Creativitatea i soluionarea inovativ a problemelor tehnologice Legtura dintre creativitate i inovare

Creativitate Concepii

Inovare

Realitate

Interdependena ntre creativitate i inovare

Creativitate

Inovare

Succes

Contribuia creativitii i a inovaiei la succesul ntreprinderii

Nu putem planifica creativitatea ntr-o ntreprindere, dar putem s o stimulm. Exemplu: Arhimede, descoperitorul principiului din fizic care i poart numele, i la Fleming, cel care a descoperit penicilina, i vom constata c nc muli alii pn atunci i de atunci au fcut baie ntr-o cad sau au observat un mucegai, dar nimeni nu a continuat i nu a dus mai departe ideea sugerat din aceste ntmplri. Este de competena organizaiilor indiferent c sunt ntreprinderi, institute de cercetare sau universiti de a crea mediu propice pentru a culege i a pune n practic ideile, dar i de a le proteja prin brevete de invenie atunci cnd posesorul de drept a ideii dorete acest lucru. Drumul pe care o idee l parcurge pn la transpunerea sa n practic i obinerea produsului sau a procesului i comercializarea lor este adesea lung i trebuie s cuprind o serie de pai care s asigure obinerea unui succes ct mai mare. Exist de obicei un numr de soluii alternative pentru fiecare din aceste probleme. Unele dintre alternative vor fi prea puin adecvate, altele prea costisitoare, unele foarte promitoare, dar arareori exist una care s fie, fr dubiu, superioar tuturor celorlalte. Este esenial s nu se treac la aplicarea primei alternative aa cum se ntmpl att de frecvent, oprindu-se generarea i evaluarea unei game largi de posibiliti, cci rareori se ntmpl ca prima apreciere s se dovedeasc a fi soluia cea mai creativ.
Smintite
Criterii de selecie

Total idei Posibile Primele zece

Reinute (viitor)

Amnate

Procesul de selectare a ideilor ntr-un mediu inovativ .

De obicei ntr-o organizaie creativitatea rezult dintr-o delicat interaciune a mai multor factori, care formeaz un sistem nchis. Dintre aceti factori se pot aminti o serie legat de specialiti i de potenialul lor de idei creatoare. Intervine apoi gradul de acceptare a ideilor creatoare, de motivare, de reducere a nemulumiilor i de pstrare a creatorilor. La nivel organizatoric vom ntlni factori precum reputaia n inovare a ntreprinderii, politica de recrutare i de atragere a creatorilor, dar i sistemul de ncurajare a creativitii. Desigur c inovarea va aprea numai dac personalul va fi motivat i acest lucru se ntmpl n situaia n care ntreprinderea va oferi un climat receptiv. Dac acest climat nu este meninut, dup un timp, oamenii vor nceta s mai fac propuneri creatoare fie, alternativ, vor prsi organizaia pentru o alta n care consider c ideile lor au anse mai mari de a fi acceptate. Receptivitatea ntreprinderii fa de ideile noi este de natur s stimuleze generarea lor n alte moduri. Dei nu toate ideile vor fi acceptate sau, dac sunt acceptate, nu toate vor deveni inovri de succes, acele inovri care apar vor stimula mai departe dorina de a propune soluii bazate pe imaginaie. n mod indirect i oamenii cu potenial creator vor fi atrai ctre ntreprinderile care au reputaia unor inovaii de succes. Se observ, aadar, c succesul genereaz succes, ns se poate ntmpla i ca datorit deficienelor de organizare a sistemului, prin lipsa de ncurajare a ideilor valoroase, oamenii valoroi, cu talent creator, s fie ndeprtai aa nct indiferent de resursele financiare alocate, inovaia s devin practic imposibil. n tot acest angrenaj doi dintre managerii ntreprindere au un cuvnt greu de spus. Primul este responsabilul cu activitatea de cercetare dezvoltare, care trebuie s creeze condiiile necesare att ncurajrii creativitii dar i a respectrii termenelor de execuie a proiectelor aflate n lucru. O a doua persoan, deosebit de important, este managerul general al ntreprinderii, fr de a crui sprijin nu se poate face nimic i care trebuie s adopte o atitudine deschis, propice promovrii ideilor noi

Fazele procesului de creaie tehnic Exist aproape o unanimitate de preri n a stabili care este modelul unui proces creativ. Cu toii suntem de acord c pentru o bun reuit este necesar, mai nti o i mai bun pregtire. La fel, i n cazul de fa, prima etap va fi cea de pregtire sau etapa operaional. Acum, pe baza unor informaii documentare, dup care nu de puine ori creatorul de tehnic trebuie s alerge foarte mult, se definete n mod clar problema i, n funcie i de timpul avut la dispoziie, se trece la punerea pe hrtie a cunotinelor avute la ndemn. Desigur, c niciodat nu se va putea s avem la dispoziie, absolut toate informaiile dorite, dar un efort deliberat n acest sens va asigura identificarea unui minim necesar. Totui, trebuie spus, c un volum prea mare de informaii risc s inhibe creativitatea, aducnd diverse motive n sprijinul convingerii c noua idee nu va fi funcional. De fapt, la alctuirea unei echipe de brainstormin, nespecialitii, amatorii n domeniu au un rol esenial deoarece ei nu tiu c o anumit idee nu este viabil sau c a mai fost ncercat i s-a dovedit inutil. Un element important n stadiul de pregtire este reformularea temei pe nelesul persoanei care dorete s o aplice, lund astfel n considerare opiniile mai multor persoane. n aceast etap, n scopul stimulrii subcontientului i a autoanalizrii, creatorul va trece la lucru cu schie i la a-i explica sau a le explica altora ceea ce se cunoate i eventual cum vede la momentul respectiv soluionarea problemei. Desigur c i mai avantajos este atunci cnd n locul unei schie exist un model experimental sau un prototip, care s poat fi studiat i cruia s i se poat aduce mbuntiri. Tot n aceast etap se stabilesc i criteriile dup care soluia final va fi analizat, pentru a nu da loc pe parcurs apariiei automulumirii nejustificate. Se face observaia c exist specialiti care ntre etapa de pregtire i cea de incubaie mai consider o etap distinct, cea a efortului caracterizat prin sentimentul de frustare, etap n care se depune un efort intelectual considerabil. Cea de a doua faz, care se poate ntinde de la cteva minute la luni sau chiar ani de zile, este cea de incubaie. Momentul nceperii acestei etape este mai greu de surprins, deoarece perioada de pregtire este adesea presrat cu momente de iluminare n care creatorul vede soluii cel puin la componente ale problemei. Problema este lsat, n aceast faz, s dospeasc linitit ntr-un col al minii, n vreme ce ne ocupm de alte activiti. Abordrile psihologice ale acestei faze in de activitatea creierului uman, de activitatea din subcontient. De altfel, ntregul proces inovativ poate fi pus n legtur cu activitatea mintal. n figura 5.4 se poate observa complexitatea procesului creativ i locul pe care, creierul l are n acest context.

Unelte

Creierul

Supervizorul

Inovarea

Introducere n creativitate Tehnici creative

Resurse
Aprecierea creativitii personale Pregtirea creativitii

Soluii

Pregtirea mental

Legtura ntre inovare i activitatea creativ a creierului uman

Cea de a treia faz este cea de iluminare, o faz cu durat relativ redus de la cteva minute la cteva ore, n care fie c se ajunge la soluie fie c printr-o anumit abordare a problemei soluia va rezulta clar n cel mai scurt timp. Momentul apariiei iluminrii nu este acelai, el gsindu-i locul uneori chiar dup simpla enunare a problemei, iar uneori apare n fazele de pregtire sau chiar n condiii de relaxare total inclusiv n cea de somn. Ultima etap este cea de verificare n care toate ideile i implicit i noua soluie este verificat pe baza criteriilor stabilite anterior n faza de pregtire. Este o etap adesea dificil, care necesit mult rbdare, mai cu seam cnd avem de a face cu multe idei fanteziste. Desigur c dac, pe parcurs, au intervenit noi cerine acestea trebuie luate n consideraie. Nu este n nici un fel indicat ns, ca n aceast faz, s renunm la anumite criterii de apreciere deoarece altfel s-ar putea ca n practic soluia s nu fie viabil. Chiar i n acest caz problema nu trebuie abandonat n totalitate i ca atare ea se va relua i se va cuta eliminarea deficienelor.

