2013

Cuprins

1. 2. 3.

Introducere n cultura organizaional..........................pag.3 Conceptul de cultur organizaional...........................pag.3 Determinanii culturii organizaionale..........................pag.6

Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider
dominant....................pag.6

4. 5. 6.

Componentele culturii organizaionale.........................pag.9 STUDIU DE CAZ LA BANC POST ORADEA...........pag.11 Bibliogra ie ..................................................................pag.1!

1. Introducere n cultura organizaional

Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s"au a irmat relati# recent $i au in luenat de o manier semni icati# modul de g%ndire $i aciune al cercettorilor& pro esorilor $i studenilor& a managerilor $i ntreprinztorilor& a speciali$tilor din di#erse organizaii& din toate zonele lumii.
'cest interes a crescut e(ponenial& ca urmare a presiunilor #enite din interiorul $i e(teriorul organizaiilor& presiuni ce solicitau o cunoa$tere mai bun $i o ampli icare a competiti#itii organizaiilor $i componenilor acestora pentru a reu$i s supra#ieuiasc $i s se dez#olte n noile condiii. Dez#oltarea conceptului de cultur organizaional a ost a#orizat $i de reconsiderarea ma)or a rolului pe care resursa uman l are n e#oluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a i * ora+ in#izibil din spatele lucrurilor u$or obser#abile $i tangibile dintr"o irm& este energia social ce determin oamenii s acioneze. ,utem compara cultura organizaional a unei irme cu personalitatea unui indi#id& ce ntrune$te o serie de aspecte #izibile $i mai puin #izibile& dar care urnizeaz #iziunea& sensul& direcia $i energia necesare pentru e#oluie. -ntr"o irm& cultura organizaional ne a)ut s nelegem di erenele ce apar .nu de puine ori/0 ntre ceea ce este declarat n mod ormal& o icial de ctre mangeri $i ceea ce se nt%mpl e ecti# n cadrul acesteia. ,rin intermediul culturii organizaionale di eritele reguli& proceduri& a irmaii& declaraii sau decizii sunt interpretate $i& ntr"o anumit msur& c1iar aplicate. 2ai mult& dincolo de elementele cu caracter ormal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine $i comportament pentru membrii organizaiei& cultura organizaional creaz $i dez#olt ea ns$i anumite modele comportamentale care pot i sau nu n consonan cu #ersiunile o iciale. De cele mai multe ori& o mare parte dintre elementele ce ormeaz cultura organizaional sunt intangibile& nescrise& dar cu o putere de in luenare deosebit de mare. ,entru a a#ea o irm puternic& managementul de ni#el superior& managerii de pe celelalte ni#ele ierar1ice& c%t $i ceilali anga)ai trebuie s cunoasc $i s ia n considerare acest *dat+& acest *patrimoniu+ comple( al irmei& pentru ca prin deciziile $i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiecti#elor irmei& stabilite n strategiile $i politicile acesteia.

2. Conceptul de cultur organizaional

'scensiunea 3aponiei dup cel de"al doilea rzboi mondial& ca una dintre cele mai puternice ore economice a lumii& a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur"management"per ormane. De$i a su erit distrugeri importante n timpul rzboiului& nea#%nd aproape nici o resurs natural $i cu o suprapopulaie de aproape 124 milioane locuitori& 3aponia a reu$it s ating cea mai mare rat de cre$tere economic& cel mai redus ni#el al $oma)ului $i s creeze un climat de munc stimulati# pentru anga)aii irmelor.

Interesul speciali$tilor americani $i #est"europeni de a e(plica *miracolul+ )aponez a condus la considerarea culturii& at%t la ni#el macro& c%t $i micro& ca un factor determinant al
funcionalitii i performanelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizational $i are rdcinile n situaiile sociale& n antropologie& sociologie& psi1ologie social $i comportamentul organizaiei. 5peciali$tii din aceste domenii au descris cultura ca iind o component de baz a unei societi. 2uli dintre ei #d cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei $i descriu cultura ca un *sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic ncon)urtor+. 'ccentul pus tot mai mult pe actorul uman& ca resurs principal a irmei& este re lectat $i de apariia $i dez#oltarea unor discipline& precum *Comportamentul organizaional+& *2anagementul resurselor umane+& cu larg impact $i n practica economic. 'st el& o serie de actori sociali& precum morala& etica& ata$amentul& gradul de satis acie& implicare etc.& la locul de munc& sunt tot mai mult luai n considerare. De e(emplu& se consider c participarea& din punct de #edere psi1ologic& reprezint ni#elul de in luen pe care un indi#id l percepe c l are asupra procesului decizional. '$a se e(plic $i aptul c n irmele competiti#e se creaz ec1ipe mi(te ormate din psi1ologi& sociologi& economi$ti& te1nicieni pentru a analiza aspecte speci ice& precum calitatea #ieii n organizaie& satis acia o erit de postul obinut& producti#itatea muncii etc.
6ermenul *cultur+ pro#ine din antropologie. 7l a ost utilizat pentru a reprezenta ntr"un& sens oarte larg& elementele izice $i spirituale pe care o anumit colecti#itate uman le"a transmis de la o generaie la alta. -n *'merican 8eritage Dictionar9+ cultura este de init ca colecti#iti+. *:ebster;s <e= Collegiate Dictionar9+ de ine$te cultura organizaional ca iind *un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de g%ndire& limba)& aciune c%t $i arte acturi& $i caredepinde de capacitatea uman cu pri#ire la procesele de n#are $i transmitere a cuno$tinelor ctre generaiile urmtoare+. Cu toate c acest concept a ost dezbtut $i mediatizat& n ultimii ani nu s"a a)uns nc la o de iniie uni#ersal recunoscut a culturii organizaionale. >uc1i de ine$te cultura organizaional ca *un set de simboluri& ceremonii $i mituri ce comunic credinele $i #alorile de baz ale organizaiei membrilor si+. iind *totalitatea credinelor& #alorilor& comportamentelor& instituiilor $i alte rezultate ale g%ndirii $i muncii umane& ce sunt transmise social n cadrul unei

