Seminar 1 Concepte cheie ale calitii.

Cerine i standarde

1.1 Calitatea Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. n conformitate cu STAS ISO 8402 1995, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clientului. Alte definiii ale caliti prezentate n literatur: Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction); Calitatea este aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii (fitness for use); Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.
1

1.2 Calitatea total Calitatea total reprezint un nou model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de angrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea rapid a clientului ntr-un mediu aflat ntr-o schimbare continu, [C98]. Calitatea total poate fi definit ca un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global, pus n aplicare ntr-o societate comercial pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor sale; calitatea funcionrii sale, precum i calitatea obiectivelor sale, [Ci99]. Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea ntreprinderii, asigurarea rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor. Un sistem al calitii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentnd ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti,
2

proceduri, procedee i resurse angrenate n punerea n aplicare a managementului calitii.

1.3 Managementul calitii Managementul calitii reprezint, n mod sintetic, procesul de identificare i administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii ale unei firme. Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

1.4 Managementul calitii totale

3

Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate n scopul de a mulumi clienii, a crete gradul de motivare i satisfacere al angajailor, a asigura rate nalte de revenire i costuri mai mici, [Pr98]. Acest sistem de management al firmei vizeaz cooperarea permanent a tuturor salariailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor sale, calitatea funcionrii sale i calitatea obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate, precum i n scopul obinerii rentabilitii pe termen lung a firmei, n acord cu exigentele societii. Managementul Calitii Totale se refer la mbuntirea continu, la prevenirea defectelor i problemelor (abateri de la nevoile, dorinele i exigenele clientului). Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calitii Totale reprezint un mod de management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i
4

care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei.

1.5 Definiii, termeni utilizai n familia de standarde ISO 9000 Termenii cei mai importani folosii n cadrul familiei de standarde ISO 9000, respectiv sistemelor de management al calitii sunt prezentai i explicai n continuare:

Client: beneficiarul produsului sau serviciului furnizat de organizaie. Pe baza acestei definiii, putem dezvolta conceptul n care organizaiile pot fi privite n acelai timp ca furnizori, dar i ca clieni. Acest concept poate fi aplicat spre exemplu, la nivelul angajailor. Un angajat primete ceva de la un alt angajat, jucnd
5

rolul de client n acest caz; acest angajat va furniza ceva ctre urmtorul angajat, jucnd rolul de furnizor.

Proces: transformarea intrrilor n ieiri, prin activiti coordonate. nelegerea definiiei anterioare i legarea la definiia curent conduce la ideea c procesele pot fi privite ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia c un proces complex este un ansamblu de procese mai mici.

Produs: reprezint ieirea dintr-un proces. Uzual, termenul de produs este folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o main, o mobil, un creion, etc. Totui, ISO 9000:20000 identific patru clase de produse, cum ar fi serviciile (servicii de comunicaii), software (programele de calculator), hardware (maina, mobila, creionul), respectiv materialele procesate (diluantul pentru vopsea). nelegerea acestor clase permite nelegerea faptului c
6

cele mai multe produse au ncorporate n ele produse din clasele menionate.

Sistem de Management al Calitii: este un sistem de management prin care organizaia este orientat i controlat privind calitatea. Sistemul de management al calitii este parte a sistemului de management global al organizaiei, mpreun cu alte sisteme de management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de management al furnizorilor, sistemul de management al sntii i securitii n munc, etc. Fiecare organizaie are astfel de sisteme, chiar dac acestea nu sunt vizibile suficient. Spre exemplu, fiecare organizaie are
7

metode de prevenire, prin care asigur ntr-un anumit fel sigurana i securitatea propriilor angajai; de asemenea, fiecare organizaie este preocupat de reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obinut n cea mai mare parte a timpului (nu discutm de faptul c acel nivel este mai nalt sau mai redus). Am furnizat astfel un exemplu de organizaie n care ntlnim trei sisteme de management: cel de securitate n munc, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate.

Cerin: reprezint necesitatea sau ateptarea care este declarat cu scopul de a fi atins. De cele mai multe ori, cerinele sunt obligatorii. Cnd un client spune c vrea o bar de metal cu o anumit specificaie a materialului, i avnd anumite dimensiuni, nelegem ce este o cerin. Este improbabil ca clientul s accepte un produs dintr-un alt metal sau cu alte dimensiuni. n acest exemplu, este posibil totui ca clientul s accepte materiale alternative sau produse cu alte dimensiuni, cu condiia ca acestea s satisfac necesitile sale de utilizare intenionat n viitor.
8

Asigurarea Calitii: este parte a sistemului de management al calitii i se preocup de furnizarea ncrederii depline c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute. Spre exemplu, intenia departamentului de control al calitii este de a determina dac produsul realizat se ncadreaz n specificaia dat sau nu. Conformitate: este ndeplinirea cerinelor. Revenind la exemplul cu bara de metal, dac i se va furniza clientului produsul ce are exact specificaia dorit de acesta, precum i dimensiunile solicitate, este evident c organizaia a atins conformitatea n furnizarea produsului, conform cerinelor declarate iniial.