Factori de influen asupra creativitii tehnice ntr-o ntreprindere S-a artat anterior rolul foarte important pe care l poate juca responsabilul cu activitatea de cercetare dezvoltare, n sensul recrutrii i stimulrii persoanelor cu potenial creativ. Nu trebuie s gndim ns nici c acesta este singurul lui rol i nici c el este cel care rspunde total de asigurarea condiiilor favorabile creativitii. Vom fi mai nti de acord s constatm c asupra oricrui individ vor aciona dou grupe de factori. Prima dintre ele va fi de natur strict individual, innd de natura biologic a individului, de trsturile psihologice ale sale sau de calitile intelectuale ale sale. Cea de a doua grup se refer la presiunea exercitat din exterior asupra individului, la elementele mai curnd de natur socio economic ntre care vom deosebi i condiiile organizatorice din ntreprindere. S amintim, pentru nceput, cte ceva despre factorii cu referire la aportul individual asupra creativitii. n primul rnd ne gndim aici la factorii de natur biologic ntre care un rol important dar nu hotrtor l va juca potenialul genetic al individului. Spunem acest lucru deoarece sunt foarte frecvente cazurile cnd copii ai unor prini cu nume nu au reuit s-i gseasc locul pe care poziia prinilor le-ar fi dat dreptul s o aib. Nu se poate nega rolul ereditii, i din nou gsim exemple cnd, acolo unde tatl i-a fcut o carier deosebit, nu peste mult vreme va aprea nc cineva cu acelai nume de familie care se va pricepe exact n acelai domeniu. Pe lng aspectul relativ ironic care s-a dorit a fi imprimat acestui comentariu nu se poate nega educaia primit n familie, acolo unde copilul nc de mic vede i ascult subiecte referitoare, cel mai adesea, la preocuprile prinilor, i poate c i prin acest context trebuie s privim ereditatea cu mecanismele ei de a transmite urmailor caracterele morfologice i fiziologice motenite sau dobndite.

Tot n grupul factorilor biologici se include adesea i capacitatea de memorie. Vom fi de acord cu toii c un bagaj ct mai mare de cunotine va ajuta la apariia unor corelaii care s conduc la apariia unor soluii inovative. Nu este suficient ns aceast capacitate, i cel puin cred c orice cadru didactic a ntlnit mcar un student n stare s nvee cursul pe de rost dar care s nu fi fost n stare ca pe baza acelor cunotine s fac o legtur logic i s i spun un punct de vedere propriu referitor la o anumit problem tehnic. Oricum exploatarea memoriei rmne un izvor din care nc se pot obine noi soluii inovatoare. Nu se va insista prea mult asupra altor dou aspecte cu influen mai mult sau mai puin evident, este vorba de vrsta i de sexul persoanei. Vom ntlni persoane att brbai ct femei, att tineri, uneori chiar copii, ct i vrstnici, care au realizri deosebite n domeniu de fa. Singurul aspect cred, care, contribuie la creterea potenialului creativ este cel al preocuprilor specifice (direcionate pe parcursul timpului de ctre societate) i a pasiunilor pe care fiecare persoan le dezvolt, acest lucru fiind mai puin n legtur cu vrsta sau cu sexul respectivei persoane. Vom ntlni de aceea buctari sau creatori de mod brbai renumii, dar vom ntlni i fizicieni sau ingineri femei cu rezultate deosebite. S amintim n acest cadru i despre capacitatea de munc a individului. Aceasta este n strns legtur cu starea de sntate dar nu este o condiie exclusivist. A realiza o invenie nseamn ceva inspiraie dar mai ales foarte mult munc i, practic ntotdeauna, presupune o cunoatere temeinic a domeniului. Lund ca exemplu pe cel mai celebru dintre inventatorii epocii moderne, T.A. Edison, el este autorul a ctorva mii de invenii, dar toate din unul i acelai domeniu al electricitii. Revenind la factorii de natur psihologic vom constata, n primul rnd, rolul decisiv jucat de imaginaia creatorului de tehnic, element sesizat nc de ctre Alex Osborn, unul din prinii creativitii ca tiin. Imaginaia trebuie folosit n scopul obinerii de soluii constructive i tehnologice noi, inovative. Tot n aceast categorie, i n strns legtur cu imaginaia, vom ntlni aptitudinile persoanei creatoare. Nu se poate nega importana pe care o joac gradul de nzestrare a individului ntr-un anumit domeniu pentru obinerea succesului. Aici vor trebui din nou s intervin managerii ntreprinderii pentru a depista persoanele cu aptitudini, i de a le pune s fac ceea ce lor li se potrivete.

Cteva cuvinte se cuvin a spune i despre trsturile temperamentale ale indivizilor, cu toate c nu exist o legtur direct ntre tipul de temperament i performanele n domeniu tehnicii. Categorisirea temperamentelor n clasicele coleric, sangvinic, flecmatic i melancolic este mai puin important, ci primordiale sunt relaiile ce se stabilesc ntre oamenii caracterizai de anumite trsturi temperamentale. Rolul managerului este de sesiza aceste trsturi i de a crea condiiile necesare ca atmosfera din jurul fiecrui angajat s fie una propice activitii de creaie i inovare, fr ca stresul provocat de un alt angajat s-i reduc capacitatea de munc (facem remarca c exist i denumirea de stres pentru a desemna nivelul de implicare a unei persoane ntr-o anumit activitate, nivel care trebuie s se situeze la valori optime pentru fiecare persoan n parte). Sunt dese cazurile cnd colegi care se neleg foarte bine i obin rezultate remarcabile lucrnd independent, n birouri separate, ajung la conflicte deschise, din cauza trsturilor lor temperamentale, atunci cnd sunt pui s lucreze permanent unul n preajma celuilalt. n legtur cu temperamentul se afl i o serie de aspecte legate de voina angajailor ntreprinderii. Atunci cnd ntreprinderea are la dispoziie oameni capabili s ia decizii n timp foarte scurt, s materializeze rapid o anumit decizie sau s dea dovad de perseveren i curaj n introducerea ideilor novatoare, poate fi sigur de ajungerea i apoi meninerea n topul organizaiilor de profil. Conducerea ntreprinderii indiferent de nivelul su va trebui s dea dovad de tact i s limiteze manifestrile negativiste, de ncpnare i impulsivitate ale angajailor, manifestri care nu pot conduce la creterea capacitii de creaie i nici la inovarea produselor i tehnologiilor. Sunt de preferat adesea, oamenii puin exagerat optimiti, care ncurajeaz la o activitate de cercetare, concepere i implementare a unor noi soluii. Trebuie pus accentul i pe capacitatea de comunicare a inovatorului. Nu este suficient ca un om s aib o grmad de idei, ci el trebuie s intre ntr-un proces de schimb de idei i de soluii cu ceilali.Nu este de omis nici motivaia la care angajaii sunt supui. Desigur c motivele care-l determin pe lucrtorul oarecare dintr-o ntreprindere s fie creativ i s aduc soluii inovatoare n activitatea sa, pot fi multe. Nu puini oameni fac acest lucru din dorina de a iei n eviden, de a se face admirai de colegi i superiori i n final de a fi promovai ierarhic chiar dac nu cu mbuntirea substanial a retribuiei. Exist i persoane care ncearc noul pur i simplu pentru a nu se plictisi, oameni care o dat ce au ajuns la o soluie li se pare c este prea napoiat i ncearc alt variant.

Chiar i patriotismul naional sau local mpinge adesea la inovare. Sunt personaliti puternice care doresc ca n oraul sau n localitatea lor s existe anumite construcii, ntreprinderi, monumente, care s rivalizeze cu altele i chiar s le depeasc. Nu n ultimul rnd trebuie s amintim de stimularea material a adevrailor inovatori dintr-o ntreprindere. Directorii din ntreprindere vor trebui s aib grij i s menin salariul acestor angajai la un nivel ct mai apropiat de valoarea muncii lor. Altfel acetia fie c i vor pierde interesul pentru activitatea lor fiind mai mult preocupai de asigurarea zilei de mine, fie vor fi racolai de ntreprinderi concurente, gata s le ofere condiii materiale mult mai bune. La nivelul ntreprinderii pentru motivarea angajailor, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective i anume: practicarea la nivel organizaional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive, apoi sistemul de salarizare trebuie s fie echitabil, iar n al treilea rnd, un sistem optim de salarizare implic recompensarea preferenial a performanelor ce depesc media. Motivarea se poate face i prin metode nesalariale, cum ar fi gratificaiile extra financiare, ameliorarea structurii posturilor i managementul prin obiective. Nu se poate ncheia acest paragraf fr a aminti de rolul nefast pe care uneori l poate juca supermotivaia. Faptul c exist promisiunea c n cazul realizrii unui anumit obiectiv, o persoan va beneficia de anumite faciliti materiale sau morale, poate s conduc la un blocaj psihologic i s nu permit dezvoltarea unor idei cu adevrat novatoare. Managerii trebuie s urmreasc pe ct posibil ca din calea angajailor lor s fie eliminate barierele ce mpiedic gndirea creativ. O barier n calea creativitii, pe care managerii trebuie s o aib n vedere i s o elimine din calea angajailor lor este teama de ridicol. Nimnui nu-i place s fie ridicol i s strneasc rsul celorlali, de aceea pe msura ndeprtrii de vrsta copilriei, oamenii sunt tentai s nlture ideile bizare din teama de a nu prea caraghioi. Aceast barier este i mai mare atunci cnd managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s colaboreze n rezolvarea anumitor probleme. n asemenea situaii membrii echipei cu funcii mai puin importante evit s-i exprime ideile neobinuite, de teama ca nu cumva superiorii lor s-i considere ridicoli i s-i spulbere eventual chiar ansele de promovare. Bariera se manifest ns i n cazul managerului care nu vrea ca prin vreo idee de-a lui s dea impresia supuilor si c este ramolit i c nu nelege problema. Acest tip de barier se manifest n cazul managerilor care nu doresc s conteste opiniile general acceptate, mai cu seam atunci cnd sunt susinute de personaliti notabile, dat fiind c exist posibilitatea de a grei cu att mai mult cu ct o idee este mai deprtat de cele deja utilizate. Sunt numeroase exemple n istorie n domeniul respingerii unor idei ce vizau progresul tehnologic. Iat cteva exemple: respingerea cereri de brevet pentru lampa radio n 1907 deoarece nu i se gseau aplicaii, respingerea ideii de a se obine energie n cantiti mari prin scindarea atomului de ctre lordul Rutherford n 1933, declararea zborului ca imposibil n 1906 etc.

