PARTEA a VI -a CONTROLUL

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIAL CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL 16.1. Aspecte introductive 16.2. Controlul abordat ca proces 16.2.1. Three steps 16.2.2. Msurarea performanei actuale 16.2.3. Compararea performanei actuale fa de standardul din domeniu 16.2.4. Luarea de msuri de management 16.3. Tipuri de control 16.4. Eficiena controlului 16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management) 16.6. Organisme de control asupra activitii firmei 16.6.1. Auditul intern 16.6.2. Auditul extern 16.6.3. Curtea de Conturi 16.6.4. Garda financiar 16.6.5. Garda de Mediu 16.6.6. Direcia Finanelor Publice 16.6.7. Oficiul pentru Protecia Consumatorilor 16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Munc 16.6.9. Inspectoratul Teritorial n Construcii 16.6.10 Direcia Sanitar Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor

CAPITOLUL 16 CONTROLUL MANAGERIAL

16.1. Aspecte introductive Ideea de baz a tuturor procedurilor de control din cadrul unor organizaii i/sau instituii este aceea de a superviza activitile curente, de a induce convingerea c ele se deruleaz n direcia dorit i c rezultatele obinute, dup o anumit perioad de timp, vor corespunde pe deplin cu obiectivele propuse. Mai mult, se vizeaz ca aceste rezultate s fie peste sau la nivelul standardelor existente n domeniul n care este localizat organizaia. Prin aplicarea unor activiti/proceduri de control se vizeaz a msura performana curent a salariailor i/sau a unor servicii/direcii/departamente, respectiv se compar diverse rezultate cu obiective/sarcini propuse anterior, iniiind simultan aciuni corective, dac este cazul. 1 n conexiune imediat cu verbul a controla, localizm esena verbului a preveni, n sensul c prin activiti/proceduri de control acceptate ca fiind normale/raionale se dorete a preveni orice situaie potenial negativ n viitorul companiei; schematizarea grafic a ideii invocate se prezint astfel:

Iniierea unor proceduri de control

Prevenirea unor poteniale situaii negative

Aadar, controlul este necesar n organizaiile de afaceri pentru: a anticipa/preveni problemele, a ajusta planurile/strategiile, a iniia din timp aciuni corective prin care topmanagementul se asigur c ntreaga organizaie se deplaseaz n direcia bun. 2 Sesizm faptul c ntre planificare i control exist o strns interdependen, conexiune care este valabil i ntre funcia de control i celelalte funcii ale managementului. Totui, ntre planificare i control relaia este oarecum mai vizibil, n sensul c dac s-a planificat riguros, dac s-a gndit suficient de profund pe hrtie nainte de a se iniia activitatea, atunci este maxim probabilitatea ca toate procedurile de control s fie predominant formale, respectiv vor exista puine situaii n care se impun corecii majore n procesul de execuie. 3 Aplicarea controlului presupune un obiectiv/sarcin de realizat (ce deriv din plan), altfel este lipsit de sens s discutm de aciuni de control. 4 Pe de alt parte, nu este suficient s ne propunem obiective/sarcini fr a verifica maniera n care decurge ndeplinirea lor treptat, ntruct uzual se constat abateri de la direcia dorit; conexiunea invocat dintre control i celelalte funcii ale managementului se prezint n figura 16.1.

Figura nr. 16.1. Relaia Planificare Control

1 2

G. Dessler Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 366 ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 191 i urmtoarele 3 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 4 H.J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995 PLANIFICARE CONTROL

2
Feed-back

Din unghiul de vedere invocat, relaia dintre planificare i control este suficient de profund, ca un tip de relaie direct, oricare ar fi partajarea procesului de management n patru sau cinci funcii; ea las oarecum n subsidiar conexiunea dintre control i alte funcii, aa cum sugereaz Robbins i Coulter ntr-o conexiune circular (figura nr. 16.2.).5 Figura nr. 16.2. Relaia Planificare Control la Robbins i Coulter

Planificare Scopuri Obiective Strategii Planuri

Control Standarde Msurtori Comparaii Aciuni

Alte funcii Organizare Coordonare Motivare

Sursa: S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460. Copyright All rights reserved.

A controla nseamn, pe de alt parte, a face comparaie cu standardele de performan folosite/existente n vederea msurrii progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, msurarea gradului de realizare a unui obiectiv se raporteaz obligatoriu la un standard de performan din interiorul i exteriorul organizaiei; nseamn c firma trebuie s in seama de standardele existente pe pia i/sau aplicate de ali
5

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460

concureni (productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiiilor, dividend per aciune etc.)6. Scopul controlului este s determine dac oamenii i diferitele componente ale sistemului ce alctuiesc firma/organizaia respectiv fac CE trebuie i CUM trebuie; adic se determin dac i cum se realizeaz un progres spre ndeplinirea obiectivelor/sarcinilor stabilite, ns i prin raportare la ceea ce se ntmpl n sector/ramur de activitate. Aadar, controlul n management include efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de proiectare/gndire a sistemelor informaionale de reacie (informare, avertizare) 7, de comparare a performanelor/realizrilor efective cu standardele predeterminate, de stabilire a abaterilor, n vederea lurii tuturor msurilor necesare pentru folosirea eficient a resurselor firmei.8 Funcia de control, ca funcie a managementului, este enumerat ultima n diverse abordri teoretice nu pentru c ar fi mai puin important, ci pentru c diverse aspecte ce intr n coninutul/componena celorlalte funcii trebuie s precead, n timp, controlul. 9 n general cu ct o aciune/decizie este mai bine pregtit (n sensul c, aa cum am menionat anterior, se gndete ndelung pe hrtie, se colecteaz informaii, se fac simulri etc.) cu att aciunile corective necesare vor fi mai reduse ca frecven i volum. Att pregtirea / planificarea unei activiti, ct i efectuarea activitii propriu-zise, inclusiv controlul asociat, sunt consumatoare de resurse. Altfel spus, teoria sugereaz c este preferabil o abordare global a unor aciuni/activiti de management; ntr-un sens uor diferit am discutat de dou componente majore ale procesului decizional, componente ce pot fi reformulate i schematizate grafic astfel:10
PROCESUL DECIZIONAL

