Managementul Calitatii Master Partea I

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Bibliografie 1. Juran, J.M., Gestion de la qualite. Paris, 1983. 2. Morar, Gh.
, Managementul calitii produselor industriale. Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2002. 3. Olaru, M. , Managementul calitii. Editura Economic, Bucureti, 1995. 4. Olaru, M., Paunescu, C. , Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitii n cadrul A.S.E. Bu curesti, curs digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=241&idb= 5. Postva ru, N., Managementul Proiectelor. Editura MatrixRom, Bucureti, 2003. 6. Roncea, C ., Aspecte practice privind auditul sistemului calitii. Managementul calittii. Tehn ici i instrumente. Editura Economic, Bucureti, 1999. 7. Rusu, C., Bazele management ului calitii. Editura Dacia, ClujNapoca, 2002. 8. Soare, I., Organizarea i conducere a sistemelor calitii la nivel de ntreprindere. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 19 95. 9. Soare, I., Auditul calitii. Editura Emitrado, Bucureti, 1998. 10. Teodoru, T ., Asigurarea calitii. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1995. 11. UNCTAD/GATT ISO , Manualul sistemului calitii. Ghid de implementare ISO 9001. Editura Tehnic, Bucur eti, 1997. 12. Victor, A., Managementul asigurrii calitii. Editura Infarom, Craiova, 2008. 13. * * * Colecia Revistei Q - Media. 14. * * * Colecia Revistei Tribuna Ca litii. 15. * * * Standardele ISO privind managementul calitii seria ISO 9000, ISO 10 000. 16. * * *http://www.asro.ro/ 17. * * *http://www.iso.org/ 18. * * * http:// www.renar.ro 19. * * *http://www.scritube.com/ 20. * * *http://www.srac.ro/ 5
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL CALITII.
1.1 Terminologie. Vocabular tiina Managementul calitii utilizeaz un vocabular propriu care cuprinde o serie de te rmeni specifici. Pentru o persoan nefamiliarizat cu aceti termeni, utilizarea lor i operarea cu acetia poate ridica la nceput unele piedici importante. Acesta este mo tivul pentru care Organizaia Internaional de Standardizare I.S.O. - a elaborat un s tandard aparte, de sine stttor, dedicat explicitrii tuturor termenilor specifici ma nagementului calitii. Standardul aflat n vigoare la momentul actual este standardul SR EN ISO 9000:2006 (ISO 9000:2005) Sisteme de Management al calitii. Principii f undamentale i vocabular. Standardul prezent se gsete la ediia a 4 a i nlocuiete vari ele mai vechi care aveau aceeai menire definirea principiilor i terminologiei spec ifice n domeniul managementul calitii: ISO 8402:1986 (revizuit n 1994) - Quality man agement and quality assurance Vocabulary (Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular); ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2001) Quality management systems funda mentals and vocabular (Sisteme de Management al calitii. Principii fundamentale i v ocabular). Standardul SR EN ISO 9000:2006 are un numr de 38 de pagini pe parcursu l crora fiecare persoan interesat poate afla principiile fundamentale i definiiile tu turor termenilor specifici calitii, i poate nelege i astfel poate aborda ulterior alte standarde din domeniul managementului calitii, documentaie divers n domeniu i n final are posibilitatea de a opera la nivel teoretic i practic cu aceste noiuni. Din numr ul mare de termeni cuprini n acest standard, au fost selectai un numr relativ restrns de termeni dintre cei mai importani - urmnd ca, pentru o documentare complet, s fie consultat SR EN ISO 9000-2006. De asemenea unele 6
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice
definiii ale standardului au primit unele completri i nuanri care s serveasc la o mai un nelegere. Calitatea (Q) este msura n care un ansamblul de proprieti i caracteris ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizaie, etc.) i confer ace steia aptitudinea de a satisface anumite necesiti (cerine) exprimate i implicite. En titatea este o activitate, un produs, o organizaie, un sistem, o persoan sau o com binaie a acestora de sine stttoare, care are caracteristici care o individualizeaz. Ea desemneaz un concept integrator ntre producie si pia. Managementul calitii (MQ) ezint reprezint un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i controla o orga nizaie n ceea ce privete calitatea. Managementul calitii cuprinde activitile de manage ent care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le im menteaz n cadrul sistemului de management al calitii SMQ dezvoltat n cadrul organizaie i respective prin mijloace specifice (planificarea, controlul, asigurarea i mbunatir ea calitii). Managementul calitii este cel care promoveaz, implementeaz, menine i mb ntinuu un sistem de management al calitii n cadrul unei organizaii. Noiunea de manage ment al calitii denumete att tiina care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile ent pentru atingerea obiectivelor n domeniul calitii organizaiei ct i o disciplin de s udiu universitar sau postuniversitar. Sistemul de management al calitaii (SMQ) es te un sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce provete calitatea. SMQ reprezint instrumentul i care ofer structurile organizato rice, pentru implementarea procedurile, procesele resursele necesare
managementului calitii n o organizaie. SMQ trebuie s fie att de cuprinztor ct este ne ar pentru a satisface obiectivele din domeniul calitii ale organizaiei respective. 7
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Planificarea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele pentru a ndeplini aceste obiective ale calitii.
Controlul calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cer nelor referitoare la calitate n acea organizaie. Asigurarea calitii este o parte a ma nagementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitiare la cali tate vor fi ndeplinite. mbuntirea calitii este o parte a managementului calitii, c at pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele referitoare la calitate. mbuntirea c eprezint o activitate repetat pentru creterea abilitii de ndeplinire a a cerinelor.
Cerina este o nevoie sau o ateptare care este declarat, n general implicit sau obliga torie. Se poate face referire la cerinele pentru un produs, cerinele clientului, c erinele managemntului calitii, etc. O cerin exprim un set de criterii care trebuie nde linite i fa de care nu sunt permise abateri.
Organizaia este un ansamblu ordonat care desemneaz un grup de persoane i faciliti, cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii. Organizaia este o asocia ie de oame care reunete oameni cu preocupri i uneori cu concep ii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea depunerii unei activit i organizate i reali zrii unor scopuri comune. Noiunea de organizaie este extrem de cuprinztoare ea putnd s desmneze de exemplu: o companie, corporaie, firm S.R.L., S.A.-, ntreprindere, insti tuie public, institu ie social, organizaie de caritate, organizaie guvernamental sau ne uvernamental, regie autonom, comerciant individual sau combinaii ale acestora). set de criterii care trebuie nd eplinite i fa de care nu sunt permise abateri. Capabilitatea este capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un anumit produs care s ndeplineasc anumi te cerine. Ea reprezint msura gradului n care acea organizaie/sistem/proces poate exe cuta un produs/serviciu oarecare care poate ndeplini obiectivele misiunii sale n c ondiiile stabilite. Conformitate/neconformitate / reprezint ndeplinirea/nendeplinire a unei cerine referitoare la caracteristicile, documentele sau procedurile de realizare 8
a unui produs/serviciu. Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul real izat ci i la o anume activitate depus n realizarea produsului (neconformitate de ac tivitate sau de sistem). n acest caz ea desemneaz abateri de la procedurile stabil ite pentru diversele activii efectuate (proiectare, execuie, control, verificri, mani pulri, etichetri, ncercri, etc.) Defectul reprezint nendeplinirea unei cerine refe re la o utilizare intenionat sau specificat. El desemneaz o abatere de la caracteris ticile unui produs sau serviciu care determin sau risc o utilizare nesatisfactoare ori neutralizarea lui. Termenul de defect trebuie utilizat cu extrem pruden deoarec e poate avea implicaii de natur juridic cu conotaii legale pentru Rebutul este un pr odus care nu ndeplinete condiiile calitative stabilite prin standarde, norme sau co ntracte i care nu poate fi utilizat n scopul n care a fost realizat. Rebutul este u n produs cu neconformiti majore care l fac total inutilizabil. Manualul calitii - est e documentul care descrie sistemul de management al calitii al unei organizaii. Ace sta prezint concepia, msurile tehnicoorganizatorice i rspunderile dintr-o organizaie n domeniul calitii, persoanele/funciile nominalizate pe linia calitii produselor/servic iilor i activitilor, precum i modalitile de ndeplinire a acestora, conform reglementr r (internaionale, naionale i/sau interne organizaiei) n vigoare. Procedura este un cument care specific modul de efectuare (corect) a unei activiti sau a unui proces. Instruciunea este documentul care descrie toate detaliile n legtur cu ceea ce trebui e s fac o persoan implicat ntr-o activitate pentru rezolvarea sarcinilor care i revin. nregistrarea - este un document prin care se declar rezultate obinute sau se ofer d ovezi despre anumite activiti depuse. Auditul (calitii) reprezint examinarea sistemat ic, independent i documentat, executat cu obiectivitate cu scopul de a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Se determin n ce grad cerinele din docum entaia organizaiei este apt s ating obiectivele de calitate (auto)propuse, dac aceste cerine sunt aplicate n mod efectiv i dac activitile i rezultatele acestor activiti s ac cerinele prestabilite n 9
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice documentaie. Exit mai multe tipuri de audit: intern, extern de secund parte, extern de ter parte, de certificare, de supraveghere, etc. Auditorul este persoana care are aptitudinile, pregtirea, competena demonstrat i atestarea unui organism certific at i este autorizat s execute audituri ale calitatii. Nivelul atestrii sale i permit e s efectueze audituri de un anumit nivel (auditor intern, auditor extern de secu nd parte, auditor extern de ter parte certificare).
*** Ali termeni specifici utilizai n mod curent n contexte legate de calitate i manag ementul calitii sunt: accept, analiza (calitii), algoritm, aptitudini, atribuii, auto ritate, autorizare, avizare, beneficiar, chestionar, client, certificare, compar timent, competen, contract, creativitate, decizie, document, dovad obiectiv, echip de audit, eficacitate, eficien, etalon, evaluare, expert tehnic, exploatare, informai e, inspecia calitii, ncercare, flux, funciune, furnizor, guru (al calitii), management materiale, omologare, partener, proces, productor, politica referitoare la calit ate, post, produs, proiectarea de post, program de audit, reprezentant, responsa bilitate, resurse, obiectiv al calitii, satisfacia clientului, sarcin, serviciu, sis tem, specificaie, strategie, subcontractant, trasabilitate, validare, verificare, etc. Pentru toi aceti termeni, precum i pentru alii care nu sunt aici evideniai, SR E N ISO 9000-2006 i bibliografia de specialitate dau definiiile necesare. O parte di ntre aceti termeni sunt desigur ntlnii i binecunoscui i din alte domenii de studiu. 10
1.2. Conceptul de calitate Calitatea este un termen deosebit de complex pentru care sunt date o multitudine de definiii. n cele ce urmeaz vor fi oferite doar dou definiii ale noiunii de calitat e: Conform SR EN ISO 9000-2006, Calitatea este msura n care un ansamblul de propri eti i caracteristici ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizai , etc.) i confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti (cerine) exprim ate i implicite; Conform Dex Dicionarul Explicativ al Limbii romne - Calitate - s.f . 1. Totalitatea nsuirilor i laturilor esen iale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. nsuire (bun sau rea), fel de a fi (bu n sau ru); caracteristic pozitiv, nsuire bun. De calitate = de calitate bun, de valoar . din fr. qualit, lat. qualitas, -atis. Termenul de calitate este foarte frecvent utilizat n diverse domenii i diverse contexte. Cu toate acestea nu exist o definiie unitar i unanim acceptat a conceptului de calitate. Dintre definiiile vehiculate de -a lungul timpului i pn n prezent pentru noiunea de calitate, majoritatea lor se baze az pe asocierea calitii cu: caracteristicile produsului/serviciului i lipsa deficiene lor. Caracteristicile produsului/serviciului au impact direct i imediat asupra sa tisfaciei clientului iar apoi se rsfrng asupra volumului de vnzri i rezultatelor econo mice ale organizaiei. De aceea, abordrile moderne privesc conceptul de calitate pu nndu-l n legtur, n mod preponderent, cu clientul, calitatea desemnnd n primul rnd sat acerea cerinelor clientului. Aceasta deoarece se consider c clientul este cel care d ultimul verdict, suprem, asupra calitii produsului/serviciului respectiv. Atinger ea unei caliti superioare a unui produs/serviciu presupune ntotdeauna anumite costuri dar nu ntotdeauna, n mod neaprat, o calitate superioar nsea mn neaprat costuri mai mari!!! Termeni care sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs/serviciu: 11
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Caracteristici, perorman i competitivitate; Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri. Siguran n funcionare; Lipsa defectelor de funcionare; Fiabilitate, mentena bilitate; Disponibiliatea pieselor de schimb; Durabilitate; Estetic; Capabilitate a proceselor; Promptitudine n livrare/servire; Interfa prietenoas; Costuri sczute ale calitii.
Trebuie spus ns c un produs/serviciu de calitate poate fi realizat n orice situaie, c u implicarea hazardului i ca rod a ntmplrii (fericite) far a constitui ns un mod siste atic i continuu de atingere a cerinelor de calitate. n lipsa unui sistem de managem ent al calitii SMQ implementat ntr-o organizaie, abordarea eficient a calitaii nu este posibil de conceput. n accepiunea tiinei managementul calitii i a standardelor privit are la acesta, noiunea de calitate nu se refer neaprat la un produs/serviciu ci se poate referi: la un produs, la un serviciu, la o persoan, la o activitate sau un ansamblu (sistem) de activiti. Perspective n abordarea calitii. Dei la nivel mondial n u exist o unitate de vedere n definirea i perceperea calitii, din sintetiza diverselo r definiii i puncte de vedere ale unor calitologi de prestigiu, se pot desprinde c inci perspective n abordarea calitii: Perspectiva transcedental desi calitatea nu po te fi definit, tii ce este. Calitatea este echivalent cu excelena, este universal rec unoscut, rezistent la mod i influene trectoare; Perspectiva produsului diferenele tive raportate ale unor componente sau atribute dorite. Din prisma produsului calitatea este un atribut 12
concret i msurabil. Diferenele de calitate sunt diferenele cantitative dintre valori le carcateristicilor unui anume produs; Perspectiva utilizatorului calitatea cons t n capacitatea de a satisface dorinele consumatorului; Calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat. Ateptrile individuale sunt foarte diverse iar ndeplinir ea lor ntr-o msur ct mai mare este un atribut ce revine calitii; Perspectiva product lui calitatea nseamn o conformitate cu cerinele. Calitatea este gradul n care un prod us este n conformitate cu un proiect sau cu o specificaie (documentaie). Nivelul de calitate este dat doar de abaterile de la specificaiile (documentul de produs), e l fiind msura gradului de ndeplinirea a ateptrilor clientului; Perspectiva valorii c litatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil. Calitatea nseamn cel mai bu n produs care rspunde cerinelor consumatorului, are utilitate efectiv i pre rezonabil de vnzare. Calitatea se exprim n principal n termeni de preuri sau costuri raportate la performanele pe care le asigur (raport performan calitativ-pre). Este vorba de exce lena pe care fiecare client i-o poate permite. 13
1.3. Evoluia conceptului de calitate Calitatea produsului/serviciului, indiferent de natura lui, a constituit o preoc upare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputurile existene i umane, odat cu apariia pe pmnt a omului contient (homo sapiens) i pn n prezent. Co ul de calitate este deci o permanen, ntr-o accepiune i percepie mereu mbogati de evo mului. Istoricul evoluiei conceptului de calitate este strns legat de evoluia tehnic ii i a omenirii n general. Preocuparea omului pentru calitatea muncii i calitatea r ezultatelor muncii sale se regsete, istoric vorbind, sub diferite nivele desigur, pe ntreaga scar de evoluie a societii umane. n diferitele perioade istorice au existat anumii factori cheie care au determinat atingerea i inerea subcontrol a calitii prod uselor/serviciilor realizate n condiiile de producie determinate de realitile vremuri lor respective. n unele perioade istorice i-au fcut simit prezena un anumit factor che ie determinant iar n alte perioade istorice definitorii pentru atingerea calitii au fost mai muli factori cheie dintre care unul principal i ceielali secundari. Aceti factori cheie au fost i continu s fie i n prezent urmtorii. lupta pentru supr factori coercitivi (pedepse, sanciuni, penaliti, etc.) - n cazul lucrului prost fcut; calificarea, experiena, contiina i mndria profesional a individului; control (sever) al calitii produselor; sistemul de organizare a produciei.
n cele ce urmeaz se vor puncta, n perspectiv istoric, cteva repere importante de dezvo ltare a conceptului de calitate, urmrind caracteristicile produciei de bunuri a pe rioadei respective i identificarea factorului/factorilor cheie care a/au permis a tingerea i inerea sub control a calitii bunurilor realizate. n comuna primitiv, princ palele procupri ale omului erau gsirea unui adpost care s-l fereasc de vicisitudinile vremii, procurarea hranei prin vntoare, 14
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice perscuit i mai trziu prin cultivarea pmntului. Evident c, cu ct omul era mai priceput, mai ndemnatic i mai nzestrat (cu inteligen, cu arme, cu unelte, etc.) cu att ansele supravieuire i a unui trai mai bun erau mai mari. Factorul cheie care guverna cali tatea era lupta pentru supravieuire, o lupt permanent cu natura i cu semenii si. Prim a referire la calitate se consider a fi nscrierea din codul lui
Hamurabi, anul 2150 .e.n., care la articolul 229 prevede c dac un constructor constr uiete o cas pentru un om i munca lui nu este rezistent i casa se prbuete i ucide pe ietar, acel constructor va fi condamnat la moarte. Este vorba de o prevedere extr em de dur dar i necesar n acea perioad. Fiind o epoc de nflorire economic i social, uciile luaser un mare avnt, ns cunotinele n domeniu srace i lipsa unor meseriai pr ca multe construcii nu fie de calitate i s se drme provocnd numeroase tragedii i p ri de viei omeneti. Factorul cheie care guverna i inea sub control calitatea n aceast perioad era factorul coercitiv (pedeaps capital). Pe o piatra funerar din 1450 .e.n., gsit n Teba (Egipt) figura 1 - se
vd mai muli muncitori lucrnd la construcia unei piramide din blocuri de piatr. ntre ac etia se disting 3 oameni care msoar. Este prima mrturie cert din de inspecie a calit d n vedere c la construcia piramidelor se lucra mai ales cu sclavi provenii din capt urile rzboaielor purtate, cunotinele lor de construcii lipseau cu desvrire. Cu toate a estea, n urma muncii lor au rmas pentru posteritate, pn n zilele noastre, aceste cons trucii trainice care i astzi impresioneaz prin gigantism, mister i ingeniozitate. Cum a fost acest lucru posibil? Principalii factori cheie care au permis atingerea calitii au fost multipli: lupta pentru supravieuire, factori coercitivi (pedepse) i sistemul de organizare a produciei. n evul mediu, fiecare aezare omeneasc mai mare a vea propriul su meteugar specializat pe anume activiti: fierarul, morarul, tmplarul, mcelarul, hangiul , armurierul, clul, etc. Chiar i n zilele noastre n anumite zone situaia este similar celor timpuri din mai multe puncte de vedere. Meteugarul respectiv era un factotum n meseria sa, el fiind cel care fcea absolut tot ce era legat de meseria sa. El era cel care cauta i gsea clienii, se aproviziona cu materialele necesare, concepea (pr oiecta) produsul, i organiza treaba, executa produsul, negocia preul cu clientul i to t el rezolva eventualele litigii privitoare la calitatea produsului n caz c client ul nu era mulumit. Factorul cheie principal care permitea 15
atingerea i meninerea calitii era n primul rnd calificarea i experiena meteugarului tiv. La acesta se mai aduga i ali doi factori i anume lupta pentru supravieuire (a sa i a familiei sale) i n anumite situaii i factorul coercitiv (pedepse din partea unor clieni suspui, nobili, etc.). Sistemul breslelor de la sfritul evului mediu i din pe rioada de
nceput a regimului burghez aduce cu sine o grupare a meteugarilor n aceste organizaii . Breasla erau asociaii profesionale (breasla negustorilor, breasla brutarilor, b reasla mcelarilor, etc.) care aveau drept scop reprezentarea acelei meseri, aprare a intereselor lor, i ctigarea de noi drepturi i nlesniri pentru meseria respectiv. Mun citorii breslei aveau n fruntea lor un meter care i reprezenta, i conducea profesion al, i instruia i le apra interesele n relaiile cu ceielali membrii ai societii. Acest er instruia ucenicul doritor s nvee meserie pn cnd acesta era n stare s execute singu rodusul i ddea dovada c era capabil s exercite meseria respectiv, i nu oricum, ci bine i cu onoare. Produsul/serviciul care ieea din minile ucenicului trebuia s aib calita tea oferit de toi ceielali meteugari, membrii ai breslei. Se remarc prin aceasta un sa lt important n evoluia conceptului de calitate. Breasla este aadar cea care asigura att transmiterea pe mai departe a secretelor meseriei ct i cea care conferea recunoat erea standardului de calitate a muncii i rezultatelor ei. Breasla poate fi privit de ci i ca o prim organizaie n domeniul calitii, cu toate deosebirile fa de accepiunea nt a termenului. Factorul cheie principal care permitea atingerea i meninerea calitii era n primul rnd contiina i mndria profesional a breslei, la care frecvent se mai ad i lupta pentru supravieuire (pentru ntreinerea sa i a familiei sale) a ucenicului do rnic s nvee acea meserie. Revolutia industriala de la inceputul - mijlocul secolulu i XIX aduce mari schimbri n ceea ce privete tehnica n general i caracterul produciei. Producia meteugreasc pierde tot mai mult teren i din importan, fiind tot mai mult nl de producia industrial. Apar primele ateliere, fabrici, uzine. Producia de bunuri r ealizate se diversific foarte mult. Seriile de fabricaie a unui tip de produs devi n tot mai mari. Descoperirile epocii i las amprenta asupra relaiilor de producie. Mun citorii individuali au o rspndire tot mai redus. n noile uniti productive muncitori sp ecializai de regul pe domenii nguste produc mrfuri din ce 16
n ce mai numeroase, mai diversificate i mai complexe ca nivel de tehnicitate. Cont actele personale directe dintre cel care producea efectiv produsul i clientul fin al dispar total. Noiile relaii de producie impuneau deci i noi relaii n ceea ce prive ste transpunerea cerinelor clientului n proprietile i calitatea produsului final. Apa rent se asista la un paradox: dei doar puini muncitorii sunt cu adevrat meteri n domen ul n care lucrau, producia este mai mare, mai divers i de calitate superioar dect cea realizat de meteugarii individuali. Explicaia const n caracterul produciei care se poa e caracteriza, dincolo de nivelul mult mai ridicat al dotrii tehnice, de punerea la punct a unui sistem de organizare a produciei n care fiecare angajat avea sarci ni puine dar foarte clare n cadrul fluxului de producie. Acest factor a fost second at, pentru a asigura calitatea bunurilor fabricate, i de un control (sever) al ca litii, astfel nct erorile erau depistate iar piaa primea doar mrfurile de calitate.
PA 16.11.2010 Henry Maudsley este considerat, nu doar un Marea Britanie, un strmo al asigurarii calitatii, el conducnd un mic atelier mecanic, reueste s : - prelucreze prima supra fa cu adevarat plan; - s execute urubul de precizie, mecanic, punnd bazele cinematice ale viitorului strung. Creterea preciziei de prelucrare duce la aparitia intersch imbabilitii pieselor. Ele pot fi fabricate de persoane diferite, din locuri diferi te , n condiii diferite dar n final s rspund acelorai cerine dimensionale i calitati 17
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Fig. 1. Piatr funerar gasit eba (Egipt) - 1450 i.e.n . Fig. 2. Evoluia n timp a produciei de bunuri i servicii. Un moment aparte a evoluiei tehnice i a conceptului calitii se
nregistreaz odat cu dezvoltarea industriei militare din prejma primul rzboi mondial, cnd numeroii muncitori nou angajai pentru a acoperi nevoia crescnd de for de munc, d veau cunotine profesionale minime sau erau angajai necalificai, provenii din agricult ur sau domenii casnice, reuesc nu doar s fabrice produse industriale ci produsele d e ridicat tehnicitate cerute de tehnica militar. Din producia casnic unul dintre pri mele produse fabricate n mas este maina de
cusut Singer. Domeniul militar este cel care, pn n epoca modern, a solicitat caliate de cel mai nalt nivel i a promovat conceptul de calitate la un nivel superior. In dustria militar a fost un promotoarea ideii de calitate asigurat printr - un siste m organizaional propriu. Doar de puini ani sectorul militar din Marea Britanie a d elegat responsabilitaile sale de auditare a sistemelor de calitate a firmelor uno r sectoare civile, comerciale. n perioada modern, dup anii 1950 1960, evoluia i dezv ltarea tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid putnd fi 18
caracterizat ca exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl la n vel mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea Britanie, Japonia i apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva caracteristici semnificative ale perioad ei moderne pot fi succint punctate: apar primele reglementri i standarde naionale p rivind calitatea; se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii; apar sistem de calitate; preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de caliate a acestora sunt tot mai intense; demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO Interna tional Standard Organisation; apariia standardelor ISO de cerine unificate la nive l mondial; apariia de noi meserii n domeniul calitii (manager de calitate, inginer d e calitate, auditor, etc.); apariia, implementarea i dezvoltarea sistemelor de cal itate n cele mai variate activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai diferite; apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total Quality Ma nagement.
1.4. Conceptul de management al calitii Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti cordonate pentru a orienta i co ntrola o organizaie n ceea ce privete calitatea (1). Noiunea de management a calitii d enumete de asemenea i tiina care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile de manag entru atingerea obiectivelor n domeniul calitii (2). Noiunea de management a calitii M Q trebuie pus ntotdeauna n legtur cu noiune de Sistem de Management al Calitii SMQ. D re promovarea managementului calitii ntr-o organizaie se poate discuta dac i numai dac acea organizaiei exist implementat un sistem de management al calitii funcional. 19
MQ ~ ()SMQ Managementul calitii este cel care promoveaz (a), implementeaz (b), menine(c) i mbunt ntinuu (d) un sistem de management al calitii SMQ n cadrul unei organizaii (3).