Un factor deosebit de important este i calitatea oamenilor ce lucreaz n ntreprindere. Este clar c pentru oameni dispunnd de un coeficient de inteligen ridicat va fi mai uor s adopte soluii noi i s conduc la inovarea produselor i tehnologiilor. A fi un bun specialist n materie este o condiie evident. Trebuie ns ca specialistul s aib o serie de idei i s fie capabil de a le lega ntre ele. Exist ns preri destul de diferite n a face legtura direct ntre inteligen i creativitate. Inteligena se dezvolt o dat cu acumularea de ctre indivizi a unei experiene ct mai bogate, dependent de dou elemente principale, anume ereditatea i mediu. Pentru inteligena tehnic eseniale sunt gndirea tehnic, percepia spaial, acuitatea vizual i dexteritatea manual. Nu trebuie s ne ateptm la inovaii importante numai de la persoane cu pregtire deosebit, considerate uneori ca fiind foarte inteligente. De altfel, exist studii, care atest c nu exist o coinciden ntre persoanele cu cele mai bune rezultate n domeniu creativitii i persoanele cu coeficient de inteligen cel mai mare. Din contr sunt cazuri cnd invenii deosebite au fost realizate de persoane simple fr pregtire profesional deosebit. Dac rmnem tot n acest domeniu al factorilor de natur intelectual trebuie s ne referim i la necesitatea de a nvinge obstacolele psihologice att prin grija fiecrei persoane n parte dar i ca o msur de care conducerea ntreprinderii trebuie s fie contientizat. Intervine aici modul de alctuire al echipelor, a cror structur trebuie s permit nvingerea unor factori inhibitori pentru persoana ce dorete s creeze tehnic. O importana relativ ridicat este deinut i de factorii legai de procesul de cunoatere. n acest context vom aprecia c un nivel de instruire elevat va permite o abordarea corect i cu mai multe anse de reuit a oricrei probleme de creativitate, cu toate c exist i exemple n care indivizi care ulterior au ajuns mari personaliti au fost n anumite etape ale vieii categorisii ca fiind incapabili de a desfura o activitate rodnic n respectivul domeniu. Pe lng nivelul general de cunotine trebuie s apreciem c mai este necesar ca angajaii, de la care se ateapt soluii inovatoare, s cunoasc etapele proceselor de creaie tehnic, s poat aplica tehnici i metode logice sau intuitive de stimulare a creativitii, s aib cunotine colaterale domeniului n care lucreaz, s dein un ascuit spirit de observaie, s dispun de discernmntul necesar pentru a deosebi soluia cea mai bun etc. Inovaia va fi eficient dac este simpl i are o adres precis. Noua idee trebuie s conduc la un produs care s fac un lucru anume, altfel riscm s crem confuzie i produsul respectiv s nu fie acceptat. Cea mai mare laud care se poate aduce unei invenii este s spui Ce simplu ! Dar este evident ! Cum de nu m-am gndit pn acum la aa ceva ! Nu trebuie pornit la a realiza o invenie cu gndul c se va revoluiona ntreaga ramur industrial. Din contra, trebuie s se porneasc cu gndul de a duce un anumit element de noutate, bine precizat i uor de realizat i atunci este posibil ca rezultatul s fie unul revoluionar, iar dac nu se va ntmpla aa, atunci psihicul inventatorului nu va avea de suferit.

Dintre factorii de natur socio economic, pe lng rolul jucat de familie n asigurarea unui climat favorabil desfurrii unei activiti inovative rodnice i de starea material despre care am mai amintit, un rol de cea mai mare importan l are mediul socio profesional. Am vzut anterior c responsabilului cu activitatea de cercetare dezvoltare i revine un rol imens att n recrutarea persoanelor cu talent creator dar i n ntmpinarea activ a succesului. Este destul de greu de descris modul n care acesta trebuie s acioneze n cadrul laboratorului su pentru a realiza acel echilibru fragil necesar asigurrii unor condiii favorabile procesului inovativ. Cu toate acestea, nu este att de greu de identificat trsturile organizaiei capabile s duc la inhibarea apariiei i dezvoltrii ideilor creatoare, dat fiind c o parte din aceste bariere pot fi nlturate. Multe lucruri pot fi nvate pe baza studierii organizaiilor de succes. De la acestea se poate ctiga nelegerea caracteristicilor lor comune. Aceasta permite formularea unei aprecieri clare a ceea ce trebuie s avem drept el pentru propria noastr situaie, dei trebuie admis c acest fapt poate fi de prea puin ajutor practic n afara nlturrii din faa creativitii a barierelor identificate. Dintre elementele mediului socio profesional un rol important l are stilul de conducere al ntreprinderii sau al compartimentului respectiv. Exist dou categorii distincte i anume stilul autoritar i stilul participativ. n cazul stilului autoritar, se pleac de la premiza c cei mai muli angajai nu muncesc de plcere, ci de nevoie. Prghiile de constrngere stimulare a angajailor, pentru a se ncadra ntr-o disciplin apropiat de cea militar, include forme variind de la acordarea de stimulente, recompense i sprijin n caz de nevoie, pn la aciuni forte, cum ar fi de exemplu concedierea. Acest sistem asigur avantaje concrete legate de ncadrarea n disciplina produciei, de posibilitatea respectrii riguroase a termenelor impuse pentru diferite activiti etc., dar se apreciaz c el nu folosete dect 60 65 % din capacitatea de munc a salariailor. n pofida acestui ultim dezavantaj, sondajele continu s evidenieze ncrederea de care se bucur stilul autoritar de conducere n ri precum Germania, Marea Britanie sau mai ales Japonia. Stilul participativ pleac de la premiza c munca nu este o necesitate neplcut, ci nsi raiunea de a fi a omului; se acord credit, de asemenea, opiniei conform creia rezerve importante de creativitate sunt nmagazinate de-a lungul ntregii scri a personalului angajat incluzndu-i aici i pe participanii direci la procesul creativ. Stilul participativ asigur un cadru care permite personalului angajat s contribuie, ntr-o anumit msur, i la procesul de luare a deciziilor, miznd chiar pe o asemenea dorin din partea oamenilor. Ca inconveniente totui ale stilului participativ, se menioneaz riscul unei evidente lipse de coeziune i a unei tendine de evitare a sarcinilor mai dificile. Este ns clar c stilul participativ asigur condiii mai bune de manifestare a creativitii.

