Universitatea Petrol Gaze Ploiesti Facultatea de Stiinte Economice Specializarea Management

MODULUL I MANAGEMENT STRATEGIC

Obiective: Modulul prezint conceptul de management strategic, evoluia acestuia de-a lungul timpului, precum i diferiii termeni specifici Coninut: Cap.1. Rolul managementului strategic... pag. 31 Cap.2. Evoluia managementului strategic.. pag. 33 Cap.3. Management strategic definiii i termeni .. .. pag. 36 Cap.4. Tipuri de strategii i alternative strategice pag. 38 Cap.5. Modelul managementului strategic.. pag. 39 Cuvinte cheie: prevedere, management dinamic, prognoz, strategie, sistem, misiune, obiectiv, scop, politic, procedur, alternative strategice

1. ROLUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Prevederea este principala funcie a managementului ntruct n orice condiie managementul se nscrie n orizontul viitorului. Henry Fayol a definit pentru prima dat noiunea de prevedere artnd c administrarea de la o zi la alta nu asigur condiiile necesare obinerii unor rezultate profitabile. Managementul este conceput ca un sistem i astfel analiza factorilor care determin evoluia dinamic a sistemului ct i impactul interaciunii acestora fac necesare ncercrile de descifrare a comportrii sistemului n viitor. n conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului este ansamblul sistemelor ce pot fi dirijate, deci a cror dinamic i a cror stare implic anumii parametrii de dirijare sau de decizie. n acest context, funcia de prevedere apare ca un subsistem al managementului, deciziile n acest sistem fiind decizii strategice. Altfel spus, activitatea de prevedere se materializeaz n managementul strategic. Managementul modern este conceput, n primul rnd, ca o activitate dinamic n continu schimbare, aceasta fiind cerut n primul rnd de dinamismul mediului extern care imprim managementului un caracter de adaptare rapid i eficient la noile condiii. Aadar managementul dinamic privete unitatea economic ca un organism complex n continu cretere i micare, permanent preocupat de creativitate i de perfecionarea continu a tuturor laturilor de activitate, n vederea asigurrii capacitii competitive i adaptrii rapide la cerinele pieei. Managementul dinamic impune prevederea, adic identificarea tendinelor ce vor aciona n perspectiv. Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai de variante posibile, descrierea mulimii de variante posibile formnd obiectul cercetrii prospective.

Cercetrile prospective sunt cercetrile orientate spre descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinznd evantaiul evoluiilor i strilor posibile ale acestuia n scopul schirii orizontului n care se poate aciona. Aadar cercetrile prospective apar drept instrumente indispensabile ale managementului strategic. Managementul strategic poate fi conceput ca un sistem prognoz strategie plan. Prognoza este definit ca fiind evaluarea probabil stabilit n mod tiinific, a evoluiei cantitative i calitative a unui anumit sistem ntr-un interval de timp. Reprezint deci rezultatele unei cercetri care urmrete s stabileasc condiiile, strile posibile i probabilitile asociate acestora, ntr-un viitor stabilit numit orizontul prognozei. Prognoza este o alternativ probabil de comportare a unui sistem n viitor. ns viitorul este incert i dinamic i din aceast cauz sunt necesare ct mai multe prognoze care s prevad comportarea sistemului n viitor. A decide care este varianta optim nseamn a fundamenta strategia, astfel c orice prognoz poate deveni o strategie dac ne raportm la dinamismul managementului la necesitatea schimbrii. Alegerea din n prognoze (alternative) a celei optime n anumite condiii la timpul respectiv nseamn decizie strategic. Managementul strategic, dinamic, se bazeaz pe sistemul strategie prognoz care permite o adaptare rapid i continu la noile condiii ce apar n mediul extern i intern al unei organizaii. n aceste condiii, conceptul de strategie i procesul de management strategic asigur calea de a face fa schimbrii. Strategia pentru o organizaie descrie calea prin care se acioneaz pentru atingerea obiectivelor propuse, arat cum se poate nvinge concurena. Obiectivele propuse, mediul extern i mediul intern sunt factorii determinani ai managementului strategic. Managementul strategic asigur organizaia cu o aciune de convergen n sensul c toate prile componente ale organizaiei lucreaz mpreun pentru realizarea acelorai obiective i inte.

