TEMA 2. Organizarea activitii bancare (curs 2 ore) Probleme i principii privind organizarea activitii bancare.

Coninutul modelelor liniare ale structurilor organizatorice bancare: modelul funcional, modelul divizionar .a. Modelele matriciale caracteristice structurilor organizatorice bancare. Selecia structurii organizatorice. Cauzele i factorii ce contribuie la modificarea structurii organizatorice a instituiei bancare. Organizarea gestiunii activitii subdiviziunilor bncii. 1. Sarcinile i principiile organizrii activitii bancare Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratat ntr-o tripl perspectiv: a) perspectiva ierarhic, subordonativ, prin care banca este structurat pe nivele ierarhice, organizarea viznd att conducerea bncii, ct i activitile operaionale, executive, care asigur realizarea produselor i serviciilor bncii; b) perspectiva funcional, prin care banca este organizat conform funciunilor bncii, atributele conducerii fiind ataate difereniat fiecrei funciuni (productiv, comercial, financiar, de personal, de dezvoltare); c) persectiva configuraional, prin care banca este organizat pe centre operaionale (central, sucursal, filial, agenie, oficiu) n cadrul fiecrui centru realizndu-se selectiv funciunile bncii i atributele conducerii, organizarea n aceast perspectiv genernd reaeaua bancar. Una din sarcinile principale ale managmentului bancar este organizarea activitii bncii. A organiza nseamn a ntreprinde un sistem de aciuni n condiiile diviziunii muncii. Procesul de organizare a activitii bncii i a subdiviziunilor acesteia trebuie s rspund urmtoarelor trei obiective eseniale: - atingerea unui nivel nalt al rentabilitii - asigurarea unei lichiditi suficiente - asigurarea securitii i siguranei bncii. Sarcina organizrii activitii bancare const n: (a) contribuirea la realizarea obiectivelor bncii prin diviziunea muncii i crearea structurilor organizatorice (secii, grupuri, direcii, comitete, etc.), (b) punerea la punct i coordonarea activitii personalului structurilor orgnizatorice n corespundere cu obiectivele stabilite. n acest scop, devin importante sarcile privind organizarea asigurrii informaionale, elaborarea regulilor i procedurilor realzrii diferitelor tipuri de activitate bancar. Organizarea activitii n bnci are un ir de particulariti. Aceste particulariti deriv din specifiul bncii ca ntreprindere i din natura produsului ei: - produsul bncii este constituit din mijloace de plat, capitaluri monetare i diferite tipuri de servicii. Acestea i evideniaz banca din mulimea formelor activitii de antreprenoriat, fac acest activitate, pe de o parte, separat, de alte producii, iar pe de alt parte, strns legat de ultimele. - n activitatea lor, bncile nu opereaz cu tehnologiile produciei materiale, dar elaboreaz i implementeaz tehnologii de acumulare a monedei (economii), redistribuirea lor prin diferite scheme sub forma creditelor, cumprarea i vnzarea hrtiilor de valoare, participri n capitalul ntreprinderilor industriale i comerciale. - n structura costurilor produsului bancar o pondere mai mare comparativ cu costurile din industrie o deine remunerarea muncii. - bncile reprezint un produs al schimbului i n calitatea lor de element al relaiilor de pia, sunt poziionate mai aproape de cerinele clienilor lor. De aceea, managementul bancar i organizarea activitii n bnci poart, ntr-o msura mai mare, un caracter descentralizat, orientarea spre pia cernd luarea deciziilor la locul prestrii serviciului. Deoarece serviciile sale banca le presteaz la locul lor de consum, numrul de filiale ale bncii este mai mare comparativ cu ntreprinderea industrial. Totodat, importana organizrii activitii cu personalul capt o valoare sporit. Principiile organizrii activitii bancare Cele trei perspective organizatorice considerate n interdependena lor constituie arhitectura bncii, evideniat prin organigrama acesteia, n cadrul creia sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaionale, compartimentele funcionale, relaiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, 1

