COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR NONPROFIT - Suport de curs -

Prof. univ. dr. Mihail DUMITRESCU

BUCURETI
2009-2010

Modulul 1: Elemente definitorii 1.1. Definirea sectorului organizaiilor nonprofit (ONP) 1.2. Tipologia sectorului ONP 1.3. Analiza constituirii i funcionrii ONP Modulul 2: Managementul ONP 2.1. Managementul ONP. Misiunea unei ntreprinderi vs. misiunea ONP. Modelul de conducere 2.2. Funciile organelor de conducere colectiv a ONP 2.3. Elemente de referin n comportamentul ONP Modulul 3 : Managementul schimbrii i Responsabilitatea Social 3.1. Managementul schimbrii. Specificiti ale ONP 3.2. ONP i Responsabilitatea Social Bibliografie

Pagina 6 6 7 8 10 10 12 14 15 15 20 22

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

 Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Dumitrescu Mihail Birou: Strada Povernei, nr.6, etaj 1, camera 110 Telefon: 0744.525.541 Fax: 021/311.75.95 E-mail: adelinad@snspa.ro Consultaii: Luni, ora 12:00 Date de identificare curs: Numele cursului: Managementul Organizaiilor Nonprofit Anul I, Semestrul I Tipul cursului obligatoriu [Pagina web a cursului] www.cvapid.snspa.ro

Condiionri i cunotine prerechizite Este necesar parcurgerea unui curs de management general sau management public.

Descrierea cursului Cursul demareaz cu informaii privind sectorul organizaiilor nonprofit, tipologia acestuia i cu analiza constituirii i funcionrii organizaiilor nonprofit. n mod normal n curs este prezentat problematica managementului n general i a managementului orgnaizaiilor nonprofit, n special. O parte nsemnat a cursului este consacrat coninutului unora din activitile reprezentative ale organizaiilor nonprofit. De asemenea, un rol important l are responsabilitatea social a organizaiei.

Organizarea temelor n cadrul cursului Sursele relevante de informaii pentru nsuirea cunotinelor aferente cursului se regsesc n lucrri de management i strategii cuprinse n bibliografie. Suportul de curs sintetizeaz un volum mare de informaii i face legtura, pentru studeni, unde gsesc date relevante pentru centrele de studiu.
Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Logica desfurrii cursului prezentat n descrierea cursului are rolul de a introduce treptat studenii n materia de studiat pentru a nelege tipurile de legturi, de la viziunea strategic la analiza i descrierea activitilor proprii organizaiilor nonprofit.

Formatul i tipul activitilor implicate de curs Cursul are un caracter interactiv i presupune implicarea lor n susinerea temelor. Faptul c n cadrul cursului au loc dezbateri deschise, aplicaii practice, studii de caz etc. creeaz libertatea studenilor de a-i gestiona fr constrngeri modul de parcurgere a cursului.

Materiale bibliografice obligatorii Materialele bibliografice relevante, obligatorii sunt cele menionate la punctul Organizarea temelor n cadrul cursului, i anume, la bibliografie. Aceste materiale se gsesc n biblioteca S.N.S.P.A sau n librria editurii Economice (majoritatea). Aa cum s-a menionat, materialele ofer fundamentele teoretice ale temelor n succesiunea lor logic, alturi de exemplificri concrete care mresc capacitatea de receptare a studenilor.

Materiale i instrumente necesare pentru curs Pentru ilustrarea unor componente din cadrul temelor cursului se folosete calculatorul, videoproiectorul sau retroproiectorul, iar pentru schemele ad-hoc flipchartul.

Politica de evaluare i notare

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

n procesul de evaluare se urmrete continuitatea acelor evaluri care s surprind modul n care se raporteaz studenii la obligaiile pe care le au i pe care le cunosc de la nceputul cursului. Sistemul de evaluare cuprinde: evaluarea final (referat)

Elemente de deontologie academic n acest plan instrumentul folosit pentru a combate frauda sau plagiatul l reprezint neregulilor. studiul atent al referatului. n condiiile unor comportamente necorespunztoare este informat decanatul care poate decide n funcie de gravitatea

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Modulul 1: ELEMENTE DEFINITORII

Scopul i obiectivele

Modulul 1 are drept scop i obiective nelegerea cadrului general n care acioneaz organizaiile nonprofit, perspectivele de a evolua a acestora. Acest modul prezint elementele definitorii privind sectorul organizaiilor nonprofit, dar i tipologia sectorului ONP.

