CULTURA ORGANIZATIONALA

PITIS ANAMARIA ZAMFIRA

Cultura organizational

1.Cultura organizationala : definitie Exista diverse moduri de abordare a culturii organizationale . Ovidiu Nicolescu1 considera ca ,, cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care conditioneaza direct si indirect functionalities si performantele. 1.1Continutul culturii organizationale Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura,sistem,personal si deprinderi. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. 1.2 Aspecte generale privind cultura oragnizationala Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri,norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. Cultura organizationala este considerate a fi forta invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o firma, este energia sociala ce determina oamenii sa actioneze2. Aceasta, intranets o serie de aspecte visible si mai putin visible,
1

Nicolescu,O.,Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti, Edit. Tribuna p. 273 Lect. Univ.dr.Marian Nastase, Cultura organizationala si manageriala, suport de
2

Economica, 2001,
2

dar care furnizeaza viziunea , sensul, directia si energia necesara pentru evolutie. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de startegie, structura, sistem , persoana si deprinderi. Aspectul important referitor la cultura unei oragnizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-I anticipeze modul de comport are daca reusesc sa inteleaga ,, chimia alcatuirii ei. Fiecare organizatie e impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. Cateva trasaturi fundamentale care stau la baza culturii organizationale: -cultura organizationala cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspirat ii acceptate, in general, de cea mai mare parte a salariatilor; - modelul de comportament este caracteristic si dominant si are stabilitate in timp; - cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau cea mai mare parte a lor; - cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si in adaptarea organizatiei la mediul extern; - cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale organizatiei si se exprima si prin produsele si serviciile pe care firma le ofera. - cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei. Cultura organizationala devine evidenta doar atunci cand ea este comparata cu cea din alte organizatii sau cand este supusa schimbarii; - cultura tinde sa fie stabila in timp deoarece ea implica ipoteze, valori si credinte de baza.

2. Modalitatile de manifestare a culturii organizationale Modalitatile de manifest are a culturii organizationale imbraca o mare diversitate de curs 2008-2009
3

forme3 -simboluri -valori organizationale -norme de comportment -ritualuri si ceremonii

2.1 Simbolurile Simbolurile intr-o organizatie cuprind arhitectura; caracteristicile biroului ,mobila, numele organizatiei, logosul sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect , eveniment, comportament ce serveste ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea salariatilor. Oamenii creaza simbomuri pentru a depasi incertitudinea si haosul. Ele sunt de ajutor pentru ca ne pot ajuta sa analaizam si sa intelegem comportamentul organizatiei prin simboluri. Un simbol poate fi orice, pe care mintea nostra il percepe ca transmitand altceva decat este: cuvinte, grafice, desene, atitudini,comportamente. Organizatiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilize pentru a exprima cultura organizationala, diferite valori sau vizunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizatii mai mult decat anumite organigrame sau proceduri formale. Putem sa spunem ca leadership reprezinta utilizarea simbolurilor, a legendelor, traditiilor si a celorlalte elemente culturale. Simbolurile concertreaza atentia intr-un mod emotional. Prin atentia acordata unui lucru de lider, lucre acela poate deveni un simbol. Cuvintele folosite , jargonul sau , pot reprezenta simboluri.

2.2 Valorile organizationale Normele si valorile in organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit in organizatie. Ele incearca sa prefigureze ca
3

Nicolescu O., Fundamentele Managementului Organizatiei,

Bucuresti, Editura

Tribuna Economica,2001, p. 284

4

idealuri si ce comportamente ar terbium sa manifeste componentii acesteia. Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel: ,, o valoare este o convingere ce considera ca un mod specific de a conduce sau a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social , unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.4 Un set de valori care este clar , trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: -valorile sunt alese din mai multe alternative -valorile trebuie sa fie armonizate unele cu altele -valorile trebuie sa fie clar definite -valorile trebuie sa fie limitate ca numar -valorile trebuie sa fie realiste -valorile trebuie sa stimuleze perform anta -valorile trebuie sa fie attractive si sa genereze un sentiment de mandrie - valorile trebuie sa poata fi scrise 2.3 Norme de comportament Pentru a mentine un sistem de valori pe care un grup il considera acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai. Normele de conduita pot fi: -formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei -informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie. Obiceiurile - sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar sufficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive decat impuse prin anumite formule. Limbajul Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un limbaj propriu, specific, care reflecta atat caracteristicile membrilor sai, cat si natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. 2.4 Ritualuri si ceremonii Ritualurile
4