de informare, etc.), precum i parametrii definitorii ai fiecrui element organizatoric (atribuii, competene, responsabiliti). n funcie de perspectiva organizatoric considerat, organigrama bncii poate evidenia prioritar o anumit categorie de relaii: A. Relaii ierarhice, de subordonare, de subordonare, organizarea centrndu-se pe activitatea de conducere caracterizat prin decizie, coordonare i control. Elementele organizatorice ale organgramei ierarhice sunt, de regul, urmtoarele: - AGA; - Consiliul de Administraie; - Comitetul de direcie sau de conducere; - Preedintele i vicepreedintele. La nivelul conducerii bncii sunt constituite organisme specializate care asigur realizarea integrrii i arminizrii unor activiti, orientate pe obiective specifice (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Comitetul intern, etc.). Conducerea curent a bncii este exercitat de preedinte, vicepreedinte, dar i de efii diviziilor, departamentelor i direciilor funcionale. B. Relaiile funcionale, organizarea centrndu-se pe activitile specifice bncii, generatoare de produse i servicii, i n acest sens, constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcii, divizii, departamente) care realizeaz operaiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependen i finalitate. n funcie de dimensiunea bncii i specializarea acesteia, activitile i operaiunile pot fi realizate fie n cadrul unor direcii sau divizii, fie, n cazul bncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri. Organigrama funcional este flexibil i difer de la banc la banc, chiar pentru aceeai banc ea putndu-se modifica n funcie de strategia bncii, de natura i volumul activitilor desfurate. Principalele compartimente funcionale din cadrul bncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatic, de relaii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic. Compartimentele funcionale la nivelul centralei bncii au atribuii n domenii precum: - elaborarea i avizarea normelor metodologice; - ndrumarea i controlul centrelor (unitilor) operaionale; - realizarea de studii, analize, evaluri, etc. C. Relaii configuraionale, organizarea concretizndu-se n reeaua teritorial a bncii, evideniind o structur n reea a bncii, n cadrul creia subordonarea este nsoit de autonomie, autoritatea de responsabilitate. Structura reelei de uniti a bncii n profil teritorial (naional i transnaional) este: - centrala; - sucursala; - filiala (subordonat fie sucursalei, fie centralei); - agenia (subordonat filialei sau sucursalei). n practica naional i internaional se evideniaz cteva modele diferite ale structurilor organizatorice liniare i matriciale. n categoria modelelor liniare intr: - modelul funcional orientat spre un produs anumit; - modelul divizionar orientat spre o anumit ramur de activitate; - modelele orientate spre geografia pieei sau grupuri de clieni. n categoria modelelor matriciale ntr modelele matriciale bi- i tri- dimensionale. 2. Modelele liniare ale structurilor organizatorice ale bncii A. Modelul funcional Modelul funcional pornete de la necesitatea evidenierii subdiviziunilor bancare n corespundere cu produsele bancare oferite pieei i operaiunilor derulate (creditare, activitatea de depozitare, operaiunile de decontare i de cas, operaiuni valutare, operaiuni cu metale preioase, operaiuni de trust, etc.). n corespundere cu aceste operaiuni n banc sunt formate grupuri, secii, direcii, care organizeaz activitatea bancar corespunztoare. 2

Modelul funcional este considerat a fi un model clasic i cel mai rspndit model de organizare a bncii. Aceasta, ns, nu nseamn c modelul respectiv este singurul corect i cel mai eficient. Dup evalurile experilor, modelul funcional nu conduce la reducerea considerabil a cheltuielilor administrative i operaionale i creterea productivitii tranzaciilor ncheiate. Numerosi specialiti o consider a fi excesiv de conservativ i care nu ine suficient cont de cerinele existente ale pieei. n plus, aceast structur presupune existena n banc a conductorilor calificai specialiti n direciile corespunztoare de activitate. B. Modelul divizionar n procesul formrii structurii specializate pentru banc poate deveni important s nu se ocupe de toate tipurile de activitati, dar s identifice zone strategice de afaceri. Pentru fiecare dintre aceste zone este necesar s fie elaborat strategia corespunztoare i indicat asigurarea cu resurse. Totodat, este important ca practic fiecare zon strategic s poate funciona de sinestttor ca o unitate independent i autonom cu un segment de pia corespunztor. De aici urmeaz cel de-al doilea model liniar de organizare a structurii bancare modelul divizionar, orientat spre anumite ramuri de activitate. n activitatea bancar este