) Adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord cnd intervin modificri n activitatea i evoluia firmei. g) Eficiena. Realizarea unui tablou de bord eficient presupune compararea costurilor implicate n elaborarea i completarea lui cu valoarea cognitiv a informaiilor curpinse. Funciile tabloului de bord Cerinele amintite anterior constituie premisele ndeplinirii, de ctre tabloul de bord, a principalelor sale funcii, care i definesc utilitatea: a) Funcia de avertizare asupra disfuncionalitilor din cadrul activitii firmei. b) Funcia de evaluare diagnosticare prin care se poate aprecia starea activitii conduse. c) Funcia de corectare i eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive. Forme de prezentare ale tabloului de bord 144

Realizarea funciilor tabloului de bord implic conceperea i utilizarea unor forme de prezentare adecvat pentru: a fi capabil s redea sugestiv i accesibil informaiile inserate; a permite desprinderea unor concluzii, pe baza crora s se adopte operativ deciziile ce

se impun i s se declaneze aciunile necesare. Cele mai sugestive forme de prezentare a informaiilor n tabloul de bord sunt: a) Tabele de valori, indicatori i indici. Sunt cele mai frecvent utilizate forme de prezentare ale tabloului de bord. Informaiile provin de la compartimentele i unitile firmei. b) Grafice. Fr a avea precizia tabelelor de valori, graficele sunt mai sugestive, asigurnd o vizualizare clar a evoluiilor unor indicatori, comparativ cu planul, reflectnd i variaiile periodice i scond mai bine n eviden abaterile nregistrate. Graficele necesit, pentru ntocmire, un volum mai mare de munc dect tabelele de valori. c) Fiele combinate cuprind att tabele de valori, ct i grafice. Maniera de materializare a tabloului de bord mbrac o varietate de forme materiale: mape, registre, carnete, foi de imprimante, discuri. Avantajele utilizrii tabloului de bord Utilizarea tabloului de bord ofer managerilor multiple avantaje: a) Creterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii cu privire la principalele aspecte ale domeniului condus; b) Raionalizarea timpului de munc al conductorului, prin orientarea activitii spre problemele cheie cu care se confrunt firma, asupra crora tabloul de bord a tras semnalul de alarm, prin informaiile furnizate; c) Sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea condus, tabloul de bord oferind acestora informaii sintetizate despre aspectele i domeniile critice, asupra crora urmeaz a-i orienta eforturile; d) Creterea competenei managerului, datorit ridicrii nivelului de informare al acestuia n domeniul condus; e) Prezentarea informaiilor referitoare la activitile de management ntr-o viziune holistic (sistemic); f) Aprecierea corect a contribuiei fiecrei echipe de lucru i al fiecrui compartiment de munc la obinerea performanelor firmei. 145

Limitele tabloului de bord: a) nregistrarea repetat a unor informaii, n situaiile solicitate n tabloul de bord i n raportrile curente ctre conducerea firmei; b) Volumul de munc, uneori mare, solicitat de completarea situaiilor necesare a fi incluse n tabloul de bord; c) Costul, uneori ridicat, solicitat de ntocmirea tablourilor de bord.

Exemplu: Informaii cuprinse n tabloul de bord al managerului unui complex hotelier n perioada de sezon estival (30 iulie): 1. Numr de turiti aflai n complexul hotelier total din care: - romni - strini 2. Gradul de ocupare a capacitilor: - de cazare - de alimentaie 3. Numr sosiri i plecri de turiti n ziua respectiv 4. Preurile: - preuri de cazare - preuri de mas (mic dejun, dejun, cin) 5. Volumul ncasrilor totale din care: - cazare - alimentaie - servicii suplimentare 6. Numr de personal angajat total din care la: - cazare - alimentaie - servicii suplimentare 7. Raportul dintre numrul de turiti i numrul de personal angajat: - numr turiti/numr total personal 8. Volumul ncasrilor n valut. 9. Volumul cheltuielilor. 10. Situaia stocurilor (n zile acoperite). 11. Reclamaii de la turiti (pe activiti). 12. Accidente de munc. 146

2.8 Diagnosticarea Diagnosticarea (analiza diagnostic) este un instrument (metod de management), recunoscut pe plan mondial, cu ajutorul cruia se poate oferi o imagine clar, privind potenialul unei firme. Diagnosticarea este metoda de a determina ct mai poate s triasc o firm n mediul su ambiant.

2.8.1 Definirea i caracteristicile diagnosticrii n managementul firmei, metoda diagnosticrii ndeplinete acelai rol major ca i n medicin. Un medic este bun, numai dac este n msur s stabileasc corect un diagnostic. Managerul trebuie s fie capabil s diagnosticheze corect domeniul condus, pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor ce se impun. Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere: a) Ca faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control evaluare care i revin. n aceast accepiune, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea operativ, bazndu-se pe experiena conductorului de a evalua activitatea condus i a depista deficienele activitii curente. b) Ca o metod de management distinct, utilizat de ctre un grup de persoane (specialiti) pentru examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul firmei. Diagnosticarea este definit ca o metod folosit de manageri, constnd n alctuirea unei echipe multidisciplinare (incluznd manageri, specialiti i executani) al crui obiectiv principal const n identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale domeniului studiat i evidenierea cauzelor care le genereaz, ncheindu-se cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea ca metod de management prezint trei caracteristici: a) Esena aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea punctelor slabe i forte, ct i la formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticrii depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i ulterior de corelare a recomandrilor cu cauzele respective. b) Caracterul participativ al diagnosticrii. Complexitatea activitii firmei impune, pentru a reui un diagnostic corect, implicarea mai multor cadre de specialiti definite, n 147

funcie de natura problemelor investigate, din care nu trebuie s lipseasc conductorii i executanii implicai direct n desfurarea respectivelor activiti. Alctuirea unor echipe de lucru multidisciplinare, corect dimensionate i judicios structurate, constituie premisa indispensabil pentru o diagnosticare exact. c) Finalizarea diagnosticrii n recomandri. Diagnosticarea, n management, ca i n medicin precede tratamentul, adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv (privind disfuncionalitile) i respectiv de dezvolatre (referitoare la aspectele pozitive). Recomandrile cu care se finalizeaz diagnosticarea sunt transmise apoi factorilor de decizie n vederea valorificrilor ulterioare pe plan operaional i decizional.

2.8.2 Tipuri de diagnostice Tipologia diagnosticelor este variat. A. n funcie de sfera de cuprindere se pot folosi : investignd n principal: cum sunt fixate obiectivele; cum sunt distribuite competenele i atribuiile pe diferite niveluri ierarhice; cum sunt luate deciziile; ce metode de planificare i control se folosesc. naintea elaborrii planurilor anuale sau multianuale; cnd firma se confrunt cu probleme dificile; cnd la conducerea firmei a fost numit un nou manager. a1. Diagnostice generale (complete). Ele au drept obiectiv ansamblul activitilor firmei,

Diagnosticele generale se efectueaz de regul :

a2. Diagnostice pariale. Acestea vizeaz un domeniu mai slab sau domenii deficitare, depistate eventual prin diagnosticarea general. a3. Diagnostice specializate. Sunt cel mai frecvent utilizate. Ele se refer la o singur activitate, problem sau la un singur compartiment din cadrul firmei i au n mod frecvent, ca obiect de investigare, activitile financiare, de personal, de aprovizionare, de vnzare. Diagnosticele specializare implic echipe de diagnosticare mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen i care au o activitate pentru o perioad mai scurt de timp. B. Dup obiectivele urmrite diagnosticele pot fi : b1. Diagnostice de rezultate. Ele investigheaz rezultatele obinute n cadrul firmei, putnd orienta viitoarele decizii. 148

b2. Diagnostice de perspectiv. Acestea evalueaz perspectiva firmei ntr-un anumit context (extinderea pe noi piee; lansarea de noi produse; nfiinarea de noi uniti operative). b3. Diagnostice de ambian. Acestea urmresc, n principal, climatul psiho-social din cadrul firmei sau doar din cadrul unitilor operative care au ridicat probleme. Aceste diagnostice investigheaz aspecte ca: starea relaiilor dintre angajai; modul cum salariai coopereaz n cadrul colectivului analizat; atitudinea fa de conducere; raporturile ef - subordonai; adeziunea fa de firm i conducerea ei.

b4. Diagnostice de evaluare. Pun accent pe evaluarea eficienei utilizrii resurselor firmei, reflectat n eficiena ntregii activitii (n special n productivitate i profitabilitate). C. n funcie de metoda utilizat: c1. Diagnostice prin ascultare. Se realizeaz printr-un dialog ntre specialistul diagnosticrii i cadrele de conducere ale domeniilor investigate. c2. Diagnostice prin observare. Este o metod foarte rapid. Se realizeaz prin trecerea specialistului prin unitatea respectiv, acesta cutnd i gsind operativ soluiile pentru punctele slabe constatate. c3. Diagnostice prin similitudine. Se realizeaz prin compararea situaiilor de fapt cu alte situaii similare, ntlnite anterior de specialistul care face diagnosticarea. n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp: d1. Diagnostice monofazice (directe). Sunt des folosite. Ele cuprind o singur faz n cadrul creia se examineaz o singur activitate sau problem. Toate diagnosticele specializate fac parte din aceast categorie. Se efectueaz de efii de compartimente i colaboratorii lor. d2. Diagnostice plurifazice (n cascad). Ele se caracterizeaz prin aceea c investigheaz succesiv, cel puin dou activiti, innd cont de relaia cauz efect dintre acestea (de exemplu activitile de aprovizionare i de vnzare). Sfera de cuprindere a acestui tip de diagnosticare o reprezint activitile n care se manifest interdependene directe n cadrul firmei. (de exemplu, dac se examineaz activitatea de alimentaie dintr-un complex hotelier, cauzele generatoare de disfuncionaliti sau de efecte pozitive se vor depista n activitile de aprovizionare, pregtirea hranei, servirea clienilor i asigurarea de personal). 149

D.

2.8.3 Procesul de diagnosticare Indiferent de tipul diagnosticrii procesul de desfurare a acesteia parcurge n mod obligatoriu 5 etape: Etapa I. Stabilirea domeniului investigat. Se realizeaz prin decizia adoptat de conducerea de nivel superior al firmei. Stabilirea corect a domeniului investigat este deosebit de important, pentru c influeneaz direct calitatea diagnosticrii, prin posibilitatea de acoperire a ntregii problematici investigate. Principalele neajunsuri care pot interveni n aceast etap sunt: Supradimensionarea domeniului suspus diagnosticrii, care are ca repercursiune irosirea de resurse umane, financiare i de timp. Subdimensionarea domeniul investigat, este situaia n care diagnosticarea nu este concludent, datorit neincluderii n sfera investigat a unor aspecte i elemente cu influene asupra rezultatelor obinute. Tot n aceast etap se stabilete echipa de diagnosticare (componena i dimensiunea), n strns corelaie cu amploarea i natura problematicii investigate. Apoi se organizeaz echipa de diagnosticare (se numete eful i se stabilesc sarcinile fiecrui membru al echipei i se elaboreaz planul de desfurare a activitii, stabilindu-se data nceperii investigrii i data ncheierii). Etapa a II-a. Documentarea preliminar. n aceast etap se culeg informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigat. Obiectivul acestei etape const n asigurarea fondului principal de informaii privind domeniul investigat, pentru a putea trece la analiza problematicii implicate. n prealabil, se ntocmete o list cu simptomele semnificative (pozitive i negative privind domeniul investigat). Etapa a III-a. Stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Prima parte a analizei este axat asupra identificrii deficienelor, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i asupra efectelor acestora asupra muncii de execuie. Punctele slabe se stabilesc prin comparaie cu: prevederile de plan; normele de consum; normele de calitate a serviciilor i produselor; situaia din alte firme concurente; 150

realizrile din perioadele anterioare.

Etapa a IV-a. Stabilirea punctelor forte i a cauzelor ce le genereaz. Se desfaoar similar cu etapa a III-a, doar c se axeaz pe identificarea punctelor forte. Etapa a V-a. Formularea recomandrilor. Sunt axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii cauzelor ce genereaz punctele forte. Recomandrile se elaboreaz de ctre membrii echipei de diagnosticare. Calitatea recomandrilor i implicit a diagnosticrii depind decisiv de msura n care acestea sunt focalizate asupra cauzelor care au determinat punctele slabe i punctele forte.

2.8.4 Instrumente folosite n diagnosticare Instrumentele folosite n diagnosticare, n mod uzual, sunt: a) Interviul liber. Pentru o bun realizare a acestuia este nevoie s desfurm corect etapele: pregtirea interviului; declanarea; desfurarea; ncheierea interviului. elaborarea chestionarului; verificarea sa prin teste; completarea chestionarului; prelucrarea rspunsurilor; valorificarea rezultatelor. efectuate de ctre specialiti, asupra modului cum funcioneaz firma n ansamblu, un compartiment, o activitate, sau o unitate operativ. d) Examinarea rapoartelor const n studierea lucrrilor, materialelor i rapoartelor scrise provenind din diferite compartimente n legtur cu domeniile investigate. e) Analiza posturilor. Este un instrument prin care se cerceteaz msura n care sarcinile aferente unui post sunt corect dimensionate i executate i care sunt rezultatele obinute.

b) Chestionarul. Este un interviu bazat pe un ghid fix de conversaie, care cuprinde:

c) Observarea direct este un complex de proceduri, bazate pe observaii directe,

151

f) Analiza factorial. Se bazeaz pe tehnicile analizei economice i privesc studierea mririi influenei diferiilor factori ale diverselor laturi ale activitii firmei. g) Analiza sistemului informaional, care urmrete modul n care sistemul informaional ofer informaii lurii deciziilor. h) Analiza pe baza indicatorilor i indicilor, care urmrete diferite aspecte ale activitii supuse analizei. Folosirea corect a metodei diagnosticrii ofer conducerii firmei cteva avantaje: - asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei ; - prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor care le genereaz, ntr-o faz incipient ; contribuie la creterea utilizrii potenialului economic al firmei prin dezvoltarea cauzelor care pot genera puncte forte n activitate ; asigur baza informaional necesar adaptrii unor decizii eficiente i prin aceasta contribuie la funcionarea normal a firmei. Utilizarea analizei diagnostic necesit un efort apreciabil, dar acest efort este compensat prin efectele favorabile pe care le ntreine. n cadrul firmei, se recomand folosirea diagnosticrii pariale pentru principalele domenii: vnzrile, situaia financiar, aprovizionarea, calitatea produciei, productivitatea muncii, rentabilitatea, salarizarea personalului). 2.9 Brainstorming Brainstormingul sau asaltul de idei are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optim. Calea de obinere a acestor idei este aceea a stimulrii i dezvoltrii creativitii n cadrul grupului, n condiiile unei atmosfere permisive, ca urmare a nlturrii evalurii ideilor emise i deci a eliberrii participanilor de inhibiie, de frica de a nu grei i producerea de asociaii noi de idei pertinente. Brainstormingul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, 5-12, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiilor. Grupul se ntrunete sub conducerea unui coordonator, care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii. Durata de desfurare a brainstormingului este de 15-45 de minute. Principalele reguli de desfurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la cunotina participanilor, sunt urmtoarele: 152

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, avnd grij ca aceasta s fie bine conturat; asigurarea unui loc corespunztor pentru edin mobilier, sonoritate, etc., - astfel nct s favorizeze crearea unei atmosfere realxate, de permisivitate; selecionarea cu atenie a participanilor, pe baza principiului eterogenitii ca profesiune, vrst, post ocupat, temperament, sex etc; expunerea clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii ; admiterea i chiar solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite, ndrznee, sau chiar ndeprtate de subiect; neadmiterea n sesiune a exprimrii nici unui fel de evaluri, aprecieri, judeci critice a ideilor enunate ; evitarea deranjrii participanilor n timpul sesiunii cu alte probleme ; programarea sesiunii n perioada cnd participanii sunt odihnii; nregistrarea exact i complet a discuiilor, n special a ideilor (soluiilor) emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei; evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune, cu ajutorul managerilor i specialitilor n domeniul la care se refer problema.

Avantajele utilizrii metodei brainstorming sunt multiple: obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur ; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei ; aplicabilitatea larg a brainstormingului, practic n toate componentele managementului. Principala limit a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

153

ORIENTAREA ANTREPRENORIAL A MANAGEMENTULUI FIRMEI

1. ntreprinztorul promotorul firmei economice 1.1 Conceptul de ntreprinztor 1.2 Trsturile generale ale ntreprinztorului 1.3 Trsturi comune, improprii sau irelevante pentru succesul n afaceri 1.4 Variabilele antreprenoriale 1.5 Funciile ntreprinztorului 1.6 Tipuri de ntreprinztori 2. Activitatea antreprenorial 2.1 Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale 2.2 Principalii factori care determin coninutul i formele activitii antreprenoriale 2.3 Stabilirea obiectivelor antreprenoriale 2.4 Principii eseniale ale activitii antreprenoriale 2.5 Cauzele eecurilor antreprenoriale 3. Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea oportunitilor 3.1 Conceptul de oportunitate de afaceri 3.2 Identificarea oportunitilor de afaceri 3.2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic 3.2.2 Studierea conjuncturii microeconomice 3.3 Evaluarea oportunitilor de afaceri 3.3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor 3.3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor 3.3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor 3.3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri 3.3.4.1 Evaluarea informal
154

3.3.4.2 Evaluarea formal (Studiul de fezabilitate) 4. Orientarea spre clieni 4.1 Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente 4.2 Managementul calitii 4.3 Managementul prestrii serviciilor 4.4 Managementul fidelizrii clienilor 4.4.1 Definirea i caracteristicile managementului reclamaiilor 4.4.2 Portofoliul de clieni ai firmei 4.4.3 Modaliti de fidelizare a clienilor 4.4.4 Instrumente de fidelizare a clienilor 4.5 Managementul reclamaiilor 4.5.1 Conceptul de management al reclamaiilor 4.5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor 4.5.3 Managementul reclamaiilor ca proces. Etape. 4.5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor 4.6 Managementul inovrii

155

1. ntreprinztorul promotorul firmei

Astzi, managementul firmelor de afaceri prospere are o pregnant orientare antreprenorial. Managementul clasic (tradiional) a devenit un concept perimat. Conducerea firmelor performante este ncredinat managerului ntreprinztor, care tie s orienteze afacerile ctre cerinele n schimbare i diversificare ale clienilor i pe aceast baz, s asigure o cretere susinut a afacerii. Orientarea antreprenorial a firmelor economice const n identificarea unor idei de afaceri atractive, din care s rezulte oportuniti viabile, care s aib n vedere oferirea unui produs sau serviciu nou i diferit i prin acesata s se creeze o nou pia i un nou client. 1.1 Conceptul de ntreprinztor Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin concepie, iniiativ, creativitate, dinamism i asumarea riscului, poteneaz modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost abordat i definit n numeroase lucrri i studii. n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana care ntreprinde o afacere lucrativ, de mici dimensiuni. n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri care s produc bunuri / servicii destinate pieei. Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client. Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client. 156

n prezent, cea mai mare parte a abordrilor privind conceptul de ntreprinztor sunt grupate n dou concepii: a. Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a unei firme i afirm c ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurselor alocate. b. A doua concepie se bazeaz pe spiritul inovator al ntreprinztorului: ntreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o nou pia i un nou client. innd seama de realitile actuale, putem defini ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul este persoana sau grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pentru pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale. 1.2 Trsturile generale ale ntreprinztorului Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti, care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva diferit, necunoscut pn n acel moment. Lider - posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. Energic - este energic i plin de iniiativ. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv, urmrind obinerea rezultatelor dorite. 10. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. 11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor.

