INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI 1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.1.1.

Conceptul de management al resurselor umane n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. 1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; - obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 1.2. Politica resurselor umane Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie con cretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine managementului i de obiectivele organizaiei n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: - integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; - obinerea adeziunii ntregului personal; - acionarea la toate nivelurile; - asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; - recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; - antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. 1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul

organizaional. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele organizaiei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe se instruire a angajailor n acest domeniu. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapid a noilor angajai; - elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat se de competena personalului din subordine. 1.4. Organizarea intern a departamentului de resurse umane Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de raionamentele proprii ale organizaiei. Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: - personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidenta salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea personalului; - normarea muncii, adic elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor; - analiza muncii, att la nivel individual, ct i pe ansamblul firmei. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt: a) recrutare, selecie, angajare: b) motivare, salarizare: c) calificare i perfecionare profesional: d) promovarea personalului: e) stabilirea necesarului de personal: f) strategia i politica de personal: g) asigurarea unor condiii bune de munc:

2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR Fiecare angajat, n organizaia din care face parte, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcie sau serviciu, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemnnd cea mai mic unitate din cadrul unei organizaii, pe cnd funcia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip, n cadrul uni loc de munc, iar serviciul nseamn o ndatorire sau o ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. 2.1. Analiza postului n paralel cu orice activitate de recrutare sau selecie de personal, o organizaie are obligaia de a realiza i o analiz a posturilor pentru a stabili care sunt cerinele pentru fiecare dintre acestea i pentru a se elabora criterii pe baza crora se va selecta i angaja personalul. Analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului postului pentru a fi performant. Aceast analiz reprezint un proces de cutare de informaii cerute de post, referitoare la atribuiile de serviciu i condiiile de munc. Prin analiza postului se ncearc s se rspund la urmtoarele ntrebri: - Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru ? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul respectiv ? - Dac munca se desfoar sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi considerat suficient ? - Postul respectiv implic sau nu responsabiliti speciale ? Prin analiza posturilor sunt delimitate i difereniate posturile ntre ele, att atribuiile, ct i responsabilitile, fiind, n general, diferite, fapt ce necesit gsirea acelor salariai care au aptitudini corespunztoare postului respectiv. Analiza posturilor trebuie efectuat n mod profesionist, de persoane abilitate, care au legtur direct cu activitile respective, fie de conductorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate realiza i o autoevaluare a postului, cerndu-se angajatului s-i descrie singur toate atribuiile i responsabilitile pe care le are. 2.1.1. Metode utilizate n analiza postului n realizarea acestei analize este necesar ca investigaiile efectuate s fie complete pentru a obine informaii care s arate de ce este realizat munca respectiv, cum este ea efectuat, ce caliti trebuie s aib cel care o efectueaz. n general se practic urmtoarele metode de analiz a postului: a) Observarea b) Autofotografierea c) Interviul individual sau n grup d) Chestionarul de analiz a postului e) Chestionarele specializate 2.2. Descrierea postului Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile i responsabilitile respective, este necesar o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori deranjeaz titularul postului, deoarece acesta se consider verificat i deranjat de faptul c exist un interes fa de munca lui. Angajatul accept, totui, descrierea postului doar n situaia n care i se motiveaz corespunztor acest lucru i i se arat beneficiile acestei operaiuni.

Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista detaliat a sarcinilor de munc. 3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE 3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare1. Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare. Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care o compun constituie un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o atenie suficient modului n care i recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameni nepotrivii pentru un anume post, oameni pe care n curnd ajung s-i concedieze. n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai ntr-o mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifi ce perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale: dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal. 1 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501. 3.1.1. Sursele de recrutare a personalului O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc, n general, ambele surse de recrutare. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan

orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai n considerare i manifest interesul prin cerere scris. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete. n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul de nlocuiri i nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane i ntocmete o list de candidai. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajai care au experiena necesar; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea

posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und; n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti. Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd progresul ntreprinderii; permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai . Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje ca, de exemplu: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai

mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase. 3.1.2. Coninutul recrutrii Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realiza selecia. Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr -o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas. n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli.