,eters $i :aterman consider cultura organizaional ca *un set coerent $i dominant de #alori mprt$ite& transmise prin mi)loace simbolice precum po#e$ti& mituri& legend e& sloganuri&
anecdote& po#estioare+.

'ndr? @auren .I<57'D0 consider c& *cultura unei organizaii re lect prezumiile despre clienii&
anga)aii& misiunea& produsele acesteia& prezumii care au uncionat bine n trecut $i care au ost translatate n atitudini& comportamente& a$teptri& despre ceea ce este legitim& despre modalitile dorite de g%ndire $i aciune+.

>#idiu <icolescu consider c& *cultura organizaional rezid n ansamblul #alorilor& credinelor& aspiraiilor& a$teptrilor $i comportamentelor conturate n decursul timpului n iecare organizaie& care predomin n cadrul su $i care i condiioneaz direct $i indirect uncionalitatea $i per ormanele+. 7dgar 5c1ein #ede cultura organizaional ca iind *un model al prezumiilor de baz n#at& descoperit sau dez#oltat de ctre un anumit grup& o anumit colecti#itate& n procesul de n#are a cum s"$i rezol#e cu succes problemele de adaptare e(tern $i integrare intern& care a uncionatsu icient de bine o anumit perioad pentru a i #alidat $i care urmeaz s ie transmis noilor membri ca
iind modul corespunztor de a percepe& g%ndi $i simi #is"A"#is de acele probleme+. Bnul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale $i internaionale& Ceert 8o stede& de ine$te cultura ca iind *o programare mental colecti# care di ereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale+. -ntr"o alta #iziune& cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a g ndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.

-n ciuda at%tor de iniii& se obser# c e(ist o serie de trsturi comune! D D D toate de iniiile au n #edere un set de nelesuri $i #alori ce aparin indi#izilor din elementele culturii organizaionale au ne#oie de o perioad relati# mare de timp nelesurile $i #alorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a organizaieE pentru a se ormaE celor indi#iduale $i a celor naionale& apr%nd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elementeE D D
organizaiei. #alorile& credinele sunt re lectate n simboluri& atitudini& comportamente $i di erite structuri& ormale sau in ormaleE cultura organizaional se constituie ntr"un cadru de re erin pentru membrii organizaieiE

ormele de mani estare ale culturii organizaionale in lueneaz semni icati# e#oluia si per ormanele

Determinanii culturii organizaionale

Cultura organizaional este determinat de o serie de actori de natur endogen $i e(ogen irmei& ce"$i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. 'ce$tia sunt prezentai n igura de mai )os.

".# Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider
dominant

-ntre aceste realiti ale #ieii organizaionale e(ist legturi deosebite. @iderii de succes $i e(ercit in luena deosebit prin intermediul culturii manageriale $i organizaionale. 6otodat& ei a)ut ca aceaste culturi s se modeleze& s se trans orme. @a r%ndul lor& cultura organizaional $i cea managerial #or modela atitudinile $i comportamentele managerilor $i salariailor din cadrul irmei. 'ceast abordare este #aloroas n conte(tul economic& social $i cultural actual. >rganizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de ni#ele ierar1ice $i pondere ierar1ic mic& n care super#izorul $tia aproape n orice moment ce ace iecare. Din ce n ce mai mult& organizaia opteaz pentru structuri plate& cu structuri #erticale de comand reduse. -n aceste condiii& $e ul nu mai poate urmri ndeaproape pe iecare. De asemenea& #olumul de in ormaii #e1iculate n irm $i n a ara acesteia este at%t de mare nc%t se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr cresc%nd de salariai pentru a ace a *a#alan$ei in ormaionale+ $i de a putea bene icia din plin de coninutul acestora. Folul managerului este unul mai comple( acum& el nu #a mai aciona doar ca o persoan ce deine *ade#rul absolut+& adopt%nd decizii pe care s le impun apoi celorlali& ci #a aciona mai degrab ca un acilitator& ca un mediator ce #a o eri posibilitatea mani estrii personalitii& a cuno$tinelor salariailor $i& pe aceast baz& el #a adopta cel mai bun curs de aciune.