Adoptarea deciziei

Aplicarea deciziei

Activiti de control

n percepia noastr, cele dou componente ale oricrui proces decizional cu un impact major n economia real, n sensul c decizia respectiv condiioneaz viitorul companiei, pot fi reformulate/generalizate astfel:11 a. n componenta de adoptare a deciziei includem perioada de timp i activitile specifice n care se formuleaz strategii, se cumuleaz resurse financiare necesare, se

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack i M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 7 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 8 D. Lock (editor) Op. cit.; S. Robbins, M. Coulter M anagement, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 458 i urmtoarele 9 Subnelegem c este vorba de o delimitare pur teoretic i c, n practica afacerilor, diverse activiti asociate celor cinci funcii ale managementului se mixeaz ntr-un tot unitar ce vizeaz eficientizarea procesului de management per ansamblul organizaiei. 10 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993; G. Dessler Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004; A. Burciu Management comparat, EDP, 2004 11 Este deci vorba de deciziile strategice care condiioneaz viitorul companiei, n sensul c deciziile de rutin nu necesit n mod uzual alocarea unui timp prea ndelungat, partajarea lor pe componente etc.; a se vedea Capitolul 8, Procesul decizional.

efectueaz studii de pia, studii de fezabilitate, se fac simulri, se apeleaz la experi/consultani etc.;12 b. n componenta de aplicare a deciziei includem timpul necesar pentru a materializa coninutul deciziei adoptate (lansarea unui produs nou, o investiie n active fixe, achiziia unui utilaj etc.); diverse aciuni de control sunt specifice ndeosebi perioadei n care se aplic decizia; activitile de control vor fi mai ample sau mai reduse ca numr i coninut n funcie de ceea ce s-a gndit n faza de concepie.13 16.2. Controlul abordat ca proces 16.2.1. Three steps n concepia sistemic asupra firmei sunt ordonate ntr-o structur logic trei componente majore ce condiioneaz supravieuirea n economia real, anume inputs-proces de transformare-outputs; activitile de control se localizeaz, n egal msur, pe toate cele trei componente.14 n urma controlului se vizeaz a obine o anumit reacie sau feedback fa de ceea ce se controleaz, fapt ce asigur managementul cu informaii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului/obiectivelor, ct i pentru fiecare salariat n parte. Conform concepiei invocate, feedback-ul indic progresul realizat n ndeplinirea planurilor/obiectivelor i/sau necesitatea ajustrii unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele existente n domeniu; ideea invocat este sugerat grafic n figura 16.3. Figura nr. 16.3 Procesul de control n concepia sistemic
Proces de transformare

Inputs

Outputs

Activitatea de control vizeaz deopotriv cele trei componente, cu raportare la standarde/norme din domeniu; viziunea complet o regsim n conceptul de TQM (standarde ISO 9000 i altele aplicate n Europa)

Se poate considera, n esen, c procesul de control const ntr-o succesiune logic de trei etape principale(three steps):15 1. Msurarea performanei actuale, adic nregistrarea abaterilor fa de standarde/norme n domeniu; 2. Compararea performanei actuale fa de standardul din domeniu ; prin aceast comparaie se deduce dac realizarea obiectivului/sarcinii decurge n direcia dorit i dac firma este leader/supravieuitor/perdant n domeniul ei; 3. Luarea de msuri de management, adic de aciuni concrete pentru a corecta abaterile negative fa de standard i a exploata abaterile pozitive. Dincolo de recomandrile teoretice, organizarea activitii propriu-zise de control ntro companie rmne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziiile legale n materie de afaceri s fie respectate ; top-managementul poate recurge sau nu la diverse instituii consacrate pe chestiuni de control precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total
12
13 14

J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

P. F. Drucker Managing for Results , Harper & Row, New York,1964 Despre concepia sistemic asupra firmei am discutat n capitolul introductiv al lucrrii. 15 S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460 i urmtoarele

Quality Management), TQC (Total Quality Control), MBO (Management by Objectives), alte sisteme sau metode de management, ct i alte organisme cu atribuiuni de control. 16 n plus, ntlnim n practica afacerilor o serie ntreag de instituii externe cu atribuii de control asupra firmei, marea majoritate a acestora fiind gndite din perspectiva protejrii interesului public; ntre astfel de instituii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiar, Garda de Mediu, Oficiul de Protecie a Consumatorilor, Direcia Finanelor Publice etc.; urmare a exercitrii atribuiunilor lor, periodic, astfel de instituii ofer informaii extrem de utile topmanagementului pentru a gndi sisteme eficiente de control n activitatea viitoare a firmei. Totui, conform cu Robbins i Coulter, aa cum invocam anterior, controlul ca proces urmeaz o structur logic de tip circular, idee ce se sugereaz explicit n figura 16.4.17 Figura nr. 16.4. Controlul n three steps

PASUL 1 Msurarea performanei actuale

Obiective/sarcin i Organizaionale Divizie Departament Salariat

PASUL 2 Compararea performanei actuale cu standardele

PASUL 3 Luarea de msuri corective

Aadar, discutm de trei etape majore n structurarea activitilor de control la nivelul companiilor (msurarea performanei, compararea i luarea de msuri), ns rmne la
16

C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 17 S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005

latitudinea fiecrei firme cum anume i va materializa cei trei pai ai procesului de control n managementul zilnic; n egal msur, rmne la latitudinea fiecrei organizaii de afaceri si defineasc poziia fa de anumite organisme de control extern (instituite de stat sau puterea public ca restricii normative asociate cu un comportament etic n afaceri); o firm va putea s aib o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control extern. n continuare se prezint sintetic fiecare din cei three steps specifici oricrui proces de control la nivelul organizaiilor de afaceri. 16.2.2. Msurarea performanei actuale Primul pas n procesul de control const n stabilirea metodelor/instrumentelor de msurare, aspect ce trebuie gndit n raport de procesele de munc ce urmeaz a fi msurate; ntruct salariaii unei firme se compun din executivi i executani, rezult implicit c pentru fiecare categorie trebuie gndite metode/instrumente distincte de msurare, dup cum sugerm:18

