Sunteți pe pagina 1din 18

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA SPECIALIZAREA SISTEMUL INFORMAIONAL CONTABIL N ASISTAREA

DECIZIILOR MANAGERIALE

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA COSTURILOR RELEVANTE N DECIZIA DE A ACHIZIIONA SAU NU UTILAJ NOU

ALBA IULIA 2011

CUPRINS:
INTRODUCERE CAP.1. Prezentarea general a S.C. RONI STIL S.R.L. CAP. 2. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari CAP. 3. Aspecte teoretice privind costurile n fundamentarea deciziilor manageriale CAP. 4. Studiu de caz: Analiza costurilor relevante n decizia de a achiziiona sau nu o main de cusut BIBLIOGRAFIE

Introducere
Complexitatea activitilor economice n condiiile de concuren impuse de economia de pia determin creterea rolului informaiei economico financiare n luarea deciziilor. De calitatea informaiei depinde calitatea deciziilor curente i a celor luate pe termen lung, i, implicit, rezultatele previzionate ale entitii. Procedura actului decizional se realizeaz prin parcurgerea mai multor etape: identificarea problemei de rezolvat; identificarea direciilor alternative de aciune; analiza efectelor fiecrei alternative asupra operaiilor economice; selectarea celei mai bune alternative asupra operaiilor economice; selectarea celei mai bune alternative drept decizie curent; analiza de audit post decizional (feedback - ul). Fiecare etap are nevoie de informaii economico-financiare care sunt furnizate n cea mai mare parte de contabilitatea de gestiune. Contabilitatea de gestiune elaboreaz sisteme de control intern pentru a mri eficiena i a preveni fraudele. Ea contribuie la planificarea, bugetarea i controlul costurilor. Contabilitatea de gestiune trebuie s-i ajute pe conductori i pe cei crora li se deleag puterea n toate fazele aciunii lor. Scopul analizei costurilor nu mai este doar cunoaterea costului produselor, ci i gestionarea resurselor economice ale ntreprinderii. A gestiona resursele i costurile nu nseamn numai a ncerca reducerea lor, ci i obinerea celui mai bun echilibru ntre cheltuial i utilitatea pe care ea o creeaz. Aceasta nseamn a lua decizii bune n toate domeniile care au influene asupra resurselor i costurilor ntreprinderii. Instrumentele clasice ale controlului de gestiune sunt extrem de numeroase, mergnd de la costuri, standarde, bugete si rapoarte, pn la centre de responsabilitate. Unele dintre aceste instrumente au o funcie predominant informativ, cum este cazul costurilor, n timp ce altele ndeplinesc funcia de reglare a comportamentelor. Costul, ca instrument al

controlului

de

gestiune,

vizeaz

informarea

factorilor

de

decizie

(a

managerilor). El permite acestora s-i formeze o opinie de ansamblu asupra ntreprinderii i, totodat, s gestioneze relaiile cu clienii prin intermediul preurilor.

Cap. 1. Prezentarea general a S.C. RONI STIL S.R.L.


S.C. RONI STIL S.R.L are sediul n Sebe, str. Grii i a fost nfiinat n 1991 fiind o Societate Comercial cu Rspundere Limitat ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniu social, asociaii fiind obligai numai la plata prilor sociale, este persoan juridic romn cu aport de capital romn i strin. Societatea este nregistrat la Registrul Comerului avnd numrul de ordine n registrul comerului J01/514/1991. Conform nomenclatorului privind clasificarea activitilor din economia naional - CAEN, obiectul de activitate al societii este 1414 - fabricarea de articole de lenjerie de corp. Aceast clas include: fabricarea de articole de lenjerie de corp din materiale textile, esute, tricotate sau croetate, mtase etc., pentru brbai, femei i copii: cmi, tricouri, indispensabili, pijamale, cmi de noapte, halate de cas, bluze, slipuri, sutiene, corsete etc. Activitatea societii se desfur prin uniti proprii sau nchiriate, obiectul de activitate se va putea extinde i cu alte activiti cu respectarea condiiilor de publicitate legale. Pentru nregistrarea n contabilitate a operaiunilor patrimoniale S.C. Roni Stil S.R.L folosete ca plan de conturi, planul emis de Ministerul Finanelor Publice prin OMFP 3055/ 29 octombrie 2009 pentru aprobarea reglementrilor contabile conforme cu directivele europene i publicat n Monitorul Oficial numrul 766 bis din 10 noiembrie 2009. Societatea S.C. RONI STIL S.R.L se compune din doi membrii, Bsca Rodica, cetean romn, i Cristobal Chico Jose Luis cetean german de origine spaniol. Asociaii sunt obligai s depun capitalul social, n cel mult 15 zile de la nregistrarea la Registrul Comerului.

