CURS M. R. U. /Analiza si proiectarea posturilor/ Lector univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL II Analiza si proiectarea posturilor

Suport de curs M.R.U.
Structura capitolului:

Ce este analiza postului? Postul component a structurii organizatorice Cerinte privind analiza posturilor Obiectivele analizei posturilor Tipuri de analize ale posturilor Metode si tehnici de analiza a posturilor Proiectarea posturilor Modele de proiectare a posturilor Fia postului
Lector univ. dr. Irinel MARIN
ASE Bucuresti 2009 - 2010
1

Ce este analiza posturilor?

Analiza posturilor reprezint activitate de identificare, prelucrare i transmitere a informaiilor referitoare la un anumit post. Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupa. Importana activitii de analiz a posturilor const n faptul c reprezint unul dintre instrumentele de baz ale managementului resurselor umane care permite aprecierea performanei n munc sau calitii muncii pe baza informaiilor furnizate cu privire la situaia unui anumit post. Scopul activitii de analiz a posturilor l reprezint furnizarea unor informaii ct mai clare i mai concrete cu privire la post, n vederea realizrii unui echilibru ntre caracteristicile postului i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat n vederea ocuprii acestuia

Postul component de baz a structurii organizatorice

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric putnd fi definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, care revin spre exercitare unui salariat al companiei Postul poate fi definit ca fiind acea poziie geografic, ierarhic, funcional i de un anumit nivel profesional, descris n funcie de competen, pregtire i remunerare Postul se poate defini ca un ansamblu de activiti care presupun interaciunea cu echipamentele de lucru i cu alte persoane Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor, dorinelor i aspiraiilor acestuia Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza al structurii organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si 3 asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.

Componentele postului

Obiective Sarcini Competene Responsabiliti

Obiectivele postului reprezint expresia calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la nfiinarea unui post i justific raiunea crerii i existenei acestuia. ndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini, responsabiliti i competene titularului de post. Exemplu: n cadrul unei societi comerciale distribuitoare de buturi alcoolice, la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele obiective: - obinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei; -realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifr de afaceri, n zona alocat; -creterea cifrei de afaceri, n zona alocat, prin contribuie proprie i prin coordonarea activitii la nivelul ntregii regiuni de vnzri; -dezvoltarea activitatiiii n zona alocat prin creterea numrului lunar de 4 clieni noi.

Sarcinile reprezint cea mai mic unitate de munc fixat la nivel individual, fiind o aciune sau proces de munc forate clar conturat orientat spre realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei atribuii, care reprezint un proces de munc atribuit spre realizare unui grup de salariai. Atribuia este compus dintr-un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei activiti sau a unei pri a acesteia
Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele sarcini legate de activitatea de promovare a vnzrilor :

-organizeaz, coordoneaz i verific activitatea de vnzare din regiunea sa; -organizeaz i coordoneaz participarea firmei la trgurile i expoziiile de profil, din regiunea alocat; -identific i alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a mesajelor publicitare; -prin mijloacele de care dispune, soluioneaz orice problem intervenit n derularea contractelor comerciale cu clienii.

Competena este exprimat de experiena i pregtirea profesional a titularului de post. Competena reprezint limitele n cadrul crora titularul postului poate aciona pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta poate apela pe linia ndeplinirii sarcinilor de munc ce i revin. Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele competene: - ia msuri pentru luarea n considerare a informaiilor furnizate de studiile de pia, realizate pentru zona respectiv; - adopt decizii cu privire la planificarea vnzrilor, n funcie de evoluiile pieei locale; - adopt msurile necesare pentru ndeplinirea planului de vnzri; - sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipelor de vnzri; - sancioneaz nerespectarea sarcinilor de serviciu de ctre superviser-ii zonali i agenii comerciale;
6

Responsabilitatea exprim atitudinea titularului de post fa de modul de ndeplinire a sarcinilor de munc ce i revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind rspunderea titularului de post pe linia ndeplinirii sarcinilor de munc ce i revin.
Exemplu: desfurarea activiti pe postul de manager zonal de vnzri implic, din partea titularului de post, urmtoarele responsabiliti: -rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri pe care le ntocmete i le transmite managerului general de vnzri; -rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vnzri; - rspunde de corectitudinea ntocmirii documentelor fiscale; - rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document de eviden contabil - rspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunar pe ntreaga zon alocat, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vnzri.
7

Cerinte privind analiza posturilor

1. 2. Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate; Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare; Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se evalueze persoanele; Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele; Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza sarcinile respective; Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei; Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza; Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca; Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor 8 de inteles, sub forma descrierii si specificatiilor postului.

