I.

INTRODUCERE:

Conceptul de calitate exist de foarte mult timp, dei semnificaia lui s -a schimbat i a evoluat mult de-a lungul timpului. La nceputul secolului XX managementul calitii nsemna inspectarea produselor pentru a vedea dac acestea ntrunesc toate specificaiile cerute. n anii 40, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial noiunea de calitate a cptat o conotaie de natur statistic. Tehnicile de studiu statistic au devenit din ce n ce mai utilizate n evaluarea calitii, i graficele de control al calitii au nceput s fie din ce n ce mai folosite pentru a monitoriza procesul de producie. n anii 60, cu ajutorul aa-numiilor guru ai calitii noiunea a cptat un neles mult mai larg. Astfel, calitatea a nceput s fie privit ca acel ceva care cuprinde ntreaga organizaie, nu numai procesul de producie. De vreme ce toate funciile dintr-o organizaie sunt responsabile pentru un produs de calitate i de asemenea toate funciile suport costurile unor produse de proast calitate, calitatea a nceput s fie privit ca un concept care afecteaz n egal msur ntreaga organizaie. Semnificaia calitii pentru afaceri s-a schimbat dramatic spre sfritul anilor 70. Pn atunci calitatea nc era privit ca ceva ce trebuie inspectat i corectat. Cu toate acestea n anii 70-80 multe din domeniile industriale ale SUA au pierdut procente importante din pieele pe care le controlau n favoarea unor companii strine. De exemplu n industria auto, productori precum Toyota i Honda au devenit juctori majori. Pe piaa bunurilor de consum, companii precum Toshiba i Sony au devenit deschiztori de drumuri. Aceste companii reueau s aduc pe pia produse la preuri mai sczute dar de o calitate net superioar. Pentru a supravieui, celelalte companii au fost obligate s fac schimbri majore cu privire la programele lor de calitate. Multe companii au angajat consultani i instituii de pregtire n domeniul calitii pentru angajaii proprii. n felul acesta, a aprut un nou concept cu privire la calitate. Un prim rezultat a fost acela c ideea de calitate a cptat o semnificaie strategic. n prezent, companiile de succes au neles calitatea ca un avantaj n ceea ce privete competivitatea pe pia. Aceste companii au plasat pe primul loc consumatorii i au definit calitatea n funcie de nivelul cerut de consumatori sau chiar au depit ateptrile consumatorilor. ncepnd cu anii 70, competiia bazat pe calitate a crescut n importan i a generat un interes foarte mare, preocupare i entuziasm. Companiile din toate domeniile de activitate se concentreaz pe mbuntirea calitii pentru a fi tot mai competitive pe pia. n multe ramuri ale industriei excelena n calitate a devenit un standard pentru a putea rezista pe pia. Companiile care nu ntrunesc aceste standard pur i simplu nu mai pot supravieui pe pia. n prezent, termenul folosit pentru calitate este cel de managementul integrat al calitii sau TQM. Aadar, se poate observa cum conceptul de calitate a evoluat de
1