Con orm lui 3acues Clement& leaders1ipul este *procesul prin care o persoan stabile$te un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane $i"i determin s acioneze mpreun cu competen $i deplin dedicare n #ederea realizrii lor+. <icolescu $i Gerboncu desemneaz prin leaders1ip $capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale%.

-n aceste circumstane& ceea ce poate liderul s ac este de a construi& a diri)a cultura managerial& de a urniza o #iziune coerent $i credibil asupra locului unde trebuie s a)ung irma $i ce per ormane sunt solicitate de la membrii si. @iderii trebuie ast el s se asigure c au creat cadrul organizaional adecvat pentru ca anga)aii irmei s"$i mani este abilitile $i iniiati#a& s"$i #alori ice cuno$tinele la ni#ele c%t mai ridicate& r a i ne#oie de o armat de super#izori sau de a construi sisteme de control rigide sau so isticate. 6ot mai mult se ace simit ne#oia de descentralizare $i delegare de la ni#el central ctre ni#elele in erioare. <u nseamn ns c are loc o diluare a autoritii& ci c organizaia de#ine mai responsabil la toate ni#elele de decizie $i aciune. Descentralizarea este pri#it cu reinere de ctre manageri& deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. 'sistm ast el& la o rezisten destul de mare a managerilor& a culturii manageriale a de asemenea iniiati#e. 2anagerii din irmele per ormante tind mai puin s spun cum s se ac anumite lucruri& dar& n sc1imb& ei creaz un mediu stimulati#& competiti# n irm& de inesc ce nseamn per ormana a$teptat& standardele de e#aluare $i leag direct moti#area de realizarea acestor per ormane. ,er ormana se obine& n special& n organizaiile n care managerii au $i caliti de lideri. 'lt el& n decursul timpului& liderii in ormali #or pro#oca statutul managerilor& a celor cu o putere dat doar de poziia n ierar1ia organizaiei $i i #or nltura& pentru ca ast el s"$i legitimizeze ei puterea $i in luena pe care o au n cadrul colecti#itilor respecti#e. Bna dintre pro#ocrile ma)ore cu care se con runt manageriiHliderii& persoanele cu poziii c1eie ntr"o organizaie& este aceea de a creea $i menine o cultur managerial care s ie n concordan cu obiecti#ele irmei $i natura acti#itilor des $urate n cadrul acesteia. 7ste o problem de integrare a a$teptrilor $i capacitilor indi#iduale cu cele organizaionale& ast el nc%t s rspund cu succes mediului de a aceri n care uncioneaz $i iecare dintre pri s ie mulumit de rezultatul obinut. Cultura managerial este cu at%t mai important& cu c%t ea re lect mai puternic #alorile& atitudinile $i comportamentele managerilor. 5alariaii urmresc $i e#alueaz n permanen mani estarea managerilor $i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. 2ai mult&

e(ecutanii $i aleg modele dintre managerii irmei& ncerc%nd s a i$eze acelea$i elemente ce i caracterizeaz. @eaders1ipul este tot mai mult #zut nu numai ca o caracteristic indi#idual a unei persoane& c%t $i o condiie decisi# a culturiiE aceasta nseamn c leaders1ipul este rezultatul unor aciuni speci ice& bine plani icate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic& caracterizat prin armonie intern n )urul unei #iziuni& a unor #alori pe care ace$tia le au $i reu$esc s le transmit $i susintorilor. -ntr"un el& sarcina liderilor este aceea de a orma o comunitate& de a da un neles $i o direcie pentru mai muli indi#izi& n #ederea atingerii unor obiecti#e comune. > organizaie se dez#olt atunci c%nd liderii reu$esc s"$i transmit #alorile& iar acestea sunt acceptate $i nsu$ite de ctre ceilali salariai ca iind modalitatea corect de g%ndire $i aciune. 7ste important ca ntre liderii $i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere& de ncredere& bazate pe o serie de #alori reciproc mprt$ite. @eaders1ipul de#ine un rezultat al colaborrii dintre lider $i staIe1olderii si& n condiiile n care acesta reu$e$te s stabileasc o #iziune care s"i moti#eze pe staIe1olderi s"i accepte punctele de #edere& s $i le nsu$easc $i s le susin. Bna dintre ntrebrile pe care cine#a $i le poate ridica este aceea a cauzelor& a moti#elor& ce determin una sau mai multe persoane s ac ceea ce altcine#a dore$te. Fspunsul ar putea mbrca cel puin dou ormeJ