recomandat mprirea ramurilor / zonelor de activitate n trei pri: - activitatea bancar comercial; - activitatea bancar investiional; - activitatea bancar de trust. Totodat, prima este strns legat de piaa de credit, cea de-a doua de piaa monetar i de capital, a treia de piaa serviciilor de gestiune a patrimoniului. Pentru fiecare dintre aceste zone de activitate este caracteristic o legislaie specific. n condiiile actuale, rmne stabil tendina de specializare a personalului bancar n unul din domeniile bancare. Evident c fiecare direcie a zonelor strategice de afaceri coreleaz strns cu celelalte. Zonele strategice aferente activitii bancare frecvent sunt divizate i dup tipul pieei pe care funcioneaz banca. Dac firma bancar se ocup activ de operaiunile economice internaionale, atunci este raional mprirea activitii acesteia n (a) activitatea realizat pe piaa extern i (b) activitatea realizat pe piaa intern. Separarea zonelor strategice ale activitii bancare influenez i asupra structurii aparatului de conducere. Bncile mari n efortul lor de simplificare a structurii organizatorice separ managementul uneia sau alteia zone strategice sub forma companiilor-fiice, care poate, de exemplu, s se ocupe de leasingul utilajului industrial, imobilului, transportului auto; factoring i forfaiting; operaiunile bursiere, managementul patrimoniului i consultanei investiionale; participri n alte ntreprinderi; credirea ipotecar; acordarea creditelor de consum; etc. C. Alte modele de structuri liniare Cel de-al treilea model de structur liniar a bncii este orientat spre geografia pieei. El este caracteristic bncilor universale care activeaz n diferite ri, regiuni i zone cu frontiere bine difinite. n acest caz, organele de conducere din banc poart o responsabilitate teritorial, iar n ri diferite sunt formate companii-fiice care sunt responsabile de activitatea n interiorul regiunii date. n continuare, funcie de situaie, structura organizaional poate fi dezvoltat dup principiul funcional sau divizionar. Cel de-al patrulea model de structur organizatoric a bncii este orientat spre grupuri de clieni, fiecare dintre care este caracterizat prin anumite interese, cerine i, prin urmare, are nevoie de o deservire specific care este realizat de o anumit subdiviziune. Astfel, n calitate de grupuri de clieni pot fi evideniate: ntreprinderile mici, mijlocii i mari; companiile transnaionale; reprezentanii profesiilor libere i de creaie; clieni privai nstrii; persoanele fizice; clieni instituionali (case de pensii, societi de asigurare, societi juridice); instituii curative .a. 3. Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale bncii n afara celor patru modele liniare ale structurii bncii n practic, frecvent se ntlnesc aa numitele modele matriciale care reprezint combinarea a dou sau mai multor principii de divizare a structurilor organizatorice. A. Modelul matricial bidimensional Modelul matricial bidimensional folosete combinarea divizrii funcionale i a divizrii pe grupe de clieni, ceea ce permite soluionarea mai eficient a problemelor de management. Folosirea modelului matricial bidimensional conduce, de regul, pe de o parte, la formarea subdiviziunilor care realizeaz unele sau altele operaiuni, iar, pe de alt parte, la constituirea subdiviziunilor 3

care realizeaz vnzarea produsului. n practica internaional subdiviziunile care se ocup de vnzarea serviciilor se numesc front office. Sarcina lor const n vnzarea produsului, atragerea noilor clieni, . a. Departamentele care realizeaz operaiunile bancare au primit denumirea de back office. Sarcina lor const n analiza operaiunilor i proiectelor, evaluarea lor, adoptarea deciziilor aferente proiectelor i operaiunilor respective i controlul executrii lor. Modelul matricial bidimensional poate fi aplicat i n combinarea principiului funcional cu principiul ramural. n acest caz colaboratorii serviciilor de marketing pot fi orientai spre aspectul funcional (de produs) sau cel ramural. B. Modelul matricial tridimensional Modelul matricial tridimensional se bazeaz pe combinarea a trei criterii egale n valoare (de exemplu, principiului funcional i regional i a principiului divizrii dup grupul de clieni). n acest caz, modelul matricial tridimensional va avea urmtoarea form: Clieni privai ntreprinderile mici i ntreprinderile mari Clieni mijlocii Tipuri de Regiuni Regiunile Regiunile Regiunile