Cap. 2. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari

Situaiile financiare furnizeaz informaii despre poziia financiar i performanele ntreprinderii. n acest sens pe baza datelor cuprinse n sitaiile financiare se calculeaz principalii indicatori economico-financiari. Astfel, cu ajutorul datelor din situaiile financiare ale S.C. Roni Stil S.R.L. din 2009 am calculat urmtorii indicatori: Indicatori de lichiditate Lichiditatea reprezint capacitatea firmei de a-i achita datoriile sale pe termen scurt prin transformarea rapid a activelor circulante n disponobiliti bneti. Pe baza acestui indicator se calculeaz riscul ca firma s fie n incapacitate de plat pe termen scurt. Indicatorii din aceast grup arat capacitatea activelor din cadrul entitii de a se transforma n bani, fr riscuri.
Active curente =0,41% Datorii curente

a) Indicatorul lichiditatii curente (capitalului circulant) =

Indicatorul arat suma cu care activele circulante depesc datoriile pe termen scurt i ofer garania acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandat i acceptabil este n jur de 2. Deci, cu ct valoarea acestuia este mai mare, cu att situaia entitii este mai bun. n cazul societii S.C. Roni Stil S.R.L. lichiditatea este sczut.
(Active curente - Stocuri) =0,73% Datorii curente

b) Indicatorul lichiditatii imediate =

Lichiditatea imediat arat msura n care firma i poate onora datoriile pe termen scurt din creane i disponibiliti bneti. Valoarea indicatorului este acceptat n intervalul 0,65-1,00 n afara acestuia firma gsindu-se n pericolul incapacitii de plat (Lr < 0,65) sau nu-i utilizeaz corespunztor activele curente (Lr > 1,00). n cazul nostru firma i poate onora datoriile pe termen scurt din creane i disponibiliti, valoarea indicatorului fiind de 0,73%. Indicatori de risc
Capital mprumutat 100 = 98,15% sau Capital angajat

a) Gradul de ndatorare =

Capital mprumutat 100 =98,15% Capital propriu

Capital imprumutat = credite peste 1 an Capital angajat = capital social + rezerve + credite peste 1 an Indicatorul arat ct la sut din capitalurile proprii reprezint creditele peste 1 an i posibilitatea acoperirii acestora din rezerve i capitalul social. Riscul nu trebuie s se ridice la mai mult de 30%. n cazul acestei societii 98,15% reprezint credite peste 1 an. b) Indicatorul privind acoperirea dobanzilor =
Profitul inaintea platii dobanzii si impozitului pe profit = 25,96% Cheltuieli cu dobanda

Acest indicator determin de cte ori entitatea achit cheltuielile cu dobnda. Cu ct valoarea acestuia este mai mic, cu att poziia entitii este mai riscant. Din rezultatul obinut deducem c entitatea achit cheltuielile cu dobnd de 25,96 de ori, aadar poziia entitii nu este riscant . Indicatori de activitate (de gestiune)

Indicatorii de activitate furnizeaz informaii cu privire la: viteza de intrare sau de ieire a fluxurilor de trezorerie ale entitii; capacitatea entitii de a controla capitalul circulant i activitilor comerciale de baz ale entitii. a) Viteza de rotatie a stocurilor =
Costul vanzarilor =10,56 de ori Stocul mediu

Indicatorul arat c stocul a fost rulat de 10,56 de ori de-a lungul exerciiului financiar. b) 34,54 Indicatorul indic numrul de zile n care bunurile sunt stocate n unitate. Cu ct numrul de zile este mai mic, cu att situaia este mai bun, n sensul c stocurile sunt utilizate n procesul de producie, aprovizionrile cu stocuri sunt ritmice i nu exist riscul de a nregistr stocuri cu micare lent sau greu vandabile. Bunurile sunt stocate n unitate 34,54 de zile. Numrul de zile de stocare (durata medie de vanzare) =
Stocul mediu 364 = Costul vanzarilor

c)Viteza de rotaie a debitelor-clieni =

Sold mediu clienti 365 =2,60 Cifra de afaceri

Cnd valoarea indicatorului este mare, rezult c n unitate sunt probleme legate de controlul creditului acordat clienilor i n consecin creanele sunt mai greu de ncasat (clieni ri platnici). Entitatea trebuie s ia msurile care se impun pentru urgentarea ncasrii acestora. La aceast societate nu sunt probleme legate de controlul creditului acordat clienilor , deoarece valoarea obinut din calcularea acestui indicator nu este mare, ci doar de 2,60. d) Viteza de rotaie a creditelor-furnizori =
Sold mediu furnizori 365 =5,52 Achizitii de bunuri