la vechiul concept cu un pronunat character reparatoriu fiind un conceput menit s corecteze problemele de calitate dup ce acestea apreau iar noul concept este unul proactiv menit s creeze calitate n ceea ce privete produsul i procesul de producie. Pentru a nelege mai bine noiunea de TQM trebuie analizate teoriile celor care au influenat evoluia TQM de-a lungul timpului. Aadar, prinii noiunii de TQM, astfel cum este cunoscut astzi au fost de alungul timpului urmtorii: 1.Walter A. Shewhart a fost statistician la Laboratoarele Bell n perioada 19201930. Acesta i-a bazat studiile pe eantioane reprezentative i a constatat existena unor variabile n cadrul tuturor proceselor de producie. Pe baza acestor constatri a dezvoltat nite grafice de control care s fie folosite pentru a verifica dac aceste variabile din cadrul procesului de producie sunt ntmpltoare sau se datoreaz unor cauze identificabile cum ar fi muncitori slabi sau mainrii prost calibrate. Astfel, Shewhart a artat c eliminarea acestor variabiliti mbuntete calitatea. Opera acestuia a creat bazele procesului de control pe baze statistice i adesea este numit bunicul controlului calitii. 2.W. Edwards Deming este adesea numit tatl controlului calitii. Acesta a fost profesor de statistic la Universitatea din New York n anii 40. Dup cel de-al doilea rzboi mondial el a ajutat numeroase companii japoneze s i mbuteasc calitatea produselor. Japonezii l-au apreciat att de tare nct n anul 1951 au creat premiul Deming, un premiu acordat anual acelor organizaii care demonstreaz o calitate deosebit. Abia dup aproape 30 de ani companiile americane au nceput s adopte filosofia lui Deming. O parte dintre elementele teoriei lui Deming pornesc de la noiunile tradiionale cu privire la calitate. Astfel, unul dintre aceste elemente este rolul pe care ar trebui s l joace managementul n efortul de mbuntire a calitii ntr-o companie. n mod tradiional, calitatea slab era pus pe seama muncitorilor care erau acuzai de lipsa de productivitate, de lene, sau de nepsare. Cu toate acestea, Deming a artat c numai 15% din problemele legate de calitate sunt datorate n realitate erorilor muncitorilor. Celelalte 85 de procente sunt datorate proce selor i sistemelor de producie, inclusiv managementului. Deming a subliniat faptul c depinde de managementul companiilor s corecteze problemele de sistem i s creeze un mediu care s promoveze calitatea i s i ajute pe muncitori s ating cel mai ri dicat potenial. Deming credea c managerii trebuie s nlture orice team pe care o au angajaii n identificarea problemelor de calitate i c normele cantitative ar trebui eliminate. n schimb ar trebui nvate metode corecte iar identificarea i elim inarea slabei caliti ar trebui s devin responsabilitatea tuturor. Deming a subliniat teoria sa cu privire la calitate n faimoasele lui 14 puncte. Acestea reprezint principii care ghideaz companiile s mbunteasc calitatea. Aceste principii se bazeaz pe ideaa c managementul superior trebuie s dezvolte un angajament ferm fa de calitate i s asigure un sistem care s susin acest angajament, sistem care s implice toi angajaii i toi furnizorii. Deming susinea c

mbuntirea calitii nu poate interveni fr o schimbare la nivelul ntregii organizaii, schimbare care s porneasc de la managementul superior. 3.Joseph M. Juran Dup W. Edwards Deming, Dr. Joseph Juran este considerat ca avnd cel mai mare impact asupra managementului calitii. Juran a lucrat iniial n proamul calitii la Western Electric. El a devenit mai cunoscut n anul 1951 dup publicarea crii sale Manualul Controlului calitii. n 1954 a plecat n Japonia pentru a lucra cu productorii i a predat cursuri despre calitate. Dei filosofia lui este similar cu cea a lui Deming, exist anumite diferene. Astfel, n timp de Deming susinea necesitatea unei transformri organizaionale, Juran susine c implementarea iniiativelor cu privire la calitate nu ar trebui s necesite o schimbare att de dramatic i c managementul calitii ar trebui ncorporat pe parcurs n organizaie. Una din contribuiile semnificative ale lui Juran este concentrat pe definirea calitii i a costurilor calitii. Juran a fost apreciat pentru definirea calitii prin prisma utilitii produsului mai mult dect o simpl conformare la specificaii. Aceast definire ia n calcul inteniile consumatorilor cu privire la utilitatea produsului n loc s se concentreze exclusiv pe specificaiile tehnice. Juran fost de asemenea apreciat pentru dezvoltarea conceptului de cost al calitii care permite evaluarea conceptului de calitate n bani i nu pe baza unor evaluri subiective. Juran este cunoscut i pentru ideea de trilogie a calitii: planificarea calitii, controlul calitii i mbunttirea calitii. Prima parte a trilogiei, planificarea calitii este necesar pentru companii n vederea identificrii consumatorilor, a cerinelor produselor i pentru a defini elurile afacerii. Procesele trebuie create n aa fel nct s existe sigurana c standardele de calitate pot fi ntrunite. Al doliea principiu al trilogiei, controlul calitii, presupune folosirea metodelor statistice de control pentru a asigura c standardele sunt ntrunite i pentru a identifica abaterile de la standarde. Al treilea principiu este mbuntirea calitii. Din punctul de vedere al lui Juran mbuntirea calitii ar trebui s fie continu precum i inovatoare. 4. Armand V. Feigenbaum a introdus conceptul controlului calitii totale. Acesta a subliniat principiile sale cu privire la calitate n 40 de pai. El a avut o abordare cu privire la ntregul sistem. A promovat ideea unui mediu de lucru n care dezvoltarea calitii este integrat n ntreaga organizaie unde att managementul ct i angajaii i-au asumat un angajament total pentru mbuntirea calitii i oamenii nva unii din succesele celorlali. 5. Philip B. Crosby a promovat ideea Lucreaz bine de prima dat i noiunea de zero defecte, argumentnd c nu ar trebui considerate acceptabile defectele. El a promovat ideea de prevenie. Crosby a devenit faimos pentru fraza calitatea este gratis i pentru faptul c a artat c toate costurile datorate muncii risipite, resturilor, pierderilor de vnzri precum i costurile organizaionale pot fi nlturate prin prevenie. Crosby a artat c mbuntirea calitii poate preveni apariia acestor costuri i de aici ideea c calitatea este gratis. Ca i Deming i Juran, Crosby a subliniat rolul managementului n efortul de mbuntire a calitii i folosirea instrumentelor de control statistic n msurarea i monitorizarea calitii.
3