si

ceremoniile

reprezinta

anumite

modele

colective

de

Cushnes,K.,Cherrie,C., Yong., M., Richard,W.: Intercultural Interaction : A

Practical Guide, Beverly Hills, Sage Publication,1986 , p. 36

5

comportment, in special in situatii cu un character predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabilite de-a lungul timpului si au un bogat continut simbolic. Practic, aces tea sunt dintre formele cele mai visible ale manifestarii comportamentului symbolic intr-o organizatie. Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Rolurile ritualurilor include socialiser , consolidarea culturii organizationale, domineered nelinistii, a ambiguitatii si a stresului, transmitter de mesaje simbolice catre exterior. Exemple de ritual Uri organizatorice: -evaluarea performantei -sedinte obisnuite -mese festive cu diferite ocazii -intampinarea noilor angajati Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a tradition si a istoriei frimei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei. Sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care Comaneci si le amintesc de-a lungul timpului. Ceremoiile ajuta la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim: Mentine unitatea Contribuie la socializare Initiaza noii membrii Frunizeaza un sentiment de implicare sociala Transmit mesaje simbolice Asigura dezvoltarea de relatii Furnizeaza speranta Transmite mesaje atat formale cat si informale

3. TIPOLOGIA STILURILOR CULTURII ORGANIZATIONALE 3.1 Stiluri Constructive Stilurile constructive de interactiune arata o preocupare dominanta a oamenilor catre viitor si satisfactie, catre mai bine, catre calitate si excelenta. Aceasta preocupare se dezvolta atat in raport cu sarcina cat si in relatiile cu ceillalti. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalti si de a maximiza potentialul propriu si pe cel al echipei. In organizatiile cu o cultura de tip constructiv, angajatii sunt incurajati sa interactioneze intre ei si sa abordeze sarcinile astfel incat sa isi satisfaca nevoile superioare de satisfactie. Cultura bazata pe rezultate este specifica organizatiilor care fac lucrurile bine si ii valorizeaza pe angajatii care isi fixeaza si isi ating propriile obiective. Acestia isi propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge si le urmaresc cu entuziasm. Organizatiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzator. Clientii sunt bine serviti si orientarea angajatilor este una sanatoasa (ca si organizatia). Cultura bazata pe autodezvoltare este specifica organizatiilor care valorizeaza creativitatea si calitatea mai mult decat cantitatea, precum si finalizarea sarcinilor si dezvoltarea individuala. Angajatii acestor organizatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor, sa se autodezvolte, sa urmareasca mereu activitati noi si interesante. Chiar daca organizatiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de inteles si de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse si servicii de buna calitate, ii atrag si ii dezvolta pe angajatii care se remarca. Cultura de tip umanist-incurajator este specifica organizatiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se asteapta ca angajatii acestor organizatii sa ofere sprijin, sa fie constructivi si deschisi la influenta in relatiile dintre ei. O cultura de tip umanist conduce la performanta asigurand cresterea si implicarea angajatilor care, la randul lor, arata satisfactie si devotament fata de organizatie. Cultura de tip afiliere este specifica organizatiilor care acorda prioritate relatiilor interpersonale constructive. Se asteapta ca angajatii organizatiilor cu o astfel de cultura sa fie prietenosi, deschisi, sensibili la satisfactia grupului lor de lucru. O
7