1.1. Definirea sectorului organizaiilor nonprofit (ONP)1

Dup sectorul public, cel privat i evident aflat n legtur cu acestea, s-a dezvoltat i sectorul nonprofit, ca o cerin a societii moderne, deoarece acest ultim sector intervine n foarte multe domenii cu dimensiuni social culturale evidente, cum ar fi: educaia, sntatea, protecia mediului, aprarea drepturilor diferitelor categorii de persoane, asociaii profesionale i umanitare, fundaii etc. Caracterul organizaiilor nonprofit este unul voluntar, neguvernamental i legat, n principal, de cerinele i manifestrile societii civile. Sectorul nonprofit include organizaii care se disting ca: a) Organizaii private n form i publice prin finalitatea lor adresat comunitilor; b) Se supun restriciei de nondistribuire a profitului ctre cei care le dein n proprietate sau le conduc potrivit principiului voltuntariatului;

Prelucrare, sintez i adaptare dup Mihaela Vlsceanu, Managementul organizaiilor nonprofit, SNSPA, Bucureti, 2006/2007 i Ion Boboc Comportamente i strategii manageriale n organizaiile nonguvernamentale, Revista Calitatea vieii, XVII, nr.1-2, 2006, Bucureti. Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 6 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

c) Au o activitate independent de instituiile guvernamentale, dar cu care pot intra n relaii de colaborare. Aceste caracteristici constituie n fapt i definiia dat acestor organizaii. Evoluia sectorului nonprofit a fost i este diferit n ri potrivit concepiei acestora asupra att a democraiei participarea cetenilor la exprimarea punctelor de vedere, ct i asupra reconstruciei societii civile i a rolului acesteia. Astfel, de exemplu, pe baza unor studii comparative recente ntreprinse n 12 ri (Frana, Germania, Italia, Marea Britanie, SUA, Japonia, Ungaria, Brazilia, Suedia, Egipt. India i Thailanda) a rezultat c din totalul forei de munc angajate, un lucrtor din 20 se afl n sectorul nonprofit. Dac referirea se face la serviciile sociale aici unul din 8 lucrtori lucreaz n organizaiile nonprofit.

1.2. Tipologia sectorului (organizaiilor) nonprofit

Tipologia ONP se realizeaz potrivit urmtoarelor criterii: a) Tipul principal de activitate desfurat: Filantropice sau orientate pe beneficiul public; Cele organizate pe principiul beneficiul reciproc al membrilor si i nu pentru furnizarea unui serviciu public (cluburi sociale, Camere de Comer, sindicate etc.); Cele centrate nu pentru furnizarea unor servicii n sine, ci pe principiul aciunilor de influenare a unor b) Tipul de comportament manifestat: Comportament altruist rezultat din caracterul voluntar, mai ales, al membrilor organizaiei nonprofit n favoarea intereselor societii i Comportament autodirijat care este propriu organizaiilor nonprofit care rspund numai interesului unui anumit grup de persoane (asociaia automobilitilor, alte asociaii profesionale). c) Dup modul constituirii i distribuiei veniturilor:
Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

decizii guvernamentale (partidele

politice, grupurile de presiune, organizaii ale micrii sociale etc.).

 Organizaii receptor distributive ale cror venituri provin din donaii oferite de diverse persoane sau instituii caritabile. ONP distribuie aceste resurse pentru a-i realiza misiunea i obiectivele; Organizaii productiv distributive care dispun de o dotare constant sau n cretere care are prioritatea de a genera resurse care vor fi distribuite pentru servicii sau bunuri vis-a-vis de nevoi personale, instituionale sau comunitare; Organizaii clientelare a cror not distinctiv este producerea de servicii variabile unei clientele disponibile (spitale, sanatorii, coli, grdinie particulare etc.). i aceste organizaii se supun constrngerii nondistribuiei.

