UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Factorii care influeniaz dezvoltarea organizaional

MASTERANDE: Gliga Ramona Videan Alina

Trgu Mure 2012

Dezvoltarea organizaional nc din procesul de creare a unei organizatii se urmrete desfurarea unor activiti n condiii de eficacitate. Apoi, pe parcursul funcionrii, orice organizaie trebuie s se adapteze noilor condiii care apar n mediul intern i extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizaional, prin mbuntirea strategiei, a structurii organizatorice, care s conduc la creterea eficacitii desfurrii activitilor specifice. Dezvoltarea organizaional, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gam larg de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pn la mbuntirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fie a postului. n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de dezvoltare organizaionala. Una dintre acestea a fost data de ctre W. Burke, care consider c, ,,dezvoltarea organizaional reprezint un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea teoriei i practicii din domeniul comportamental. Aceast definiie pune ns accentul numai pe cultura organizaiei, neglijnd celelalte componente ale organizaiei, care i ele contribuie la dezvoltarea acesteia, cu scopul creterii performanelor. O alt definiie a fost dat de ctre W. French, care consider c ,,dezvoltarea organizaional se refer la efortul pe termen lung, pentru mbuntirea capacitii organizaiei de a rezolva probleme i a abilitilor ei de a se adpta la schimbrile din mediul extern, prin utilizarea consultanilor problemele schimbrii. M. Beer consider ,,dezvoltarea organizaional ca un sistem cuprinztor de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenie i evaluare, care are ca scop: 1) mbuntirea concordanei dintre structura organizatoric, organizarea procesual, strategie, personal i cultura organizaiei; 2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; i 3) dezvoltarea capacittii organizaiei de renoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizaiei cu agenii schimbrii care se folosesc de tiina comportamentului, de cercetare i de tehnologie. n tiina comportamentului, sau, n

Dezvoltarea organizaional este un anasamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a comportamentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei. Din aceast definiie rezult mai multe carcateristici ale dezvoltrii organizaionale, i anume: - aplicarea msurilor de perfecionare a ntregului sistem de management, sau numai a unei componente a acesteia, ntregii organizaii sau numai unei subdiviziuni organizatorice; - folosirea unei game largi de metode i tehnici care sunt specifice fie unei probleme (strategie, leadership, decizii, etc), fie ansamblului sistemului de management; - prin ansamblul de msuri se urmrete implimentarea unor schimbri, legate, n general, de comportamentul oamenilor; - dezvoltarea organizaional presupune att implementarea schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea acestora; - dezvoltarea organizaional are ca scop creterea eficienei, deci o utilizare raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i serviciilor, a productivitii muncii i o mbuntire continu a condiiilor de munc din cadrul organizaiei.1 Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate n acestea reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. De exemplu Raz Kroc, fondatorul devizei lui McDonals ,,calitate, servire, curenie i valoare a creat practic corporaia. Astfel de sisteme de recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece ele influeniaz cultura prin concepte specifice unei comportri potrivite.2 Organizaiile de astzi sunt fast-paced i funcioneaz ntr-un mediu de mare vitez evoluie compus de o for de munc divers. Ca urmare, una dintre cele mai importante provocri pentru o organizaie este capacitatea lor de a negocia i de a gestiona schimbrile din mediul lor, fr a compromite sntatea, cultura i autenticitatea
1 2

Burdu E. (2005), Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, pp. 541-543 Ionesc Gh.; Cazan E.; Negrua A. L. (2001), Management organizaional, Editura Tribuna Economic, p.58

angajailor lor. Prin urmare, dezvoltarea organizaional a devenit un atu pentru organizaiile care se concentreaz pe crearea unui mediu sntos cultural. Dezvoltare organizational se strduiete s influeneze oamenii din organizaie pentru a vizualiza cu sinceritate si pentru a dezvolta modul n care privesc organizarea i experienele pe care le au n calitate de membru al acesteia. n plus, dezvoltare organizaional, de asemenea, ncearc s influeneze pe oameni s ia o mai mare responsabilitate pentru aciunile i propria lor performan n calitate de membri ai organizaiei. Procesul de dezvoltare organizaional. Dezvoltarea organizaional evalueaz efectul problemelor i modul n care acestea vor avea un impact n dezvoltarea organizaiei. Dezvoltare organizaional recunoate i analizeaz problemele i propune modificri pentru a mbunti sistemul, dac este necesar. Procesul de dezvoltare organizaional ncepe atunci cnd conducerea unei organizaii are o viziune de a merge mai departe i o viziune pentru a mbunti activitile din cadrul organizaiei. Atunci cnd exist probleme ntr-o organizaie, este necesar s se identifice mai nti care sunt zonele cu probleme i care ar putea necesita modificri. Factorii care influeniz dezvoltarea organizaional sunt: 1. Managerii 2. Cultura organizaiei 3. Conducerea 4. Viziunea i misiunea organizaiei. 1. Managerii Managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial dezvoltarea organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz, variaz n limite foarte largi. Cea mai mare influen

asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondai de managerii de nivel mediu. a) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind raspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei. b) Managerii de nivel mediu - transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior si inferior lor. c) Managerii de prim linie sau supraveghetorii - fac legatura ntre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. 2. Cultura organizaiei - Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Factorii interni sunt: Istoria si traitia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea ce este traditional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex cu atat influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria ofera continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii, conferiind organizaiei stabilitate i inerie organizaional. Istoria organizaiei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent.3 Proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mai mare de persone i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n limite foarte largi. Dac proprietatea este a unei persone sau a unui grup mic de persone, de regul influena este substanial. Cand proprietatea
3