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. 3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor i informaiilor trebuie s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi, la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de ateptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate. n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie. Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc. 4. PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAILOR Pregtirea profesional a angajailor este necesar att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie, deoarece transferurile care au loc permanent n cadrul organizaiei i solicit, din punct de vedere profesional, pe toi angajaii, de unde rezult necesitatea ca acetia s se pstreze continuu la un nivel de perfecionare nalt. Un sistem de pregtire profesional adecvat n cadrul unei firme cuprinde, n primul rnd, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilitilor, conceperea programelor de pregtire i dezvoltare a carierei angajailor. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod. 4.1. Coninutul pregtirii Pregtirea profesional este un proces continuu de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare dezvoltrii activitii lor prezente.

Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv nsuirea unor cunotine utile nu numai din perspectiva poziiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimeaz c va realiza n viitor. Pregtirea profesional nu se msoar neaprat prin numrul de ani de studiu sau diplome, ci prin abilitile i cunotinele practice dobndite. Actele de studii au doar un caracter formal, care i exclud sau i includ pe angajai ntr-o anumit clas social sau profesional, n cadrul creia se pot situa pe diverse poziii, n funcie de modul n care i pun n practic aptitudinile profesionale. Formarea i perfecionarea profesional sunt dou componente ale procesului de pregtire profesional, avnd o delimitare precis. Prin formare profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea capacitilor existente, punerea n valoare a unor abiliti deja dobndite. Prin formare profesional se obine o calitate nou, iniial; se asigur practic nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune nsuirea de ctre muncitorul deja calificat ntr-un domeniu, de noi cunotine, care sunt recunoscute ca fcnd parte din profilul meseriei. 4. 2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional innd cont de faptul c fiecare firm i propune atingerea de performane maxime, acest lucru nu este posibil dect prin intermediul unor angajai care s ndeplineasc toate condiiile, iar pstrarea acestora apare ca o obligaie pentru firm, la nivelul creia se organizeaz pregtirea profesional sau exist soluia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate n exterior. n cazul alegerii primei variante organizarea pregtirii profesionale n cadrul firmei, responsabilitatea organizrii revine fie specialitilor din cadrul departamentului resurse umane, fie efului ierarhic superior. Departamentul resurse umane concepe programul de pregtire, asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii, coordoneaz programe de pregtire planuri de carier, furnizeaz informaii sau efectueaz expertize necesare n activitatea de dezvoltare a carierei. eful ierarhic are urmtoarele responsabiliti: furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor, supravegheaz programul de pregtire, conduce programul de pregtire la locul de munc, urmrete evoluia profesional a angajailor pe parcursul ederii acestora n ntreprindere. 5. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR 5.1. Managementul performanelor - stabilirea obiectivelor viitoare Apariia sistemelor de management al performanei, mpreun cu abordrile lor strategice n domeniul managementului performanei la nivel organizaional i individual, plaseaz evaluarea performanei n centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate i mai dinamice. Acest lucru ofer sistemelor de evaluare ansa de a realiza mai mult dect n trecut. Scopul general al evalurii performanelor este acela de a mbunti eficiena organizaiilor prin asigurarea c indivizii din cadrul organizaiilor i desfoar activitatea n modul cel mai performant, metod de motivare a oamenilor, acordare echitabil a recompenselor, constituind n acelai timp o baz pentru evaluarea potenialului indivizilor. n ultimii ani se pune accentul n mod deosebit pe obiective i prioriti pe baza crora performanele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanelor. Printre avantajele managementului performanei este i faptul c separ problematica stabilirii i revizuirii obiectivelor de celelalte funciuni ale evalurii. O alt caracteristic deosebit de important a sistemului de management al performanelor este aceea c l implic pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru c evaluarea este un element esenial al sistemului de management al performanelor, ea trebuie scoas din atribuiile serviciului resurse umane i trecut n responsabilitatea managerului direct. Managementul performanelor este un mod de abordare care are drept scop obinerea de rezultate mai bune pentru organizaie, echip i individ prin msurarea performanelor n cadrul unor obiective agreate, n vederea atingerii cerinelor de competen i mbuntirii performanelor. Managementul performanelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanele

trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficien i a determina mbuntiri n viitor. Nu este doar o activitate izolat care se desfoar anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflect obiectivele individului, echipei sau organizaiei ca un ntreg. Obiectivele organizaiei Obiectivele departamentului Obiectivele individului Dezvoltare Dezvoltare Revizuire formal Revizuire continu Dezvoltare 5.2. Scopul evalurii Scopul general al oricrui sistem de evaluare este acela de a mbunti eficiena organizaiilor asigurnd c performana indivizilor din cadrul ei este la cele mai nalte nivele, contribuind n acelai timp la descoperirea potenialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc determinate nainte de a proiecta sistemul de evaluare n detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate i vor contribui la stabilirea criteriilor de performan. Obiectivele unui sistem de evaluare sunt: stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioad de timp, n aa fel nct obiectivele generale ale departamentului, firmei s fie realizate; stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp; compararea nivelului performanelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat; identificarea nevoilor de perfecionare n vederea dezvoltrii performanelor actuale; identificarea posibilitilor de promovare; identificarea ariilor de mbuntire i cretere a performanelor; mbuntirea comunicrii ntre diferite nivele ierarhice; mbuntirea standardelor; verificarea eficacitii procedurilor i practicilor legate de politica de personal a organizaiei. Sistemele de evaluare pot ajuta angajaii s-i mbunteasc performanele n cadrul poziiilor ocupate prin identificarea punctelor tari i slabe, precum i a modului n care punctele tari pot fi folosite, n aa fel nct s minimalizeze punctele slabe. Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt: accentuarea mbuntirii performanelor; managerii i supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanele subordonailor, dar rareori ntr-o form coerent, complet i obiectiv; pot avea o idee corect despre greelile subordonailor, dar poate nu au alocat timp suficient i atenie nevoilor de mbuntire i dezvoltare ale subordonailor; este uor de a face judeci, dar mult mai greu s justifici detaliat, n scris sau n faa subordonatului; evaluatori diferii pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micornd posibilitatea comparaiilor, precum i credibilitatea n ochii celui evaluat; de obicei managerii dau rar feed-back subordonailor cu privire la performanele lor. Un dialog

regulat, consistent ntre angajat i subordonat cu privire la performanele acestuia din urm trebuie ncurajat. Acest fapt contribuie la creterea performanelor, la mbuntirea comunicrii prin faptul c, pe de o parte, d posibilitatea angajatului s-i exprime ideile i ateptrile, iar pe de alt parte primete informaii referitoarele la progresele sale. schemele de evaluare ofer informaii utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilitilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire. 5.3. Procesul de evaluare Realizarea procesul de evaluare presupune urmtoarele etape importante: a) proiectarea formularelor, criteriilor i standardelor de apreciere, n comparaie cu care vor fi evaluate obiectivele realizate. b) nregistrarea evalurilor. Managerii trebuie s foloseasc modelul standard de evaluare, fiind permis totodat exprimarea a ceea ce ei consider important n afara criteriilor standard. c) avnd evaluatul i evaluatorul mpreun, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, la realizarea unor planuri de mbuntire i dezvoltare. Un proces tipic de evaluare cuprinde urmtoarele aspecte (Fig. 5.2): identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performan, specificaii individuale; pregtirea unui raport de manager. n unele sisteme att evaluatul, ct i evaluatorul trebuie s pregteasc rapoarte care vor fi comparate ntr-o faz ulterioar. interviul de evaluare pentru un schimb de preri cu privire la raportul de evaluare, obiective, soluionarea problemelor; revizuirea evalurii de ctre superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corect a procedurii; pregtirea i implementarea unui plan de aciune pentru mbuntirile agreate; monitorizarea realizrii planului de aciune. Planul firmei Scopul evalurii Cerinele postului Performana angajatului feedback Analiza postului Succesul procesului de evaluare este strns legat de acceptarea acestuia de ctre toate nivele organizaiei, att n ceea ce privete modul de desfurare, ct i n privina criteriilor i obiectivelor cuprinse. Toi cei implicai trebuie s beneficieze de o instruire corespunztoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient i resurse interne pentru aciunea de monitorizare a ndeplinirii obiectivelor asumate. 5.4. Pregtirea procesului de evaluare Evaluarea trebuie fcut n raport cu anumite standarde pentru ca ulterior s poat fi fcut o comparaie ntre indivizi. Pe de alt parte trebuie legat de criteriile de performan care trebuie s in cont de variabilele critice specifice fiecrui post. Un raport de evaluare trebuie ntocmit naintea interviului i trebuie s conin o serie de elemente cum ar fi: - criterii specifice postului ocupat; - caracteristici de personalitate, n msura n care sunt importante pentru activitatea pe care o desfoar individul; - competene capabilitatea de a duce la bun sfrit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate

include referiri la abilitile de a transfera cunotine, de a face fa situaiilor noi, implementrii schimbrii. Competenele pot fi n mod evident foarte detaliate i prezentate ntr-un mod tehnic. Este 5.4.1. Metode i tehnici de evaluare Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului. Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru individ, mai ales atunci cnd este efectuat n mod corect. Corectitudinea evalurii depinde de metodele folosite, ceea ce presupune: validarea rezultatelor, adic capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioar); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real ntre subieci). Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Evaluarea performanelor poate fi realizat prin metode neanalitice sau metode analitice de evaluare. Metodele neanalitice de evaluare a performanelor constau n compararea reciproc a performanelor i ordonarea acestora n funcie de importana lor. Metodele analitice de evaluare implic urmtorul algoritm: - definirea unor seturi de criterii de performan (competena profesional, corectitudinea i promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare i iniiativ, comportamentul, rezultatele obinute, domeniul de responsabilitate); - definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecrui criteriu de performan unui set de standarde de performan; - estimarea nivelului performanelor prin intermediul grilelor de evaluare; - ierarhizarea performanelor angajailor. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele vor fi pozitive. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul eueaz. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are aceast responsabilitate a evalurii performanelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui s cuprind un bilan al punctelor forte i slabe, i ci de reducere a punctelor slabe. Teoria i practica managerial a resurselor umane evideniaz urmtoarele ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor: evaluarea general. Managerii prezint ntr-o form general, narativ concluziile privitoare la cel evaluat. n acest caz nu poate fi garantat consistena criteriilor de evaluare i a domeniilor evaluate, aplicarea acelorai uniti de msur pentru toi cei evaluai. folosirea ghidului de evaluare. Evaluatorul trebuie s parcurg un numr de caracteristici i elemente de performan cuprinse ntr-un ghid care vor trebui interpretate n contextul locului de munc. Este un model mai precis dect cel prezentat anterior, dar are nc o doz mare de generalitate i subiectivism. scala de notare. Scala adaug elemente comparative ghidului general. Managerii sunt pui n situaia de a selecta