Sistemul de comunicare asigur fluxul nengrdit al informaiilor dinspre i nspre conducerea ntreprinderii. Se recomand ca personalele din aparatul de conducere s adopte fa de subalterni o atitudine care s le induc acestora convingerea c sugestiile sau propunerile lor sunt ntotdeauna binevenite. Personalul din subordine trebuie s aib acces la informaiile care l pot ajuta sau i pot sugera soluii de mbuntire a activitilor organizatorice sau pur tehnice, propunndu-se editarea unui buletin intern de informare asupra noutilor, realizarea unor abonamente la periodicele considerate utile i a unor schimburi de experien ntre uniti sau ntre secii, acolo unde se poate recurge la aa ceva. Nu trebuie neglijat nici rolul pe care, cunoaterea condiiilor de lucru n care lucreaz angajaii de ctre conducerea ntreprinderii, prin acordarea de audiene, prin utilizarea unor chestionare de opinie sau chiar prin organizarea de vizite n sectoarele operative. Conducerea ntreprinderii va trebui s acorde atenie asigurrii unor condiii concrete de munc adecvate nivelului de calificare a angajailor i n concordan cu ceea ce se atept de la ei. n acest sens dotarea cu echipamente i cu documentaie tehnic bogat poate constitui un factor deosebit de favorizant pentru stimularea spiritului inovativ. Existena unui sistem de normare, sprijinire, recompensare i popularizare a activitii creative este, de asemenea, un factor important pentru ncurajarea capacitii creative. Personalul din subordine trebuie s tie ce are de fcut atunci cnd dorete s propun ceva, cui trebuie s se adreseze pentru a da o form ct mai clar i mai concret propunerii sale i la ce trebuie s se atepte, atunci cnd aplicarea propunerii se va dovedi eficient. O evaluare operativ a unei propuneri utile, urmat de aplicarea sa, poate aduce ntreprinderii avantaje nsemnate. Este de ateptat ca salariaii s se simt ndemnai s vin cu propuneri de inovare nu numai pentru a primi o recompens bneasc, ci i pentru c ei capt astfel sentimentul de participani efectivi la progresul societii n care lucreaz sau pentru a li se recunoate public eficiena propunerii lor. Deosebit de important este activitatea desfurat n grupul de creaie, grup care se constituie adesea atunci cnd este nevoie de rezolvarea unei probleme. Necesitatea activitii n grup este relevat actualmente de urmrirea unor obiective a cror realizare depete, de regul, posibilitile individuale ale inovatorului solitar. n acest sens putem da ca exemplu grupele de specialiti constituite pentru rezolvarea unor probleme tehnice sau organizatorice, n conformitate cu cerinele metodelor de grup pentru stimularea creativitii cum sunt grupele de la brainstormiming, sinectic etc. Eficiena grupului creativ poate fi estimat dup numrul de idei emise, dup numrul de intervenii realizate n perioada de existen a grupului, dup numrul de solicitri adresate grupului sau dup numrul de citri bibliografice. Aceast eficien depinde ns de o serie de factori de care conducerea ntreprinderii poate i trebuie s in cont.

Dintre aceti factori amintim: specializrile i numrul membrilor grupului, fiind indicat ca grupul s conin specialiti n fiecare domeniu aferent problemei, i s fie format din 5-7 membrii; nivelul de cunotine i caracteristicile creative ale fiecrui membru al grupului, fiind de dorit ca acestea s aib valori maxime; gradul de dezacord profesional din cadrul grupului, trebuie s fie meninut la o valoare optim care s nu implice apariia de tensiuni psihologice ntre membrii grupului; vrsta membrilor grupului este indicat a se situa ntre 25 i 50 de ani; durata de funcionare a grupului este determinat, n general, de eficiena aciunilor de identificare a unor soluii salvatoare; convergena unor motivaii spre interesele majore ale firmei care a contribuit la formarea grupului; frecvena ntlnirilor i a discuiilor comune, se poate situa de la ntlniri de cte a 50 60 minute, periodic, sptmnal sau lunar pn la desfurarea tuturor activitilor grupului n acelai spaiu; climatul sau spiritul general este practic influenat de toi factorii menionai dar poate exista i efectul invers cnd un climat general favorabil poate atenua sau modifica, n mare msur, efectul negativ al unui factor oarecare; calitatea relaiilor interumane depinde att de fiecare membru al grupului ct i de modul concret de alctuire a sa, astfel nct ntre membrii s nu existe interese neconvergente. Pot fi situaii cnd anumite persoane sunt antipatice n cadrul grupului, nu datorit unor aspecte profesionale, ct din cauza unor elemente exterioare cum sunt aspectul fizic, modul de exprimare, poziia ierarhica, aprecierea din partea superiorilor, situaia familiar etc. De asemenea, se pot ivi situaii cnd succesul singular al unui membru al grupului poate conduce la schimbarea atitudinii colegilor si fa de dnsul; modalitile de evaluare i organizare a muncii pot fi cauza unor nemulumiri legate de accesul i circulaia informaiei de specialitate, de insuficienta utilizare sau justificare a criteriilor de evaluare a calitii muncii sau de organizarea, pregtirea i susinerea necorespunztoare a consultrilor obiective; calitatea activitii efului de colectiv poate fi un impediment prin repartizarea nejudicioas i neurmrirea ndeplinirii la timp a sarcinilor, lipsa interesului pentru problemele umane ale grupului, prin maniera de rezolvare a unor probleme critice din viaa grupului, prin lipsa responsabilitii, prin sprijinirea nejustificat a unui membru sau al unui subgrup din cadrul grupului, prin meninerea unui climat nefavorabil spiritului creativ datorit cultivrii nenuanate a ironiilor, a zeflemelei i a descurajrilor.

Se observ, aadar, sarcina delicat a efului de colectiv, care aa cum spuneam anterior, este chiar responsabilul cu activitatea de cercetare dezvoltare. El trebuie s fac fa reconcilierii unor cerine n conflict, producnd pe de o parte, un climat ce conduce la generarea de idei creatoare i, pe de alt parte, meninnd un control ferm asupra lucrului din departamentul su n sprijinul realizrii obiectivelor ntreprinderii. El trebuie s aib drept scop gsirea unui echilibru ntre contradiciile semnalate anterior, astfel nct s asigure libertatea de a urma propriile domenii de interes pentru persoanele creatoare, dar i meninerea relaiilor inter personale i a spiritului de echip necesare pentru realizarea anumitor proiecte. De asemenea, el trebuie s admit doza de non conformism n domenii n care de obicei se semnaleaz un puternic conformism, n acelai timp cu orientarea obiectivelor personale n interesul ntreprinderii. Managerul trebuie s fie contient c nu toi oamenii sunt la fel de inventivi. Exist oameni inventivi prin definiie i care pot fi uor condui spre gsirea de noi soluii i exist oameni metodici, care trebuiesc antrenai spre gsirea ideilor novatoare. Dac inventivii par indesciplinai i au propriul lor stil ciudat de a aborda problemele, adesea ei contestnd n totalitate sistemul pentru care caut soluii alternative complicate, ieite din tipar, cei metodici, pedani sunt caracterizai de precizie, de constan, eficien i de pruden, ei fiind preocupai s rezolve problemele aflate n suspensie ale sistemului acceptat ca atare urmnd o metodologie stabilit i verificat. Inventivii caut s strneasc controverse, s contrazic prerile comune, n scopul atingerii scopului ei neinnd cont de mijloace. n acelai timp pedanii rezolv problemele pe ct posibil pe baza urmririi unei succesiuni de pai dinainte stabilit, urmrind n egal msur i scopurile i mijloacele de atins. ntr-un grup de creaie este nevoie de ambele categorii de oameni. Colaborarea metodicilor cu inventivii conduce la ordine i stabilitate n grup, menine coerena i cooperarea echipei, asigurnd o baz mai sigur inovaiilor cu un grad mare de risc. Atunci cnd inventivii colaboreaz cu pedanii se uureaz introducerea noului i se ndeprteaz de tipicurile acceptate, avnd o comportare care zglie echipa aducnd dinamismul necesar pentru schimbrile radicale, care se opun osificrii structurilor. Activitatea grupului este legat i de limbajul pe care conductorul l folosete pentru adresare n cadrul activitii grupului de creaie. Acest limbaj poate fi cauzat i de lipsa de efort n a contesta evidena, ct i evalurii prea rapide. Exist n literatura de specialitate [5, 27, 73 etc.] liste coninnd fraze cu rol inhibitor sau cu rol stimulator pentru procesul creativ.

Fraze cu rol inhibitor: tocmai acum cnd treburile mergCredeam s spui cu totul altceva; Nu m intereseaz aceast idee; destul de bine ? Ce-ar fi s te ocupi de ceva serios ? N-am mai auzit de un asemeneaNu are nici o legtur cu ceea ceTe-ai gsit tu mai breaz ! lucru; avem de fcut; Cred c glumeti; Chiar aa ceva vrei s spui ? Nu o s se vnd; Nu vei putea susine niciodat ideea Te-ai gndit bine ? Imaginea ntreprinderii noastre arasta; Asta-i o prostie ! avea de suferit; Iar te-ai apucat de prostii ? Pur i simplu, ideea nu-mi place; Nu este cel mai important lucru peScrie pe undeva aa ceva ? Ce o s spun lumea de aa ceva ? care trebuie s-l discutm acum; Mai caut i altceva; A mai fost cineva cu o asemeneaNe trebuie ceva mai interesant deO s coste o avere; idee; att; efii n-o s o aprobe; Ideea asta nu va plcea nimnui; Noi facem mai bine dect att; Nu suntem pregtii s facem aa Nu exist soluii pentru aa ceva; Ne trebuie altceva; ceva; Nu poi face sit de mtase dinNu poi s faci mai mult dect auTe-ai gndit ce te ateapt dac se coad de cine; fcut alii ! aprob s faci ? Nu de idei ducem noi lips ! Asta nu rezolv dect o mic parteN-am fcut niciodat aa ceva; Au mai ncercat i alii; din problem; A mai fcut cineva vreodat aa Am mai ncercat-o, nu merge; Ori inventezi ceva care sceva ? Aa ceva nu funcioneaz; revoluioneze domeniu, ori mai bineNu avem timp de aa ceva; Avem prea multe lucruri de fcut nvezi-i de treab; Ai neles greit ce dorim; prezent; Este prea simplu; Va deranja pe prea muli; Hai s fim realiti; Este prea complicat; Nu va interesa pe nimeni; Nu o s fie niciodat acceptat aaAsta creeaz mai multe problemeEste foarte interesant, dar; ceva; dect rezolv; Este fascinant, dar Vom avea btaie de cap i pentru ceLumea o s spun c suntem proti; Este de-a dreptul uluitor, dar ? Nimeni nu o s neleag ce vrei sDa, dar; Nu este pe profilul nostru; spui; O s formm o comisie care s Nu este n stilul nostru de lucru; Oh ! studieze; Nu este treaba noastr; Oh (Zmbet ironic, chiar rs); Nu este problema noastr i nici nuCunosc chestiunea ! (Tcere); e momentul; Sunt ocupat acuma !

