Descriei ce demersuri ar trebui s ntreprind un manager, pentru a fi desfurate de un manager cu scopul de a crete echipa.

Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic pentru o persoan care ocup o anume poziie social, de exemplu so, mam, novice, manager etc. (Graham 1995, p.94). ntr-o alt definiie rolul este O tendin de a ne comporta, de a contribui i interaciona cu alte persoane ntr-un anumit mod (Belbin, www.belbin.com). Este important s se rein c aceeai persoan poate s ndeplineasc mai multe roluri n planuri diferite. O persoan poate fi n acelai timp frate, printe, fiu, supervizor, coleg, instructor, fiecrui rol fiindu-i ataat un set de comportamente specifice.
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de management indeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cateva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare; dispune de autoritate i rspundere; influeneaz comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc.

Functiile managerului
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face i cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie.

Organizarea
Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda relaiile ierarhice necesare. In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura aplicarea lui. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat mai multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.

Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare in organizaie.

Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.

Controlul

In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat; aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Abilitaile managerului
Managerul ii indeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitaile sale. Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie i sa ineleaga relaiile de interdependena dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie inelese problemele i gasite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe aceea care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare i capacitate de risc. Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa foloseasca computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfaoara. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, eseniala pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului. Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i inelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariai i conducatori. Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.

Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei, in a sesiza care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. .

Rolurile managerului
Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Principalele roluri ale managerului sunt :

roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale.

Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator cat i ca un ,,purtator de cuvant". Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.

Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior; in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor. Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii. Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare i orice altceva poate influena in bine rezultatul final. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului. Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau. Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:

Adaptabilitea spiritual organizatoric De conducere

De a fixa prioritatile De a comunica Inteligenta Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:

Responsabilitatea Bunavointa Sinceritatea Toleranta Amabilitatea

Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu:

viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia:

comunicare lucru n echip i conducerea acesteia coaching negociere organizare relaionare

Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace:

autocunoatere iniiativ motivaiei nvare autocontrol autocritic

gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stresului gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Managerul perfect
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele: Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali; Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial; i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni. Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite. Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le

ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai. Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie. Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.