*** Calitatea produsului/serviciului realizat, indiferent de natura lui, a constitui t o preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputuril e existenei umane i pn n prezent. n diferitele perioade istorice au existat anumii fac ori cheie care au determinat atingerea calitii produselor/serviciilor realizate: l upta pentru supravieuire; pedeapsa - n cazul lucrului prost fcut (factori coercitiv i); calificarea, experiena i mndria profesional; control sever a calitii produselor.
n prezent, factorii care in sub control calitatea produselor/serviciilor dintr-o o rganizaie sunt: 1. coercitivitatea (C:T.C., regulamente, sanciuni) + 2. contiina ang ajatului + 3. sistemul de management-organizare (SMQ). n fapt, unii calitologi ngl obeaz toi aceti 3 factori n doar unul singur i anume n sistemul de management al organ izaiei deoarece sistemul de management al calitii care nglobeaz i aspecte legate de re sursele umane (coniina) iar regulamentele organizaiei prevd i posibile sanciuni n caz neatingerii calitii planificate. n perioada modern, considerat a fi fiind dup anii 196 0, evoluia i dezvoltarea tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai r apid, exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl la nivel mondi l i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea Britanie, Japonia i mai apo mania Federal, Frana, etc. Cteva caracteristici semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate: apar primele reglementri i standarde naionale privind cal itatea; 20
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii; apare noiunea de Sistem ent ) al Calitii S(M)Q; preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de calit ate a acestora sunt tot mai intense; demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO Inte rnational Standard Organisation (23 Februarie 1947); fundamentarea ca i tiin a manag ementului calitii; apariia standardelor ISO de cerine privind calitatea, unificate l a nivel mondial, mai ales dup anii 1980; apariia de noi meserii n domeniul calitii (r esponsabil/manager de calitate, reprezentant al managementului calitii RMC,
inginer/specialist de calitate, auditor al calitii, etc.); apariia, implementarea i dezvoltarea de SMQ n cele mai variate activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare di tre cele mai diferite; apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Tot al Quality Management. Se poate spune c anii 1960 reprezint, la nivel mondial, dat a de apariie a managementului calitii c i tiin de sine stttoare. n cadrul organiza funcioneaz, de regul, mai multe tipuri de management, reglementate sau nu prin stan darde internaionale ISO i care compun sistemul (global) de management al acelei or ganizaii. Aceste componente pot fi: managementul financiar; managementul sntii itii n munc; managementul de mediu; managementul riscului; managementul calitii, etc. Sistemul de management al organizaiei cuprinde aadar ntotdeauna mai multe sisteme d e management, orientate pe diferite domenii de aciune, printre care i managementul calitii. ntre aceste sisteme trebuie s existe o armonizare, fapt care este favoriza t de prin chiar standardele ISO elaborate pe aceste domenii. 21
Calitatea produsului/serviciului realizat n cadrul unei organizaii oarecare poate fi atins, far discuie, i fr ca n acea organizaie s existe un management al calitii fi implementat i a funciona un sistem de management al calitii. Cercetrile calitolog ilor au evideniat ns faptul c. n aceste situaii, calitatea obinut este un ROD AL NT nu un mod sistematic de obinere a acesteia. Managementul calitii i sistemul de manag ement al calitii presupus de acesta ofer posibilitatea c atingerea calitii s se fac SISTEMATIC; CONSTANT, REPETITIV. Prin aplicarea principiilor de management al c alitii se ofer posibilitatea ca activitile directe i indirecte desfurate pentru reali ea produsului/serviciului s fie n mod constant de calitatea dorit iar astfel, ca i c onsecin, calitatea produsului/serviciului realizat s fie constant. n Romnia, primele i nformaii legate de managementul calitii apar dup prbuirea sistemului socialist de prod ucie, deci dup anul 1990. Principiile i reglementrile managementului calitiii ncep s puse n aplicare n organizaiile romneti cam dup anul 1995, cnd se implementeaz i cer primele sisteme de management al calitii. Concluzii. Managementul calitii reprezint: tiin nou, modern, foarte dinamic studiu recent la nivel universitar i postuniversitar; o component a sistemului de m anagement al organizaiei; un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i cont rola o organizaie n ceea ce privete calitatea; un mod de aciune care permite obinerea n mod constant i sistematic a calitii. 22
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1.5. Etapele de evoluie a managementului calitii 4. Managementul calitii totale (TQM) (SMQ) 3. Managementul calitii (MQ) (SMQ) Asigurarea calitatii (AQ) 2. Controlul calitii (QC) 1. Inspectia de calitate (IQ) Fig. 1. Etapele de evoluie a managementului calitii
Sfera sa de cuprindere a managementului calitii este extrem de larg i far teama de a grei poate fi perceput ca inglobnd toate aciunile procalitate gndite i derulate n cadr l organizaiei respective. n diferite organizaii gradul de dezvoltare a managementul ui calitii este diferit. n cadrul unei organizaii managementul calitii parcurge stadii evolutive diferite. Fr a exista un consens total, majoritatea calitologilor optea z pentru existent a patru stadii (etape) de evoluie a managementului calitii n organiz aii: inspecia calitii (IQ); controlul calitii (QC); managementul calitii(MQ) rea calitii (AQ); managementul calitii totale (TQM). nivel de performan diferit a o nizaiei i sfer de cuprindere (preocupare pentru calitate) diferit. Cele 4 stadiile de evoluie calitativ presupun: 23
Ele au aprut n timp, pe msur ce societatea, nivelul tehnic i interesul pentru calitat e s-a dezvoltat. Aceste stadii sunt parcurse de regul succesiv n evoluia de asanamb lu a organizaiei. La organizaiile recent nfiinate trecerea peste primele dou etape po ate fi extrem de rapid, astfel nct, n scurt timp dup demararea activitii, s gsim org a n stadiul de MQ i mai apoi TQM. Dei sunt cazuri rare, este posibil ca, o firm nou n fiinat i care a depus eforturi susinute n direcia calitii nc din perioada premergt rrii activitii propriuzise, s debuteze direct n etapa de MQ, funciond pe baza unui SM ocumentat. Cele 4 stadiile de evoluie sunt reprezentate n figura 1. 1) Inspecia cal itii IQ - este definit de standardul ISO 9000 ca fiind activitatea de msurare, exami nare i ncercare a unor caracteristici ale unui produs sau serviciu i de comparare a acestora cu cerinele specificate, pentru determinarea conformitii lor. Inspecia cal itii a fost, istoric, prima form de activitate n direcia atingerii calitii dorite. Ea fost considerat la nceput singura modalitate de asigurare i inere sub control a cal itii. A aprut din vechime sub diverse forme, n funcie de evoluia tehnicii. Trebuie pre cizat c inspecia calitii se refer fie la un produs fie la un serviciu i este utilizat prezent. Ea const ntr-o activitate de msurare verificare a unei proprieti a produsul ui. Utiliznd instrumente adecvate i cu un grad de precizie adecvat, una sau mai mu lte caracteristici ale produsului/serviciului sunt, msurate, analizate sau evalua te iar apoi comparate cu cerinele specificate (cu proiectul, cu standardul n vigoa re, cu cerina clientului, etc.). Inspecia este fcut de personal specializat al organ izaiei sau prin autoinspecie. Ea se adreseaz materiei prime, componentelor, produsu lui semifinit sau finit. Ea identific produsul neconform, sorteaz piesele bune de ce le rele sau clasific produsele pe clase de calitate. n paralel se ncearc remedierea pr oduselor cu defecte. n domeniul serviciilor sistemul de inspecie se aplic n punctele c heie ale proceselor derulate. Inspecia de calitate reprezint un proces de analiz-ev aluare posteveniment care nu implic direct nici furnizorii, nici clienii. Ea continu s fie aplic n organizaii indiferent pe ce nivel de evoluie al managementului calitii au atin s. 24
2) Controlul calitii (QC) reprezint, conform ISO 9000, tehnicile i activitile cu cara ter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor de calitate. Controlul cal itii este, prin metodele, tehnicile i sistemele utilizate, un proces mai sofisticat dect inspecia. Unii autori consider c, sub form encipient, germenii controlului calit se regsesc nc din activitatea de breasl. El apare ca atare ulterior inspeciei odat cu dezvoltarea activitii industriale propriu zise. Controlul este o activitate de ni vel superior inspeciei care conduce la un numr mai mic de neconformiti i care implic p e lng procesul de msurarecomparare inclusiv: proiectarea i organizarea activiti ntrol: procesul de fabricare n ansamblul su (cu proiectarea, instalarea i service-u l); controlul documentelor; tehnici statistice n testarea produselor.
Chiar dac nu se suprapune ntr-u totul, controlul calitii poate fi asimilat cu ceea c e n organizaiile romneti este denumit C.T.C. Controlul Tehnic de Calitate, n accepiun a sa cea mai larg, adic inclusiv planificarea, proiectarea i tehnicile statistice c are stau n spatele acestei activiti. Controlul nu mbuntete calitatea ci atrage ateni pra faptului c produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinele. Erorile sunt ide ntificate i corectate dar nu se identific care sunt cauzele generatoare ale defici enelor aprute (chiar dac exist unele preocupri n acest sens). Utilizarea n exces a sis emului de control poate duce la situaia n care angajaii tind s plaseze responbilitat ea calitii asupra personalului de control fr a se implica ei nii. Exist teoria potriv creia firmele care se limiteaz la acest stagiu de dezvoltare vor avea ca obietiv p rioritar supravieuirea i nu mbuntirea calitii. 3) Managementul calitii (MQ) sau Asi calitii (AQ) este nivelul n care, n cadrul firmei, se implementeaz un mod sistemic d e lucru care s conduc la eliminarea cauzelor care produc neconformitile. Termenul MQ /AQ se refer att la calitatea activitii desfurate ct i la calitatea produsului realiz MQ presupune deci un sistem managerial al calitii SMQ n cadrul entitii (organizaiei) respective care asigur premisele de realizare N MOD CONSTANT A CALITII cerute i nu ca rod al ntmplrii. 25
Pornete de la idea c este mai uor i mai bine s previi dect s vindeci. Asigurarea cal troduce deci problema prevenirii deficienelor. Fa de stadiile anterioare sunt intro duse urmtoarele elemente suplimentare: dezvoltarea unui sistem de management al c alitii SMQ; planificarea calitii la un nivel avansat; utilizarea celor apte instrume te de baz a calitii ( histograme, diagrame cauz efect, diagrame Pareto, etc.); utili zarea curent a controlului statistic al proceselor; analiza modurilor de defectar e ; analiza de costuri a calitii; Sistemele de management al calitii apar n cadrul fi rmelor japoneze prin anii 70 iar n firmele vest europene prin anii 80. n prezent mar ea majoritate a firmelor romneti i europene se gsesc n aceast faz de evoluie calitati MQ este cel care l ajut pe productor s demonstreze c produsele/serviciile sale sunt c onforme cu condiiile impuse prin specificaii i satisfac cerinele clientului. O organ izaie aflat n acest nivel de evoluie desfoar, implicit, i aciuni specifice primelor vele, integrnd aceste aciuni de inspecie IQ i control a calitii CQ n sistemul de manag ment a calitii SMQ. Termenul de management al calitii n accepiunea actual include i n ea de asigurare a calitii. Prin ISO 9000 sintagma sistemul calitii SQ a fost nlocuit cea de sistem de management al calitii SMQ iar sintagma de asigurarea calitii AQ de f a disprut, urmnd ca, n timp, s prseasc limbajul de profil. 4) Managementul calitii e (TQM) Totaly Quality Management este nivelul superior i cel mai cuprinztor al ca litii care implic o funcionare ireproabil a sistemului de calitate implementat n organ zaie i care prin diminuarea atribuiilor compartimentului MQ implic activ fiecare per soan din firm, pentru promovarea calitii. ISO 9000 definete TQM ca fiind un mod de ma nagement al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tutur or membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea cli entului, precum i avantaje pentru membrii asociaiei i pentru societate. 26
Conceptul TQM este destul de controversat n literatura de specialitat, diferii aut ori dndu-i definiii i oferindu-i sensuri i atribute proprii diferite. Standardul bri tanic BS 4778 cu vocabularul de termeni i BS 7850 dedicat special conceptului TQM dau definiii apropiate: o filosofie de management i practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim a resurselor umane i materiale ale une i organizaii n vederea atingerii obiectivelor acelei organizaii. Ceea ce este cert, este faptul ca o organizaie s poate afirma c a atins nivelul evolutiv TQM trebuie s aib mplementat un SMQ iar acesta s fie de un nivel de performan i funcionalitate extre de ridicat. Presupune devotament, contiin i profesionalism foarte ridicat din parte a angajailor. Este practic o filosofie a calitii implementat i funcional. Aceast filo ie se bazeaz pe un set de principii: satisfacia clientului este pe primul plan; de dicarea i implicarea direct a managerului general n problematica sistemului de cali atate; rolul major al planificrii tuturor activitilor derulate; utilizarea metodelo r i tehnicilor de mbuntire continu; autoreglarea sistemului prin modul n care este c eput, funcioneaz i prin aportul personalului superinstruit i mereu recalificat; prom ovarea la nivel superior a lucrului n echip i formarea unei culturi organizaionale; delegarea de autoriti i responsabiliti de ctre managerul (de mijloc) ctre angajai din bordine, ceea ce reduce distincia dintre cei ce muncesc i cei ce gndesc, cu implicaii vorabile asupra fluxului de comunicare i informaii, care se orizontalizeaz. Analiznd critic i obiectiv principiile caracteristice ale TQM i respectiv realitile din orga nizaii se poate constata c puine firme de pe mapamond se gsesc cu adevrat n aceast eta de evoluie a sistemului de calitate. Este mai cu seam cazul firmelor japoneze, con cernelor multinaionale sau a unor puternice firme americane sau vest europene. Ch iar i n cazul lor nivelul SQ pe care l-au atins este discutabil deoarece nu exist u n organism care s l certifice ca atare. 27
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1.5. Standarde n domeniul managementului calitii
n primii ani de dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, odat cu revigorarea e conomiilor naionale i creterea produciilor industriale, tot mai multe state, prin or ganizaiile naionale de normalizare-standardizare i elaboreaz norme i standarde de cali tate pentru diferite tipuri de bunuri i ulterior pentru modul de realizare a aces tora. n perioada anilor 1950 apar numeroase astfel de standarde naionale n special n trile ctigtoare ale rzboiului i n cele cu economie puternic ( U.S.A., Marea Britanie rana iar ulterior Germania, Japonia, etc.). Primele astfel de standarde apar n dom enii de vrf ale tehnicii cum ar fi industria militar i de armament sau industria de produse i componente electronice, iar ulterior i la alte bunuri. Odat cu revigorar ea economic schimburile comerciale ntre statele lumii cresc ntr-un mod accelerat. P roduse realizate n diferite ri ajung n ritm rapid i cantiti mereu crescnde n diverse ri din diverse coluri ale lumii. Se constat ns o problem nou produs de aceast inte izare pronunat: faptul c produse identice sau similare, realizate n ri diferite, ndepl neau condiii de calitate diferite. De asemenea, posibilitile de a asigura interschi mbabilitatea reperelor unui produs era mult ngreunat. Aceste piedici se constituia u drept o frn n calea dezvoltrii economiilor naionale i a schimburilor comerciale. Din aceste motive apare ca i o necesitate obiectiv uniformizarea cerinelor privind cal itatea, forma i dimesiunile produselor la nivel mondial. Acest lucru putea fi fcut doar n mod unitar, de o organizaie unic la nivel mondial. n urma unor discuii iniiale , ntre conducerilor principalelor puteri economice mondiale, se nfiineaz ISO Interna tional Standard Organisation (23 Februarie 1947, Londra.). n prezent, ISO are sed iul n Berna Elveia. ISO (Organizaia International pentru Standardizare) a avut ca pr im sarcin dup nfiinare s armonizeze i s unifice cerinele acestor standarde i norme . Ea se va constitui ca principala for motrice de promovare a standardelor moderne de definire i implementare a sistemelor de calitate la nivel internaional. O camp anie deosebit de intens de elaborare de standarde n domeniul calitii o desfoar ISO n i 1980. Numeroase standarde sunt 28
elaborate n aceti anii n domeniul calitii produselor i apar primele reglementri intern onale privitoare la managementul ( asigurarea) calitii. n anul 1987 elaboreaz printr e alte numeroase standarde privind calitatea i seria de standarde ISO 9000-1987 s eria de standarde care prin coninutul su (care urmrete relativ fidel cerinele standar dului britanic BS 5750) i prin atenia care i s-a acordat de la bun nceput de ctre pr oductorii i beneficiarii din ntreaga lume, ajunge n prezent s fie cel mai cunoscut st andard de pe glob. Ritmul de evoluie rapid a nivelului tehnic, a realitilor din dot area i organizarea firmelor din ntreaga lume precum i evoluia mnagementului calitii ca i tinn nsoit de implementarea sa n tot mai multe organizaii din lume determin nece actualizarii ntr-un ritm rapid a standardelor n domeniul calitii. O campanie ntens de revizuire-actualizare a astandardelor calitii are loc n anii 1994-1995 iar apoi n an ii 2000-2001. De asemenea apar sau se revizuiesc standarde ale calitii i n anii 2005 , 2006 sau n 2008. Dinamismul schimbrilor din mediile socio-economice determin i n pr ezent, i probabil i n viito,r un ritm de revizuire-actualizare extrem de alert al s tandardelor ISO. ISO elaboreaz standarde de diverse domenii de activitate, valabi le la nivel mondial, n 3 limbi de circulaie internaional: englez, francez i german (r lt ISO...nr...:anul); CEN Comite European de Normalization (European Committee fo r standardization), (Comitetul European de Standardizare) adopt la rndul su standar dul internaional ISO (rezult EN ISO...nr...:anul); ASRO Asociaia de Standardizare R omn
traduce/adopt/transform/etc. versiunea n limb romn, n mod frecvent fr modificri fa nea internaional/european, pornind cel mai frecvent de la versiunea n limba englez (r ezult SR EN ISO...nr...:anul), unde SR Standar Romn. *** Legenda ASRO Asociaia de Standardizare Romn (http://www.asro.ro/) MA (metoda de ado ptare): T - Traducere FC - fila de confirmare (copertile in limba romana + text in limba engleza) A -Anunt (standardul e in limba engleza) E- Elaborare FCT - fi la de confirmare tradusa 29
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice NCT - anunt transformat in traducere NCFC - anunt transformat in fila de confirm are ***
A. Principalele standarde managementului calitii afate n vigoare n prezent, care sta u la baza proiectrii/implementrii/meninerii/mbuntirii continue a managementului calit varianta ei modern, pentru organizaiile din ntreaga lume sunt: 1. SR EN ISO 9000:2 006 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular (T ) 2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii. Cerinte (FCT) 3. SR EN ISO 9004:2010 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor (FCT) 4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de m anagement al calitatii si/sau de mediu (T) 5. SR EN ISO 10012:2004 Sisteme de ma nagement al masurarii. Cerinte pentru procese si echipamente de masurare (FCT) 6 . SR ISO 10001:2008 Managementul calitii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru coduri de conduit n organizaii. 7. SR ISO 10002:2005 Managementul calitatii . Satisfactia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamatiilor n cadrul organizatiilor (T) 8. SR ISO 10003:2008 - Managementul calitatii. Satisfactia c lientului. Linii directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor. 9. SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru planu rile calitii (T) 10. SR ISO 10006:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii d irectoare pentru managementul calitatii n proiecte (T) 11. SR ISO 10007:2005 Sist eme de management al calitatii. Linii directoare pentru managementul configurati ei (T) 12. SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii (T) 13. SR ISO 10014:2007 Managementul calitii. Linii d irectoare pentru realizarea beneficiilor economice i financiare (T) 30
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 14. SR ISO 10015:2000 Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire (T) 15. SR ISO/TR 10017:2005 ndrumari referitoare la utilizarea tehnicilor statis tice pentru ISO 9001:2000 (T) 16. SR ISO 10019:2006 Linii directoare pentru sele ctarea consultanilor n sisteme de management al calitii i pentru utilizarea serviciil or acestora (T).
B. Standarde conexe - pentru sisteme de management integrat. Sunt standarde pe c are organizaiile le utilizeaz i aplic atunci cnd doresc s i proiecteze/implementeze/m bunteasc continuu: managementul de mediu, respectiv; managementul sntii i secu ale, respectiv; un sistem de management integrat (calitate+mediu, calitate+sntate i securitatei ocupaional sau calitate+mediu+sntate i securitatei ocupaional). B1. Standarde de management de mediu 1. SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de manageme nt de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare T 2. SR EN ISO 14001:2005/C91:2005 Sis teme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare E 3. SR EN ISO 14020:2 002 Etichete i declaraii de mediu. Principii generale T 4. SR EN ISO 14021:2003 Et ichete i declaraii de mediu. Declaraii de mediu pe proprie rspundere (Eco-etichetare de tipul II) T 5. SR EN ISO 14024:2001 Etichete i declaraii de mediu. Eco-etichet are de tipul I. Principii i proceduri T 6. SR EN ISO 14031:2001 Management de med iu. Evaluarea performantei de mediu. Ghid T 7. SR EN ISO 14040:2007 Management d e mediu. Evaluarea ciclului de via. Principii i cadru de lucru A 8. SR EN ISO 14044 :2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via. Cerine i linii directoare A 31
9. SR ISO 14004:2005 Sisteme de management de mediu. Linii directoare referitoar e la principii, sisteme si tehnici de aplicare T 10. SR ISO 14015:2005 Managemen t de mediu. Evaluarea de mediu a amplasamentelor si organizatiilor (EMAO) T 11. SR ISO 14050:1999 Management de mediu. Vocabular T 12. SR ISO 14064-1:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 1: Specificaii i ghid, la nivel de organizaie, pentru cuanti ficarea i raportarea emisiilor i a cantitilor ndeprtate de gaze cu efect de ser T 13. R ISO 14064-2:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 2: Specificaii i ghid, la nivel de proiect, pentru cuantificarea, monitorizarea i raportarea reducerilor de emisii s au a mbuntirii gradului de ndeprtare a gazelor cu efect de ser T 14. SR ISO 14064-3:20 6 Gaze cu efect de ser. Partea 3: Specificaii i ghid pentru validarea i verificarea declaraiilor referitoare la gaze cu efect de ser T 15. SR ISO/TR 14025:2005 Etiche te si declaratii de mediu. Declaratii de mediu de tip III T 16. SR ISO/TR 14032: 2005 Management de mediu. Exemple de evaluari ale performantei de mediu EPM T 17 . SR ISO/TR 14047:2005 Management de mediu. Evaluarea impactului ciclului de via ta. Exemple de aplicare a ISO 14042 T 18. SR ISO/TR 14049:2005 Management de med iu. Evaluarea ciclului de viata. Exemple de aplicare a ISO 14041 la definirea sc opului si domeniului de aplicare si analiza de inventar T 19. SR ISO/TS 14048:20 05 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata. Format al documentatiei ref eritoare la date T B2. Standarde de managementul sntii i securitii ocupaionale 1. SR AS 18001:2004 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Specificaie T OHSAS 18002:2004 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Linii direc re pentru implementarea OHSAS 18001 T 32
3. SR OHSAS 18002:2004/C91:2006 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaional Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001 E.
n organizaiile puternic dezvoltate, de regul cele cu tradiiei ndelungat n domeniu n c activeaz, lideri mondiali pe segmentul lor de producie, se ntmpl cazuri n care organi zaia consider c cerinele standardelor ISO sunt insuficiente sau de un nivel de exige n mult prea sczut fa de nivelul la care organizaia se gsete. Aceste firme pot utiliza ndarde proprii, similare celor de mai sus, n special celor care formuleaz CERINE DE SISTEM (9001, 140001, 18001) dar cu nivel de exigen superior. Aceste reprezint de f apt norme interne ale organizaiei, valabile numai pe cuprinderea ei i care poart n l imbaj curent denumirea, improprie, de standarde de firm. Este cel mai adesea cazul firmelor de referin la nivel mondial care au atins nivelul TQM managementul calitii totale. n mod evident c, ndeplinind exigene superioare, n cazul cnd acestea doresc, nu este nici o problem n a obine certificarea sistemului lor de management din partea unui organism de certificare internaional (care certific pe baza standardelor ISO 9001, ISO 14001 sau ISO 18001). Obs.: Organizaiile care activeaz n domenii cu specificiti deosebite pot utiliza anumi te standarde specifice domeniului lor de activitate care definesc cerine i norme n concordan cu necesitile acelui domeniu. Exemple:
ISO 16949 2010 Managementul calitii calitii n producia de automobile (i componente CCP Hazard analysis and critical control point Analiza pericolelor i punctelor cr itice de control vegheaz la sigurana alimentar n organizaiile productoare sau prestto re de servicii din domeniul alimentar. 33
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1.6 Standardul SR EN ISO 9001:2008 Standardul SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine este traduc erea n versiunea n limba romn (a ASRO) din limba englez i este identic cu standardul e uropean EN ISO 9001:2008, care la rndul su este varianta adoptat fr modificri a standa rdului internaional ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements. Standa rdul este ediia a patra din anul 2008 a standardului ISO 9001 care a nlocuit ediia a treia ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001) i a fost elaborat n scopul de a clarifi ca unele puncte i pentru a mbunti compatibilitatea cu ISO 14001:2004. Ediiile preceden te au fost publicate n anul 1995 (ediia a 2-a) i respectiv 1987 (prima ediie).
Prin faptul c standardele ISO 9001 ( impreun cu alte standarde din familia ISO 900 0) au un nivel de aplicabilitate (universalitate) deosebit de ridicat, fiind uti lizate de un numr extrem de mare de organizaii din ntreaga lume, indiferent de ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de forma de proprieta te, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc., a ajuns s fie CEL M AI CUNOSCUT STANDARD LA NIVEL MONDIAL. Oameni de diverse profesii, unii chiar fr c unotine din domeniul managementul calitii, au ajuns s tie despre existen acestui stan d.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde n bun msur cerinele care, ntr-alt structur, a formulri sau alte niveluri erau prevzute i ediiile precedente, acum iete din uz. O p arte al noului standard ofer chiar echivalena cerinelor de sistem de calitate (grup ate pe capitole i paragrafe) a celor ultimelor dou ediii (2001 cu 2008). Dar SR EN ISO 9001:2008 aduce nu doar o cosmetizare a formei de prezentare ci i mbuntiri de subs an care ofer o structur mai logic i mai uor aplicabil.