6. Kaoru Ishikawa a dezvoltat diagramele cauz -efect i a identificat noiunea de consumator intern. 7. Genichi Taguchi s-a concentrat ideea calitii n faza de proiectare.Taguchi a susinut ideea c atenia trebuie concentrat pe calitatea procesului de proiectare i nu pe cea a procesului de producie, deoarece n faza de proiectare este mult mai uor de intervenit i corectate eventualele defecte de calitate dect ulterior n faza de producie. Urmare evoluiei de-a lungul timpului n ceea ce privete teoretizarea conceptului de TQM, n prezent acesta poate fi definit prin intermediul urmtoarelor idei directoare: 1. Concentrarea pe client elul TQM este identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor; 2. mbuntirea continu TQM nseamn o mbuntire a calitii continuu, fr oprire; 3. Implicarea intens a angajailor. Din partea angajailor se ateapt s caute, s identifice i s corecteze eventualele probleme de calitate 4. Folosirea instrumentelor de calitate. Pregtirea continu a angajailor n ceea ce privete folosirea instrumentelor calitii 5. Proiectarea produselor. Produsele trebuie astfel proiectate nct s ntruneasc cerinele i ateptrile consumatorilor. 6. Managementul proceselor. Calitatea trebuie construit n interiorul proceselor; sursele care genereaz probleme cu privire la calitate trebuie identificate i corectate 7. Managerierea calitii furnizorilor. Conceptele calitii trebuie extinse i asupra companiilor furnizoare. II. ANALIZA CALITII LA NTREPRINDEREA SC ENERGIE SRL II.1. ISO 9000. II.2. Radiografia activitii calitii la ntreprinderea SC ENERGIE SRL. II.3. Posibiliti de implementare.

Dezvoltarea comerului internaional n anii 80 a creat nevoia dezvoltrii unor standarde internaionale cu privire la calitate. Standardele universale au fost privite ca necesare pentru ca organizaiile s i poat alinia n mod obiectiv practicile lor cu privire la calitate n ntreaga lume. Aceast realitate a determinat ca n anul 1987 Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) s publice primul set de standarde pentru managementul calitii numite ISO 9000. n prezent, n multe dintre domeniile industriale certificarea ISO a devenit o cerin de baz pentru a putea face afaceri. De asemenea, standardele ISO 9000 au fost adoptate de Comunitatea European ca standard obligatoriu de respectat pentru a putea face comer n Europa.