157

Studierea caracteristicilor principale ale ntreprinztorilor a condus la conturarea portretului robot al acestuia: brbat ; vrsta 25-30 ani ; singurul copil la prini ; absolvent de facultate ; prinii dein sau au deinut o afacere ; nc de mic a fost atras de activitile de afaceri ; s-a nscut sub semnul unei zodii favorabile afacerilor ; este de religie protestant. 1.3 Trsturi comune, improprii sau irelevante pentru succesul n afaceri Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse: A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes Dorina de asumare a riscului economic.Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului. Rc = S x 100 E Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii, urmrind: - alegerea atent a produsului i a pieei; - finanarea creativ; - formarea unei echipe competitive; - planificarea riguroas a activitii.

158

 succes.

Dorina de a fi propriul su stpn.Dorina de a avea independen total n aciunile

sale, de a conduce i de a nu fi condus reprezint un imbold specific ntreprinztorului de Spiritul inovator. Ideile inovatoare reprezint elementul care-i deosebesc pe

ntreprinztori de ceilali indivizi. Inovarea este o nou modalitate de abordare a utilitii i calitii produselor i serviciilor oferite clienilor. Inovarea implic acceptarea i folosirea schimbrii ca pe o oportunitate de afaceri, oferind clienilor ceva nou i diferit, produse i servicii noi, concepte noi de ambalare, metode noi de distribuie. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). ntreprinztorul se orienteaz spre Acceptarea incertitudinii. Munca ntreprinztorului este un proces dinamic, complex, atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia. incert i nesigur. ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o accept i acioneaz, cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini. ncrederea n sine. ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe care n capacitatea de a atinge scopurile propuse. trebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac, unde s persevereze, la ce trebuie s renune). Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa Potenialul energetic ridicat. ntreprinztorii de succes au capacitatea de a lucra iniiativ n domenii noi i necunoscute. tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. intens, timp ndelungat, fr a obosi. Ei dispun de un potenial energetic deosebit. Potenialul energetic este o problem de sntate i / sau de temperament. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti salariile, sacrificarea Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Prin

calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. necinste se pot pierde ncrederea comunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.

159

Aciunile pripite. Nerbdarea

n a accepta o comand din partea unui client,

nchirierea n prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor. Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave. Necunoaterea domeniului de afaceri. Lipsa cunotinelor n domeniul afacerii poate a dus multe firme la faliment. ntreprinztorul nu trebuie s se implice ntr-un domeniu n care nu deine suficiente cunotine.

C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. Aceste trsturi sunt: sexul, starea civil, nivelul de educaie, religia. Informaiile (cunotinele) sunt foarte importante pentru succesul n afaceri. Mai puin important este modul de dobndire a cunotinelor. Sunt cunoscui ntreprinztori autodidaci care au iniiat afaceri de mare succes. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor de succes, fiind fundamentate pe valorile eticii protestante (munca asidu, temeinic, economisire, investiii). rile cu religie protestant sunt i rile cu economii de pia dezvoltate: (S.U.A., Germania, Marea Britanie, Olanda, rile scandinave etc). Practica a demostrat, totui, c sunt ntreprinztori de succes aparinnd i altor religii.

1.4. Variabilele antreprenoriale n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial). Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : a. variabila de situaie ; b. variabila psihologic ; c. variabila sociologic; d. variabila economic.

160

a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. (De exemplu, schimbri negative pot fi : transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi : ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu). b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv.

1.5. Funciile ntreprinztorului Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete, redate n continuare: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei. ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane ( care cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionale a procesului de producie pentru a obine cel mai bun rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore : sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere).

161

sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor.

b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al afacerii, impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i funcionarea ntreprinderii. c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztorul este acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic. d. Funcia de inovare. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate. Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. producerea de produse i servicii noi i crearea de noi piee de desfacere. gsirea unor noi surse de aprovizionare i metode de comercializare.

1.6. Tipuri de ntreprinztori Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri, dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o solid pregtire economic i tehnic, are o experien n munc variat i nu doar o specializare tehnic ngust, specific micului ntreprinztor. Posed o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale i dovedete o bun disponibilitate de adaptare la mediu.

162

Este orientat spre perspectiv i obiective ambiioase, urmrete permanent oportunitile i dorete s dezvolte i s extind afacerea pe care, de cele mai multe ori, vrea s o conduc direct, ndeplinind funcia de director general. Pentru extinderea afacerii este dispus s foloseasc sursele disponibile de capital, fr a renuna la controlul firmei. Comercializeaz produsele obinute prin intermediul pieei, nu individual. Deleag multe din sarcinile lor ctre managerii din diferite domenii ale firmei. Realizrile finale urmrite sunt ctigul bnesc i un stil de via bogat n satisfacii personale. Acest tip de ntreprinztor corespunde cel mai des temperamentului coleric. Se consider c aproximativ 12% din ntreprinztori fac parte din aceast categorie. Ei sunt cei mai performani din punct de vedere al performanelor economice obinute. 2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau promotor). Este, de regul, liceniat. Dorete s foloseasc surse ct mai variate de finanare a afacerii. Obiectivul lui esenial l reprezint crearea de valoare, aducerea unei inovaii pe pia i maximizarea randamentului investiiei. Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea riscurilor (calculate), i se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. ntreprinztorii din aceast categorie sunt dinamici, urmresc penetrarea pe pia i folosesc toate mijloacele posibile pentru ca afacerea s se dezvolte ntr-un ritm ct mai rapid. Ei sunt capabili s dezvolte mai multe afaceri n acelai timp. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic i au, ca i ntreprinztorii de tip A, aceeai nclinaie ctre ctig bnesc i un stil de via bogat n satisfacii personale. Ca performane sunt situai pe locul doi, dup ntreprinztorul de tip A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie maxim aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile pe raionamente profunde. Aciunile sunt planificate i gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee.Corespunde tipului de temperament melancolic. 4. ntreprinztorul de tip R (rutinier sau clasic). ntreprinztorii din aceast categorie provin, de regul din rndul muncitorilor. Prin natur individualiti, ei nu apeleaz la instituii financiare pentru a obine fondurile necesare, ei iniiaz afacerea cu banii proprii, ai familiei sau ai partenerilor. Au propriile idei privind modul de desfurare a afacerii, nu accept 163

sfaturile altora. Sunt foarte muncitori i pricepui, chiar experi n domeniu. Se caracterizeaz prin pruden excesiv i nu sunt interesai s-i transforme afacerea ntr-o mare ntreprindere, dac aceasta le schimb stilul de via. Ei nu sunt orientai spre cretere i prefer s-i vnd singuri produsele, bazndu-se pe cunotinele lor n domeniu. Ei vd afacerea ca pe un mijloc de a-i practica meseria i de a duce o via decent. n aceast categorie sunt cuprini, cu predilecie, micii ntreprinztori. Unele statistici confirm c peste 80% dintre ntreprinztori se ncadreaz n aceast categorie. Ca performan, acetia se situeaz pe ultimul loc. Temperamentul flegmatic le corespunde ca preponderen.

2. Activitatea antreprenorial
2.1. Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Activitatea antreprenorial const, sintetic, n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces, care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice, crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate. Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 164

7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor; 10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un proces holistic (sistemic); Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori. 2.2. Principalii factori care determin coninutul i formele activitii antreprenoriale Coninutul i formele activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi A. Factori interni: mrimea firmei; tipul i specificul activitii firmei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naionale; piaa pe care firma acioneaz.

B. Factori externi:

Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se 165

manifest n cadrul creat de factorii externi, care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. Unul dintre factorii importani, care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderii au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta, toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.

2.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe: A. Obiective de natur personal. B. Obiective ale afacerii. C. Obiective mixte. A. Obiective de natur personal. ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective, care in de persoan constituie un imbold interior, alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: b1. Obiective generale. Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin Realizarea de profit, care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; banilor ntr-o afacere; 166

Obiectivele sociale, care presupun asumarea unor responsabiliti sociale (protecia

intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. C. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte, care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor.

2.4 Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap, ntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere: a) Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n funcie de context; Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; d) e) Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s i a-i pstra pe cei existeni; antreneze resursele umane.

2.5 Cauzele eecurilor antreprenoriale n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze se grupeaz n dou grupe: A. Cauze macroeconomice 167

B. Cauze microeconomice A. Cauzele macroeconomice Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori: a1. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n faza de cretere, afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin, putnd fi puternic afectate de recesiunea economic. a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri, deoarece cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei, ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz. a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei. a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi nu au acces la sursele externe de capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni. a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire ale afacerii. Impactul lor este cu mult mai mare asupra firmelor noi i a celor mici. B. Cauzele microeconomice Aceste cauze sunt de natur subiectiv, depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor. b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi: - n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; - n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; - n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului;

168

- n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil. Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele persoane a fost o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri, fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate, neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o afacere). b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituie un control financiar adecvat, ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole: insuficiena capitalului (fapt ce poate fora ntreprinztorul s ia mprumuturi cu dobnzi mari); o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi); investiii exagerate n fonduri fixe. b3. Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijat. ntreprinztorii, adesea, fie c au stocuri prea mici, atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari, dar n structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate. b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii, care se pot transforma n iluzii. b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri, amplasarea constituie un factor critic. Adesea, amplasarea este fixat, ntruct, pur i simplu s-a gsit, un amplasament, fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile, n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori: costul amplasrii volumul de vnzri previzibil. 169

b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate, unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un simptom al unui marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien, dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit). b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciunile. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: produse i servicii de slab calitate; indiferena salariailor.

Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare, bazat pe un sistem de recompense corect, orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament echitabil al salariailor. b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiarcontabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un contabil bun, care instituie un sistem financiar contabil riguros, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor. b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate

170

fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea. b10. Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud mpotriva patronului; impresia c nu sunt suficient pltii. spargerile, care pot produce mari pagube Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin, inundaii, etc. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu pentru a evita efectul catastrofal al acestor evenimente asupra afacerii.

3. Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea oportunitilor

3.1. Conceptul de oportunitate de afaceri Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan, dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este important s se fac distincie ntre ideea de afaceri i oportunitatea de afaceri. Oportunitatea, n sens antreprenorial, este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici: - s fie atractiv; - s fie durabil; - s fie de actualitate; -s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate, privind afacerea, are scopul de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori: 171

a. Tipul afacerii n care se dorete s se intre. b. ntreprinztorul (instruirea, educaia, posibilitile financiare, situaia familial a acestuia). Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul urmrit.

3.2. Identificarea oportunitilor de afaceri Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul trebuie s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de afaceri: 1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic 2. Studierea conjuncturii microeconomice. 3.2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea tendinelor de evoluie macroeconomice. Cele mai importante tendine macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice i tendinele n afaceri. a. Tendinele demografice Demografia studiaz caracteristicile i evoluia populaiei. Pentru oportunitile de afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie. Dou categorii de vrst sunt semnificative pentru afaceri: tinerii ntre 20-30 de ani, care i schimb preferinele n mod frecvent, crend oportuniti noi de afaceri; btrnii, al cror numr a crescut impresionant. b. Tendinele sociale. Tendinele sociale care genereaz oportuniti de afaceri sunt: - modificarea structurii familiei ; - modificarea preferinelor i a modului de coabitare; - creterea interesului pentru mediul nconjurtor. c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera oportuniti de afaceri n domenii ca: - folosirea calculatorului; - utilizarea faxurilor, copiatoarelor, scanerelor, compact discurilor; - pota electronic; 172

- telefonia mobil. d. Tendinele n afaceri. Acestea pot genera oportuniti care rezult n colaborarea tot mai larg a marilor firme cu firmele mici i mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.

3.2.2 Studierea conjuncturii microeconomice Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Numeroase aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentm n continuare cteva din acestea: a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului. Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar este considerat un block starter care reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntr-un domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii. b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere este de mici dimensiuni, ntreprinztorul lucrnd singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bun calitate, dar uneori nu se vnd. De aceea, ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil. c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol important n nfiinarea unei firme. ntruct ele pot furniza idei de afaceri: relaiile cu clienii, care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu; relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile, privind calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se pot aduce mbuntiri; participarea la trguri i expoziii, care furnizeaz informaii i care ofer cadrul de discuii cu distribuitorii i unde se pot observa tendinele pieei i se pot identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere;

173

relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele, cunotinele, pot oferi idei valoroase, ce pot fi valorificate. d) Constatri personale. Uneori observaia direct a unei nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie pentru

un produs sau serviciu de succes. n aceast aciune, primul pas l constituie identificarea nevoii i dup aceea, gsirea unei soluii de satisfacere a acesteia. e) Cercetri proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arat c descoperirile apar inopinat, ns numai dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor de a se documenta i a gsi rspunsul la problem. Cercetarea deliberat presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a crilor de specialitate. n cadrul unei firme, brainstormingul poate furniza idei de afaceri. f) Apelarea la institute de cercetare, de la care se poate cumpra un patent al unei invenii dup care acesta se poate valorifica ntr-o afacere proprie. g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Exist numeroase adrese Internet utile pentru cutarea de idei de afaceri.

3.3 Evaluarea oportunitilor de afaceri

3.3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor Odat identificat oportunitatea de afaceri, este necesar ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive: a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns intuiia nu este o caracteristic universal, proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile sau dificultile n realizarea acestuia. b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluri bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar, care s evalueze afacerea. 174

Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale, n care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu privire la reuita afacerii. 3.3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor Evaluarea oportunitilor de afaceri se face lund n considerare cteva criterii: durata de via; mrimea pieei; protecia fa de concuren; investiia cerut; gradul de risc; originalitatea; ctiguri acceptabile. a) Durata de via Prin acest criteriu, se evalueaz perioada de timp n care afacerea este profitabil. Fiecare oportunitate are o durat de via specific, care depinde de natura afacerii respective. Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s se nchid. n mod optim, trebuie s se treac prin fereastra oportunitii att timp ct ea este nc deschis. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat, n diferite faze, poate oferi o imagine a potenialului oportunitilor. b) Mrimea pieei. Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive: piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv; mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei. De regul, este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile ocazionate de 175

distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor noi, dispunnd de resurse limitate. c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetaredezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente. Adesea doar n cteva luni de la lansarea unui produs, concurenii introduc produse similare pe pia). d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de repede recompense substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar, suficient de mult, lucru pe care acetia nu i-l pot permite). e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de: nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate a produsului; gama de fabricaie; gradul de imitare al produsului. Dac ntreprinztorul deine o singur afacere, gradul de risc este mai mare. Dac ntreprinztorul va finana mai multe afaceri, i va dispersa riscul. f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o simpl adaptare la o idee cu totul nou. O idee original se deosebete de o ideea mai puin original prin gradul de inovare cerut n faza iniial. Aceast distincie se bazeaz pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui produs i pe 176

nevoia servirii a noi segmente de pia. Originalitatea este determinat de perioada de timp n care ideea rmne unic. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor, obinute prin difereniere. g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil, pentru a justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit; - termenul de recuperare al investiiei; - gradul de risc asumat; - alternativele existente. Oportunitile de afaceri, care necesit un capital substanial, o durat mare de recuperare a investiiei i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare, dei ar putea aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n apreciere costul de oportunitate, care variaz de la o perioad la alta. Astfel, ceea ce poate fi atractiv i viabil pentru o persoan poate fi total nerealist pentru alta, datorit unei alternative mai atractive. 3.3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv n nelegerea dezvoltrii afacerii. De aceea, ntreprinztorul trebuie s tie s evite cteva erori, care se pot face n procesul evalurii oportunitii. a) Subiectivismul Multor ntreprinztori le lipsete obiectivitatea atunci cnd evalueaz potenialul unei afaceri. Tehnicienii sunt nclinai s supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scpa din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putnd fi evitat prin investigarea riguroas a tuturor ideilor care vin n legtur cu afacerea. b) Cercetarea superficial a pieei De multe ori unii ntreprinztori nu contientizeaz importana studiului pieei atunci cnd pun bazele unei afaceri. Ei sufer de aa numita miopie managerial. Alii nu neleg c trebuie s aib n vedere i durata ciclului de via, atunci cnd se introduce un produs nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine i nu va avea succes o venicie. ntreprinztorii nu trebuie s aib n vedere doar ciclul de via al produsului, ci s i 177

cunoasc faptul c un produs oferit la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul afacerii. Aceast sincronizare este capital. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra oportunitii este larg deschis. c) Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea dificultilor tehnice, care pot aprea n proiectarea i realizarea noului produs poate duce la eec. ntreprinztorii nu pot prevedea totul, atunci cnd studiaz proiectul nainte de a-l iniia. Apariia unor dificulti tehnice neprevzute duce n mod frecvent la irosirea timpului i la creterea costurilor. d) Estimri financiare optimiste O greeal obinuit, care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea foarte optimist a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori, ntreprinztorii sunt ignorani n domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimri necorespunztoare. Destul de des, costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitile reale. e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie s se supun unor restricii legale. Normele de protecie a securitii muncii, normele privind protecia consumatorului, normele de igien, normele de protecia mediului, de comercializare, protecia patentelor i a mrcilor sunt toate elemente care nu trebuie s fie scpate din vedere, pentru c neluate n seam pot duce la complicaii i dificulti.

3.3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri cuprinde dou faze: Faza 1: Evaluarea informal Faza 2: Evaluarea formal 3.3.4.1 Evaluarea informal Este un mijloc rapid i simplu de selecie a oportunitilor de afaceri i determin gradul n care acestea merit s li se acorde n continuare atenie. Metodele de evaluare informal a oportunitilor ce pot fi folosite sunt: a) Acceptul spontan.