D D

pentru c oamenii mprt$esc acelea$i ne#oi& ei cred sau sunt con#in$i de lider c
oamenii sunt constr%n$i sub di erite orme s se mi$te n direcia dorit de lider.

urm%nd calea propus de el $i #or atinge obiecti#eleE

'ceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe moti#are negati#& pe aspecte puniti#eE personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider& ci c1iar poate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor $i a statusurilor lor. -n plus& toate elementele introduse dinuiesc n irm at%ta timp c%t liderul autoritar este pe o poziie de orE dup plecarea sa& o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate& distruse.

&ultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc. &ultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. 'ceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un indi#id sau colecti#iti ce genereaz sentimentul de apartenen& de membru al unei anumite societi. 7lementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c managerii #or genera o ni#elare a a$teptrilor $i a comportamentelor salariailor& deoarece aceasta ar nsemna o stagnare $i c1iar declin. Din contr& ei trebuie s asigure un climat care s ncura)eze acceptarea di erenelor indi#iduale& s stimuleze creati#itatea $i spiritul de iniiati#. 6oate acestea& spri)inite printr"o comunicare continu& total& la toate ni#elele ierar1ice& at%t sun orma unor mesa)e e(plicite& c%t $i implicite. Crearea $i meninerea unei culturi organizaionale $i manageriale competiti#e este o problem de leaders1ip& ce $i are originea c1iar n ondatorii unor irme $i ulterior n succesorii acestora. 7i trebuie s creeze acel mediu izic& psi1ologic $i emoional& care

s determine anga)aii s doreasc s"i urmeze& s se nscrie pe direcia dorit& particip%nd cu toate resursele de care dispun. In luena ondatorilor a liderilor *carismatici+ se ace simit& n primul r%nd& asupra culturii manageriale, care preia& pstreaz $i transmite ca pe o mo$tenire cultural& ansamblul de #alori&
atitudini $i comportamente& considerate a i corecte din punct de #edere etic& c%t $i generatoare de per orman. -n acest sens& este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor& s"i poat nelege $i s se ac neles. 5ursa important a capacitii de persuasiune a liderului& a puterii sale& o constituie propria sa baz culturalE sistemul de credine& #alori& atitudini $i comportamente n care el crede cu putere $i care i marc1eaz decisi# aciunile. > surs suplimentar pro#ine $i din coaliiile de spri)in pe care el reu$e$te s $i le creeze rapid $i $ le utilizeze ca plat orme pentru promo#area #iziunii sale. Kr ndoial c ntre leaders1ip& cultura managerial $i cea organizaional e(ist o serie de in luene reciproce& ce a)ut la progresul iecreia.

2anagementul de ni#el superior are posibilitatea& prin autoritatea pe care o are& s adopte decizii care s a ecteze n mod e ecti# pe oricare dintre salariaii irmei. 'ceasta i d puterea de a in luena semni icati# cultura managerial $i cultura organizaional a irmei. Impactul este cu at%t mai mare dac el este proprietarul sau ondatorul a acerii respecti#e. @eaders1ipul $i cultura sunt interdependente. Kiecare are ne#oie de cellalt. Creatorul unei irme $i dez#olt pe l%ng o serie de procese de munc $i produse& o cultur de munc& ce re lect imaginea sa& credina sa despre ceea ce trebuie s se nt%mple n irm pentru ca acesta s supra#ieuiasc $i s se bucure de succes. ,lec%nd de la ideea iniial& ondatorul irmei coopteaz alte persoane care i mprt$esc #iziunea. ,e msur ce timpul trece& grupul se mre$te $i are loc un proces de nvare organizaional, apar $i se i(eaz $i elemente culturale bazate pe #iziunea ntreprinztorului. 7l este creatorul $i n acela$i timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a n iinat"o. @iderii reprezint ade#rate modele pentru cei din irm& c%t $i pentru cei ce intr n contact cu
aceasta sub o orm sau alta. Bn rol deosebit pentru ondator $i urma$ii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat .ce este ulterior concretizat n obiecti#e0 $i de a da un neles speci ic acti#itii celor pe care i conduc& cu toate resursele de care dispun. -n acest sens& este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor& s poat s"i neleag $i s se ac nele$i. 5ursa important a capacitii de persuasiune a liderului o constituie propria sa baz culturalE sistemul de credine& #alori& atitudini $i comportamente n care el crede cu putere $i care i marc1eaz decisi# aciunile. > surs suplimentar pro#ine $i din coaliiile de spri)in pe care el reu$e$te s $i le creeze rapid $i s le utilizeze ca plat orme pentru promo#area #iziunii sale.