Fr o ghidare asigurat organizaional de ctre managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaiei, pentru c tendina natural a oricrui sistem este ctre entropie, iar pentru organizaii aceasta se traduce prin faptul c fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendin de a se dezvolta separat de celelalte activiti.

2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferenei a dou coli (gndiri) separate i paralele: coala Politicii Afacerilor i coala Planificrii, care au aprut naintea anilor 70. coala Politicii Afacerilor a aprut la Harvard, unde cursul de Policy Business s-a axat pe metoda studiului de caz prin care se integreaz toate funciile afacerii i se asigur experiena n rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifuncional. Cursul s-a focalizat pe rolul managerului general care rspunde de ntreaga activitate i al crui rol trebuie vzut astfel: - preedintele unei organizaii trebuie s fac i s rspund de politica organizaiei; - preedintele este cel care ia deciziile strategice, el este managerul care formuleaz, implementeaz i evalueaz strategiile. Cea de-a doua gndire sau coala de planning s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun ntr-o perioad viitoare i ce trebuie ntreprins pentru realizarea acestora. Astfel, se afirm c planning-ul este o funcie a managementului care trebuie s rspund la ntrebrile: - unde suntem acum ? (se evalueaz situaia prezent); - unde dorim s ajungem ? (determin obiectivele); - cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaia prezent ? (cum trebuie acionat i care este impactul aciunilor ce se impun).

Cu rspunsurile la aceste trei ntrebri se trece la elaborarea planului care se raporteaz mai curnd la implicaiile n viitor ale deciziilor curente dect la deciziile ce trebuie luate n viitor. n anii 70, ani n care managementul strategic era considerat ca fiind la vrsta de aur, o deosebit contribuie este adus de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmrit de Porter a fost analiza industriei, a competiiei i a comportrii competitorilor. n funcie de mediul extern al industriei, Porter elaboreaz tipuri de strategii competitive, definind modelul celor cinci fore comune ale competiiei. n acest sens, criteriile de selecie ale strategiilor devin: 1. Cunoaterea strategiilor rivalilor pentru a rspunde cu o contrastrategie capabil s neutralizeze adversarii; 2. Necesitatea diferenierii produciei, nlocuirea produselor, axarea pe profitul potenial dat de preul i calitatea produselor; 3. Intrarea potenial pe pia prin creterea output-ului i a reducerii de preuri, prin determinarea barierelor structurale i a barierelor strategice; 4. Puterea furnizorilor; 5. Puterea clienilor.

ETAPELE EVOLUIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

n urma studiului asupra evoluiei managementului strategic n 120 de companii, Mc. Kinsey Company a ajuns la concluzia c se disting patru mari faze secveniale, fiecare faz marcnd o evoluie fa de cea precedent n ceea ce privete procesul de decizie i eficiena implementrii acestuia.

1. Planificarea bazat pe sistemul financiar. Aceast prim faz se bazeaz pe pregtirea i fundamentarea bugetelor anuale. Se stabilesc sarcinile financiare, iar veniturile i costurile sunt monitorizate. Cea mai mare parte din organizaii, n aceast faz, se leag mai puin de celelalte caracteristici referitoare la viitor. Astfel, accentul cade pe un interval de timp scurt i deci strategiile nu sunt formulate. Aceast faz apare n organizaiile relativ mici i fr experien. 2. Planificarea bazat pe prevedere. n aceast faz extinderea n timp este evident, deciziile sunt iniiate, iar managerii ncep s realizeze forme mai sofisticate de prevedere i s contientizeze n oarecare msur impactul mediului extern. Limitele acestei faze sunt, n principal, date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul. 3. Planificarea orientat spre mediul extern. Se constat un progres al organizaiilor, n sensul c ncepe s se neleag rolul de baz al pieii n procesul de planificare. Se bazeaz pe tehnicile de prevedere, se caut noi moduri de a satisface nevoile consumatorului. Apar astfel uniti organizatorice distincte care se ocup cu fundamentarea sistemului strategie-plan. n aceast faz se constat un real progres al managementului strategic, care ncepe s se adreseze managementului de vrf ca responsabil al formulrii i evalurii strategiilor. Limitele acestei faze constau n lipsa de integrare a efortului de planificare. 4. Managementul strategic. Aceast faz este caracterizat prin integrarea ntr-un singur proces a strategiei i planului, cu managementul. Aceast integrare este realizat prin prezena a trei elemente:

- gndire strategic unitar la toate nivelele manageriale; - proces de planificare flexibil i creativ; - crearea de la nivelul de vrf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echip i comunicare deschis.

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC DEFINIII I TERMENI

Strategie: cuvntul deriv din grecescul strategia folosit cu 400 de ani I.C., ce desemna arta i tiina de dirijare a forelor militare. O definiie mai recent a fost dat de James Brown i Rochelle OConnor: Determinarea i evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop i alegerea alternativei ce trebuie adoptat. Altfel spus, strategia arat cum planific managementul ndeplinirea obiectivelor. O strategie schieaz paii fundamentali prin care managementul planific ndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic i se refer la un nivel superior al organizaiei. Dup Leslie Rue i Phyllis Holland, pentru o organizaie strategia descrie calea i asigur atingerea obiectivului, innd seama de oportunitile i constrngerile din mediul respectiv, precum i de resursele i capabilitile organizaiei. Exist trei factori determinani: - mediul extern; - mediul intern; - obiectivele.

Managementul strategic este procesul prin intermediul cruia managementul de vrf determin direciile viitoare i performanele organizaiei, de a asigura formularea, implementarea i continua evaluare a strategiei. Managementul strategic este foarte important dac inem seama c strategiile pot fi schimbate n funcie de modificrile ce apar n mediul intern sau n cel extern. Deci trebuie neles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei. Managementul strategic const n: - formularea strategiei: analizarea situaiei interne i externe i, ca urmare, generarea de alternative pentru a alege varianta optim; - implementarea strategiei: ndeplinirea strategiei aciune orientat; - evaluarea strategiei: evaluarea continu a celei mai potrivite strategii. Misiunea definete scopurile de baz ale unei organizaii: ea subliniaz nsi existena organizaiei (de obicei include descrierea produciei de baz sau a serviciilor i o definiie a pieelor sau surselor de venit). Obiectivul este o dare de seam amnunit asupra a ceea ce trebuie ndeplinit. Obiectivele sunt cuantificabile. Ele se pot clasifica n obiective pe termen scurt sau lung i pot fi defalcate n timp (pe trei ani sau peste trei ani). Scopul sau inta: deseori interschimbabil cu obiectivul. Dup ali autori reprezint o perioad mai mare dect a obiectivelor. Politica: un ghid general de aciune care direcioneaz scopurile propuse. Politicile nu dicteaz aciunile ce trebuie ndeplinite, ele asigur numai cadrul n care obiectivele trebuie s fie ndeplinite, ele canalizeaz sau ghideaz implementarea strategiilor. Politicile exist la orice nivel al organizaiei.

Proceduri i reguli: difer n funcie de politici. Procedurile i regulile au menirea de a limita aciunile individuale cu privire la decizii i modul acestora de a fi puse n practic. Procedura: reprezint o serie de sarcini foarte clare, exprimate n ordine cronologic n scopul ndeplinirii unei aciuni specifice: de obicei, procedurile nu permit o mare flexibilitate sau deviere. Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele de Standard Operating Procedures. Regula: este o colecie de aciuni specifice ce se impun a fi respectate ntr-o anumit situaie.

4. TIPURI DE STRATEGII I ALTERNATIVE STRATEGICE

Strategiile se pot clasifica n funcie de scopul lor: - Strategia corporaiei se refer la cel mai nalt nivel al organizaiei i la perioade mai mari de timp, deci se focalizeaz pe organizaie; - Strategia afacerii se focalizeaz pe o afacere dat; - Strategia funcional are o sfer mai restrns dect strategia afacerii i privete activitile unor sectoare funcionale ale unei afaceri (operaii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie de producie, arie geografic, tip de consumator, etc.)