18

P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

buget alocat ncadrarea n costuri planificate Executivi ncadrarea n grafice de execuie absenteismul subordonailor cota de pia deinut

produse realizate lunar numr clieni servii/vizitai Executani zilnic rata refuzurilor fcute de clieni idei noi/inovaii Prin urmare, sesizm faptul c exist o component financiar i una non-financiar n aproape orice tip de control din structura firmei; apreciem c ambele componente prezint importan egal pentru management, dei exist tendina fireasc de a concentra problematica controlului pe chestiuni financiare. Al doilea pas presupune msurarea realizrilor/performanelor i stabilirea dac acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implic o comparaie ntre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din comparaie se ncadreaz ntre limitele convenite, nu trebuie ntreprins nici o aciune, ns dac rezultatele msurrii arat tendine de ndeprtare de la zona de acceptare se impun msuri de management; aceste msuri se concentreaz, dup caz, n direcia prevenirii tuturor categoriilor de riscuri la care trebuie s fac fa firma. 19 Teoretic, msurtorile trebuie efectuate periodic pentru a descoperi orice deviaie ct mai repede posibil, evitnd n acelai timp msurtorile non-necesare.20 n practic, utilizarea diagramelor de control/precontrol, ndeosebi pentru a superviza salariaii executivi, permite semnalizarea rapid a apariiei unor situaii speciale (defectarea mainii/utilajului, materiale necorespunztoare, semifabricate defecte, erori de proiectare etc.), dar intervenia managerului trebuie gndit pentru fiecare situaie n parte; uneori, se poate interveni imediat i corecta rapid situaia negativ survenit.21 n ceea ce privete sursele uzuale pentru a obine informaii cu privire la msurarea performanei, amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmeaz:22 numr documente redactate

Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaii necesare msurrii performanei

19 20

Despre riscurile n activitatea firmei se discut mai pe larg n Capitolul 19, Managementul riscului. I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 2005 21 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 22 S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 461

Sursa
Observaii personale Rapoarte statistice Rapoarte orale Rapoarte scrise -

Avantaje
Se obin informaii la prima mn Informaia nu este filtrat Acoperire intensiv a activitilor de munc Uor de vizualizat Utile n evidenierea relaiilor

- Se obin informaii rapid - Permit un feed-back verbal i non-verbal - Cuprinztoare - Formale - Uor de utilizat i pstrat

Dup caz, sursele de informaii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultan, cu instrumente de management cum ar fi tabloul de bord etc.;23 inclusiv datele statistice i evalurile unor lucrri de specialitate, ale unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile n a obine informaii cu privire la stabilirea performanei i evaluarea ei ulterioar. 16.2.3. Compararea performanei actuale fa de standardul din domeniu Noiunea de standarde este asociat, n primul rnd, cu domeniul tehnic, fiind specific managementului produciei (fiind vorba de o norm ce impune parametri tehnici de producie sau exploatare a unei maini, utilaj, echipament etc.); 24 prin extensie de la acest domeniu, treptat noiunea de standarde a fost inclus i n sectorul de servicii, actualmente avnd o aplicare extrem de larg. Standardele sunt, ntr-un neles mai larg, norme/reguli ce reglementeaz principalele caracteristici ale unui produs/serviciu i/sau regulile de verificare a calitii acestora; asociat noiunii de standard, avem reguli ce stabilesc volumul de munc necesar sub raport cantitativ/calitativ ntr-un interval de timp pentru a realiza o operaiune sau o activitate; altfel spus, standardele de tipul invocat descriu modul de efectuare a unei operaii, timpul i resursele necesare.25 Standardele sau normele de siguran n funcionare, specifice managementului produciei, pot fi impuse de cadrul juridic n materie de afaceri sau de specificaiile/restriciile impuse de productori; prin astfel de standarde tehnice se stabilesc toleranele pentru dimensiunile pieselor ce compun o main, nivelele acceptabile ale calitii, numrul de piese fabricat ntr-o or la o main sau linie de producie (norme de producie) etc. Compararea, ca etap a procesului de control, const n determinarea gradului de variaie dintre performana actual i standardul aplicat; n urma msurrii se constat uzual diferene fa de standard, n sens pozitiv sau negativ, ns se recurge la msuri de management numai atunci cnd diferenele sunt majore, adic exced gradul de variaie admis. Conform cu Robbins i Coulter, orice standard este caracterizat de o limit superioar i inferioar ce definesc gradul de variaie admis n timpul controlului, aa cum sugerm n figura 16.5.

23

O. Nicolescu, I. Plumb .a. (coord.) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei , volumele 1, 2, 3, 4, Editura Economic, Bucureti, 2003 24 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack i M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 25 Standardele ca instrument de lucru sunt extrem de uzitate n aplicarea TQM sau TQC, respectiv n introducerea ISO n companie; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005

Figura nr. 16.5. Limite de variaie a abaterilor n procese de control

Limita superioar Standarde Grad de variaie admis Limita inferioar Sursa: S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 462. Copyright All rights reserved.

16.2.4. Luarea de msuri de management Urmare a etapei de comparare cu standardele existente n domeniu, atunci cnd rezult abateri pozitive/negative, se parcurge ultimul pas n procesul de control : n funcie de situaia concret, decidentul trebuie s decid ce anume este de fcut pentru ca firma s obin performana dorit. Aceasta este etapa de luare a unor msuri de management, atunci cnd managementul constat o abatere de la standard; aciunea concret de ntreprins depinde de standard, de precizia msurii prin care s-a determinat abaterea, de interpretarea dat de persoana n cauz, de cauzelor abaterii. 26 Aciunile corective, n caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise n avans prin intermediul politicilor/procedurilor/practicilor; astfel de proceduri ajut la scurtarea timpului de reacie a decidentului; ns nu pentru toate situaiile de abatere pot fi prevzute/prescrise soluii n avans, dei prin tratare automatizat i prin recursul la roboi/computer decidentul poate preveni erorile de calitate impuse de standardele tehnice.27 n final, trebuie s acordm mare atenie celui mai important aspect al procesului de introducere a aciunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aprute. Fr a nelege cauzele de fond ce genereaz un tip de abatere va fi imposibil ca firma s obin performan semnificativ n viitor; luarea unor msuri de tipul mici corecturi nu este soluia recomandat pentru firmele ce vor s devin nvingtori. 28 Este uor s presupunem c tim de ce au aprut anumite fenomene; dar de cte ori nu am ncercat s rezolvm probleme care nu exist? Altfel spus, rmne valabil sintagma lui Peter Drucker c nu se poate rspunde corect la o ntrebare formulat eronat.29 16.3. Tipuri de control Munca/activitatea desfurat ntr-o firm de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepionate materiile prime/materialele/documentaiile/informaiile (toate activitile ce au loc la intrarea n ciclul de producie/servicii sunt denumite generic inputs); urmeaz anumite perioade de prelucrri/transformri, ce sunt denumite generic procese de transformare i dau esena ciclului de producie/servicii; urmeaz momentul final n care se expediaz produsele ctre clieni sub forma unui output. Trecerea succesiv prin aceste etape constituie, n fapt, un ciclu de producie care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse/servicii.30
26 27