178

Dac o oportunitate de afaceri este prezentat la 10 prieteni i ei sunt ncntai de ea, atunci merit s i se acorde atenie n continuare. Apoi se cere prerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dac i ele sunt ncntate de idee vor fi ntrebate dac ar cumpra sau nu produsul. Dac rspund c ar cumpra produsul trebuie ntrebai ct ar fi dispui s plteasc. Dac prietenii nu sunt ncntai de idee, probabilitatea ca strinii s o accepte este mic i trebuie s se renune la ea. b) Raportul 10/1 Un produs poate parcurge un drum lung pn la consumatorul final: de la reprezentantul productorului, la comerciantul cu ridicata i apoi la comerciantul cu amnuntul i cumprtorul final. Fiecare verig intermediar va mri preul sau va percepe comision. n plus, sunt necesare unele cheltuieli suplimentare cu reclama i promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte i returnri. Regula empiric impune un raport de 10 la 1. Aceasta presupune c clientul final va accepta un pre de 10 ori mai mare dect costul de producie, n aa fel nct fiecare verig intermediar s obin profit. Dac i la acest pre prietenii sunt ncntai de produs, se poate continua evaluarea. n cazul n care vor dori s plteasc un pre mai mic, trebuie vzut dac 10% din acest pre acoper costurile de producie i aduce i ceva profit. c) Testul similaritii Acest test trebuie realizat n cadrul produselor care se adreseaz unui segment de pia mai mic. Cnd piaa este mai mic ea nu poate asimila dou produse asemntoare. Dac piaa este mai mare s-ar putea ca i acest produs similar cu altele s fie acceptat. Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi nou i diferit de celelalte produse de pe pia, trebuie cercetat cu atenie mrimea pieei. d) Testul bancherului. Acest test const n prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dac bancherul nu agreeaz ideea, aceasta trebuie reevaluat, deoarece bancherul are experien i un sim deosebit a ceea ce se cere pe pia. e) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare. ns n niciun caz nu va fi att de costisitoare ca i costul eecului, dac produsul va fi realizat n cantiti mari i nu va fi cerut pe pia. De aceea, este recomandat s se elaboreze un prototip, care s fie comercializat printr-un magazin cu amnuntul, la un pre la care se sper c va fi vndut cnd va ncepe producia de mas. 179

3.3.4.2 Evaluarea formal Evaluarea formal se mai numete i analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente: A. Descrierea general a afacerii, care include: Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre; Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se vnd; Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care clienii vor cumpra produsul. Trebuie discutat cu potenialii consumatori ai produsului despre oferta fcut. Ascultarea cu atenie att a aprecierilor pozitive, ct i a comentariilor negative este o necesitate. B. Descrierea produsului sau serviciului. Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil. Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere: a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n stadiul de prototip, stadiu de licen sau stadiu de comercializare. Se realizeaz fotografii ale produsului i se cere prerea specialitilor. Optimismul exagerat este duntor. b) Punctele tari i punctele slabe. Se precizeaz cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i dezavantajele (punctele slabe). Trebuie menionate i caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilitile de uzur moral, rapid datorit ritmului rapid al progresului tehnic. Dac riscul nvechirii, costul i timpul cerut pentru realizarea unui nou produs sunt foarte mari, produsul poate fi abandonat i trebuie ncercat o alt idee de produs. C. Fezabilitatea de marketing. Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminar a pieei, pentru a se obine informaii despre: potenialul pieei produsului avut n vedere; evaluarea concurenei; evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil. Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze urmtoarele aspecte:

180

1. Mrimea i tendinele pieei. Se procur datele cu privire la volumul de vnzri trecute i prezente i se face estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. Chiar dac datele obinute sunt sumare, ele trebuie luate n considerare i analizate. 2. Evaluarea concurenei. Se identific toi competitorii care ofer produse identice sau similare i se prezint modaliti prin care s-ar putea depi avantajele competitive ale concurenilor. 3. Cota de pia. Se determin mai nti mrimea pieei totale. Apoi se calculeaz cota de pia ca procent din totalul vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste. Se pot face estimri pe primii trei ani, cu argumentrile necesare. 4. Tehnicile de marketing folosite. Se prezint metodele i tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul sau serviciul respectiv. Se va preciza dac se va folosi personal propriu de vnzri sau se va apela la intermediari. Se va preciza efortul promoional necesar, serviciile oferite i garaniile postvnzare. D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei. Dac produsul poate fi vndut, se ntocmesc specificaiile de producie i se stabilesc modalitile de prestare a serviciilor. n acest scop trebuie precizate cantitile de materiale necesare i furnizorii, timpul necesar, echipamentele i spaiile de producie necesare. Chiar dac piaa este atractiv, dac nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonat. E. Evaluarea factorului uman. Importana factorului uman n iniierea i dezvoltarea unei afaceri este unanim recunoscut. n primul rnd investitorii, bancherii doresc s tie cine sunt fondatorii firmei i ce experien au acetia. Apoi, ntreprinztorul trebuie s ntocmeasc o situaie cuprinznd principalele calificri necesare, s precizeze competenele manageriale necesare, sarcinile i responsabilitile, relaiile organizatorice. Dac nu se poate forma o echip de conducere care s aib calitile manageriale necesare i/sau nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea serviciului respectiv, este mai bine s se abandoneze n acest punct ideea de produs/serviciu. F. Evaluarea financiar

181

Dac toate condiiile evalurilor precedente au fost ndeplinite, ntreprinztorul trebuie s-i pun problema sumei de bani necesare iniierii afacerii. n aceast prim faz se fac doar unele estimri asupra mrimii fondurilor necesare. Aceste estimri vor permite bncilor sau investitorilor s-i formeze o imagine asupra necesarului de finanat i dac vor fi dispuse s o fac. Dac suma necesar este considerabil, ansa de intrare n afaceri pe cont propriu va fi foarte redus i trebuie renunat la idee sau aceasta poate fi vndut unei firme mai mari. G. Evaluarea riscurilor i problemelor majore Chiar dac din procesul de avaluare, derulat pn n acest moment, s-a ajuns la concluzia c se poate iniia afacerea, este necesar o revedere final. Fiecare afacere i are riscurile si problemele specifice. Acestea trebuie analizate cu grij, nc din acest stadiu incipient. Dac se consider, la aceast ultim revedere, c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul s-ar putea s nu mai iniieze afacerea respectiv. Printre cele mai importante riscuri i probleme majore pot fi: o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei produsul este unic; incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct concurenii sunt puternici i pot reduce preurile pentru a elimina noul venit (intrusul); imposibilitatea de a introduce i un alt produs pe lng cel existent, care poate nregistra o reducere a vnzrilor; lipsa controlului produsului, dac produsul este doar o component a unui produs complex, realizat de alt firm; imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, fapt ce poate reduce eficiena produsului. Dac aceste riscuri i probleme sunt mult mai mari n comparaie cu ctigurile ateptate, este mai nelept ca ntreprinztorul s se gndeasc la o alt idee de afaceri.

4. Orientarea spre clieni

4.1. Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente Orientarea spre clieni este considerat, n management, fundamentul afacerilor de succes. Orientarea spre clieni reprezint identificarea i analiza continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea lor n realizarea produselor sau serviciilor cu scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii avantajoase, pe termen lung. Sistemul orientrii spre client este alctuit din 5 componente: 182

1. Managementul calitii. 2. Managementul prestrii serviciilor. 3. Managementul fidelizrii clienilor. 4. Managementul reclamaiilor. 5. Managementul inovrii.

4.2. Managementul calitii

Punctul de pornire n orientarea spre clieni trebuie s fie asigurarea unei caliti superioare a produsului/serviciului. Calitatea trebuie neleas att din perspectiva ofertantului (a firmei) ct i din perspectiva clientului. a) Din perspectiva ofertantului (firmei) calitatea constituie aptitudinea ofertantului de a produce bunuri/servicii, la un anumit nivel, stabilit pe baza ateptrilor clienilor. Astfel, solicitrile clienilor ajung s reprezinte punctul de referin pentru calitatea realizat de firm. b) Din perspectiva clientului, calitatea trebuie s reflecte modul n care ateptrile clienilor sunt ndeplinite. Ateptrile clienilor sunt determinate de factori ca: exigenele n legtur cu produsul/serviciul; experiena trit n trecut n legtur cu oferta firmei; comunicarea direct (de la om la om) cu ali clieni; aciunile de comunicare ale firmei.

Calitatea se situeaz n aria de aciune definit de exigenele clienilor, concurenilor i firmei, zon cunoscut i ca triunghiul magic al calitii.

183

Clieni

Concepia calitii din perspectiva clienilor

Cerinele fa de calitate

Concepia calitii din perspectiva produsului Firma Concurenii

Fig. 14 Triunghiul calitii

n consecin, exigenele fa de calitate trebuie definite nu numai din perspectiva clienilor i a firmei, dar i din perspectiva concurenei. Aceast afirmaie impune contientizarea a dou aspecte: exigenele din perspectiva concurenei impun n centrul ateniei problematica profilrii unui ofertant n raport cu concurena; scopul firmei este acela de a satisface ateptrile clienilor, fa de calitatea produsului, mai bine dect o realizeaz concurena. Exigenele firmei fa de calitate trebuie s fie exprimate prin importana acordat factorului calitate n strategia general a firmei i n cea de marketing, n special, ct i n capacitatea i disponibilitatea salariailor de a considera managementul calitii ca un proces de mbuntire continu. Aceste aspecte au fost abordate, n ultimii ani, n cadrul termenului Total Quality Management.

4.3 Managementul prestrii serviciilor Alturi de calitatea ridicat a produselor, serviciile prestate i calitatea ridicat a acestora pot aduce o contribuie important la orientarea spre client a firmei. Mult timp, managementul serviciilor a fost identificat cu oferta de servicii tehnice pentru clieni. 184

Concomitent cu creterea importanei serviciilor n diferenierea ofertei i n competitivitate a urmat o intensificare i aprofundare a cercetrilor din domeniu i s-au creat premisele pentru operaionalizarea i msurarea calitii serviciilor n practica firmelor. Astzi, conceptele de calitate a serviciilor sau Value Added Services sunt cunoscute aproape tuturor firmelor i se ncearc accentuarea orientrii spre clieni i ataarea clienilor actuali de produsele firmei prin prestri de servicii inovative. Importana serviciilor prestate pentru ndeplinirea ateptrilor clienilor este necontestat. Totui, n practica firmelor se menin anumite dificulti de implementare pentru c aplicarea strategiilor n domeniul serviciilor necesit abilitatea firmei de a anticipa problemele poteniale ale clienilor i de a oferi rezolvri adecvate. Aceast capacitate nc nu este suficient de dezvoltat la toate firmele. n plus, multe firme subestimeaz importana economic a unui nivel slab al serviciilor. Figura 10.2 prezint un exemplu n care 63% din migrrile clienilor se produc ca urmare a deficienelor n serviciile oferite. Dac se are n vedere valoarea economic a unui client pierdut se poate determina amploarea efectelor economice nefavorabile datorate serviciilor slabe prestate.

M
D e c e s

o t i v me

i ag l rce a l i r e i in t i l o r
1 %

S c h i m b a r e a d o m i c i l i u l u i M o d i f i c a r e a o b i c e i u r i l o r c u d me p a r a r e M o d i f i c a r e a p r e t u l u i C a l i ts a l at eba a p r o d u s u l u i C a l i ts a l at eb a s e ar v i c i i l o r

3 % 5 % 9 %

1 4 % 6 3 %

Fig. 15 Motive ale migrrii clienilor

4.4 Managementul fidelizrii clienilor 4.4.1 Definirea i caracteristicile managementului fidelizrii clienilor

185

n faa perspectivei intensificrii concurenei, obiectivele de pia ale firmelor comerciale trebuie s se schimbe. n cadrul strategiei de marketing, alturi de obiectivele atragerii de noi clieni, se impune ca obiectiv de prim ordin fidelizarea (creterea ataamentului) clienilor existeni. Motivul acestei schimbri l constituie recunoaterea faptului c printr-o fidelizare sistematic a clienilor se poate construi succesul unei firme.

Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul msurilor iniiate de conducerea firmei prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale clienilor actuali i ale clienilor viitori fa de un ofertant i/sau oferta/prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare i o dezvoltare a relaiilor cu aceti clieni. Managementul fidelizrii clienilor semnific analiza, planificarea, realizarea i controlul sistematic al ansamblului msurilor orientate spre clienii actuali ai firmei, cu scopul meninerii i dezvoltrii n viitor a relaiilor de afaceri ale firmei cu acetia.

Managementul fidelizrii clienilor poart cteva caracteristicii: a. b. Orientarea spre clienii de baz. Fidelizarea clienilor se focalizeaz pe Este un proces complex. Fidelizarea clienilor este un proces de management construirea i derularea relaiilor de afaceri cu clienii actuali. n care relaiile cu clienii actuali trebuie s fie finalizate, previzionate, planificate, organizate, coordonate i controlate sistematic. c. Urmrete o viziune pe termen lung. Fidelizarea clienilor nu are n vedere afacerile punctuale, pe termen scurt. Ea se concentreaz pe relaiile de afaceri de durat. d. Orientarea spre viitor. n cadrul managementului fidelizrii clienilor se are n vedere valoarea viitoare (ateptat) a clienilor. Valoarea clientului rezult ca sum algebric a tuturor ncasrilor i plilor referitoare la un client i care apar n faza de atragere ct i ulterior, n derularea tuturor relaiilor de afaceri cu clientul. 4.4.2 Portofoliul de clieni ai firmei Firma trebuie s-i alctuiasc un portofoliu de clieni. Structura unui portofoliu de clieni poate cuprinde patru categorii de clieni: clienii star clienii productivi clienii problematici clienii semn de ntrebare

186

Cunoscnd structura portofoliului de clieni, conducerea firmei poate decide asupra msurilor de fidelizare adecvate fiecrei categorii de clieni.

Ridicat Potenial de profitabilitate Redus

Clientul semn de ntrebare Clientul problematic

Clientul star Clientul productiv

Redus Valoarea clientului

Fig. 16 Structura unui portofoliu de clieni

Ridicat

Clienii star dovedesc un potenial ridicat de profitabilitate i o valoare ridicat. Fa de acest segment de clieni se va aplica o strategie focalizat de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor prin msuri individualizate (VIP-Service, invitarea la diverse evenimente, etc.). Exemplu : Sunt clieni star ai unei bnci acele persoane particularea foarte bogate care i rezolv toate problemele lor bancare exclusiv la acea banc i despre care se poate previziona c relaia de afaceri va fi de lung durat. Clienii productivi sunt aceia care au o valoare ridicat, dar cu o durat previzibil redus a relaiei de afaceri. Se recomand msuri pentru ataarea acestor clieni pe ct mai mult timp, ns fr a face investiii prea mari pentru aceasta. ntruct aceti clieni i acoper o parte important din cerere la respectiva firm sunt indicate msuri direcionate de fidelizare (cluburi ale clienilor, carduri de client etc.) Exemplu: Clienii productivi pentru o banc sunt considerate persoanele nstrite n vrst (peste 75 ani) i fr familie (necstorii/fr copii) cu un potenial de profitabilitate ridicat, ns fr perspective de durat. Clienii problematici sunt cei care nu dovedesc un potenial previzibil pentru afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz, se poate vorbi despre relaii neinteresante pentru firm. Oricum, se vor folosi msuri nedifereniate de fidelizare (de exemplu, serviciul telefonic general). Exemplu: Pensionari cu un venit foarte redus i fr perspective de modificare favorabil a situaiei n anii urmtori. Clienii semn de ntrebare sunt clieni cu un potenial ridicat de afaceri i o valoare n cretere. Firma trebuie s-i propun activarea i integrarea lor n categoria 187

star. Fa de acest segment de clieni sunt recomandate msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (de exemplu, oferte speciale, carduri de client sau aciuni de direct-mailing). Exemplu: Din categoria clienilor semn de ntrebare fac parte, adesea, studenii, care dispun n prezent de venituri modeste i au o valoare client redus, dar cu perspective importante de schimbare a situaiei lor personale ntr-un viitor previzibil. n acest caz, se mizeaz pe potenialul de dezvoltare. Condiia de baz pentru alctuirea unui portofoliu de clieni o constituie accesul direct la o baz de date privind clienii, care s conin, pe lng datele demografice (nume, vrst i adres) i informaii aprofundate, cum ar fi, de exemplu: comportamentul de cumprare reclamaiile fcute situaia financiar onorarea plilor

n plus, este necesar culegerea sistematic de informaii despre potenialul de dezvoltare a clientului, stocarea i utilizarea lor n analiz. 4.4.3 Modaliti de fidelizare a clienilor Stabilirea modalitilor de fidelizare a clienilor constituie o sarcin a conducerii de vrf a firmei, care trebuie, ulterior, s integreze aceste modaliti ntr-o strategie de fidelizare a clienilor. Exist patru modaliti consacrate de fidelizare a clienilor, prezentate n continuare.

Fidelizarea emoional. Se realizeaz prin satisfacerea trebuinelor clienilor. De aceea, se regsete n centrul msurilor specifice ntreprinse de firm pentru fidelizarea clienilor.

Fidelizarea condiionat economic (legarea economic). n acest caz, clientul apreciaz migrarea lui la alt ofertant ca fiind o soluie dezavantajoas datorit costurilor suplimentare pe care le-ar determina (aceste costuri fie sunt reale, fie sunt doar o percepie subiectiv).

Costurile migrrii sunt alctuite din: costurile de informare costurile de iniiere a unor noi relaii efortul cognitiv riscul financiar, social sau psihologic consumul de timp

188

Exemplu: Taxele de ieire sau procedeele complicate legate de renunarea la un ofertant, de exemplu n cazul unui club, pot determina clientul s prefere continuarea unei relaii. n alte cazuri, eventualitatea perderii unor avantaje, cum ar fi pierderea reducerilor de pre pot reduce nclinaia/tentaia de migrare a clientului.

Fidelizarea determinat contractual (legarea contractual). n cazul fidelizrii determinate prin contract, beneficiarul este legat de productor, de marc sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi, de exemplu: clauze/contracte de garanie nelegeri privind garania abonamentul cantitatea minim

Exemplu: n cadrul unui studiu de pia la T-Mobil s-a stabilit c o reducere de pre ar avea cea mai mare influen asupra fidelizrii clienilor. Clienii actuali au artat c ar fi dispui s ncheie contracte pe termen mai lung cu firma n schimbul unei reduceri de pre. Pe aceast baz, au fost introduse n anul 1996 contracte pentru reeaua D1 cu o durat de 24 de luni n loc de 12.

Fidelizarea (ataarea) tehnic-funcional. Se poate vorbi despre o astfel de fidelizare cnd exist o anumit dependen funcional ntre serviciul/produsul de baz i cel complementar. Acesta este cazul, de exemplu, reparrii unui autoturism, dac datorit imperativului de folosire a unor scule i echipamente speciale, reparaia se poate executa numai la o anumit unitate, cu care furnizorul are contract. n cazul sistemelor de calcul, o anumit compatibilitate tehnic obligatorie poate

genera o fidelizare tehnic-funcional a cienilor. n aceast situaie, clientul este obligat ca la cumprrile suplimentare s apeleze tot la mrcile de produse pe care le are deja n dotare pentru a asigura funcionarea optim a unei linii de echipamente. Exemplu: Cumprarea unui televizor i a unui videorecorder de aceeai marc pentru a le putea comanda pe ambele cu o singur telecomand. n cazul fidelizrii clienilor prin metode economice, contractuale sau tehnicfuncionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac n derularea relaiei de afaceri clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca, dup ncheierea perioadei obligatorii pentru prile convenite, migrarea clientului s nu mai poat fi evitat. Exemplu: O migrare masiv ctre ali ofertani de servicii telefonice s-a nregistrat n cazul clienilor Telecom (Germania). n acest caz a funcionat mult vreme un mecanism de fidelizare tehnic-funcional, care a fost nlturat, prin deschiderea pieei. Ca multe alte firme, 189

cu poziie de monopol, i aceasta a fost obligat, n acest fel, s mbunteasc, n mod serios, orientarea spre clieni. Din contr, fidelizarea clienilor pe baz emoional se ntemeiaz pe o decizie liber a acestora. Clientul resimte un nalt nivel al satisfaciei i se decide, n mod contient, s revin pentru cumprare. Pe acest fundament, devine necesar ca premisa decisiv a oricror modaliti de fidelizare a clienilor s o constituie ataarea (fidelizarea) emoional, care se ntemeiaz pe trei aciuni: comunicarea mai bun cu clienii ; asigurarea unui raport avantajos pre-calitate-utilitate; acordarea unor faciliti i bonusuri clienilor tradiionali.

Celelalte modaliti de fidelizare se vor aplica numai colateral. 4.4.4 Instrumentele de fidelizare a clienilor Domeniile mixului de marketing ofer instrumente i msuri pentru fidelizarea clienilor.

Politica de produs

n cadrul politicii de produs, atenia se poate concentra, de exemplu, asupra mbuntirii programului de fabricaie/prestare. Ca msuri de fidelizare (ataare) a clienilor, se pot folosi:

dezvoltarea n comun a produselor; oferte de produse personalizate ; realizarea unui design special al produselor; introducerea unor standarde deosebite de calitate. Politica de pre

Instrumentele politicii de pre aplicate n fidelizarea clienilor pot influena n mod special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente ale politicii de pre pot fi create stimulente monetare care s determine meninerea/continuarea relaiei de afaceri de ctre client.

Politica de comunicare

Msurile i instrumentele politicii de comunicare se aplic cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clienii. Printre cele mai importante enumerm: formele comunicrii interactive ; forumuri ale clienilor; managementul reclamaiilor; cupoane pentru service; 190

organizarea de evenimente ; msuri de comunicare personal cu clienii; revistele clienilor; aciunile direct mail. Politica de distribuie

Printre cele mai utilizate msuri de fidelizare din domeniul politicii de distribuie enumerm: posibilitile de comand electronic ; folosirea internetului ; vnzarea pe baz de catalog ; abonamentele.