ALTERNATIVE STRATEGICE
Strategia corporatiei este n principal afectat de : care afaceri vor fi fcute i cum va distribui organizaia resursele sale pentru acestea. Dup un studiu fcut n S.U.A. n decursul a 45 ani asupra a 358 de companii, exist patru categorii de alternative strategice:

1. Creterea alternativ ce se poate realiza prin: - concentrare, cnd strategia se focalizeaz pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pieei, a produsului sau integrare orizontal); - integrare vertical, ce presupune extinderea att prin integrarea serviciilor ct i a altor activiti; - diversificare, adic diversificarea activitilor fa de cele existente. 2. Stabilitatea organizaia este satisfcut de rezultate i i menine status quo-ul. 3. Aprarea cnd necesit o alt alternativ fie din motive financiare, fie din lipsa de competiie, fie c obine un profit mai mare dac o vinde. 4. O combinaie ntre cele trei precedente.

5. MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Organizaiile pot folosi diferite metode n procesul managementului strategic, dar cele mai multe succese s-au datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formeaz acest sistem: Analiza situaiei curente; Examinarea proiectelor de viitor; Elaborarea i compararea alternativelor; Punerea strategiei n lucru.

I. Analiza strii curente a unei organizaii impune identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute i prezente i diagnosticarea performanelor trecute i prezente. 1. Identificarea misiunii Orice organizaie are un concept de baz asupra raiunii existenei sale. Noiunea de misiune difereniaz o organizaie de alta de acelai tip i identific scopul operaiunilor sale n termeni de producie i pia. Termenul de misiune este folosit pentru a ilustra cu o expresie cheie nelesul explicit i implicit al organizaiei. Misiunea este proiectat n mediul extern prin intermediul numelui organizaiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc. Numele trebuie s fie astfel ales nct s exprime publicului o imagine ct mai corect a reflectrii misiunii. Raportarea public realizat prin raportul anual financiar exprim explicit rezultatele activitilor. Sloganul ajut la legitimarea unei organizaii. Dac misiunea trebuie comunicat n afara organizaiei, n aceeai msur se impune comunicarea ei n interiorul organizaiei. Aceasta se realizeaz printr-o atitudine explicit a managementului de vrf i de asemenea prin valorile i cultura sistemului organizaional. De asemenea, misiunea impune salariailor filozofia organizaiei i nelegerea clar a locului lor de munc, aceasta afectnd gradul lor de angajare. Deci, misiunea comunic cu interiorul i exteriorul organizaiei comunicarea se face n ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea s fie flexibil. Dac mediul exterior se schimb, atunci se modific i misiunea i n acest sens se pot da multe exemple de organizaii care au fost nevoite s-i diversifice activitatea.

2. Misiune i strategie n lumea afacerilor, ca i n armat, trebuie fcut diferenierea ntre misiune i strategie. n timp ce misiunea se focalizeaz pe atingerea scopului urmrit i a efortului necesar pentru atingerea acestui scop, strategia direcioneaz cile de ndeplinire a misiunii, adic ce este de fcut pentru a realiza concret aceast misiune. Misiunea se impune a fi determinat att pentru cei din interiorul organizaiei, pentru determinarea responsabilitilor ce le revin, ct i pentru cei din afara organizaiei care pot beneficia de ea. 3. Identificarea strategiei Scopul identificrii i analizei strategiei curente a organizaiei este: - asigurarea unui neles mai clar asupra ndeplinirii statutului ei prezent i a nivelului curent al performanei; - asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice; - comunicarea cu ali strategi care au un neles comun asupra situaiei, deci cu alii care au fcut o analiz similar. 4. Analiza strategiei Sarcina de a analiza starea strategiei curente impune activiti de: identificarea nivelului strategiei mai apropiate; identificarea componentelor strategiei; alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei; formularea strategiei n termeni precii.