un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc i sub denumirea de scale de evaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obine scoruri. n mod alternativ poate fi folosit o scal grafic pentru a indica o anumit poziie. Nivel nalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel sczut metode de evaluare a reaciilor comportamentale. Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatului comparativ cu atitudinile standard ale fiecrui post definite pentru un comportament de succes sau insucces. scheme orientate pe rezultate. Acestea presupun analiza performanelor raportat la obiective i standarde de performan agreate de manager i subordonat. n aceast situaie subordonatul este mai implicat n procesul de evaluare pentru c este capabil s-i evalueze progresul n atingerea obiectivelor. Pe de alt parte, rolul critic al managerului se transform ntr-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute i cuantificabile ajut la modificarea comportamentului. Eficiena acestui sistem de evaluare depinde de setul de obiective i de angajamentului ambelor pri implicate n realizarea acestora. 5.4.2. Autoevaluarea Autoevaluarea reprezint un element important de intrare n cadrul procesului de evaluare. Importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat, inclusiv de angajaii unei organizaii, existnd totodat, tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare. Este considerat o modalitate adecvat de stimulare a dialogului n legtur cu performana n munc. Preocuprile legate de autoevaluare sunt determinate i de faptul c, n opinia multor specialiti, angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele sistemului de autoevaluare sunt: - salveaz timpul managerului deoarece angajatul identific ariile de competen relevante pentru postul respectiv precum i punctele lui tari; - crete responsabilitatea fiecruia, fapt ce reprezint un important factor motivator; - are loc o reconciliere ntre obiectivele individului i ale organizaiei; - se micoreaz importana existenei abilitilor de evaluator ale managerului, se reduc costurile necesare perfecionrii managerilor pentru desfurarea procesului de evaluare; - crescnd responsabilitile individului, schema de evaluare devine mai flexibil n ceea ce privete factorul timp, individul prelund activitatea. Dezavantajele sistemului de autoevaluare se refer la faptul c oamenii, de cele mai multe ori, nu sunt cei mai buni judectori ai propriilor performane. Este frecvent eroarea de indulgen sau ngduin, deoarece poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin acordarea de calificative nejustificate datorit folosirii, n primul rnd, a propriului sistem de valori. Autoevaluarea poate fi introdus i practicat, ndeosebi, ca instrument de autodepire sau de dezvoltare a angajailor, numai dac este condus cu mult atenie i numai n anumite situaii, precum i dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s-o practice. 5.5. Interviul de evaluare n prezent, este din ce n ce mai rspndit tendina la nivelul multor organizaii de a-i stimula managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor pentru a discuta cu ei progresele i problemele pe care le au. Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificil, ce presupune anumite abiliti din partea intervievatorului. Pentru eficiena interviurilor, este necesar ca acetia s beneficieze de instruire. Desfurarea unui interviu presupune parcurgerea unor pai, fiecrui pas corespunzndu-i anumite etape:

A. Pregtirea interviului. Angajaii trebuie s cunoasc modul de desfurare a interviului, aspectele care vor fi discutate. B. Desfurarea interviului Interviul, parte important a managementului performanelor, are drept scop revizuirea performanelor anterioare, a realizrilor angajatului. Metoda spune i vinde. Managerul i comunic angajatului modul n care a fost evaluat, ncercnd n acelai timp s obin acordul evaluatului cu privire la evaluare i la planul de aciune. Acest model presupune existena unor abiliti i cunotine deosebite privind relaiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice ntr-un mod constructiv, acceptabil de ctre cel evaluat, n aa fel nct acesta s nu fie demotivat. Metoda spune i ascult. Managerul comunic angajatului rezultatul evalurii, apoi l invit pe acesta s-i exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina ntlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere i direcionare. Angajatul este ncurajat s participe la desfurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor i definirea problemelor crete gradul de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune gsirea cheii rezolvrii problemelor legate de mbuntire i dezvoltare, ci un mod prin care managerul primete feed-back despre proiectarea postului, metode de mbuntire. Metoda de abordare i rezolvare a problemelor. Managerul abandoneaz rolul de critic i devine cel care ajut. Discuia nu este centrat pe evaluare, ci pe problemele de munc ale angajatului. Angajatul este ncurajat s gseasc soluii, s se implice i s identifice nevoile de dezvoltare personal. Acest mod de abordare ncurajeaz n mod intrinsec motivarea prin elementul de autodirecionare, precum i perceperea postului n sine ca o activitate de rezolvare a problemelor. Poate stimula un mod de gndire creativ att din partea managerului, ct i a angajatului, n beneficiul organizaiei.

Rusu Horatiu Administrarea Afacerilor An II Bistrita