1.3. Analiza constituirii i funcionrii ONP

Pentru a poceda la o analiz cuprinztoare a constituirii i funcionrii ONP este necesar o descifrare a funciilor sectorului ONP2: 1. Ofer societii o mare varietate de inovaii sociale testate parial; 2.Ofer un forum pentru dezbateri pentru a influena pozitiv rezolvarea diferitelor probleme; 3. Asigur elementul recreaional/relaxant al oamenilor i societii; 4. Au un impact major asupra integrrii sociale; 5.Au atitudini proactive asupra meninerii unor idei vechi (promoveaz schimbarea); 6. ntruchipeaz i reprezint n societate diferite valori; 7. Elibereaz individul i-i susine exprimarea capacitilor i potenialului ntrun mediu adesea restrictiv; 8. Este o surs a feedback-ului negativ pentru societate; 9. Ofer sprijin sistemului economic al societii;

D. A. Smith, The Impact of the Nonprofit Voluntary Sector on Society in T.D. Convas (ed) The Nonprofit Organization Hand-Book, NY, Mc Graw-Hill, 1981. Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 8 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

10. Constituie o important resurs latent pentru realizarea intereselor societii. Analiza constsituirii i funcionrii ONP are la baz o serie de teorii, prima dintre ele fiind cea care se refer la cerere i ofert. Crearea ONP este susinut de unele cerine suplimentare nesatisfcute de Guvern pentru o serie de bunuri publice. Teoria bunurilor publice satisface problema cererii suplimentare a populaiei unei comuniti. O alt viziune privind crearea ONP se refer la cererea diversificat. n acest caz, se are n vedere att nesatisfacerea calitativ, ct i cantitativ a cererii suplimentare. Aceast cerere diversificat apare, mai ales, cnd: Preferinele oamenilor cu privire la varietatea produselor sunt heterogene i puternice datorit diferenelor culturale (religioase, lingvistice, etnice); Diversitatea preferinelor este dispersat geografic, greu de satisfcut de ageniile guvernamentale; Guvernul este constrns s furnizeze un produs relativ uniform; Grupul cultural dominant nu-i poate impune preferinele, iar alternativa unei activiti specifice se impune. Din perspectiva teoriei contractului preventiv se consider c organizaiile nonprofit apar acolo unde mecanismele contractuale obinuite nu ofer consumatorilor mijloace adecvate de a controla, dup caz, productorii sau furnizorii. Aceast teorie se aplic, mai ales, ONP receptiv-distributive ca i celor clientelare (ex: evaluarea asistenei diurne, asistena bolnavilor, serviciile educaionale). Sigur, mai sunt i alte teorii care explic nfiinarea i funcionarea ONP i al cror rol este, n principal, cel de a valida argumentat de ce sunt necesare ONP i, mai ales, cum funcioneaz n raport cu sectoarele public i privat.

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Modulul 2: MANAGEMENTUL ONP

Scopul i obiectivele

n urma nsuirii cunotinelor aferente primului modul, se dorete n continuare prin modulul 2, prezentarea i nelegerea elementelor specifice managementului i managementului organizaiilor nonprofit. Sunt prezentate funciile organelor de conducere colectiv a organizaiilor nonprofit, precum i comportamentul ONP.

2.1. Managementul ONP. Misiunea unei ntreprinderi versus misiunea ONP. Modelul de conducere
Dincolo de caracteristicile generale pe care le presupune definirea i aplicarea managementului sunt de semnalat i unele elemente de specificitate datorate unor manifestri care se cer tratate ca atare. ntr-o definiie a managementului ca fiind: tiina i arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor n vederea obinerii succesului se constat o posibil aplicare ca atare i n cazul ONP. Specificitatea ncepe s opereze cu privire la semnificaia termenului de succes care evident are conotaii diferite, respectiv la obinerea de profit (este drept care poate avea i un impact pozitiv asupra rezolvrii unor probleme sociale) i la cel al ONP de a furniza anumite bunuri i/sau servicii n folosul colectivitilor umane n cadrul restriciei fundamentale a nondistribuiei profitului de ctre cei care dein ONP sau le conduc. Specificitatea este dat i de configurarea misiunii ONP fa de cum se pun problemele misiunii unei ntreprinderi generatoare de profit. n schema urmtoare se prezint configuraia misiunii unei ntreprinderi3:

Mihail Dumitrescu, Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 105. Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 10 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Figura 1 MISIUNEA FIRMEI - Caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce intenioneaz s fac i s devin firma pe termen lung; - Definete caracteristicile specifice ale activitii pe care forma le va ntreprinde i modul n care va aciona managementul; - Misiunea este corect exprimat atunci cnd se rspunde la ntrebrile: - Cine este firma? - Ce face firma? - ncotro se ndreapt firma?

COMPONENTELE MISIUNII

CONSUMATORII - Cine vor fi clienii; - Ce nevoi vor fi satisfcute; - Cum vor fi satisfcute nevoile. PREOCUPAREA DE: - Supravieuire; - Cretere; - Profitabilitate

PRODUSELE I SERVICIILE

TEHNOLOGIA

FILOSOFIA ( valori, aspiraii PIEELE )

PREOCUPAREA PENTRU IMAGINEA PUBLIC Dau o imagine corect asupra orientrii generale a firmei n funcie de scop i misiune

PRINCIPALUL AVANTAJ COMPETITIV

PREOCUPAREA PENTRU ANGAJAI

OBIECTIVELE FIRMEI

Satisfacerea intereselor

Eficien i profitabilitate

Investiii n viabilitatea firmei

Mobilitatea resurselor

Condiii pentru performan

11

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Se poate observa existena multor componente care ar trebui s figureze i n misiunea ONP. Totui cteva elemente de difereniere sunt necesare: Constrngerile legislative de organizare i funcionare; Coninutul obiectivelor i necesitatea interpretrii rezultatelor; O abordare particular a prioritilor i alocarea resurselor vis-a-vis de satisfacerea acestor prioriti n folosul privat sau public i, respectiv, n folosul societii sau a unor comuniti sau public, anume n condiiile definirii ONP; Servirea publicului nu reprezint pentru ONP o strtegie, ci un scop n timp ce pentru forma privat servirea publicului, a consumatorilor este o dimensiune strategic, existenial a acestora. Modelul de conducere din sectorul nonprofit este caracterizat esenial de ambiguitatea statusurilor dat de existena grupului de voluntari dedicai unei cauze sau misiuni i a personalului profesionist i retribuit care se concentreaz pe realizarea obiectivelor. n modelul de conducere al ONP, structurile de organizare au o mrime relativ redus, flexibilitate mai mare i un grad sczut de formalizare. Odat cu dezvoltarea ONP apar i elemente cdare in de caracteristici antreprenoriale, birocratice i de profesionalizare. Ageniile voluntare ocup zona ambigu dintre lumea birocratic i cea asociaional. ntr-o ONP se impune stabilirea unor reguli de joc ntre componenta de voluntariat a unor angajai retribuii. Este vorba, n ultim instan, de o executare dual a autoritilor care poate crea i conflicte.

2.2. Funciile organelor de conducere colectiv a ONP

n practica managerial, n mod normal, se regsesc pentru conducerea la orice nivel organizaional aceleai funcii exercitate cu un coninut i cu o pondere diferit. Este vorba, aa cum s-a mai menionat de funciile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare-declanarea aciunii i control-reglare. Enunurile specifice pentru conducerea colectiv a ONP se prezint astfel:
Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

12

Determinarea misiunii i stabilirea orientrii generale, strategice a organizaiei (prevedere); Planificarea pe termen scurt, mediu i lung, n vederea adecvrii programelor la opiunile de perspectiv ale organizaiei (prevedere, coordonare, organizare); Stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum i controlul fiscal i bugetar asociat acestora ( prevedere i control-reglare); Facilitarea accesului la resursele financiare necesare activitilor

organizatorice prin implicarea la aciunile de colectare a fondurilor (prevedere, organizare, coordonare); Selectarea, evaluarea i controlul personalului administrativ, respectiv al conducerii executive (organizare, control-reglare). O alt manier de prezentare a funciilor consiliului de conducere se prezint astfel: Funcii interne Luarea deciziilor; Control fiscal i bugetar; Supraveghere i cotrol a conducerii executive Funcii externe Strngerea fondurilor; Obinerea legitimitii; Manifestarea n comunitate; Facilitatea relaiilor cu mediul.