Identificarea nivelului strategiei nseamn a diferenia strategia corporaiei de strategia afacerilor. Strategia corporaiei arat care sunt afacerile organizaiei i cum vor fi alocate resursele pentru aceste afaceri. Strategia afacerii se axeaz pe o singur afacere. Strategia funcional vizeaz o funcie a organizaiei ca cea de marketing, de personal etc.

Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite, piaa sau segmentele de pia deservite, procesele sau tehnologia utilizat, canalele de distribuie, practicile financiare, climatul organizaional i stilul managerial. 5. Diagnosticarea performanelor Pentru a evalua necesitatea meninerii sau schimbrii strategiei se impune diagnosticarea performanelor pe baza controlului i analizei comportrii strategiilor folosite. Performanele obinute de organizaie n ultimii ani permit stabilirea tendinei de evoluie a sistemului. Astfel, o analiz financiar corect permite stabilirea unui diagnostic.

II. Examinarea proiectelor de viitor. A examina proiectele pentru viitor nseamn a decide ce obiective de durat medie sau lung trebuie atinse pentru ndeplinirea misiunii. Stabilirea obiectivelor se axeaz pe analiza mediului intern i extern al organizaiei, ntre toate acestea existnd o relaie complex. Stabilirea obiectivelor de lung durat se raporteaz n special la obiectivele corporaiei sau diviziilor, primul pas constnd n a decide ariile ce trebuie cuprinse. Mediul extern asupra cruia organizaia are un foarte mic control i care joac un rol determinant n atingerea obiectivelor, trebuie analizat cu foarte mare atenie. Aceast analiz impune informaii relevante asupra viitorului, n acest sens fiind necesare: - definirea mediului extern, tendinele de evoluie, analiza prilor relevante ale acestuia; - fundamentarea unui sistem informaional capabil s rspund cerinelor unei prevederi ct mai exacte a mediului n care evolueaz organizaia.

III. Construiete viitorul Aceasta implic elaborarea alternativelor strategice n funcie de misiune i de obiectivele de lung durat i optimizarea, adic selectarea variantei optime. Analiza mediului intern ct i a celui extern permite stabilirea unor limite specifice n ceea ce privete fezabilitatea alternativelor. Astfel alegerea alternativei optime impune o integrare a misiunii, obiectivelor i a analizelor de mediu intern i extern.

IV. Punerea strategiei n lucru Se refer la translatarea strategiei n plan i implementarea planului. Aciunile ntreprinse de organizaie trebuie s asigure succesul strategiei. n acest context dezvoltarea obiectivelor de scurt durat, stabilirea strategiilor funcionale i alegerea formei structurale a organizaiei sunt condiii necesare punerii n lucru a strategiei.

CHESTIONAR
1. Care este rolul managementului strategic ? 2. La ce se refer managementul dinamic ? 3. Ce sunt cercetrile prospective ? 4. Definii noiunea de prognoz. 5. Cum a aprut managementul strategic ? 6. Care sunt etapele evoluiei managementului strategic ? 7. Ce este strategia ? 8. Clasificai strategiile n funcie de scopul lor. 9. Ce tipuri de alternative strategice cunoatei ? 10. Enumerai cele patru mari elemente ce formeaz modelul managementului strategic.

MODULUL II
MANAGEMENTUL REZERVORULUI

Obiective: Modulul prezint o analiz a rezervorului din punct de vedere al managementului care trebuie aplicat i de asemenea strategia urmrit n managementul de rezervor Coninut: Cap.1. Obiectivele managementului de rezervor.pag. 66 Cap.2. Echipa de lucru multidisciplinarpag. 67 Cap.3. Stabilirea strategiei n managementul de rezervor.pag. 70 Cuvinte cheie: rezervor, date, integrare, echip multidisciplinar, strategie, proces, informaie.