Majoritatea covritoare a organizaiilor din ntreaga lume care doresc s i proiecteze/imp ementeze/menin/mbunteasc un sistem de management al calitii trebuie s utilizeze ace dard i s se conformeze cerinelor lui. 34
Acest standard are urmtoarele principale caracteristici: formuleaz CERINELE la care organizaia trebuie s rspund din punct de vedere calitativ n activitile pe care le des r; cerinele impuse trebuie privite drept cerine minimale pe care o organizaie trebui e s le ndeplineasc; standardul nu ofer soluii pentru soluionarea calitii activitilo e de o organizaie deoarece nu se poate oferi o soluie unic i general valabil; Standar dul las libertatea fiecrei organizaii de a-i cuta soluiile cele mai adecvate realitil specificului ei pentru a rspunde acelor cerine. Standardul ISO 9001 i arat deci CE i nu CUM; organizaia va adopta doar msuri de sistem n concordan cu specificul e unific erinele sistemului calitii pentru toate (posibilele) activiti ale organizaiei (proiect are, producie, aprovitionare, marketing, montaj, service, control, inspecii, ncercri , etc); orientarea spre satisfacia clientului, este o cerin foarte important, specif icat explicit i n mod repetat, inclusiv cerinele pentru msurarea nivelului de satisfa cie a clientului; orice activitate a organizaiei este privit ca un proces (flux) cu intrri i ieiri; astfel, organizaia i va putea nelege propriile activiti iar apoi utea mbunti; o mai facil aplicabilitate a cerinelor de sistem la organizaiile din do iul serviciilor (ediiile precedente erau prea orientat pe organizaii industriale pr oductoare de bunuri materiale i ca urmare drdestul de dificil de transpus n sfera s erviciilor); introduce explicit ideea necesitii mbuntirii continue a calitii promov a produsele realizate i a sistemului de management al calitii; standardul este mai apropiat i asigur compatibilitate ridicat cu SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de mana gement de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare . 35
Fa de ediia precedent (SR EN ISO 9001-2001), standardul SR EN ISO 9001:2008 aduce el emente de noutate dintre care cele mai importante sunt: termenul procese externe evine i se nelege ca fiind procese externalizate; noiunea de produs nclude i noiunea erviciu; crete eficacitatea sistemului de management al calitii prin accent mai put ernic pe satisfacia clientului; exclude referirile la ISO 9001, ediia (2) din anul 1995 eliminnd unele expresii sau paragrafe i actuliznd altele n conformitate cu rea litile actuale. Inlocuiete formularea organizaia ar trebui s...cu formularea trebuie s..... Standardul SR EN ISO 9001:2008 ofer n partea sa final, n anexa B, echivalena cu ediia precedent, SR EN ISO 9001:2001. Organismele de certificare au oferit tuturor orga nizaiilor o perioad de graie de 1 an de zile (pn n noiembrie 2009) pentru a se conform a noilor cerinelor din SR EN ISO 9001:2008, pentru certificare sau audituri de su praveghere. De la acest moment, toate organizaiile, din ntreaga lume, trebuie s aib documentele de sistem i activitile n concordan cu aceste cerine. Standardul SR EN ISO 9001:2008 are un numr de 38 de pagini structurate n 8 capitol e, numerotate de la 1...8. Fiecare capitol are un titlu propriu care se refer fie la un anume tip de activitate a organizaiei, fie, cel mai frecvent, la un grup d e activiti ale organizaiei. Fiecare capitol se ntinde pe un numr de pagini cuprins ntr e 1...5 pagini i cuprinde un numr de paragrafe, de regul ntre 2 i maximum 6 paragrafe , numerotate cu 2 cifre arabe (de exemplu 5.1....5.6 sau 7.1...7.6). La fiecare tip de activitate sunt formulate cerinele la care acea organizaie trebuie s rspund pr in modul su propriu de organizare i de desfurare a muncii sale. Aceste cerine care re prezint partea de esen a standardului se ntind pe 21 de pagini. n partea final, standa rdul are 2 anexe cu caracter informativ, ntocmite cu scopul de a facilita utiliza torilor lucrul i corelaiile cu acest standarde: 36
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Anexa A (5 pagini) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004; Echivalena e ste prezentat n ambele sensuri (Tabel A1 i Tabel A2); Anexa B (9 pagini) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008Tabel B1 Acestea se adreseaz organizaiilor care au sau doresc s i implementeze Sistem de Manag ement Integrat de Calitate i Mediu, respectiv organizaiilor care au deja implemeta t Sistemul de Management al Calitii SMQ pe baza ediiei precedente SR EN ISO 9001-20 01 i doresc/trebuie s i-l actualizeze. Standardul se ncheie cu Bibliografie ntins pe 2 pagini. Structura (cuprinsul) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine este urmtoarea: CUPRINS 1 Domeniul de aplicare 1.1 1.2 2 3 4 Generaliti Aplicare Referine normative Termeni i definiii Sistem de management al calitii 4.1 4.2 Cerine g enerale Cerine referitoare la documentaie 5 Responsabilitatea managementului 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Angajamentul management ului Orientarea ctre client Politica referitoare la calitate Planificare Responsa bilitate, autoritate i comunicare Analiza efectuat de management 6 Managementul resurselor 6.1 6.2 6.3 6.4 Asigurarea resurselor Resurse umane Infr astructur Mediu de lucru 37
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 7 Realizarea produsului 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Planificarea realizrii rodusului Pr ocese referitoare la relaia cu clientul Proiectare i dezvoltare Aprovizionare Prod ucie i furnizare de servicii Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare 8
Msurare, analiz i mbuntire 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Generaliti Monitorizare i msurare C produsului neconform Analiza datelor mbuntire....................................... ........................................19 Anexa A (informativ) Corespondena dintr e ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004................................................. ..............................................21 Anexa B (Informativ) Modificri ntr e ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008 Bibliografie..................................... .........................................................35
Observaie 1: Prevederile standardului SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management a l calitii. Cerine, asemenea informaiilor furnizate de managementului calitii ca i tii SUNT OBLIGATORII. Orice organizaie este liber s aleag dac dorete sau nu s i impleme Sistem de management a calitii SMQ sau nu. n condiiile n care ns a optat pentru imple entarea-certificarea Sistemului de management a calitii SMQ aceste cerine devin obl igatorii. Dac din anumite motive, justificate, organizaia alege (i) un alt standard care s i reglementeze Sistemului de management a calitii SMQ, cerinele din ISO 9001: 2008 fiind cerine MINIMALE i GENERALE (indiferent de domeniul de activitate) trebu ie satsifcute!
Observaie 2: Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde CERINELE la care organizaia tr ebuie s rspund pentru toate tipurile de activiti care sunt posibile s fie defurate d rganizaie: 38
Managementul (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane, etc) ; Pla nificarea produsului i planificare a produciei; Marketing ncheierea contractelor cu clienii; Proiectare-cercetare (dezvoltare); Aprovizionare; Producie propriu zis (f abricaie); Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de servicii); Ut ilizare/verificare a echipamentelor de msur i control (C:T:C); Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare i livrare; Msurarea satisfaciei cli entului legat de produsul furnizat; mbuntirea continu a calitii activitilor derulate roduselor realizate; Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie; Contro lul i tratare a produselor neconforme; Documentele sistemului de management al ca litii SMQ
Observaie 3: Dac o anumit organizaie care utilizeaz acest standard pentru implementar ea/meninerea/mbuntirea sistemului de management al calitii SMQ, prin specificul ei nu esfoar anumite tipuri de activiti, atunci nu trebuie s respecte respectivele cerine ( acestea pot fi luate n considerare prin excludere pagina 7, la 1.2 Aplicare). (Org anizaii mici=SMQ mici, Organizaii mari=SMQ mari).
Principii de management promovate de Standardul SR EN ISO 9001:2008 (8). Analiznd n detaliu coninutul standardului i corelndu-l cu celellalte standarde n vigoare din familia (seria) ISO 9000 respectiv ISO 10000, standardul SR EN ISO 9001:2008 pro moveaz 8 priincipii de management al calitii n accepiunea lor cea mai actual: 1. Orien tarea spre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea trebuie s neleag nev e curente i viitoare ale clienilor,s satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depe e acestora. 39
Orice organizaie nu poate exista fr clieni sau fr clieni mulumii i de aceea este ne le identifice gama de nevoi i s le-o ndeplineasc prin produsele oferite, modul de li vrare, preul dorit, etc. Metodologia de identificare a dorinelor clienilor presupun e n principiu parcurgerea urmtorilor pai: edin de brainstorming intern id organizaiei legate de ateptrile clienilor; Planificarea modului de culegere a inform aiilor identificare grup int, stabilete vizite, interviuri, formulare, tehnici de so ndare; Culegerea informaiilor proces de durat, se efectueaz corect dpdv sociologic pentru a culege informaii REALE; Analiza rezultatelor prelucrare date, puncte tar i-puncte slabe, ponederea dorinelor, etc; Validarea rezultatelor discutarea rezul tatelor cu grupuri definitorii de clienii corelare cu persoane din interiorul orga nizaiei; Acionarea pe baza rezultatelor implementarea schimbrilor i necesitilor de m e identificate. Trebuie avut n vedere c obiectivul primordial este SATISFACIA CLIEN TULUI! Doar atunci un SMQ i atinge cu adevrat scopul. 2. Leaderschip este absolut n ecesar pentru mbuntirea calitii. Numai aa se poate spera pe creterea eficienei SMQ rea iar apoi atingerea nivelului TQM. Liderul grupului, indiferent de nivelul ie rarhic, este cel care capaciteaz energiile grupului i le dirijeaz n sensul atingerii i mbuntirii calitii. El contribuie la formarea unei culturi organizaionale, esenial u performane. 3. Implicarea salariailor oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor favorizeaz utilizarea abilitilor n beneficiul o ganizaiei. Membrii organizaiei, dei disciplinai i subordonai ierahiei stabilite, trebu ie s posede o libertate de gndire i aciune n vederea atingerii obiectivelor de calita te propuse. De asemenea ei trebuie ncurajai n acest sens prin delegare de responsab iliti i autoriti. Trebuie depite cu tact piedici, uneori inerente, care apar la introd rea schimbrii i pefecionrii modului de lucru. Se por utiliza cursuri de formare, sis teme de recompensare, etc. 40
4. Abordare bazat pe proces un rezultat este realizat mai eficient atunci cnd resu rsele i activitile implicate sunt privite i coordonate ca fiind un proces. Pocesul e ste un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de date de intrare, prin un proces specific, n un set de date de ieire necesare pe plan in tern sau extern organizaiei. Exist n orice producie procese de baz i procese anexe, cu grad de importan diferit n calitile produsului final. Identificarea elementelor i rel aiilor dintre ele este sarcina organizaiei.. De modul n care i descrie fiecare activi tate depinde capacitatea de a o nelege, radiografia i mbunti. Utilizarea de diagrame, cheme de flux care s descrie componentele i cu sgei relaiile dintre componente ale un ui anume proces este necesar i recomadat de standard. Fiecare proces trebuie descri s n bucl nchis, inchiderea fiind asigurat de feed-back-ul de la beneficiar i de coreci le necesare pentru urmtoarea desfurare a procesului. 5. Abordare managerial bazat pe sistem identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui obiectiv mbuntete eficacitatea organizaiei. Organizaia trebuie rivit ca un ansamblu de membri i un asamblu de activiti. Rezultatul pozitiv al fiecru ia poate duce n final la un rezultat global pozitiv legat de produsul realizat. nt reg sistemul este o reea pe care managementul trebuie s o vad n ansamblul su i s o coo doneze adecvat pentru atingerea calitii i a satisfaciei clientului. Cpacitatea de ad aptare i perfecionare depinde n primul rnd de capacitile de diagnosticare i de decizie a managementului care este cel ce declaeaz aciunile necesare. 6. mbuntirea continu ie s fie unobiectiv permanent al organizaiei. Ea presupune parcurgerea anumitor pai , care de regul sunt: Identificarea problemelor Definirea comitetului/echipei de coordonarei/sau aciune Stabilirea sarcinilor fiecrui membru n parte Identificarea mo dalitilor de diseminare i implementare a soluiilor gsite. 7. Abordarea lurii deciziilo r pe baz de fapte deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. 41
Deciziile manageriale corecte presupun o doz major de pregtire profesional, experien, intuiie i fler.Corectitudinea deciziei depinde ns foarte mult dac datele pe care ea s e bazeaz sunt cele reale, corecte. Fiecare decizie are o doz de obiectivitate i alt a de subiectivitate. Pentru o decizie corect este de dorit reducerea ponderii fac torului subiectiv.Aceasta este posibil prin culegerea de date reale iar datele re prezint fapte. Este preferabil, oricnd este posibil, cuntificarea lor numeric. 8. R elaii reciproc avantajoase cu furnizorii o organizaie este n relaie de interdependen u furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare. Intre dou organizaii este bine, n beneficiul ambelor pri, s existe un parteneriat. Beneficiul maxim pentru clientul final se obine doar atunci cnd fi ecare verig din lanul organizaiilor care realizeaz produsul coopereaz deschis i natura l, n interesul colectiv i n interesul propriu, n acelai timp. Parteneriate bazate pe corectitudine, ncredere, loialitate i respect reciproc vor putea genera relaii ntre organizaii n care fiecare organizaie n momentul cnd este client s fie satisfcut, iar c ientul final de asemenea. Astfel, fiecare organizaie i atinge obiectivele i culege r ezultatele benefice ale lucrului bine fcut. 42
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1.7 Beneficiile calitii i managementului calitii
Promovarea calitii i a principiilor i metodelor de management al calitii n organizaii ndiferent de tipul i domeniul de activitate ofer avantaje importante organizaiei: rodusele de calitate au ntotdeauna cutare pe pia; Numrul clienilor i a comenzilor pent u produsele realizate de organizaie crete prin promovarea produselor de calitate; Obinerea n mod constant de produse de calitate ofer ncredere clienilor i consolideaz p ziia pe pia a organizaiei; Managementul calitii ofer un model de lucru corect n toate tivitile desfurate n organizaie; Managementul calitii ofer posibilitatea repetabilit tii activitilor derulate i a calitii prosuselor realizate n organizaie; Managementul tii ofer posibilitatea depistrii punctelor slabe n activitilor organizaiei; Managemen calitii ofer posibilitatea inerii sub control a calitii i a mbuntirii continue a ivitilor i a calitii produselor n acea organizaie; Pentru a argumenta necesitatea i utilitatea implementrii sistemelor de management al caliti n cadrul unei organizaii, indiferent de tipul i natura activitii acesteia, fi luate n calcul urmtoarele afirmaii care pot fi (sau nu ) discutate. dac nu ar ex ista mersul trenurilor nici un tren nu ar ntarzia. Nimeni nu greeste dac nu exit o procedur scris pentru a reglementa activitatea acel post de lucru. unde nu e xist un buget planificat nu exit pierderi. n unele firme nu exist rebuturi sau sunt extrem de puine pentru c nu exist elementele i criteriile de acceptare specifice cla r mentionate. Dac nu vrei s le vezi anumite pierderi nseamn ca ele nu exist. fiecare individ, sub o form sau alta, i tine o agend orict de primitiv. Fiecare are o planificare a problemelor de rezolvat n o anume zi, sptamn, perioad (nod la batist, ca rneel agend, calendar cu notaii, etc.). Documentele calitii au tocmai rolul agendei. Ele sunt documente care planific aciunile, stabilindu-le riguros, prealabil desfurrii lor. Ele ofer deci un model i un calendar de lucru. este mult mai greu s convingi un client (sau posibil client), un partener (sau posibil partener) c lucrezi bine dect s lucrezi bine. 43
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice ceea nu este scris nu poate fi realizat n mod repetat, nu poate fi mbuntit i controla . Dac
nu exist o procedur sau o instruciune de lucru este de fapt acelai lucru iar calitat ea nu poate reprezenta o constant n acea organizaie. n prezent, cnd n rile avansate, i recent i n Romania i rile n curs de dezvoltare, majoritatea firmelor au un sistem de calitate care functioneaz, documentat sau certificat de un organism independent i recunoscut, sistemul de management al calitii pe care o organizaie l deine nu va imp resiona pe nimeni ca fapt n sine. Sistemul de management al calitii va oferi ns ansa d e a concura de pe aceleai poziii cu alte organizaii similare din domeniu sau chiar cu organizaii cu mai mare experien i nume. Este aadar i o contrapondere pe care o f euete fa de prestigiul celor foarte puini i mari.
Calitatea i managementul calitatii ofer avantaje pentru toi membrii societii n general : pentru patroni si manageri aplicarea managementului calitii aduce eficienta si nc redere intre angajatii firmei si intre angajati si conducere; se pot atrage clie nti seriosi care sa ofere siguranta si stabilitate firmei; rezultate economice p ozitive consolideaz poziia organizaiei i crete profiturile; pentru angajai i sindica calitatea produselor poate oferi o pia cu cerere sporit, comenzi consistente i deci siguranta locurilor de munc i salarii multumitoare pentru angajai; lucrul prost fac ut inseamna n ultim instan pierdere de bani. pentru clieni-beneficiari managementul alitii nseamn reducerea receptiei calitative, incredere in furnizor si astfel bani e conomisii; pentru guvern calitatea are i o dimensiune social; lipsa calitii duce la alimente, creterea ratei somajului, reducerea nivelului de trai; rezultatele econ omice la nivel naional fiind nefavorabile i poate genera o stare de nemulumire acce ntuat; pentru politicieni calitatea are chiar i o dimensiune politic; fiecare cetean fiind un consumator, lipsa calitatii il nemultumeste iar, periodic, fiecare cetatean este in ultima instanta un alegtor; Toate aceste avantaje se constituie drept argumente pro-calitate i promanagement al calitii. 44
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1.8 Concepii greite privind calitatea
n promovarea unei caliti ridicate a produselor unei organizaii i n implementarea siste melor de management al calitii apar o serie de piedici. Marea majoritate a acestor piedici se datoreaz faptului c orgnizaiile, i n mod deosebit managementul acestora, nu realizeaz avantajele economice pe care o calitate ridicat i constant le ofer. La b aza acestor piedici stau o serie de concepii greite, provenite dintr-o necunoaterea sau cunoaterea superficial a ceea ce nsemn managementul calitii pentru respectiva org anizaie. Cele mai frecvente concepii greite sunt prezentate n continuare: Calitatea cost scump experien firmelor avansate arat limpede faptul c o caliate nalt nu cost auna mai mult. Proiecte de calitate, urmate de un proces de fabricaie de calitate i de activiti conexe de caliate, poate avea rezultat reducerea costurilor de fabri caiei simultan cu o calitate superioar a produselor. Evideniind punctele tari-slabe din activitatea organizaiilor, un SMQ permite nlturarea deficienelor din activiti, re ducerea piederilor, reducerea produselor neconforme i deci n final reducerea chelt uielilor de fabricaie; desigur rezultatele economice favorabile se obin dup un inte rval de timp i nu imediat; desigur, implementare/meninerea/mbuntirea unui SMQ presupun e anumite costuri dar acestea vor fi din ce n ce mai mici pe msur ce acel SMQ este mai performant iar aceste costuri trebuie privite ca investiii care n intervalul d e timp urmtor se vor amortiza i vor produce rezultate inclusiv n reducerea raportul ui pre/calitate. Preocuparea pentru calitate scade productivitatea o percepie fals n rndul managerilor este aceea c creterea calitii se face prin diminuarea cantitii. Evi ent c UN CONTROL AL CALITII (C.T.C.) are ca i efect creterea ciclului de fabricare da r acest lucru nu este valabil n sistemele de management a calitii unde durat activitil or derulate nu este afectat ci se pune accentul pe respectarea modului de defurare a activitilor pentru realizarea produsului i a determina operatorul s lucreze de fiec are dat CORECT. Reglementnd corect modul de 45
defurare a activitilor directe i indirecte, din contr, exist anse mari ca durata lor reduc iar productivitatea chiar s nregistreze creteri. Calitatea este slab datorit ( alificrii) forei de munc conductorii de organizaii dau adeseori vina pentru proasta c alitate a produselor lor pe lipsa de pregtire a executanilor, calificarea, experie n sau lipsa lor de atenie. Fr a nega prezena acestor aspecte, trebuie remarcat faptul c gradul de pregtire a angajailor depinde i de eforturile fcute de conducerea organiz aiei pentru a avea angajai bine pregtii, perfecionai prin diverse forme de pregtire co tinun. Ori managementul calitii pune accent sporit i pe acest element (ISO 9001 6.2Resurse umane). Un angajat ct de ct bine pregtit, pus s lucreze ntr-un sistem de munc bine conceput i corect organizat are anse mici de a grei. Calitatea poate fi asigur at printr-un control al calitii strict perioada cnd controlul calitii era singura met d de inere sub control a calitii s-a ncheiat. Controlul calitii servete doar la separ a pieselor bune de cele rele sau gruparea lor pe clase de calitate i nu contribui e n nici un fel la creterea calitii produselor. Controlul calitii reprezint doar una d ntre multiplele componentele sistemului de management al calitii. Studii documenta te au artat c n unele organizaii industriale pn la 70% dintre deficiene provin din alt activiti dect fabricaia (proiectare, aprovizionare, transport intern, depozitare, e tc.). Dotarea tehnic a organizaiei nu ne permite introducerea sistemului de manage ment al calitii SMQ afirmaiei fals pentru c sistemul de management al calitii poate introdus n orice organizaie indiferent de ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de d omeniul de activitate, de forma de proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc. cu efectele benefice amintite anterior. Organizaia nostr este mic i nu pot/nu trebuie s mi implementez sistem de management al calitii pe lng umentul de mai sus care rmne valabil i pentru aceast concepie eronat, se mai poate arg umenta prin aceea c cu att mai mult introducerea sistemului de management al calitii trebuie s preocupe mai mult chiar firmele mici, deoarece acest sistem i ofer un ar gument i un atuu n plus n lupta concurenial cu cei mari si puternici. 46
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 47
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 2. SISTEMUL DE MANGEMENT AL CALITII 2.1. Noiunea de sistem de management al calitii SMQ Orice organizaie trebuie s aib n vedere ca produsul sau serviciul pe vnzare s aib valoare de ntrebuintare. Daca acesta nu l satisface pe acel produs se va vinde foarte greu iar organizaia va ajunge, in timp, ate nefavorabile, lips de comenzi sau chiar la faliment. Principalele 4 care trebuie sa le aib in atentie conducerea care l ofer spre consumator atunci la rezult etape pe
organizaiei n direcia managementului calitii i s declaneze parcurgerea lor pentru a a un sistem de management al al calitii SMQ sunt urmtoarele: 1. Stabilirea i proiecta rea unui SMQ adecvat activitilor i specificului organizaiei. ntocmirea documentelor s pecifice SMQ (A modelul teoretic); acestea ofer modul de lucru corect la fiecare tip de activitate; 2. Implementarea si mentinerea SMQ derularea activitilor reale B n conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului; este o etap dificil i delicat n care se modific un stil de munc, un anumit mod de abordare a modul ui de lucru, se modific mentaliti; munc cu fatorul uman este o munc delicat; 3. Auditu ri interne privind aplicarea si funcionarea SMQ, lista de neconformiti i aplicarea c oreciilor necesare; se efectueaz de responsabili (auditori) interni privind manage mentul calitii care urmresc respectarea derulrii activitilor reale n conformitate cu p evederile din documente i formuleaz observaii; 4. Audituri externe i certificarea SM Q. Se efectueaz de auditori ai unui organism acrediat - certificare abilitat. Org anizaia obine astfel certificatul de calitate pentru sistem/proces. 48
Un sistem de management al calitii SMQ va fi att de complex ct de complexe sunt acti vitile derulate de respectiva organizaie. O organizaie cu un nomeclator de activti red us va avea i un sistem de management al calitii SMQ mai restrns. Practic un sistem d e management al calitii SMQ cuprinde toate tipurile de activiti defurate n respectiva ganizaie i procesele externalizate n scopul propriu pentru obinerea de produse/servi cii. A) Modelul teoretic (Documentele SMQ) B) Activitile reale
Componentele : Activitatea de Management (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane, etc) ; Activitatea de Planificare a produsului i planificare a produciei; Activitatea de Marketing ncheierea contractelor cu clienii; A de Proiectare-cercetare (dezvoltare); Activitatea de Aprovizionare; Activitatea de Producie propriu zis (fabricaie); Activitatea de Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de servicii ); Activitatea de Utilizare/verificare a echipamentelor de msur i control (C:T:C); Activitatea de Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozita re i livrare; Activitatea de Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furn izat; mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor realizate; produsului n perioada de garanie i postgaranie; Controlul i tratare a produselor neco nforme; Documentele sistemului de management al calitii SMQ Fig. Structura i componentele unui Sistem de Management al Calitii SMQ. 49
De asemenea referitor la sistemul de management al calitii implementat n o organizai e sunt necesare urmtoarele observaii: Aciunile pro-SMQ ale organizaiei nu se ncheie d up parcurgerea celor 4 etape de mai sus ci continu att timp ct organizaia va exista! SMQ ajut organizaia s demonstreze ca produsele/serviciile sale sunt conforme cu con ditiile impuse prin specificatii si satisfac cerintele clientului. SMQ implement at n o organizaie va oferi CONSTANA CALITII ACTIVITILOR DIRECTE I INDIRECTE implicate ealizarea produsului/serviciului i atunci vor exista premisele de a obine
CONSTANA CALITII PRODUSELOR /SERVICIILOR. n consecin sistemul de management al caliti MQ are rol de prevenire a defectiunilor si neconformitatilor produselor i activitil or depuse pentru realizarea produselor, prin corelarea activitilor, stabilirea spe cificatiilor necesare i aplicarea lor corect, precum si depistarea din timp a neco nformitatilor i stabilirea aciunilor corective pentru corectarea cauzelor care leau produs. 50
2.2 Sistem de management al calitii SMQ documentat. Sistem de management al calitii SMQ certificat. Dr. Edwards Deming rezuma in anii 1950 principalul beneficiu al calitatii prin a firmatia Dvs. nu sunteti obligati sa faceti aceste lucruri () dar nici supravietu irea nu e obligatorie. Sistemele de management al calitatii SMQ implementate ntr-o organizaie, n funcie de nivelul la care au ajuns n evoluia lor i de numrul de etape p ezentate n paragraful 2.1 pe care le-a parcurs, pot fi grupate in dou categorii: 1 . Sistem de management al calitii SMQ documentat; Sistem de management al calitii SM Q certificat. Sistemul de management al calitii SMQ documentat este primul nivel n evoluia sistemului de management al calitii n respectiva organizaie. Acest sis tem de management al calitii SMQ a parcurs primele 3 etape anterior menionate, mai puin etapa a 4-a legat auditatrea extern i de certificarea sistemului. Sistemul de m anagement al calitii SMQ documentat a parcurs primii 3 pai n dezvoltarea SMQ: 1) Sta bilirea si proiectarea unui SMQ adecvat - modelul teoretic; 2) Implementarea si mentinerea SMQ - activitile reale; 3) Audituri interne.
Acesta este un sistem de management al calitii SMQ perfect funcional care conduce l a rezultate remarcabile n activitatea organizaiei i care i atinge principalul obiecti v de CONSTAN A CALITII ACTIVITILOR I A PRODUSULUI /SERVICIULUI realizat. Pe lng atin acestui obiectiv esenial, prin valenele pe care le ofer n activitatea genral a organ izaiei, sistemul de management al calitii documentat prezint i urmtoarele caracteristi ci: conduce la rezultate remarcabile calitative (a activitilor i a produselor) sau chiar cantitative n activitatea organizaiei; 51
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice ofer instrument de control al managementului si pentru iniierea unor programe de mb untire;
ofer o informare mai corect asupra realitilor si a posibilitilor organizaiei; conduce a mbuntirea comunicrii n organizaie i la stabilirea explicit a responsabilitilor ; fora de munc este mai bine informat i ia decizii corecte n orice situaie cu care se confrunt; exist posibilitatea detectrii rapide a modului de producere a produselor/serviciilor neconforme, cauzelor lor i a nlturrii lor; reducerea costuril or de fabricaie; contrar unor preri neavizate, calitatea ridicat nu marete costurile de producie ci din contra le diminueaz prin reducerea si anularea produselor neco nforme; nu se promoveaz o tehnologie diferita de cea existent ci se ajunge la siste matizarea activitatilor si structurarea corect n vederea obinerii de produse /servic ii de calitate.
Fr a fi un sistem de management al calitii SMQ recunoscut acest sistem SMQ exist i fu nez, iar calitatea devine n acea firm o constant. Numeroi parteneri interni sau exter ni ai acelei organizaii se vor mulumi cu acest statut i acest atribut al firmei. Nu puine sunt firmele externe care, la un prim contact cu partenerul, se intereseaz doar dac n firma partener exist un sistem de calitate (documentat, deci) fr a fi inte resat dac el este sau nu certificat. Desigur, un sistem de management al calitii SMQ documentat presupune eforturi nsemnate pentru membrii organizaiei iar aceasta nu poate culege fr etapa a 4-a de certificare toate roadele eforturilor sale. O organ izaie care a reuit implementarea unui sistem de management al calitii SMQ documentat a depi majoritea obstacolelor i i va fi la ndemn transformarea lui n sistem de manag nt al calitii SMQ certificat. 2. Sistemul de management al calitii SMQ CERTIFICAT este un nivel superior atins de un sistem de management al calitii SMQ n domeniul calitii de respec
tiva organizaie. Acest SMQ a parcurs toate cele 4 etape: 1) Stabilirea si proiect area unui SMQ adecvat - modelul teoretic; 2) Implementarea si mentinerea SMQ - a ctivitile reale; 3) Audituri interne; 52
4) Audituri externe i certificarea SMQ de ctre un organism de certificare abilitat Acest sistem de management al calitii SMQ nu este doar funcional dar este n plus es te i certificat de un organism abilitat, ceea ce confer acelei organizaii un statut nou, o recunoatere la nivel mondial a unui mod de lucru corect calitativ i ofer soli ditate organizaiei. Un sistem de management al calitii SMQ certificat prezint toate caracteristicile unui sistem de management al calitii SMQ documentat dar n plus o s erie de caracteristici/avantaje suplimentare: capabilitatea demonstrat i certifica t c n acea organizaie lucrurile sunt fcute corect; posibilitatea de a demonstra oricui c acea organizaie pune interesele clientului pe primul loc; creterea ncrederii clien tilor n acea organizaie dar i a angajatilor proprii; posibilitatea de a accede mai uor i de a fi acceptat pe piata naional i international datorit calitii constante re te (acceptare la licitaii, avantaje n licitaii, etc.); posibilitatea organizaiei de a-i crete ponderea pe pia, numrul de comenzi i rezultatele financiare.