Pe lng instrumentele de fidelizare a clienilor specifice mixului de marketing se pot aplica i alte categorii de instrumente specifice: - Categoria instrumentelor de intensificare a dialogului (focalizarea pe interaciune); - Categoria instrumentelor care influeneaz pozitiv satisfaciile (focalizarea pe satisfacie); - Categoria instrumentelor care mpiedic migrarea prin bariere (focalizarea pe bariere n calea migrrii clienilor). Se prezint mai jos un tablou al instrumentelor de fidelizare a clienilor.
Aciunea principal Domeniul instrumental
Politica de produs

Focalizarea pe interaciune
- dezvoltarea n comun a produselor internalizare/externalizare

Focalizarea pe satisfacie

Focalizarea pe barierele n calea migrrii

- standarde tehnice speciale - value-added-services

Politica de pre

- carduri de client (n cazul aciunii de colectare de informaii)

- oferte personalizate - standarde de calitate - standarde pentru servicii - servicii suplimentare - design special al produselor - garanii de performan - garanii legate de preuri - formarea preului astfel nct s satisfac clientul

Politica de comunicare

direct mail event marketing online marketing contacte proactive clienii

cu

cluburi de clieni reviste ale clienilor marketing telefonic managementul reclamaiilor

- sisteme de rabaturi i bonusuri - diferenierea preurilor - stabilirea preului pentru pachete de produse - stimulente financiare - carduri de client (n cazul acordrii de rabaturi) mailinguri prin care se transmit informaii personalizate, valoroase pentru client

191

Politica de distribuie

- numere de serviciu - forumuri, consilii clienilor jocuri pe internet jocuri cu ctiguri product sampling vizitarea fabricii

- comunicarea personal ale - comenzi online - vnzarea pe baz catalog - livrarea direct de

construirea unor canale de comunicare speciale - abonamente - alegerea orientat spre client a amplasamentelor

Fig. 17 Tabloul sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor

4.5. Managementul reclamaiilor Modul n care firma abordeaz problema reclamaiilor probeaz dac aceasta este orientat cu adevrat spre clieni. 4.5.1. Conceptul de management al reclamaiilor Clienii nemulumii ncearc s concretizeze nemulumirea sub forma unei reclamaii. Conducerea firmei trebuie s rezolve problema ivit ntr-o form agreat i n timp acceptabil pentru a reconstrui ncrederea clienilor i a restabili relaia de afaceri a clientului cu firma. Un management activ al reclamaiilor poate avea un efect favorabil asupra tuturor componentelor activitii firmei i mai ales al atragerii i pstrrii clienilor, pe termen lung. Managementul reclamaiilor reprezint ansamblul activitilor de analiz, planificare, realizare i control pe care firma le adopt pentru soluionarea reclamaiilor. Managementul reclamaiilor reprezint un proces activ al firmei, orientat spre dezvoltarea unei relaii favorabile cu clienii i spre creterea satisfaciei i fidelitii clienilor. Au fost identificate diferite forme de reacii ale nemulumirii clienilor: clienii pot migra la firme concurente; clienii pot formula plngeri; clienii pot reclama; clienii pot comunica cu alte persoane asupra deficienelor; clienii pot avea un comportament pasiv i nu reacioneaz (aparent) la deficienele percepute la oferta firmei.

4.5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor Din aceste forme generale ale reaciei clienilor n caz de nemulumire se pot deduce obiectivele concrete ale managementului reclamaiilor. 192

a) Obiectivul principal al managementului reclamaiilor l constituie reinstalarea satisfaciei n cazul clienilor care fac reclamaia. Este necesar o tratare amiabil a clientului i o reacie operativ la reclamaie. b) Obinerea ct mai multor informaii asupra deficienelor ofertei firmei din perspectiva pieei i a proceselor de producie i prestaie. Valorificarea informaiilor coninute n reclamaii se constituie ntr-un sistem de avertizare care s permit firmei s adopte msuri de mbuntire a ofertei i performanelor. c) Valorificarea rezervelor de reducere a costurilor pe baza utilizrii informaiilor cuprinse n reclamaie. d) Fundamentarea unei strategii orientate spre clieni. e) Reducerea costurilor generate de defecte i erori.

4.5.3 Managementul reclamaiilor ca proces. Etape. Un management activ al reclamaiilor, conceput ca proces cuprinde un set de activiti, derulate pe parcursul a trei etape: Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor. Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor Aceast etap cuprinde ansamblul activitilor prin care conducerea firmei i determin pe clienii nemulumii s-i exprime insatisfaciile, sub forma unei reclamaii. Sarcina principal a stimulrii reclamaiilor const n asigurarea condiiilor care s faciliteze exprimarea reclamaiilor i ntiinarea personalului asupra valorii informaionale a reclamaiei. n contextul stimulrii clienilor pentru exprimarea reclamaiilor trebuie urmrite dou categorii de probleme: a) Stabilirea canalelor (circuitelor) ce pot fi utilizate pentru transmiterea reclamaiilor. Trebuie s se stabileasc ce ci exist i sunt operaionale n prezent n ntreprindere pentru a prelua reclamaiile clienilor i ce ci ar trebui activate sau chiar nfiinate. Se pot folosi dou ci de comunicare a reclamaiilor:

193

Calea verbal. Este uor accesibil i poate fi direct aplicat prin chestionarea direct a clienilor de ctre personalul firmei. Are avantajul de a surprinde rapid i efectiv nemulumirea clienilor.

Organizarea unui circuit scris al reclamaiilor. Aceasta se poate face prin difuzarea unor formulare speciale de aflare a opiniei clienilor.

b) Informarea solicitanilor asupra canalelor ce le stau la dispoziie pentru a face reclamaii. Aceste informaii le transmit fie prin indicaiile din cadrul publicaiilor (pliante tiprite), prin informaii la intrarea n unitatea comercial (hotel, restaurant, magazin), dar i prin precizri nscrise pe ambalajul produselor, pe corespondena i documentele firmei. Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor Aceast etap a procesului de tratare a reclamaiilor are n sarcin consemnarea sistemic i complet a coninutului reclamaiilor ca i determinarea unui comportament adecvat al salariailor care recepioneaz reclamaiile transmise verbal. Primirea reclamaiilor trebuie s rezolve 3 probleme: a) Responsabilitatea primirii reclamaiilor care stabilete cine rspunde n cadrul firmei (unitii) de primirea reclamaiilor. b) Comportamentul personalului n procesul de primire al reclamaiilor. Dup stabilirea responsabilitilor privind primirea reclamaiilor este necesar s se asigure un comportament adecvat al persoanelor care stabilesc primul contact cu reclamantul. Personalul care primete reclamaiile trebuie s aibe un anumit comportament i reacii: un comportament amabil; transmiterea convingerii clientului c sesizarea lui este luat n serios; rezolvarea imediat a reclamaiei sau cel puin transmiterea ei urgent spre factorii responsabili; confirmarea n scris a receptrii reclamaiei; s se asigure clientului care face reclamaia un interlocutor din partea firmei; prezentarea persoanelor responsabile cu soluionare reclamaiilor; precizarea termenului pn la care va fi soluionat reclamaia.

Comportamentul corect al personalului n situaia unei reclamaii se poate dezvolta i perfeciona prin stagii de formare i perfecionare i prin utilizarea metodei de interpretare a rolurilor n care personalul este supus n diverse situaii prin care trebuie s soluioneze diverse reclamaii.

194

c) Coninutul primirii reclamaiilor. n cadrul procesului de primire a reclamaiilor trebuie stabilit ce informaii trebuie consemnate cu ocazia primirii reclamaiilor i cum poate fi cel mai bine nregistrat coninutul reclamaiei. Persoanele care vor primi reclamaiile trebuie s rein: - toate informaiile legate de problema sesizat; - persoana care a fcut reclamaia; - obiectul reclamaiei; Pentru primirea reclamaiilor este nevoie s se stabileasc o form precizat de consemnare unitar a acestora. De obicei se utilizeaz formulare pe suport de hrtie care face posibil consemnarea simpl a reclamaiilor din partea clienilor interni sau externi. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. n aceast etap a procesului de management al reclamaiilor se disting dou domenii: A. Tratarea reclamaiilor. B. Reacia la reclamaii. A. Tratarea (prelucrarea-rezolvarea) reclamaiilor. Esena tratrii reclamaiilor este alctuit din 3 probleme: a1. Analiza cauzelor reclamaiilor. ntr-o prim faz este necesar analiza factorilor care au determinat reclamaia, tiut fiind c reclamaiile nu sunt generate n toate cauzele numai de ofertani; sunt i unii factori externi (furnizori, parteneri cu care firma coopereaz) care pot fi cauza unor reclamaii. De aceea, pentru a realiza o reacie adecvat la reclamaii trebuie s se efectueze o descriere ct mai clar i cuprinztoare a cauzelor reclamaiilor. (de exemplu, dac un client a rezervat o camer pe aripa hotelului ferit de zgomot va putea reclama zgomotele accidentale produse prin lucrri de construcii sau de vecini zgomotoi din hotel). a2. Transmiterea coninutului informaional al reclamaiilor. Pentru a fi siguri c reclamaia a fost transmis persoanei stabilite s o rezolve, trebuie s se verifice cui a fost transmis informaia din reclamaie. a3. Stabilirea unor standarde i norme pentru rezolvarea reclamaiilor. Pentru structurarea performanelor i reaciilor salariailor implicai n tratarea informaiilor se pot introduce standarde pentru tratarea reclamaiilor (de exemplu, au fost fixate standardele: 75% din reclamaii se vor rezolva n aceeai zi; perioada medie de soluionare a reclamaiilor nu trebuie s fie mai mare de 3 zile). B. Reacia la reclamaii.

195

- Persoanele care vor rspunde de managementul reclamaiilor trebuie s tie c odat cu formularea reclamaiilor ncepe, la client, o faz de ateptare la o reacie corect a firmei. Dac firma va depi termenul apreciat de client ca fiind realist pentru o reacie la reclamaia sa, se vor diminua ansele firmei de a restaura relaiile cu clientul. Din perspectiva comunicrii, ca o prim reacie a firmei la reclamaie trebuie s se aib n vedere trimiterea ctre solicitant a unei confirmri asupra primirii reclamaiei i/sau a unei informri intermediare. Mai departe se va decide, n funcie de cazul concret al reclamiei, care va fi reacia: standardizat sau individualizat. b1. Reacia standardizat Este vorba de un comportament de reacie standardizat a firmei la cele mai frecvente reclamaii cu inciden relativ redus. Reacia standardizat este avantajoas datorit aplicabilitii ei imediate i pentru costurile de administrare redus (de exemplu: fiecare osptar va fi instruit ca n cazul n care un client reclam c preparatul culinar este rece s-l nlocuiasc cu unul proaspt preparat). b2. Reacia individualizat. Se recomand cnd: reclamaia se refer la o problem dificil; reclamantul are o importan deosebit n portofoliul de clieni ai firmei; reclamaia nu este comparabil cu alte cazuri de reclamaii.

n final, trebuie s se comunice clientului modul n care a fost soluionat reclamaia. Aceast comunicare se realizeaz oral, dac clientul mai este n unitate sau poate fi contactat telefonic sau n scris. Informarea trebuie s conin o scurt analiz a incidentului reclamat i o compensare din partea firmei. Compensrile pot fi: financiare: returnarea contravalorii serviciilor, acoperirea daunelor, acordarea unor reduceri de pre; materiale: nlocuirea produsului, compensarea daunei printr-un cadou personalizat; nemateriale: scuze oficiale, explicaii politicoase asupra factorilor care au generat reclamaia, promisiuni c nu se va mai repeta.

4.5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor se pot grupa n dou categorii: efecte care privesc firma i efecte care privesc clienii. A. Efectele care avantajeaz firma. Acestea constau n:

196

a1. Avantaje de ordin informaional. Prin evidenierea i analizarea n cadrul firmei a informaiilor cuprinse n reclamaii se pot cunoate mai bine deficienele i se pot adopta decizii de perfecionare a activitilor. a2. Reducerea costurilor. Se poate produce cnd, pe baza informaiilor din reclamaii, se iniiaz aciuni, care au ca efect o important reducere de costuri (de exemplu, diminuarea daunelor contractuale). a.3 Creterea vnzrilor, cnd informaiile furnizate de reclamaii genereaz inovri de succes n domeniul produselor/serviciilor, care determin ameliorarea ofertei i, prin aceasta, creterea vnzrilor. B. Efectele privind clienii se refer la atitudinea clienilor, comunicarea cu acetia i fidelizarea lor. b1. Efectele utile privind atitudinea clienilor Managementul reclamaiilor poate influena decisiv atitudinea clienilor. Conceptul de atitudine semnific, n general, disponibilitatea nvat, relativ durabil a clientului de reaciona pozitiv sau negativ, la anumii stimuli din mediu. Dac pornim de la premisa c ansamblul atitudinilor clientului poate fi influenat de experiena trit n legtur cu reacia firmei la reclamaiile sale, pot fi evideniate att efecte pozitive, ct i efecte negative. Atitudinile pozitive ale clientului pot fi atribuite managementului reclamaiilor. Exemplu: Dup o deficien major n serviciile sale, Club Mediterane a reuit s determine o atitudine pozitiv a clienilor fa e firm printr-un comportament orientat n mod deosebit spre clieni. Dup un zbor deosebit de dificil, cu ntrziere de peste 10 ore i numeroase defeciuni, turitilor venii n vacan le-a fost oferit, pe cheltuiala clubului, o frumoas petrecere cu muzic, ampanie i bufet. Aceast surpriz agreabil a impresionat puternic clienii, contribuind la orientarea pozitiv a atitudinii lor fa de serviciile clubului. b2. Efectele favorabile privind comunicarea Dac clientul percepe procesul de rezolvare a reclamiei ca fiind adecvat, orientat spre satisfacerea clientului i este mulumit de reacia rapid i competent a firmei la reclamaia sa, va comunica mai departe, prietenilor, cunoscuilor i rudelor, experiena trit. Prin managementul reclamaiilor poate fi declanat o comunicare direct de la om la om, care constituie unul din beneficiile privind comunicarea. b3. Efectele favorabile privind fidelizarea clienilor.

197

Putem afirma c managementul reclamaiilor are un efect favorabil asupra fidelizrii (atarii) clienilor, de fiecare dat, cnd se determin revenirea clientului pentru a cumpra bunurile i/sau serviciile oferite de firm i se evit migrarea acestuia ctre un concurent.

4.6 Managementul inovrii Managerul ntreprinztor trebuie s fie un inovator, care s fie capabil s identifice schimbarea i s o exploateze ca pe o oprtunitate de afaceri, realiznd mereu noi cobinaii ale resurselor. Managerul ntreprinztor ntrunete cteva atribute: are capacitatea de a combina idei noi i de a folosi eficient resursele de care dispune; urmrete producerea de produse i servicii noi i crearea de noi piee de desfacere; este capabil s gseasc noi surse de aprovizionare i ci de comercializare.

A inova nseamn s produci ceva nou i diferit i prin aceasta s creezi o nou pia i un nou client. Deficitele de inovare pot fi recuperate pin utilizarea unui management sistematic al inovrii. Experiena a artat c soluiile pentru elaborarea unui management al inovrii pot fi dezvoltate numai n contextul specific al fiecrei firme. Urmtoarele zece practici pot constituie fundamentul realizrii acestui obiectiv n cadrul firmei. 1. Orientarea inovaiilor n funcie de utilitatea pentru clieni Conducerea firmei trebuie s contientizeze faptul c noile produse i servicii pot fi un adevrat succes numai atunci cnd au o utilitate real pentru clieni. Este necesar, n prealabil, s se neleag ct mai exact relevana diferitelor categorii de utiliti (satisfacii) din perspectiva clienilor pentru a putea selecta din multitudinea ideilor de inovaii pe cele cu adevrat valoroase. 2. Planificarea strategic a inovaiilor Managementul inovrii trebuie fundamentat pe un cadru conceptual strategic n care sunt stabilite obiectivele inovrii i sunt precizate premisele strategice pentru elaborarea inovaiilor. 3. Folosirea clienilor ca surse de idei Clienii firmei trebuie atrai de la nceput n procesul de inovare. Trebuie urmrit cu grij ca n cadrul edinelor de discuii cu clienii privind inovarea s nu se caute confirmarea unei idei deja maturizate, ci s se caute slbiciunile ideilor de inovare. 4. Consolidarea inovaiilor ca valoare n cultura firmei

198

Nevoia de inovare trebuie s se reflecte i n sistemul de valori al firmei. Pentru aceasta trebuie s se asigure o poziie ct mai nalt a inovaiilor pe scara valorilor firmei. O msur ar fi integrarea obiectivului de inovare n misiunea declarat a firmei. 5. Promovarea ideilor neconvenionale Este necesar s se dezvolte n cadrul firmei un climat care s stimuleze apariia inovaiilor deosebite. Multe afaceri de succes au avut ca punct de plecare idei neobinuite. 6. Crearea unui cadru de dezvoltare personal pentru colaboratorii inovativi Succesul inovaiilor este legat i de calificarea personalului. Firma trebuie s adopte msurile necesare care s evite situaia n care persoanele inovative prsesc firma pentru a ntemeia propriile ntreprinderi sau pentru a se pune la dispoziia concurenei. 7. Folosirea potenialului de inovare al partenerilor externi Este necesar s se verifice dac este posibil o colaborare cu partenerii externi fr a aprea riscul de transmitere a unor informaii sensibile ctre concuren. 8. Asigurarea resurselor financiare pentru cercetare Este necesar s se analizeze, periodic, importana managementului inovrii pentru dezvoltarea orientrii spre clieni i s se elaboreze, pe aceast baza, un buget de cercetare i dezvoltare. 9. Planificarea atent a momentului intrrii pe pia. Nu numai dezvoltarea inovaiilor trebuie pregtit strategic, dar i alegerea momentului potrivit al intrrii pe pia. Trebuie analizate cu atenie avantajele i dezavantajele diferitelor strategii de intrare pe pia. 10. Dezvoltarea unui concept de controlling al inovrii n cazul n care propriul management al inovrii pare s nu mai dispun de un potenial de perfecionare, trebuie analizat utilitatea realizrii unui controlling al inovrii. Pentru a rspunde acestei probleme este nevoie s alctuim o echip format din personal de cercetare i din compartimentul de controlling.

199

GESTIUNEA CRETERII FIRMEI

1. Abordri ale procesului de cretere a noilor firme 2. Modelul de cretere al firmelor 3. Factorii care influeneaz creterea firmei 4. Strategii de cretere a firmei 4.1 Strategii de cretere intensiv 4.2 Strategii de cretere extensiv

4.3 Strategii de diversificare

200

1. Abordri ale procesului de cretere a noilor firme

n literatura de specialitate se regsesc patru categorii de abordri ale procesului de cretere a noilor firme. a) Abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii antreprenoriale a ntreprinztorului asupra creterii firmei. Aceast abordare consider c dezvoltarea afacerii i performanele firmei depind de caracteristicile personale ale ntreprinztorului, de obiectivele i viziunea strategic a acestuia. b) Abordri care caut s caracterizeze modul n care firmele noi se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere. Aceste abordri bazate pe dezvoltarea organizaional, sunt cel mai des ntlnite oferind perspectivele unei bune nelegeri a procesului de cretere a firmelor. Baza acestor abordri o constituie conceptul conform cruia o nou firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. Firmele se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere. c) Abordri care se concentreaz asupra managementului firmei, asupra importanei planificrii i strategiilor de dezvoltare. Aceste abordri consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea unor performane ridicate i un maxim de eficien, folosind planificarea i controlul, mai ales n domeniul costurilor. Cercetrile au demonstrat c firmele n care se aplic un management eficient i strategii adecvate prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere. d) Abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor externi asupra creterii firmei, dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial. De multe ori ns, o cuantificare riguroas a impactului acestor factori este dificil.