I. Ursachi, coord. Management, Editura ASE Bucureti, 2005 C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 28 P.F. Drucker The New Realities , Harper & Row, New York,1989 29 J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 30 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993

10

Corespunztor celor trei etape majore ale unui ciclu de producie, inclusiv pentru firmele din domeniul serviciilor, teoria discut de trei tipuri distincte de control, astfel:31 controlul preventiv, denumit feedforward control, cnd activitile de control se implementeaz nainte de a ncepe diverse procese de munc;32 controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc n paralel cu derularea proceselor de munc; controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor activiti sau procese de munc. ntr-o anumit msur, ntre cele trei tipuri de control i cele trei etape majore ale ciclului de producie se poate sesiza o coresponden, cu precizarea c aceast asociere este doar parial valabil (asocierea se red grafic n figura nr.16.6.). Figura nr. 16.6. Tipuri de control
Input Proces de transformare Output

Feedforward control

Concurrent control Corecteaz Corecteaz problemele problemele pe pe msur msur ce ce apar apar

Feedback control Corecteaz Corecteaz problemele problemele dup dup ce ce apar apar

Anticipeaz Anticipeaz problemele problemele

Sursa: S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468. Copyright All rights reserved.

Drept concluzie parial, reiterm importana ideii de a trata firma n concepie sistemic, respectiv de a o aborda ca un tot unitar; n fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de producie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis i conectat la mediul la care el funcioneaz. Intuitiv vom spune c cele mai ample procese de control se localizeaz n zona feedback control i c acest tip de control se concentreaz pe componenta financiar a organizaiei de afaceri; este util ns s sintetizm cteva idei principale cu privire la fiecare tip de control. Controlul preventiv (feedforward control) Este mai uor s previi dect s tratezi spune o veche sintagm, aspect extrem de valabil pentru diverse faete ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii bine fundamentate, descentralizarea de competene, ntreaga problematic a controlului pe chestiuni financiare sau non-financiare ale firmei. Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor care vor face dificil sau imposibil apariia deviaiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecin, deducem , nc o dat, locul aparte ce revine sintagmei a preveni n ntreaga problematic a managementului modern; n esen, decidentul trebuie s fie preocupat n a anticipa/preveni orice situaie negativ ce poate afecta viaa companiei. ntr-adevr, aa cum sugereaz Robbins i Coulter, este preferabil ca managerii s se concentreze n a preveni dect a corecta
31 32

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468 Teoria recomand punerea accentului pe acest tip de control, respectiv recursul la instrumente precum TQM, TQC etc.; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 i urmtoarele

11

diverse aspecte negative precum calitatea sczut a produsului/serviciului, pierderea clienilor, scderea veniturilor etc.33 Remarcm c introducerea de ctre organizaie a anumitor concepte de management precum TQM, MBO sau altele similare ofer un cadru general favorabil tuturor celor trei tipuri de control (preventiv, direct i final), ceea ce nseamn implicit o prevenire/atenuare a situaiilor negative din evoluia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea invocat se sugereaz grafic n schia urmtoare:34
TQM implic un control permanent asupra inputs, transformri i outputs. Un Un cadru cadru general general pentru pentru toate toate tipurile tipurile de de control control

+
MBO favorizeaz autocontrolul din partea fiecrui salariat

Controlul direct sau on-line (concurrent control) Controlul direct este destinat s detecteze/anticipeze deviaiile de la standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului/activitii firmei; este asimilat cu un proces de reglare/ajustare, ntruct permite acionarea n timpul desfurrii procesului/activitii respective.35 Atunci cnd managerii supravegheaz/monitorizeaz n mod direct activitatea desfurat de subordonai, n msura n care ei sesizeaz abateri de la norme/standarde, ei corecteaz abaterile pe msur ce ele survin; dei poate surveni un mic decalaj ntre momentul apariiei unei defeciuni i al corectrii ei pe loc, totui se previne agravarea problemei i/sau consumul notabil de resurse.36 Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul c att controlul, ct i corecia au loc n timpul procesului/activitii i nu la una sau mai multe zile dup aceea; 37 este de dorit aplicarea TQM sau TQC, respectiv faptul ca salariaii s se autocontroleze direct sau on-line, fiind mai puin necesar intervenia unor manageri, inspectori de calitate, contabili sau ali specialiti. 38 Controlul postoperativ sau final (feedback control) Controlul final se concentreaz asupra rezultatelor finale ale procesului/activitii derulate de firm i constituie cel mai popular tip de control.39 Ideea de baz a organizrii controlului final este aceea de a obine informaiile necesare pentru proiectarea viitoarelor
33 34

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469 Conceptul de TQM se prezint foarte succint n ultimul paragraf al acestui capitol; dei a vizat iniial firmele din domeniul produciei, astzi el are o larg aplicabilitate n servicii i n alte sectoare economice ; introducerea acestui concept are drept prim pas important introducerea standardelor ISO 9000 i a altora cunoscute, conform sectorului de activitate n care se localizeaz firma. C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 i urmtoarele 35 I. Ursachi Management, ASE Bucureti,2005 36 Acest concept este cunoscut n limba englez drept management by walking around,conform S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469 37 J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 38 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 39 S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469