Trebuie neles faptul c un sistem de management al calitii SMQ certificat nu nseamn nea at un sistem de management al calitii mai bun, sau care are un nivel superior unui SMQ documentat. El are doar recunoaterea oficial n acest domeniu dat organismul de certificare respectiv prin certificatul acordat acelei organizaii. Un sistem de m anagement al calitii SMQ certificat nu trebuie privit ca un scop n sine ci un mijlo c de eficientizare a activitilor desfurate n organizaie i care odat implementat va tr dup sine acel salt n plan calittiv , de CONSTAN A CALITII cu toate celelate avantaje numerate. Odat implementat sistem de management al calitii SMQ documentat sau certi ficat trebuie mereu meninut/actualizat la toate schimbrile care intervin n 53
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice organizaie (dotare tehnic, structur organizatoric, modificri n fluxurile tehnologice, etc.). 2.3 Calitatea n activitatea de management Cerinele la care managementul organizaiei trebuie s rspund sunt formulate n ISO 9001 n capitolul 5 - Responsabilitatea managementului, pagina 9-11 cu paragrafele: 5.1 Angajamentul managementului. 5.2 Orientarea ctre client. 5.3 Politica referitoare la calitate. 5.4 Planificarea (SMQ) 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare. 5.6. Analiza efectuat de management
Politica in domeniul calitatii unei societati comerciale trebuie sa fie parte in tergranta din politica general a organizaiei i s se coreleze cu celelalte politici ( politica financiara, politica de personal, etc.). Pentru a putea adopta o politi c a calitatii in cadrul unei organizaii mai intai se impune identificarea unui sis tem de management al calitii SMQ adecvat obiectului de activitate existent i comple xitii activitilor derulate. Dupa ce s-a elaborat politica in domeniul calitatii, pri ncipiile trebuie formulate in scris. Ele trebuie sa faca pe cei ce o intocmesc s a mediteze mai profund asupra ei si a implicatiilor actiunilor ce se vor aplica. Politica trebuie apoi comunicat angajailor intr-o forma imperativa, concis si coer ent pentru a-i conferi legitimitate si sa evite interpretarile gresite. Responsab ilitatea managementului calitatea incepe si se sfarseste la nivelul superior al organizatiei. ISO 9001 defineste responsabilitatea executiv pentru dezvoltarea un ui sistem de management al calitii ca apainnd i fiind o sarcin a managementului de cel mai nalt nivel. Managementul executiv trebuie s defineasc politica n domeniul calitat ii si sa le fac publice prin Manualul calitatii si la toate locurile de munca. Ac est lucruri se realizeaz prin orice mijloc prin care se consider adecvat: anunuri r adio, 54
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice edine de informare, fluturai, Afiele calitatii. Ele trebuie renoite periodic deoarece in timp, impactul lor scade si trebuie cont inuu revigorat. Exemplu: Scopul nostru este s indeplinim toate cerintele clientului! Acest lucru va fi in beneficiul lui si al nostru! Odata scrisa si corect transmisa politica ofera conducerii o baza de conducere s i coordonare prin obiective consimtite si nu prin presiuni de ordin conjunctural . Se va inlesni si compararea rezulatelor activitatii practice cu principiile po liticii adoptate. Managementul de cel mai nalt nivel trebuie sa se asigure c polit ica a fost clar comunicat tuturor si sa se asigure ca fiecare angajat intelege ce inseamna aceasta pentru el personal, ca parte integrant a organizaiei creia aparti ne. Politica organizaiei. Politica realizeaz o detaliere a strategiei calitii aducnd o serie de elemente concrete pentru punerea n aplicare. O politica de dezvoltare a calitii cuprinde ansamblul de obiective pe termen mediu si scurt , ce se refera la ansamblul activiltatilor sau la componente majore ale acesteia. Politica va c uprinde: a) obiectivele propuse a fi atinse; b) volumul si structura resurselor disponibile pentru fiecare obiectiv; c) actiunile principale de intreprins pe fi ecare obiectiv; d) principalii responsabili si executanti; e) sursele de finanta re f) termenele intermediare si finale; g) indicatorii de eficienta tehnoco-econ omica globali si partiali. 55
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Politicile socitatii se deosebesc de strategii prin: orizontul mai redus de regu la la o perioada de 1 an gradul de detaliere mai pronuntat cuprinzand elemente s uplimentare cu caracter operational (executanti, sursa de finantare si volumul e i, etc.) Politica nu reprezinta insa doar o simpla concretizare a strategiei de dezvoltare. Politica introduce elemente noi, suplimentare care nu au fost cunosc ute la stabilirea strategiei datorita insuficientei informatiilor din stadiile i nitiale. Uneori prin elementele noi care intervin insui continutul strategiei se poate uor modifica astfel incat sa devina realist i concret. Organizarea pentru dezvoltarea SMQ Primul punct de plecare in organizarea pentru obtinere calitatii este ntocmirea unei organigrame actualizat i funcional care : pre zinta liniile de raportare; prezinta principalele interfete dintre compartimente ; Structur organizatoric n zona de varf a organizaiei se recomand a fi conform schemei prezentat n figura . Manager general Manager tehnic Manager economic Manager comercial Manager al calitii (RMC) .. Fig. 4. Organigrama tip.
Unul dintre primii pai n implemetarea SMQ este nfiinarea postului de Managerul calitii i desemnarea unei pesoane care are cunotinele profesionale, experien i capacitile ne are. Se remarc faptul c, prin organigrama ntocmit, managerul calitii RMC trebuie s fie subordinea direct a managerului general. 56
Practici greite n unele firme, l situeaz undeva n subordinea altor manageri (tehnici, economici) ceea ce este o greeal fundamental att de form ct i de coninut. Acel siste e management a calitii SMQ nu va funciona sau nu va funciona corect indiferent de ct de bun este n planul su teoretic (documente) Managerul calitii denumit i Reprezentant ul Managementului pentru Calitate RMC) este o persoana cu studii superioare, de preferin tehnice dar pot fi economice sau juridice, studii de specializare, perfeci onare sau de formare profesional in domeniul calitatii, experienta adecvata n dome niul calitii (minimum 2 ani i minim 5 audituri - orientativ), cu responsabilitate e xecutiva in cadrul managementului firmei. Reprezentantul Managementului pentru C alitate RMC va avea responsabiliti i autoriti complexe care includ: responsabilitate de a organiza sistemul de management al calitii SMQ; responsabilitatea de a asigu ra ca sistemul de management al calitatii SMQ este operabil si corespunde minimu lui de cerinte impuse de standarde; responsabilitatea de a relaiona n permane cu agerul general i echipa de conducere a acestuia pe problemele calitii din organizaie ; responsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la neconformitile i nefuncionalitile sistemului SMQ; responsabilitatea de a informa managementul de v arf cu privire la pedicile ntlnite n elaborarea sistemului SMQ i n implentarea sa; re sponsabilitatea de a informa managementul de varf cu privire la imbunatatirile c are trebuie efectuate in cadrul sistemului SMQ. Reprezentantul Managementului pe ntru Calitate RMC trebuie s aiba asigurata autoritatea organizatorica pe de o par te si pe de alta parte libertatea de actiune in initierea, implementatarea si ur marirea actiunilor pro-calitate. Prin aceasta se intelege si faptul ca actiunile legate de calitate trebuie sa aiba prioritate fata de cele legate de livrarea p rodusului. Adeseori din aceasta directie vin presiunile n activitile zilnice dintro organizaie. Aceste responsabilitati si libertati ale RMC trebuie sa se extinda si asupra celorlalte categorii de personal care au sarcini pe linie de calitate: libertate si autoritate organizationala. 57
n ultimii ani s-au conturat dou profesiuni noi n domeniul calitii: inginerul de cal te (specialist n calitate); auditorul de calitate ( are competene de auditor recunosc ute prin frecvetarea de cursuri autorizate de MMPS i promovarea examenelor). Post urile posibile de a exista in domeniul calitatii ntr-o organizaie sunt: Responsabi lul Managementului pentru Calitate RMC (managerul de calitate); Seful Compartime ntului de Ingineria Calitatii; Seful Compartimentului de Verificarea Calitatii ( ef compartiment C.T.C.); Seful Compartimentului de Imbunatatirea Calitatii; Resp onsabil Pentru Standardizare; Inginer de calitate angajat simplu n compartimentul Ca litate al organizaiei. De regul persoanele care ocup aceste posturi sunt de profesie ingineri (dar nu n mod neaprat), condiia principal fiind studiile superioare. n func tie de marimea organizaiei o parte dintre aceste posturi pot fi cumulate ca atribut ii unui numar mai redus de posturi. Locul lor in organigrama se stabileste de la caz la caz, managerul general si cel al calitatii adoptand solutiile optime fun ctie de specificificitatile firmei. n organizaiile mici poate exista doar un singu r post n domeniul calitii , persoana respectiv ndeplinind toate sarcinile n domeniul c alitii, inclusiv cea de Responsabilul Managementului pentru Calitate RMC. Mai mult , aceste pe lng sarcinile specifice pe problemele calitpii mai ndeplinete/coordoneaz arcini legate de alte tipuri de activiti (organizare, Securitatea i sigurana muncii, Administrativ, etc). n aceste condiii el trebuie s fie capabil s asigure independena funciei de manager al calitii fr subordonare sau conflicte de interese. Trebuie semn alat ca actiunile pro calitate nu privesc insa doar angajatii compartimentului de profil MQ/AQ sau IQ ci intregul personal care trebuie sa respecte procedurile s i documentele calitatii precum sa aiba initiative noi in acesta directie. In niv elul superior al managementului calitii,TQM, se constata o tendinta a dizolvarii atr ibutiilor privind calitatea in atributiile fiecarui angajat si de disparitie a c ompartimentului distinct.de AQ. Existenta lui are implicatii care conduc la exis tenta 58
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice de TENSIUNI intre cei care stiu calitate (perceputi ca elitisti) si cei carenu stiu c alitate. Acest stadiu de dizolvare a compartimentelor AQ (IQ) este in majoritatea firmelor noastre un el inc indeprtat avnd in vedere ca majoritatea sunt in stadiu i ncipient de introducere a unui sistem de calitate documentat sau certificat. Asigurarea resurselor pentru calitate. In plus fata de structura organizatorica, managementul de varf trebuie sa asigure suficiente resurse pentru a realiza cal itatea. Nu este suficient un responsabil de management al calitii de calibru, inst ruit si organizat, ci sunt necesare i: personal, ,masini, utilaje si dispozitive, sistem informational, materiale pentru intocmirea si prelucrarea datelor, bani, timp, mediu de lucru adecvat, etc. Din partea managementului organizaiei se cere deci un SPRIJIN EFECTIV si nu unul formal sau in salturi, dat eventual in preaj ma unor audituri, intalniri precontractuale, inspecii, etc. Toate aceste cerine pr ivesc managementul de vrf i managementul mediu i sunt formulate n SR EN ISO 9001-200 8 n capitolul 6 - Managementul Resurselor cu paragrafele: 6.1 Asigurarea resursel or 6.2 Resurse umane 6.3 Infrastructur 6.4 Mediul de lucru Monitorizarea si anali za pentru asigurarea unei eficacitati continue. Asigurata fiind stuctura de pers onal si resursele necesare se cere pus in practica un sistem de analiza care: s a nalizeze gradul i modul de ntocmire a documentelor de sistem; s evalueze conformita tea activitilor cu prevederile din documentele sistemului de management al calitii S MQ; s determine adecvanta metodelor utilizate s determine eficacitatea sistemului s identifice ci de imbunatatire a sistemului. (edintele de) analiz , denumite de SR EN ISO 9001 Analiza efectuat de management i r eglementate la nivel de cerine n paragraful 5.6 sunt cel mai puternic test cu priv ire la pozitia firmei in privinta calitatii. Analizele trebuie planificate 59
si efectuate la intervale definite si suficiente pentru a se asigura continua ad ecvare si eficacitate a sistemului calitatii. Intervalele de timp pentru edine se hotrsc n funcie de necesiti i modul n care aciunile pro-calitate evolueaz. Principa biecte ce trebuie discutate si rezolvate intr-o sedinta de analiza sunt: rezulta tele auditurilor interne; rezultatele auditurilor externe; mod de rezolvare a ne conformitilor; analiza calitii produselor prin prisma propriilor exigene de calitate; inregistrarile de neconformitati intreprinse; analiza reclamatiilor clientilor si actiunilor care trebuie intreprind; propuneri de mbuntire a calitii produselor suge rate de clieni prin utilzarea produselor; costurile pe care implementarea/mentine rea SQ le implic; inregistrari referitoare la performantele furnizorilor. interne si actiunile corective 60
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 2.4. Calitatea n analiza i ncheierea contractelor (calitatea n marketing) Contractul reprezint un act cu putere juridic ncheiat ntre dou pri care pot fi: oane fizice; o persoan juridic i o persoan fizic; dou persoane juridice.
Sistemele calitii SQ fiind specifice organizaiilor cu personalitate juridic inseamn c se au in vedere ndeosebi ultimele dou situaii amintite, dar precizrile privind contr actul pot fi aplicate i n relaii contractuale ntre persoane fizice. Cerintele client ului trebuie tratate cu intreaga seriozitate de catre producatorul de bunuri sau servicii. Este prima conditie elementara in introducerea /mentinerea unui siste m i standard de calitate. Cerinele la care contractul pe care organizaia dorete s l nc eie trebuie s rspund i modul n care contractul trebuie ncheiat sunt formulate n ISO 90 1 n capitolul 7 Realizarea produsului, pagina 13-14 doar paragraful 7.2 Procese r eferitoare la relaia cu clientul n subparagrafele 7.2.1 Determinarea cerinelor refe ritoare la produs 7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3. Comunicar ea cu clientul
Clientul considera calitatea ca fiind un drept al sau. Acesta insemna ca produsu l sau serviciul, pe langa necesitatea pe care trebuie s i-o satisfac trebuie sa ai b i: pret convenabil, s rspund tuturor cerinelor funcionale, estetice, etc. chiar i c nelor implicite, livrare la termenul stabilit, montaj prompt, sustinere dupa vnzar e (garanie, service postgaranie) si consecventa de la o comanda la alta. Toate ace ste elemente trebuie cuprinse n contract. Clientul poate solicita in baza contrac tului : - cerinte specifice legate direct de produs sau serviciu; - cerinte spec ifice legate de sistemul calitii. Elementele tip care trebuie cuprinse ntr-un contr act sunt urmtoarele: 61
datele de identificare ale celor 2 pri; obiectul contractului - tipul produsului; caracteristicile sale principale; numrul de buci contractate; preul pe bucat/pe total comand; data de livrare/date intermediare de livrare a unor trane de produse; loc ul de livrare; modaliti i termene de plat; eventuale discounturi; condiii de garanie; condiii i termene de service postgaranie; penaliti de ntrziere; modaliti de aplanare legerilor ntre pri calea amiabil. Pe lng aceste se va cuprinde n contract orice prevedere pe care prile o consider neces ar, dup ce au discutat i convenit asupra ei (mod de ncercare a produsului, condiii de nceercare, mod de ambalare, mod de punere n funciune, condiii de rodaj, etc). Activitate contractuala va fi in stransa colaborare cu activitatea compartimentu lui Marketing care prin metode specifice studiaza: cererea de pe piata, evolutia i tendinele pieei, preturile pietei, verifica bonitatea firmei partenere, etc. Important este ca specificatia sa cuprinda in scris in termeni cat mai clari cer intele contractuale. Orice specificaie neclar sau care las loc de interpretri poate duce la nenelegri sau chiar litigii, n defavoarea ambelor pri. Cerinele contractuale s e stabilesc de comun acord ntre furnizor si client. n urma contractului incheiat f urnizorul trebuie sa fie capabil sa comunice in interiorul organizatiei sale cee a ce s-a agreat i contractat, pentru a se putea produce exact ce i s-a cerut. 2.4.1 Necesitatea analizei contractelor 62
Un compartiment funcional important n orice ntreprindere este cel al vnzrilor i a! mar ketingului. Rolul su principal este acela de a gsi clieni i de a ncheia afaceri n bene ficiul firmei. Eficienta unui compartiment de vnzri i marketing poate fi msurat prin numrul de comenzi asigurat prin eforturile sale. Un numr mare de comenzi dau ntrepr inderii posibilitatea de a-i planifica producia pentru o perioad de timp rezonabil, cu asigurarea c tot ce va produce se va vinde. Cu ct este mai lung perioada asigura t prin comenzi, cu att managerii vor fi mai mulumii de personalul din compartimentul marketing. Trebuie avut ins n vedere faptul c asigurarea comenzilor este o problem, iar executarea lor cu deplina satisfacere a clientului este o cu totul alt probl em. Aici intr n joc competena i eficiena fiecrui compartiment, inclusiv a compartiment lui de marketing. Iniial, este posibil ca o organizaie s fie capabil s-i asigure comen zi suficiente printr-o campanie de publicitate susinut i prin capacitatea mare de vn zare. Totui, comenzile repetate i susinute vor aprea numai dac furnizorul este capabi l s satisfac clientul att din punctul de vedere al calitii produselor, ct i din acela l termenelor de livrare Ocazional, pot aprea vnzri foarte mari, care implic comenzi multe i fac ntreprinderea s alctuiasc programri de livrri nerealiste, n sperana c v stfel s conving clienii sa extind perioadele de livrare. Situaia are dou rezolvri posi ile. Cea mai comun este eecul de a livra Ia timp; alteori, totui, livrarea la timp se obine prin scurtri ale proceselor de fabricaie i a proceselor de asigurare a cali tii. Ambele situaii sunt potenial periculoase pentru viabilitatea ntreprinderii i a pr odusului n discuie. n mediul concurenial, clienii nu privesc cu ochi buni nclcarea ter enelor de livrare. In plus, competiia la nivel internaional n continu cretere i costul ridicat al minii de lucru oblig productorii s lucreze cu stocuri mici. In astfel de circumstane, un ntreg sistem de producie poate fi perturbat dac un furnizor nu este capabil s livreze materia prim sau componentele la timp. De aceea, o ntreprindere ce furnizeaz mrfuri i servicii ar trebui s aib o procedur bine definit de analiz a co actelor, ca un element distinct a sistemului su de calitate. Compartimentul marke ting trebuie s ia legura cu compartimentele responsabile (planificare, proiectare, producie, aprovizionare, organizarea produciei, etc) pentru a vedea ncrcarea cu com enzi i de a lua o decizie corect 63
dac o nou comand poate fi angat i executat n condiiile i termenul solicitat de poten beneficiar.
2.4.2 Proceduri de analiz a contractelor Un furnizor poate primi o ofert sau o sol icitare cu privire la dou grupe principale de produse: produse tip (de catalog) a flate n fabricaia curent sau produse speciale, care necesit fabricarea n conformitate cu specificaiile clientului diferite fa de cele curente. Pentru fiecare categorie sunt necesare proceduri diferite de analiz a contractelor. a) Proceduri de analiz a contractelor pentru produsele tip Productorii furnizeaz, de obicei cumprtorilor lo r poteniali, cataloage de firm cu specificaiile produselor. Acestea prezint parametr ii calitativi prin aspecte cum ar fi performane funcionale: durat, fiabilitate, men tenabilitate, adugate la alte informaii tehnice, cum ar fi dimensiuni de gabarit, puterea sau caracteristicile combustibilului, capacitatea i domeniul de funcionare , condiiile de mediu necesare, etc.Uneori, pentru produse importante(scumpe), brou rile ce nsoesc produsul trebuie s prezinte variante de culori, forme sau accesorii opionale. nainte de acceptarea unei comenzi sau a unui contract pentru produse tip , furnizorul trebuie s deruleze urmtorii pai respectnd procedurile sale de analiz ale contractului: s furnizeze specificaii tehnice complete i alte informaii aferente po sibilului cumprtor, astfel nct acesta s cunoasc toate aspectele produsului. Dac este n cesar, se va pune la dispoziie o mostr a produsului; dac produsul ndeplinete exigenel clientului se va discuta mai nti cu departamentul de producie termenul de livrare propus i apoi se va confirma acesta; n unele cazuri, clientul poate cere modificri minore, pentru ca produsul s se conformeze particularitilor ntreprinderii sale. Treb uie s se obin n scris amnuntele complete ale acestor modificri i trebuie s se discute alizarea lor cu compartimentele de proiectare i tehnologic; s se asigure c n contrac t sau comand sunt prevzute detalii complete cu privire la tipul, modelul produsulu i, culoarea sa i diferitele aspecte auxiliare, cum ar fi scule, accesorii i piese de schimb, cnd este cazul; 64
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice s se asigure c n contract sau comand se indic clar, de comun acord, modul de ambalare , transport, instalare, cnd e cazul, i ali termeni afereni cumar fi garania i modul d e plat; se va stabili dac clientul sau un agent al su va inspecta sau ncerca produsul nainte de livrare sau !a recepie. Amnuntele complete ale inspeciei, ncercrii, cum ar fi par ametrii ce vor fi ncercai, metodele de ncercare, mrimea lotului i a probelor, criteri ile de acceptare etc., se vor defini clar dup discuiile ntre experii n calitate ai fu rnizorului i ai clientului; majoritatea articolelor consumabile i a produselor industriale poart garania proteci ei consumatorului. Termenii i condiiile garaniei trebuie exprimate i explicate clar clientului pentru a evita diferenele de interpretare i nenelegerile de mai trziu; n final, pot aprea litigii privind calitatea n ciuda eforturilor susinute ale tuturo r. Furnizorul trebuie s se asigure c n contract sunt prevzute proceduri de concilier e a litigiilor privind calitatea. b) Proceduri de analiz a contractelor pentru co menzi speciale Procesele de producie pentru comenzi speciale difer de cele ce se f olosesc
la producerea articolelor obinuite sau tip pentru c aproape fiecare activitate de fabricare necesit modificri fa de dotrile i reglajele curente. Uneori este necesar efe ctuarea de modificri i n activitile de proiectare, aprovizionare,montaj ambalare, etc , funcie de natura abaterilor fa de producia curent. Executarea comenzilor speciale e ste complex deoarece apar numeroi factori de risc care pot conduce la apariia necon formitilor. O nelegere deplin a necesarului de aprovizionare este necesar nc din faza ofert i formulare a contractului. Dialogul i comunicarea ntre pri este esenial n ac az de contractare pentru ca productorul s neleag clar cerinele iar beneficiarul s n sibilitile productorului. Este adesea necesar un dialog la niveluri i arii de expert iz diferite pentru a obine o nelegere explicit i implicit a exigenelor clientului pri d produsul. Deoarece contractele privind comenzi speciale necesit un efort deoseb it la proiectare i perfecionare, se vor prevede clauze pentru consultan i avizare pe parcursul proiectrii i chiar n fazele post-contractuale pe parcursul fabricrii propr iu-zise a produsului atipic. Sigur c, pentru aceste produse eforturile fiind nsemn ate i preul acestor produse va fi mai ridicat. 65
Analiza contractelor pentru comenzi speciale trebuie, cel puin, s asigure urmtoarel e: exigentele clientului s fie definite cu detalii suficiente astfel nct s serv rept baz solid pentru proiectare i activitile ulterioare; capacitile diferitelor grupu i funcionale implicate trebuie analizate pentru a se asigura ca sunt apte s ndeplin easc exigenele clienilor; planul de asigurarea calitii ntocmit pentru executarea contr actului se discut cu clientul pentru ca acesta s fie sigur c se vor ndeplini toate e xigenele calitii; canalele de comunicare autorizate pentru discutarea problemelor l egate de calitate se vor stabili mpreun cu clientul; dup analizarea contractului po t interveni schimbri n proiectare care nu afecteaz calitatea produsului. Astfel de schimbri trebuie discutate cu clientul i trebuie obinut acordul acestuia; analiza c ontractului va include i prevederi legate inspecia i ncercarea produsului final. Tot aici vor intra i termenii i condiiile de garanie i procedurile de rezolvare a litigi ilor legate de calitate.
2.4.3 Avantajele analizei contractelor Procedurile de analiz a contractelor ca i c omponent a sistemului calitii asigur urmtoarele avantaje pentru ambele pri contractant : toate prile interesate au posibilitatea s studieze i analizeze contractul pe parcu rsul ntocmirii lui i ulterior ori de cte ori este nevoie; contractul bine ntocmit re prezint un ghid documentat pus la dispoziia celor interesai care pot verifica dac sau neles cerinele i exigenele beneficiarului; toate persoanele interesate de bunul/se rviciul contractat, aparinnd uneia sau celeilate pri, beneficiaz de o metod pentru ver ificarea termenelor contractului; printr-un astfel de mod, corect i coerent, de nt ocmire a contractului, toate compartimentele funcionale interesate sunt implicate n contract de la nceput, nc inainte de nceperea activitilor legate de produs, compart mente nsele contribuie deci la elaborarea unui plan pentru implementarea cu succe s a contractului; un contract corect ofer un suport obiectiv pentru analizarea pl anului calitii mpreun cu clientul; 66
Odat implementate, procedurile de analiz a contractelor parte component a sistemulu i calitii SQ este n folosul ambelor pri i ajut la reducerea sau chiar evitarea nen lor, disputelor sau a litigiilor ntre furnizori i clieni. Mai mult, activitatea de n tocmire a contractului fiind un proces relativ transparent, are ca rezultat ncred erea tot mai mare a clientului, oferind posibilitatea cstigrii lui definitive i reduce ii la minim posibil a insatisfacie vis a vis de calitatea i performanele produsului . 67
2.5 Calitatea n activitatea de proiectare 2.5.1 Aspecte esen iale privind calitatea proiectrii O percepie nvechit, nrdcinat dar face ca nivelul de calitate al unui produs s fie pus exclusiv pe seama calitii gene rat n fabricaia lui (producia propriu-zis). Calitatea unui produs depinde, n primul rn , de calitatea proiectului! Un produs/serviciu care din faza sa de proiect nu ngl obeaz calitate nu are nici o ans s devin un produs de calitate. Cu ct calitatea proiec tului este mai nalt cu att produsul care se realizeaz pe baza acelui proiect va avea o calitate mai nalt (desigur cu condi ia ca i celelalte activit i care concur la realiz rea sa s fie conforme, de calitate). Legtura dintre calitatea proiectului i calitat ea produsului realizat este o legtur direct i propor ional. De aceea calitatea produsul ui/serviciului trebuie proiectat odat cu proiectarea produsului. n caz contrar, cal itatea dorit nu se va putea realiza i atinge n timpul fabricaiei produsului. Scopul principal al unui proiectant este de a crea un produs care s satisfac toate necesi tile clientului i care s poat fi fabricat la un cost minim posibil care s i permit in rea pe pia la un pre competitiv. Progresul tehnologic a dus la introducerea unei su ccesiuni rapide de produse care sunt semnificativ mai bune dect cele dinaintea lo r (un exemplu extrem de elocvent pentru ultimii ani l constituie calculatoarele s au produsele electronice n general). Acest lucru, mpreun cu existena pieelor libere, a condus la o competiie acerb n majoritatea domeniilor de produc ie de bunuri materia le i servicii. In acest mediu concurenial, proiectanii trebuie s lupte pentru proiec tarea unor produse mai performante dect cele anterioare, de o calitate mereu mai bun i la preuri mereu mai mici. Iar aceasta, de cele mai multe ori, n regim de maxim urgen , n timp ct mai scurt, n contracronometru. Pentru majoritatea firmelor nu exist a lt alternativ n vederea supravieuirii i a succesului n competiia pe pia . n acest co roiecte de calitate pot fi totui realizate prin reglementarea i organizarea activi tii de proiectare pe baza modelului oferit de sistemului de management al calitii SM Q i rspunznd, prin modul n care proiectarea se realizeaz n acea organiza ie, la cerin e impuse de acesta. 68
Cerinele la care organiza ia trebuie s rspund n activitatea sa de proiectare sunt formu late n ISO 9001 n capitolul 7 Realizarea produsului, pagina 14-15 (doar) paragrafu l 7.3 Proiectare i dezvoltare n cele 7 subparagrafe: 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3. Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5 Verific rea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul mo dificrilor n proiectare i dezvoltare
Observa ie: n accep iunea standardului ISO 9001 i a bibliografiei de specialitate term enul de dezvoltare, provinit din traducerea din englez a termenului developement treb uie n eles mai degrab ca fiind activitatea de cercetare teoretic i experimental n domen ul legat de produsul dorit.