Pentru conducerea executiv, funciile specifice, de aceeai manier, interne/externe se prezint astfel: Funcii interne Adaptarea unor structuri participative de conducere; Selectarea i angajarea personalului; Stabilirea parametrilor organizaionali; Dezvoltarea politicilor de personal.
Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Funcii externe Identificarea i dezvoltarea resurselor; Modelarea mediului; Ctigarea legitimitii; Strngerea fondurilor; Dezvoltarea relaiilor cu donatorii.

13

2.3. Elemente de referin n comportamentul ONP

Cercetrile realizate4 au configurat o serie de rspunsuri definitorii privind comportamentul ONP (ONG), dup cum urmeaz: Tipul cel mai rspndit de comportament strategic este cel tradiional (de aprare i de prospectare) pentru 50% din respondeni; Stilul de conducere dominant este cel democratic i conjunctural (71,4%); Msura n care planificarea este convenabil pentru toi (60,7%); n ce mod forma de organizare este adecvat ntrutotul a nregistrat un scor de 57,1%; La luarea deciziei scorul cel mai mare de 50% l-a nregistrat faptul c se ine cont mult de prerea membrilor voluntari; Despre colaborare s-a precizat c exist o bun colaborare ntre factorii de decizie din ONG (78,6%); n privina controlului, scorurile sunt relativ apropiate, 50% susin c sarcinile din ONG sunt verificate continuu, iar 46,4% c sunt verificate numai n anumite ocazii. Sintetiznd dominanele comportamentale, acestea par a fi: tradiionalismul, preocuparea pentru managementul participativ, care presupune att conlucrare decizional, ct i favorizarea colaborrii n general. Extinznd comentariul, pe baza datelor anterioare, se mai poate aduga i faptul c n plan comportamental ONP au o predilecie a surselor externe de finanare.

Vezi Ion Boboc, lucrarea citat Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 14 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Modulul 3: MANAGEMENTUL SCHIMBRII I RESPONSABILITATEA SOCIAL

Scopul i obiectivele

Acest modul vizeaz problematica schimbrii aferent managemntului schimbrii i specificitatea organizaiilor nonprofit. Rolul primordial l are responsabilitatea social a organizaiei privit ca i competen strategic pentru administrarea i dezvoltarea celorlalte elemente cheie ale organizaiei. Responsabilitatea social a organizaiei se prezint prin prisma viziunii manageriale, tehnologice, ecologice, dar i din perspectiva unei dimensiuni umane.

3.1. Managementul schimbrii. Specificiti ale ONP

i problematica schimbrii are elemente de valabilitate general, precum i unele cu caracter specific. n continuare, se prezint elementele cu valabilitate general referitoare la: managerii i schimbarea, cele 8 domenii de activitate pentru managementul schimbrii i cele 8 erori de evitat n conducerea schimbrii5: Figura 2

Mihail Dumitrescu, lucrarea citat, pag. 170. Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 15 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

MANAGERII I SCHIMBAREA
STUDIUL MEDIULUI ECONOMICO-SOCIAL I CULTURAL I A EVOLUIEI SALE REZULTATE NEVOIA DE SCHIMBARE EXPERIENE MODERNE

?
REZINSTENA LA SCHIMBARE Schimbarea: Neplanificat Planificat Impus Participativ Negociat FACTORI ECUAIA SCHIMBRII

CERINE PENTRU SCHIMBARE

TIPLOGIA SCHIMBRII

PLANUL DE SCHIMBARE

Rspuns la ntrebrile: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ce schimbri vor avea loc n mediu? Ce schimbri trebuie s aib loc la noi pentru a fi mai performant? Ce schimbri denorite se pot produce la noi dac nu acion m? Care va fi dimensiunea schimbrii? Cum va fi absorbit schimbarea? Cum se va aplica pe etape schimbarea?