Nicolescu O.; Verboncu I., (2008), - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, p. 330

este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari; Sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile metodologicomanageriale, decizionale, informaionale, i structural organizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor si grupurilor de angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice.4 Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. Dinamica parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se refer direct i intens la evoluia culturii organizaionale. Dimensiunea organizatiei exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultutra organizaiei respective. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei organizaii crete, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. n aceste situaii, apelarea la specialiti n domeniul culturii organizaionale este indispensabil. n prezent se manifest concomitent doua tendine: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizrii proceselor de producie, comercializare, construcii etc., al miniaturizrii echipamentelor, creterii gradului de informatizare a tuturor activitilor; de dezvoltare a unor organizaii foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. Coninutul i formele evoluiei culturii organizaionale n cadru acestora sunt sensibil diferite.5 Tehnica si tehnologia utilizata este un factor ce are in vedere att gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au
4 5

State O., (2004), - Cultura organizaiei i managementul, Editura ASE, Bucureti, p. 34 Nicolescu O.; Verboncu I., (2008), - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, pp. 330-331

fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnica a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Informatizarea prin birotica i softurile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii salariatilor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptrii, n simbolurii, ceremonii, roluri, statusuri, mituri. Ca urmare se constat o ,,rarefiere relativ a forei de munc din organizaie, reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale, att pozitive ct i negative (favorizarea apariiei stresului organizaional, alienrii organizaionale, etc.). James Thomson a identificat o corelaie ntre tehnologie i evoluia sau involuia unei organizaii, n sensul interdependenei dintre procesele tehnologice i uniti, departamente sau ntreaga organizaie. Thomson pornete de la ideea aproape banal dar adesea ignorat: o organizaie se nate i se dezvolt pentru simplul motiv c are ca scop sarcini care se pot realiza numai ntr-un asemenea cadru organizat. Atunci cnd oamenii vor putea realiza obiective similare n mod individual sau ntr-un mod altfel structurat, probabil vor renuna s se mai reuneasc sub egida unei organizaii de tip organizaional.6 Informatizarea activitilor organizaiei reprezint firmele moderne care se caracterizeaz prin informatizarea ansamblului activitilor ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor. Organizaia informatizat, care este fr ndoial tipul de organizaie ce va predomina n viitorul apropiat n rile dezvoltate, va prezenta numeroase particulariti cultural organizaionale de cea mai mare importan pentru performanele sale.7 Situatia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile / facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei influena situaiei economice asupra culturii se remarc n
6

Boboc. Ioan, (2003), Comportament organizaional i managerial Vol. I , Editura Economic, Bucureti, p.178 7 Nicolescu O.; Verboncu I., (2008), - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, p.331

special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd ntreprinderea prosper economic; Faza ciclului de via al organiza-iei este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. In fiecare faz cultura organizaional prezint parametric i dinamici parial diferite, ce trebuie definite i luate n considerare; Scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse profesionist sunt ncorporate n politici i strategii coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariaii, ns ntr-un mod predominant negativ; Procedeele de recrutare i integrare ale personalului, n sensul c este Perenitatea valorilor i concepiilor care ajut la meninerea i bine s fie recrutate persoane care se pot adapta culturii existente; consolidarea culturii.(IBM nseamn service, IBM respect individul). 8 Factorii externi sunt: - Mediul juridico legislativ. Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituirilor pe care statul le stabilete n fiecare ara, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltri i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridicolegislativ este coeerent i faforizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insuficient armonizat i un are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ. - Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionare i performan a economiei naionale. Cnd economia se afla ntr-o perioad de cretere, derularea activitii angajaiilor
8

State O., (2004), - Cultura organizaiei i managementul, Editura ASE, Bucureti, p. 35

economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl n criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor. - Clienii influeeaz cultura prin segmentul de pia caruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite. - Mediul technic si technologic poate influenta mai mult sau mai putin in functie de obiectul de activitate a organizatiei. - Cultura naional sau / i cea local in cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaie prin educatia diferit, modul de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalzrii activitiilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de colaboratorii si n cercetariile lor.9 3. Conducerea Conducerea const dintr-un ansamblu de relaii sociale specifice, implicnd procesele psihosociale de autoritate, putere, comunicare i influen, prin care se asigur coordonarea i finalizarea aciunilor umane. ntr-un sens mai restrns, conceptul de conducere are doua accepii principale: prima se refer la subsistemul tehnic, care asigur funcionarea unei instituii, organizaii sau grup n situaii sociale determinate; cealalt semnific activitaile care se desfoar n cadrul respectivului subsistem pentru realizarea acestui obiectiv fundamental. Eficiena conducerii se bazeaz pe ce rezult din structurarea i corelarea optim a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoza i construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa
9