2.5.2 Ciclul de fabricaie (ntocmire) al proiectului Ciclul de fabricaie al proiectului cepe cu determinarea cerin elor clientului i se ncheie (teoretic) n momentul cnd proie ctul se lanseaz n fabrica ie pentru producia de serie. Practic activitatea de proiect are va continua i dup momentul prin lansrii n produc ia de serie prin modificri i mbun are sunt aduse proiectului, pe baza feed-back-ului venit din zona fabrica iei prod usului sau de la client. Paii principali n ai ciclului de fabricaie sunt: analiza c erin elor clientului (sau a pieei de profil) pentru ca aceste nevoi s fie nelese perfe ct de proiectant; poate fi fcut pe baza contractului ncheiat i/sau prin discu ii (mai detaliate) cu beneficiarul; formularea specificaiilor de proiectare (7.3.2Elemente le de intrare), transformnd necesitile clientului sau ale pieei n parametrii ai produ sului exprimai pe ct posibil n termeni tehnici, cuantificabili; planificarea (7.3.1 ) etapelor de realizare a proiectului cu sarcini i responsabili planificarea proi ectrii; 69
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice proiectarea (7.3.3-Elementele de ieire, ntr-o form provizorie) configuraiilor prelim inare, inclusiv specificaiile ansamblelor, subansamblelor i a
componentelor majore; analizarea proiectului (7.3.4), pe etape i la fina ectare, avizarea preliminar a proiectului; modificarea i mbunttirea proiectului (7.3. 7) pe baza avizrii acestuia; executarea unui prototip; ncercarea i evaluarea protot ipurilor, probe de exploatare n condiii de utilizare; finalizarea documentaiei de p roiectare), realizarea detaliilor (desenelor de execuie) i a specificaiilor complet e ale produsului; Verificarea proiectului realizat (7.3.5) i Validarea acestuia ( 7.3.6); desfurarea produciei pilot (sau aa numita seria zero) producerea produsului se face n condi ii ale unei produc ii de unicate-serie mic; omologarea produciei pilot i avizarea final a proiectului; ajustarea proiectului pe baza informa iilor din real izarea produc iei pilot, modificarea i mbunt irea sa (7.3.7); lansarea n lucru pentru pr ducia de serie. Observa ie: n funcie de natura i complexitatea produsului dorit a fi p roiectat i fabricat, de cerinele beneficiarului produsului sau ali factori, unele d intre fazele de mai sus se pot suprapune iar unele dintre ele altele se pot lips i (nu se execut prototip, nu se execut produc ie pilot, etc.). 70
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice n concordan cu paii de mai sus, cu prevederile standardului ISO 9001 se poate ntocmi urmtoarea schem flux a procesului de proiectare care descrie aceast succesiune de p ai ntr-o maniera grafic uor de n eles i de urmat: DATE DE INTRARE PLANUL DE PROIECTARE MODIFICRI POLITICI PROCEDURI ORGANIZARE INTERFEE TEHNICE ANALIZA PROIECTULUI VERIFICARE VALIDARE DATE DE IEIRE Fig. 5. Schema flux a procesului de proiectare.
Este o schem flux n bucl nchis, aa cum sunt privite n general toate tipurile de activi dintr-o organiza ie de ctre ISO 9001 i de ctre managementul calit ii. Bucla de nchidere schemei este cea care conduce la modicri i mbunt iri a acelei activit i pe baza feed-b -ului ob inut de la activit ile ulterioare sau de la beneficiarul produsului. Ea este cea care conducere la creterea nivelului calit ii a acelei activit i n cazul de fa p tarea. n continuare se vor detalia o serie dintre elementele principale evideniate n shema fluxproiectrii. 2.5.3 Planificarea proiectrii Asemenea oricrei activiti umane, a oricrei tip de activ itate derulate ntr-o organiza ie i activitatea de proiectare trebuie planificat. Pent ru avea un controlul eficient asupra calit ii activit ii de proiectare, organiza ia resp ectiv trebuie s aib 71
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice o structur organizatoric aferent activit ii de proiectare (servicii, ateliere, compart imente, etc) bine stabilit, adecvat i cu responsabiliti clar definite pentru acel com partiment i pentru fiecare persoane din interiorul compartimentului. n func ie de sp ecificul proiectelor i produselor realizate n acea organiza ie proiectan ii pot fi gru pa i spre exemplu n: colectiv de proiectare constructiv - colectiv de proiectare tehnologic; colectiv d e proiecte minore - colectiv de proiecte majore; colective de proiectare special izate pe tipuri sau familii de produse (de exemplu proiectare produse metalice, proiectare produse achiate, proiectare matri e, proiectare S.D.V. uri, etc.).
Colectivele de proiectare vor fi alctuite din proiectani a cror formaie profesional, educaional i temperal s rspund cerinelor specifice fiecrui tip de proiect. Colaborar mpartimentului Proiectare cu celelalte compartimente ale organiza iei (producie, ap rovizionare, logistic, C.T.C., etc. ) este esenial pentru calitatea proiectului. Da tele de intrare i informa iile necesare de la alte compartimente vor veni n faze spe cifice, cum ar fi n timpul analizelor proiectelor sau oricnd compartimentul Proiec tare le cere sprijinul. Compartimentul Proiectare i va planifica ntotdeauna activitil e pe care urmeaz s le desfoare pentru a realiza proiectul respectiv. Planul de proie ctare se ntocmete n form tiprit sau electronic i se pstreaz ca document al sistemul anagement all calit ii SMQ i va cuprinde, orientativ, urmtoarele elemente: e ntocmire a proiectului; perioadele de timp alocate pentru diferitele etape din p roiect; activitile i criteriile de analiz-verificare-validare a proiectului; modul d e evaluare a securitii, a performanelor i a fiabilitii produsului cu datele aferente; metodele de control/ncercare a produsului i criteriile de acceptare-refuz; respons abiltit ile care revin fiecrui colectiv/proiectant (cine rspunde de o anume sarcin n ca drul proiectului); costurile estimate pentru diferitele etape/activiti de proiecta re; 72
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice necesitile pentru proiectare (inclusiv hardware-ul i softul). 2.5.4 Datele de intrare pentru proiectare Datele iniiale pentru proiectare sunt t oate informaiile de care echipa de proiectare are nevoie, din diverse surse, pent ru a putea proiecta produul ntocmai cu cerinele i ateptrile clientului. ISO 9001 spec ific urmtoarele date de intrare pentru proiectare:
cerin e de func ionare i performan ; cerin ele legale aplicabile; informa ii din proiecte a terioare (cnd este posibil); alte cerin e esen iale pentru proiectare.
Necesitile clientului (sau ale piee) alctuiesc principala baza de date de intrare. A ceste necesiti trebuie s fie atent, corect i complet identificate pentru a pune baze le tuturor activitilor de proiectare. In situaiile contractuale, analiza contractul ui condus n conformitate cu procedurile stabilite n paragraful anterior vor fi un s prijin real n identificarea corect a cerinelor clientului i transpunerea lor n specif icaiilor de proiectare. Orice derogare de la aceste specificaii sunt abateri nedor ite i vor avea cauze bine ntemeiate. Orice abatere de la cerina formulat trebuie s fi e aprobat de autoritatea competent. Celelate compartimente din organiza ie, altele d ect compartimentul Proiectare, pot contribui la procesul proiectrii. Ele vor furni za o serie de date de intrare absolut necesare proiectrii pentru ntocmirea proiect ul n conformitate cu cererea clientului. Canalele de comunicare trebuie s fie stab ilite ntre compartimentul Proiectare i celelalte compartimente n funciei de condiiile concrete de organizare ale firmei (edine, teleconferine, mail, discu ii directe, etc ). Datele de intrare tipice preluate de la alte compartimente funcionale ale firm ei sunt urmtoarele: Marketing - clarificarea specificaiilor clientului i consultan ezolvarea cerinelor conflictuale, etc; Aprovizionare posibiliti de aprovizionare, c osturi estimate, componente i semmifabricate alternative, etc.; Laborator/Metrolo gie - asisten identificarea de caracteristici speciale ale materialelor, informaii despre calitatea unor componente i subansamble mai deosebite solicitate, etc.; 73
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Fabricaie - capacitatea de prelucrare a mainilor existente, asisten cu privire la fa cilitarea producerii componentelor/ subansamblelor; asisten cu privire la tolerane i ntocmirea documentaiei, etc.;
Service/Mentenan - problemele de calitate/fiabilitate la produse similare executat e n firm, asisten cu privire la facilitarea verificrii diferiilor parametrii ai calit faze adecvate ale produciei, probleme de depozitare, manipulare i transport; sati sfacerea condiiilor specificate de mediu n timpul fabricrii i depozitrii. n plus, date de intrare pentru procesul de proiectare pot fi cerute de surse
externe ca de exemplu: legisla ia n domeniul produsului respectiv, norme de securit ate n func ionarea i utilizarea produsului, firme de consultan pe diverse domenii, exp er i n domeniu, laboratoare de ncercri, firme de modelare pe calculator,etc.. Datele de intrare ale proiectrii trebuie men inute sub form de nregistrri cerin expres a IS 1. 2.5.5 Datele de ieire ale proiectrii Organiza ia trebuie s desfoare procesul de proiect are cu scopul obinerii a unei sau a mai multor din urmtoarele date de ieire n funcie de specificul i complexitatea produsului. ISO 9001 nu precizeaz care sunt datele d e ieire ale unui proiect i doar ce cerin e trebuie s ndeplineasc acestea: s satisfac cerin ele din datele de intrare; s dea informa iile necesare celorlalte comp artimente din organiza ie; s con in elementele de accept/refuz a produsului; s ofere ca racteristicile prosusului importante pentru utilizarea sa sigur i corect. Privit din punctul de vedere al proiectrii de produse de natur mecanic datele de iei re ale proiectrii pot fi de urmtoarele tipuri, n func ie de caracterul proiectului i p rodusului respectiv: desen(e) de ansamblu; desene de subansamblu; desene de exec uie a componentelor ansamblului, inclusiv detalierea materialelor; 74
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice necesar de materiale pe categorii, tipuri de semifabricate, cu specificaii cantit ative; tehnologiile de execuie pentru fiecare reper component; tehnologiile de mo ntaj; tehnologii de control; software, model pe calculator, etc.
Aceste date de ieire ale proiectrii s fie bine fundamentate i redactate, documentate ca stil i ca form de prezentare adecvat produsului. Toate acestea sunt n primul rnd n interesul organiza ie proprii care va i realiza (sau nu) produsul proiectat dar i m ai ales a beneficiarului produsului final. Aceste date de ieire din proiectare vo r constitui baza pentru documentele de aprovizionare n vederea procurrii materiale lor, pentru producia produsului precum i pentru controlul i ncercarea lui. Ele vor i ndica clar limitele de acceptare pentru parametrii de performan, toleranele dimensi onale i alte specificaii pentru materiale (tratamente termice, acoperiri de supraf a, vopsiri, etc.) i de asemenea, vor furniza informaii asupra normelor de securitate i fiabilitii produsului. Cerinele de produs specificate n datele de ieire trebuie s f e n concordan cu toate reglementrile (standarde, norme interne, etc,) n vigoare chiar dac acestea nu au fost specificate expilcit n contract. Documentaia de proiect tre buie s permit identificarea proiectantului i a persoanei care a fcut verificarea pro iectului pentru ca, ulterior, dac este necesar s existe posibilitatea analizei pe baz de responsabiliti individuale. ISO 9001 nu specific faptul c datele de ieire a pro iectrii pstrate-arhivatemen inute dar acest lucru este de la sine n eles i absolut neces ar s fie fcut de fiecare organiza ie pentru a putea verifica ulterior concordan a dint re proiect i produsul realizat i pentru a aduce proiectului mbunt iri oricnd apare opor unitatea.
2.5.6. Criterii de performan ale proiectelor Cerinele funcionale i metodele proiectrii unui produs difer de la produs la produs, n funcie de dotare, tehnologia avut la di spoziie i de modul de organizare a echpei de proiectare. Anumite cerine generale i c riterii de performan sunt ns aplicabile majoritii produselor proiectate i ulterior fab icate: 75
eficiena funcional - performana funcional a unui produs este exigena primordial i a nu trebuie fcut nici un rabat, nici un compromis; modul de prezentare - nu poat e afecta direct funcionarea unui produs dar formeaz prima impresie asupra produsul ui; de aceea proiectanii trebuie s acorde atenie designului, formei exterioare, sti lului i finisrii; ambalajul i chiar eticheta va avea o finisare atent i o culoare plcu t,atractiv; la unele produse (mbrcminte, bunuri de larg consum, etc.) aceste elemente pot avea un rol decisiv; securitatea produsului - este o caracteristic important dar ascuns de beneficiarul devine contient abia cnd descoper lipsa ei; pentru unele produse (jucrii, aparate electrice, produse chimice, produse alimentare, electroc asnice, etc.,) securitate este esen ial iar proiectantul trebuie s acorde acestor ce rine implicite atenia cuvenit; fiabilitatea - se refer la capacitatea produsului de a funciona continuu, la parametrii proiectai, pe toat perioada vieii sale; este tot o caracteristica ascuns i care este apreciat doar n exploatarea produsului (ori la a pariia defeciunilor); ea trebuie n calcul n faza de proiectare iar utilizatorul prod usului trebuie s fie atent la factorii ce o influeneaz n exploatare; mentenabilitate a produsul trebuie s permit, nc din faza de concepie proiectare nlocuirea sau repar a uoar a pieselor avariate, acces facil la aceste repere cu vitez de uzare superioa r la care probabilitatea defectrii este mai mare; produsul trebuie s poat fi repus n funciune cu o pierdere minim de timp i costuri reduse; simplitatea i economicitatea - costul este un factor important n competitivitatea pe pia i reprezint pentru client un criteriu foarte important; la proiectarea produsului trebuie avut n vedere ca soluiile s corespund cerinelor funcionale impuse de client dar s fie ct mai simple po ibil pentru a ajunge la preuri ct mai competitive; proiectarea va concepe un produ s cu un numr minim subansamble i repere; toleranele nu vor fi mai stnse dect este nec esar; soluiile cele mai simple sunt adesea i cele mai ingenioase i cele mai ieftine ; realizarea unor soluii mai complicate dect este necesar constituie "floricele" t ehnice cu efecte negative n plan economic pentru client i pentru productor. 2.5.7 Evaluarea proiectului 76
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Standardul ISO 9001 face referire privitor la evaluarea proiectului la urmtoarele genuri de activit i: analiza proiectului; verificarea proiectului; validarea proiectului.
Referirile au un caracter general, la fiecare dintre acestea spunndu-se doar c tre buie fcute n conformitate cu ceea ce s-a prevzut n planul de proiectare i c trebuie me n inute nregistrri la ac iunile de acest gen desfurate. Aceast este practic singura ceri xplicit formulat pentru ac iunile de evaluare a proiectului. n practica inginereasc, n func ie de natura produsului, de complexitatea sa i cerin ele formulate de beneficiar, se aplic n mod curent una (sau combinat mai multe) dintre urmtoarele patru metode de evaluare a proiectelor: avizarea, ncercri de omologare, variante de calcul, compararea proiectului cu un proiect similar. Uzual se apli c pentru un proiect doar una-dou dintre aceste metode i mai multe doar n cazul unor produse foarte preten ioase i/sau cu grad mare de noutate. avizarea proiectului - e ste o evaluare oficial, documentat i
sistematic a unui proiect, efectuat de persoane ce nu sunt implicate direct n munca de proiectare dar tot proiectanI din interiorul firmei. Avizarea proiectelor se poate face sub forma consultanei sau asistenei acordate echipei de proiectare, sau sub forma unei evaluri oficiale a proiectelor pentru a vedea dac ntrunete toate cer inele clientului. Uneori se pot desfura rnai multe avizri ale proiectelor dup cum est e specificat n planul de proiectare ntocmit. Avizrile preliminare ale proiectelor s ervesc (nainte de finalizarea proiectelor) pentru consultan. Rezultatele acestor an alize sunt date sub forma unor recomandri sau a unor propuneri constructive. Resp onsabilitatea pentru schimbri i alegere a soluiilor la problemele ce apar n timpul a vizrilor proiectului este i rmne n seama echipei de proiectani. Intenia este de a iden ifica ct de repede posibil n faza de elaborare factorii i procesele ce pot genera u n risc al abaterilor calitii la produsul finit. 77
Odat ce proiectul este finalizat i prototipul ncercat, se trecela avizarea final pro iectului de ctre o echip desemnat s verifice dac prototipul ndeplinete toate cerinele ipulate sau implicite ale clientului. Echipa care efectueaz avizarea proiectului poate fi format din persoane din proiectare i din alte compartimente funcionale ale organiza iei proprii, cum ar fi marketing, compartimentele de fabricare i asigurar ea calitii, care sunt calificate s comenteze proiectul din punctul lor de vedere. A vizarea proiectului trebuie s acorde o atenie special criteriilor de perfoman a proie ctului amintite anterior. Avizarea proiectrii nu este destinat a fi un audit exter ior (cu excep ia cazului n care beneficiarul a cerut prezen a sa la avizare n mod expr es) i nici ca un exerciiu de vnare depistare a greelilor. Nu trebuie folosit ca o ans entru reprezentanii altor compartimente de a marca puncte sau de a demonstra defi cienele echipei de proiectare. Echipa ce face avizarea ar trebui s aib o abordare c onstructiv i obiectiv i s acorde importana cuvenit punctelor de vedere ale echipei de roiectani. ncercri de omologare a prototipului se realizeaz n faza final a
proiectrii. Se recomand ca la produsele complexe i importante, mai ales pentru o se rie mai mare, s fie realizat un produs prototip care s fie supus omologrii. Omologa rea trebuie s fie att de amnunit pe ct permit timpul i resursele. Omologarea prototipu ui trebuie fcut n conformitate cu programele de omologare stabilite, care trebuie s precizeze clar aspectele ce trebuie studiate i punctele specifice n care se cere i nformaia. Prototipul se realizeaz n condi iile de fabricare de unicate frp a pune acce nt pe durata execu iei i utiliznd M.U. i S.D.V.-uri universale, existente n dotare. Dei funcionarea general a unui produs se poate evalua prin observri instantanee, aceas ta nu asigur rspunsul la astfel de ntrebri cum sunt: comportarea produsului n diverse condiii: de mediu, sigurana sa, fiabilitatea i uurina cu care poate fi ntreinut. Se r comand ca programele de omologare s fie coordonate de altcineva dect proiectantul, astfel nct s se menin obiectivitatea omologrii. Prezena unor reprezentani ai altor co rtimente aferente, cum ar fi producie i marketing, este de dorit. Dup ce au fost ef ectuate modificrile impuse de omologare ar trebui supuse din nou omologrii pentru confirmare, obinndu-se siguran a c deficienele 78
observate mai nainte au fost n intregime eliminate. Acest proces de ajustare i omol ogare a proiectului trebuie continuat pn la ob inerea unui proiect i produs pe deplin satisfctor. Abia apoi se lanseaz n fabricaie produsul n condi ii de producie de serie ariante de calcul - aceast procedur pentru verificarea proiectului poate implica o ri o ntreag recalculare prin alte metode dect cele iniiale, ori recalcularea parial a subansamblelor importante sau mai puternic solicitate ale produsului. Se asigur a stfel o verificare suplimentar a proiectului i se obine confirmarea calculelor fcute . Metoda permite economisirea de timp i bani prin aceea c poate uneori degreva pro iectantul de ncercri i verificri de omologare. Compararea proiectului cu un proiect similar care eventual a fost deja realizat n cadrul firmei i este bine cunoscut. E valuarea trebuie s cuprind mai ales caracteristicile suplimentare produsului nou p roiectat. In anumite situa ii comparaia se poate face i cu produse similare existent e pe pia i realizate de productori de prestigiu n domeniu. 2.5.8 Modificri aduse proi ctului Dup evaluarea sa, proiectul este lansat n fabricaie n produc ia de serie propri u zis. Orict de atent a lucrat echipa de proiectan i n momentul fabricrii produsului i ulterior n utilizarea sa de ctre beneficiar, pot apare informaii noi, care nu au fo st luate (nu au putut fi luate) n considerare de proiectan i i care impun modificri a le proiectului. De regul scopul modificrilor de proiect este creterea calit ii proiect ului prin remedierea unor neajunsuri sau pentru ridicarea performan ei produsului. Cauzele cele mai frecvente sunt: omisiuni (de redactare, calculare sau specific aii neclare), dificulti de fabricare n producia de serie, lipsa unora dintre materiil e prime, cereri de modificri de la clieni, nevoia creteri performanei, motive de sec uritate, modificri a dotrii firmei, etc. ISO 9001 prevede ca i cerin e privind modifi crile proiectelor, n subparagraful 7.3.7, faptul c orice modificare adus proiectului trebuie nregistrat i men inut. Aceasta presupune deci indicarea persoanei care a facu t modificarea, a datei modificrii, perioadei de valabilitate a modificrii (dac nu e ste definitiv) i numai dup obinerea aprobrilor celor n drept: client, compartiment pro ducie, 79
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice aprovizionare, control de calitate sau marketing de la caz la caz. Se recomand nto cmirea unei proceduri tip pentru punerea n practic a modificrilor de proiect ulteri oare finalizrii sale. 80
2.6. Calitatea n procesele de fabricaie Cerinele la care activitatea organizaiei trebuie s rspund n domeniul produciei propriu zise i al furnizrii de servicii sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 7 - Reali zarea produsului, n paragrafele 7.1. Planificarea realizrii produsului (far subpara grafe) 7.5 Producie I furnizare de servicii, n subparagrafele 7.5.1 Controlul produ ciei i al furnizrii serviciului 7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizar e de servicii 7.5.3. Identificare i trasabilitate 7.5.4. Proprietatea clientului 7.5.5. Pstrarea produsului Ele fac referire att la cerinele pe care trebuie fie ndep linite n activitile de producere propriu-zis a bunurilor materiale, ct i la producia nizarea) de servicii. Sfera fabricaiei are deci, n accepiunea ISO 9001, un sens deo sebit de larg i de cuprinztor. Se mai poate observa faptul c, fiind formulate i trat ate n comun, cerinele pe care un productor de bunuri materiale i respectiv un furniz or de servicii sunt aceleai, fr nici o deosebire. De asemenea dac o organizaie realiz eaz i producie de bunuri materiale i furnizare de servicii ea trebuie s ndeplineasc ac leai cerine pentru ambele tipuri de activiti.