Fraze cu rol stimulator: Fr curaj nu se poate face nimic nou; Jucai-v cu ideile! O idee absurd este oricum mai bun dect nici o idee; Ducei pn la capt fiecare idee, orict ar fi de fantezist la nceput; Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate; Fii ngduitori cu ideile altora ! S-ar putea s aib dreptate! ntotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le; Cutai mai multe idei dect v este neaprat necesar pentru a gsi soluia dorit; Nu v oprii la prima soluie bun. Exist probabil una i mai bun. Cutai-o ! Ducei ideea pn la capt ! Stai puin, cred c ar iei totui ceva bun de aici ! Dac nu gsii soluia la o problem, cutai mai nti soluia la o problem similar, mai simpl sau mai familiar; Este bine s fii activ, este i mai bine s fii creativ; Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar s realizeze aceasta. Fii orientat spre viitor; prezentul ine deja de trecut; Imaginai-v cum ar putea i cum ar trebui s arate lucrurile; cum ar putea fi transformate n sensul dorit; Chiar i lucrurile cele mai sigure nu sunt dect ipoteze, de aceea nu v ncredei total n ele; Nu ateptai s gndeasc alii naintea voastr ! Creativitatea nu depinde de vrst. Ba chiar ntinerete ! Cutai soluiile oferite de patentele naturii !

Exist numeroase preri n ceea ce privete modul cum trebuie gestionat procesul de inovare i n special cum trebuie lucrat cu oamenii antrenai aici. Dintre acestea pot fi menionate [7]: ideile sunt fragile; la fel i oamenii care le genereaz; ideile sunt vii, trebuie ngrijite i rsfate; la fel trebuie tratai i oamenii care le-au imaginat; orice idee este valoroas i merit cel puin s fie ascultat; cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune; la succesul unei idei pot contribui toate serviciile ntreprinderii, dar n primul rnd cel de cercetare dezvoltare i apoi cele de marketing i tehnic trebuie neaprat antrenate n activitate; contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice; dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nicidecum o slbiciune a grupului; pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti puternice, un mediator poate avea un rol esenial; o cale evident nu este neaprat i eficient. Trebuie menionat c pe lng activitatea din cadrul unui grup de creaie, este necesar ca ntreprinderea s cultive i s ncurajeze pe inventatorii solitari. Se poate spune acest lucru dac inem cont c majoritatea marilor descoperiri ale lumii i implicit i n tehnic, aparin unor astfel de personaliti. La fel M.J. Peck constat, pe baza a 149 de invenii importante n domeniu, c doar 1% din invenii sunt atribuite marilor firme care produc sau se ocup de sudarea aluminiului. Din 61 invenii considerate ca foarte importante ale secolului al XX-lea toate aparin independenilor i firmelor mici. Iat cteva exemple: Xerografia Chester Carlos Insulina J.R. Geigy Penicilina Alexander Flemming Fibra de polistiren Richard Walton Descompunerea catalitic a petrolului Eugene Hondry Motorul cu reacie Frank Whittle i Hans von Ohain Radioul cu modulare a frecvenei Edwin Armstrong; Termistorul - M. Faraday Telefonul - A. G. Bell T. A. Edison - Fonograful C. Babbage - Releul electromagnetic

Tehnici i metode pentru rezolvarea problemelor asociate legate de creaie ntreprinderile vor rmne totdeauna parial dependente de acte creatoare spontane. Acestea nu pot fi planificate, dei am vzut c este n puterea managerului s creasc probabilitatea apariiei lor. Numrul lor poate fi mic, dar uneori poate fi de o asemenea importana nct s conduc la transformarea unei ntreprinderi sau a unei industrii. Orict de importante sunt aceste evenimente rare, cea mai mare parte a activitii industriale este interesat n generarea de idei care s vin n ntmpinarea unor asemenea cerine sau obiective. Resursele pentru cercetare i dezvoltare sunt alocate pentru a gsi rspunsuri la ntrebri de genul: cum putem satisface aceast cerin precis a pieei ? cum poate fi transformat aceast nou tehnologie ntr-o aplicaie rentabil, ntrun produs sau proces ? cum putem rezolva problema concret ? Tehnicile i metodele avute la dispoziie pot fi mprite n dou mari grupe. O prim grup este cea dedicat stimulrii creativitii, prin care se urmrete ca n subetapa operaional identificarea unei noi soluii s fie mult facilitat. Cea de a doua grup se refer att la etapa operaional ct i la cea de verificare fiind dedicat tehnicilor i metodelor logice de gsire a noi soluii. Exist foarte multe tehnici i metode intuitive de stimulare a creativitii. O clasificare a acestora dup principiul lor de lucru ar putea fi urmtoarea [73]: Tehnici bazate pe modificarea poziiei de examinare a problemei a.1. Tehnica tatonrilor bazat pe identificarea unei soluii care apoi este verificat i n caz c nu este viabil, gsirea altei soluii i aa mai departe pn ce se ajunge la o soluie convenabil (de remarcat exemplu lui T.A. Edison n ncercarea a peste 1600 de materiale pn gsirea filamentului becului electric); a.2. Inversia vizeaz abordarea obiectivului urmrit dintr-un punct de vedere total diferit dect se realizeaz n mod curent (de exemplu modul de etanare a capacului de la oala minune pe baza presiunii exercitate de ctre vaporii din interior); a.3. Analogia cutarea unei soluii asemntoare celor deja cunoscute la rezolvarea altor probleme (aspectul exterior al avioanelor sau al submarinelor mprumutat de la cel al psrilor i respectiv al petilor); a.4. Empatia prin transpunerea emoional unei persoane cu tririle pe care o alt persoan sau un obiect le are (de exemplu o u care scrie, o cldire care se mic etc.); a.5. Tehnica Sherlock Holmes (a detectivului) bazat pe cutarea soluiei n locurile n care ne-am atepta cel mai puin (de exemplu descoperirea penicilinei de ctre Fleming n mucegaiul dintr-o gleat cu gunoi); a.6. Extrapolarea prin extinderea unei soluii tehnice n acelai domeniu sau n unul cu totul altul (de exemplu fabricarea foielor subiri de aluminiu este similar preparrii foilor de tort);

a.7. Tehnica avocatului bazat pe argumentarea aspectelor care susin soluia n acest fel clarificndu-se problema. Aceast tehnic poate fi aplicat i la nivel de grup, n acest caz fiind necesare parcurgere a patru etape: prezentarea problemei, aprarea a dou puncte de vedere, intervenia arbitrului judector i luarea deciziei; a.8. Tehnica profanilor bazat pe consultarea de persoane care nu sunt specialiti n domeniu, n acest fel obinndu-se, fie o soluie imediat (de exemplu pictorul Samuel Morse avea s inventeze alfabetul care-i poart numele), fie c se declaneaz smburii unei soluii sub incidena ntrebrilor naivilor; a.9. Tehnica input output bazat pe considerarea problemei ca un sistem dinamic cu intrri, ieiri i cu elemente de legtur, i pe studierea parametrilor i a legilor ce guverneaz procesul; a.10. Tehnica scenariului teratologic prin transferul i examinarea problemei n alte condiii de mediu sau timp; a.11. Tehnica retrospeciei prin transferarea i examinarea problemei n trecut; a.12. Tehnica reveriei sau a visului provocat bazat pe dispariia unor bariere psihologice n stare de reverie; a.13. Tehnica notrii ideilor n timpul somnului bazat pe faptul c n timpul sau imediat nainte sau dup somn subcontientul poate contribui la gsirea unor soluii la probleme cu care contientul s-a luptat n timpul zilei. Este necesar ca aceste idei s fie conservate n sensul asigurrii condiiilor de notare a lor, iar aceste idei trebuie examinate i continuate; a.14. Tehnica intersectrii imaginarului cu realul prin manifestarea liber a imaginaiei ntr-o prim faz i intervenia ulterioar cu elemente reale; a.15. Tehnica prezentrii pariale a unei soluii, se bazeaz pe ntreruperea prezentrii unei soluii constructive sau tehnologii, deja existente, i invitarea auditoriului s-i exprime prerea asupra acestor soluii.