L. Componentele culturii organizaionale 7(ist multiple abordri pe acest subiect n literatura de management& respecti# delimitarea elementelorHcomponentelor ce dau coninutul culturii organizaionaleE unele analize sunt mai generale& n timp ce altele detaliaz oarte mult aspecte de coninut $iHsau tangente la acest concept. Bnele dintre componentele culturii organizaionale sunt #izibile din a ara irmei& altele pot i sesizate mai greu $i doar la o analiz mai atent. 'st el& componente precum sloganurile& simbolurile& ritualurile& miturile $i eroii& limba)ul etc. sunt u$or #izibile din e(teriorul irmei& n timp ce alte componente precum #alorile sau socializarea salariailor sunt mai greu sesizabile. -n sintez& elementeleHcomponentele culturii organizaionale se prezint ast elJ a0 'loganurileJ o idee ce re lect acti#itatea curent a irmei& idee ce se sc1imb periodicE se olose$te pentru a moti#a salariaii $i n politica de promo#are a irmeiE de e(emplu& irma <iIe .ju t !o "t0& irma C7 .#e $%"ng goo! t&"ng to l"'e0 etc. b0 'imbolurile& denumite $i logo"uri & nregistrate sau nu ca mrci de comerH abric& reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaieiE de e(emplu& litera C pentru irma Cucci& simbolul crucii pentru Re! C%o neutralitatea0 etc. c0 (rtefactele .mobilier& mbrcminte& instrumente etc.0 $i design"ul cldirilor ce constituie in rastructura companiei& prin care irma dore$te a se indi#idualiza n mentalul opiniei publice $i al consumatorilor. d0 )imba*ul utilizat n cadrul companiei& incluz%nd un anumit *#ocabular te1nicM .uneori se discut de un )argon speci ic n industria auto& n I6& n acti#itatea lanurilor de supermarIeturi etc.0& c%t $i di#erse sintagme olosite curent n raporturile cu anga)aii& clieni sus alte grupuri de interesE de e(emplu& :al"2art are *asociaiM $i nu salariai& 5ainsbur9s discut de *colegiM $i nu salariai etc. e0 +iturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei& prin care se e(empli ic anumite #aloriHcredine ce de inesc cultura organizaionalE de e(emplu& membrii amiliei 8enr9 Kord pentru Kord 2otor Compan9 $i istorii din trecutul companieiE ondatorul companiei pentru 'rt1ur 'ndersen & CoE ondatorii Bill $i 3o1n pentru 8arle9"Da#idson etc. 0 Ritualurile ce sunt prezente periodic n acti#itatea companiei& n anumite conte(te& constituie un alt element al culturii organizaionaleE prin ele managementul #izeaz a ncorpora . ondul alb& ca re#ers al steagului el#eian& sugereaz

elemente ale culturii organizaionale n g%ndirea $i comportamentul salariailorE ast el de ritualuri iau orma unor ceremonii la primirea de noi anga)ai& a unor $edine ormale la nceputul zilei de lucru& a unor acti#iti sporti#eHculturale etc. g0 ,alorile constituie componenta e en("al) a culturii organizaionale& prin ele nglob%ndu"se concepiileHnormele stabilite pentru membrii organizaiei& norme de la care ace$tia nu au #oie s se abat. 'lt el spus& discutm de anumite *alo%" +" c%e!"n(e asociate lor ce sunt determinante pentru organizaia de a aceri n ansamblul ei. Galorile n care crede compania se a l n coresponden direct $i $i pun amprenta asupra concep("e" '"%me" p%"*"n! et"ca a'ace%"lo%. 'cest " tem !e *alo%"& pri#it drept component de baz a culturii organizaionale& include aspecte precumJ interesul mani estat a de salariai $i clieniE integritatea moral $i standardele etice aplicateE onestitatea $i respectarea legiiE onestitatea n practicile de marIeting& #%nzri& apro#izionare& preuri etc. 10 Relaia firmei cu me!"ul ,nconju%)to% prin care se re lect comportamentul real al organizaiei a de interesul societii n prote)area mediului natural .deri# drept component a culturii prin *ceea ce aceM compania $i nu prin ceea ce declar public c *este necesar a se aceM0E aceast relaie este mai di icil de identi icat din a ara irmei& iind cunoscut precis doar de persoanele din *#%r ulM organigramei. i0 'ocializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deri# din relaiile ormaleHin ormale care se construiesc n timp n interiorul di#erselor grupuriHec1ipe de lucru& ea re lect o anumit omogenitate $i unitate a grupurilorHec1ipelor n depunerea unor e orturi pentru a atinge un obiecti# sau a aplica o strategieE practicile de socializare la locul de munc sau n a ara lui sunt e(trem de importante pentru *apropiereaM noilor anga)ai n structura di#erselor grupuri de salariai.