II.1.Familia de standarde ISO 9000 este relaionat cu sistemele de management al calitii i este menit s ajute organizaiile s se asigure c ntrunesc toate necesitile consumatorilor i ale acionarilor ndeplininind n acelai timp i toate condiiile cerute pentru produsul pe care l furnizeaz. Aceste standarde sunt publicate de ISO (Organizaia Internaional pentru Standardizare) i sunt puse la dispoziia celor interesai prin Entitile naionale de standardizare. Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie implementate de ctre o anumita ntreprindere. Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice fiecrei ntreprinderi. Familia ISO 9000 cuprinde urmtoarele standardele internaionale: standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea; standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate; standardul ISO 8402. Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere internaional, numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui certificat de conformitate reprezint o dovad de necontestat a capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor, fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc s ating acest deziderat. Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceste standarde prevd ns foarte puine din cerinele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de urmtoarele aspecte: abordarea ntreprinderii n integralitatea sa; considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia personalului; rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri; nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de competitori din punctul de vedere al calitii produselor i serviciilor oferite. preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii produselor i serviciilor; dezvoltarea unei "culturi a calitii". Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale modelului european al TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie nesemnificativ printre cerinele standardelor din familia ISO9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producie. n ansamblu se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de 20% cerinele modelului european al TQM. Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n majoritatea rilor europene cu prioritate n domeniul serviciilor. n
5

acest context se ateapt ca o serie de concepte i principii s fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i sociale ale managementului calitii II.2. Radiografia activitii calitii la ntreprinderea SC ENERGIE SRL. S.C.ENERGIE SRL este o important companie din domeniul termoenergetic, cu capital majoritar german. Compania a dezvoltat la nivel ridicat activiti de producere eficient i curat a energiei, pe urmtoarele direcii: 1. procese i instalaii de ardere, deinnd soluii de ultim or, brevetate, precum i certificate ISCIR 2. valorificarea superioar a combustibililor fosili prin tehnologii curate 3. creterea eficienei energetice a cazanelor de abur i ap fierbinte, energetice i industriale 4. tehnologii de depoluare: desulfurarea primar i secundar (umed i uscat), ndeprtarea particulelor solide din gazele rezultate din arderea combustibililor fosili 5. reducerea i reinerea de CO2 prin tehnologii post-combustie, precum i prin ardere n aer mbogit n oxigen 6. tehnologii de valorificare a diverselor deeuri agricole i industriale (reziduuri petroliere, gudroane acide, deeuri de la fabricare a electrozilor siderurgici sau de materiale de friciune, reziduuri din instala iile de tratare a apelor, baterii uzate etc.); producerea de biogaz prin fermentarea metanogen a diverse deeuri organice i/sau celulozice 7. surse noi i regenerabile de energie: biomas, energie solar, producerea i utilizarea hidrogenului, utilizarea gazelor asociate apelor geotermale Compania are capacitatea de a executa la standarde ridicate urmtoarele: 1. proiectare i realizare arztoare performante, pe combustibil gaz natural sau pacur, cu pulverizare cu abur, cu emisii poluante reduse; montaj, punere n funciune i service 2. studii i soluii tehnice privind mbuntirea performanelor la funcionarea cazanelor i echipamentelor termomecanice din centralele termoenergetice 3. elaborare documentaie tehnic, execuie, montaj, punere n funciune la cazane i centrale termice de orice capacitate 4. atestare parametri, puneri n funciune, expertize i service echipament termoenergetic servicii certificate ISCIR 5. modernizri i retehnologizri cazane n vederea trecerii de pe un tip de combustibil pe altul 6. proiectare i realizare instalaii de ardere pe diveri combustibili; lucrri de modernizare i retehnologizare instalaii de ardere 7. msurtori termotehnice i electrice; bilanuri termoenergetice i electroenergetice, inclusiv soluii privind optimizarea proceselor de ardere i a consumurilor echipamentelor termoenergetice; n prezent, compania este
6