activitate 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Activitatea comercial Activitatea investiional Activitatea de trust Avantajul acestui model este c n procesul de adoptare a deciziilor se confrunt trei puncte de vedere. C. Modelele matriciale multidimensionale Modelul cvadridimensional bazat pe combinarea a patru principii (orientarea spre product, ramura de activitate, geografia i grupele de clieni) rar se ntlnete n practic. n literatura occidental modelul cvadridimensional este prezentat n modul urmtor: Eficiena modelelor multidimensionale ale structurilor organizatorice va crete ntr-o msur i mai mare dac n banc sunt formate aa numitele echipe. Structurile de management orientate spre echipe sunt chemate s mbunteasc calitatea i s accelereze realizarea deciziilor primite. Esena abordrii de echipe (n grup) const n transferarea dreptului de luare a deciziilor de la o persoan spre un grup de colaboratori, fr ca sistemul general de management s suporte schimbri structurale considerabile. n interiorul grupului (echipei) de colaboratori nu exist efi i subalterni, funciile fiecrui colaborator sunt stabilite n dependen de sarcinile fixate i n corespundere cu capacitile lui individuale. 4. Cauzele i factorii de modificare a structurii organizatorice a bncilor Modelele examinate de formare a structurilor organizatorice ale bncii demonstreaz c nu exist un model optim. Mult depinde de obiectivele i sarcinile concrete pe care i le fixeaz banca, forma i natura specializrii, particularitile organizrii. Banca poate fi creat sub form de banc de economii, instituie de microcreditare, banc de trust, instituie de credit ipotecar etc. i n fiecare din aceste cazuri prioritile concrete n activitatea bncii vor deveni factori principali care vor condiiona tipul de structur organizatoric. Tipul de structur organizatoric va depinde i de anumite cerine normative. Cauzele de modificare a structurii organizatorice: Restructurarea organizaional direcionat spre perfecionarea activitii bncii devine necesar n urma influenei factorilor interni i externi. n categoria factorilor externi care determin necesitatea msurilor de restructurare intr: - schimbrile n conjunctura unor servicii bancare, reducerea n activismul de afaceri i deficiene pe pieele monetare; - dezvoltarea inovaiilor i a noilor produse bancare care impune necesitatea formrii noulor structuri de management, mbuntirea asigurrii cu cadre; - pierderea de ctre banc a competitivitii n urma unei oferte ineficiente i vnzarea produsului bancar; - schimbri tehnologice n domeniul asigurrii informaionale i telecomunicaiilor care cer schimbri corespunztoare n procedurile de management al bncii; - reclamaiile clienilor, retragerea lor din banc i trecerea n alte instituii creditare. 4

n categoria factorilor interni care condiioneaz necesitatea schimbrilor n organizarea managementului n banc intr: - dezvoltarea rapid a bncii n urma afluxului de noi acionari, intensificarea comptetitivitii i extinderea pieei de desfacere a produselor i serviciilor bancare; - extinderea ariei de sarcini n urma inovaiilor pe pieele financiare, frecvent n condiii de invariabilitate a statului de colaboratori; - suprancrcarea (suprasolicitarea) personalului bancar n condiiile creterii volumului operaiunilor pe toate direciile activitii bancare; - procedura decizional imperfect i exagerat de ndelungat n condiii de competen insuficient a persoanelor implicate n procesul decizional; - management i conducere nesatisfctoare; - nivel profesional redus al personalului bancar, fluctuaie nalt a cadrelor; - prezena frecvent a fenomenelor de stres la managerii din banc, a conflictelor de producie; - necesitatea n cucerirea unor noi piee regionale de desfacere i deschiderea de filiale, instituirea companiilor-fiice, . a. TEMA 2. Structura organizatoric a bncii comerciale. 1. Tipuri de structuri organizatorice. 2. Caracteristica gestiunii bncii cu diferite structuri organizatorice. 3. Deschiderea unitilor teritoriale a bncii. 