cultura de acest tip poate spori performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna cooperare, coordonarea eficienta a activitatilor. Angajatii sunt loiali grupului din care fac parte si simt ca se potrivesc acestuia. 3.2 Stiluri Pasiv Defensive Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre prezervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servita prin interactiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa evite expunerea personala la riscuri. In organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii considera ca trebuie sa interactioneze cu ceilalti intr-un mod defensiv, care sa nu le ameninte propria lor siguranta. Cultura de tip aprobare descrie organizatiile in care sunt evitate conflictele iar relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii simt ca trebuie sa fie de acord si sa obtina aprobarea celorlalti precum si sa fie placuti de acestia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizatiei, descurajand contradictiile constructive si exprimarea lor. Cultura de tip conventional este specifica organizatiilor conservatoare, traditionale si controlate birocratic. Se asteapta ca angajatii acestor tipuri de organizatii sa se conformeze, sa urmeze regulile si sa faca o impresie buna. O cultura de tip traditionalist poate deveni un obstacol in calea performantei, prin descurajarea inovatiei si a initiativei si prin impiedicarea organizatiei de a se adapta la schimbari. Cultura de tip subordonare este specifica organizatiilor controlate ierarhic si neparticipative. In asemenea organizatii, deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt determinati sa faca doar ce li se spune si sa verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanta este data de lipsa initiativei individuale, a spontaneitatii, a flexibilitatii si a luarii deciziilor potrivite. Cultura de tip evitare caracterizeaza organizatiile care nu recompenseaza succesul, insa penalizeaza greselile. Acest sistem negativ de recompensare determina angajatii sa transfere respon- sabilitatile catre ceilalti, sa paseze pisica, pentru a evita orice posibilitate de a fi sanctionati pentru o greseala. Insasi supravietuirea unei astfel de organizatii sta sub semnul intrebarii, atata timp cat angajatii nu sunt dornici sa ia decizii, sa actioneze sau sa accepte riscuri.
8

3.3 Stiluri Agresiv Defensive Stilurile agresiv/defensive arata o preocupare a oamenilor spre securitatea personala si emotionala. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului si a statutului personal, a pozitiei, a imaginii personale atat in public cat si in fata propriilor ochi. Aceasta preocupare se manifesta mai ales prin interactiunea cu sarcina, adica prin abordarea in forta, competitiva a sarcinilor. In culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajatii sa isi abordeze sarcinile in forta pentru a-si proteja statutul si securitatea. Cultura de tip opozitie descrie organizatiile in care predomina confruntarea si in care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajatii obtin statut si influenta fiind critici si astfel sunt sustinuti sa se opuna ideilor altora. Desi adopta doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar daca un anumit nivel de critica este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o slaba capacitate de rezolvare a problemelor in cadrul grupului si adoptarea solutiilor ineficiente, de risc minim. Cultura bazata pe putere este specifica organizatiilor neparticipative, structurate dupa modelul autoritatii ierarhice dat de pozitiile pe care le au angajatii. Acestia cred ca vor fi recompensati pentru controlul pe care il au asupra subordonatilor (si pentru felul in care raspund solicitarilor superiorilor). Organizatiile axate pe putere sunt mai putin eficiente decat ar putea crede angajatii lor; subordonatii rezista acestui tip de control, retin informatia fara a o transmite si isi reduc contributia doar la nivelul minim acceptat. Cultura de tip competitiv este cea in care este valorizat succesul iar angajatii sunt recompensati pentru performanta dintre ei insisi. Oamenii din asemenea organizatii lucreaza intr-un mediu de tip castig-pierdere si con sidera ca pentru a fi remarcati trebuie sa lucreze (mai degraba) impotriva colegilor decat impreuna. Exagerarea competitivitatii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea si incurajand standarde de performanta nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate). Cultura de tip perfectionist caracterizeaza organizatiile in care sunt valorizate straduinta, efortul depus si atentia la detalii. Angajatii simt ca trebuie sa preintampine toate greselile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Desi o usoara orientare de acest tip ar putea fi utila, o prea
9

mare accentuare a perfectionismului ii poate determina pe angajatii organizatiei sa piarda imaginea scopului in ansamblu, sa se piarda in detalii, sa manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde sa intarzie rezolvarea problemelor.