certificat de ctre organismul acreditat n Romania, ARCE, drept auditor energetic cu atribuii n aplicarea Legii nr. 199/2000 privind utilizarea eficient a energiei 8. documentaii pentru reabilitarea i modernizarea reelelor de termoficare urban, inclusiv studii bancare pentru investiii 9. documentaii pentru proiectarea, construirea, evaluarea, dezmembrarea i valorificarea instalaiilor energetice i industriale 10. elaborarea de studii de evaluare a impactului asupra mediului i bilan uri de mediu 11. orice tip de lucrri privind condiionarea chimic a cazanelor de abur, ap cald i ap fierbinte (staii de tratare a apei i a condensului dedurizare i demineralizare, conservarea echipamentelor termoenergetice, msurtori termochimice); servicii autorizate ISCIR 12. orice tip de lucrri privind splri chimice (inclusiv tratarea apelor rezultate din acest proces), pasivri ale suprafeelor interioare de schimb de cldur ale echipamentelor termoenergetice servicii autorizate ISCIR; protecii anticorozive pentru diverse echipamente pe timpul transportului i depozitrii 13. analize fizico-chimice pentru combustibili, cenui, gaze de ardere, ap-abur, ape uzate; msurtori de noxe i coninut de praf n gazele de ardere incercri acreditate sau n curs de acreditare RENAR S.C. ENERGIE S.R.L. este n strnse relaii cu reprezentanii sectorului energetic, cu organizaii guvernamentale i neguvernamentale i companii care acioneaz n domeniul industriei energetice, fiind permanent implicat n numeroase proiecte cu acetia. Avnd n vedere situaia actual i faptul c firma dorete s i extind activitatea i n afara granielor rii a devenit necesar implementarea unui sistem de Management integrat al calitii. Acesta va fi introdus treptat i va cuprinde implementarea standardelor ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 i ISO 27001. La sfritul implementrii standardelor mai sus amintite compania va avea un management integrat al calitii lucru care va duce la creterea calitii serviciilor prestate ctre clieni precum i la creterea gradului de competitivitate pe piaa pe care acioneaz. O prim etap n implementarea Managementului integrat al calitii este cea de pregtire i planificare prin crearea unui departament specializat din care vor face parte reprezentanii de top management ai fiecrei structuri din cadrul companiei. Sarcina acestui departament este n prim faz de a analiza situaia actual i perspectivele din cadrul companiei pentru fiecare sector n parte. n urma acestei analize au fost evideniate punctele forte i punctele slabe precum i oportunitile i ameninrile de pe pia (cunoscut sub numele de analiz SWOT). Astfel:

A. Puncte forte: - recunoaterea la nivel naional ; - stabilitate financiar i lichiditi suficiente; - activitatea de cercetare n cadrul unor consorii internaionale pe proiecte finanate de la bugetul Uniunii Europene i bugetul naional, a cror desfurare se ntinde pe o perioad de 18-20 luni permite companiei s gndeasc strategii pe termen mediu i lung bazndu-se pe un cash-flow constant - personal nalt calificat certificat de organisme independente (ex ISCIR) pentru lucrrile pe care le desfoar n cadrul companiei - preocuparea permanent a top managementului pentru formarea profesional continu a personalului angajat prin trimiterea acestora prin rotaie la cursuri de specialitate sau prin organizarea acestora n interiorurl companiei. - personalul companiei particip cu regularitate i cu rezultate pozitive la activitatea de cercetare naional i internaional (n cadrul Uniunii Europene) n diferite consorii cu firme de prestigiu din domeniu i uniti de nvmnt superior - compania se bucur de recunoaterea colaboratorilor i competitorilor pe piaa pe care acioneaz fiind solicitat pentru colaborare n diverse proiecte chiar i de companiile concurente crora le lipsete o anumit competen pe care compania o posed (ex. Certificarea ISCIR) - structura de top management al companiei permite o reac ie decizional rapid n funcie de modificrile produse n mediul intern sau extern, B. Puncte slabe - odat cu intrarea Romniei n Uniunea European compania trebuie s fac fa unei competiii mai puternice cu competitori netradiionali care au o cultur organizaional puternic - trecerea Romniei de la statutul de stat candidat la statutul de membru cu drepturi depline n cadrul Uniunii Europene reprezint un efort de adaptare la noile ce rine, norme, standarde etc. care trebuie nsuite de companie n cel mai scurt ti mp posibil - dei au fost fcute eforturi de scdere a vrstei medii a lucrtorilor din companie (fr a face rabat la calitate) personalul trecut de 50 de ani din cadrul companiei continu s fie relativ reticent la adoptarea de noi tehnologii (ex. Proiectarea asistat de calculator, programe specifice de calcul ingineresc, etc.) C.Oportuniti - accesul nengrdit de bariere comerciale pe piaa unic european - posibilitatea ncheierii de parteneriate cu companii din statele membre ale Uniunii Europene care recunosc calificarea ridicat a personalului nostru - posibilitatea de accesare a finanrii nerambursabile sau n condiii avantajoase pentru dezvoltarea unor proiecte la nivel european - adoptarea standardelor europene n domeniul proteciei mediului a deschis o nou pia pentru firma noastr n domeniul msurtorilor de noxe i a proiectelor de eficien energetic/energii regenerabile D. Ameninri - dei calificarea ridicat a personalului este o necesitate i un avantaj pe piaa competiional exist i reversul medaliei n sensul atragerii acestora de ctre firmele concurente cu un potenial financiar mai mare sau de mirajul strintii unde nivelul salarial i de trai este net superior celui din Romnia.
8

- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - recesiunea economic la nivel naional sau interna ional determin de obicei o scdere a finanrii din partea statului a proiectelor de cercetare i o nsprire a accesului la fonduri. - cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; Analizarea n cadrul top managementului i a factorilor decizionali a rezultatelor analizei SWOT a evideniat necesitatea implementrii unui sistem de calitate integrat care s ntreasc punctele forte ale companiei i s elimine sau s diminueze pe ct posibil punctele slabe ale companiei. Implementarea TQM are drept scop ntrirea poziiei companiei pe piaa care acioneaz prin valorificarea maxim a oportunitilor existente i prin minimizarea efectelor ameninrilor cu care se confrunt. n vederea implementrii TQM este necesar evaluarea situaiei fiecrui departament n parte i de implementarea msurile necesare pentru standardizarea proceselor n cadrul companiei. (adoptarea unor proceduri de lucru unitare innd seama de specificul activitii fiecrui departament). Pentru o implementare ct mai facil se va apela la un expert/consultant extern certificat cu experien n domeniu care va asigura supravegherea procesului de implementare. Experiena acestuia este necesar pentru implementarea ct mai rapid i lin a sistemului TQM precum i pentru evitarea sincopelor. Scopul final al implementrii TQM este acela al creterii calitii produselor/serviciilor i prin urmare al gradului de satisfacie al clientului. Implementarea sistemului de management al calitii nu are n vedere numai produsul finit ci fiecare etap a fluxului tehnologic. Managementul va acorda o atenie deosebit contientizrii personalului n vederea responsabilizrii fiecrui angajat cu privire la implementarea sistemului de management integrat al calitii drept component esenial a proceselor desfurate n cadrul companiei. Formarea continu a personalului va constitui o prioritate fcnd obiectul unor analize detaliate n cadrul top managementului. Odat ce a fost implementat primul sistem de calitate se va trece la implementarea gradual n ordinea necesitilor i a capacitilor de absorbie proprii a celorlalte sisteme de management al calitii (mediu, securitatea informaiei etc.) Scopul final este de a avea implementat un sistem integrat de management al calitii eficient i eficace. Dup implementarea sistemului n cadrul companiei se va trece la diversificarea cestuia n sensul impunerii standardelor de calitate i la furnizorii cu care compania colaboreaz. n acest sens, se va crea o list a furnizorilor acceptai care ndeplinesc condiiile de calitate cerute, aprovizionarea urmnd a se face de la acetia i numai n cazuri bine argumentate de la ali furnizori. Lista furnizorilor rmne deschis urmnd a fi completat pe msur ce sunt gsii noi funizori care ndeplinesc cerinele de calitate ale companiei.