Numrul de zile de creditare pe care entitatea S.C Roni Stil S.R.L l obine de la furnizorii si este de 5,52.. e) Viteza de rotaie a activelor imobilizate =
Cifra de afaceri =12,45 de ori Active imobilizate

Numrul de rotaii efectuate de activele imobilizate pentru realizarea cifrei de afaceri este de 12,45 . De asemenea, se evalueaz eficiena managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate prin exploatarea acestora.
Cifra de afaceri = 3,95 de ori Total active

f ) Viteza de rotatie a activelor totale =

Indicatorul evalueaz eficiena managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de activele entitii. Indicatori de profitabilitate Indicatorii din aceast grup exprim eficiena entitii n realizarea de profit din resursele disponibile.
Profitul inaintea platii dobanzii si impozitului pe profit Capital angajat

a) Rentabilitatea capitalului angajat = 19,58%

Profitul pe care l obine entitatea din banii investii n afacere este de 19,58%.
Profit brut din vanzari 100 =5,46% Cifra de afaceri

b) Marja bruta din vnzri =

O scdere a procentului poate scoate n evidena faptul c entitatea nu este capabil s si controleze costurile de productie sau s obin un pre optim de vnzare. Din rezultatul obinut rezult c entitatea este capabil 5,46% s i controleze costurile de producie sau s obin un pre optim de vnzare.

Cap. 3. Aspecte teoretice privind costurile n fundamentarea deciziilor manageriale


Complexitatea activitilor economice n condiiile de concuren impuse de economia de pia determin creterea rolului informaiei economico financiare n luarea deciziilor. De calitatea informaiei depinde calitatea deciziilor curente i a celor luate pe termen lung, i, implicit, rezultatele previzionate ale entitii. Principala surs de date a sistemului informaional economic i totodat una dintre componentele de baz ale acestuia este contabilitatea. Contabilitatea furnizeaz informaii sub form de situaii financiare (bilan, cont de profit i pierdere, situaiile fluxurilor de trezorerie) i rapoarte de performan (de exemplu costul de realizare unui produs nou, costurile penetrri pe noi segmente de pia). Contabilitatea este aceea activitate specializat n msurarea, evaluarea, cunoaterea, gestiunea i controlul activelor, datoriilor i capitalurilor proprii, precum i a rezultatelor obinute din activitatea persoanelor juridice i fizice1. De asemenea ea trebuie s asigure nregistrarea cronologic i sistematic, prelucrarea, publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la poziia financiar, performana financiar i fluxurile de trezorerie, att pentru cerinele interne ale acestora, ct i n relaiile cu investitorii prezeni i poteniali, creditorii financiari i comerciali, clienii, instituiile publice i ali utilizatori. Contabilitatea de gestiune are ca obiect reprezentarea analitic a proceselor interne ale ntreprinderii care produc transformri att cantitative, ct i calitative ale patrimoniului, ofer
1