10

PARTEA PRACTICA
Ca urmare a desfasurarii stagiului de practica la Centrul Regional de Formare Continu pentru Administraia Public Locala Cluj-Napoca , am facut pe tot parcursul sederii noastre o lunga observatie in ceea ce priveste cultura organizationala in aceasta institutie. Observatia s-a desfasurat in decursul a doua saptamani, in care am reusit sa ne formam per-ansamblu o parere despre modul in care cultura organizationala si-a pus amprenta asupra angajatilor cat si a managerului. Referitor la simbolurile organizatiei, putem da exemplul amplasarii birourilor angajatilor. biro rile nu sunt amplasate in incaperi separate deoarece cred eu, ca astefel pot relationa si interanctiona intre ei, formandu-se un schimb de opinii despre misiunea fiecaruia pe teren. Majoritatea desfasoara acelasi fel de munca doar ca e repartizata pe judete diferite. Ei isi impartasesc in fiecare zi esecurile sau situatiile dificile cu care sau confruntat de-a lungul desfasurarii programului respectiv, avand posibilitatea de a preveni anumite situatii neplacute sau preluand idei care au avut succes. Toatea aces tea duc la o colaborare starnsa si la un succes garantat al organizatiei. Rezulta de aici ca scopul tuturor e de a aduce cele mai bune rezultate si prestigii organizatiei, de imbunatati imaginea si de a se face cunoscuta de cat mai multa populatie. In legatura cu normele de comportment am cateva informatii importante de facut. Normele de conduita formale sunt respectate cu sfintenie de fiecare angajat. Pentru ei punctualitatea este la ordinea zilei si acest lucru ne-a fost impus si noua. Nu este nimeni care sa se ocupe cu monitorizarea fiecarui angajat , aceasta norma de conduita este bine infiltrata in acceptiunea fiecarui angajat in parte. Normele si valorile unei organizatii pot crea un aspect pozitiv sau negativ asupra organizatiei. Referitor la limbajul dintre angajati Managerul si manager, ea este de tip colegial. ci ca si pe niste nu isi vede angajatii ca pe niste supusi ai sai ,

colaboratori in rezolvarea problemelor cu care se confrunta organizatia. Managerul nu da ordine angajatilor sai, contextul in care el ridica problema este unul optional, nu impune fiecaruia ce trebuie sa faca. Fiecare stie ce are de facut
11

insa managerul le da posibilitatea sa aleaga ceea ce crede ca poate sa faca mai bine in rezolvarea problemei. Managerul se consulta cu toti angajatii, nu ia niciodata decizii de unul singur. Managerul isi petrece majoritatea timpului in cercul angajatilor nepermitand sa se creeze o competitivitate intre angajati. Ritualurile prezente in cadrul acestei organizatii se regasesc in sedintele12 obinuite prin care managerul incearca sa ii trateze in acelasi mod pe fiecare dintre angajati, adresandu-li-se pe un ton prietenos chiar daca situatie creata nu era tocmai placuta. Fiecare dintre angajati isi cunosc situatiile extraprofesionale, povestec despre familie, probleme sau reusite si in acest mod pot sa isi desfasoare munca intr-un mediu placut .Toate aceste elemente ajutand organizatie sa capete valoare. In final ajungel la concluzia ca organizatia prezentata mai sus se incadreaza in tipologia stilului constructive avand o cultura de tip afiliere. Angajatii sunt prietenosi ,deschisi , sensibili la satisfactii grupului lor de lucru. Acest tip de cultura sporeste performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna cooperare si coordonarea eficienta a activitatilor. construi chiar coduri etice de conduita. Pe tot parcursul observatiei noastre am incercat sa indentificam de unde porneste cultura organizationala si am ajuns si noi la concluzii ca si majoritatea specialistilor care au apreciat ca in constuirea unei culturi organizationale primordial este respectul.. Cum ar putea fi aratat respectul la munca? Respectul ar putea fi aratat in primul rand prin actiuni. Faptele sunt cele care le arata celor din jur respectul pe care il porti pentru ei. Managerii por sa impuna si sa demonstreze respect prin incurajarea colegilor in a-si exprima opiniile si ideile. A asculta inseamna respect, lasand colegii sa isi spuna punctul de vedere pana la sfarsit.Pornind de la respect, atat marile corporatii, cat si micile corporatii isi pot structura cultura organizationala dupa o perioada indelungata de timp, ajungand pana la a

12

Bibliografie:
1. Cushnes,K.,Cherrie,C., Yong., M., Richard,W.: Intercultural Interaction : A Practical Guide, Beverly Hills, Sage Publication 2. Lect. Univ.dr.Marian Nastase, Cultura organizationala si manageriala, suport de curs 2008-2009 3. Nicolescu O., Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica,2001

13