12

cicluri de activitate ale firmei;40 majoritatea situaiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluia firmei pe o anumit perioad constat ce s-a ntmplat bine i mai puin bine n perioada respectiv, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse proceduri/instrumente de control postoperativ ofer decidentului dou tipuri majore de informaii:41 ct de eficient a fost activitatea de planificare i cum trebuie proiectate/gndite viitoarele strategii; ct de productiv/eficient a fost fiecare salariat i cum poate fi el motivat n viitor. 16.4. Eficiena controlului Pentru ca un sistem de control s fie adecvat menirii sale el trebuie s rspund urmtoarelor cerine:42 1. S fie oportun i necostisitor. Beneficiile obinute din control trebuie s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate general de la care nu face excepie nici controlul. 2. S fie acceptabil pentru cei la care se aplic. Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei la care se aplic le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui.43 3. S fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai. Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectelor, poziia ierarhic i personalitatea celor a cror realizri sunt controlate. 44 Exist astfel diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un ef al serviciului financiar. 4. S fie strategic. Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan). Nici o firm (organizaie) nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici (de mare importan) n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri. Ceea ce se numete Conducerea prin excepii presupune un control concentrat pe excepiile (abaterile) semnificative de la performanele planificate. 45 5. S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp i la persoanele ce au nevoie de ele i le pot utiliza cu maxim de randament. 6. S fie ct mai simplu posibil (fr a fi simplist). Cu ct va fi mai simplu sistemul de control, cu att el va fi mai uor de neles i aplicat. Contrar aparenelor ns la simplitate nu se poate ajunge n totdeauna cu uurin, ci dimpotriv printr-un efort perseverent i sistematic. Exist n orice caz o regul general de preceden: nti simplificai i apoi automatizai - valabil evident i n cazul sistemelor de control. 7. S fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii care pot conduce la aceleai concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. n concluzie, controlul este eficient atunci cnd reuete s fac ceea ce trebuie s fac: s previn abaterile, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii necesare
40

C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 41 S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469 42 I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993; S. Robbins, M. Coulter M anagement, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005 43 J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 44 P. Drucker The Practice of Managament, Heinemann, 1954 45 Asociat acestui instrument discutm de Managementul prin Excepii, Managementul prin Bugete etc.

13

aciunilor corective i viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz.46 16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management) Impunerea n plan teoretic i pragmatic a conceptului de TQM rmne legat de numele profesorilor americani Eduards Deming i Joseph Juran, ambii dezvoltndu-i concepia teoretic cu privire la controlul calitii produselor/serviciilor prin anii 40-50; aplicarea cu succes a acestui concept n practic a fost fcut iniial de firmele japoneze, iar apoi de toate companiile occidentale. Este de remarcat faptul c acest concept rmne puternic conectat de managementul produciei, n sensul c TQM este specific tuturor fazelor/operaiunilor tehnologice ce concur la fabricarea unui produs fizic; 47 ulterior ns s-a ncercat i s-a reuit aplicarea TQM i n sfera diverselor servicii. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica Hawthorne; ulterior, s-a implicat activ n Societatea American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri/conferine de predare a metodelor statistice de control a calitii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri.48 Profesorul american Joseph Juran este un alt teoretician ce i-a legat definitiv numele de TQM, printr-o concepie personal cu privire la proceduri/tehnici de control a calitii; nc din anii 60, a fost invitat la conferine/prelegeri cu privire la TQM n Japonia, conferine organizate/pltite de Keidanren .49 Echivalentul conceptului de TQM este conceptul de TQC ( Total Quality Control) care s-a dezvoltat din 1960 i pn n prezent, ndeosebi n firmele japoneze, dar i n cele Occidentale; ideea de baz a TQC este c fiecare salariat poate s fie responsabil i s se autocontroleze periodic pentru sarcinile pe care le are de ndeplinit, pentru propriile lor aciuni; n aceast concepie rezult c nu sunt de dorit prea muli inspectori de calitate i/sau contabili care s verifice fiecare pas al tuturor salariailor. 50 Prin intermediul teoreticienilor invocai, alturi de alte contribuii proprii, japonezii au elaborat strategii/proceduri fr precedent pentru revoluionarea calitii; unele dintre ele, aa cum arat Juran, au fost hotrtoare51: 1. Managerii superiori i-au asumat explicit sarcina de a conduce revoluia n domeniul calitii i de a superviza inputs-proces de transformare-outputs ca un tot unitar supus acelorai reguli/proceduri de control. 2. Personalul/salariaii de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n managementul calitii; fiecare urma s se autocontroleze cu privire la munca depus, ct i s controleze activitile din etapa anterioar a fluxului de fabricaie. 3. Angajaii/salariaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin intermediul conceptului de cerc al calitii; pe baza acestor cercuri fiecare salariat a beneficiat de training, a fost n msur s se simt parte a unei echipe, s formuleze idei/opinii noi cu privire la procese i proceduri, s contribuie la elaborarea unor strategii/decizii etc. 52
46 47

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack i M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 48 E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position) , Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986 49 J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,1989 50 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 i urmtoarele 51 J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,1989 52 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

14

Din perspectiva conceptului de TQC, teoreticienii discut despre: este nevoie ca firmele s i nsueasc obinuina de a mbunti permanent ceea ce fac, este nevoie ca topmanagementul s vizeze perfeciunea etc.; se invoc principii precum process control, easy to see quality, 100 percent check, project by project improvement, daily machine checking. 53 n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s introduc conceptul TQM dezvoltat de profesorii Juran i Deming aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci:54 1. se identific nti cine sunt clienii; 2. se determin nevoile acelor clieni; 3. se traduc acele nevoi n limbajul firmei; 4. se dezvolt acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile; 5. se elaboreaz un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului; 6. se transfer procesul ctre personalul de execuie. Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului de TQM i/sau TQC ct i principalele diferene ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC(Control Tehnic de Calitate) este nevoie s remarcm c noua strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management.55 Aadar, pe cale de consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM sau TQC, ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de control i aplicare a problemelor de calitate).56 n optica tradiional de adoptare a conceptului de CTC, conform principiului taylorist de organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza dou faze majore:57 - fabricaia; - montajul; Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare, desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate;

53

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 i urmtoarele 54 J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989 55 E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position) , Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986 56 S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 57 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 383

15

schematizat grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC (Control Tehnic de Calitate) se poate prezenta astfel:58 Figura nr. 16.7. Optica tradiional cu privire la CTC
- clieni i pia - marketing - proiectare - aprovizionare