Legea contabilitii nr.82/1991, Art.2, alin.1

managerilor de la diferite nivele organizatorice informaii despre eficiena activitii pe care o conduc i despre factorii care perturb sistemul condus.2 Totodat, contabilitatea de gestiune furnizeaz i instrumente de control de gestiune al proceselor microeconomice permind utilizarea sa n decizia managerial curent. n contabilitatea de gestiune se integrez att elemente de conabilitate analitic clasic, cum sunt calculul i controlul costurilor, ct i de gestiune bugetar, cum sunt elaborarea bugetelor i urmrirea execuiei acestora, care corespund cmpului de aciune al controlului de gestiune. Costul, ca instrument al controlului de gestiune, vizeaz informarea factorilor de decizie (a managerilor). El permite acestora s-i formeze o opinie de ansamblu asupra ntreprinderii i, totodat, s gestioneze relaiile cu clienii prin intermediul preurilor. Combinat cu alte tipuri de instrumente (bugete, standarde etc.), informaia cost devine un instrument puternic al controlului de gestiune. Sursa unui astfel de instrument se regsete n contabilitatea de gestiune. Avnd un caracter informativ, ar prea normal s judecm acest instrument prin prisma caracteristicilor calitative ale informaiei contabile. Printr-o extensie a prevederilor cadrului contabil conceptual vom considera c principalele caracteristici ale informaiei cost sunt oportunitatea, fiabilitatea i relevana. Am exclus deliberat inteligibilitatea ntruct informaia cost se adreseaz cel mai des managerilor despre care se presupune c au cunotine suficiente pentru a nelege informaia contabil. n general, caracteristicile calitative ale informaiilor contabile sunt judecate prin prisma modului n care aceste informaii contribuie la procesul decizional. Oportunitatea: se refer la termenele la care informaia cost trebuie s ajung la cunotina managerului. n mod cert, o informaie este oportun dac ea este disponibil la momentul deciziei. Fiabilitatea: o informaie este fiabil atunci cnd nu conine erori sau elemente care s conduc la interpretri eronate, astfel nct utilizatorul poate avea ncredere n ea.
2

Sorin Briciu, Contabilitate analitic i de gestiune, Editura Ulise, Alba Iulia, 2002, pag.5

Relevana: o informaie este relevant atunci cnd influeneaz deciziile utilizatorilor, facilitnd evaluarea de ctre acetia a evenimentelor trecute, prezente i viitoare i confirmnd sau corectnd evalurile trecute. Cu alte cuvinte, informaia este relevant dac are valoare predictiv" i valoare retrospectiv. Pentru controlul de gestiune relevana costurilor este judecat de maniera urmtoare: un cost este relevant dac el este aplicabil unei anumite decizii, n sensul c are legatur cu orice opiune a managerului Controlul de gestiune cuprinde n sfera sa relaiile, fenomenele i procesele financiare, procesul de administrare i gestionare a patrimoniului, rezultatele activitii economico-sociale, toate momentele, unitile i locurile unde se gospodresc valori materiale i bneti i se fac cheltuieli. Organizarea i exercitarea controlului presupune luarea n considerare a urmtoarelor principii3: 1. Principiul prevederii i organizrii activitilor economico-sociale, potrivit cruia activitile economice pot face obiectul unor aciuni de control, numai n msura n care sunt mai nti organizate, avnd stabilite anticipat, att din punct de vedere al volumului i structurii, ct i sub aspect calitativ, modalitile sau parametrii desfurrii. 2. Principiul independenei, competenei i autoritii controlului are n vedere faptul c pentru a desfura o munc cu adevrat eficient, organele de control trebuie s fie relativ independente att fa de subiectul controlului ct i fa de obiectul controlului. 3. Principiul adaptabilitii controlului la structurile organizatorice i funcionale ale unitilor sau activitilor controlate, ceea ce confer, acestuia, n toate cazurile, un obiect bine precizat. 4. Principiul apropierii controlului de locurile unde se iau deciziile i unde se concretizare rspunderile pentru administrarea patrimoniului urmrindu-se, n principal, nlturarea verigilor intermediare i inutile din munca de control. Contabilitatea managerial are rolul de susinere a procesului de luare a decizilor, rol jucat de diversele tipuri de costuri. Diversitate costurilor calculate arat defapt diversitatea deciziilor luate
3

Sorin Briciu, Nicolae Todea, Adela Socol, Ciprian Teiuan, Vasile Luha, Olivia Sicoe, Ioan Dobra, Controlul i expertiza-instrumente de aprare a patrimoniului i de respectare a legalitii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pag.53