16

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Opt domenii de activitate pentru managementul schimbrii Figura 3

PLANIFIC DAR EVIT SUPRAORGANIZAREA

OFER AJUTOR PENTRU A FACE FA SCHIMBRII

COMUNIC MAI BINE CA NICIODAT

IDENTIFIC CONFLICTUL

REZOLV PROBLEMA CONDUCEREA PROCESULUI SCHIMBRII

IMPLIC OAMENII DE LA NCEPUT

ACIONEAZ S OBII IMPLICAREA LOR

AJUT OAMENII S VAD SCHIMBAREA CA O OPORTUNITATE MAI DEGRAB DECT O AMENINARE

17

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

CONDUCEREA SCHIMBRII 8 ERORI DE EVITAT

1. Nu creai un sentiment de urgen aa de puternic De rspuns la ntrebarea: Pornind de la ce moment putem considera gradul de urgen ca suficient de ridicat?

2. Angajarea n schimbare fr susinerea unei echipe puternice Necesar dezvoltarea experienei muncii n echipe de proiect.

3. Faptul c nu se stabilete un obiectiv suficient de clar Managementul trebuie s cunoasc perfect direcia de urmat i s cuantifice obiectivele.

4. Neglijarea rolului unei politici de comunicare Obiectivele i principiile comunicrii; Un proces de transformare (schimbare) nu este de avut n vedere fr adeziunea unui numr important de salariai.

5. Lipsa de preocupare pentru eliminarea principalelor frne ale schimbrii Frnele sunt n primul rnd legate de persoane, de mentalitile lor, apoi de structura organizaiei, de salarizare, etc..

6. ntrziere n prezentarea i cunoterea primelor rezultate

18

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

 Gradul de mobilizare crete pe msura cunoaterii rezultatelor obinute n procesele de schimbare.

7. Intonarea prea rapid a cntecului victoriei Celebrarea unei victorii este un excelent lucru, proclamarea c au ctigat definitiv btlia conduce la catastrof; Forele iniiale se pot renvia.

8. Nenrdcinarea schimbrii n cultura intern a organizaiei Implementarea noului n cultura organizaiei poate asigura permanena atitudinii personalului pentru schimbare.

Despre ONP n care pot fi valorificate elemente ale procesului de schimbare cu valabilitate general se mai pot aduga i unele dimensiuni specifice, cum ar fi: relaia mai sensibil ntre ONP i mediu care are o influen mare asupra supravieuirii i care genereaz procese dinamice de schimbare; asocierea procesului de schimbare cu structuri de organizare de alt tip; considerarea ambiguitii ca trstur distinctiv a ONP i care influeneaz introducerea i implementarea schimbrii; existena unui numr mai mic de restricii privind graniele i mediul organizaional; dependena de unele resurse necesare schimbrii care pot avea un caracter aleatoriu, etc.. Rezult de aici, n sintez, c procesul de schimbare, trebguie bine condus, corelat cu misiunea i obiectivele ONP i ndeplinind consensul factorilor ce alctuiesc acest tip de organizaie.

19

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

3.2. ONP i Responsabilitatea Social6

Prima referire la responsabilitatea social a fost fcut de Brown, H.R. n lucrarea sa Social responsabilities of the businessman, N.Y. Harper and Row, 1953. Termenul de Responsabilitate Social a fost ns consacrat prin Livre Vert de la Comission de la Comunautes Europeenes , n anul 2001, care definete acest concept ca fiind : Integrarea voluntar a preocuprilor sociale i ecologice a organizaiilor n activitile lor economice i comerciale i n relaiile cu toi partenerii pentru a ndeplini obligaiile de a investi n capitalul uman i n mediu. Evident c printre obiectivele eseniale ale ONP trebuie s figureze i cele referitoare la raportarea la RES. n acest context, ONP are datoria s-i nsueasc viziunile i dimensiunile RES care mbin aspectele manageriale, umane, tehnologice i ecologice ntr-un echilibru perfect (vezi schema urmtoare).