- fabricaie - montaj - gestiune - desfacere - service - reparaii

Privitor la problematica calitii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste dou faze de creare a unui produs; top managementul nu avea preocupri n privina calitii; exista un singur departament de CTC n care lucrau mai puin de 1% din total salariai.

n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic produsul/serviciul realizat. 59 ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM poate fi redat ca n figura 16.8. (ca o antitez fa de optica tradiional). Figura nr. 16.8. Esena TQM - clieni i pia - marketing - proiectare - aprovizionare - fabricaie - montaj - gestiune - desfacere - service - reparaii Esena grafic a conceptului de TQM

Aparent ntre cele dou schie grafice din figurile corespondente (16.7 i 16.8) exist numai anumite diferene de nuan; n realitate este vorba de concepii strategice cu totul diferite ct i modaliti de focalizare a ateniei asupra a ceea ce face compania, modaliti ce difer esenialmente una fa de cealalt.
58 59

A. Burciu Management comparat, EDP, Bucureti, 2004 E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position) , Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

16

Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei. Figura nr. 16.9 Implicaii TQM pentru organigrama firmei
Top management Managementul strategic al calitii

Managementul operaional al calitii

Management de mijloc

Lucrtorii i calitatea Supervizori Sursa: J. Juran - Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon&Schuster Incorporation, New York, 1989. Copyright All rights reserved.

Din figura 16.9. deducem cu mai mult uurin c introducerea TQM n funcionarea unei organizaii de afaceri va avea consecine majore pentru managementul ei zilnic; ncepnd cu CEO i echipa sa problematica controlrii ritmice a calitii i rezultatelor obinute se redefinete pe cu totul alte baze; n aceast viziune aproape fiecare salariat este responsabilizat cu privire la calitatea muncii depuse de el (este obligat s se autocontroleze ntruct are responsabiliti i pe chestiuni de calitate). 16.6. Organisme de control asupra activitii firmei Anterior am discutat despre organisme externe de control asupra activitii firmei, subnelegnd c este vorba de anumite instituii ale statului, ca purttori ai intereselor generale ale publicului, instituii ce sunt chemate s supervizeze direct/indirect outputul pe care l ofer firmele ntregii societi. n egal msur astfel de organisme externe de control sunt chemate s supervizeze i problematica comportamentului etic n afaceri al companiilor; admitem c uneori delimitarea ntre control extern control intern este mai mult de natur metodologic, ntruct ambele mecanisme de control vizeaz acelai scop. 16.6.1. Auditul intern Auditul intern reprezint procesul de examinare obiectiv a ansamblului activitilor unei entiti economice (companie/firm/organizaie) n scopul furnizrii unei evaluri independente asupra managementului riscului, controlului i proceselor de conducere a acestuia.60 Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoper astzi o gam mai larg dect n trecut i includ ariile auditului financiar, auditul operaional, auditul managementului i consultana intern.61 Este de remarcat faptul c ceea ce numim consultan n management, fie de natur intern, fie de natur extern, poate oferi
60 61

http://www.bdo.ro; despre managementul riscului discutm n Capitolul 19 al lucrrii. www.3bexpertaudit.ro

17

perspective nebnuite de abordare cu privire la direciile strategice pe care trebuie s le urmeze o companie.62 Sfera i obiectivele auditului intern variaz considerabil i depind de dimensiunea i structura entitii, precum i de cerinele top-managementului; de regul, activitile de audit intern includ unul sau mai multe dintre elementele urmtoare:63 Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezint responsabilitatea conducerii i necesit o atenie continu i corespunztoare. Auditului intern i sunt atribuite de ctre conducere responsabiliti curente specifice, referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea funcionrii lor i exprimarea de recomandri n vederea mbuntirii lor. Examinarea informaiilor financiare i operaionale . Aceste elemente pot include revizuirea mijloacelor utilizate pentru a identifica, msura, clasifica i raporta astfel de informaii, ca i investigarea unor probleme specifice, inclusiv verificarea detaliat a tranzaciilor, soldurilor i procedurilor. Revizuirea economiei, eficienei i eficacitii operaiunilor, inclusiv a controalelor non-financiare ale unei entiti. Verificarea conformitii cu legi, reglementri i alte cerine externe entitii, precum i cu politicile i directivele manageriale i cu alte cerine interne. n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.64 Potrivit prevederilor din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 75/1999, Camera Auditorilor financiari din Romnia elaboreaz norme de audit intern aliniate la standardele internaionale n domeniu; Standardele Internaionale de Audit Intern se vor aplica n Romnia sub denumirea de Standarde de Audit Intern. 16.6.2. Auditul extern Auditorul extern trebuie s ia n considerare activitile specifice auditului intern (acesta din urm se finalizeaz printr-un raport scris ce este pus la dispoziia top managementului) ct i efectele acestora, dac exist, asupra procedurilor de audit extern. Auditorul extern este preocupat n principal s stabileasc dac situaiile financiare existente nu conin denaturri semnificative, voite sau involuntare; auditul extern ofer o imagine n oglind fa de situaia economico-financiar real existent n organizaie; este de dorit ca ntre cele dou imagini s existe o coresponden deplin, n caz contrar dispunndu-se msuri de management disciplinare, materiale sau penale, dup caz. Unele dintre mijloacele de realizare a obiectivelor corespunztoare sunt adesea similare i de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile n determinarea naturii, duratei i ntinderii procedurilor de audit extern. Funcia de audit intern este parte component a entitii. Indiferent de gradul de autonomie i de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment sunt subordonate fa de CEO, managerul general, preedinte etc., ceea ce prezum subiectivism n redactarea raportului de audit intern ), acesta nu poate s ating acelai grad de independen precum cel solicitat auditorului extern atunci cnd exprim o opinie asupra situaiilor financiare. Auditorul extern deine responsabilitatea unic pentru opinia de audit exprimat i aceast responsabilitate nu este diminuat n nici un fel de folosirea auditului intern. 65 Toate
62 63

A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura ANTET, 1999 www.cafr.ro 64 http://director-web.luxdesign28.ro 65 S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