Neconformitate: nendeplinirea unei cerine. Revenim iari la exemplul cu bara de metal. Dac organizaia a acceptat comanda clientului i eueaz n a-i furniza acestuia ceea ce s-a angajat c va face, (livrarea unei bare de metal cu o anumit specificaie de metal i cu anumite dimensiuni), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un produs care, pentru el, nu are nici o utilitate ulterioar. Reinei, v rugm, c termenul de neconformitate are o aplicabilitate mult mai larg. Spre exemplu, cnd s-a stabilit un obiectiv pentru un proces, cum ar fi maxim x% rat a rebuturilor, iar procentul observat este mai mare, exist o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi ntlnit cnd un proces se deruleaz fr respectarea exact a documentaiei specifice, stabilite pentru acesta. n acest caz, cerina stabilit iniial este: procesul trebuie s opereze conform documentaiei tehnice.

10

Aciune Corectiv: este aciunea adoptat pentru eliminarea cauzei unei neconformiti. Fiecare problem are o cauz care a condus la apariia acesteia. Identificarea cauzei primare este inta analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient s reprelucrezi un produs, spre exemplu; este necesar o metod de prevenire a recurenei problemei. Uzual, Metoda de Analiz a Cauzelor Multiple este folosit pentru identificarea cauzei primare a problemei. Nu are sens aplicarea unei aciuni corective asupra unor cauze aparente. Cauza primar va exista n continuare i va genera aceeai problem, din nou; resursele necesare implementrii aciunii corective sunt irosite, fr a se atinge rezultatul dorit. Organizaiile de valoare neleg adevrul sens al aciunilor corective i aloc suficient timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor.

11

Aciune Preventiv: este similar din punct de vedere conceptual cu aciunea corectiv, dar n acest caz, aciunea se aplic unei probleme poteniale. Prima diferen important fa de aciunea corectiv provine din apariia sau nu a neconformitii. Aciunea corectiv este aplicat strict asupra cauzei unei neconformiti aprute, n timp ce aciunea preventiv este ndreptat mpotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii apariiei. Spre exemplu, multe aciuni preventive apar n faza de proiectare i dezvoltare a unui produs, cnd sunt analizate caracteristicile acestuia, precum i variantele ce rezult la ntrebarea "ce s-ar putea s nu funcioneze cum trebuie?" O alt diferen ntre cele dou tipuri de aciuni vizeaz, dup prerea noastr, cantitatea de informaii necesar pentru a stabili aciunile adecvate. n timp ce pentru aciunile corective, volumul de informaii este ceva mai mic, pentru aciunile preventive sunt necesare mult mai multe informaii.

12

Corecie: aciune necesar pentru eliminarea neconformitii aprute. n baza definiiei, urmtorul exemplu va clarifica acest termen. Cnd un produs este depistat ca neconform, s presupunem c lungimea unei bare de metal este prea mare, corecia necesar este tierea la lungimea necesar. Corecia este acea aciune care conduce la atingerea conformitii cu cerinele specificate. n unele situaii, corecia este posibil, n altele nu. Document: informaia mpreun cu suportul su, care poate fi hrtie sau format electronic. Diferite documente sunt folosite zi de zi. Exemple de documente: un standard, un desen, o procedur scris, etc. nregistrare: un document care atest atingerea obiectivelor stabilite. Corelnd cele dou definiii, rezult c o nregistrare poate fi pe suport de hrtie sau n format electronic. Un sistem bun de management al calitii conine suficiente nregistrri care
13

s dovedeasc conformitatea cu cerinele stipulate. Totui, acest aspect nu ar trebui s conduc la birocraie.

Eficacitate: reprezint atingerea obiectivelor stabilite. Eficien: reprezint nivelul de resurse folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite. Avnd aceste definiii este clar c ntr-un sistem bun de management, cei doi termeni sunt folosii n conjuncie. Evident, este important s discutm de atingerea obiectivelor; organizaia care i-a atins obiectivele este multumit, dar trebuie s ia n considerare cte resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective mrunte cu resurse mari nu poate conduce la o bun performan (cnd apar astfel de situaii, mai sunt doar civa pai pn la faliment). Organizaiile de valoare ating obiective importante, manageriind resursele specifice n manier inteligent. Practic, orice organizaie i dorete maximizarea profiturilor, i prin diminuarea costurilor.
14

Politica Referitoare la Calitate: reprezint orientarea organizaiei n ceea ce privete calitatea. Politica referitoare la calitate este decis de ctre managementul de vrf al organizaiei, n concordan cu viziunea i misiunea acesteia. Obiectivele Calitii: reprezint identificarea mai precis a ceea ce trebuie atins, n cadrul politicii referitoare la calitate. Aceti doi termeni nu trebuie folosii separat. Organizaiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor i decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii i misiunii, politica referitoare la calitate stabilete orientarea pe termen lung a organizaiei, n ceea ce privete calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a pailor necesari pentru ndeplinirea politicii se realizeaz prin intermediul obiectivelor calitii. Spre exemplu, o organizaie decide s obin o calitate mai mare a produselor sale, n urmtorii 3 ani, pentru a depi concurena. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o ndeplini, organizaia va monitoriza constant performana
15