2. Modelul de cretere al firmelor de afaceri

201

Pornind de la aceste abordri specialitii au elaborat o serie de modele de cretere a ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape. Acesta susine c o afacere parcurge, n evoluia (creterea) sa, 6 etape distincte: Etapa I: Lansarea afacerii (firmei) Etapa a II-a: Supravieuirea Etapa a III-a: Consolidarea, cu dou alternative: consolidarea-meninerea consolidarea-pregtirea creterii

Etapa a IV-a: Creterea (expansiunea) Etapa a V-a: Maturitatea Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul Etapa I: Lansarea afacerii (firmei) n aceast etap principalele probleme se refer la: formularea scopului i direciei de aciune a afacerii; realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs adecvat (competitiv); lansarea produselor pe pia; formarea unei baze suficiente de clieni.

Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri (firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s lichideze firma. n acest stadiu se realizeaz activiti legate de: cutarea surselor de capital; alegerea amplasamentului; organizarea i amenajarea tehnic i fizic a firmei; proiectarea organizrii i angajarea personalului.

ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze pentru creterea afacerii. Etapa a II-a. Supravieuirea Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului 202

de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei. Organizarea este nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea ncasrilor. Obiectivul principal al firmei este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana care conduce firma, el identificndu-se cu afacerea. Etapa a III-a. Consolidarea n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune: a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa viitoare; b) consolidarea realizrilor, meninnd firma stabil i profitabil. a) Consolidarea i pregtirea creterii firmei n aceast alternativ, ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor concomitent cu pregtirea procesului de cretere. Fluxul de numerar este pozitiv i profitul este reinvestit. Pe lng resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru dezvoltarea unor noi produse i servicii i extinderea activitii pe pia, care anticipeaz procesul de cretere n etapa viitoare. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare- meninere. b) Consolidarea meninerea Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine profit. Ea poate sta o lung perioad n acest stadiu, dac condiiile mediului nu-i amenin poziia actual i nu o foreaz s treac la alt etap. Dac firma crete suficient de mult n plan organizatoric, este posibil s fie angajai manageri profesioniti care preiau o parte din atribuiile ntreprinztorului. Strategia firmei se refer la consolidarea i meninerea firmei. Creterea nu este posibil pentru c piaa nu este nelimitat (de exemplu, existena unei piee de tip ni, cu un mic potenial de cretere). Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, trebuie avut n vedere ntoarcerea la etapa de supravieuire, pentru a evita falimentul. Etapa a IV-a. Creterea (expansiunea) n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie finanat acest proces?. Principalele probleme ale ntreprinztorului sunt: - mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului i perfecionarea structurii firmei n condiiile cnd afacerea crete rapid i devine mai complex; - asigurarea fluxului de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare, ce implic o cretere a necesarului de resurse; 203

- angajarea unor manageri competeni, care s asigure creterea n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, n condiiile n care firma tinde s devin din ce n ce mai mare; - concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenei, asupra posibilitilor de sporire a vzrilor i asupra diferenierii produselor). n aceste condiii trebuie s se pun un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se producia la nevoile acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede producia, concomitent cu insuficiena resurselor financiare. Din aceast cauz ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c aceast etap dureaz aproximativ 5 ani. Etapa a V-a. Maturitatea. Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n care competiia se nteete, apar noi produse similare, i n consecin, consumatorii devin mai puin interesai de produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate, ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea profesional (anagajarea de manageri profesioniti). Problemele cele mai importante, n aceast etap sunt: - consolidarea realizrilor obinute n procesul de cretere; - pstrarea atuurilor obinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei, spiritul ntreprinztor); - eliminarea neconcordanelor pe care le-a produs procesul de cretere; - utilizarea larg a unor metode de conducere moderne (managementul participativ, diagnosticarea, delegarea i descentralizarea conducerii) i a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor i situaiilor; - asigurarea unui flux de numerar pozitiv i a unei rentabilitii care s satisfac acionarii. Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile, crend o nou pia i noi clieni. 204

Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt sortite eecului. Modelul de cretere descris nu reprezint o schem ideal, universal valabil, ci reprezint doar un instrument ce poate ajuta la analiza i nelegerea procesului de cretere n diferite etape. Realizarea unor modele de cretere viabile este o sarcin complex, ce revine conducerii firmei. Aceste modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de activitate, de obiectivele firmei, de potenialul de cretere i stilul managerial pe care l practic.

3. Factorii care influeneaz creterea firmei

Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea afacerii, majoritatea ntreprinztorilor sunt orientai spre cretere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i meninerea avantajului competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse arat c firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici: prioritate n ptrunderea pe pia; procese inovative; suplee n realizarea activitii; produse sau servicii unice.

Gradul i ritmul de cretere a unei noi afacere depind de civa factori: A. Factori legai de pia. B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei. C. Factori care privesc resursele firmei. A. Factori legai de pia Cei mai importani factori legai de pia, care influeneaz creterea afacerii sunt: a1. Mrimea, caracteristicile i puterea de cumprare ale pieei int. Dac nia de pia pe care a intrat o firm este, prin natura sa, unic i relativ stabil, este mai dificil s se obin un ritm de cretere susinut. Dac produsul sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional firma are mai mari anse de a obine un ritm de cretere ridicat. a2. Natura concurenei Intrarea pe o pia dominat de marile companii nu reprezint un impediment insurmontabil pentru creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine condus, poate realiza creterea produselor sau serviciilor sale la un pre cu adevrat competitiv (n condiiile meninerii 205

standardelor de calitate) deoarece firma mic nu are cheltuieli indirecte i cu personalul de conducere la fel de ridicate ca marile companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un produs inovat, pe o ni distinct, poate aduce un ritm de cretere ridicat. a3. Gradul de inovare al produsului. n anumite ramuri (cum ar fi cea a calculatoarelor) inovaia este un lucru indispensabil, aa c oferirea doar a unui produs inovat nu este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat, creterea rapid se poate asigura prin proiectarea i producerea unui nou produs mai rapid dect concurenii. Din contr, ntr-o ramur stabil, care ofer produse ce pot fi considerate mrfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv. a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectual. Pentru o nou afacere, drepturile de propritate intelectual (patente, drepturi de autor, mrci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece exist o perioad de timp de care se poate profita, ntruct nimeni nu a copiat nc produsul. ns bazarea doar pe aceste drepturi nu este neleapt. De aceea, este necesar elaborarea unui plan de marketing care s-i asigure firmei o poziie puternic pe pia nainte ca cineva s ncerce reproducerea produsului i vinderea lui pe pia. Desigur exist i calea acionrii n judecat a imitatorilor, ns o firm mic nu poate pierde bani i timp cu procesele n justiie, atunci cnd dorete s se extind. a5. Volatilitatea ramurii. Unele ramuri sunt prin natura lor volatile i, prin urmare, este dificil de previzionat cu acuratee ce se va ntmpla n viitor. n ramura telecomunicaiilor, de exemplu, volatilitii ramurii. a6. Barierele de intrare. n unele ramuri este foarte dificil de intrat i atins o cot de pia care poate aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt pur i simplu prohibitive pentru firmele noi. n unele ramuri, n care nu exist bariere puternice, o firm poate ridica propriile bariere pentru a ncetini ptrunderea firmelor concurente (Drepturile de proprietate intelectual sunt unele dintre acestea). B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei Printre aceti factori enumerm: b1. Abilitile ntreprinztorului i gradul lui de competen n realizarea activitilor importante (producie, marketing, personal, desfacere); exist oportuniti de cretere deosebit de ridicate, ns riscul eecului este foarte mare din cauza

206

b2. Obiectivele antreprenoriale i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele privind ntreprinderea. b3. Abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitile i a conduce n mod participativ. b4. Abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele, metodele i termenele de realizare a obiectivelor i a identifica punctele tari i slabe ale firmei. b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie s urmreasc schimbrile care apar pe pia i n mediul ambiant i s fie capabil s le valorifice ca pe nite oportuniti de afaceri. C. Factori care privesc resursele firmei Cei mai importani factori din aceast grup sunt: c1. Resursele materiale. Atunci cnd creterea este rapid, cnd tehnologiile noi sau cnd furnizorii sunt puini, pot aprea deficiene n aprovizionarea cu materiale. Sarcina ntreprinztorului n acest caz este s gseasc surse alternative de aprovizionare. Dac dispune de suficiente resurse financiare, integrarea vertical este o soluie viabil. c2. Resursele umane. Pentru a asigura dezvoltarea normal a firmei, resursele umane trebuie s creasc ntr-un ritm inferior celui al creterii vnzrilor. Dezvoltarea firmei presupune angajarea permanent de noi salariai ct i folosirea unor salariai temporari i sezonieri. Creterea numrului de salariai nu se face, de regul, n mod firesc, deoarece lucrtorilor existeni li se cere s lucreze mai multe ore pn cnd ntreprinztorul se convinge c singura modalitate de a asigura o cretere normal este angajarea de noi salariai. c3. Resursele de producie. Din cauza costurilor ridicate, dotrilor de producie trebuie s li se acorde mult grij. Satisfacerea nevoilor de dotri suplimentare se poate realiza n cteva modaliti: achiziionarea de noi dotri; folosirea intensiv a capacitilor i dotrilor existente; nchirierea de dotri suplimentare; subcontractarea produciei sau a unor componente.

c4. Resursele financiare. Obinerea unor resurse financiare suplimentare reprezint cheia meninerii creterii firmei. De regul, renunarea la o parte din proprietate i control este preul pe care-l pltete 207

ntreprinztorul pentru obinerea de resurse financiare suplimentare. Firma se poate transforma n societate pe aciuni. Noii investitori l pot scoate chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt modalitate de obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei aliane strategice cu firmele mari. Aceast variant poate duce, n civa ani la achiziionarea firmei de ctre ntreprinderile mai mari. c5. Resurse de afaceri: baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipurile de produse sau servicii, sistemul de producie i de distribuie. c6. Resursele de sistem: eficiena sistemului de management al firmei i a componentelor sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informaional i metodele de management utilizate de managerii firmei).

4. Strategii de cretere a firmei

Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere: Strategii de cretere intensiv Strategii de cretere extensiv Strategii de diversificare

4.1. Strategii de cretere intensiv Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii pieei existente, prin mrirea la posibilitile maxime a prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere intensiv: a) Strategia de penetrare a pieei b) Strategia de dezvoltare a pieei c) Strategia de dezvoltare a produsului a) Strategia de penetrare a pieei Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor, prin utilizarea pe piaa int actual a unor strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza, informnd prin intermediul publicitii, clienii existeni, despre utilizrile suplimentare ale produsului, calitatea deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit. 208

b) Strategia de dezvoltare a pieei Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are avantajul c reduce distana fa de sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie saturat. Extinderea n zone cu populaie mai dens poate mri considerabil piaa produsului. c) Strategia de dezvoltare a produsului Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse i servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai costisitoare, ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa ncepe s devin saturat.

4.2. Strategii de cretere extensiv Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare vertical, de integrare orizontal sau o strategie modular. a) Strategia de integrare vertical. O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin iniierea unei noi afaceri (cea de aprovizionare sau achiziionarea unui furnizor existent). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor. Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produselor. b) Strategia de integrare orizontal. Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular. Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, 209

costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de introducere ale noului produs vor fi mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare investiii n fonduri fixe banii economisii pot fi folosii n activitile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei.

4.3 Strategii de diversificare Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De regul, aceste strategii se folosesc atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei, din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza: a) Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei). b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele iniiale.

210

ASIGURAREA PERSONALULUI FIRMEI

1. Recrutarea resurselor umane 1.1 Definirea recrutrii 1.2 Procesul de recrutare 1.3 Condiiile unei recrutri judicioase 2. Selecia personalului 2.1 Definirea activitii de selecie 2.2 Modaliti i tipuri de selecie 2.3 Procesul de selecie 3. Integrarea personalului 3.1 Definirea integrrii psihosocioprofesionale 3.2 Responsabiliti privind integrarea angajailor 3.3 Avantajele unei integrri judicioase 3.4 Planul de integrare psihosocioprofesional 3.5 Procedee i metode de integrare psihosocioprofesional 3.6 Costul seleciei i integrrii personalului

211

Dup stabilirea necesarului de personal, urmeaz o alt aciune important: asigurarea resurselor umane necesare. Este vorba de un proces prin care organizaia urmrete s se doteze" cu personal corespunztor, adic s atrag si s pstreze n cadrul ei competenele necesare. Acest proces complex este alctuit din trei componente: recrutarea, selecia si integrarea personalului.

1. Recrutarea resurselor umane

1.1 Definirea recrutrii Asigurarea i dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu atragerea oamenilor potrivii pentru a munci n cadrul firmei. Succesul n aceast prim etap poate nsemna succesul ntregii operaiuni; eecul poate fi un dezastru. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare si atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie se nfiineaz posturi noi, cnd cele existente devin vacante, (prin plecarea titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau cnd exist perspectiva ca unele posturi s devin vacante, ns, chiar i n perioada de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a se menine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea trebuie conceput ca o activitate permanent, continu. n funcie de complexitatea aciunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentieaz n dou tipuri: recrutarea general, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunuri n pres, radio, televiziune; apelarea la oficiile forelor de munc etc. Acest tip de recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului calificat pentru activiti mai puin complexe ct si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate; 212

recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu nalt

calificare sau pentru funcii de conducere. Ea necesit o perioad de cutare mai ndelungat si o atenie maxim; de aceea, de regul, se deruleaz sub ndrumarea conducerii de vrf a organizaiei. Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri de personal, universiti, alte instituii de nvmnt.

1.2 Procesul de recrutare Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva etape: A - identificarea nevoii de recrutare; B - analiza solicitrii de recrutare; C - definirea (descrierea) postului; D - specificarea cerinelor pentru ocuparea postului; E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern i sursa extern A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE. Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor) din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existenta unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii, n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat efului ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar. O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen scurt i pe termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar; problema care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare. Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce mai frecvent, n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi posibil; iar lucrtorii manifest rezisten la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin locurile de munc i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se ateptau s le practice o via ntreag). Odat ce oamenii se altur unei firme, ei devin parte component a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat, ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn c este necesar ca managerii s anticipeze 213

presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu. Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt i lung trebuie avut n vedere ori de cte ori se fac angajri, n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne ntrebm dac o persoan va fi pregtit i capabil s se adapteze la schimbrile radicale i foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c problemele imediate au prioritate i c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa noului pot fi rezolvate prin redundan. O minim pruden recomand ns, s angajm o persoan cu aptitudini i calificare ce face adaptarea mai facil (n comparaie cu solicitanii ce posed o specializare prea ridicat) B) ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJARE Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul mpreun cu serviciul (sau direcia) de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri, n acest sens, se verific dac s-a inut seama de sarcina de cretere a productiviti muncii i dac volumul de activitate previzionat justific existena postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea i oportunitatea existenei postului, trebuie s se vad i dac se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc. C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o cutm i n acest fel, vom avea mai multe anse de a o gsi. Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva pentru acest post? " Faptul c postul exist nu nseamn c i este necesar s mai existe. Dac postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiina; putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau s-1 pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele. Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s ne amintim c cerinele s-ar putea s se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost ndeplinite pn acum s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite. Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv i nu ceea ce ar trebui s fac. De aceea, 214

managerul respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el i ceilali le cred necesare pentru un post anume. Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c nu mai are obiectul muncii, fie pentru c sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi. Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa Practica managementului"'. Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea unui post de nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit pentru a-l ocupa. i oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali. Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de cte ori devenea vacant. n cel de-al 21-lea an, un nou preedinte a ntrebat: Dar ce s-ar ntmpla dac nu l-am scoate la concurs?" .Iar rspunsul a fost: Nimic" i aa s-a descoperit c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise de mult inutil." S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-a finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. Raionamentul iniial, referitor la postul respectiv, devenise inadecvat si ntrebrile puse n timpul interviului au condus la o mai corect apreciere a ceea ce era cu adevrat necesar. n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea ntregii proceduri. Sau, ca i n exemplul lui P. Drucker, se poate constata c nu mai este nevoie de nici o angajare. n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvat a postului. D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI O dat ce am realizat o definire (descriere) corect a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt i lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s schim caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-1 ocupa. i aici exist cteva riscuri. Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fost necorespunztor, s cutm o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste dou atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt i ele diferite. O alt capcan este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutm, prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model de 215

perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoan sunt mici. Chiar dac am gsi-o, performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop i motivare; iar rezultatul va fi c ne va prsi curnd pentru o ofert mai tentant. Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: bine motivat", cu aptitudini de comunicare", excelent om de echip", entuziast i angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare. Chiar dac noi credem n ele, orice candidat ne va putea convinge c i se potrivesc. Pe de alt parte, nu este bine s fim prea riguroi n descrierea profilului personal, introducnd criterii nejustificat de restrictive. Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrst; muli oameni le consider o form de discriminare la fel de nociv ca cea sexual sau rasismul. Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena este mai degrab calitativ dect cantitativ. Impunerea de calificri specifice este i ea prea limitativ; exist adesea disproporii ntre calificare i experien. Un bun profil personal va cuprinde ntotdeauna informaii clare. O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului n apte puncte descris de Alec Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerine includ: 1. 2. Fizicul, manierele si comportamentul Pregtirea: a. profesional b. experiena 3. Nivelul general de inteligen 4. Aptitudini speciale 5. Preocupri 6. Caracter 7. Circumstane Unii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat si un al optulea factor: motivaia pentru un anumit post. Este evident c trebuie acordat atenie ierarhizrii diferitelor cerine. Dac este posibil, este bine s urmrim msura n care persoanele care ocup deja acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum n considerare att 216

postul, ct i solicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate, fr a ne pierde n detalii. Mai trebuie s lum n considerare i ceea ce reprezint o bun adecvare" a unei persoane la un post. O persoan foarte inteligen s-ar putea s nu fie adecvat unui post de rutin. Probabilitatea apariiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire n cretere cnd nivelul raei omajului se menine ridicat. O persoan inteligen care este plictisit de un post s-ar putea s lucreze mai prost dect o persoan mai puin inteligen, care nu se plictisete la lucru. Performanele celor alei dup cerinele impuse vor furniza i ele unele indicaii referitoare la calitatea listei de specificaii privind profilul personal al candidatului. O atenie trebuie acordat identificrii diferenelor dintre experiena profesional anterioar a unei persoane i postul pe care l solicit. O persoan care s-a achitat admirabil de sarcini ntr-un post, nu va lucra n mod obligatoriu bine i ntr-un post diferit, mai ales dac acest post diferit impune responsabiliti superioare. Exist mult adevr n principiul lui Peter Lawrence referitor la oameni care urcnd n ierarhie tind s-i ating propriul nivel de incompeten. E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai: sursa intern si sursa extern a) Sursa intern De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii, mijlocii i mari, au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor (ca i personalului existent) c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate s fac i anunuri externe pentru posturile libere. Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti, cum ar fi: informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii; consultarea fielor salariailor pentru a depista potenialii candidai la ocuparea postului; utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere, pe baza lor putnduse stabili candidaii ce ntrunesc condiiile pentru ocuparea postului. Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta le ofer: influenarea pozitiv a climatului de munc (dac numirea n funcie este fcut cu corectitudine); 217

reducerea fluctuaiei personalului (ansa promovrii diminund considerabil tentaia plecrilor din cadrul ntreprinderii); constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine i autoperfectionare n meserie sau profesie; reprezint una din condiiile generrii elanului organizational, ce contribuie la transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic n politica i cerinele activitilor specifice firmei;

contribuie la diminuarea unor disfuncii: absenteismul, dezinteresul i lipsa de implicare, randamentele sczute. Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine i unele limite: -dificulti datorate trecerii de pe un post pe altul; operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitnd promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorina de a-1 ndeprta din compartimentul su; promovri i numiri n funcie pe criterii subiective i nu pe baz de competen; persoanele care nu au fost promovate devin apatice; noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechii angajai i n acest fel se mpiedic infuzia de snge proaspt" i promovarea ideilor noi. b) Sursa extern De regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa extern atunci cnd

nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante. Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare ca un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct recurgerea la sursa extern asigur: posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitanii externi ai postului i alegerea celui mai bun candidat; cunoaterea mai bun a situaiei existente pe piaa forei de munc; creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin aport de snge nou" (atragerea unor specialiti i lucrtori de valoare). Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect. n mod direct recrutarea se realizeaz prin legtur n scris sau oral cu sursele furnizoare de for de munc: candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani (numrul i calitatea ofertelor venite din partea candidailor sunt o consecin a imaginii pe care o are firma n public); 218

contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitilor etc. (este o form activ de recrutare, practicat de firmele competitive cunoscut sub denumirea de vntoare de competene");

apelarea la firme specializate n recrutarea i plasarea personalului, sau apelarea la asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului; angajarea elevilor i studenilor pe durata vacantei de var; apelarea la oficiile de munc i protecie social i la centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; contacte permanente cu trgurile de locuri de munc; efectuarea de vizite n ntreprinderile care recurg la reduceri de personal calificat n meseriile specifice activitii firmei. n mod indirec,t recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunuri n presa

local sau central, la posturile de radio sau televiziune). Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de persoane. Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o important decisiv. Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii i vom pierde, apoi, mult timp selectndu-i. Pe de alt parte, formulrile prea restrictive i neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni. n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifest tendina de a-i prezenta organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil i n culori att de atrgtoare, nct realitatea, odat descoperit de ctre candidat va fi dezamgitoare. Anunul ideal va atrage un numr destul de mic (de obicei ntre 15 i 30) de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar; managerii pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse umane, fie din exterior). Anunul difuzat trebuie s rein atenia celor crora li se adreseaz i s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine conceput, interesant, atractiv i clar formulat i s conin toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide: numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectivele urmrite; denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele i perspectiva profesional; cerinele pentru ocuparea postului: pregtire (studii, experien), aptitudini profesionale, cerine speciale (cunoaterea unor limbi strine, vrst, aspect fizic plcut 219

etc.); avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alte avantaje.