-. CONSIDERENTE PRI.IND CULTURA OR/ANIZA0IONAL1 '-./0. /1 &(2 )( 3(4& 56'- - 6R(/1(

De aproape dou decenii& cu#%ntul c1eie n descrierea organizaiilor e(emplare& indi erent de domeniul n care uncioneaz este *e(celena+& de init ca *acord in+ ntre g%ndirea strategic $i cultura organizaional

Daca *#iziunea+& g%ndirea strategic era considerat drept condiie sine Nua non.condiia necesar0 a managementului e ecti# in toate lucrrile de management& competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei culturale sunt trecute adesea sub tcere& n detrimentul atingerii inalitilor speci ice iecrei organizaii. 'ceasta deoarece cultura organizaional este &&mediul intern+ care caracterizeaz iecare organizaie n care sunt imersai indi#izii $i grupurile care ac parte din ea $i care determin comportamentul n organizaie $i& n ultima instan& e iciena organizaiei respecti#e. Cultura organizaional permite identi icarea $i descrierea a numeroase elemente reale& de natur uman din #iaa irmei& cu mari implicaii asupra des $urrii $i rezultatelor acti#itilor ncorporate& care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice. 'nalizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste e ecte $i perceperea realist a elementelor umane din irm asigur direcionarea lor corespunztor strategiei organizaiei. Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman " managerial oarte concret& ce are n
#edere to i salariaii irmei. <u este posibil cunoa$terea $i luarea n considerare a elementelor culturii organizaionale r o &&imersiune+ a speciali$tilor n realitile umane ale irmei. 5e dep$esc& ast el& limitele abordrilor manageriale de la distan bazate pe c1estionare& date statistice care& adesea& nu reu$esc s surprind speci icul cultural al organizaiei.

B !C "#$% & '# (anc a tuturor) -n iinat n 1991& B'<C ,>56 $i"a consolidat poziia pe piaa bancar rom%neasc de la an la an& numrul de clinei ai bncii cunosc%nd o e#oluie spectaculoas. B'<C ,>56 este un important susintor al sectorului I22"urilor& mai mult de o treime din porto oliul su de credite iind destinat companiilor mici $i mi)locii rom%ne$ti. Bancpost a in#estit semni icati# si n e(tinderea retelei sale teritoriale& ast el ca la s %rsitul lui 2004 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. -n 2004 au ost instalate peste O0 de '62"uri& iar numarul de ,>5"uri a)ung%nd la peste O.200. B'<C ,>56 opereaz printr"o reea larg de uniti amplasate n toate )udeele rii& numr%ndu"se printre primele trei bnci din Fom%nia dup dimensiunea reelei teritoriale.
$tructura acionariatului *+,.

-n luna august 2004 7KC 7urobanI 7rgasias 5.'. a cumprat pac1etele de aciuni deinute n Banca de B7FD $i IKC. In urma tranzactiei& 7KC 7urobanI 7rgasias 5.'. $i"a ma)orat pac1etul de aciuni de la 42&9!O9PQ la PP&O4LO1 Q din capitalul social al Bancpost. D D D 7KC 7urobanI 7rgasias .Crecia0 5IK Banat"Cri$ana .Fom%nia0 5IK 2oldo#a .Fom%nia0 PP&O4Q O&1OQ O&13Q

D D

5IK >ltenia .Fom%nia0 5IK 6ransil#ania .Fom%nia0

O&1O Q O.1O Q 1&!3 Q

D 'cionari persoane izice nominal a unei aciuni este de 0&L0 F><.

-n decembrie 2004 capitalul social subscris $i #rsat este de LL!.22O.012 F>< & #aloarea

Identitatea -uridic -ntre identitatea $i cultura unei organizaii e(ist o interdependen e#ident. B'<C ,>56 prime$te identitate )uridic& n 1991 printr"o 8otr%re de Cu#ern& $i implicit prin autorizaia dat de Banca <aional& urm%nd ast el s uncioneze ca banc po$tal de tip uni#ersal comercial.-n primul r%nd B'<C ,>56 ca banc comercial uncioneaz n con ormitate cu pre#ederile *@egii 31H1990+ " pri#ind societile comerciale prin care se stipuleaz modul de uncionare& modalitile de constituire a 'dunrii Cenerale a 'cionarilor .'C'0 $i a Consiliului de 'dministraie .C'0 $i implicit atribuiilor legale ale acestora& $i ale *@egii O!H199!+ " pri#ind reglementarea acti#itii bancare n ara noastr& deci B'<C ,>56 se menine ntr"un candru )uridic coerent. -n iinat n urma reorganizriui sectorului comunicaiilor& B'<C ,>56 $i ncepe acti#itatea cu un capital social de 244 milioane de lei F>@ .24.000 F>< 0 & ma)orat p%n n 2004 la
peste LL! milioane de F>< . -n decursul anilor B'<C ,>56 se trans orm dintr"o banc cu capital de stat ntr"o banc comercial cu capital pri#at .