ntr-o entitate. Calculaia costurilor constituie o surs informaional de baz accesibil fiecrui manager de la diferite niveluri organizatorice datorit urmtoarelor aspecte: Costurile apar peste tot n cadrul entitii; Calculaia costurilor este n msur s explice eficiena activitii economice i atingerea sau abaterea de la scopul urmrit; Informaiile furnizate de calculaia costurilor sunt informaii de conducere pentru toate locurile generatoare de costuri; Rspunderea pentru nivelul costurilor atinge toate treptele ierarhice de conducere; Fiecare conductor este rspunztor pentru costurile din compartimentul pe care l conduce. O clasificare a costurilor, aferente procesului decizional urmtoarele trei obiective4: 1. Evaluarea bunurilor i msurarea rezultatelor; 2. Luarea deciziilor; 3. Controlul activitii de msurare a performanelor. A. Costuri complete i costuri partiale a) Costuri complete, cuprind totalitatea cheltuielilor preluate din contabilitatea financiar ca fiind cheltuieli ncorporabile i delimitate n costuri directe i indirecte, raportate la obiectul de calculaie stabilit. Acestea cuprind trei categorii de costuri: costuri ncorporabile, nencorporabile i supletive. b) Costuri pariale, includ n costul produselor doar o parte din cheltuielile preluate din contabilitatea financiar, restul fiind tratate ca i costuri ale perioadei . B. Costuri de producie i costuri de non-producie a) Costuri de producie, sunt afevtate de tipul de ntreprindere i natura activitii acesteia. Includ toate cheltuielile generate n cursul desfsurrii procesului de producie, adic costuri materiale directe, salarii directe i costuri indirecte. b) Costuri de non-producie, reprezint acele costuri din afara produciei i sunt reprezentate n principal prin 2 elemente:costurile de vnzare i costurile administrative C. Costurile directe i costurile indirecte a) Costurile directe, pot fi atribuite cu uurin pe obiectul de calculaie trebuie s aib n vedere

Sorin Briciu, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, 2006, Bucureti, pag.87

b) Costuri indirecte, exprim acele valori ale consumurilor realizate la nivel produselor, lucrrilor i servicilor. D. Costuri variabile, fixe i semi-variabile a) Costuri variabile, acele costuri care se modific sub influiena schimbrii volumului de producie; b) Costuri fixe, acele costuri care nu i modific semnificativ nivelul sub influena variaiei produciei; c) Costuri semi-variabile, acele costuri operaionale care cuprind n componena lor att o parte fix, ct i una variabil . E. Alte tipuri de costuri aferente procesului decizional a) Costuri de oportuniate, reprezint expreia bneasc a opiunii pentru producerea sau desfacerea unor mrfuri n detrimetrul altor mrfuri. b) Costurile medii, expresie a costului stabilit pe unitate de produs, ca urmare a raportrii costului de producie la volumul produciei. c) Costurile manageriale, aceea categorie de costuri care exprim la cte uniti crete sau scade costul atunci cnd volumul produciei variaz de la o unitate de alte uniti. d) Costul subactivitii; e) Costurile pe activitii, pun n eviden legtura de cauzalitate ntre resurse, activiti i obiectul de calculaie al costurilor, potrivit principiului activitii de consum resurse , iar produsele consum activiti. f) Costurile int, parte dintr-un demers mai amplu ce vizeaz purttorul de cost pe toat durata sa de via, dar mai ales n faza de concepie. g) Costurile contabile, expresia bneasc a consumurilor de resurse determinate de fabricarea i desfacerea unor mrfuri. h) Costuri de mediu, care includ doua componente: costuri de prevenire i costuri de nlocuire. Cele de prevenire, sunt efectuate pentru a evita anumite daune de care oamenii sunt contieni nainte de a se produce. Iar cele de nlocurire sunt acele cheltuieli efectuate pentru a corecta o situaie nedorit care apare dup producerea daunelor. Dup rolul jucat n fundamentarea deciziilor, ntlnim o serie de costuri. O prim categorie o reprezint costurile relevante, respectiv costurile irelevante. Costurile relevante, sunt acele costuri care stau la baza deciziilor manageriale. Astfel costurile care pot fi evitate sau influienate sunt considerate costuri relevante. n acelai timp,