Tom Fox, Halina Ward, Howard, Public sector roles in strenghthening corporate scoail responsability. A baseline study, World Bank, October 2002; Mohammad Mahmati, Las effets sociaux des TIC et NFO et leurs lieus avec la responsabilite sociale de lEtreprise, La Revue Tehnologique vol IV, nr. 1/2004, pag. 97-119 Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de 20 studen ii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

Responsabilitatea social a organizaiei

Viziunea managerial RES reprezint cp,etena strategic de a administra i dezvolta celelalte elemente cheie ale organizaei.

Dimensiunea uman RES reprezint suma preocupruilor sociale ale organizaiilor considernd personalul ca o component cital i punnd accent pe investiia uman.

Viziune tehnologic

RES= producsul unei noi viziuni asupra locului organizaiei n societate sub forma evoluiilor economice, sociale, ecologice, culturale, politice i morale

TIC i NFO i influena lor asupra RES i GRD i, n general, asupra efectelor sociale

Viziunea ecologic RES este un instrument de reglementare social pentru a rezolva probleme sociale i ecologice poteniale rezultnd din activitatea organizaiilor i din relaiile cu mediul ncpnjurtor i social

Tipuri de impact asupra:

- Condiiilor de munc; Ocuparea, angajarea i dezvoltarea competenelor; - Flexibilitatea muncii; - Dezvoltarea dialogului social; - Multiplicarea lucrului la distan; - Intensiti ridicate de activitate; - Mare interactivitate; - Transparen dat de instrumentele informatice.

21

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

 Bibliografia complet a cursului 1. Ion Boboc, Managementul organizaiei non-guvernamentale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2004. 2. Ion Boboc, Comportamente i strategii manageriale n organizaiile nonguvernamentale, Revista Calitatea Vieii, XVII, nr.1-2, Bucureti, 2006. 3. Peter Drucker, Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices, New York, Harper Business, 1992. 4. Mihail Dumitrescu, Strategii Bucureti, 2002. 5. W. Jack Duncan, Management. Evoluia responsabilitilor n administraie, Random House, New York, 1983. 6. D. H. Smith, The impact of the Nonprofit Voluntary Sector on Society in T. D. Connors (ed.), Nonprofit Organization, Hand-Book, NY, Mc Graw Hill, 1981. 7. Wayne Visser s.a., The A to Z Corporate Social Responsability, Ed. John Wiley and Sons, Ltd, West Sussex, England, 2007. 8. Lucica Matei, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2006. 9. Mihaela Vlsceanu, Managementul organizaiilor nonprofit, (suport de curs), SNSPA, Bucureti, 2006/2007. 10. Mihaela Vlsceanu, Sectorul nonprofit. Context, organizare, conducere, Ed. Paidoria, Bucureti, 1996. i management strategic, Ed. Economic,

22

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.

 Scurt biografie a titularului de curs prof. univ. dr. Mihail Dumitrescu este membru titular al Academiei Oamenilor de tiin din Romnia, consultant CMC, conductor de doctorat n disciplina management la Academia de Studii Economice Bucureti este autor al unui numr de peste 15 cri de management i a peste 200 de articole de specialitate publicate n reviste din Romnia i strintate n activitatea desfurat a fost membru fondator al CEPECA, prima coal de management din Romnia, director general al Institutului Romn de Management (IROMA), a creat n 1990 i a fost director al Institutului Naional de Cercetare tiinific n domeniul Muncii i Proteciei Sociale (I.N.C.S.M.P.S.). a acionat ca expert al Bncii Mondiale Institutul de Dezvoltarea Economic, PNUD, BIT, BIDO i al Fundaiei Europene de Training.

23

Acest suport intr sub incidena drepturilor de autor. Coninutul poate fi utilizat doar de studenii Masterului MSP Facultatea de Administraie Public n vederea pregtirii examenului.