Cultura organizaional n Banc "o.t ,ornid de la identitatea )uridic a unei instituii& pentru o bun$i e icace analiz a acesteia este esenial ca urmtorul pas s ie ndreptat spre cultura organizaional. Bncile din Fom%nia se subordoneaz pe de"o parte culturii bancare mondiale& iar pe de alt parte realitii economice din ara noastr. ,entru a se crea o cultur organizaional #iabil este necesar a se lua n considerare $i dimensiunea culturii naionale& deoarece personalitatea $i imaginea unei instituii .organizaii0 este dat n primul r%nd de oamenii care o compun $i care #in n organizaie cu propriile idei despre ei& despre alii& despre bunstare& despre societate n general.

Componentele culturii organizaionale ale Banc "o.t

a0 ,artea #izibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul " #enit intr ntr"o relaie direct ,rodusele izice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele iind cuprinseJ dimensiunea $i ar1itectura cldirilor& amplasarea $i mobilierul birourilor& amena)area pentru spaiile desc1ise& acilitile pentru crearea con ortului. 5ub acest aspect B'<C ,>56& care se nscrie n s era instituiilor bancare ce n optica general stau sub semnul puterii inanciare & a ncercat de la nceput promo#area unei imagini poziti#e $i credibile n care s se oglindeasc prosperitatea inanciar prin alocarea unor sedii cu o ar1itectur impozant menite s o ere condiii adec#ate de des $urare a acti#itii& n con ormitate cu cele mai e(igente standarde. Cldirile sunt concepute ast el nc%t s o ere ma(imum de con ort clienilor prin spaii generoase rezer#ate derulrii operaiunilor cu publicul mbin%nd cu ingeniozitate restricii impuse de norme speci ice de siguran bancar cu cele datorate supra eei pe care sunt construite. 5istemul de securitate prezent n orice sediu B'<C ,>56 este proiectat $i e(ecutat n con ormitate cu e(igenele standardelor internaionale .supra ee #itrate cu protecie antiglon& u$i dotate cu sisteme de control $i acces& etc0.

Kig.1. Gec1iul sediu B'<C ,>56 Bucure$ti

Kig.2. <oul sediu B'<C ,>56 Bucure$ti

Dac la data n inrii& B'<C ,>56 dispunea de un sediu cu o ar1itectur mai *urban+ . ig.10 & n prezent are un sediu central n stilul secolului RRI a lat n Bucure$ti $i peste 200 de sedii secundare din ara & ast el reu$ind s acopere ntreg teritoriul rii.

Kig.3. 5ediul B'<C ,>56 >radea

Dac la data n inrii& B'<C ,>56 dispunea de un sediu cu o ar1itectur mai *urban+ . ig.10 & n prezent are un sediu central n stilul secolului RRI a lat n Bucure$ti $i peste 200 de sedii secundare din ara & ast el reu$ind s acopere ntreg teritoriul rii.

Kig.L <oul tip de unitate B'<C ,>56

'cesast politic de in#estiie destinat punerii n unciune a unor sedii bancare are la baz accepiunea conducerii B'<C ,>56 con orm creia cei trei piloni care susin o banc suntJ
managementul !e cal"tate2 cap"talul oc"al a!ec*at +" e!"" co%e pun3)toa%e.

Con iguraia birourilor de alt el e(trem de spaioase& mobilierele cu un design modern& indic accentul pus pe prestigiu& caracteristic instituiilor bancare. . ig. L 0 Inclusi# numele organizaiei ace parte din produsele izice& prin care se transmit mesa)ele culturale de natur s contribuie a ormarea unei imagini negati#e sau poziti#e. 2esa)ul de trans rontalieritate este transmis prin ns$i denumirea instituiei care este ntrit de simbolul gra ic al bncii .#ezi ig. <r.O0 " care reprezint culorile instituieiJ alb" albastru n combinaie cu sigla bncii 7urobanI 7KC.

Kig.O. 5igla Banc ,ost ,ractic& conturarea culturii din interiorul B'<C ,>56 porne$te de la con$tientizarea simbolisticii celor dou *produse izice+J numele $i sigla sau logo"ul .organizaiei0.