Implementarea sistemului se va face gradual urmrindu -se corectarea eventualelor greeli pe parcurs i analizarea n cadrul unor sedine cu sefii de departament i cu consultantul extern a graficului de implementare i a problemelor identificate. Se va implica n acest proces, ntregul personal al firmei ncepnd cu managerii de top, care au sarcina pregtirii personalului propriu. Departamentul financiar-contabil al firmei va asigura mijloacele financiare necesare implementrii sistemului. Pentru a se asigura unitatea procesului de implementare, se va numi un coordonator al programului de implementare i o comisie pentru adoptarea sistemului TQM. Directorul general va face public politica de calitate a firmei, politic ce trebuie urmat de toi angajaii, care vor fi instruii i pregtii n mod corespunztor la nivelul ntregii firme. Dup implementarea sistemului se va trece la nceperea primelor proiecte de mbuntire a calitii. Avnd n vedere faptul c cel mai important feedback este cel al clientului va fi elaborat un chestionar de msurare a satisfaciei clientului ce va fi transmis spre completare tuturor clienilor firmei. Caracteristicile avute n vedere, n raport de care se acord calificativele sunt urmtoarele: - aprecierea calitii produsului/serviciului; - respectarea clauzelor contractuale; - adecvarea programului stabilit/ncrederea avut n realizarea acestuia; - pstrarea costurilor stabilite prin contract; - raportul performan/cost; - antrenarea clientului n procesul de planificare i decizie; - flexibilitate; - reacia prompt la solicitrile clientului; - angajamentul responsabilului de proiect/contract Pentru a evalua nivelul de satisfacie al clientului se nsumeaz punctajele acordate de client pentru lucrare rezultatele fiind cuantificabile ca nesatisfctor, satisfctor, bine i foarte bine. Datele provenite de la toi clienii sunt centralizate i vor fi elaborate diagramele Pareto, ce au la baz caracteristicile luate n considerare la evaluare. Rezultatele analizei chestionarelor vor face obiectul unor evaluri la nivelul top managementului. De asemenea, o atenie deosebit se va acorda i urmririi gradului de satisfacie a personalului firmei, al nevoilor acestora precum i de ncurajare a iniiativelor privind mbuntirea calitii serviciilor i a me diului de lucru. Aceast analiz va fi fcut prin intermediul unui chestionar elaborat de Departamentul de Resurse Umane al companiei ce va fi utilizat periodic.

10

III.

CONCLUZII

Implementarea unui sistem integrat de management este o necesitate pentru pentru o organizatie care dorete s fac fa unei societi din ce n ce mai competitive att la nivel naional ct i internaional. Globalizarea, un fenomen dezaprobat de unii, este o realizate ce nu poate fi schimbat i care oblig firmele s se adapteze la noile condiii de pe o pia n continu micare. Competiia devine din ce n ce mai acerb i protecionismul statelor se diminueaz pe zi ce trece. Barielele comerciale convenionale sunt ridicate i noi i noi firme ptrund pe piee inaccesibile lor pn acum civa ani. Firmele autohtone sunt obligate s-i regndeasc strategiile comerciale i financiare pentru a putea face fa i de ce nu, pentru a putea avea o cretere sntoas, att pe piaa intern, ct mai ales pentru a beneficia de deschiderile oferite de piaa extern. Implementarea sistemului integrat de management al calitii, proces viu i n continu dezvoltare, este o etap necesar i chiar obligatorie pentru o companie care dorete s-i eficientizeze activitatea minimizndu-i costurile, crescnd profitabilitatea i s-i asigure o cot de pia care s i permit o dezvoltare continu.

11

BIBLIOGRAFIE:

1. Ion STANCIU, Managementul calitii totale, Ediia a II-a, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2007, 2. Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, 1998 3. Ghidul de implementare ISO 9001:2008 4. http://www.wiley.com/college/sc/reid/chap5.pdf Total Quality Management

12