3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Obiectivele analizei posturilor

1. simplificarea muncii (reproiectarea postului) 2. stabilirea standardelor de munca 3. sustinerea altor activitati de personal

simplificarea muncii ca obiectiv al activitii de analiz a posturilor se realizeaza in primul rand, prin studiul metodelor de munca, pentru ca in cele din urma posturile sa devina mai eficiente, si presupune respectarea urmtoarelor principii:

principiul separrii sarcinilor n sarcini de execuie i sarcini de conducere sau control, care vor fi ncredinate titularilor de post; principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile pe care trebuie realizate la nivelul unui post trebuie descompuse n operaii elementare; principiul analizei micrilor, conform cruia operaiile pe care titularul unui post trebuie s le realizeze trebuie descompuse n micri elementare; principiul msurrii timpilor de munc, conform cruia pentru fiecare sarcin se stabilete un timp standard n care aceasta trebuie realizat de ctre titularul postului.

2. Stabilirea standardelor de munc n scopul msurrii timpului de munc aferent operaiilor fiecrei sarcini n funcie de obiectivul urmrit, de gradul de precizie pe care l solicit fiecare element de munc n parte. Stabilirea timpului standard de munc pentru o anumit sarcin presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- descompunerea fiecrei sarcini de munc pe operaii elementare; - determinarea operaiilor elementare absolut necesare pentru realizarea sarcinii de munc; - calculul timpilor de munc necesari pentru realizarea fiecrei operaii; - calculul timpului de munc total pentru realizarea sarcinii, prin nsumarea timpilor afereni fiecrei operaii; - stabilirea unor timpi de munc suplimentari pentru realizarea sarcinii de care trebuie s se in seama; - determinarea timpului standard de munc pentru realizarea sarcinii prin nsumarea timpului total pentru realizarea sarcinii i a timpilor suplimentari alocai
10

3.

Susinerea celorlalte activiti de resurse umane specifice prin furnizarea unor date i informaii utile pentru celelalte activiti de resurse umane, precum:
proiectarea posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane, training-ul i dezvoltarea resurselor umane evaluarea performanelor, managementul recompenselor Proiectarea posturilor

Analiza posturilor simplific proiectarea prin faptul c semnaleaz dac un post trebuie modificat, mbuntit sau chiar desfiinat, atunci cnd acesta devine inutil pentru organizaie. Rolul analizei posturilor rezid n organiza sau reorganizarea departamentelor i dimensionarea sau structurarea relaii de munc. Analiza posturilor devine instrument de organizare a activitii la nivelul unei firme.
11

Recrutarea i selecia personalului

Prin furnizarea informaiilor referitoare la calificrile, abilitile, aptitudini pe care trebuie s le posede actualul sau viitorul titular al postului, analiza posturilor simplific procesul de recrutare i selecie a personalului. n ace sens analiza posturilor devine punctul de plecare n stabilirea standardelor criteriilor de recrutare i selecie a personalului. Rolul analizei posturilor e acela de a asigura acel raport optim dintre post i candidat. Training-ul i dezvoltarea resurselor umane

Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire i dezvoltare a personalului unei organizaii sunt influenate de analiza posturilor. Trebuie mai nti, definite foarte clar sarcinile, responsabilitile i competenele postului i dup aceea elaborate programele de training, astfel nct titularu postului s poat fi instruit, pentru ca ulterior s i desfoare activitatea pe post n condiii de eficien i eficacitate. Rolul analizei posturilor const identificarea nevoilor de pregtire a personalului i a obiectivelor programelor de training, aceasta permind elaborarea unor programe d training care s fie adaptate calificrilor personalului.
12

Evaluarea performanelor

Obiectivul principal al activitii de evaluare este acela de a aprecia performanele personalului prin raportarea acestora la un cerinele postului. Aceasta nseamn c doar prin stabilirea clar, precis a cerinelor postului este posibil aprecierea corect i obiectiv a nivelului de performan atins Analiza posturilor devine instrument de baz n stabilirea standardelor d evaluare a performanelor personalului. Managementul recompenselor