1.3. Condiiile unei recrutri judicioase Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-si ating scopurile propuse, este necesar s ndeplineasc o serie de condiii: A) s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios alctuit; B) s investigheze din vreme sursele poteniale de personal i s utilizeze cele mai adecvate metode de recrutare; C) s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului. A) PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Ca instrument managerial la dispoziia conductorului Direciei resurse umane",planul de recrutare stabilete cursul de desfurare al acestei aciuni, care trebuie s se concretizeze n atragerea unui personal competent i competitiv, garanie a asigurrii unor produse i servicii concureniale. Orice plan de recrutare judicios trebuie s ia n considerare: ieirile naturale de personal (pensionri, plecri etc.); modificrile impuse de schimbrile intervenite n volumul i structura activitii firmei; permanentele schimbri intervenite n mediul ambiant. Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde urmtoarele etape: a) Studiul politicii de personal a firmei pe baza creia urmeaz s se elaboreze o politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile frecvente de natur economic, tehnologic, juridic, politic etc.; ea trebuie s urmreasc aceste schimbri ntr-o manier previzional, anticipativ. b)Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii. Aceasta pornete de la studierea obiectivelor generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urmtoarelor probleme: - dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare extern; -care sunt proiectele de dezvoltare, (pe termen scurt i mediu), i volumul produselor i serviciilor ce urmeaz a se realiza; - ct este dispus firma s cheltuiasc pentru punerea n aplicare a unei politici de recrutare continue.

220

Aceste informaii nu sunt uor de obinut; unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. c) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora; se obin informaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite fiecrui post. d) Preliminarea fluctuaiei personalului se poate determina prin estimarea unui coeficient de fluctuaie a personalului (pe total i pe categorii de personal) pentru perioada de timp luat n considerare. e) Determinarea necesarului de personal se realizeaz pornind de la previziunea volumului si structurii produselor i serviciilor ce urmeaz a se realiza n perioada avut n vedere. Raportnd volumul valoric al produciei la nivelul productivitii muncii planificate, se calculeaz numrul de personal necesar. Lund n considerare i ipoteza modificrii numrului de personal (datorit fluctuaiei) se corecteaz necesarul de personal calculat, cu coeficientul estimat de fluctuaie, determinndu-se necesarul real de personal. f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a necesarului de personal cu structura i numrul personalului existent. Din comparare pot rezulta urmtoarele situaii: Personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avut n vedere; n acest caz, procesul se ncheie pn la modificarea valorii factorilor luai n considerare (volumul activitii, structura i dinamica acesteia, fluctuaia personalului) Nevoia de personal devanseaz posibilitile interne de asigurare a acesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurat prin recrutare intern, restul urmeaz a fi recrutat n afara firmei. Trebuie specificat c, n aciunea de fundamentare a planului de recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s coopereze cu managerii compartimentelor, unitilor sau locurilor de munc. Fiecare manager trebuie: s analizeze fora de munc din subordine (numeric, calitativ i n structur) i pe aceast baz determin cine va fi promovat, transferat, concediat pensionat etc.; s analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului de activitate sau creterii responsabilitilor. Dac analiza indic faptul c sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului su solicitarea de a le aproba. Iar dac aceste propuneri sunt raionale, ele trebuie aprobate. 221

B) METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Rezultatele recrutrii sunt influenate si de metoda de recrutare utilizat. Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului sunt prezentate sintetic n tabelul de mai jos: Metode de recrutare
Apelarea la reeaua de cunotine

Caracteristici, avantaje, limite

- Const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante; - Este prima metod la care se apeleaz, fiind considerat mai puin costisitoare; - Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile i recomandrile avnd adesea o ncrctur afectiv, influennd n mod subiectiv rezultatul recrutrii; - Pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane - Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata; - Se adreseaz i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv, consumnd timp n mod inutil; - Timpul consumat pentru recrutare este mare. - Este metoda folosit cel mai frecvent; - Cnd este corect conceput, poate atrage candidaii potrivii pentru posturile specificate - Cnd formulrile sunt sumare sau inexacte, pot atrage muli candidai nepotrivii (i se va pierde mult timp cu selecia lor), jar formulrile prea restrictive i neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni; - Nu pot fi analizate rspunsurile nesatisfctoare; - Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare utilizate; - Realizarea scopului urmrit depinde i de numrul de cititori interesai (fr serviciu, sau care doresc s-i schimbe locul de munc) de ocuparea postului anunat. - Este metoda cea mai complex, fiind recomandat pentru recrutarea personalului pentru funcii de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare; -Vizeaz n mod direct localizarea i identificarea celor mai competeni candidai, ct i motivarea acestora; - Folosind o specificare precis, complex i detaliat, rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; - Candidaii neavnd o susinere" subiectiv, pot fi apreciai corect; - Criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir ncrederea candidailor n obiectivitatea recrutrii. - Asigur o recrutare de calitate cnd consilierii posed o competent ridicat; - Conine informaii despre potenialii angajai; Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete i sincere i nu constituie surse de erori i interpretri.

Publicitate

Cutarea competentelor

Folosirea competenelor Fiierul cu poteniali angajai

C) REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Pentru ca recrutarea s fie eficace este necesar s se urmreasc respectarea ctorva reguli verificate n practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi, detaliate sub forma descrierii (definirii) posturilor; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat (pentru personal de administraie, muncitori calificai, muncitori necalificai etc.); 222

alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; textul anunului trebuie s fie astfel conceput nct s incite atenia, s fac o informare exact asupra cerinelor postului si n acelai timp real (fr a descrie posturile ca fiind mai bune dect sunt n realitate);

s nu se denigreze firmele concurente (care recruteaz personal de aceeai specialitate) cu scopul atragerii celor mai competeni candidai; este o dovad de slbiciune i lips de profesionalism. Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales n ce privete posturile

de rspundere. Costurile directe vor include anunuri publicitare, onorariile ageniilor de consultan i cheltuielile de cltorie ale candidatului. Costurile indirecte vor cuprinde: timpul cheltuit de managerii i consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste i erorile n munc ale persoanei nou ncadrate pe durata curbei de nvare"; diminuarea gradului de satisfacie a clienilor i scderea moralului echipei. Dac se realizeaz o alegere proast, efectele negative pot fi ruintoare. Pe de alt parte, dac firma nu reuete s identifice cea mai adecvat persoan, i poate pierde poziia competitiv; aceast persoan va fi n mod sigur descoperit de una din firmele concurente, care va beneficia de contribuia acesteia. Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp i resurse, ns majoritatea managerilor consider c ea merit aceast cheltuial.

2. SELECIA PERSONALULUI
Capacitatea personalului subordonat poate fi un factor critic n determinarea performantelor managerului implicat. De aceea, una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie s o ia un manager se refer la selecia i numirea subalternilor. 2.1 Definirea activitii de selecie Pentru manager este mult mai uor s manifeste atenie si exigent n momentul alegerii viitorilor subalterni dect s ndeprteze personalul necorespunztor dup ce 1-a angajat, n plus, s-ar putea s fie nevoie ulterior de eforturi i costuri considerabile pentru a pregti i perfeciona personalul ncadrat dac acesta nu are experiena, aptitudinile si pregtirea corespunztoare. De aceea, chiar dac managerii nu sunt implicai frecvent n

223

decizii de angajare, este important s le ia pe cele mai bune; n plus, ei trebuie s fie capabili s recunoasc o recomandare de angajare inadecvat i s o elimine. Selecia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise cerinelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selecia presupune alegerea, (printr-o triere, pe baza unei atente examinri) dintr-un anumit numr de candidai, a celor mai buni pentru ocuparea unui post. Activitatea de selecie derulat n cadrul firmei poate fi orientat n dou direcii: selecia profesional n scopul ncadrrii de personal; selecia n vederea promovrii n munc. n ambele cazuri selecia este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu a profesiunii pentru individ, ca n orientarea profesional. 2.2 Modaliti i tipuri de selecie Selecia presupune o confruntare ntre particularitile postului avut n vedere i caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, trsturi de personalitate etc.) ale persoanelor care solicit postul respectiv. Selecia personalului se poate realiza n dou modaliti: empiric i tiinific. Selecia empiric este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei resurselor umane i se bazeaz pe examinarea actelor de studii i pe aprecierea unor recomandri i criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie, exprimare, asociaii intuitive etc.; toate acestea crend prima impresie" pe baza creia se poate stabili dac persoana corespunde cerinelor postului solicitat. Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordantei dintre caracteristicile postului (profesiunii) i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional (cunotine) pe care le prezint persoana. Selecia tiinific asigur o selecie obiectiv i riguroas, bazat pe criterii tiinifice, utiliznd instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale (n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de munc) i metode de psihodiagnoz profesional. n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie: a) Selecia filtraj (admitere-respingere), care const n a reine din numrul de candidai a celor care au trecut probele de selecie. Se face o departajare clar ntre cei

224

admii i cei respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul de locuri disponibile. b) Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea (pe baza unor criterii), a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere (de regul n ntreprinderile noi), urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este de a depista acel grup de nsuiri i aptitudini care corespund cel mai bine diverselor exigene profesionale. c) Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi (profesiuni), ct si pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale producie. d) Selecia multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei reuii s fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinilor lor. 2.3 Procesul de selecie Procesul de selecie cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n mai multe etape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii i aptitudinilor candidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv, n vederea alegerii celui mai potrivit candidat. Etapele procesului de selecie sunt: A) Studierea dosarului candidatului; B) Verificarea referinelor despre candidat; C) Intervievarea; D) Testarea; E)Examenul medical; F)Adoptarea deciziei de ncadrare. A) STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI Prima etap a procesului de selecie are n vedere analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigentele postului (pregtire, experien, vrst etc.). Se apreciaz c n aceast etap sunt eliminai muli candidai (n unele cazuri 65-85% din solicitani).

225

Documentele cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intenie; curriculum vitae; fia candidatului. a) efului Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau de resurse umane i exprim solicitarea persoanei de compartimentului

a candida pentru ocuparea postului anunat. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi: motivaia pentru ocuparea postului, salariul actual etc. b) Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc de triere preliminar a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat. Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie s pregteasc terenul pentru un interviu n vederea angajrii. El nu trebuie s fie lung (cel mult dou pagini), ilizibil sau confuz, ntruct exist riscul de a nu fi citit. Un curriculum vitae trebuie s conin date concrete i reale privind: starea civil; pregtirea (studii i calificarea); experiena n domeniul de activitate specifice postului; posturile ocupate anterior; abiliti / cunotine particulare: cunoaterea unor limbi strine, utilizarea calculatorului, realizri i contribuii importante n cadrul organizaiilor n care a fost angajat; activitate n organizaii profesionale. - Curriculum vitae cronologic, cuprinde evoluia n timp (pe etape) a activitii candidatului. El nu trebuie s conin perioade incerte. - Curriculum vitae funcional, pune accent pe realizrile profesionale obinute n activitate, fr a tine seama de cronologia lor. De regul, acestor dou documente (scrisoarea de intenie si curriculum vitae) li se acord o mare atenie de ctre persoanele care decid trierea candidailor. De aceea, solicitanii posturilor trebuie s le ntocmeasc cu mare atenie. Curriculum vitae trebuie s fie pregtit dup o analiz aprofundat a trecutului profesional; el trebuie s fie bilanul realizrilor candidatului, n legtur cu aceste dou documente, mai trebuie avute n vedere i alte aspecte: modul de dactilografiere, greelile de ortografie, prezentarea neglijent a documentelor, text nesistematizat etc.; de aceste 226

permis de conducere etc.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele funcionale.

precauii candidatul trebuie s in seam, ntruct, n multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de ctre un grafolog care urmrete tocmai aceste elemente. Pe baza acestor dou documente se face o prim triere a candidailor. Persoanelor respinse li se va rspunde, motivndu-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale cror candidaturi au fost reinute, li se va nmna spre ntocmire fia candidatului. c) Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n care el corespunde cerinelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul poate s nu rspund la unele ntrebri (sau rubrici) solicitate dac consider c nu vor furniza informaii semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viata sa particular. B) VERIFICAREA REFERINELOR DESPRE CANDIDAT. Verificarea referinelor se poate realiza nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat. Uneori se confund referinele cu caracterizrile. O caracterizare este o scrisoare deschis nmnat de un patron unui salariat pentru ca acesta s o poat prezenta altor patroni poteniali. Deoarece caracterizarea este dat persoanei respective, autorul poate dovedi reticen n a face afirmaii compromitoare despre persoana respectiv; pe de alt parte, laudele incluse n scrisoare pot fi pe deplin meritate. Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explic de ce autorul lor este dispus s fie mai sincer cnd se refer la persoana implicat. Dar referinele scrise trebuie interpretate cu mult atenie. Persoana care ntocmete referinele poate s menioneze doar punctele bune ale cuiva, omind s prezinte i lipsurile; ori, adesea, exact omisiunile sunt cel mai important element al unei referine. Referinele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar s privim cu circumspecie patronii cnd laud exagerat un angajat; aprecierile exagerate pot ascunde intenia de a scpa mai lesne de o persoan. Este mai recomandabil s se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai nainte dect eful actual; n acest fel, relaia candidatului cu eful su actual nu va fi compromis. n reevaluarea unei referine (fie ea bun sau rea), trebuie s ne amintim c informaia primit se refer la performanele unei persoane ntr-un post care poate fi sensibil diferit de cel

227

pentru care candideaz. Informaiile despre realizrile anterioare (dei adesea utile), trebuie privite doar ca un reper n luarea deciziei de angajare. Cnd este vorba despre selecia unor candidai din cadrul aceleiai organizaii (n vederea trecerii lor n alte posturi sau promovrii) exist suficient de multe informaii mai ales dac persoana lucreaz n firm un numr de ani; n acest caz, principalul scop al intervievrii candidailor interni poate fi obinerea unor informaii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaz selecia. i celelalte informaii relevante trebuie avute n vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante dect cele stabilite la interviu. Unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n procesul seleciei candidailor, considernd c este necesar s ne bazm mai mult pe informaiile obinute la interviurile exploratorii de selecionare. Aceast opinie ia n considerare faptul c rapoartele efilor direci pot fi adesea subiective i c o mai mare obiectivitate va fi obinut de o comisie de selecie care acioneaz fr subiectivitate, deoarece pune un set de ntrebri identice fiecrui candidat, n mod evident, trebuie s fim ateni s ne asigurm c toi candidaii, (interni si externi) sunt tratai la fel. Comisiile trebuie s evalueze informaiile obinute despre candidai din mai multe surse (de la coal sau universitate, de la locurile de munc anterioare, despre situaia financiar sau despre situaia personal) i s aprecieze valoarea acestora dup criteriile asupra crora s-a czut de acord. Aprecierile interne trebuie adunate n mod sistematic, comisiile urmnd s evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaii disponibile; acestea trebuie s includ referine de la alte organizaii (n cazul candidailor externi), referine care n principiu, sunt similare cu aprecierile interne. Consecinele ignorrii aprecierilor interne pot fi grave. Motivaia salariailor nu va fi stimulat dac devine o regul intern a organizaiei ca rapoartele referitoare la ct de bine sau de ru i-a fcut cineva datoria s nu fie accesibile comisiei de angajare i promovare. Repercusiunile pot fi i mai grave dac acestei practici i se asociaz cea a ignorrii candidailor capabili (fie ei interni sau externi) n favoarea unor persoane incompetente, dar care beneficiaz de susinere (pe criterii subiective) din partea unor efi. C) INTERVIEVAREA Dup studierea dosarelor i verificarea referinelor despre candidai, persoanele considerate necorespunztoare sunt eliminate; persoanele reinute vor parcurge urmtoarea etap a procesului de selecie: intervievarea. 228

Intervievarea este folosit ca metod primar de obinere a informaiilor referitoare la persoanele (incluse n procesul de selecie) despre care tim prea puin. Intervievarea este etapa unei comunicri reciproce, avnd un dublu scop: - s informeze candidatul despre organizaie, despre postul vacant i cerinele acestuia; - obinerea informaiilor mai ample referitoare la candidai, privind trecutul lor profesional i aspiraiile n perspectiv. O selecie fr intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practic de a face ca decizia de angajare s fie luat. Chiar dac un patron (sau manager) ar renuna la interviu, el tot va trebui s gseasc o modalitate de a furniza candidailor informaii i de a rspunde la ntrebrile lor, astfel nct acetia s se poat hotr dac s accepte sau nu postul vacant. Diferite studii au artat c interviul de selecie poate fi uneori subiectiv i irelevant. Adesea informaia culeas la interviu este relativ lipsit de valoare, deoarece persoana care ntreab nu a identificat cu claritate ce vrea s tie; chiar dac acest aspect a fost lmurit, este nevoie de mult abilitate pentru a obine o informaie relevant. Chiar dac cel care intervieveaz a stabilit clar ce dorete s afle, candidatul poate s-i mascheze defectele i s-i scoat n eviden calitile. De aceea, este nevoie de mult pricepere pentru a obine informaiile dorite de la un candidat. Interviurile nereuite sunt cauza cea mai frecvent a unei selecii proaste. Dup cum un interviu de calitate poate determina n bun msur selecia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Creterea aportului intervievrii la reuita seleciei poate fi asigurat prin respectarea unor cerine (condiii) eseniale menite s asigure eficacitatea interviului de selecie. CERINELE (CONDIIILE) INTERVIULUI DE SELECIE EFICACE : O bun pregtire prealabil. Un studiu meticulos al dosarului candidatului. Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea slii, mobilei i amenajrilor interioare. Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s asigure condiiile relaxrii comunicrii cu candidatul. Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munc anterioare, posturi ocupate, experien, aspiraii etc. Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune ntrebri. Luarea de note n timpul interviului. Cunoaterea tehnicii ntrebrii i a ascultrii. 229