2.6.1. Domeniul de interes. Schema de flux a procesului de fabricaie Organizaia pr oductoare/furnizoare trebuie s identifice, planifice, organizeze i s deruleze activi tile de producie necesare astfel nct s fie capabil s realizeze produsul/serviciul dor ntocmai cu cerinele formulate de client. Pentru aceasta ea va identifica, planifi ca, organiza i derula activitile de fabricaie/furnizare, de montaj, de pstrare-depozi tare, de livrare i de control ale acestor activiti care vor genera i care influeneaz d irect i indirect calitatea produsului/serviciului. De asemenea, organizaia producto are/furnizoare trebuie s se asigure c aceste procese i activiti sunt executate corect , n condiii controlate, conform 81
documentelor de sistem de management al calitii. ntr-o accepiune perimat aspectele re feritoare la calitatea activitilor de fabricaie, sunt sau erau pn mai n anii trecui, a imilate cu activit ile executate prin Controlului Tehnic de Calitate (C.T.C.). Este ns o vedere limitat deoarece, n prisma cerinelor ISO 9001 pentru procesele de fabric aie/furnizare, se au n vedere nu doar msurtorile i controlul fcute produselor pe fluxu l fabricrii pentru a se asigura c produsul fabricat are caracteristicile cerute ci ac iunile ntreprinse se extind asupra tuturor factorilor care implica i procesele de fabricaie: ac iuni realizate (opera ii de procesare), utilaje, materiale, parametri de procesare, personal i mediul de lucru. Standardul ISO 9001 privete fabricarea b unului/serviciului ca fiind un flux desfurat conform schemei tip de mai jos: DATE DE INTRARE 1. Metode-Tehnologii 2. Materiale 3. Maini-echipamente 4. Oameni 5. Mediul PLANIFICARE PROCES FABRICA IE DATE DE IEIRE PROCESUL DE FABRICAIE Producie/furnizare Control producie Identificare, trasabilitate 1. Produsul fabricat Inspecie final produs 2. Informaii despre procesul fabricaiei Inspecie proces Pstrare produs Livrare 1.1.1.1 FEED - BACK mbuntire, perfecionare Fig. 6. Schema flux a procesului de fabricaie. Informaii utile
n schema de flux a fabricaiei se observ cum ISO 9001 privete fabricaia ca fiind un pr oces, cu intrri i ieiri, proces n bucl nchis, supus unei perfec ionri i mbunt iri iecare derulare a sa. Datele de intrare ale unui proces de fabricare/furnizare d e servicii sunt diverse i reprezint informa ii complexe de categorii diferite, prove nite din surse diferite. Aceste informa ii trebuie s fie suficient de complete pent ru a nelege ce anume sectorul de producie are de fcut, la fiecare gen de ac iune de pro esare sau anexe procesrii, astfel nct n final s rezulte produsul/serviciul n conformit ate 82
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice cu cerinele clientului. Datele de intare ale unui proces de fabricare/furnizare d e servicii, n func ie de tipul de informa ii pe care l ofer, pot fi: Metode - Tehnologii se refer la tehnologia necesar i dorit a fi aplicat pentru realizarea produsului/serviciului la parametrii dori i de client. Cu prinde toate datele necesare privitoare la succesiunea opera iilor de procesare, o biectivele fiecreia, con inutul opera iilor, mijloacele de punere n aplicare, etc., to ate suficient de detaliat, n corelare cu specificul i complexitatea produsului/ser viciului. Ele sunt preluate de la compartimentul sau organiza ia care a realizat a ctivitatea de proiectare de produs/serviciu i proiectarea tehnologiei. Materiale se refer la materialul din care se confec ioneaz produsul, semifabricatul utilizat, materiale consumabile necesare, etc, cu precizri privito are la calitatea lor, caracteristicilor lor principale i a cantit ilor necesare pe s ortimente. Ele sunt preluate de la compartimentul Planificarea produc iei, Proiect are, Aprovizionare, Laboratorul de Control i ncercri, surse externe, etc., de la ca z la caz. Maini-echipamente - se refer la toat dotarea tehnic necesar aplicrii acelei tehnologii i anume maini unelte, echipamente, instala ii, scule, disp ozitive, aparate de msur i control, accesorii, etc., inclusiv tipul, caracteristici le i posibilit ile tehnico-economice a fiecruia dintre ele. Oameni se refer la toate informa iile privitoare la resursa uman din sectorul de produc ie a organiza iei, ca structur de personal, efectivul pe categorii i nivel de calificare, experien n domeniul presupus de opera iile care urmeaz a fi des furate, etc. Aceste informa ii sunt n general cunoscute de cadrele de coordonare ale sectorului de produc ie (director de produc ie, ef de sec ie, inginer tehnolog, maistru , etc.) sau pot fi completate cu informa ii de la compartimentul Resurse-Umane-Per sonal. Mediul se refer la datele legate de aspecte de logistic, flux tehnologic a produsului/serviciului n realizarea sa, transport intern, spa iile de depozitare interfazic i final, factori de mediu de lucru importan i asupra calit ii prod usului/serviciului respectiv (temperatur, lumin, umiditate, salinitate, etc.). Sun t informa ii care pot fi preluate de la compartimentul Logistic, Administrativ, Pro tec ia Muncii, etc., i care uneori necesit o activitate de investigare intern, corela re ntre 83
compartimente sau chiar solicitarea unor investiga ii a unor surse externe (Labora toare de ncercri, Laboratoare de Sntatea Muncii, Laboratoare de Metrologie, etc.). C a i dat de ieire din procesul de fabricaie bunuri/furnizare de servicii s-ar putea c rede c este doar produsul/serviciul realizat (1) pe acel flux productiv. Intradevr produsul/serviciul realizat este principala dat de ieire dar nu singura. O a doua dat de ieire, la fel de important pentru derularea unui nou ciclu de produc ie la pe rforman e cel pu in identice sau mbunt ite o reprezint o serie de informaii despre proce de fabricare (2) derulat pentru a produce acel bun/serviciu. Aceast a doua categ orie de date de ieire sunt de fapt anumite concluzii importante legate de modul d e aplicarea a acelui proces de fabricare, de aspecte pozitive sau neconformiti de proces, ob inute fie n urma inspectrii produsului fie, cel mai adesea, a inspectrii p rocesului de fabricare derulat. Aceste inspec ii aplicate procesului/produsului pe rmit identificarea cauzelor neconformitilor de produs i de proces. Ele vor oferi as tfel informaii utile, care vor fi analizate atent, corelate ntre ele, interpretate i stabilite msurile corective necesare a fi aplicate procesului de fabricare. Cor eciile necesare pot fi astfel aplicate chiar la cauza care a produs neconformitat ea, n timp scurt i n mod eficace. Prin procesul de feed-back se pun n aplicare pe li nia de fabrica ie corec iile asfel stabilite i se intervine fie la corecia datelor de intrare, fie n procesul propriuzis de fabricare - proces specific fiecrui produs i organizaii (cutia neagr) realizndu-se perfec ionarea i mbunt irea calitativ continu ului de fabricare ct i a produsului/serviciului realizat prin acest proces. 2.6.2. Tipuri de procese de fabrica ie de produse/de furnizare de servicii Fiecare proces de fabrica ie sau de furnizare de servicii are un specific aparte definit de o serie extrem de larg de factori: tipul produsului, tehnologia aplicat, dotare a tehnic, dispunerea utilajelor, seria de fabrica ie, calificarea personalului, med iul de lucru, aspecte particulare fiecrei organiza ii, etc. Privite n ansamblul lor, la modul general se poate distinge c oricare proces de fabrica ie sau de furnizare de servicii, prezint o caracteristic dominant, legat de una dintre datele de intrar e i care dicteaz n cea mai mare msur calitatea produsului/serviciului realizat. 84
n funcie de caracteristica lor dominant procesele de fabrica ie i de furnizare de serv icii pot fi mprite n urmtoarele categorii: procese de fabricare dominate de oameni c litatea produselor/serciilor realizate i a activitilor de fabricare/furnizare a pro dusului/serviciului este n minile factorului uman i depinde n primul rnd de acesta. E xemple: dactilografierea, prepararea hranei, sudarea manual, reparaii auto, etc.; procese de fabricare dominate de main (utilaj) calitatea produselor/serciilor real izate i a activitilor de fabricare/furnizare a produsului/serviciului este dependen t n primul rnd de precizia mainilor, utilajelor, echipamentelor, sculelor, dispoziti velor, etc utilizate. Exemple: filetarea cu tarod sau filiera, strunjirea/rectif icarea de copiere dup ablon, cernerea, tanarea, etc.; procese de fabricare dominate de reglajele mainilor calitatea produselor/serciilor realizate i a activitilor de fa bricare/furnizare a produsului/serviciului depinde n primul rnd de calitatea regla jelor efectuate la dotarea tehnic utilizat. Exemple: strunjirea/rectificarea conic cu rotirea saniei port-scul, tiprirea, rectificarea fr centre, debitarea lemnului, e tc. procese de fabricare dominate de componente calitatea produselor/serciilor r ealizate i a activitilor de fabricare/furnizare a produsului/serviciului depinde n p rimul rnd de calitatea componentelor care intr n alctuirea sa, componente fabricate n tr-o etap anterioar de acelai sau de un alt productor. Exemple: fabricarea (asamblar ea) calculatoarelor, fabricarea de maini unelte, fabricarea automobilelor, produc erea mezelurilor, etc. Desigur c fiecare dintre aceste procese de fabricare are p articulariti care le individualizeaz. Problemele de rezolvat pentru atingerea const anei calitii i modul de soluionare a acestor probleme sunt ins comune tuturor procesel or de fabricare, indiferent de tipul lor. Documentele de sistem de management al calitii SMQ care se vor ntocmi pentru fiecare dintre aceste procese vor ine cont de specificul lor i de specificul organizaiei respective. 2.6.3. Selectarea i planificarea unui proces de fabricaie 85
Asemenea oricrei activiti umane, indiferent de cadrul n care se desfoar, i activitate e fabricare/furnizare trebuie s fie planificat, atent i corect, nainte de a fi derul at. Dup identificarea complet a datelor de intrare n procesul de fabricare/furnizare i nainte ca un produs s intre pe fluxul de fabricaie trebuie realizat (7.1 n ISO 900 ) Planificarea realizrii produsului. Standardul ISO 9001 prevede faptul c organizaia are datoria s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsul ui (...) i c aceast planificare trebuie s fie compatibil cu celelalte procese derulate de organizaie pentru obinerea produsului. n aceast planificare organizaia trebuie s d etermine: cerinele (caracteristicile) produsului; obiectivele calitii; procesele cesare (aciunile de procesare) i documentele aferente; resursele alocate pentru fa bricarea produsului; aciunile de verificare, validare, monitorizare, msurare, insp ecie i ncercare neceasre produsului; criteriile de acceptare/refuz ale produsului; nregis traile necesare a fi fcute i arhivate pentru a demonstra c procesul i produsul fabricat satisface cerinele. Rezultatul planificrii produciei es te un document care trebuie s aib o form adecvat respectivului proces de producie.
n mod concret, n cadrul acestei etape sunt analizate cu rigurozitate datele de int rare i posibilitile productorului de a asigura desfurarea corect a tehnologiei, att d prisma dotrilor (starea mainilor, echipamentelor, dispozitivelor) ct i a pregtirii i e xperienei personalului. Se va ine cont inclusiv de factori conjuncturali (seria de fabricaie cerut, piaa de materii prime, componente, consumabile, etc.). Cum de reg ul pentru un produs se elaboreaz dou sau mai multe tehnologii de fabricare (ceea ce generic uneori est numit "planul A, planul B, etc.) se va pune n aplicare varianta tehnologic cea mai potrivit la acel moment. Dup identificarea tehnologiei optime de fabricare a produsului, se va elabora un plan (program) de fabricaie detaliat. A cesta este de fapt cea ce ISO 9001 numete Rezultatul planificrii produciei. Planul (p rogramul) de fabricaie nu are un format sau un coninut tip, ci se elaboreaz de fiec are organizaie aa cum consider 86
c este mai potrivit produselor fabricate i proceselor sale de fabricaie. Acesta tre buie s includ de preferin o schem a fluxului tehnologic, identificarea utilajelor i ec hipamentelor necesare n producie, a mijloacelor control monitorizare i un program c alendaristic (sau chiar orar) de fabricare, inclusiv pentru operaiile de msur i cont rol. Este posibil ca, o serie dintre aceste activiti s fi fost fcute deja elaborate n unele organizaii n activitatea de proiectare a produsului. Dac este aa, n acest mome nt ele pot fi detaliate. n cazul unor procese complexe sau cu grad de dificultate mai ridicat, pe lng procedura de fabricare (document obligatoriu al sistemului de management al calitii SMQ) poate fi necesar i elaborarea unor instruciuni de lucru l a unele dintre operaiile procesului de fabricare. Acestea au menirea care s aduc de talieri i precizri necesare muncitorilor asupra a ceea ce au de fcut n cadrul respec tivei operaii. Aceasta se realizeaz prin editarea unor documente suplimentare (ins truciuni de lucru, fie tehnologice detaliate, etc). Instruciunile de lucru pentru p rocesele de fabricare nu au nici ele un format i coninut tip dar este recomandabil s cuprind, orientativ, dup caz, urmtoarele aspecte: operaia ce urmeaz a fi uccesiunea i descrierea amnunit a aciunilor pe care fiecare operaie (faze, subfaze, mn iri, etc.) le presupune; materialele i dotarea tehnic ce urmeaz a fi folosite n fiec are aciune de procesare; reglajele care trebuie fcute mainilor/dispozitivelor param etrii regimului de lucru; caracteristicile produsului care trebuie obinute dup fie care aciune intreprins sau dup un pachet de aciuni: condiiile de mediu (temperatur, um iditate, etc.) necesare fabricrii; n concluzie, un plan (program) de fabricaie bine ntocmit creaz premisele pentru deru larea corect i cu succes a procesului de fabricare/furnizare 2.6.4. Controlul prod uciei i furnizrii serviciului Aspectele legate de controlul produciei i furnizrii serv iciului pe care o organizaie trebuie s le ndeplineasc sunt formulate ISO 9001 7.5.1 Controlul 87
produciei i furnizrii serviciului. Aici se specific, relativ sumar, faptul c organizai trebuie s planifice i s realizeze producia/furnizarea de servicii n CONDIII CONTROLAT E, care trebuie s includ, dup caz: disponibilitatea (existena) informaiilor care desc iu caracteristicile produsului; disponibilitatea (existena) instruciunilor de lucru, dac acestea sunt necesare; specificaii despre echipamentul necesar adecvat fabricrii; disponibilita tea (existena) echipamentelor de monitorizare i msurare; implementarea monitorizrii i msurrii i a activitilor de eliberare a
produsului, livrare i postlivrare. Acest control se refer n principal la o verifica re a existentei planului de producie ntocmit n conformitate cu cele artate mai sus l a care trebuie adugate elementele de monitorizare-msurare utilizate. Acitivatea de producie este i trebuie ntotdeauna nsoit de activiti de control, monitorizare, msur De asemenea, aceste elemente trebuie nu doar s existe formulate n scris ci i aplica te efectiv n producie (...s planifice I S REALIZEZE PRODUCIA....). Asupra semnificai unii de condiii controlate sau proces inut sub control se va reveni n unul dintre p aragrafele urmtoare. 2.6.5. Validarea proceselor de producie/furnizare de servicii. Procese de fabricai e speciale Fr a le denumi n mod explicit procese de fabricaie speciale, ISO 9001 fac e referire la acestea n paragraful 7.5.2 - Validarea proceselor de producie/furniz are de servicii, unde se formuleaz cerinele referitoare la ce trebuie s fac organizai a n cazul fabricrii unor produse ale cror rezultate (produse fabricate) nu pot fi ve rificate prin msurare sau monitorizare ulterioar i la care deficienele devin evident e numai dup ce produsul se afl n utilizare sau a fost furnizat. La produsele rezulta te prin aceste procese speciale de fabricare, doar funcionarea n timp a produsului poate confirma dac el ndeplinete cu adevrat cerinele beneficiarului. Caracteristicil e acestor produse se nscriu n una dintre urmtoarele situaii: nu se pot msura comod; 88
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice nu pot fi msurate n condiii economice; sunt chiar imposibil de determinat imediat d up ncheierea fabricrii. n categoria proceselor de fabricaie speciale intr urmtoarele procese de producie: cese n pomicultur i legumicultur; procesarea alimentelor conservate; mbutelierea vinu lui; lucrri de amenajri funciare; lucrri de asfaltare a drumurilor; procese de suda re; procese de lipire; protecia suprafeelor metalice; turnarea de piese, etc.
n toate situaiile de mai sus, precum i in altele, demonstrarea calitii produsului (re zisten, eficien, aderen, gust, etc) sunt practic foarte greu sau imposibil de demonstr at la finalizarea lucrrii. Confirmarea/infirmarea calitii produsului realizat se po ate evidenia doar n timp mai indelungat. ISO 9001 prevede pentru produsele rezulta te din aceste procese de fabricare c Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea acestor procese de a obine rezultatele planificate. Organizaia trebuie s stabileasc a ranjamente pentru aceste procese, dup caz. Desigur, noiunea de aranjamente este de osebit de general dar sugereaz faptul c organizaia, de comun acord cu clientul, treb uie s stabileasc i cuprind explicit n contractul ncheiat ntre pri care sunt elemente hnice (indicatori, semnalmente, indicii, etc) i economice (trane de plat ealonat, rein ere de garanii, durat de garanie, etc) considerate adevcate pentru ca la final prod usul/lucrarea s fie acceptat/refuzat. La aceste procese speciale se va pune accentu l pe calitatea procesului de fabricare derulat, modul de punere corect n practic a procesului i mult mai puin (sau uneori de loc) pe calitatea produsului/lucrrii real izat. Ca i posibile soluii care pot i trebuie avute n vedere n astfel de situaii de am bele organizaii pri contractuale, ISO 9001 prevede: criterii pentru analizarea i apr obarea proceselor (documente, tehnologii, instruciuni de lucru,etc.); 89
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice aprobarea echipamentelor; aprobarea calificrii personalului; utilizarea metodelor i procedurilor specifice; cerine referitoare la nregistrri; revalidri.
2.6.6 Identificare i trasabilitatea produselor ISO 9001 formuleaz foarte succint c erinele la care trebuie s rspund organizaia n activitatea de producie pentru a putea i entifica un produs aflat n fabricaie i pentru a asigura trasabiltatea sa pe tot par cursul fabricaiei sale n paragraful 7.5.3 - Identificare i trasabilitate. Singura c erin a ISO 9001 privitoare la identificare specific faptul c organizaia trebuie s iden ifice produsul folosind mijloace adecvate pe tot parcursul realizrii... i pentru tr asabilitate ISO 9001 formuleaz tot o singur cerin, general i atotcuprinztoare: atunc d trasabilitatea este o cerin, organizaia trebuie s in sub control indentificarea UNIC a produsului i s menin identificri. Noiunea a identifica este definit (conform Dex) ca fiind aceea de (conform Dex) - a constata, a stabili identitatea unei persoane sau a unui lucru; a recun oate. Noiunea trasabilitate este o caracteristic a unei entiti de a permite regsirea istoricului, a utilizrii sau a localizrii prin identificri nregistrate. Este o noiune mai riguroas dect identificarea care presupune mai mult dect identificare, UNICITATEA produsului ( de exemplu: colierul nr. 192 fabricat n 24.05.2009 n schi mbul al II-lea de formaia Lctui IV).
Identificarea unui produs i o procedur adecvat care s ngduie ca acesta s fie localizat ca apartene la un anume lot, serie sau familie de produse este o cerin important a un ui sistem de management al calitii, pe care mai ales organizaiile productoare n produ cie de serii trebuie s pun un accent deosebit, din urmtoarele motive: identificarea corect a produsului previne ncurcarea produselor faciliteaz separare i retragerea pr oduselor defecte; semifinite pe durata ciclului de fabricaie; 90
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice identificarea asigur prelucrarea numai a materialelor sau componentelor care respect specificaiile, nu i a celor neconforme; faciliteaz proces ul analizrii defeciunilor i ntreprinderea unor aciuni corective; face posibil folosirea materialelor din stoc pe baza principiului primu l
venit - primul plecat". Sistemul de identificare adoptat de organizaie trebuie s f ie n concordan cu natura produsului i necesitile impuse de acel proces de fabricaie (e ichet, inscripionare, coduri de culori, etc).
Trasabilitatea ofer posibilitatea de a reconstitui istoria produsului cu ajutorul nregistrrilor. Pentru aceasta nu este ndeajuns identificarea dup nomenclator i speci ficaie a ca aprtenen la o famile, lot sau serii de produse. Fiecare primete, n plus, o identitate unic. Productorul trebuie s se dea un cod sau un numr unic de serie lot urilor individuale. Toate nregistrrile legate de calitate trebuie s menioneze aceste numere de serie i s asocieze produsele astfel individualizate cu procesele execut ate i cu personalul executant care le-a mnuit pe tot parcursul fabricaiei. Modalita te de individualizare depinde de asemenea de produs i procesul de fabricaie ca i n c azul identificrii (etichetare, poansonare, etc.). Acest sistem de lucru, dei apare nt complex i complicat, nu este foarte greu de implementat. Pn la un anumit punct e ste deja introdus deja n multe firme productoare, care nu posed sitem de management al calitii deoarece fr el nu este posibil nici un fel de producie organizat. Institui ea lui ca o procedur formal este de obicei o chestiune de instituionalizare a pract icilor i procedurilor deja existente. Pentru avea o ordine i un control al producie i realizate n organizaie este absolut necesar un sistem de identificare i trasabili tate adecvat. De asemenea acest sistem va asigura i o uurin n localizarea cauzelor de feciunile i micorarea costurilor aciunilor de remediere. 2.6.7 Proprietatea clientului Materialele, semifabricatele sau produsele semifin ite furnizate de client sunt 91
proprietatea de drept a acestuia i aflate vremelnic n posesia (custodia) organizaie i productoare pentru a fi uzinate-procesate de ctre productor pentru a ndeplini ceri nele contractuale. Pentru aceste situaii ISO 9001 stabilete n paragraful 7.5.4 - Pro prietatea clientului care sunt cerinele la care organizaia trebuie s rspund : Organiza a trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se a fl sub controlul organizaiei sale....Organizaia trebuie s identifice, s verifice, s pr otejeze i s pun n siguran prprietatea clientului ....Dac roprietatea clientului este rdut, deteriorat sau inapt pentru a utilizare, organizaia trebuie s raporteze acest l ucru clientului i s menin nregistrri. Producatorul accept deci responsabilitatea prev rii deteriorrilor i a identificrii, ntreinerii, depozitrii, manipulrii i folosirii n oada n care aceste materiale i semifabricate sunt n posesia sa, cu la fel sau chiar cu mai mult grij dect ar fi proprietatea sa. Iar acest lucru trebuie DEMONSTRAT pr in nregistrri! Exemple de materiale i semifabricate furnizate de client: piese forj ate sau turnate pentru prelucrare mecanice i procesare esturi pentru fabricarea con feciilor (sistemul lohn); piele pentru fabricarea de nclminte; subansamble care urmea z a fi ncorporate n ansamblul final. ulterioar;
Din exemplele de mai sus se constat c, de fapt, calitatea produsului finit depinde n mare parte de calitatea materialului primit de la client. Productorul are urmtoa rele obligaii: s efectueze examinarea materialului la primire, s-i verifice identit atea, s stabileasc corectitudinea cantitii, s determine eventualele defecte i deterior i aprute n timpul transportului. s asigure depozitarea, manipularea i o mentenan adec at, atta timp ct (semi)produsul se afl n posesia sa; s aplice principiul primul venit - primul plecat", pentru a evita ca materialele s staioneze prea mult timp n stoc; s inspecteze periodic (semi)produsele n timpul depozitrii pentru a s identifice i s salveze (semi)produsele de Ia orice ut ilizare sau 92 detecta orice deteriorare i a determina starea produselor;
dispoziie neautorizat; Defectele sau neconformitile care pot aprea n timpul inspeciilo periodice sau atunci cnd produsele sunt folosite trebuie nregistrate iar productor ul nu trebuie s ncerce s rectifice defectele ci s informeze imediat clientul de apar iia lor. Pentru a ndeplini cerinele ISO, contractul dintre pri trebuie s specifice fap tul c clientul va asigura o informare completa asupra folosirii, depozitrii i menine rii corecte a materialelor furnizate. Trebuie precizate procedurile adecvate car e trebuie urmate de productor, cu detalii asupra sistemelor de control i nregistrar e, necesare pentru a demonstra c materialul a fost primit, identificat i meninut n c ondiii adecvate. 2.6.8 Pstrarea produsului (Manipulare, depozitare, ambalare i livr are) ISO 9001 formuleaz cerinele la care trebuie s rspund organizaia n activitatea de trare a produselor pe parcursul i la finalul fabricaiei sale pn n momemtul livrrii ctr client n paragraful 7.5.5 Pstrarea produsului.: Organizaia trebuie s pstreze produsu pe parcursul procesrii i livrrii la detinaie pentru a menine conformitatea cu cerinel e. Dup caz, pstrarea trebuie s includ identificarea, mainpularea, ambalarea, depozit area i protejarea...
Organizaiile productoare folosesc diferite tipuri de materii prime, materiale, sem ifabricate i produse componente ale produsului finit. Este necesar s se asigure c nt reaga calitate a mrfurilor nu este afectat de o manipulare improprie, de condiii de depozitare i ambalare neadecvate i de greeli la aplicarea procedurilor de livrare. O manipulare adecvat necesit o planificare atent, un control eficient i proceduri d ocumentate din momentul n care materialele intr n fabric i pn cnd produsele finite aj la client i sunt utilizate. Atunci cnd clientul i specific cererile cu privire Ia am balare i livrare, acestea trebuie incorporate n planurile calitii i instruciunile de l ucru. Chiar dac clientul nu are specificaii legate de modul de ambalare, etichetar e, manipulare, etc., organizaia trebuie s aib proceduri i instruciuni proprii pentru a se conforma acestei cerine importante a oricrui sistem de management al calitii. 93
Manipularea. Procedura pentru manipulare trebuie astfel formulat nct s previn deterio rarea produselor sau degradarea calitii lor. Trebuie luate n consideraie urmtoarele c riterii, de la caz la caz n funcie de natura produsului: greutatea i mrimea art lui sau materialului; manevrabilitatea subansamblelor prin ataare de crlige sau di spozitive de ridicare; necesitatea unor containere speciale pentru deplasarea ma terialelor ntre punctele de lucru; prevenirea producerii coroziunii, a petelor, a zgrieturilor sau a loviturilor. Acest lucru poate necesita o acoperire de proteci e; asigurarea c produsul nu se amestec cu alte produse neverificate sau diferite. Este important ca marcajul produsului s nu fie distrus n timpul manipulrii i totodat uor de recunoscut pentru o identificare; curenia personalului care manipuleaz mater ale sensibile, cum ar fi: medicamentele sau componente electronice i optice; ntrep rinderile care folosesc materiale cu potenial de risc trebuie s aib proceduri cupri nztoare referitoare la protecia personalului implicat; ntreinerea periodic a echipame ntului de manipulare. Depozitarea Condiiile de depozitare pentru materiale recepionate, semifabricate i produse finite trebuie s le asigure protecia mpotriva riscurilor de mediu i securitate. Personalul nsrcinat cu depozitarea trebuie s cunoasc instruciunile de depozitare pentru diferitele tipuri de articole stocate. Aceste instruciuni t rebuie si fie vizibil afiate n zonele de depozitare pentru a facilita accesul la a cestea i ndeplinirea lor. Acolo unde este posibil, condiiile de depozitare speciale trebuie s fie menionate pe containere sau ambalaje pentru o mai rapid identificare . Accesul la depozite trebuie limitat numai la personalul autorizat i trebuie ado ptate proceduri adecvate pentru recepionarea, depozitarea i ieirea materialelor din depozite. Atunci cnd este necesar, trebuie luate msuri adecvate pentru prevenirea deteriorrii pe durata depozitrii (acoperiri de protecie, dezinfectri, ventilaie, fri g, etc). Atunci cnd se decide asupra zonei de depozitare trebuie avui n vedere 94
factori cum ar fi iluminarea, circulaia aerului, posibilitatea de contaminare cu alte produse. De asemenea, trebuie avut in vedere accesul la echipamentul de man ipulare a materialelor. Mrfurile periculoase i inflamabile trebuie depozitate sepa rat, departe de alte articole. Termenele de expirare ale tuturor articolelor per isabile trebuie urmrite cu atenie. Aceste articole trebuie eliberate pe baza princ ipiului primul venit-primul plecat". Trebuie meninut o nregistrare amnunit a acestor a ticole, astfel nct s se poat ntreprinde aciuni adecvate la expirarea termenelor lor de garanie. Mai mult, trebuie efectuat o inspecie periodic a tuturor mrfurilor depozita te pentru a avea sigurana c produsul nu a fost deteriorat din punct de vedere al c alitii n timpul depozitrii. Oricnd se observ o astfel de deteriorare, trebuie luate ms ri imediate n vederea izolrii articolelor afectate, pn la luarea unei decizii adecva te.
Ambalarea Scopul ambalrii este de a proteja produsul n timpul manipulrii, transport ului i depozitrii pn cnd, n final, ajunge s fie folosit de client. Tipul de ambalare e te determinat de tipul produsului. Materialul folosit la ambalare trebuie s fie c ompatibil cu produsul i s nu afecteze calitatea acestuia. Aceast condiie este foarte important, n special la produsele alimentare, chimice i explozive. Modalitatea de transport, condiiile de mediu i perioada de depozitare n care produsul st n ambalaj s unt ali factori care afecteaz modul de ambalare a produsului. (De exemplu, uneori un produs avui n vedere factori cum ar fi impermeabilitatea la umezeal, protecia mpot riva unei manipulri brutale i coroziunea provocat de apa etc., nainte de luarea unei decizii asupra tipului de ambalaj) Este esenial o marcare/etichetare clar a ambala jului. In funcie de coninut, orice instructiune special pentru manipulare i depozita re se va marca pe ambalaj. Cerneala sau vopselele folosite la marcare trebuie s n u produc deteriorri produsului sau s nu fie distruse n timpul transportului. In cazu l produselor alimentare, medicamente i alte articole perisabile, termenul de expi rare trebuie marcat distinct pe ambalaj pentru informarea corect a distribuitorul ui i a beneficiarului. 95
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Uneori, cumprtorul menioneaz cerine specifice pentru ambalare, inclusiv identificare, marcare i alte instruciuni ce urmeaz a fi menionate pe fiecare ambalaj. Acestea tre buie bine definite n procedura de ambalare i comunicate ntregului personal implicat n vederea ndeplinirii acestor cerine.