Pe baza informaiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinele postului poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui anumit post. Aceasta permite clasificarea posturilor pe clase de dificultate, n func de care se elaboreaz sistemul de salarizare. n acest sens, analiza posturilor devine instrument de msurare a asemnrilor i deosebirilor care apa n procesul muncii, la nivelul unei organizaii i recompensarea corespunztoare salariailor.
13

Tipuri de analize ale posturilor

Analize Analize Analize Analize

orientate asupra postului orientate asupra persoanei combinate strategice

Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului, si au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Rezultatul acestei analize il constituie descrierea postului. Analizele orientate asupra persoanei se concentreaza pe analiza cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Rezultatul acestei analize il constituie specificatia postului Analizele combinate se bazeaza pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece pe langa analiza aspectelor importante ale postului, se deduc si cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului Analizele strategice presupun o perspectiva mai larga deoarece se concentreaza indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in 14 care acestea se vor schimba.

METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR

n teoria i practica economic exist o mare varietate de metode i tehnici de analiz a posturilor. Utilizarea unei a sau alteia dintre acestea depinde n mare msur de scopul urmrit pentru care se face analiza posturilor, de timpul i disponibilitatea informaiilor necesare analizei i mai ales de eficiena i eficacitatea metodelor alese.
ntre cele mai cunoscute i mai utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor menionm: - analiza documentelor existente; - observarea; - interviul; - chestionarul pentru analiza posturilor; - chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ; - tehnica incidentelor critice; - procedeele grafice de analiz a posturilor; - analiza funcional a postului; - metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.

15

OBSERVAREA presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe un executant individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a interveni, ce, de ce, cand, unde si cum se efectueaza activitatea. AVANTAJE metod direct de analiz a posturilor; simplitate; poate fi orientat spre obinerea doar a anumitor aspecte specifice unui anumit post DEZAVANTAJE solicit o perioad de timp ndelungat; limitat n special la analiza posturilor cu cicluri de munc repetitive; subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea; aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse n eviden n momentul n care se face observarea; tendina analistului care face observarea de a deine cont de datele i informaiile obinute cu ocazia derulrii unor observri anterioare.

Observarea este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor 16 elementelor sau aspectelor avute in vedere.

Chestionarul pentru analiza posturilor

Anchet n form scris ntrebrile trebuie s respecte o ordine logic Rezultatele trebuie prelucrabile, utilizabile, msurabile AVANTAJE economia de timp realizat n procesul de culegere a datelor; posibilitatea celui realizeaz analiza posturilor de a centraliza datele i informaiile obinute; utilizate n cazul unui numr mare de posturi supuse analizei; posibilitatea titularilor de post de a se exprima fr nici o un fel se stnjeneal; prelucrarea i raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificat etc. DEZAVANTAJE posibilitatea ca informaiile s fie interpretate greit de ctre titularul postului; timp destul de mare pentru elaborarea anchetei; neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate etc.; 17 dificultile care apar n procesul de interpretare a rspunsurilor libere.

INTERVIUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Interviul, ca metod de analiz a postului, const n derularea unui dialog su forma unor ntrebri - rspunsuri ntre analistul de post i titularul postului , urmrindu-se culegerea datelor i informaiilor referitoare la post, constata real a faptelor i obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n probleme analizate. Caracteristici:

ntrebrile s fie foarte clar formulate; Numrul maxim de ntrebri 20; Reinerea unor fapte i nu a unor opinii nefundamentate; Atmosfera trebuie s fie una ncredere; Posibilitatea interlocutorului de a-i exprima n mod liber opiniile Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele intrebari 18 suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

PROIECTAREA POSTURILOR MODELE DE PROIECTARE

Proiectarea posturilor are n vedere definirea coninutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora pe baza procesului de analiz a posturilor. Reproiectarea posturilor redefinirea coninutului specific, sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de proiectare a posturilor

Modelul clasic al proiectrii posturilor

Modelul conceptual al proiectrii posturilor

Modelul caracteristicilor postului

19

Abordri i metode ale definirii sa proiectrii posturilor

1. Rotaia posturilor

2. Lrgirea posturilor

3. mbogirea posturilor

4. Abordarea combinat

5. Echipele de lucru autonome

6. Proiectarea posturilor de nalt performan

7. Programe de lucru flexibile

8. Sptmna de lucru comprimat

9. Norma de timp anual

10. Timpul parial de lucru

11. mprirea postului

12. Munca la domiciliu

20

CARACTERISTICILE ESENIALE ALE POSTULUI: Varietatea calificrii identitatea sarcinii importana sarcinii autonomia feedback-ul

MODELUL CARACTERISTICILOR POSTULUI

.