Dup cum se poate observa n tabloul de mai sus, prima etap a unui interviu este, n mod firesc, pregtirea lui. Persoanele care intervieveaz trebuie nu doar s stabileasc cerinele (specificaiile) pentru ocuparea postului ci s i studieze cu atenie dosarul candidatului pentru a culege informaiile relevante naintea nceperii interviului. Locul interviului trebuie i el stabilit astfel nct acesta s se in ntr-o ambian plcut att pentru intervievat, ct i pentru cel (cei) care intervieveaz. Cnd punem ntrebri trebuie s avem foarte clar n minte ce vrem s aflm pe parcursul interviului de la candidai ct i ce informaii vrem s transmitem candidailor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informaii (de obinut si de furnizat). Trebuie s nu uitm c adesea candidaii sunt ncordai si s-ar putea s nu rein tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie s folosim o scurt expunere introductiv menit s destind comunicarea cu candidatul. Este necesar s stabilim i o structur a interviului i o derulare a sa care s permit un dialog relaxat i ct mai eficace posibil. Dac observm c unii candidai sunt prea surescitai este indicat s-i lsm pe ei s vorbeasc ct mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dup ce s-au linitit s fie capabili s absoarb informaiile importante. O modalitate de a obine o structur clar i util a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune s i se cear candidatului s explice: ce studii are; ce calificare i specializri a obinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experien a acumulat; ce aspiraii are etc. n acest fel, candidatului i este imediat clar ce are de fcut, ncepe s se simt n largul su, i poate prezenta cariera n mod sistematic i poate avansa o serie de ntrebri de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra ntrebrilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informaiile. Chiar dac nu folosim abordarea biografic trebuie s avem conturat dinainte structura interviului, s formulm cu claritate informaiile transmise candidatului i s ne formm obinuina de a lua note n timpul intervievrii. Aceste precauii au menirea de a evita situaiile n care se pun ntrebrile la ntmplare, sau n care se abordeaz fr nici o pregtire ntrebri delicate, n plus, pregtirea atent a interviului (bazat pe cunoaterea tehnicilor de intervievare) i poate da celui care pune ntrebrile o siguran sporit pentru a conduce interviul ntr-o manier relaxant i eficace. Dou caliti eseniale i nrudite sunt necesare n intervievarea n vederea seleciei: tehnica ntrebrii i tehnica ascultrii. Cel care pune ntrebri dorete s afle dac exist motive suficiente pentru a numi o persoan ntr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea s fie nevoie s pun ntrebrile astfel nct s nu deconspire ceea ce urmrete. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui s pun ntrebrile ntr-un mod neutru. Nu ntotdeauna acest procedeu reuete. De 230

exemplu, dac va trebui s convertim o ntrebare capital (cum ar fi: Muncii mult?") ntr-o ntrebare neutr, ar fi evident ce se urmrete; n acest caz putem recurge la ntrebri indirecte: care au fost sarcinile care i s-au prut cele mai interesante candidatului n postul ocupat anterior, care au fost cele care 1-au interesat cel mai puin i de ce. De asemenea, este bine ca ntrebrile s fie puse n mod deschis, astfel nct candidatul s capete ncredere i s vorbeasc deschis. Cu ct un candidat vorbete mai mult, cu att mai mult are de aflat cel care ntreb. Rolul celui care ntreab este s orienteze interviul cu discreie, s caute indicii care trebuie urmrite, s ncerce s descopere sentimente i atitudini ascunse i s vneze inconsecvena din rspunsurile candidatului. Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care ntreab pot mpiedica realizarea acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca examinatorul s vorbeasc tot timpul. Acest fapt reduce informaia ce poate fi obinut de la candidat i pe care trebuie bazat decizia. O regul de baz uor de aplicat este ca intervievatorul s nu vorbeasc mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atent solicit mai mult autodisciplin si concentrare dect vorbitul. Dac rspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul s clarifice exact ce vrea s afle; dar este nevoie ntr-adevr, de mult tact i de mult rbdare pentru a nelege exact ceea ce vrea s spun candidatul. NEAJUNSURI CE TREBUIE EVITATE I N TIMPUL INTERVIULUI Multora le place s cread c pot alege cel mai bun candidat din instinct, ns rezultatele cercetrilor n acest domeniu demonstreaz contrariul. Eficacitatea i practicile pot fi mbuntite pn la un punct prin respectarea cerinelor amintite; n afar de acestea, intervievatorii mai trebuie s tie s evite greelile ce pot apare n timpul interviului. Blocajul ntrebare-rspuns Una din principalele probleme care apar n interviurile pentru selecie este aceea c att cel care ntreab ct i cel ntrebat se pot bloca" ntr-un tipar ntrebare-rspuns, care ngrdete foarte mult aria informaiilor pe care candidatul le poate oferi. Practica a dovedit c un dialog deschis se poate nfiripa doar ntr-o atmosfer relaxant. S-a mai constatat c managerii (atunci cnd sunt invitai s participe la interviu) se relaxeaz i vorbesc mult mai amical dup ce interviul oficial s-a sfrit; candidaii i leapd i ei crisparea, iar schimbul de informaii devine uimitor de simplu i consistent. Reacia excesiv la unele lipsuri sau defecte Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit ntre timp vacant) s fi avut un defect personal. Persoanele rspunztoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv 231

n alegerea unei persoane care s nu aib acest defect si nu mai observ alte defecte la persoana intervievat, care o fac s fie inadecvat pentru postul respectiv. Alegerea unor persoane asemntoare Trebuie evitat alegerea persoanelor croite dup acelai ablon; organizaia are nevoie de oameni diferii, cu personaliti distincte, cu o gam larg de opinii. Una din erorile cele mai frecvente aduse angajrii n sectorul public este aceea c stagiarii au trsturi asemntoare i provin din acelai mediu cu persoanele care i-au numit. Raionamente superficiale Factori precum vrsta i anii de experien tind s aib o pondere semnificativ n selecie; aceasta ntruct intervievatorii nu se strduiesc s cunoasc cerinele postului, n consecin, decizia de selecie se poate baza pe raionamente foarte superficiale. Chiar i criteriul experienei poate fi tratat cu uurin; cutarea unei persoane cu experien de 20 de ani ntr-un domeniu se poate ncheia cu selecia unei persoane cu vechime de 20 de ani, dar n posturi diferite, ceea ce modific esenial realizarea obiectivului urmrit. Superficialitatea n raionamente i proceduri a celor care selecteaz (datorat insuficientei cunoateri a cerinelor postului) este alimentat i de faptul c acetia nu trebuie s suporte n mod direct consecinele unei proaste alegeri. Abundena verbal Una din greelile cele mai simple i mai des ntlnite la cei care selecteaz este c vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s creeze un cadru, s pun ntrebri relevante i cercettoare, i s rspund la ntrebrile de interes pentru candidat. Acesta din urm va face restul. Judecile premature O alt greeal, frecvent mai ales la intervievatorii neexperimentai, este judecata prematur. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat (dup felul n care intr n sal, dup aspectul fizic, vestimentaie etc.) Apoi, pe tot parcursul interviului, caut dovezi care s justifice prerea pe care i-au fcut-o i nu mai urmresc evoluia candidatului, n consecin, vor fi selectivi n ascultarea candidatului i pur i simplu nu vor auzi rspunsurile care nu se potrivesc cu prima impresie" pe care i-au fcut-o. Zgomotul cultural Unii candidai sunt nsoii de o oarecare faim apus (sportivi cunoscui cndva, realizri n domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care ia interviul poate scpa de rumoarea" cultural prin ignorarea ei cu tact i prin concentrarea asupra informaiilor relevante despre candidat: rezultatele de la ultimul loc de munc, experiena acumulat n profesie, aspiraii etc. 232

Efectul de halou

Este o eroare care se manifest atunci cnd intervievatorul este puternic impresionat (favorabil sau nefavorabil) de un rspuns al candidatului sau de o informaie despre acesta, n continuare, el nu va mai auzi dect lucrurile legate de acest fapt. (Un asemenea fapt deosebit poate fi o not foarte mare la absolvirea facultii, succese obinute n diverse domenii, implicarea n diferite organizaii) Cel care ia interviul trebuie s fie contient c, din pcate, existena unor realizri nu ne poate asigura c vor urma i altele. i c pentru el, un singur lucru este important: s culeag n timpul interviului toate informaiile posibile despre candidat, iar aprecierea s se fac pe baza acestor informaii complete i nu pe baz de informaii ocante. Discriminarea Din pcate, discriminarea (adic aprecierea candidatului nu n funcie de calitile sale, de ceea ce are el de oferit ca individ, ci n funcie de categoria creia i aparine) este destul de des ntlnit. Discriminarea rasial i sexual sunt ilegale. Discriminarea de vrst a fost amintit mai nainte. ns multe alte aspecte pot face subiectul discriminrii; cele mai rspndite sunt favoritismele. Este cunoscut c este foarte greu, aproape imposibil, s apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiai club sau partid politic, cu care ai n comun experiene sau aspiraii, n mod evident, intervievatorul, decident al seleciei, trebuie s fie contient de propria subiectivitate i propriile nclinaii sau preferine de care ine seama cnd ia hotrrea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv. Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie capabil s evalueze: coninutul rspunsurilor date; cunotinele, pregtirea si experiena candidatului i corespondena acestora cu cerinele postului vacant; calitile i comportamentul candidatului; deschiderea spiritual, motivaiile i aspiraiile sale etc.

Pentru sistematizarea informaiilor culese n vederea desprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru, fia de evaluare care se poate prezenta astfel: I. Statutul familial si pregtirea profesional a candidatului: - Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert 233

II. Statutul economic: - Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert III. Experien profesional: - Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert IV. Atitudini si trsturi de personalitate dovedite n timpul interviului: - Observaii - Apreciere global. V. Rezumatul notaiilor: I: II: III: IV: VI. Concluzii: - Candidatul poate fi: - acceptat - respins D.TESTAREA Candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumite teste, urmrindu-se un dublu scop: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv; s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant. Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitii candidatului de a practica meseria sau funcia respectiv. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai. Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Trebuie ns s nu exagerm importanta testului; orict ar fi de perfecionat sau cuprinztor, el nu poate asigura o cunoatere complet a individului. De aceea, specialitii apreciaz testele doar n anumite limite i le interpreteaz doar n intercorelaie. n plus, alte

234

motive, (cum ar fi modalitatea elaborrii testelor si situaia subiectiv - de moment - n care se plaseaz persoanele examinate), fac ca rezultatul testului s nu poat fi considerat infailibil. Ca instrumente de lucru n selecie, testele nu sunt tocmai simple sau uor de interpretat; ele sunt inteligibile i interpretabile n adevrata lor semnificaie numai de cei cu o pregtire special si avnd experien n acest domeniu. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant. i mai trebuie menionat c nu exist un test general valabil pentru toate scopurile. Exist o varietate de teste, clasificate dup mai multe criterii. O clasificare consacrat mparte testele, dup nivelul lor de referire, n urmtoarele tipuri: Teste bio-medicale i psiho-fiziologice. Se refer la parametrii si caracteristicile psihomotorii de baz; Teste de aptitudini simple i complexe. Se refer la coordonarea micrilor; Teste de ndemnare. Evalueaz modul de exercitare a unor activiti deja nvate; Teste de inteligen i perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se stabilete coeficientul de inteligen; Teste de cunotine generale i grad de instruire. Verific cunotinele dintr-un anumit domeniu; Teste de creativitate, sunt cele mai simple i verific posibilitatea minii de a se elibera de stereotipuri i habitudini. n practic, cele mai uzitate teste sunt: Teste privind abilitatea psihic general (teste psihometrice). Acestea msoar capabilitatea de a nva, ori de a rezolva probleme, n general. Teste de aptitudini Sunt similare cu cele precedente, se refer la abilitatea ntr-un domeniu bine definit i nu n general. Ele ncearc s msoare capacitatea subiectului de a nva, de a concepe i a efectua activiti care cer dexteritate fizic. - Teste de personalitate Msoar diverse caracteristici ale personalitii (cum ar fi stabilitatea emoional, iniiativa etc.) ct i motivaia individual. n acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind ntrebri la care trebuie s rspund candidatul, iar n urma analizei rspunsurilor primite sunt evideniate trsturile de caracter ale acestuia. De asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate caracteriza personalitatea prin analiza scrisului candidatului. 235

Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi i de aceea, ele trebuie s fie folosite cu mare precauie. - Testul de inteligen (numit si testul I.Q.) Pornete de la considerentul c un om bine informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testul de inteligent recurge la calcularea coeficientului de inteligen (Intelligence Quotient) care permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu volumul cunotinelor. - Teste profesionale Verific dac cunotinele i aptitudinile candidatului corespund cerinelor postului ce urmeaz a fi ocupat. - Teste de performant Evideniaz msura n care se pot realiza n mod curent diverse lucrri, care probeaz capacitatea de performant a candidatului: abiliti deosebite, rezisten ridicat la efort; nivel nalt de concentrare; mestrie n executarea unor lucrri de mare dificultate. - Teste de situaii Ele presupun verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pentru care candideaz. Tot n faza de testare a candidatului se poate recurge i la un examen de prob, respectiv s i se ncredineze acestuia efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp determinat, innd cont de calificarea pe care o are i de specificul postului respectiv. Multe din testele enumerate, necesit consultarea unor experi, aa nct ele pot deveni foarte costisitoare. De aceea, se recomand folosirea lor numai cnd este absolut necesar. E. EXAMENUL MEDICAL nainte de angajare, este necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sntate i pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic i psihic activitatea specific postului ncredinat. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea candidatului. F. ADOPTAREA DECIZIEI DE NCADRARE Candidaii care au fost acceptai dup fazele de interviu i teste, vor fi prezentai efului compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu. Dup discuia cu respectivii candidai, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu prerile exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz. Decizia final pentru angajarea candidatului considerat cel mai potrivit, va fi luat de eful ierarhic al postului vacant. 236

Ajuns n acest punct, candidatul ales se afl n situaia de a primi postul respectiv; se ncheie contractul individual de munc i se nmneaz fia postului. ntr-o oarecare msur, evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ. Indiferent ce ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performanelor celor atrai n cadrul firmei, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Iar o persoan ale crei performane sunt proaste poate s fi fost, indubitabil, cea mai bun din lotul de candidai. Procesul de selecie nu este s nu va fi niciodat exact. Fascinaia pe care o exercit testele (fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indic dorina de a gsi o metod infailibil de predicie a performanei, ns acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodat s privim n viitor pentru a vedea dac individul pe care 1-am ales va fi motivat s-i foloseasc talentele, dac se va implica n organizaie sau echip, va lucra armonios cu noul su ef i va ndeplini sarcinile care-i revin, n cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor, n majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematic a realizrilor sale.

3. INTEGRAREA PERSONALULUI
Aa cum am artat, activitatea de selecie a personalului se ncheie cu oferirea postului i semnarea contractului individual de munc, moment ce marcheaz ncadrarea (angajarea) persoanei n cadrul fimei.

3.1. Definirea integrrii psihosocioprofesionale Etapa ulterioar angajrii este integrarea. Ea are menirea de a crea condiiile pentru folosirea deplin a potenialului noilor angajai prin acomodarea lor cu colegii de munc, cu efii direci, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigenele profesionale ale muncii i la viaa colectivului de munc, prin asimilarea de ctre acetia a normelor de conduit specifice grupului, a cerinelor disciplinei muncii. O bun i rapid integrare n munc are ca efect direct asigurarea i sporirea funcionalitii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organizaiei. Integrarea reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament al grupului n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului. Procesul de integrare trebuie abordat n tripla sa dimensiune i semnificaie: psiho-socioprofesional. Integrarea psiho-socio-profesional a resursei umane presupune armonizarea 237

particularitilor persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional n care acestea sunt ncadrate, ca sistem integrator. Din perspectiv psihologic, aceast integrare constituie un proces de modelare psihic progresiv a personalitii indivizilor, n cadrul i sub influena mediului socio-profesional n care sunt ncorporai i asimilai. Integrarea psihosocioprofesional se face treptat, pe multiple planuri: integrarea profesional (integrarea n raport cu cerinele postului); integrarea n grupul de munc; integrarea n organizaie.

Integrarea profesional reprezint o activitate organizat (de tip formal sau informal)

desfurat de salariai cu experien sau de ctre conductorii grupurilor de munc. Ea are menirea de a orienta i ndruma noii angajai n activitatea n care au fost ncadrai, n cunoaterea condiiilor de munc i a cerinelor postului, a regulilor i regulamentelor interne, specifice organizaiei. Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie s se transmit noilor angajai toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur stresul i nencrederea, uureaz adaptarea noilor angajai la sarcinile profesionale ncredinate i grbesc realizarea scopului esenial al integrrii profesionale: asigurarea corespondentei dintre cerinele postului i capacitile profesionale (n plan biologic, psihologic i al competentei) ale noului angajat. Integrarea n grupul de munc reprezint un alt aspect esenial al integrrii ce are ca obiectiv de a-1 face pe noul angajat s se simt bine venit", ca ntr-un mediu care-i aparine. ns cerinele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o face noului angajat. Uneori, n cadrul unui grup de munc omogen ca vrst, interese, mentaliti i comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceast nepotrivire poate genera nenelegeri ntre membrii grupului i noul angajat; iar intervenia autoritar a efului direct pentru a schimba poziia i atitudinea grupului, prin ameninarea cu sanciuni asupra echipei, nu atenueaz disensiunile, n aceste condiii, noul angajat poate fi orientat numai de grup. Managerului locului de munc i revine sarcina de a iniia un cadru amiabil de primire noului venit. El poate influenta cu tact i rbdare acomodarea acestuia cu grupul de munc pn cnd acesta va fi asimilat de ctre grup i va simi c aparine echipei; iar adeziunea la grup, cldura i consistenta relaiilor interpersonale, cooperarea sincer i deplin, vor veni de la sine. Integrarea n organizaie urmrete apropierea sau identificarea (n coninutul lor compatibil i complementar) intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei,

238

cu scopul definit de a orienta energiile salariailor n direcia realizrii acestor obiective cu un plus de eficien. Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii care motiveaz personalul, incit sentimentul de adeziune la organizaie etc. Dac integrarea n organizaie reuete, angajaii accept obiectivele fixate, consider c le aparin i muncesc cu pasiune i druire pentru firm, n acest context, un specialist francez n management afirma c ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne din ntreprindere". Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajai (care iau forma unor disponibiliti profesionale, psihosociale, afective i volitive) cu ale grupurilor integratoare (asigurarea coeziunii grupului, crearea climatului psihosocial pozitiv i oferirea unor perspective promitoare de dezvoltare pentru fiecare individ), n plus, pentru a reui o bun integrare, conducerea organizaiei trebuie s in seama de o serie de factori determinani ai procesului de integrare psihosocioprofesional: tehnologia utilizat i organizarea proceselor de munc; organizarea cadrului socio-profesional care s asigure condiiile favorabile afirmrii depline a angajailor, a dezvoltrii i realizrii lor ca personaliti distincte; nivelul pregtirii colare i profesionale, experiena i calitile intelectuale; trsturile de personalitate ale oamenilor.

Unii dintre aceti factori pot favoriza integrarea (cum ar fi: interesul pentru lrgirea orizontului cunoaterii; flexibilitatea intelectual; dorina de autodezvoltare; aspiraiile realiste; sociabilitatea i cooperarea; coresponsabilitatea etc.) iar ali factori o pot frna (dezinteres pentru profesie sau meserie; blazarea; lipsa motivaiei; izolarea de grup; rigiditatea n concepii i atitudini etc.)