INTRODUCERE
Un rezervor este definit ca o acumulare de hidrocarburi, ntr-un mediu poros i permeabil, nchis de ecrane impermeabile, exploatabil din punct de vedere tehnic i tehnologic i eficient economic. Prima etap n cadrul industriei de petrol o constituie activitatea de explorare, care determin la rndul ei nceperea forajului de cercetare. Rezultatele pozitive obinute n aceast faz semnific descoperirea de noi resurse de hidrocarburi care sunt ulterior delimitate i evaluate. Dup aceasta se trece la nceperea activitii de producie propriuzis, care poate fi realizat n regim primar, apoi secundar i n final teriar. Managementul de rezervor este instrumentul cu ajutorul cruia se poate exploata un rezervor n condiii optime. Practic, managementul rezervorului are n vedere folosirea tuturor resurselor disponibile (resurse umane, tehnice i financiare) n aa fel nct s conduc la minimizarea cheltuielilor de operare i de asemenea a capitalului investit. n paralel se urmrete maximizarea profitului obinut, prin realizarea unei recuperri ct mai bune a hidrocarburilor existente n zcmnt. Managementul de rezervor implic alegeri clare i exacte. De cele mai multe ori, n faza iniial a exploatrii zcmntului este greu de spus care va fi gradul n care se vor putea recupera hidrocarburile descoperite. Acesta depinde n mod direct de felul n care se aplic strategia de dezvoltare a rezervorului n cauz. Din informaiile de antier existente la ora actual se desprinde concluzia conform creia este mai profitabil s realizezi dezvoltarea unor zcminte mai mici dar care au un ritm de exploatare accelerat.

CAP.1. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI DE REZERVOR

Managementul de rezervor urmrete o serie de obiective concrete i anume: - reducerea accentuat a activitii de forare de sonde noi - definirea ct mai complet i mai real a rezervorului analizat i implicit a proprietilor fizico-chimice ale acestuia - reducerea pe ct posibil a cheltuielilor - respectarea legilor existente i a standardelor impuse - evaluarea performanelor rezervorului. Managementul rezervorului are ca puncte de plecare o serie de ntrebri nsoite de rspunsurile aferente acestora i anume: - Care este momentul cel mai indicat pentru nceperea aplicrii managementului de rezervor ? - Cel mai bun moment pentru a face aceasta este chiar n faza iniial, cnd are loc descoperirea rezervorului n cauz. - Care este modalitatea optim de a colecta datele i cnd trebuie s facem aceast operaie ? - Toate datele pe care urmeaz s le strngem trebuie s ne fie necesare ulterior n luarea deciziilor legate de exploatarea rezervorului, s aib un grad de acuratee ct mai ridicat i s fie suficiente pentru a realiza o analiz corect a situaiei de fapt. - Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o analiz complet a rezervorului ? - n primul rnd trebuie s avem n vedere definirea corect a rezervorului analizat.

Pe de alt parte, trebuie vzut dac datele culese sunt conforme cu realitatea i dac acestea sunt suficiente pentru a lua deciziile ce se impun. Nu n ultimul rnd se decide asupra posibilitii unei interpretri diferite a datelor existente.

CAP.2. ECHIPA DE LUCRU MULTIDISCIPLINAR

ntr-o alt ordine de idei trebuie menionat faptul c aplicarea cu succes a managementului de rezervor presupune cu necesitate existena unei echipe complexe de specialiti care s-si uneasc eforturile pentru ndeplinirea obiectivului comun. Fiecare membru n parte al acestei echipe va fi implicat n luarea deciziilor i i va asuma anumite responsabiliti. De asemenea, fiecare membru al echipei va fi specializat ntr-un anumit domeniu de activitate. n paralel fiecare membru al echipei va trebui s aib un nivel minim de cunotine din celelalte domenii de activitate n care sunt pregtii colegii lui. Din punct de vedere ierarhic, membrii echipei de lucru numit echip multidisciplinar, sunt subordonai direct managerului de proiect, dar i conductorului locului de munc de care aparin. Noiunea de echip se refer n principal la aciunea de integrare a datelor, metodologiilor de lucru i a persoanelor implicate. O cooperare eficient ntre toi membrii echipei multidisciplinare dublat de o nelegere n detaliu a desfurrii proceselor specifice la nivel de rezervor, conduce la o mai bun integrare a datelor avute la dispoziie. Acest proces de integrare a tuturor datelor i a instrumentelor de lucru folosite este evideniat grafic n continuare.