Tehnici bazate pe relevarea unor corelaii ntre obiectivul urmrit i elemente selectate logic sau ntmpltor. b.1. Tehnica asocierii bazat pe respectarea a trei reguli de baz, cea a continuitii, cea a similitudinii i cea a contrastului, urmrete ca pe baza unui stimul, gndirea s urmeze anumite secvene ce pot conduce la noi soluii; b.2. Tehnica inventarului de atribute urmrete examinarea i transferul proprietilor i a componentelor unui alt obiect ctre obiectul analizat, prin adoptri, modificri, mriri, micorri, nlocuiri, rearanjri, inversri, combinri, reutilizri etc.; b.3. Tehnica folosirii catalogului folosete surse de informare de tip catalog pentru selectarea unor produse susceptibile s permit perfecionarea soluiei analizate i transferarea caracteristicilor acestei ctre problema concret; b.4. Tehnica ncrucirii forate prin transferarea forat a componentelor unui obiect sau al unei activiti ctre obiectivul analizat; b.5. Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la ntmplare prin selectarea unui cuvnt i gsirea unor legturi ntre acesta i necesitile obiectului ce trebuie perfecionat sau obinut; b.7. Tehnica jocurilor de cuvinte prin stabilirea unui numr de cuvinte cheie pentru problema analizat gsirea de asociaii fonetice sau semantice ntre aceasta i problema analizat; b.8. Tehnica perechilor aleatorii presupune existena a dou echipe de lucru, prima elabornd o list de cuvinte legat de tema propus, iar a doua o list de cuvinte ntmpltoare n acelai numr ca i prima, ntre cuvintele din cele dou liste formndu-se perechi ntmpltoare ce vor fi analizate pentru a gsi sugestii utile pentru problema avut; b.9. Tehnica obiectelor focale prin studiul rezultatelor unor ncercri de transfer al caracteristicilor unor obiecte selectate la ntmplare asupra obiectului de perfecionat, considerat ca i cum s-ar afla n focarul de transfer; b.10. Tehnica proieciei este asemntoare celor anterioare cu deosebirea c n locul cuvintelor, pentru a stimula formularea de legturi, sunt folosite imaginile;

Tehnici bazate pe aplicarea unor modificri cantitative sau / i calitative c.1. Combinarea se bazeaz pe alturarea a dou sau a mai multe obiecte n vederea gsirii unei soluii mai bune dect simpla nsumare a efectelor fiecrui obiect n parte; c.2. Concasarea sau modificarea prin divizare bazat pe divizarea problemei n probleme mai simple i mai uor de rezolvat prin aplicare eventual a altor tehnici de creaie; c.3. Modificarea prin nlocuire avnd n vedere utilizarea, n cadrul unui sistem, a unui component n locul altuia; c.4. Modificarea formei cu scopul unei mai bune corelri a obiectului cu destinaia sa; c.5. Modificarea prin redimensionare prin aducerea dimensiunilor unui obiect mai aproape de necesitile practice. n acest sens se ntlnesc dou tendine extreme i anume miniaturizarea i gigantizarea; c.6. Modificarea prin scdere pe baza reducerii proporiei unui anumit component sau a eliminrii lui totale dintr-un obiect; c.7. Modificarea prin multiplicare pe baza mririi numrului unor atribute ale obiectului; c.8. Modificarea prin rearanjare pe baza modificrii poziiei relative unor componente sau chiar prin inversarea locului lor; c.9. Tehnica listelor interogative Osborn utiliznd o serie de ntrebri care pot sugera posibiliti diverse de modificare a unei soluii iniiale;

Metode intuitive de stimulare a creativitii d.1. Metoda gndirii laterale avnd la baz desfiinarea modelelor existente i rearanjarea informaiei, pentru rearanjarea conceptelor, astfel nct s se ajung la o soluie nou i eficient. n vederea aplicrii metodei este indicat ca pe baza examinrii soluiilor existente s se scoat n eviden ideile dominante, factorii de influen, tendinele de polarizare i restriciile avute n vedere, ca apoi s se soluioneze problema prin aplicarea unor tehnici menite s abat gndirea de la modelele obinuite, prin comutarea ateniei asupra altor aspecte, prin schimbarea conceptului de baz, prin adugarea unor componente considerate iniial nerelevante sau prin folosirea unor secvene din tehnica cuvintelor selectate la ntmplare; d.2. Metoda ghirlandelor de asociaii constituindu-se ca o dezvoltare a tehnicii obiectelor focale, urmrete generarea de idei prin asocierea succesiv, la obiectul tehnic i la sinonimele sale a unor caracteristici ale unor obiecte selectate la ntmplare i apoi pe baza nlnuirilor de idei sugerate de obiectele selectate ntmpltor i a sinonimelor obiectului tehnic s se ajung la soluii noi, care apoi trebuie evaluate i selectate cele raionale; d.3. Metoda discuiilor n grup este o metod care poate mbrca un caracter protocolar dar de cele mai multe ori se aplic n cadrul grupurilor neorganizate, nfiinate la ntmplare n cadrul atelierelor de proiectare, a seciilor, a laboratoarelor etc. Participanii la discuie emit o serie de idei, care dac nu sunt criticate vehement chiar dac nu sunt destul de plauzibile, pot conduce la iniierea n mintea celorlali participani a unor soluii mai bune, fie se pot constitui n puncte de plecare pentru discuii colegiale pe respectiva tem; d.4. Brainstormingul este una din cele mai eficiente i mai utilizate proceduri creative, denumirea sa putnd fi tradus i prin asaltul creierului i a fost propus de ctre Alex Osborn, n anul 1938 reprezentnd o eficient modalitate complex, intuitiv de generare n grup a ideilor (nu neaprat bune), ntr-un timp scurt. Numele metodei sugereaz folosirea creierului uman n scopul rezolvrii n mod creativ a diverselor probleme (n limba englez, brain nseamn creier, iar storm nseamn furtun, ct i a asalta). O asemnare deosebit o prezint brainstormingul cu o metod practic pedagogic indian, numit Prai Barshana (ntr-o traducere ad literam, aceasta ar nsemna problem din afara dumneavoastr). O posibil alt surs de inspiraie este constituit i din vechile obiceiuri marinreti, n conformitate cu care, n condiii de primejdie, cpitanul convoca sfatul mateloilor, ascultnd, ntr-o anumit ordine, prerile tuturor, dup care lua o decizie (se spune c nsui Osborn, cpitan pe un vas de rzboi, ar fi procedat ntr-un mod similar).

Pentru reuita edinei, vor trebui respectate urmtoarele 4 reguli de baz: Amnarea criticii: n cadrul edinei sunt interzise orice fel de aprecieri critice. Rezult, n acest fel, o dezinhibare psihologic i o manifestare mai deplin a spiritului creativ; Obinerea calitii prin cantitate: se realizeaz prin solicitarea, n cadrul edinei, a unui numr ct mai mare de idei. Este, de altfel, demonstrat statistic faptul c probabilitatea obinerii unei idei eficiente crete rapid cu mrirea numrului ideilor elaborate, iar ideile viabile nu apar, de regul, printre primele, ci dac, spre exemplu, se dubleaz numrul de ncercri, numrul ideilor viabile crete cu mai mult de dou ori. Sunt cunoscute numeroase exemple cnd ideia salvatoare a aprut ctre finalul unor edine de brainstorming; ncurajarea i a ideilor aparent ieite din comun: se urmrete obinerea unor idei care, la prima vedere, nu sunt viabile sau crearea unei baze pentru formularea altor idei cu o utilitate superioar; Stimularea combinaiilor: se realizeaz prin cutarea continu a combinrii i perfecionrii ideilor emise de participani. Desfurarea eficient a edinei presupune o bun pregtire a ei. n acest scop, conductorul edinei va trebui s examineze problema i s se asigure c ea nu are un caracter prea complex (se poate divide problema n subprobleme, ce urmeaz s se dezbat n edine separate) sau prea general. Discuiile pe marginea enunului problemei pot conduce la reformularea ei recomandndu-se pentru aceasta fraze de tipul Cum s .. n final se va alege una dintre aceste reformulri ce va constitui de fapt tema edinei propriu-zise. n cazul aplicrii metodei n probleme practice (nu n scop didactic) participanii, trebuie s primeasc o ntiinare scris cu cel puin 2-3 zile nainte de data edinei. n ntiinare, pe cel mult o pagin, se prezint, pe lng tema propus, i unele exemple de rezolvare, precizndu-se, de asemenea, locul i data la care se va desfura edina. Conductorul trebuie s fie pregtit cu o serie de sugestii pe care s le expun n posibilele momente de stagnare a discuiilor. Durata edinei de brainstorming este 3050 min. Numrul participanilor se recomand a fi de 10-12 (dar nu mai mult de 20 i nu mai puin de 6), unul dintre acetia fiind conductorul, 1-2 persoane avnd rolul de secretari, 5 putnd fi persoane cu o bogat experien n aplicarea metodei, iar 4-5 - specialiti n problema (tehnic, n cazul de fa) supus analizei. Se face observaia c nu este permis prezena spectatorilor, ce pot fi factori inhibitori pentru ceilali, toi cei aflai n sal avnd obligaia de a participa la edin. Ideile sunt scrise fie de secretari, fie chiar de liderul grupului, care poate s prescurteze ideea sau chiar s o transforme, nct participantul care a emis-o s nu o recunoasc i s formuleze o alt idee. nainte de a se trece la desfurarea edinei efective de brainstorming, se recomand realizarea unei edine de nclzire, scurt de maximum cinci minute, n care participanii s emit ideii ct mai multe i care nu se noteaz pe hrtie. Pentru aceasta se utilizeaz formulri de tipul Spunei cteva utilizri diferite pentru (o mas de sufragerie, o cutie de chibrituri, o agraf de birou, o sticl etc.