1. Structura organizatoric totalitatea de unititeritoriale ale unii bnci coordonate printr-un sistem unic de gestiune. Tipuri de structuri organizatorice: Banc cu un singur sediu; Banc cu mai multe sedii: central i un numr de sucursale, filiale, agenii; Holdingul bancar. Particularitile de aciune ale diferitor structuri organizatorice sunt: 1.Banca cu un singur sediu toate serviciile sunt prestate ntr-un singur loc. Pozitiv Negativ Este mult mai rapid circuitul informaiei ce Numrul limitat de clieni datorit arialului favorizeaz clientul. mic pe care-l deservete banca. Concentrarea administraiei bancare i a Banca nu are diversificarea riscului n seciilor comerciale ale bncii n acela local teritoriu fiind foarte dependent de situaia presupune verificarea strict a personalului economic a unei regiuni. optimizarea activitii lui. Economisirea cheltuielilor de ntreinere a administraiei. 2.Banca cu mai multe sedii presupune o structur complex format din central i o serie de sucursale, filiale, agenii. Pozitiv Negativ Apropierea bncii de clientel majorndu-i Cheltuieli duble de administrare. numrul clienilor. Durata operaiunilor este mai mare. Posibilitile de diversificare a riscurilor pe Limitarea sferei decizionale n cadrul teritoriu. filialelor pierderea clientelei. Posibilitatea de a lrgi sfera de activitate prin ndeprtarea n teritoriu a administraiei implimentarea unor servicii pe teritoriu dat. bancare de sfera comercial ineficiena activitii filialelor. 3. Holdingul bancar presupune c banca este ocomponent a unei companii financiare mari ( nu exist baz legislativ). Exist trei tipuri: - Holdinguri cu o singur banc; - Holdinguri cu o banc care are filiale; 5

- Holdinguri cu mai multe bnci. Pozitiv Negativ Posibilitatea de diversificare pe piaa Asumarea de ctre banc a tturor riscurilor financiar a serviciilor. financiare inclusiv acelora din sfera nebancar. Posibilitatea de a apela la capitalul firmei nebancare la necesitate. Complicarea evalurii corecte a capitalului la un moment dat are loc eroarea ntre Posibilitatea acordrii unui larg spectru de coeficienii de performan a bncii. servicii unui i aceluiai client n acela loc. 2. Exist dou tipuri de gestiune a bncii cu mai multe sedii: Gestiunea centralizat; Gestiunea decentralizat. Gestiunea centralizat presupune limitarea absolut n drepturi de decizie a filialelor cu stabilirea setului de probleme asupra cruia filiala poate aciona desinesttor filiala nu are banii si, filiala nu are dreptul s utilizeze de sinestttor resursele acumulate. Pozitiv: - se poate corela repede cu fluxul financiar; - excluderea dublrii funciei; - posibilitatea de a utiliza un personal mul mai competent i calificat pentru luarea deciziilor la nivel de central; - micorarea riscului datorit controlului permanent asupra filialei; - economia cheltuielilor pentru prelucrarea documentelor; - posibilitatea de a verifica n permanen activitatea filialelor i de a planifica viitorul ei; - posibilitatea de a transfera excesul de mijloace de la o filial la alta care are necesiti financiare. Negativ: - ngreoneaz transferul informaiei de la filial la central n unele cazuri creind posibiliti de erori; - posibilitatea de pierdere a clientului datorit scderii operativitii deserviriilui; - monopolizarea deciziilor de central nu dau posibilitatea de formare a personalului competent la nivel de filial. Gestiunea decentralizat presupune nzestrarea filialelor cu drepturi decizionale asupra unui spectru larg de probleme, lsnd n competena centralei doar deciziile ce prevd strategia de dezvoltare precum i cele ce implic riscuri financiare majore. n RM astfel sistem nu exist. Tot ce-i pozitiv la sistemul centralizat este negativ la decentralizat. Pozitiv: - rapiditatea deservirii clienilor; - posibilitatea formrii personalului competent la filiale, a unor modele de gestiune separate. Negativ: - expunerea n msur mai mare la riscuri; - imposibilitatea transferrii excesului de mijloace bneti de la o filial la alta. 3. O banc poate avea urmtoarele tipuri de uniti teritoriale: a) sucursale; b) filiale; c) agenii; Sucursala este unitate teritorial care se formeaz la nivelul unor regiuni sau teritorii mari. Se aseamn centralei, are consiliul de directori. Are un sistem al aparatului administrativ destul de complex, este relativ autonom n decizii i are dreptul s efectuieze practic tot spectrul de servicii elaborat de central. Filiala se poate supune att direct centralei ct i sucursalei. Are un spectru restrns de servicii i se poate supune sistemului centralizat i decentralizat. Acord serviciile de creditare, depozitare i decontare. Agenia este o structur teritorial care are dreptul s efectuieze un singur tip de servicii. Nu are director, are un contabil, nu are bilanul propriu.