18

raionamentele referitoare la auditarea situaiilor financiare sunt acelea care aparin auditorului extern. Printre criteriile de evaluare n activitatea de audit extern se numr urmtoarele:66 Statutul organizaional: Statutul specific al funciei de audit intern n cadrul entitii i efectul pe care l are acest statut asupra capacitii funciei de a fi obiectiv; este necesar ca auditorii interni s fie liberi s comunice complet cu auditorul extern. Sfera funciei: Auditorul extern trebuie s analizeze modul n care conducerea acioneaz la recomandrile auditului intern i cum este susinut cu probe acest lucru. Competena tehnic: Auditorul extern poate, de exemplu, s revizuiasc politicile de angajare i pregtire a persoanelor care se ocup cu auditul intern, precum i experiena i calificarea profesional a acestora. Diligena profesional cuvenit: se va lua n considerare existena manualelor de audit, a programelor i documentelor de lucru adecvate. 16.6.3. Curtea de Conturi Curtea de Conturi este instituia suprem de control financiar asupra modului de formare, administrare i de ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale sectorului public. Curtea de Conturi exercita i atribuii jurisdicionale n condiiile Legii nr.94/1992 de organizare i funcionare a Curii de Conturi; n prezent aceste atribuii revin instanelor judectoreti obinuite. Curtea de Conturi funcioneaz pe lng Parlamentul Romniei i i desfoar activitatea n mod independent, n conformitate cu dispoziiile prevzute n Constituie si n legile rii. Este de menionat faptul c n toate statele membre UE exist instituii similare cu cea numit Curtea de Conturi, sarcina major a acestora fiind de a verifica eficiena/legalitatea cheltuirii fondurilor publice; inclusiv la nivel de UE exist Curtea de Conturi nsrcinat cu monitorizarea componentei financiare din cadrul tuturor instituiilor UE. Curtea de Conturi controleaz, ntre altele, urmtoarele aspecte:67 a) formarea i utilizarea resurselor bugetului de stat, ale bugetului asigurrilor sociale de stat i ale bugetelor unitilor administrativ-teritoriale, precum i micarea fondurilor ntre aceste bugete (Ministere, Consilii Judeene, Prefecturi, Primrii etc.); b) constituirea, utilizarea i gestionarea fondurilor speciale i a fondurilor de tezaur; c) formarea i gestionarea datoriei publice i situaia garaniilor guvernamentale pentru credite interne i externe; d) utilizarea alocaiilor bugetare pentru investiii, a subveniilor i transferurilor i a altor forme de sprijin financiar din partea statului sau a unitilor administrativ-teritoriale; e) constituirea, administrarea i utilizarea fondurilor publice de ctre autoritile administrative autonome i de ctre instituiile publice nfiinate prin lege, precum i de organismele autonome de asigurri sociale ale statului; f) situaia, evoluia i modul de administrare a patrimoniului public i privat al statului i al unitilor administrativ-teritoriale de ctre instituiile publice, regiile autonome, companiile i societile naionale, precum i concesionarea sau nchirierea de bunuri care fac parte din proprietatea public. Controlul exercitat de Curtea de Conturi este ulterior ( de tip post-operativ) i privete respectarea dispoziiilor legale privind gestionarea i folosirea fondurilor publice. n ce privete procedurile de control, Curtea de Conturi este singura competent ca n urma verificrii conturilor s hotrasc asupra descrcrii de gestiune, la sediul su sau la faa locului. Controlorii financiari desemnai s verifice conturile ntocmesc rapoarte n care prezint constatrile i concluziile lor i formuleaz propuneri cu privire la msurile ce urmeaz a fi luate n legtur cu situaia conturilor.
66 67

www.cafr.ro http://www.rcc.ro/documente/

19

16.6.4. Garda financiar Garda Financiar este instituie public de control, cu personalitate juridic, care exercit controlul operativ i inopinat privind prevenirea, descoperirea i combaterea oricror acte i fapte din domeniul economic, financiar i vamal, care au ca efect evaziunea i frauda fiscal; ea este organizat ca organ de specialitate al administraiei publice centrale n subordinea Autoritii Naionale de Control, dup cum prevd reglementrile actuale; Garda Financiar va trece din subordinea Autoritii Naionale de Control n subordinea ANAF. n exercitarea atribuiilor sale Garda Financiar efectueaz controlul operativ i inopinat sub forma controlului curent sau tematic, dup caz, cu privire la ntreaga activitate a celor circa 700.000 de firme existente actualmente n Romnia; obiectivele vizate de Garda Financiar se concentreaz n urmtoarele direcii:68 a) respectarea actelor normative n scopul prevenirii, descoperirii i combaterii oricror acte i fapte interzise de lege; b) respectarea normelor de comer, urmrind prevenirea, depistarea i nlturarea operaiunilor ilicite; c) modul de producere, depozitare, circulaie i valorificare a bunurilor n toate locurile i spaiile n care se desfoar activitatea agenilor economici; d) participarea, n colaborare cu organele de specialitate ale altor ministere i instituii specializate, la aciuni de depistare i de combatere a activitilor ilicite care genereaz fenomene de evaziune i fraud fiscal. 16.6.5. Garda de Mediu Garda Naional de Mediu este instituie public de inspecie i control i funcioneaz ca organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, finanat integral de la bugetul de stat, n subordinea Ministerului Mediului i Gospodririi Apelor. Dac evalum n perspectiv i/sau prin comparaie cu situaia existent i n alte state UE, rezult c aceste instituii urmeaz s joace un rol fundamental n toate rile occidentale ntruct organizaiile de afaceri din viitor urmeaz s fie (benevol sau impus de societate!) cu mult mai responsabile n relaia cu mediul nconjurtor; am discutat despre tehnologiile ecologice i responsabilitatea social a corporaiilor.69 n domeniul proteciei mediului, Garda de mediu are urmtoarele atribuii:70 controleaz activitile tuturor operatorilor din Romnia (firme, companii, instituii, Primrii, Consilii Judeene, ONG-uri etc.) cu impact asupra mediului nconjurtor, i aplic sanciuni contravenionale prevzute de legislaia n domeniul proteciei mediului; controleaz modul n care sunt respectate prevederile actelor de reglementare privind protecia mediului, inclusiv msurile stabilite prin programele de conformare pentru activitile economico-sociale i respectarea procedurilor legale n emiterea actelor de reglementare; exercit controlul cu privire la desfurarea aciunilor de import-export a produselor, bunurilor i altor materiale, cu regim special de comercializare; exercit controlul activitilor care prezint pericole de accidente majore i/sau impact semnificativ transfrontalier asupra mediului, n vederea prevenirii i limitrii riscurilor de poluare; particip la interveniile pentru eliminarea sau diminuarea efectelor majore ale polurilor asupra factorilor de mediu, i la stabilirea cauzelor acestora i aplic sanciunile prevzute de lege;