STRI PSIHOLOGICE CRITICE:

nsemntatea resimit a muncii prestate Responsabilitatea pentru rezultatele n munc Cunoaterea rezultatelor activitii

Identificare a nevoilor de dezvoltare a personalului

REZULTATELE MUNCII: Performan n munc Satisfacie mare n munc Absenteism sczut Fluctuaie redus

21

1. varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor definete gradul n care un post presupune efectuarea unei multitudini de activiti care implic folosirea i dezvoltarea unui numr mare de caliti, aptitudini i calificri pentru deintorul postului respectiv. Diversitate nalt: proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii auto care repar instalaii electrice, motoare, caroserii i interacioneaz personal cu clienii. Diversitate redus: muncitorul dintr-un atelier care vopsete 8 ore pe zi.
2. identitatea sarcinii gradul n care un post presupune realizarea de uniti complete de munc, activiti sau sarcini de munc complete identificabile i de sine stttoare. Identitate mare : un lucrtor dintr-o fabric de mobil (ebenist) care concepe piesa de mobilier, alege lemnul, construiete piesa respectiv i o lefuiete. Identitate mic: muncitorul care lucreaz la strung numai pentru a face picioare de mas. 3. importana sau semnificaia sarcinii gradul n care o sarcin de munc sau un post influeneaz alte posturi sau munca altor angajai. Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare. 22 Importan mic: mturarea holurilor spitalului.

4. autonomia sau gradul de independen, autonomie sau autoritate n adoptarea deciziilor i n desfurarea muncii, respectiv n realizarea sarcinilor de munc. Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care i planific singur munca pe o zi, viziteaz abonaii fr a fi necesar supraveghere i decide asupra metodelor de lucru. Autonomie mic: o operatoare telefonic are trebuie s rspund n mod repetat la toate apelurile telefonice, rutinier. 5. feedback-ul caracteristica postului car permite cunoaterea, de ctre titularul postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec atunci cand provine din interiorul activitii (produse fabricate, defecte constate, termene respectate) sau extrinsec cnd este asigurat din exteriorul activitii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea performanelor salariailor de ctre manageri, opinii ale clienilor formulate n scris). Feedback nalt: un muncitor care realizeaz asambleaz aparate de radio pe care le testeaz pentru a vedea dac funcioneaz. Feedback sczut: acelai muncitor care asambleaz aparate de radio, dar pe care le nmneaz unui controlor de calitate.
23

FIA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale i individuale, constituind baza contractului de angajare. Fia postului este structurat pe dou mari capitole: Descrierea postului care desemneaz ansamblul elementelor referitoare la post: denumirea, codul i locul de desfurare a activitii, obiectivele postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice, sarcinile, competenele, responsabilitile, marja de autonomie, condiiile de munc.

Specificaia postului cuprinde ansamblul cerinelor pe care trebuie s le indeplineasca titularul postului pentru desfurarea activitii pe un anumit post: pregtirea profesional, experiena, cunotinele, caliti i aptitudini, cerine specifice. !!! Document organizatoric; !!! Anex a contractului individual de munc; !!! Fundament al proiectrii posturilor

24

Cerinte de respectat in descrierea posturilor:

Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor; Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata; Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi identificat fara dificultate; Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari; Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasand fiecarui angajat maximum de libertate posibila de actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati; Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci ca o creatie personala; Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau. 25

Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului

- Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior, ale persoanei care a detinut anterior postul. - Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile persoanei care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere. - Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va duce la diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana. -Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana care urmeaza sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca valoarea relativa a postului -Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau a unor calificative fara valoare. -Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii 26 nejustificat de restrictive.