DATE OBINUTE Geologice Geofizice Inginereti Financiare TEHNOLOGIE APLICAT INSTRUMENTE DE LUCRU SPECIFICE Carotaj mecanic Interpretare seismic Geologic Seismic lnginerie Creterea factorului de recuperare Calculatoare Software i hardware INTEGRARE Achiziie date Modelare geologic Metode de cretere a factorului de recuperare Simulatoare

RESURSE UMANE Manageri Ingineri Geologi Economiti

Planificarea dezvoltrii unui zcmnt se va face innd cont de concluziile elaborate de ctre inginerii de zcmnt i implicit a geologilor pe baza informaiilor referitoare la caracteristicile acestuia. n faza iniial specialitii n geologie vor analiza probele de roc, urmnd cteva etape specifice : l)analiza rocilor, 2)analiza structural, 3)analiza caracteristicilor rezervorului, 4)studii integrate. Rezultatul analizelor efectuate de ctre geologi constituie output-ul activitii lor i n acelai timp reprezint input-ul pentru inginerii de zcmnt.

Studii asupra caracteristicilor petrofizice -litologie -sisteme depoziionale -tipul rocii rezervor

ANALIZA CAROTELOR

Studii asupra calitii rezervorului

-amplasarea rezervorului -grosimea efectiv a rez

PROBE DE PRODUCIE

Studii asupra aspectelor structurale -tipul structurii -grosimea rezervorului i extinderea acestuia

Studii integrate -volumul total al porilor -determinarea transmisivitii rocilor

CAP.3. STABILIREA STRATEGIEI N MANAGEMENTUL DE REZERVOR

Conceptul modern al managementului rezervorului presupune existena unei anumite strategii, a unui plan de dezvoltare. Dup aceasta se trece la implementarea acestora, monitorizarea pe parcursul desfurrii activitii i evaluarea rezultatelor obinute. Reuita n managementul rezervorului se concretizeaz prin integrarea eficient a tuturor acestor etape. Cele mai importante faze din timpul derulrii unui proiect sunt cele n cadrul crora se decide asupra unor strategii ulterioare i de asemenea a unui plan de dezvoltare. Dezvoltarea planului implic parcurgerea mai multor etape. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz : -Strategia de dezvoltare. Aceast prim etap presupune stabilirea strategiilor ce se aplic rezervorului n vederea realizrii unei recuperri optime (regim primar, regim secundar i teriar). Specialitii implicai n luarea deciziilor sunt inginerii de zcmnt, geologii, geofizicienii i inginerii de producie. -Protecia mediului. n zilele noastre se pune un accent deosebit pe protecia mediului nconjurtor. Pentru operarea ntr-un perimetru de exploatare este necesar rezolvarea problemelor legate de mediu conform legislaiei existente. Persoanele implicate sunt cele din sectorul legat de protecia mediului i de asemenea juritii. -Colectarea de date i analizarea acestora. n vederea obinerii informaiilor necesare trebuie parcuri mai muli pai i anume:

1) Planificarea; 2) Achiziionarea i analizarea datelor; 3) Validarea datelor. Activitatea de colectare i analizare a datelor geologice i de producie precum i integrarea acestora este responsabilitatea geologilor, geofizicienilor, inginerilor de zcmnt, dup cum urmeaz:

I.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE Seismic 2.TIPUL DE INFORMAII Vizeaz structura rezervorului, stratigrafia, orientarea faliilor, grosimile de strat, etc. 3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI n timpul activitii de explorare. 4.RESPONSABILITI Specialiti n geofizic i seismic II.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE Geologie 2.TIPUL DE INFORMAII Privesc sedimentologia, diageneza, litologia, structura, eventuale falii i fracturi

3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI l constituie etapele de explorare, descoperire i dezvoltare 4.RESPONSABILITI Revin geologilor de explorare i exploatare

III.1. DOMENIUL DE ACTIVITATE Geofizic de sond 2.TIPUL DE INFORMAII Adncimile la care se afl stratele, litologia, grosimea, porozitatea, saturaiile n fluide, limitele G/, /A, corelri ntre sonde. 3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI n timpul activitii de foraj 4.RESPONSABILITI Aparin specialitilor n geologie, inginerilor de foraj i inginerilor de zcmnt. IV.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE Fluide de foraj 2.TIPUL DE INFORMAII Presiuni de formaie, compresibiliti, vscoziti, compoziie chimic.