68
69

http://www.gardafinanciara.ro H.B. Maynard, S. Mehrtens Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993 70 http://www.gnm.ro

20

 controleaz investiiile n domeniul mediului n toate fazele de execuie i are acces la ntreaga documentaie; propune organului emitent suspendarea i/sau anularea actelor de reglementare emise cu nerespectarea prevederilor legale. 16.6.6. Direcia Finanelor Publice Direcia de Control Financiar funcioneaz n baza prevederilor legale (Legea nr. 30/1991, O.M.F.P. nr.889/2005 etc.) privind organizarea i funcionarea controlului financiar de stat, ca aparat specializat de control financiar ulterior, de tip post-operativ, care asigur ndeplinirea n bune condiii i la timp a sarcinilor de revin ANAF, pe linia exercitrii controlului administrrii i utilizrii resurselor financiare i respectrii reglementrilor financiar-contabile n activitatea desfurat de agenii economici cu capital de stat regii autonome, societi naionale, companii naionale i societi comerciale n legtur cu ndeplinirea obligaiilor acestora fa de stat. Direcia General a Finanelor Publice la nivelul fiecrui jude este instituia prin care Ministerul Finanelor Publice - Agenia Naional de Administrare Fiscal, implementeaz i realizeaz sarcinile din planul de guvernare n domeniul financiar-fiscal la nivelul judeului respectiv. Obiectivele DGFP sunt cele ale Ageniei Naionale de Administrare Fiscala la nivelul judeului, i anume:71 colectarea veniturilor bugetului consolidat, care se compune din veniturile bugetului de stat i a contribuiilor; aplicarea unitara a prevederilor legislaiei n domeniul veniturilor administrate; exercitarea prerogativelor stabilite de lege n domeniul fiscal. Direcia General a Finanelor Publice a unui jude are n principal urmtoarele atribuii:72 aplicarea unitar i nediscriminatorie a legislaiei fiscale; administreaz impozitele i taxele, contribuiile i alte venituri potrivit legii; acord asisten pentru contribuabili persoane fizice i juridice; aplic msuri de executare silit pentru contribuabili ru platnici; execut prin organele de specialitate controlul fiscal; soluioneaz contestaiile contribuabililor mpotriva actelor ntocmite de organele de inspecie. Este de menionat faptul c fiecare firm/companie va avea, periodic, anumite raporturi instituionale att cu Direcia Finanelor Publice ct i cu alte organisme de control cum ar fi Garda Financiar.73 16.6.7. Oficiul pentru Protecia Consumatorilor Pentru protejarea cetenilor n calitatea lor de consumatori, statul, prin mijloacele prevzute de lege, asigur cadrul legal necesar accesului nengrdit la produse i servicii, informrii lor complete despre caracteristicile eseniale ale acestora, la fundamentarea i luarea deciziilor ce ii intereseaz n calitate de consumatori.74 Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorilor a fost nfiinat n baza prevederilor OUG nr.2/2001, ulterior fiind adoptate alte acte normative de completare/modificare a atribuiunilor. Principalele reglementri privind protecia consumatorilor:75
71 72

http://www.finanteharghita.nextra.ro http://anaf.mfinante.ro/wps/portal 73 I. Bostan Controlul fiscal, Editura Polirom, Iai, 2002,; Controlul financiar, Editura Polirom, Iai, 2000 74 http://www.anpc.ro

21

 Ordonana Guvernului nr.21/1992 privind protecia consumatorilor republicat n temeiul Legii nr.11/1994; Hotrrea Guvernului nr.251/1994 privind stabilirea componenei i modului de organizare i funcionare ale Consiliilor Consultative pentru Protecia Consumatorilor; Hotrrea Guvernului nr.665/1995 privind nlocuirea, remedierea sau restituirea contravalorii produselor care prezint deficiene de calitate; Legea nr. 98/1994 privind stabilirea i sancionarea contraveniilor la normele de igien i sntate public; Hotrrea Guvernului nr.168/1997 privind regimul produselor i serviciilor care pot pune n pericol viaa, sntatea, securitatea muncii i proteciei mediului nconjurtor. 16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Munc Inspectoratul Teritorial de Munc este un organ de specialitate aflat n subordinea Inspeciei Muncii (Ministerul Muncii), acesta controleaz aplicarea unitar a legilor i a altor acte normative care reglementeaz domeniul muncii, relaiile de munc, securitatea i sntatea n munc la toate persoanele juridice i fizice din sectorul public, mixt, privat i alte categorii de angajatori, cu excepiile prevzute de lege. Fiecare agenie ITM la nivel de jude are atribuii precise, conform prevederilor impuse de legea n materie, pe linia relaiilor de munc ntre angajatori i angajai. 16.6.9. Inspectoratul Teritorial n Construcii Inspectoratul de Stat n Construcii este organizat i funcioneaz n conformitate cu reglementrile legale n vigoare(O.G. 63/2001, Legea 228/2004 etc.). Inspectoratul de Stat n Construcii(I.S.C.) este organismul tehnic specializat desemnat sa exercite, potrivit legii, controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei n urbanism i a regimului de autorizare a construciilor, precum i la aplicarea unitara a prevederilor legale n domeniul calitii n construcii.76 16.6.10 Direcia Sanitar Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor Autoritatea Naional Sanitar Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA) se organizeaz i funcioneaz ca organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, autoritate de reglementare n domeniul sanitar-veterinar i pentru sigurana alimentelor, n subordinea Guvernului i n coordonarea Ministerului Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale, conform H.G. nr. 130/2006, a altor acte normative n vigoare. Autoritatea este reprezentat la nivel judeean de direciile sanitar-veterinare i pentru sigurana alimentelor, iar la nivel local, de circumscripiile sanitar-veterinare zonale.77

75 76
77

http://www.timisoara.ro http://www.cciat.ro

22