costurile care sunt relevante ntr-o situaie decizional pot fi irelevante ntr-o alt situaie. Conceptul costuri diferite pentru scopuri diferite este unul de baz al contabilitii manageriale. n identificarea costurilor specifice unor decizii, managerul trebuie sa fac o analiz atent prin parcurgerea urmtoarelor etape: a) asocierea costurilor totale cu fiecare alternativ luat n considereare; b) eliminarea costurilor ataate i a celor care nu difer ntre alternative; c) elaborarea deciziei pe baza costurilor rmase . Pentru fiecare situaie decizional, managerul trebuie s examineze datele, informaiile i apoi s parcurg etapele necesare pentru a separa costurile relevante. Costurile irelevante, sunt acelea care nu au niciodata relevan n luarea deciziilor. Care costuri sunt relevante n procesul decizional? Rspunsul este foarte simplu. Orice cost care poate fi evitat este relevant din considerente decizionale. Un cost evitabil poate fi definit ca un cost care poate fi eliminat (n ntregime sau numai n parte) prin alegerea unei variante sau a alteia n procesul de decizie. Orice cost care este present ntr-una din variantele decizionale i este absent n totalitate sau numai n parte ntr-o alt alternativ este cunoscut ca un cost evitabil. Apriori, toate costurile sunt evitabile (i implicit relevante) exceptnd: costurile care deja s-au produs; costurile viitoare care nu difer de cele trecute. Costurile care deja s-au produs nu pot fi evitate indiferent de ce variant de aciune decide managerul s aleag. ntruct nu au relevan pentru evenimentele viitoare, aceste costuri trebuie eliminate din procesul decizional. Practic, procesul de decizie pe seama costurilor presupune urmtorii pai: 1. Colectarea tuturor costurilor asociate fiecrei alternative decizionale; 2. Eliminarea costurilor care deja s-au produs; 3. Eliminarea costurilor (informaiilor) care nu difer ntre alternative; 4. Luarea unei decizii bazat pe informaiile cost rmase. Informaiile cost rmase conin costurile relevante sau costurile care fac diferena ntre diferitele variante posibile. De aceea, aceste costuri mai sunt numite costuri difereniale.

Dincolo de caracteristicile calitative ale informaiei cost i de necesitatea unui echilibru ntre ele, trebuie reinut c utilizarea unor informaii sau a altora n procesul decizional va depinde n mare masur de natura mediului n care evolueaz ntreprinderea. Mediul este extrem de vast, cznd sub influena unui numr de factori potenial infinit. Unii dintre acetia nu prezint relevan pentru procesul decizional. Literatura de specialitate reine ca reprezentativi trei factori: volumul produciei; volumul vnzrilor; nivelul tehnologic. n funcie de modul n care evolueaz aceti factori, mediul poate fi etichetat ca mediu stabil sau mediu instabil. Caracteristica esenial a mediului stabil este o relativ stabilitate a factorilor anteriori, n timp ce variabilitatea lor caracterizeaz un mediu instabil. Pentru analiza costuri complete - costuri pariale, vom reine totui ca factori reprezentativi pentru stabilitatea mediului numai volumul produciei i volumul vnzrilor. Apriori vom afirma c ntr-un mediu stabil utilizarea costurilor complete este suficient pentru luarea deciziilor. Manifestarea unui mediu instabil reclam utilizarea costurilor de tip parial.

Cap. 4. Studiu de caz: Analiza costurilor relevante n decizia de a achiziiona sau nu o main de cusut
Managerul societii S.C. RONI STIL S.R.L. i pune problema dac nstrinarea vechiului echipament, care reprezint o main de cusut tip

Zinger, i achiziionarea unui nou echipament, o main de cusut i brodat tip Brother Innovis 1, reprezint sau nu o decizie bun. Situaia comparativ a utilajului vechi cu cel nou este prezentat n urmtorul tabel: Tabel nr. 1. Situaia comparativ a utilajului vechi cu cel nou

Managerul ar cotiza pentru continuarea exploatrii vechiului echipament, de vreme ce o Nr.crt. 1 2 3 4 5 Echipament vechi Costul iniial Valoarea rmas Durata rmas Valoarea de recuperat Costuri operaionale variabile anuale 400 RON 360 RON 4 ani 60 RON 800 RON Echipament nou Costul de achiziie Valoarea rmas Durata probabil de utilizare Valoarea de nlocuire n 4 ani Costuri operaionale variabile anuale

440 RON 0 4 ani 0 510 RON 10.000 RON

10.000 Venituri anuale din vnzri Venituri anuale din vnzri 6 RON eventual cesiune a utilajului ar conduce la o pierdere de 300 RON. Valoarea rmas..................................................................360 RON Valoarea de recuperat...........................................................60 RON Pierdere cedare utilaj..........................................................300 RON

Investiia fcut n vechiul utilaj este un cost deja produs. Cei 360 RON nu pot fi luai n considerare n decizia de a achiziiona noul echipament. Pentru a analiza situaia costurilor i a veniturilor la nivelul celor 2 echipamente, se ntocmete tabelul nr.2.