3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI Pe parcursul etapelor de explorare, conturare, dezvoltare i producie. 4.RESPONSABILITI lngineri de zcmnt, specialiti n chimie i n domeniul fluidelor.

V.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE Probe de producie 2.TIPUL DE INFORMAII Presiunea de zcmnt, permeabilitate efectiv, continuitate rezervor, prezena fracturilor i a faliilor, indici de productivitate, saturaie rezidual n iei. 3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI n perioadele de descoperire, conturare, dezvoltare, producie, injecie . 4.RESPONSABILITI Revin att inginerilor de zcmnt, ct i inginerilor de producie -ntocmirea modelului geologic. Modelul geologic are la baz informaiile obinute prin intermediul diagrafiilor geofizice i prin analiza carotelor luate din rezervor. Persoanele implicate sunt geologi i geofizicieni;

-Prevederi de rezerve i producie. Pe parcursul exploatrii unei acumulri de hidrocarburi, n cadrul activitii de producie, n funcie de metodele de exploatare aplicate, se pot obine performane diferite care vor influena n mod direct viabilitatea economic a proiectului aflat n derulare. De aceea, pe parcursul activitii de producie, se ntocmesc studii referitoare la performana exploatrii rezervorului studiat, pentru a se putea gsi metode optime de continuare a exploatrii (ndesire de gabarit, injecie de ap, etc). -Cerine referitoare la echipament. Att echipamentul de fund, ct i cel de suprafa trebuie s fie de o calitate corespunztoare desfurrii optime a procesului de exploatare a hidrocarburilor. Persoanele implicate n aceast activitate sunt: geologii, specialitii n fluide, inginerii de foraj, inginerii de zcmnt i de asemenea inginerii de producie; -Analiza economic. Toate rezultatele i concluziile desprinse din etapele anterioare devin input pentru analiza economic ce trebuie s in seama de termenii cheie ai evalurii economico-financiare (avnd n vedere modificarea n timp a valorii banilor). Noiunile cheie utilizate n analiza fezabilitii unui proiect sunt: a. b. c. d. e. f. g. NCF (net cash flow), fa (factorul de actualizare), ia (rata de actualizare), NPV (net present value), DCFROR (discounted cash flow rate of return), AOEROR (apreciation of equity rate of return), POT (pay out time), etc.

Metoda utilizat pentru evaluarea economico-financiar a fezabilitii unui proiect se numete DCF (discounted cash flow). Persoanele implicate sunt economitii; -Aprobarea managerului. Analiza economico-financiar i interpretarea informaiilor obinute din aceast analiz reprezint suportul tiinific utilizat de ctre echipa managerial pentru a decide strategia optim de continuare a activitii de exploatare a rezervorului. Informaiile noi obinute n timpul derulrii activitii de exploatare determin reanalizarea i reevaluarea proiectului. Aceasta se face pentru a putea desprinde concluziile i a formula recomandrile pe baza crora se decid modificrile care se impun n funcie de situaia concret existent la un moment dat.

CHESTIONAR
1. n ce const managementul de rezervor ? . 2. Cnd trebuie s nceap managementul rezervorului ? . . 3. De cine depinde n cea mai mare msura realizarea cu succes a managementului de rezervor? 4. Ce presupune dezvoltarea unui plan n cadrul activitii de petrol ? 5. Ce pai trebuie parcuri n etapa de achiziionare i analiz a datelor ? 6. Care este metoda cea mai utilizat pentru aprecierea fezabilitii unui proiect ? .