CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR 1.1.

PROCESE N DERULAREA PROIECTELOR n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic care stau la baza derulrii proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile fiind reprezentate de documentele i informaiile pe baza crora se va aciona, iar ieirile, de documentele i informaiile care descriu rezultatul procesului. Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). n cadrul proiectelor, avem urmtoarele procese care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot derula de mai multe ori, avnd intrri diferite: Procesele de iniializare reprezint primul pas n derularea cu succes a unui proiect i asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de concepie a proiectelor, iar ieirile lor constituie intrri pentru procesele de planificare; Procesele de planificare sunt deosebit de importante n vederea atingerii obiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitilor, definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor, a costurilor i a resurselor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor stabilite permit o anumit flexibilitate i asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului. Aa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor; -Procesele de controlling, corespondente ale evalurii, sunt derulate n paralel cu procesele de planificare, execuie i ncheiere. Intrrile acestor procese sunt reprezentate de documentele i informaiile livrate n cadrul proceselor de execuie. n urma analizrii documentelor i informaiilor, procesele de controlling subliniaz modul n care a fost ntocmit planul i dac

acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizeaz aadar toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor i a costurilor, deci de luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. n cadrul acestor procese se acord atenie i unor aspecte care in de evaluare, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii i controlul ajustrii obiectivelor. Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz. Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i s se elaboreze msuri alternative; -Procesele de execuie se refer la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, implementarea sau punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare, cum ar fi distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii i acoperirea integral a obiectivelor. Procesele de execuie se deruleaz cu ajutorul echipei de proiect, n funcie de problemele aprute apelndu-se i la specialiti externi. n cazul proiectelor complexe, managerul de de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor, el ndeplinete, mai mult, funcia de coordonator de proiect; -Procesele de ncheiere, ultimul pas n derularea proiectelor i care corespund, de regul, etapei de evaluare/ncheiere a proiectului, vizeaz att predarea rezultatelor ctre beneficiar, ct i ncheierea administrativ a proiectului. n acest caz, postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui

standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut pentru proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar, indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului proiect. n concluzie procesele au ca obiect gestionarea i controlarea unui proiect luat ca ntreg. Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susine cu succes derularea proiectului n sine. Pe de alt parte, procesele includ activiti care se coreleaz i se combin n mod eficace una cu cealalt i trebuie s poat fi nelese i gestionate. 1.2. CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului. Numrul de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i muli autori din domeniul managementului proiectelor identific att numere diferite, ct i niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii specialiti consider c aceste etape, numite i cicluri de via ale proiectului, sunt n numr de ase, i anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate. Ali specialiti, n schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape i anume, concepia, planificarea, implementarea i ncheierea/evaluarea proiectului (Kerzner, 2003).

Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun (Newton, 2006). O structurare a celor patru faze arat n felul urmtor: Concepia Planificarea Implementarea- ncheierea/evaluarea Figura 1: Ciclul de via al proiectelor n patru faze n literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model adevrat i universal valabil al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Cum nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor, n cele ce urmeaz, propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki n anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de miniproiecte), prezentat de Jordan i Machesky n 1990 (Jordan&Machesky,1990); ciclul de via pe baz de prototip (Murch, 2001).

BIBLIOGRAFIE 1. Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2005. 2. Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI International, Bucureti, 2002. 3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. 4. Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Editura ARC, Bucureti, 2002. 5. Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura Naional, Bucureti, 2001. 6. Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, Bucureti, 2005. 7. Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, USA, 1994. 8. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968. 9. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E., Business and Competitive Analysis:

Effective Application of New and Classic Methods, American Library Association, 2003. 10. Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2009. 11. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,