239

3.2 Responsabiliti privind integrarea angajailor Integrarea psihosocioprofesional necesit o cooperare ntre manager (eful ierarhic), eful locului de munc al noului angajat i compartimentul de resurse umane. Fiecruia dintre cei trei factori de rspundere le revin responsabiliti precise privind integrarea noilor angajai: FACTORI DE RSPUNDERE
Compartimentul de resurse umane

RESPONSABILITI
- Prezentarea structurii organizaiei i a compartimentului de munc - Planificarea activitii de integrare - Evaluarea activitii de integrare - Informaii despre atribuiile specifice locului de munc - Prezentarea regulamentelor i regulilor organizaiei i ale grupului de munc - Influenarea favorabil a grupului de munc pentru primirea noului angajat - nlturarea susceptibilitilor provocate de venirea noului angajat - Prezentarea detaliat a drepturilor i ndatoririlor n cadrul organizaiei - Dialogul direct i periodic cu noii angajai - Controlul activitii de integrare

eful locului de munc

Managerul (eful ierarhic)

O precizare trebuie fcut: c nu ne putem atepta la rezultate imediate i sigure n procesul de integrare (mai ales n planul relaiilor umane) doar prin ndeplinirea strict a acestor responsabiliti. i aceasta ntruct integrarea psihosocioprofesional nu nseamn numai ajutarea noului angajat s-i realizeze eficace sarcinile ce-i revin, transmindu-i informaii. Integrarea este mult mai complex; ea implic observarea i ndrumarea angajatului o perioad ndelungat (cteva luni pn la un an) identificndu-se: atitudinea, interesele i aspiraiile sale; capacitatea de adaptare; ritmul de cretere n plan profesional; asumarea responsabilitilor; capacitatea de cooperare; participarea la realizarea obiectivelor firmei.

3.3. Avantajele unei integrri judicioase Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. O integrare judicioas prezint pentru firm avantaje incontestabile: contribuie la reducerea fluctuaiei personalului (determinat de primele impresii negative uureaz depirea dificultilor de acomodare, care adesea provoac noului angajat pe care le pot avea noii angajai n perioada de nceput al activitii n noul loc de munc); nemulumiri i dezamgire;

240

produce noului angajat un simmnt de siguran, i ndeprteaz senzaia de team faciliteaz procesul de adaptare la locul de munc i uureaz considerabil asimilarea noilor sale ndatoriri i modul concret de a le ndeplini; stimuleaz ambiia, creativitatea, cooperarea i adeziunea la firm a noului angajat.

(stresul nceputului") i i asigur o stare de spirit normal;

O problem cu privire la integrare se cere lmurit: cum i mai ales ct de mult poate fi grbit procesul de integrare? Conducerile multor firme grbesc procesul de integrare ncredinnd noilor angajai responsabiliti depline chiar din prima zi de munc; argumentul oferit este c salariatul a fost angajat s produc" chiar de la nceput. Specialitii n managementul resurselor umane justific prin dou argumente necesitatea ncredinrii noilor angajai a unor responsabiliti, doar dup o perioad de acomodare, ntruct: acetia nu pot lucra eficace fr o cunoatere prealabil a organizaiei, compartimentului de munc i a atribuiilor specifice postului; complexitatea sarcinilor de munc face imposibil ndeplinirea lor fr o iniiere prealabil, care solicit un anumit timp de nvare. Conducerile unor firme ignor, ns, aceste argumente justificate i solicit noului angajat s-i ndeplineasc nc din prima zi norma de munc (dac este executant) sau s prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare (dac este manager). Aceast presiune brusc asupra noului angajat provoac stres i o senzaie traumatizant. Forarea ritmului de integrare poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct mai bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd acestora timpul necesar pentru o bun cunoatere att a cerinelor postului ncredinat ct i a firmei. Aceast armonizare poate fi realizat prin elaborarea unui plan de integrare judicios.

3.4. Planul de integrare psihosocioprofesional

Conceput cu atenie si derulat corespunztor, acest plan urmrete atitudini i comportamente adecvate i transmiterea tuturor informaiilor necesare noilor angajai n aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de adaptare la cerinele postului ncredinat. Dat fiind marea diversitate a posturilor existene nr-o organizaie i gradul diferit de pregtire a noilor angajai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de integrare. Totui, putem aprecia c cerinele eseniale ale unui plan de integrare sunt urmtoarele: 241

prezentarea

tuturor

informaiilor

necesare:

atribuiile

proprii

de

munc;

definirea clar i exact a condiiilor de munc; precizarea principalelor reguli dup care i desfoar activitatea organizaia i compartimentul de munc; o ndrumare atent a noului salariat n vederea acomodrii sale cu cerinele muncii pe care o ndeplinete i depirea dificultilor specifice perioadei de nceput (n unele firme exist persoane cu experien si vocaie, special nsrcinate cu integrarea noilor angajai); identificarea principalelor lacune (pe linie profesional) ale noilor angajai i asigurarea modalitilor de nlturare rapid a acestora; insuflarea ncrederii n firm ct i n capacitatea i aptitudinile proprii, n posibilitile de a se adapta la exigenele noului loc de munc; s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor; nsuirea regulilor i comportamentelor care s permit meninerea unui climat favorabil de lucru. PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL cuprinde cteva puncte de referin: a) Primirea noilor angajai trebuie astfel realizat nct acetia s se simt bine venii i acceptai de ctre grup. eful grupului de munc trebuie s anune membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregtii s-1 primeasc. O primire atent i afabil nltur atmosfera de nencredere pe care o poate produce o primire rece i indiferent. Primirea constituie prima impresie" pe care grupul o creeaz noului venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare dect ne putem nchipui. O bun primire poate constitui un pas important n procesul integrrii noului angajat; membrii grupului particip astfel la reuita integrrii, constituind n acelai timp i surse primare de obinere a primelor informaii. Managerul trebuie s-1 fac pe noul venit, nc din momentul primirii, s se simt c aparine grupului i organizaiei i c este important pentru realizarea obiectivelor acesteia. Aceasta se poate obine dac noului angajat i se vor prezenta sarcinile, responsabilitile i obiectivele precise ce i se vor atribui. Noul angajat va simi nevoia de a fi util i de a valorifica cu druire ceea ce tie. b) Contactul cu eful direct se realizeaz (n funcie de importanta postului) fie la locul de munc fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei. eful direct va pregti primirea noului angajat: se va ngriji ca locul de munc s fie dotat corespunztor; va anuna pe ceilali membrii ai grupului despre sosirea unui nou angajat; va prezenta unele informaii despre acesta. Procednd astfel, eful grupului de munc i va stimula pe colaboratori s nu-1 trateze pe noul venit cu indiferen. 242

Dup prezentarea noului angajat celorlali membrii ai echipei, eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine amical, relaxant i va prezenta n mod pozitiv i optimist compartimentul de munc i firma n ansamblu. eful direct, ca organizator al activitii profesionale va efectua apoi instruirea general a noului angajat. Dialogul de instruire va trebui s abordeze cteva aspecte: - discutarea amnunit a atribuiilor ce-i revin n postul ncredinat (se va nmna i fia postului cuprinznd atribuiile - sarcini proprii de munc); - se va comunica programul de lucru: ora de sosire i de plecare de la locul de munc; momentul i durata pauzei; cum va proceda cnd va trebui s plece mai devreme n cazul unei urgente; cui comunic dac va fi nevoit s ntrzie sau s absenteze; se va insista asupra obligativitii prezentei la lucru n fiecare zi i la timp, conform programului; - reglementrile privind zilele libere i concediile; - se va comunica modul n care i va primi drepturile salariale: data pltii salariului, sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminurile din salariu (n cazul nerealizrii sarcinilor de munc); - se va preciza rolul pe care-1 va juca n cadrul grupului i n organizaie i ce realizri se ateapt de la el; - se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performantelor angajailor i momentul efecturii; - se vor preciza care sunt problemele confideniale i cerinele privind secretele de serviciu; - se va prezenta politica firmei n domeniul perfecionrii profesionale i care sunt perspectivele de promovare. c) Transmiterea informaiilor necesare. O condiie esenial a unei integrri reuite este transmiterea ctre noii angajai a informaiilor necesare. Sunt ntlnite dou erori n aceast privin. Prima este transmiterea unui volum insuficient de informaii, sau a unor informaii incomplete, srace. A doua eroare, des ntlnit n multe planuri de integrare, este suprancrcarea cu informaii, transmiterea unei mari cantiti de informaii inutile sau lipsite de relevant; aceasta face ca noul angajat s scape detalii importante sau s retin greit unele informaii. Informaiile utile unui nou angajat pot fi grupate n trei categorii: informaii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica i strategia; produsele i serviciile oferite; 243

informaii privind principalele activiti si metode de lucru specifice firmei i ale locului de munc; informaii despre cerinele firmei privind: calitatea, ritmul de munc, productivitatea, disciplina, protecia muncii, comportamentul, relaiile cu clienii etc. Responsabilul cu integrarea profesional i poate ntocmi o list de informaii pe care o prezint noului angajat; aceste informaii sunt diferite n funcie de poziia noului angajat astfel: Poziia noului angajat
ncadrat ntr-un compartiment post nou n acelai -

Informaiile necesare
atribuiile specifice noului post persoanele cu care va colabora relaiile cu noii efi i subordonai atribuiile noului compartiment i atribuiile sarcini proprii de munc persoanele cu care va colabora relaiile cu noii efi i subordonai - organizaia i compartimentul n care va lucra - atribuiile specifice noului post - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni

ncadrat ntr-un post nou n alt compartiment din aceeai unitate

Nou angajat n cadrul organizaiei

n scopul transmiterii ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile se pot utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de relaii etc. Unele organizaii ntocmesc i nmneaz la ncadrare dosare pentru angajai, care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat cunotin de coninutul dosarului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, consecinele unor posibile nerespectri a regulilor i sarcinilor specifice. d) Comunicarea permanent cu noii angajai. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoate problemele cu care se confrunt. Managerul trebuie s comunice deschis cu noul angajat, astfel nct acesta s-i poat exprima liber prerile, s poat pune ntrebri fr teama de a-i dovedi ignorana (n anumite probleme) i s-i exprime fr reineri dezacordul (dac exist) fa de prerile efului. n timpul dialogului, managerul trebuie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce i comunic noul angajat. Pe tot parcursul discuiei, trebuie s exprime respect i consideraie fa de opiniile personale ale interlocutorului i s nu-i resping n mod arbitrar ideile. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea efului su ierarhic. Acesta poate proceda n dou modaliti: s-i atribuie de la nceput responsabiliti depline 244

(conform postului n care este ncadrat), sau s-1 lase s se descurce singur, n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c poate apela la eful direct n caz de nevoie, avnd permanent sprijin i consiliere din partea acestuia, n cel de-al doilea caz, angajatul va trebui s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su; aceast modalitate conduce la nemulumiri i dezamgire din partea noilor angajai, determinnd chiar plecarea acestora din cadrul organizaiei.

3.5. Procedee i metode de integrare psihosocioprofesional Integrarea psihosocioprofesional se poate realiza printr-o diversitate de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele frecvent folosite putem meniona: scrisoarea de bun venit; manualul noului angajat; vizite n circuit n cadrul firmei; edine de ndrumare; instructajele programate; filmele de ndrumare lucrul sub tutel.

Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un post de execuie sau pentru potenialul su (cunotine i experien, caliti intelectuale, creativitate, aptitudini, dinamism), n primul caz se pot folosi metodele Integrarea atribuiilor ,, integrarea direct pe post" i ndrumarea direct", iar n cel de al doilea direct i pe post presupune specifice preluarea postului. direct, din prima confer zi a descoperirea organizaiei" i ncredinarea unei misiuni". responsabilitilor Metoda noului

angajat sentimentul de siguran i ncredere, dar reuita ei depinde de ajutorul s ndrumarea pe care le va primi de la colegi i mai ales de la eful direct. ndrumarea direct. Metoda const n ndrumarea noului angajat, nc din prima zi, de ctre un salariat din cadrul firmei, cu acelai nivel de pregtire fcnd parte din acelai grup de munc, dar situat pe o poziie ierarhic superioar, ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat oferindu-i ndrumarea i lmuririle necesare, comunicnd permanent cu acesta, urmrindu-i evoluia i intervenind pentru corectarea eventualelor erori n aciunile noului angajat.

245

Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou trei luni prin toate compartimentele organizaiei, n timpul acestui circuit nchis, angajatul observ i i noteaz toate observaiile i constatrile pe care apoi le analizeaz mpreun cu responsabilul privind integrarea resurselor umane.

ncredinarea unei misiuni drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada derulrii planului de integrare. Noului angajat i se explic cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde produsele. Dup ce i se dau toate explicaiile necesare, noului angajat i se ncredineaz misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte privind organizarea si funcionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii si recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf.

Avantajul aceste metode const n faptul c angajatul nu primete doar informaii despre firm, ci o analizeaz direct, aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz i poate identifica nivelul cunotinelor, dar i lacunele, calitile i defectele. Teoretic, n cazul activitilor de execuie, integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai se ncheie atunci cnd acetia sunt capabili s-i ndeplineasc corect sarcinile specifice postului pe care l ocup. n cazul activitilor de conducere, integrarea managerilor comport o abordare diferit fa de cea a unui executant. Fie c este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizaiei, noilor manageri trebuie s li se acorde o perioad de adaptare mai lung, timp n care trebuie s fie ndrumai de un membru al echipei manageriale care s i faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe si dificile ale muncii manageriale, specifice postului de conducere ncredinat. Perioada de integrare a unui angajat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp specialitii compartimentului de resurse umane trebuie s organizeze ntlniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni i dup un an de la ncadrare, pentru a aprecia modul n care s-a integrat acesta n activitate. Aceste ntlniri au un rol deosebit la firmele care practic ncadrarea pentru o perioad de prob (sau de ncercare), deoarece aici trebuie stabilit n ce msur noul angajat s-a integrat n problematica locului de munc i dac ncadrarea sa se va definitiva sau nu. Rolul hotrtor (pozitiv sau negativ) n activitatea de integrare l au eful direct i grupul de munc, n funcie de nsuirile noului angajat (personalitate, caliti intelectuale, cunotine i experien), dar mai ales n funcie de atitudinea managerului direct i a colaboratorilor i 246

colegilor, acesta se va integra mai trziu sau mai devreme sau, n unele cazuri, va aduce un suflu nou.

3.6. Costul seleciei i integrrii personalului Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate n raport cu eficiena activitii noului angajat. Costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat cuprind: a) Salariile, CA.S., contribuia pentru omaj pentru: personalul din compartimentul de resurse umane cu atribuii n activitile de selecie i ncadrare, respectiv: eful compartimentului; specialiti n selecia personalului (psihologi, psihotehnicieni etc.); etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se obine doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o organizaie a unui nou angajat; partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectueaz n trei faze. Faza de informare (A), n care noul angajat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care l ocup, studiaz materialele puse la dispoziie, face cunotin cu efii i colaboratorii. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la cteva luni, n raport de specificul postului i amploarea activitii. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien redus a muncii salariatului. Faza de nvare (B) este faza n care noul salariat ncepe s exercite atribuiile i sarcinile proprii de munc i s efectueze lucrrile specifice postului; se nregistreaz, treptat, o cretere a eficienei activitii angajatului. personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare, nvtmntefii ierarhici: interviuri, probe profesionale; noii colegi ai angajatului: discuiile, lmuririle si ndrumrile acordate. b) Alte cheltuieli pentru: anunurile fcute privind oferta de ncadrare; onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc; convorbirile telefonice; materialele de birou i consumabilele folosite pentru testare, examinare, coresponden promovare, financiar, organizarea produciei etc.;

247

 muncii.

Faza de efectuare (C) este faza n care angajatul este stpn pe atribuiile i sarcinile de

munc i i aduce din plin contribuia la activitatea firmei, atingnd o eficien normal a Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei muncii salariatului n postul su (un anumit numr de lucrri, un anumit volum de activiti etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta ca n figura de mai jos.

Fig.18

Evoluia eficienei activitii unui nou angajat n perioada de integrare

n mod normal, costurile noneficienei ar trebui suportate de ctre noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale; dar firmele nu recurg la aceasta msur, acceptnd s suporte ele costurile noneficienei. Pentru a exprima proporia dintre costurile integrrii si costurile privind selecia si ncadrarea se calculeaz coeficientul costurilor noului salariat (Kns): K ns = Costurile int egrarii Costurileselectiei + incadrarii

Costurile integrrii se refer, n fapt, la costurile noneficienei n perioada de integrare, corespunztor celor trei faze prezentate anterior. n practic, coeficientul costurilor noului salariat (Kns) cunoate mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru personalul de administraie, coeficientul este ntre 2- 4. Conducerea firmei trebuie s adopte o politic de personal care s reueasc o diminuare ct mai mare a acestui coeficient. Este o cerin stringent, dac inem seama de tendina prezent i viitoare de cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane. 248

Bibliografie

1. Anderson R. L., Dunkelberg J.S. 2. Bernier Robert, Sasu Constantin 3. Bruhn Manfred 4. Coates Charles 5. Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria 6. Constantinescu Dan Anghel 7. Drucker Peter 8. Drucker Peter 9. Fayol Henri 10. Fry L. F. 11. Grant Stewart

249

Entrepreneurship Harper Row, New York, 1993 Enciclopedia ntreprinztorului Editura Economic, Bucureti, 1999 Orientarea spre clieni Editura Economic, Bucureti, 2001 Managementul total Editura Teora, Bucureti, 1997 Management vol I i II Editura Tehnic, Bucureti, 1998 Analiza managerial a firmei Editura Semne, Bucureti, 1999 Eficiena factorului decizional Editura Destin, Deva, 1994 Inovaia i sistemul antreprenorial Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993 Administration industrielle et generale Dunod, Paris, 1964 Entrepreneurship. A planing Approach West Publishing Company, 1993 Succesul n managementul vnzrilor

Editura Astra, Bucureti, 1993 12. Harrington H. James Managementul total n firma secolului 21 Editura Teora, Bucureti, 2000 Fundamentals of Managerial Economics The Dreyden Press, 1992 Entrepreneurship Mc. Graw-Hill, Boston, 1998 Primii pai n afaceri Editura Teora, Bucureti, 1999 Management Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1985 Management Houghton Mifflin Company, Boston, 1986 Managementul firmei Editura Economic, Bucureti, 2002 Conducerea activitii economice Editura Tehnic, Bucureti, 1970 Managementul firmei Editura Condor, Chiinu, 1994 Lart de gestion Dunod, Paris, 1969 Management Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 Strategii manageriale de firm Editura Economic, Bucureti, 1996 Management Editura Economic, Bucureti, 1997 Management competitiv

13. Hirchez Mark, Pappas James 14. Hisrich R., Peters M.P. 15. Jones Gary 16. Koontz Harold

17. Kreitner Robert

18. Lefter Viorel, Gavril Tatiana 19. Maynard H.B. 20. Mathis Robert, Nica Panaite 21. Newman William 22. Nicolescu Ovidiucoordonator 23. Nicolescu Ovidiu coordonator 24. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion 25. Paton Rob

250

Codecs, Bucureti, 1992 26. Peel Malcom 27. Petrovici Virgil 28. Petrovici Virgil 29. Petrovici Virgil Introducere n management Editura Alternative, Bucureti, 1994 Bazele Managementului Editura Muntenia, Constana, 2000 Managementul resurselor umane Editura Muntenia, Constana, 1998 Stiluri de conducere i eficiena managementului Editura Economic, Bucureti, 2002 Management pentru ntreprinztori Editura Economic, Bucureti, 1997 Arta managementului Editura Tehnic, Bucureti, 1996 Studiul pieei n dezvoltarea propriei afaceri Editura Alternative, Bucureti, 1998 Managementul afacerilor mici i mijlocii Editura Logos, Chiinu, 1994 Management Editura Expert, Bucureti, 1993 Management Elemente fundamentale Editura Teora, Bucureti, 1998 Entrepreneurship in the 21 Century Irwin, Chicago, 1994 Managementul organizaiei Editura Economic, Bucureti, 1998

30. Petru Sandu 31. Rees, W. David 32. Robin J. Birn

33. Rusu C., Sasu C. 34. Russu Corneliu 35. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe 36. Timmons J.A. 37. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia

251

252