Participanii trebuie s accepte discuia liber, atmosfera trebuind s fie vesel i zgomotoas, punctat de rsete (similar, poate, unei ntlniri la iarb verde, ntre prieteni). Pe un fond de seriozitate i tcere deplin, imaginaia se inhib i n scurt timp piere. Zarva i rsul au capacitatea de a strni fantezia, de a genera mereu idei noi i, de aceea, trebuie ncurajate prin orice mijloace. Atmosfera este propice emiterii de idei interesante atunci cnd echipele au n componen att brbai, ct i femei. Se recomand, de asemenea, s avem o structur social apropiat a membrilor echipei, i s nu fie inclui n echip efii ierarhici, care pot genera efecte de inhibiie. edina ncepe prin prezentarea temei i reamintirea, de ctre conductor, a regulilor metodei. Se solicit participanilor formularea de sugestii n fraze concise, ce vor fi notate de ctre conductor sau de ctre secretari, astfel nct s poat fi uor vzute de ctre conductor. Acetia nu vor nota numele celui care a formulat ideea, dar soluiile sugerate sunt numerotate. Nu se accept formularea succesiv a dou idei de ctre acelai participant. nscrierea la cuvnt se face ct mai firesc, prin ridicarea minii, pocnire din degete, semn sugestiv cu capul etc. Cnd coala de hrtie se umple exist recomandarea ca aceasta s se afieze ntr-un loc vizibil, nefiind n nici un fel indicat de a se scrie i pe verso. Important este i locul de desfurare a edinei. Acesta trebuie s fie un birou sau o ncpere mai izolat, fr telefon, cu mesele aezate n forma literei U. Un rol deosebit revine conductorului, el trebuie s dezmoreasc discuiile n momentele critice. De asemenea, el va ncuraja participanii prin ndemnuri de tipul s mai formulm nc 10 idei, fiecare s mai ofere cte dou soluii, haidei s ajungem la 50, 100 de idei etc. El poate apela la o reformulare a problemei, sau n situaii excepionale cnd participanii nu sunt plini de verv i de umor, se poate ncerca o nou etap de nclzire pe o tem nostim, ieit din comun, capabil s strneasc rsete. O mare atenie trebuie acordat relaiilor interumane dintre participani precum i protejrii orgoliului acestora, prin crearea unui context favorabil emiterii de idei sau, alteori, de descurajare a atitudinilor critice. Conductorul, trebuie s fie o persoan creia i place tehnica brainstormingului, cu simul umorului, cu un scris rapid i lizibil, cu o dicie bun i cu o memorie pe msur, fr fric de ridicol i de eventualele zmbete ale colegilor. El nu trebuie s critice nici mcar pe un participant care nu a prea emis idei pn la un moment dat, deoarece acesta poate fi pus astfel ntr-o situaie jenant i s se inhibe i mai tare n continuare i trebuie s accepte toate ideile indiferent ct de stupide sau de neverosimile ar fi ele. n cazul repetrii unei idei (cnd s-au folosit exact aceleai cuvinte) se poate fie nota nc o dat fie se poate reveni la prima formulare i chestiona participantul dac aceasta a fost i ceea ce a vrut el s spun. n cazul n care edina a condus la obosirea exagerat a participanilor, care nu mai emit idei, se recurge la tehnica "celei mai fanteziste idei, prelund cea mai nebuneasc idee emis pe parcursul ntregii edine (aleas cu acordul participanilor) i rsucirea ei pe toate feele n scopul depistrii altor cteva soluii utile..

Dat fiind faptul c dup o perioad de incubaie, n urma discuiilor pot aprea idei noi, se recomand ca, dup un timp relativ scurt (o zi, o noapte), s se solicite noi idei (chiar i telefonic) participanii putnd veni cu sugestii net superioare celor formulate n timpul edinei. Da altfel, dup terminarea edinei, participanii sunt avertizai c se va lua ulterior din nou legtura cu ei. n scopul evalurii ideilor emise, secretarul va pregti lista cu propunerile formulate, dactilografiate la trei rnduri. Dup verificarea i eventual clasificarea ideilor de ctre conductor lista va fi nmnat spre evaluare unei echipe de specialiti sau de persoane interesante n rezolvarea problemei respective, din rndul echipei putnd face parte exclusiv chiar numai unii membrii ai echipei care a participat la edin. Aceast echip are rolul de a reine ideile considerate ca interesante. Munca de evaluare este dificil, necesitnd for i perseveren pentru a dibui puinele idei strlucite din noianul de idei inutile. n plus, exist i riscul ca soluiile cu adevrat bune s fie trecute cu vederea, luate fiind de valul mult mai mare al celor neinspirate. De aceea, este nevoie de un mare grad de atenie i struin pentru a evita aruncarea tuturor ideilor, pentru simplu motiv c majoritatea lor sunt inutile sau inadecvate. Fiecare idee este evaluat pe baza unor criterii cum ar fi: simplitate, acceptare din punct de vedere uman, oportunitate, frezabilitate etc. Pot fi apreciate i modul de influenare a: calitii i cantitii produselor, productivitii, siguranei, cheltuielilor efectuate, condiiilor de lucru etc. Echipa de evaluare parcurge grupurile pe rnd, examinnd fiecare idee n parte. Este indicat ca, pentru nceput, criteriile s fie aplicate n sens negativ, pentru a elimina toate soluiile improprii sau necorespunztoare. Dup aceast faz, soldat cu scderea drastic a numrului total de soluii, puinele idei rmase n fiecare grup sunt examinate n sens pozitiv, utiliznd aceleai criterii pentru desemnarea celei mai bune. Etapa de faa de evaluare urmrete doar scoaterea n eviden a celor mai indicate soluii din cadrul fiecrui grup. Dup aceasta procesul se repet asupra fiecrui din grupele: cele mai bune idei n opinia participanilor individuali, idei selecionate prin trecerea rapid n revist a listelor, cele mai bune idei alese de ctre echipa de evaluare, selecionndu-se cele mai indicate soluii, care sunt apoi studiate n amnunt, i posibil, implementate. Pentru aceasta este necesar, de cele mai multe ori, aprobarea din partea unei autoriti superioare i, de asemenea, este util ca fiecare soluie potenial s fie supus unei tehnici numit brainstorming invers. Aceast metod cunoscut i denumirea de procedura avocatului diavolului funcioneaz pe baza ntrebrii: n cte moduri poate eua aceast idee ?. Astfel sunt anticipate eventualele blocaje i comentarii incomode ce pot fi fcute de superiorii ierarhici, ceea ce uureaz aplicarea n practic a ideii.