concurenilor n ceea ce privete calitatea i va stabili, n anumite momente, noi obiective ale calitii, cum ar fi: n primul an, numrul de produse returnate ca defecte s fie att, n cel de-al doilea an att .a.m.d. Acestea sunt obiective ale calitii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Gndii-v la calitatea unui produs: este influenat de foarte muli factori, cum ar fi performana furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosit pentru realizarea produsului, etc. Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calitii, obiective care trebuie s fie n concordan cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calitii: instruirea periodic a operatorilor astfel nct capabilitatea procesului s creasc de la nivelul actual de 1.21 la 1.44. Dup cum se observ, politica referitoare la calitate este mai general; obiectivele calitii sunt axate pe detalii, i n plus, sunt cuantificabile, astfel nct s poat fi comparate cu targeturile stabilite anterior.
16

1.6 Principiile Managementului Calitii Principiile de baz vizate de familia de standarde ISO 9000 sunt:
o

Orientarea spre client punctul central al acestui principiu esta acela c organizaiile depind de clienii lor, i de aceea, nelegerea necesitilor lor, precum i a ateptrilor vor conduce la o satisfacie crescut, echivalnd cu un viitor solid al organizaiei. Principiul leadership-ului este folosit cu scopul de a crete mediul intern al proceselor i relaia cu personalul. Liderii ar trebui urmai de ctre subordonai n baza ncrederii n capabilitile lor, i nu prin constrngeri sau team. Angajaii entuziati pot atinge obiectivele stabilite ntr-un timp mai scurt, cu eficien sporit.

17

Implicarea personalului este un alt element esenial pentru a obine beneficii att pentru acetia, ct i pentru organizaie. Spre exemplu, permind angajatului s-i stabileasc propriile obicetive, corelate cu viziunea i misiunea organizaiei, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, produse sau servicii mai bune, reducerea consumurilor. Fiecare dintre noi a visat s-i ia destinele n propriile mini, stabilind ce ar fi cel mai potrivit pentru satisfacerea propriilor ncesiti i ateptri, corelate cu interesele extinse ale comunitii. Abordarea ca proces a fiecrui aspect care exist n organizaie va conduce la performan. Atta timp ct intrrile sunt transformate n ieiri n cadrul proceselor, va fi mai uoar nelegerea acestora, controlul lor, precum i observarea mai facil a atingerii sau nu a obiectivelor planificate.

18

mbuntirea continu ar trebui s fie o preocupare constant a fiecrei organizaii. Nu este att de important mrimea mbuntirii, ct existena ei. Zonele unde ar trebui implementate mbuntiri pot fi identificate uor prin aplicarea principiului: dac nu msori, nu poi controla, deci nu poi mbunti. Avnd rezultatele unei msurtori, este foarte uor s se observe dac este ceva bun sau nu. Indiferent de situaie, managerii pot decide c anumite mbuntiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, msurarea rezultatului acestuia i compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale este o practic curent n aplicarea a ceea ce este numit mbuntire continu. Cum tii dac s-a realizat o mbuntire?! Foarte simplu. Sunt clienii mai mulumii, procesele se desfoar mai fluent, sunt resursele utilizate mai raional, sunt mai mulumii proprii angajai, este comunitatea local sau regional mai mulumit? Dac la oricare din aceste cteva ntrebri rspunsul este afirmativ, atunci avei o mbuntire.
19

Principiul abordrii pe baz de fapte ar trebui s fie o linie de ghidare permanent pentru manageri. Aceasta nseamn c o decizie bun este posibil atunci cnd este bazat pe dovezi obiective, n cantitatea suficient. Mai puine informaii sau informaii imprecise reprezint de cele mai multe ori ansa de a lua decizia greit, cu toate consecinele care decurg din implementarea acesteia. Furnizorii joac un rol cheie n cadrul fiecrei organizaii. Deoarece calitatea produselor sau serviciilor oferite de furnizori afecteaz direct (de cele mai multe ori) calitatea produsului sau serviciului oferit de organizaie, este important s existe relaii mutuale bune cu furnizorii. Dezvoltnd acest concept, se ajunge la conceptul de poziionare a organizaiei pe lanuri de furnizori n care fiecare verig (nsemnnd furnizor) s aib o valoare nalt din punct de vedere calitate, reputaie, relaii, etc.

20

Principiile descrise mai sus reprezint baza familiei de standarde ISO 9000. nelegerea acestora i judecarea lor n raport cu realitile existente n organizaie vor ajuta la selectarea i prioritizarea principiilor necesare la acel moment. Totui, este important ca toate principiile s fie aplicate, atingndu-se n acest fel o valoare nalt a organizaiei, privit n ansamblu.

21

Bibliografie [C98] CNNOIU,N., .a., Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998. [Ci99] CIOBANU,M., .a., Ingineria calitii, Editura Printech, 1999. [Pr98] PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998 Potorac, A., Prodan, D., Managementul calitii, http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINT ETIC%20Alexandru%20POTORAC.pdf http://ns2.iulicsson.ro/rom/9001/iso9000-explicat.html
22