Idem, p.36

ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentnd noua diagnoz s.a.m.d. Meninerea i dezvoltarea organizaiei revine ca o atribuie implicit pentru conductor, ca o condiie de baz pentru ndeplinirea obiectivelor asumate. 4. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Ea presupune o gndire dinamic i capabil care s evalueze pe termen lung ansele de dezvoltare ale organizaiei. De cele mai multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n care fondatorii i-au imaginat evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc. Dei de multe ori ntre viziunea creatorilor unei ntreprinderi i evoluia ulterioar a acesteia exist numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezint o condiie intrinsec a dezvoltrii oricrei organizaii. n condiiile unui mediu caracterizat printr-o concuren crescut i schimbri numeroase, n lipsa unei viziuni bine definite, evoluia viitoare a organizaiei este nesigur. Putem spune c, succesul sau chiar perpetuarea unei organizaii care opereaz ntr-un mediu dinamic este rezultatul formulrii i a punerii n practic a viziunii fondatorilor. Formularea viziunii ntreprinderii trebuie s se bazeze pe o serie de elemente care s i asigure succesul i credibilitatea. Astfel, starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei, iar fondatorii trebuie s contientizeze dificultile i pericolele la care este supus organizaia. Totodat, viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte, stimulnd participarea eficient i creativ a ntregii echipe manageriale. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n aplicare, fiind mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.

n formularea viziunii unei organizaii au fost identificate dou concepii fundamentale, i anume viziunea tradiional i cea convertit. n concepia tradiional scopul central al oricrei afaceri l constituie maximizarea bogiei proprietarilor. Responsabilitatea primar a managementului superior o reprezint promovarea intereselor proprietarilor iar organizaia este considerat eficace dac reuete s maxiximizeze ctigurile acionarilor. Specific organizaiei tradiionale este generarea n situaii de criz a unor comportamente oportuniste care marcheaz relaiile firmei cu alte organizaii. n consecin, inerea sub control a comportamentelor egoiste i oportuniste reprezint o funcie de o importan crucial pentru organizaie. Aceasta se reflect n primordialitatea structurilor ierarhice, delimitrile stricte ale zonelor de competen i responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea experienei i responsabilitilor funcionale i ierarhice. Viziunea convertit sau transformat, spre deosebire de precedenta, trateaz organizaia ca fiind subordonat i direct responsabil stakeholderi-lor. Stakeholders este un concept care nu are un corespondent n vocabularul limbii romne. n esen, stakeholderii desemneaz categorii de persoane i/sau organizaii interesate direct de activitatea i aciunile firmei, de veniturile realizate de aceasta i de modul de repartizare a lor. Cei mai importani stakeholderi sunt: managerii, salariaii, acionarii, furnizorii, clienii, bncile cu care firma are relaii, administraia teritorial implicat, statul etc. ntruct scopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implic luarea n considerare a varietii intereselor i necesitilor acestora, n aceast abordare, o organizaie eficace este aceea care reuete ndeplinirea acestui deziderat. Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, determinnd evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal, posibil, misiunea exprim o evoluie programabil, bazat pe fapte i date concrete despre aceast stare, puternic ancorat n realitatea economic, politic i social a firmei.10 R. Lynch apreciaz c misiunea sintetizeaz n linii mari direciile pe care organizaia ar trebui s le urmeze n viitor, menionnd pe scurt valorile i raionamentele
10

http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/44_interior_florea.pdf

care stau la baza acestora. Putem spune c, misiunea unei organizaii ne ofer o imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate. Totodat, misiunea permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii permind identificarea principalelor produse i servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor int de clieni i necesitile acestora, a gamei de servicii i produse pe care ntreprinderea le ofer sau intenioneaz s le produc, etc. 11

Bibliografie 1. Boboc. Ioan, (2003), Comportament organizaional i managerial Vol. I , Editura Economic, Bucureti 2. Burdu E. (2005), Tratat de management, Editura Economic, Bucureti
11

R. Lynch (2002) - Strategia corporativ, Editura Arc, Chiinu, , p.487;

3. Ionesc Gh.; Cazan E.; Negrua A. L. (2001), Management organizaional, Editura Tribuna Economic 4. Nicolescu O.; Verboncu I., (2008), - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti 5. R. Lynch (2002) - Strategia corporativ, Editura Arc, Chiinu 6. State O., (2004), - Cultura organizaiei i managementul, Editura ASE, Bucureti 7. http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/44_interior_flore a.pdf