Livrarea. Comportarea corespunztoare a produsului la beneficiar este dovada final a calitii. Este important s se asigure c produsul nu se deterioreaz calitativ n perioa da dintre controlul efectuat de productor chiar nainte de livrare i recepia fcut de cl ient. Livrarea se va face strict la termenul, locul i n condiiile prevzute n contract . Legat de termen, se va avea n vedere i durata transportului pn la beneficiar. Prod usele care se transport n ri indeprtate au nevoie de sptmni sau chiar luni de zile p ng la sediul clientului. La estimarea timpului de transport trebuie luate n consid erare urmtoarele aspecte: transportul n interiorul rii, perioada de transport extern , timpul de descrcare, timpii de ateptare, ncrcarea i descrcarea, timpii de trecerea a vmilor, etc. Toate aspectele legate de protecia produsului i sigurana livrrii sale t rebuie discutate n ntregime cu clientul i trebuie czut de acord asupra planului i sis temelor de ambalare cele mai adecvate. 96
2.7. Calitatea n activitatea de control Managementul calitii i standardul ISO 9001 are n vedere i respectiv face referire la mai multe tipuri de activiti de control care trebuie realizate n cadrul unei organi zaii i anume: A. B. C. D. E. Controlul documentelor i nregistrrilor (4.2.3, 4.2.4); C ontrolul, monitorizarea i msurarea proceselor (8.2.3); Controlul, monitorizarea i ms urarea produsului (8.2.4); Controlul produsului neconform (8.3); Controlul echip amentelor de msurare i monotorizare (7.6). In cele ce urmeaz tipurile de controale de mai sus vor fi explicitate prin prisma cerinelor formulate de ISO 9001 i prin m odul de tratare pe care organizaiile trebuie s l adopte pentru a se conforma acesto r cerine. A. Controlul documentelor i nregistrrilor Cerinele la care organizaia trebui e s rspund n domeniul controlului documentelor sistemului de management al calitii SMQ i nregistrrilor sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 4- Sistem de management a l calitii, n paragraful 4.2. Cerine referitoare la documentaie subparagrafele 4.2.3. Controlul documentelor 4.2.4. Controlul nregistrrilor Standardul ISO 9001 prevede faptul c documentele sistemului de management al calitii SMQ (declaraia politicii de calitate, manualul calitii, procedurile, alte documente inclusiv nregistrri) trebuie controlate. Acesta este practic singura cerin a standardului pentru documentele SM Q organizaiei, ea fiind ulterior detaliat la ce aspecte trebuie controlate. Prima precizare este aceea c fiecare organizaie trebuie s i stabileasc o procedur documenta control a documentelor sale i pe care s o utilizeze pentru: a) a aproba documentele nainte de emitere; b) a analiza, actualiza i reaproba documentele dac este cazul; c) a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii documentelor; d) a se asigura c versiunile relevante ale documnetelor sunt disponibile la punct ele de utilizare; 97
e) a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin; f) a se asigura documentele de provenien extern (...) sunt identificate i distribuia lor controlat; g) a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate (...). Avnd elaborat i impl emenetat aceast procedur de control a documentelor nseamn c ea permite: organiz flux corect de elaborare-aprobarereaprobare a documentelor; exist accesul la docum ente a persoanelor care au nevoie de ele; sunt utilizate documentele n vigoare (i nu versiuni mai vechi); sunt n bun stare oricnd sunt consultate. Se instituionalizeaz astfel o ordine riguroas n documentele de sistem n acea nregistrrile sunt un tip special, o categorie aparte de documente ale sistemului d e mnagement al clitii prin care aceasta va furniza oricui care este interesat (clien t, angajat, organ de control, etc.) dovezi ale conformitii cu cerinele i funcionarea eficace a sistemului de management al calitii i c acestea dovezi sunt inute sub contr ol. Standardul prevede c i pentru nregistrri, ca i pentru celelalte documente, pentru organizaia a defini trebuie s i elaboreze o procedur identificarea, documentat controalele necesare pentru
depozitarea, protejarea, durata de pstrare i eliminare a nregistrrilor. Aceste nregist rri pot avea ca subiect toate aspectele care sunt ( i trebuie) monitorizate-msurate -controlate n acea organizaie: produs fabricat, documente de sistem de management, materiale, procese desfurate, aparatur, etc. nregistrarea trebuie s conin toate datel considerate eseniale cu privire la asigurarea calitii subiectului supus controlulu i. Ca recomandare general, informaiile minimale pe care o nregistrare trebuie s le c uprind sunt: subiectul controlat; caracteristicile controlate; procedurile de con trol respectate; documentul de referin (norm intern, standard naional, standard inter naional, desene etc.); rezultatele controlului; 98
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice deciziile luate n urma controlului (indiferent dac sunt acceptate sau refuzate); n umele persoanei/lor care efectueaz controlul; orice alt informaie utilizat/generat n t impul controlului/evalurii
Procedura elaborat poate fi comun pentru toate tipurile de control a documentelor de sistem i s cuprind doar precizrile particulare privind controlul nregistrrilor sau, dac organizaia consider necesar, poate ntocmi dou proceduri distincte, una pentru co ntrol documente i alta de control nregistrri. B. Controlul, monitorizarea i msurarea proceselor Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul controlului procese lor sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 8- Msurare, analiz i mbuntire, n par 8.2. Monitorizare i msurare subparagraful 8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselo r. Standardul ISO 9001 cere organizaiilor care au sistem de management al calitii S MQ s aplice metode adecvate prin care s i monitorizeze i, unde este aplicabil, s msoa procesele sistemului de management al calitii. Scopul este enunat explicit i anume s d monstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate iar n caz con trar trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective. Aceste prevederi indic faptul c o nizaia trebuie s i stabileasc metodele de monitorizare/msurare a TUTUROR proceselor pe care le defoar i nu doar a procesul de fabricaie/furnizare de servicii cum unele orga nizaii sunt tentate s concluzioneze. Desigur c acest proces de fabricaie/furnizare d e servicii este deosebit de important dar calitatea produsului/serviciului este influenat de modul n care se desfoar toate tipurile de procese n acea organizaie: man ment, marketing, proiectare, aprovizionare, producie, controlul calitii produsului, etc. Toate procesele derulate de organizaie trebuie deci monitorizate/msurate. Astfel se creeaz premisele mbuntirii continue aa proceselor din acea organizaie. Legat de modalitile concrete de monitorizare/msurare a proceselor o rganizaia este cea care hotrte care sunt metodele cele mai adecvate de monitorizre/ms urare n funcie de tipul procesului, de specificul su, de 99
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice complexitatea sa i de impactul acelui proces asupra calitii caracteristicilor produ sului. n figura 7 este prezentat sistemul tip de reglare i corecie a unui proces la care s-a depistat, n urma monitorizrii/msurrii procesului i/sau produsului, existena unei neconformiti (de proces, de produs sau ambele) care mpiedic obinerea rezultatelo r planificate pentru respectivul proces, este prezentat. 1. Detecia neconformitii 4. Ajustarea corectiv (Repornirea procesului) 2. Analiza neconformitii 3. Informaii asupra coreciilor necesare Fig. 6. Schema tipic de reglare-corecie a unui proces.
i acest proces de reglare este n bucl nchis ceea ce va permite remedierea cauzelor ca re au condus la neconformitile semnalate i mbuntirea continu. Componentele sistemului nt: detecia neconformitii realizat prin controlul aplicat procesului i/sau produ ; analiza neconformitii nregistrate pentru stabilirea cauzei (cauzelor) care a prod us neconformitatea; informarea operatorului (operatorilor) privind coreciile pe c are trebuie s le efectueze la procesul respectiv (reglajul aparaturii, nlocuiri sc ule, corecii la personalul implicat, corecii la coninutul unor operaii sau la succes iunea lor, etc.); ajustarea corectiv efectuarea propriu-zis a coreciei la cauza car e a produs neconformitatea. Timpul de reacie a sistemului la apariia oricrei pertur baii productoare de neconformiti trebuie redus la minim posibil. Pentru reducerea ti mpului de reacie trebuie folosite tehnici moderne i eficiente de monitorizare, det ecie i analiz, i meninut un circuit al informaiilor ct mai scurt posibil. Cel mai ades a, pe durata 100
coreciei unui proces, acesta este oprit i el nu produce rezultatele pentru care a fost conceput sau, de fapt, produce pierderi organizaiei respective. C. Controlul , monitorizarea i msurarea produsului Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n eniul controlului monitorizrii i msurrii produsului realizat sunt formulate n ISO 900 1-2008 n capitolul 8- Msurare, analiz i mbuntire, n paragraful 8.2. Monitorizare i subparagraful 8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului. Standardul ISO 9001 prev ede extrem de succint faptul c organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare caracteris icile produsului fabricat pentru a verifica dac acesta satisface cerinele referito are la produs. Asemenea n cazul monitorizrii/msurrii proceselor se las deplin libertat organizaiei pentru a-i alege caracteristicile de msurat, metoda de m[surare, preci zia de msurare, punctele de control, aparatura, etc., n concordan cu produsul fabric at i obiectivele urmrite. ISO 9001 face ns dou precizri importante de care organizaia rebuie s in cont n activitatea sa de control a produsului: Monitorizarea-msurarea pro dusului trebuie efectuat n etapele
corespunztoare ale procesului de fabricare a produsului, n conformitate cu modalitil e planificate (7.1 - Planificarea realizrii produsului) (...) i trebuie meninut dova da conformitii (nregistrri); Eliberarea produsului i furnizarea serviciului ctre cl trebuie s nu se produc nainte ca modalitile planificate de monitorizare-msurare s fie finalizate co respunztor cu excepia (..) Desigur c diferitele metode de control aplicate produselo r fabricate sunt n majoritate cunoscute i aplicate din vechime sub diverse forme, conform cerinelor vremii i a preteniilor de calitate pentru produsul realizat. Cont rolul produsului (denumit n mod curent i generic C.T.C.) a fost ani la rnd principalu l mijloc de inere sub control a calitii produselor, triind produsele neconforme de cele conforme. n prezent metodele de control sunt evoluate, n concordan cu evoluia gl obal a nivelulului tehnic al societii iar aparatele de control a produselor sunt me reu mai precise. Controlul produsului i menine importana i n prezent, dar n 101
plus, managementul calitii a introdus i fundamentat controlul aplicat proceslor i co ntrolul aplicat documentelor produsului/procesului. Cu ajutorul lor, riscul apar iiei i depistrii de produse neconforme n cadrul msurtorilor aplicate produselor este m ult diminuat, iar rata de produse neconforme scade. Metodele de control aplicate n prezent, diferite n funcie de natura produsului i de caracteristicile de controla t sunt descrise n cele ce urmeaz. Organizaia hotrte, n funcie de produsul fabricat, d aracteristice sale, de nivelul de precizie a cerinelor i de particularitile procesul ui de fabricare, care metoda o va aplica sau dac va aplica mai multe dintre metod e n controlul acelui produs. Selectarea metodelor i tehnicilor de control necesit o mare atenie. Tehnicile de control nu trebuie s fie nici mai simple nici mai sofis ticate dect natura i precizia produsului fabricat o cer. Alegerea i aplicarea unor tehnici de control prea simple pot duce la nerespectarea cerinelor produsului, la insatisfacia clientului, la pierderea de comenzi(lor) i n timp la faliment. Aleger ea i aplicarea unor tehnici de controlul calitii sofisticate, dublat de un mod de co ntrol draconic, face ca acel control s devin scump, va ncrca costurile de fabricaie i inal preul produsului. Durata ciclului de fabricaie va crete existnd riscul nerespec trii termenelor de livrare contractate. n concluzie trebuie selectate tehnici simp le i adecvate produsului i tehnologiei aplicate. Ele trebuie s gndite n folosul caliti produsului i s poat fi puse uor n aplicare de ctre personalul executant sau de ctre s periorii acestuia. Tehnicile avansate se aplic doar atunci cnd este vorba despre c aracteristici eseniale ale produsului fabricat, a cror variaie n afara limitelor acc eptabile transform procesul de fabricare ntr-un proces scpat de sub control care ge nereaz produse cu neconformiti majore sau introduce factori de risc majori. Un proc es se consider scpat de sub control dac un anumit parametru important a produsului iese sistematic din limitele intervalului de toleran prescris n documentaia de produ s i duce la imposibilitatea utilizrii produsului pentru scopurile pentru care a fo st conceput. Dac procesul de fabricare se continu este posibil s produc un procent r idicat de produse neconforme i pierderi la productor. n consecin, un proces de fabric aie scpat de sub control trebuie imediat oprit. Un proces scpat de sub control nu p roduce neaprat un procent de 100% rebuturi. Acel proces ncepe s 102
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice produc produse cu neconformiti majore i, dac nu se intervine imediat, procesul va pro duce rebuturi n numr din ce n ce mai mare.
1) Autocontrolul - este cea mai simpl dintre tehnicile de control aplicate, ea fi ind cunoscut i aplicat n activitile omului nc din timpuri stravechi. Dup terminarea i activiti/operaii, executantul nsui se verific dac a atins scopul urmrit. El verific ncipalii parametrii ai calitii produsului creat de el. Examinarea fcut poate fi vizu al sau poate fi efectuat cu anumite instrumente de msurare simple. Autocontrolul re prezint deci mica verificare de control pe care orice meserias i-o face pentru a ave a contiina lucrului bine fcut, pentru a se convinge el pe el c a fcut un lucru de cal itate. Aceast tehnic simpl nu i-a pierdut importana nici chiar n faa tehnolgiilor noi moderne de control. Principalele avantaje ale acestei tehnici sunt simplitatea i operativitatea ei. Meseriaul este cel care i cunoate cel mai bine meseria i capcanele ei. Riscurile metodei sunt subiectivismul i superficialitea (posibil) a muncitoru lui. 2) Controlul prin sondaj - este o alt tehnic simpl de control. Ea presupune ex aminarea/msurarea ctorva produse, alese aleator, dup o scem de selecie adecvat, imedia t dup terminarea lor pentru obine certitudinea c produsele fabricate c sunt conformi tate cu cerinele specificate. Prin extrapolare se va aprecia c toate produsele rea lizate n aceleai condiii de fabricaie (lotul de piese, sarja, seria de fabricaie, etc .) sunt conforme. Examinarea/msurarea se face de ctre un specialist n problemele de msurare (C.T.C.istul) sau de ctre eful de echip/atelier. n nici un caz nu intr n com ena muncitorului care a fcut prelucrarea. Aceast metod se folosete de obicei la proce se de fabricare care fie nu solicit precizie foarte ridicat, fie variaia parametril or produsului variaz foarte lent, dup perioade lungi de fabricare continu: tanarea pi eselor, matriarea la cald sau la rece, turnarea n cochile metalice, ambalarea meca nic, etichetarea produsului, etc. Controlul prin sondaj, asemenea urmtoarelor meto de de control sunt metode suplimentare care se efectueaz de regul fr a exclude autoc ontrolul. 3) Controlul n cursul fabricaiei - este o alt tehnic de control posibil a f i aplicat unui produs. Are loc dup fiecare operaie sau dup un grup de operaii n care s e genereaz caracteristici importante pentru calitatea produsului respectiv. Verif icarea se face de ctre personal specializat pentru msurtorile respective, de 103
regul C.T.C.-istul atelierului respectiv. Acest control este specificat prin tehn ologia de prelucrare elaborat n faza de proiectare. El este prevzut dup fiecare etap important de prelucrare (C.T.C. intermediar) precum i n finalul procesului de fabri care (C.T.C. final). Dup fiecare astfel de control de caracteristici a produsului se face compararea lor cu valorile prevzute n desene/specificaii. Produsele neconf orme depistate sunt separate i i urmeaz drumul lor, diferit de a celor conforme. Con trolul n cursul fabricaiei este un proces util prin faptul c realizeaz o triere rigu roas a produselor necomforme de cele conforme dar prezint i unele neajunsuri dintre care pot fi menionate: nu evit rebuturile, consum timp ndelungat; este un proces c stisitor care incarc costurile fabricaiei.
Mai mult, controlul n cursul fabricaiei aplicat exces, introduce riscul lipsei de responsabilitate a muncitorilor, care pot privi calitatea produsului fabricat de ei ca fiind strict apanajul C.T.C. istului (Eu lucrez, tu vezi-i de calitatea ta). n concluzie controlul n cursul fabricaiei este o metod de control a produsului util, necesar i eficient dar aplicat cu msur i n mod adecvat procesului i produsului resp . 4) Tehnici statistice sunt metode moderne de controlul a produselor i proceselo r de fabricaie care au la baz ideea c toate procesele de fabricaie au o variaie intri nsec. Tehnicile statistice de control ofer n principal dou avantaje majore: ofer info rmaii despre probabilitatea de apariie a unor produse neconforme nainte ca acestea s fie produse; nu solicit inspectarea fiecrei piese din lotul fabricat pentru pstra un nivelul calitii. Dac se poate stabili o evoluie pe baze statistice a unei anumite mri mi a produsului, se pot anticipa anumite tendine, se pot prevedea anumite nivelel e de calitate care se vor atinge n viitor i se poate estima cam n ce interval de ti mp. Se poate astfel aciona preventiv pentru a corecta procesele din timp i pentru pentru a menine parametrul produsului respectiv n toleranele prescrise. Calitatea p rodusului este iinut n mod eficient sub control. Cele mai folosite tehnici de contr ol al proceselor de fabricaie sunt: histogramele; 104
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice diagramele de dispersie; fiele de control, etc.
Tehnicile statistice sunt agreate i concludente la un numr mare de produse fabrica te fiind caracteristice mai cu seam n producia de serie mare i de mas. D. Controlul ( i tratarea) produsului neconform Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domen ul controlului i modului de tratare a unui produs realizat i depistat a fi neconfo rm n urma unui proces de control aplicat produsului, sunt formulate n ISO 9001-200 8 n capitolul 8Msurare, analiz i mbuntire, n paragraful 8.3. Controlul produsului ne rm Indiferent de ct de atent i corect i desfoar procesele, n orice organizaie exist ca, la un moment dat s apar n urma unei activiti de control un produs cu carcaterist ici neconforme cu cele prevzute n documentul de produs. Acest produs se declar prod us neconform i trebuie tratat ca atare. Trebuie precizat c un produs neconform nu reprezint neaprat un rebut! Acest produs are anumite abateri de la caracteristice prevzute n documentaie produsului, abateri care pot fi majore sau cu grad de import an mai redus. Dup analiza amnunit a neconformitii i a produsului el poate fi declara u nu) rebut sau poate ncadrat ntr-o alt categorie. n tratarea unui produs neconform, organizaia trebuie s aib o procedur documentat pentru a defini controalele, responsab ilitile i autoritile aferente tatrii prosdusului neconform. Scopul acestei proceduri e te acela de identifica i ine sub control produsul neconform pentru a preveni utiliz area sau livrarea neintenionat. De asemenea ISO 9001 indic metodele posibile prin ca re organizaia poate s trateze produsului neconform, dup caz: a) ntreprinderea unor aci uni de eliminare a neconformitii detectate; b) autorizarea utilizrii lui (acceptare cu derogare) de o autoritate relevant sau de ctre client; c) ntreprinderea unei aci uni care s impiedice aplicarea sau utilizarea intenionat iniial; d) ntreprinderea une i aciuni corespunztoare efectelor neconformitii dac produsul neconform este detectat dup livrare (...) 105
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Se mai specific faptul c dac produsul este corectat trebuie supus apoi unei reverifi cri pentru a demostra conformitatea cu cerinele. Pentru toate aciunile de mai sus tr ebuie meninute nregistrri. Etapele specifice tratarea produsului neconform sunt des crise n continuare. 1) Identificarea. Neconformitatea trebuie s fie n mod normal de tectat
n timpul unuia din etapele de control. In momentul n care se constat un produs neco nform, acesta trebuie s fie bine identificat prin mijloace adecvate de codificare sau marcare. Metoda identificrii trebuie s fie de aa natur nct s devin foarte eviden entru un observator c produsul nu se conformeaz cerinelor. Mai mult, metoda trebuie sa dea asigurarea c marcarea sau codificarea aplicat acestor produse nu poate fi n locuit sau distrus n mod neintenionat. Astfel se elimin riscul ca acel produs care pr ezint neconformiti s intre pe fluxul de procesare mpreun cu produsele conforme. 2) Aci ni asupra proceselor de fabricaie care produc produse neconforme. O problem important care trebuie avut n vedere este aceea c procesul de f abricaie trebuie oprit atunci cnd se observ un produs neconform. Dup oprirea sa proc esul de fabricaie va fi corectat pentru eliminarea sursei de neconformiti conform c elor descrise n paragraful B - Controlul, monitorizarea i msurarea proceselor. Dac p rocedura de control a produsului care a pus n eviden neconformitatea const n controlul prin sondaj, este necesar un control de 100% al lotului anterior, imediat ce s-a descoperit o neconformitate. De asemenea i la lo tul fabricat imediat dup efectuarea coreciei procesului de fabricare ar putea fi n ecesar i util un control100% sau mai riguros dect cel aplicat n mod curent. Decizia asupra acestor probleme depinde de tipul produsului i de importana neconformitii. L a neconformiti majore aceste controale verificri vor avea un grad de severitate rid icat. 3) Izolarea. Productorul trebuie s aib trecut n procedur modul n care se va realiza separarea fizic a produselor neconforme. Trebuie stabilit o zon a de izolare pentru depozitarea produselor neconforme n timpul analizei i pn cnd se v a lua o decizie final. Este important s se exercite o inere sub control strict asupr a acestei zone pentru a preveni ca produsele neconforme s fie utilizate nainte de luarea unei decizii n vederea folosirii lor. 4) Analiza produselor neconforme. To ate materialele, subansamblele i 106
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice produsele neconforme trebuie s fie supuse unei analize fcut de o autoritate desemna t. Analiza produselor neconforme poate duce la una din urmtoarele decizii: Accepta rea n condiiile existente. Autoritatea desemnat, din
interiorul sau din exteriorul firmei, poate decide n favoarea utilizrii ca atare a produselor neconforme, ntruct neconformitatea este att de nesemnificativ nct nu va af ecta performana produsului finit. Intr-o situaie contractual, aceast procedur va nece sita neaprat aprobarea cumprtorului. Reprelucrarea. Uneori, este posibil nlturarea ne onformitii prin reprelucrare, prin aceasta asigurndu-se o conformitate complet cu cerinele specific ate n documentele tehnice ale produsului. Spre exemplificare, o anumit cot dimensio nal a unei piese poate fi identificat prin controlul ca fiind mai mare dect limitel e de toleran prescrise. Piesa respectiv se poate prelucra n continuare pentru a fi a dus n limitele specificate de toleran. Recondiionarea. Uneori, produsele neconforme a le unui lot pot fi remediate sau pot fi recondiionate pentru a ndeplini cerinele. Un exemplu posibil a r fi umplerea prin sudare a unor goluri la piesele turnate. Intr-o situaie contra ctual, procedura de recondiionare trebuie aprobat de cumprtor. Reclasificarea. Produs ul este inclus ntr-o categorie de calitate inferioar n ale crei limite se ncadreaz. Practic acestea pot fi marcate ca produse de calitatea a doua i vndute la un pre redus. n acest caz productorul va avea unele pie rderi dar nu att de mari ca i la rebutare. Rebutarea. Nici una din aciunile de mai sus nu poate fi aplicat i ca ultim variant produsul trebuie s fie declarat rebut. Documente specifice care pot f i ntocmite i utilizate pentru tratarea produselor neconforme i elaborate pe tipic p ropriu fiecrei organizaii: Procedura de tratare a produsului neconform; Raportul d e msurtoare-control care a dus la depistarea neconformitii; Raportul de neconformitate care s detalieze informaiile referitoare l a neconformitate ( cantitatea afectat, stadiul de descoperire, gravitatea sau mrim ea neconformitii, recomandri pentru comisia de 107
analiz a neconformitii, natura aciunilor corective ntreprinse, etc.); Formularul de d erogare modul i paii pentru oinerea derogrii sunt trecui n procedura de tratare a pro usului neconform sau se poatentocmi o procedur aparte; Formularul cu nregistrrile ac unilor corective ntreprinse; nregistrarea cu raportul de controlul reverificrii, da c produsul a fost corectat. E. Controlul echipamentelor de msurare i monotorizare C erinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul controlului echipamentelor de m urare i monitorizare a produsului pentru a obine dovezile c produsul realizat este conform cu cerinele, sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 7- Realizarea produ sului, n paragraful 7.6. Controlul echipamentelor de msurare i monotorizare Standar dul ISO 9001 prevede c organizaia trebuie s stabileasc procesele de monitorizare-msura re necesare pentru produs i c acestea sunt efectuate n concordan cu cerinele. Pentru tea asigura rezultate valide ale msurtorilor, echipamentele de msurare trebuie s ndep lineasc urmtoarele cerine: a) s fie etalonate sau verificate la intervale specificate sau nainte de ntrebuinare (...); b) s fie ajustate sau reajustate dup cum este neces ar; c) s aib o identificare pentru a putea determina starea etalonrii; d) s fie puse n siguran impotriva ajustrilor care ar putea invalida rezultatul msurrii; e) s fie pr tejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii (...). Standardul nu prevede c tr ie elaborat o procedur pentru aceste aciuni dar ele trebuie desfurate i meninute nre i referitoare la rezultatele etalonrii i verificrii. n cazul c echipamentul este gsit econform trebuie s se evalueze i s se nregistreze validitatea rezultatelor msurtorilor anterioare. Toate aceste cerine sunt valabile i pentru software-ul de calculator ut ilizat de echipamenetele de msur i control. O activitate de control, msurare sau ncercare este folositoare numai dac 108
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice rezultatele msurtorilor sunt de ncredere, sunt suficient de precise i cu un grad de incertitudine cunoscut i acceptat. De aceea, aparatele de control, msurare i ncercar e trebuie s aib nivelul dorit de precizie i stabilitate atunci cnd sunt folosite n co ndiii normale de utilizare. Dei standardul ISO 9001 se refer doar la echipamente de msurare i monitorizare, de fapt cerinele formulate cuprind toate aparatele care se folosesc la control: instrumente i aparate de msurat, dispozitive de fixare, de p rindere, de etalonare i software-ul pentru operaii de control computerizate. Scopu l este acela de a folosi numai echipamentele de msurare care sunt adecvate unei d eterminri precise a parametrilor calitii procesului respectiv. Pentru selectarea echipamentului, detalierea instruciunilor de folosire, pregtirea personalului de control, msurare i etalonare este necesar o planificare foarte ate nt a aciunilor n domeniu. Selectarea i identificarea aparaturii de control. Primul p as n
stabilirea necesarului de aparatur adecvat controlului si ncercrilor const n identifi carea echipamentului adecvat. Organizaiile au de regul n dotare instrumente de msura re i echipamente de ncercare pentru nevoile lor curente. La realizarea unui nou pr odus trebuie efectuat un studiu aprofundat pentru stabilirea parametrilor care v or trebui msurai la produs. Studiul trebuie s vizeze urmtoarele aspecte: tipul msurto ilor ce urmeaz a fi efectuate, cum ar fi dimensiuni fizice, mas, temperatur, presiu ne i debit; gama de msurtori; acurateea i gradul de precizie al echipamentului; co ile de mediu n care se vor efectua msurtorile; timpul necesar estimat pentru fiecar e msurare i numr de msurtori fcute zilnic bazat pe cantiti medii de producie; oric cerine speciale menionate de achizitor. Acest studiu va conduce la identificarea t ipului i calitii unui echipament de msurare necesar nivelelor de producie planificate . Din momentul n care cerinele pentru echipament au fost determinate, trebuie eval uat disponibilitatea instrumentelor i a echipamentelor de ncercare existente pe baz a datelor lor tehnice 109
i a condiiilor reale de funcionare. Aprovizionarea cu echipamente noi Procedurile g enerale de aprovizionare cu echipamente de control, msurare i ncercare noi nu difer mult de procedurile pentru aprovizionarea altor materiale sau echipamente. Totui, trebuie avute n vedere diferite aspecte atunci cnd se aleg echipamente de control , msurare i ncercare noi. Mentenan i etalonare. Echipamentul de control, msurare i re este folosibil numai atunci cnd funcioneaz la nivelul de acuratee specificat i cnd a fost adecvat etalonat. Este posibil ca unele ri s nu aib faciliti adecvate pentru re pararea echipamentelor de ncercare, n special a instrumentelor sofisticate importa te. Dac este necesar cumprarea unor echipamente din import, cumprtorul trebuie s se as igure c mentenana i service-ul, inclusiv etalonarea i aprovizionarea cu piese de sch imb, sunt incluse n contractul de aprovizionare. Pregtirea personalului pentru ope rare i mentenana. Necesitatea pregtirii personalului pentru operarea i mentenana echi pamentului de control, msurare i ncercare trebuie evaluat adecvat atunci cnd se alege un echipament nou. n absena unei astfel de instruiri a personalului, echipamentel e de control costisitoare pot s nu dea acurateea dorit sau pot s rmn nefolosite pentru lungi perioade de timp. Etalonarea aparaturii. Etalonarea aparaturii de control, msurare i ncercare este esenial pentru ncrederea n datele ncercrii. Pentru aceasta este necesar se menin o list a tuturor echipamentelor cu detaliile aferente, nregistrrile aferente echipamentului trebuie s mai conin detalii aferente de etalonare i parametrii calit ativi de msurare conform crora a fost etalonat echipamentul. Frecvena etalonrilor i c alibrrilor va depinde de tipul instrumentului sau aparatului i de gradul de expola tare la care acesta este supus. De exemplu: Micrometre, verniere, dispozitive de . msurat lungimea - o dat la 2 luni; Calibre inel , calibre tampon pentru etalonat - o dat la 3 luni; Calibre pentru filete - o dat la 4 luni; Cale plan paralele o dat la 12 luni; Manometre - o dat la 2-3 luni. 110
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Cnd un echipament de control, msurare i ncercare nu este utilizat ]n mod frecvent se recomand s fie calibrat nainte de utilizare pentru nltura orice dubii privind starea sa i ncrederea pe care o poate furniza. Identificarea corect a strii de etalonare a tuturor echipamentelor de msurare este esenial n vederea prevenirii folosirii unui echipament neetalonat. Acest lucru se poate realiza de obicei prin tampilare, eti chetare, vopsire, poansonare, etc., dup caz. Trstura esenial a acestui sistem de iden tificare este faptul c indic momentul n care echipamentul de control a fost etalona t ultima dat, acurateea instrumentului i data cnd va fi necesar urmtoarea etalonare. fectul mediului nconjurtor asupra msurtorilor. Condiiile de
mediu (temperatura, umiditatea, vibraiile, praful, iluminarea, etc.) pot afecta u neori rezultatele msurtorilor n diferite moduri. De aceea trebuie s i se acorde fact orului de mediu o mare atenie atunci cnd acest lucru este necesar i important. Atun ci cnd se desfoar msurtori sensibile la condiii de mediu trebuie adoptate msuri adecv de control al mediului, ca i proceduri pentru monitorizarea i nregistrarea condiiil or de mediu reale n timpul msurtorilor. Manipularea aparaturii de msurare. Majoritat ea echipamentelor de control, msurare i ncercare sunt aparate sensibile. Manipulare a, transportul i depozitarea trebuie fcute n aa fel nct s nu aib loc nici o deteriora sau pierderea etalonrii. Performana aparaturii poate fi afectat de o folosire neate nt, de expuneri n condiii extreme de umiditate, temperatur, vibraii, praf etc. Aceti f actori trebuie avui n vedere atunci cnd se creeaz procedurile pentru controlul i ment enan aparaturii de msurare. Nivelul de protecie necesar a fi asigurat va diferi de l a echipament la echipament n funcie de natura i tipul su. 111
2.8. Calitatea n activitatea de aprovizionare Cerinele la care organizaia trebuie s rspund n domeniul activitii de aprovizionare cu oduse sunt formulate n ISO 9001-2008 n capitolul 7Realizarea produsului, n paragraf ul 7.4 Aprovizionare subparagrafele 7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4.2 Inform aii pentru aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
2.8.1. Procesul de aprovizionare. Necesitatea evalurii furnizorilor. Produsul car e face obiectul aprovizionrii, n funcie de natura sa, poate fi: materii prime i m riale; semifabricate; o pies component sau subansamblu a produsului final; un util aj, echipamanent destinat unui proces de fabricare de bunuri sau servicii, etc. Evident, ori de care tip ar fi, calitatea produsului aprovizionat influeneaz calit atea produsului final n care se nglobeaz sau care se fabric cu ajutorul lui. Asemene a celorlalte tipuri de activiti derulate ntr-o organizaie, ISO 9001 privete i activita tea de aprovizionare ca pe un proces n flux n care exist o serie de date de intrare (informaii), aprovizionarea propriu-zis i datele de ieire, i care se desfoar dup sc din figura 7. DATE DE INTRARE Planificarea aprovizionrii 1. Necesarul. 2. Cerinele de acceptare a produsului 3. Calificarea personalului 4 . 5. Piaa PROCESUL DE APROVIZIONARE DATE DE IEIRE 1. Produsul aprovizionat Sistemul de management al calitii FEED - BACK Corecii , mbuntire Fig. 7. Schema de flux a procesului de aprovizionare. Verificarea produsului 112
Standardul ISO 9001 prevede la subparagraful 7.4.1 Procesul de aprovizionare dou cerine pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n activitatea sa de aprovizionare: specificate, s se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele (...) (.. .) amploarea controlului aplicat furnizorului i produsului fiind s evaluaze i selec teze furnizorii pe baza capabilitii lor de a furniza dependent de importana produsului aprovizionat asupra produsului final; produse n concordan cu cerinele organizaiei. Trebuie stabilite criterii de selecie, ev aluar i reevaluare a furnizorilor pentru care trebuie meninute nregistrri".