d.5. Sinectica reprezint o tehnic de generare a ideilor i de soluionare a problemelor, aprut n ultimii ani ai deceniului ase, o dat cu lucrrile lui W.J.J. Gordon i George Prince, cofondatori ai firmei Synectis Inc., de la Cambridge Massachusetts. Un grup de sinectic este format din aproximativ ase participani, un lider i un client. Ca i n cazul brainstormingului, liderul conduce edina i noteaz pe coli de hrtie ideile propuse. Competenele lui se opresc ns aici, fiindu-i interzis n mod explicit s se implice n desfurarea propriu-zis a edinei i s emit, la rndul su, idei. Clientul este cel care prezint problema, ntregul proces fiind dirijat astfel nct s asigure identificarea unor soluii acceptabile. Cerinele i doleanele sale constituie liter de lege; prin urmare, dac nu agreeaz un anumit curs al discuiilor sau o modalitate particular de abordare, clientul are drept de veto. Nu este necesar ca participanii s fie implicai din punct de vedere tehnic n problema dezbtut, dat fiind faptul c ntregul proces urmrete s determine aplicarea n practic a soluiilor generate. Caracterizat de etape scurte, succesive, de gndire analitic i creativ, sinectica tinde s ofere o soluie n decurs de aproximativ 45 de minute. Fiecare etap de acest gen dureaz doar 5 10 minute, clientul fiind consultat n mod continuu, astfel nct grupul s aib certitudinea c propunerea investigat este pe deplin acceptabil. Tehnica sinecticii are mai multe etape: Enunarea problemei este fcut de ctre client ntr-o singur fraz. Aceasta este notat pe o coal de hrtie, astfel nct s fie vizibil pentru toi participanii, utilizndu-se n acest scop exact cuvintele folosite de client. Analiza problemei este fcut pe baza datelor furnizate de cel care dorete inovarea (clientul), referitoare la soluiile identificate anterior i aplicate n practic, explicnd totodat dac are sau nu posibilitatea s implementeze ideile generate. De asemenea, ofer indicaii asupra soluiilor ideale, folosind exprimri de tipul: ar fi bine dac.. Pe parcursul acestei etape, ceilali participani ascult cu atenie i i noteaz toate sugestiile care le vin n minte: idei de rezolvare a problemei, definiii alternative ale acesteia, contestri ale punctului de vedere expus de client. mpreun, primele dou etape nu trebuie s depeasc cinci minute. Alturi de client, participanii reformuleaz problema, enunnd-o cu cuvintele cum s Liderul trebuie s noteze toate reformulrile, prefandu-le cu aceast deschidere, iar pentru a-i oferi timpul necesar, ceilali fac diverse comentarii referitoare la respectiva sugestie. Nu este permis nici un fel de evaluare, insistndu-se pe obinerea unui numr de aproximativ 25 de reformulri. Acest stadiu poate dura aproximativ 9 minute. O dat ce s-au obinut suficiente reformulri, clientul este rugat s selecteze una sau dou (prin aa numita purjare), care i se par mai indicate. Rspunznd solicitrii, acesta i prezint apoi motivele alegerii i explic ce anume ateapt n continuare. n tot acest timp doar clientul este cel care vorbete, participanii ascultnd n mod activ i notnd eventualele idei sau sugestii.

Enunarea problemei aa cum a fost ea neleas relev anumite diferene n nelegerea de ctre participani a cerinelor clientului. Nu se iau msuri pentru ajungerea la un consens. Creterea distanei metaforice (ideea), parafraza i rspunsul detaliat constituie segmentul principal al unei edine de sinectic. Liderul cere participanilor s identifice diverse soluii pe baza reformulrilor selectate i s le dezvolte apoi, meninndu-se n cadrul impus de expresia cum s.. Dup cteva clipe, clientul este invitat s parafrazeze ideea stabilit, astfel nct s se elimine orice risc de dubii, de confuzii sau de nenelegeri. Acestea din urm, dac exist sunt corectate de participani. Avnd certitudinea c beneficiarul a sesizat corect esena ideii, liderul i solicit trei rspunsuri detaliate. Astfel, clientul este obligat s accentueze elementele pozitive ale soluiei propuse i s specifice direciile de dezvoltare ulterioar a ideii, apelnd din nou la formularea cum s. Aceste trei stadii ideea, parafraza i rspunsul detaliat sunt repetate pn la identificarea soluiei poteniale. n cursul lor, se poate face apel la diverse elemente ajuttoare, menite s genereze noi idei. Numite excursii, acestea se bazeaz pe asocieri verbale i pe imagini. n cazul asocierilor verbale, un anumit cuvnt din reformularea de tip cum s este utilizat pentru a declana o succesiune de alte cuvinte, capabile s iniieze idei sau soluii cu caracter imprevizibil. Stimulai s dea dovad de imaginaie i de fantezie, participanii descriu imagini sugestive i dezvolt nscocirile. n acest mod se pot obin cteva soluii fanteziste, care sunt apoi forate s se alinieze la realitatea problemei. Chiar dac imaginile sau sugestiile oferite sunt ct se poate de ilogice, neavnd nici o legtur cu subiectul edinei, participanii se strduiesc s gseasc punctele comune cu problema expus de client. n ultima etap de desfurare a edinei, clientul i exprim poziia fa de soluia potenial, menionnd ce anume i convine la ea, ce este nou i ce i se pare ntr-adevr realizabil. De asemenea, enun urmtorii pai pe care i va face pentru aplicarea ei n practic, lundu-i astfel n mod public angajamentul de a aciona. n mod ideal edina de sinectic nu dureaz mai mult de 40 de minute. Metoda are riscul ca mergnd pe ideea aleas de beneficiar s se piard alte idei poate mai valoroase, iar participanii care observ acest lucru s se simt iritai de prostia beneficiarului. Avantajul este c n acest fel clientul simte soluia ca fiind a sa i o accept atanduse puternic de ea.

d.6. Metoda Philips 66 - elaborat de profesorul J.D. Philips de la Universitatea din Michigan, metoda limiteaz numrul de participani la 6 i durata edinei la 6 minute. Dac numrul participanilor este mai mare se pot forma mai multe echipe de cte 6 persoane. Dup alegerea unui lider cu rol i de secretar i prezentarea problemei de ctre un organizator, se trece la discuii cu respectarea ntocmai, a regulilor de la o edin de brainstorming. Soluiile sunt transmise spre evaluare specialitilor care trebuie s aleag o cea mai interesant idee (se accept rspunsul nici una) i trebuind s vin cu sugestii asupra modificrilor care ar putea fi fcute pentru mbuntirea soluiei alese. d.7. Metoda Frisco - cu numele legat de activitatea unei echipe de creativitate din San Francisco, metoda presupune existena a dou echipe, prima cu rol de investigare, ce formuleaz o list de control pe care o nmneaz celei de a doua echipe de formulare a concluziilor, echip alctuit din experi ce propun rezolvri pentru problemele ridicate de prima echip. Lista de control trebuie s nu reclame informaii prea numeroase, s solicite numai rspunsuri pe care membrii echipei a doua le pot da, rspunsurile ce se cer s fie simple, iar succesiunea ntrebrilor s urmeze o scar psihologic. n continuare, metoda urmeaz o etap denumit brainstorming regizat, aceasta nsemnnd desfurarea a 2 6 edine, cu o durat de 0,5 1,5 ore i la care coordonatorul impune participanilor s-i formuleze propunerile din punctul de vedere al unor atitudini bine precizate. De obicei, sunt impuse rolurile tradiionalistului, exuberantului, pesimistului i al optimistului. n aceast ordine se face i luarea cuvntului. Coordonatorul va avea grij s antreneze la discuii pe toi participanii. Este indicat ca ntre cele patru persoane s nu existe conflicte dar nici relaii deosebite. n cazul folosirii metodei la nivel mai mare dect ntreprinderea, se recomand ca cele patru persoane s fie selectate din uniti diferite; d.8. Discuia Panel este realizat de un grup de 5 6 persoane ce discut pe marginea unei teme date, sub conducerea unui lider animator. n afara grupului exist auditoariu, care nu are drept de intervenie direct n discuie, dar membrii si pot transmite, la anumite momente, mesaje de care membrii grupului in cont n discuii; d.9. Metoda 6 3 5 are denumirea provenit de la numrul 6 al membrilor ce particip la discuii, fiecare membru trebuind s formuleze iniial cte 3 propuneri, iar ceilali 5 membrii s discute grupele de cte 3 propuneri.

Tehnicile i metodele logice de identificare a noi soluii ncearc s gseasc algoritmi prin care s se ajung la rezolvarea unor probleme tehnice i, n acest fel, s mreasc potenialul inovativ inclusiv pentru persoanele cu un nivel creativ mai sczut. Metodele din aceast categorie recurg la parcurgerea urmtoarelor etape: descompunerea ansamblului n elemente componente; evidenierea tuturor soluiilor existente sau imaginabile pentru fiecare dintre elementele anterior stabilite (variante de ansambluri formatoare); combinarea soluiilor existente sau imaginabile pentru fiecare dintre elementele considerate; restrngerea, prin diferite procedee, a numrului de variante; punerea n lumin a anumitor produse rezultate; Metodele din aceast categorie au la baz identificarea tuturor variantelor posibile ale unei probleme i ncearc s le combine n diverse moduri. Rezultatul poate fi ceva deja cunoscut, altceva de-a dreptul imposibil dar i un obiect sau un concept cu totul nou, care merit a fi dezvoltat i aplicat n practic. Dintre metodele utilizate pentru evidenierea combinaiilor posibile putem meniona metoda matricelor morfologice, metoda diagramelor de idei, metoda enumerrii ordonate, metoda induciei, combinarea etc.