Tabel nr.2. Analiza situaiei costurilor i a veniturilor la nivelul celor 2 echipamente

Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 Vnzri

Explicaii

Meninerea vechiului echipament 10.000*4=40.000 RON 800*4=3.200 RON 360 RON 60 RON 40.000-3.200-360=36.440 RON

Costuri i venituri Achiziionarea noului echipament 10.000*4=40.000 RON 510*4=2.040 RON 440 RON 40.000-2.040=37.960 RON 0

Diferene

Costuri variabile Cheltuieli cu amortizarea noului echipament Valoarea rmas a vechiului echipament Valoarea recuperat prin vnzarea echipamentului vechi Venituri nete dup 4 ani

1.160 RON 440 RON 360 RON 60 RON 1.520 RON

n urma analizei anterioare, afirmaia privitoare la meninerea utilajului n exploatare devine evident. n toi cei patru ani, achiziia unui utilaj nou ar aduce beneficii superioare de 1.520 RON celor pe care le aduce meninerea n funciune a utilajului. Trebuie totodat remarcat c valoarea rmas de 400 RON nu afecteaz procesul decizional. Costurile care deja s-au produs nu pot fi evitate indiferent de ce variant de aciune decide managerul s aleag. ntruct nu au relevan pentru evenimentele viitoare, aceste costuri trebuie eliminate din procesul decizional. Practic, procesul de decizie pe seama costurilor presupune urmtorii pai: colectarea tuturor costurilor asociate fiecrei alternative decizionale eliminarea costurilor care deja s-au produs eliminarea costurilor (informaiilor) care nu difer ntre alternative luarea unei decizii bazat pe informaiile cost rmase Separarea costurilor n relevante i irelevante are importan din cel puin dou motive: nu exist suficiente informaii pentru elaborarea unor situaii analitice privind veniturile, de aceea managerul trebuie s tie care costuri sunt relevante i care nu.

folosirea costurilor irelevante alturi de cele relevante pot crea confuzii, exist pericolul ca prin folosirea costurilor irelevante s se adopte o decizie incorect. Managerul trebuie s tie s separe costurile relevante de cele irelevante i s ia n considerare doare cele relevante i impactul lor n luarea deciziei. Informaiile cost rmase conin costurile relevante sau costurile care fac diferena ntre diferitele variante posibile. De aceea, aceste costuri mai sunt numite costuri difereniale. Trebuie ns observat un anumit aspect. Analiza anterioar s-a bazat pe ntocmirea unui cont de profit i pierdere pe o perioad de patru ani, n aceste cazuri, se impune focalizarea asupra costurilor relevante. Acest proces presupune n primul rnd : eliminarea din analiz a costurilor irelevante: 360 RON eliminarea din analiz a informaiilor care nu difer n viitor: totalul vnzrilor n 4 ani: 10.000 RON anual cheltuielile variabile, pn la nivelul celor 510 RON din situaia cesiunii utilajului. Numai elementele informaionale care rmn vor constitui baza lurii deciziei. n concluzie , informaia se va baza pe urmtoarele date prezentate n tabelul nr.3: Tabel nr. 3. Prezentarea informaiilor relevante Nr. Crt. 1 2 3 4

Explicaii Reducerea cheltuielilor variabile ca urmare a achiziionrii noului utilaj Costul noului utilaj Pre de vnzare al vechiului utilaj Avantajul net generat de achiziionarea noului utilaj

Cost diferenial pe 4 ani 3.200-2.040=1.160 RON 440 RON 60 RON (440-60)*4=1.520 RON

n urma analizei pe baza costurilor relevante, rezult c achiziionarea noului utilaj va determina o cretere a profitului entitii cu 1.520 RON pe an. Pe baza analizei costurilor relevante n decizia de a achiziiona sau nu un echipament nou, S.C. RONI STIL S.R.L. a ajuns la concluzia c cea mai bun decizie este de a achiziiona noul echipament, o main de cusut tip Brother Innovis 1.

Bibliografie:
1. Legea contabilitii nr.82/1991 2. Briciu Sorin, Cpuneanu Sorinel, Rof Letiia, Topor Dan, Contabilitatea i controlul de gestiune instrumente pentru evaluarea performanei entitii , Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2010 3. Briciu Sorin, Contabilitate analitic i de gestiune, Editura Ulise, Alba Iulia, 2002 4. Briciu Sorin, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006 5. Briciu Sorin, Todea Nicolae, Socol Adela, Teiuan Ciprian, Luha Vasile, Sicoe Olivia, Dobra Ioan, Controlul i expertiza-instrumente de aprare a patrimoniului i de respectare a legalitii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003