Standardul nu prevede n mod explicit faptul c organizaia trebuie s i elaboreze o proce dur de aporovizionare dar majoritatea organizaiilor i elaboreaz o astfel de procedur n care cuprind toate aciunile necesare pentru aprovizionarea cu un produs i modul lo r corect de desfurare. Aciunile tipice pe care le presupune activitatea de aprovizi onare sunt urmtoarele: stabilirea datelor de descriere a produsului dorit; plani icarea activitii de aprovizionare (stabilirea necesarului, prognoze, datelor de aprovizionare,etc.); alegerea furnizorului (evaluare, audit are, selectare); aprovizionarea propriu-zis (ridicare-ncrcare, transport, trafic, manipulare, depozitare, nregistrare, fie de magazie, eviden stocuri, etc.); verificri ale produsului aprovizionat (documente, ncercri, analize, soluionarea litigiilor cu furnizorul, etc.); relaii cu seciile de produci/compartime nte funcionale (eliberare produse din magazie, documente predare-primire, etc.).
2.8.2. Informaii pentru aprovizionare Standardul ISO 9001 prevede la subparagrafu l 7.4.2 Informaii pentru aprovizionare care sunt categoriile de informaii cu rol d e date de intrare pe care compartimentul de aprovizionare trebuie s le dein i s le fac comunice ctre furnizor: descrierea produsului de aprovizionat (ce ai nevoie) i sup limentar, 113
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice dup caz i; cerinele de aprobarea produsului, procedurilo, proceselor i echipamentelor; cerine pentru calificarea personalului; cerine pentru sistemul de management al calitii.
Compartimentul de aprovizionare centralizeaz dup procedurile specifice comenzile i necesarul de aprovizionat (1) pe sortimente, calitile i cantitile dorite, de la seciil e i compartimentele funcionale. Acest lucru se va face din timp pentru a avea posi bilitatea parcurgerii tuturor pailor necesari i ndeosebi a unei selecii corecte a fu rnizorului. Este att interesul seciilor/compartimentelor care formuleaz nevoia resp ectiv, a compartimentului aprovizionare, ct i, n final, a ntregii organizaii. Este deo sebit de important a se nelege clar ce anume se dorete a se achiziiona i care sunt ce rinele de detaliu legate de produsul dorit. Aceste cerine trebuie formulate ctre co mpartimentul de aprovizionare n scris, ele putnd reprezenta ulterior cerinele de ac ceptarerespingere(2). Nenelegerea de ctre compartimentul aprovizionare a cerinelor le gate de produsul de aprovizionat este o cauz frecvent a eecurilor aprovizionrii i car e prin o comunicare coerent poate fi uor nlturat. Dac produsul aprovizionat nu corespu nde cerinelor (contractuale sau a prevederilor din standard pentru respectivul pr odus) din vina furnizorului, atunci pe baza contractului ncheiat ntre pri situaia se va soluiona adecvat. Pentru a se asigura c produsul aprovizionat va avea calitatea dorit, organizaia poate formula cerine legate de calificarea personalului (3) orga nizaiei furnizoare a produsulului respectiv. Prin extrapolare ns, organizaia care se aprovizioneaz trebuie s aib exigene i vis-s-vis de calificarea personalului propriu cu care defoar aciunile de aprovizionare aceste aciuni, pentru a fi capabil s fac fa nelor de aprovizionare (macaragist, manipulor marf, gestionar de depozit, tehnicia n, C.T.C.ist, economist, inginer, etc.). Prospectarea pieei de profil (4) i permane nta cunoatere a acesteia, cu toate modificrile care intervin pe parcurs (noi furni zori interni sau externi aprui, 114
fluctuaii de pre, calitatea produselor oferite, bonitate, seriozitate, etc.) este n c una dintre datele de intrare deosebit de importante cu care compartimentul apro vizionare trebuie s fie la curent, chiar dac ISO 9001 nu face referire n mod explic it la ea, ci amintete despre evaluarea i selectarea furnizorilor. Alegere corect a furnizorului optim poate fi realizat doar cunoscnd foarte bine piaa de profil. De a semenea organizaia care se aprovizioneaz poate formula cerine furnizorului legate d e sistemul de management a calitii SMQ (5) a acestuia cu scopul de avea anse mrite s beneficieze de produse de calitate. Cerinele se pot limita la existena sistemului de managemnet al calitii SMQ sau se pot fi mai detaliate, impunnd anumite exigene ac estui sistem de management. n mosd evident, prin reciprocitatea organizaia nu poat e avea pretenii legate de sistemul de management a calitii SMQ al furnizorului dac e l nsui, prin sistemul de managent al calitii propriu nu ndeplinete acele exigene. Acea t mod de abordare conduce, n timp, la creterea nivelului calitativ al organizaiilor dintr-un anumit domeniu.
2.8.3. Informaii pentru aprovizionare Standardul ISO 9001 prevede la subparagrafu l 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat faptul c organizaia trebuie s i stabileasc implementeze inspecia (...) pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinee de aprovizionare specificate. Sistemul de control i verificare a produselo r aprovizionate trebuie stipulat n comanda de aprovizionare. Acesta trebuie discu tat anterior formulrii comenzii, acceptat de comun acord ntre achizitor i furnizor i formulat n scris n comanda de aprovizionare sau n anex la aceasta. Verificarea prod usului duce n final la acceptarea/refuzul lui. Pentru verificarea produsului se p ot folosi oricare din urmtoarele metode: cumprtorul se bazeaz pe sistemul de manage ent al calitii deinut de subcontractant sau furnizor; nregistrri statistice ale contr olului proceselor de fabricaie ale furnizorului; ncercarea/inspecia produselor; se poate face prin sondaj sau bucat cu bucat de ctre cumprtor/furnizor la recepionarea pr oduselor; n mod 115
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice explicit se indic locul ncercrii; la furnizor; la achizitor; la un laborator/organi sm neutru;
Controlul calitii produsului se poate face fie la livrare, fie nc din timpul etapelo r de prelucrare a lui. Subcontractantul sau furnizorul trebuie s pun la dispoziie c lientului toate facilitile i nregistrrile sale pentru a ajuta la verificarea calitii p odusului sau a lotului din care acesta face parte. Complexitatea activitii de veri ficare trebuie corelat cu natura i tipul produsului verificat. Ea va fi att de comp lex ct este necesar. Cderea de comun acord, nc dinaintea ncheierii comenzii, asupra pr ocedurilor de verificare a produsului i apoi trecerea acestora n comanda de aprovi zionare va conduce la: la o bun conlucrare a celor dou prilor implicate; la minimiza rea timpilor de ncercare i recepie; la restrngerea divergenelor de opinii asupra ceri nelor calitii, asupra inspeciilor, ncercrilor i a metodelor de luare a probelor; mbun calitii produselor fabricate-aprovizionate. n aceste condiii rezultatul este n favoarea ambelor pri. 2.8.4 Alegerea furnizorilor Este o activitate important pe care aprovizionarea tr ebuie s o rezolve. Ea presupune cunoterea pieei de profil, urmat de un proces comple x de: a) evaluare a posibililor furnizori; b) auditare a posibililor furnizori; c) selectare a furnizorului. a) Evaluarea furnizorilor este o sarcin care revine n principal compartimentului de aprovizionare dar care poate implica i alte compartimente ale organizaiei proprii. nainte de organizarea unui audit, posibililor furnizori iden tificai li se cer o serie de informaii despre posibilitile oferite de producia sa, or ganizarea sa, resursele umane i financiare de care dispune, mpreun cu date despre 116
posibilitatea sa de a furniza produsul la nivelul de calitate cerut. n mod obinuit , se folosete un formular tipizat de evaluare (fiecare organizaie i-l concepe cum c onsider de cuviin) pentru a solicita de la posibilul furnizor informaii care se cons ider necesare. Un asfel de formular de evaluare cuprinde de regul trei pri: I. Gener aliti date de identificare a organizaiei furnizor; II. Aspecte tehnice care s redea capabiltatea tehnic a furnizorului informaii legate de produsele fabricate, tipul produciei, dotarea tehnic deinut, clieni reprezentativi, sistemul de management al ca litii, ncercri utilizate pentru produse, etc.; III. Aspecte comerciale care s ofere i nformaii legate de starea financiar i bonitatea furnizorului - adresa bncii , valoar ea capitalului social, valoarea patrimoniului actualizat, valoarea datoriilor cur ente, bilanurile contabile pe ultimii trei ani, valoarea mijloacelor fixe, valoar ea vnzrilor totale din anul precedent, valoarea comenzilor deinute, etc. Pe baza fo rmularelor sosite de la mai muli posibili furnizori, o comisie format din speciali stul n aprovizionare i ajutat de reprezentani specialiti n diferite domenii (tehnolog ia de fabricaie, activitatea financiar-contabil, managementul calitii, controlul cal itii produselor, etc.) realizeaz o analiz a posibililor furnizori. Aceast analiz a inf ormaiilor sosite de la potenialii furnizori poate duce la eliminarea unora dintre posibilii furnizori care nu completeaz formularul sau care nu se consider a fi cap abili de a oferi calitatea/cantitatea/termenele/preul dorit. Pentru furnizorii rmai n curs se va organiza un audit la sediul acestora. b) Auditul la furnizorii posibil i se face pentru a verifica la faa locului veridicitatea informaiilor furnizate de acetia i de a analiza o serie de elemente noi pe care realitile din teren le pot of eri. Echipa de audit poate fi aceeai care a fcut evaluarea preliminar sau poate ave a o componen similar ca i structur. Ea trebuie s viziteze mai ales productorii cei mai tentani la care s efectueze o inspecie fizic a instalaiilor lor, a infrastructurii i s istemului lor de management a calitii. Auditul trebuie s fie desfurat cu tact! Echipa de audit trebuie s obin datele dorite i n nici un caz nu trebuie s i asume rolul de c rolori. Nu trebuie exprimat nici o critic la adresa potenialului furnizoru sau la a dresa utilajelor sale. Echipa de audit trebuie s se limiteze la auditarea domenii lor care sunt n direct legtur cu produsul care o intereseaz pantru a se aproviziona. n general i pentru acest audit se recomand folosirea unui formular tip de audit; 117
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice care trebuie s cuprind toate datele pe care le dorete i pe care furnizorul le poate face publice. n compartimentul de aprovizionare se recomand a fi format un grup pe ntru urmrirea (auditarea) periodic a subcontractanilor i a furnizorilor. c) Selectar ea furnizorului. n aceast etap organizaia aflat n posesia tuturor informaiilor necesare trebuie s ntocmeasc un clasament al posibililor furniz ori n care s innd cont de o serie de aspecte: Preul cerut; Calitatea oferit; Raportul calitate/pre; Termenele de livrare; Localizarea geografic (distana, posibiliti de acc es, stare drum, etc); Costul transportului produsului; Seriozitate, stabilititat e i bonitate, etc
Se pot concepe relaii de calcul a unei note (punctaj, indice, coeficient, etc.) c are va fi socotit pentru fiecare posibil furnizor, pe baza criteriilor de mai sus , introduse cu ponderi diferite, dup cum se consider adecvat. n timp, n funciei de an umite condiii concrete, organizaia i poate modifica ponderea (greutatea) criteriilor din nota final (uneori criteriul principal poate fi calitatea produsului, la o a lt comand criteriul principal poate fi preul, la o alta durata de livrare a produsu lui, etc.) Din clasamentul ntocmit se selecteaz ca furnizor preferat furnizorul ce l mai bine clasat pentru comanda respectiv. Observaie: Exist totui unele excepii de l a modul de alegere a furnizorului optim aa cum a fost el descris mai sus i care of er o alegere optim i obiectiv. Este vorba despre aa numiii parteneri (furnizori) tradi onali. Conceptul managementul furnizorului" a aprut relativ recent i a evoluat mult n ultimii ani, n special datorit experienei japoneze i a unor firme cu tradiie ndelun at la nivel mondial. Cultura japonez, prin tradiie, dezvolt ataamentul pentru o idee, o persoan sau o organizaie. Acest concept dezvolt ataamentul pentru un anume parten er de afaceri (furnizor) cu care colabornd n decursul timpului, organizaia a obinut succese. n acest caz pe primul loc este pus ncrederea i istoria unei colaborri recipr oc avantajoase care devin elemente hotrtoare pentru pstrarea unui furnizor. Acest m od de abordare poate aduce organizaiei unele sincope pe 118
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice termen scurt dar ofer ansa pentru dezvoltarea unor relaiilor avantajoase pe termen lung, bazate pe ncredere i seriozitate probat n timp. 119
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CALITII 3.1 Documentele Sistemului de Management al Calitii SMQ ISO 9001, n paragraful 4.2 Cerine referitoare la documentaie, n cele 4 subparagrafe pe care le cuprinde 4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregis trrilor precizeaz care sunt documentele pe care o organizaie trebuie s le ntocmeasc pe ntru a-i dezvolta sistemul de management al calitii SMQ, care trebuie s fie orientat iv coninutul acestora i cum trebuie acestea controlate, pstrate i actualizate. Aspec tele privind controlul, pstrarea i actualizare au fost abordate n cadrul unui tilu anterior - 2.7. Calitatea n activitatea de control. Documentele specifice ale unu i sistem de management al calitii SMQ sunt prevzute n 4.2.1 Generaliti: a) Declaraia ticii referitoare (1) la calitate; b) Manualul calitii (2); c) Proceduri documenta te (3) i nregistrri (4) cerute de acest standard (...); d) Documente(4), inclusiv nr egistrri, determinate de organizaie a fi necesare(...) Standardul las o libertate ma re de decizie i aciune organizaiei att n cea ce privete alegerea documentelor de siste m care vor fi ntocmite ct i n ceea coninutul lor. Documentele unui sistem de manageme nt al calitii SMQ i nivelul cruia se adreseaz fiecare document sunt prezentate n fig.3 .1. 120
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Fig. 3.1. Documentele unui sistem de management al calitii SMQ.
Se poate vedea c aceast documentaie const n niveluri de documente, fiecare nivel fiin d mai detaliat. n vrf este manualul calitii nsoita de declaraia politicii referitoare a calitate. Acesta descrie pe scurt toate elementele unui sistem al calitii de car e organizaia are nevoie pentru a ndeplini cerinele calitii explicite i implicite ale c lientului. Manualul este susinut de multe alte documente care stipuleaz proceduril e standardizate pentru toate activitile sectoriale ce concur la realizarea calitii un ui produs. ndrumrile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate de planurile detal iate ale calitii i instruciuni de lucru. Documentele calitii includ o serie larg de fo mulare tipizate sau fie de urmrire, se de eviden, rapoarte, etc. n care sunt nregistr rezultatele activitilor desfurate pentru a ine o eviden riguroas a acunilor desfu e servesc ca baz pentru analiza i aciunile corective necesare. Manualul calitii . Man ualul calitii este principalul document folosit la elaborarea i implementarea unui sistem de management al calitii. Acesta are un grad ridicat de generalitate urmnd a fi detaliat prin intermediul celorlalte documente proceduri, instruciuni de lucr u, etc., Manualul calitii trebuie s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru compl exitatea activitilor desfurate n organizaia respectiv. Se estimeaz c 121
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice ntinderea unui manual al calitii este de cca. 50-60 de pagini, orientativ. El servet e urmtoarelor scopuri: comunic personalului, clienilor i distribuitorilor obiectivel e i politica
calitii practicat de conducerea managerial; proiecteaz o imagine favorabil a ntreprind rii, ctig ncrederea clienilor i precizeaz modul de aciune general pentru ndeplinirea nele contractuale; sensibilizeaz furnizorii cu privire la imperativul unei asigurri eficiente a calitii mrfurilor furnizate; servete drept standard de referin autorizat pentru impl ementarea i sistemului de management al calitii; definete structura organizatoric responsabilita tea diferitelor compartimente sau grupuri funcionale i traseaz canale de comunicare transversale i longitudinale ce dreneaz toate problemele legate de calitate. asig ur disciplina i eficacitatea operaiilor; prezint tuturor angajailor elementele sistem ului calitii i i face
contieni de impactul muncii lor asupra calitii produsului finit. Aceasta ajuta la or ientarea angajailor ctre beneficiile calitii. Un manual al calitii trebuie s fie ntoc n concordan cu realitile existente ntr-o organizaie i nu prin imprt de la o alt org e. Nu exist un cuprins tip dat de ISO 9001 sau alte standarde pentru acest manual . ISO 9001 precizeaz doar n 4.2.2 Manualul calitii c acesta trebuie s includ: a) dome l de aplicare al sistemului de management al calitii (...) i justificri de excluderi , b) procedurile documentate sau referiri la acestea c) o descriere a interaciuni i dintre procesele sistemului de management al calitii Manualul calitii are de regul u n cuprins asemntor cu cel al standardului ISO 9001, tratnd fiecare capitol care fac e referire la activiti care se desfoar n acea organizaie, ca de exemplu, orientativ: litica i obiectivele calitii Organizare Proiectare i perfecionare 122
Tehnologia de fabricaie.Realizarea produsului. Aprovizionare Controlul produciei F eedback-ul informaiilor din partea clientului Analiza i auditul calitii Pregtire pro esional i motivaie Planul calitii Procedura este un document al sistemului de manage ent al calitii cu grad de detaliere mai pronunat care expliciteaz modul de lucru cor ect pe anumite tipuri de activiti (proiectare, aprovizionare, fbriicaie, tratatare produs neconform, etc. ). O procedur va cuprinde orientativ cca. 12 pagini, fiind mai sumar pentru activitile cu pondere sau importan mai redus i mai extinse la cele i portante sau cu pondere mare din totalul activitilor organizaiei. O procedur poate f ace referire la mai multe tipuri de activiti , precum i o anume activitate poate fi tratat n mai multe proceduri. Instruciuni de lucru. - sunt instruciuni specifice pe ntru efectuarea diferitelor operaii. Ele sunt documente de nivel inferior procedu rilor i se ntocmesc la nivel de locuri de munc sau grupuri de locuri de munc cu spec ific identic sau apropiat. Instruciunile de lucru nu sunt documente obligatorii a le sistemului de management al calitii. Ele se ntocmesc doar unde se condir necesar s se aduc opreatorului precizri suplimentare legate de modul concret de lucru pentr u activiti cu importan deosebit, periculozitate mare, deservire de utilaje noi, moder ne, etc. ntinderea lor, este, asemntor procedurilor, de cca 10-12 pagini, dup caz. A cestea trebuie s detalieze i s descrie clar modul n care se va desfura lucrul i nivelu calitii cerute. Instruciunile trebuie s fie scrise ntr-un limbaj uor de neles de cei calificarea cea mai slab. Documente, formulare, fie, rapoarte, nregistrri sunt docu mente n numr relativ mare menite a menine ordinea i evidena aciunilor ntreprinse i a ultatelor acestor aciuni. Sunt documente pe care chiar i organizaii fr sistem de mana gement al caliti le utilizeaz n munca lor. Fr aceste documente n organizaie nu exist ontrol eficient a aciunilor efectuate i nici posibilitatea mbuntirii continue. Un sist em de management al calitii pune un mare accent pe existena i evidena acestor documen te. Organizaia este cea care va hotr de ce 123
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice documente are nevoie i care s fie formatul unitar (tipizat pentru acea organizaie) al acestora. 3.2. Paii pentru implementarea i certificarea sistemului de management a calitii SMQ n paragraful 2.1 Noiunea de sistem de management al calitii SMQ se fceaua conoscute p rincipalele 4 etape pe care o organizaie trebuie s le parcurg pentru a avea un sist em de mnagement certificat, i anume: 1. Stabilirea i proiectarea unui SMQ adecvat activitilor i specificului organizaiei. ntocmirea documentelor specifice SMQ (A modelul teoretic); 2. Impleme ntarea si mentinerea SMQ derularea activitilor reale B n conformitate cu prevederile teoretice din documentele sistemului; 3. Audituri i nterne privind aplicarea si funcionarea SMQ, lista de neconformiti i aplicarea coreciilor necesare; i; 4. Audituri externe i certificarea S MQ. Se efectueaz de auditori ai unui organism acrediat - certificare abilitat. Organizaia obine astfel certificatu l de calitate pentru sistem/proces.
Pentru implementarea i certificarea unui SMQ fiecare dintre aceste etape presupun e parcurgerea unui numr de pai: 1. Stabilirea i proiectarea unui SMQ Decizia conduc erii pentru implementarea unui SQ. Aprecierea calitii de ctre conducerea managerial, ca un element vitai al afacerilor. nelegerea faptului c un sistem al calitii n confor mitate cu ISO 9000 este esenial pentru creterea i profitabilitatea pe termen lung a n treprinderii. Numirea managerului calitii i stabilirea clar a atribuiilor sale ca pr ncipal responsabil. Cooperarea cu managerul general este esenial. Formarea comitet ului de coordonare i a echipei de execuie a proiectului ISO 9001; Instruirea membr ilor acestui comitet n vederea cunoaterii diferitelor aspecte ale standardelor ISO 9000 i a metodologiilor de implementare a acestora. 124
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Identificarea tipului i cuprinderii SQ cel mai adecvat i oportun pentru organizaie; Consultarea cu sindicatele sau reprezentanii muncitorilor spre a li se explica c onceptul i avantajele standardelor ISO 9000 pentru ntreprindere i angajaii si. Acest lucru este esenial, pentru c implementarea cu succes a standardelor ISO 9000 neces it cooperarea i implicarea activ a ntregului personal al ntreprinderii.
Definirea policii i strategiei n domeniul calitii parte integrant a politicii i strat giei firmei; ntocmirea planului calitii - planificarea, cu termene limit pe date cal endaristice, a sarcinilor i responsabilitilor pentru implementare i certificare, ntocmirea documentelor de sistem de management al calitii instruciuni, proceduri, ma nualul calitii plus toate formularele necesare;
2. Implementarea si mentinerea SMQ Instruirea personalului n vederea cunoaterii me todelor i procedurilor standard documentate i pentru ca toate activitile s se desfoare conform celor prevzute n documentele SMQ; Implementerea SMQ n mod real, ca mod de l ucru; ar putea fi mai nti introdus n unul sau dou compartimente sau ateliere de prod ucie, ca proiect pilot. Apoi, pe baza experienei ctigate, acesta ar putea fi extins i la alte sectoare pn cnd acoper toate operaiunile ntreprinderii; 3. Audituri interne fectuarea de audituri interne cu evidenierea neconformitilor; Analiza neconformitilor i soluionarea lor; Repetare audituri interne; Soluionrea de neconformiti. 4. Auditur i externe i certificarea SMQ. Contactarea unui organism de certificare ISO 9000 a utorizat ( TUV, RAR, DIN, AERO Q, RELAR, SRAC etc.); Auditul preliminar a organi smului de certificare evidenierea 125
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice neconformitilor; Analiza neconformitilor de audit preliminar i ntreprinderea corective pentru soluionarea lor; Auditul(-rile) extern(e) a organismului de cert ificare; Analiza neconformitilor i ntreprinderea aciunilor corective; Eliberarea cert ificatului de SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII ISO 9001; Meninerea SMQ i dezvoltarea sa. 126
Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 127

Managementul Calitatii Master Partea I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Master Partea I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice Bibliografie 1. Juran, J.M., Gestion de la qualite. Paris, 1983. 2. Morar, Gh.

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL CALITII.

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice 47

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice

Calitatea i managementul calitii n sistemele tehnologice