Din 1991 p%n n 199L& alturi de sigla principal aprea ca element secundar un alt simbol gra ic reprezent%nd o #e#eri ncadrat ntr"un dreptung1i $i #zut lateral& orientat iind spre dreapta .#ezi ig. <r.40

Kig.4 5imbol gra ic

Kig.P 5igla Banc ,ost dup pri#atizare

'legerea acesteia ca *persona)+ reprezentati# pentru B'<C ,>56 nu este deloc nt%mpltoare. Ge#eria reprezint agilitate& capacitate e(traordinar de a se mobiliza n momentul n care auzul oarte in i semnaleaz pericole sau riscuri& indi erent de amploarea acestora. 5loganul &&> banc a tuturor+ " aduce cu sine un mod de in ormare a publicului despre speci icul su& acela de banc de tip uni#ersal& dar se urmrea $i o educare a publicului n acest sens .n a"l ace s cunoasc tipul instituiei bancare0& n prezent dup zece ani de economie de pia alte caracteristici trebuie in#ocate clienilor& dat iind concurena acerb

"rodu.e de comportament -n ansamblul lor& produsele de comportament din cadrul organizaiei pot i sistematizate n ritualuri $i ceremonii. -n B'<C ,>56 ast el de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub orma unor reuniuni la ni#el de sucursale cu ocazia zilei de ! 2artie& de Crciun sau 'nul <ou. 'semenea mani estri o er posibilitatea destinderii personalului ntr"un cadru plcut& ncura)%nd $i re#igor%nd n acela$i timp sentimentele de apartenen la grup. Bn alt mod de mani estare a unor ceremonii din cadrul B'<C ,>56 ar i #izita pre$edintei bncii la inaugurarea iecrei sucursale din ar& cre%ndu"se de asemenea ideea unei mari amilii.

'ctorii care au e#oluat $i e#olueaz n B'<C ,>56 sunt de apt anga)aii& iar numrul lor a crescut de la an la an& n anul 2012 numrul lor a)ung%nd la 32!0 dintre care 321 persoane de conducere& 29O9 persoane de e(ecuie. 2edia de #rst se a l n )ur de 3P de ani

Cra icul nr. 2

2ecanismul care a contribuit la crearea ideii de *erou+ n interiorul instituiei B'<C ,>56 ar i perse#erena cu care se reiau per ormanele bncii& n centrul creia se a l pre$edintele instituiei. 'st el& n )urul pre$edintei de la B'<C ,>56 s"a creat acea aur de *erou+ datorit abilitii de care a dat do#ad n conducerea instituiei de la n iinare $i p%n n prezent.

"er.pecti/e ,erspecti#ele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei irmei. -nc de la nceputul derulrii acti#itii sale& B'<C ,>56 a adoptat pe baza strategiei pe termen mediu $i lung& politici de dez#oltare a unei in rastructuri proprii la

ni#el naional n paralel cu modernizarea $i dotarea unitilor la ni#elul standardelor europene.

"er.pecti/ele indi/idului n cadrul in.tituiei 'cestea sunt generate de organizaie $i se dez#olt n )urul regulilor pri#ind per ormanele& criteriile $i posibilitile de promo#are4 5unt concretizate nJ a0 ,er ormanele a$teptate din partea indi#izilor. b0 Criteriile $i modalitile de selecie a anga)ailorE c0 2etode de per ecionare a personalului.

5olidaritatea anga)ailor a de banc nregistreaz un grad ridicat. !0Q din cei c1estionai sunt interesai cel mai mult de buna uncionare a institu iei proprii $i doar 20Q sunt interesai de primirea salariului. -n raport $i n concordan cu e(igenele mediului concurenial& banca a trasat propriile #alori destinate percepiei e(terioareJ dinamism& pro esionalism& respectul clienilor& le(ibilitatea& uni#ersalitatea " *Banc ,ost o banc a tuturor+ $i ino#aie. ,entru e#aluarea gradului de coeziune al anga)ailor din cadrul Banc ,ost s"a recurs la aplicarea a dou tipuri de c1estionare pe un e$antion de 10 persoane .din 5ucursala >radea0. -n urma analizii rspunsurilor subiecilor s"a do#edit c !0Q dintre ace$tia sunt solidari cu instituia n care lucreaz $i 90Q cunosc ndeaproape orientrile $i <r. Crt.Credin e,rocentul celor care $i"au nsu $it credinaGalori,rocentul celor care $i" au nsu $it #alorile<orme,rocentul celor care $i"au nsu $it normele1Bn grup odat constituit este mai puternic dec%t un indi#id izolat.!0Q"solidaritate ntre membrii grupului "relaii bune de colegialitate!0Q"pri)inirea colegilor n situaii di icile "dez#oltarea relaiilor interpersonaleP0Q 40Q2Banc ,ost este banc solid n care sunt urmrite interesele anga)ailor n primul r%nd40Q"m%ndria pro esional "ata$amentul a de instituii "solidaritatea a de bancP0Q !0Q"susinerea instituiei prin munc suplimentar atunci c%nd este cazul!0Q

Duminica 21 mai 2004& cu ocazia reuniunii anuale a B7FD& doamnei 7lena ,etculescu& pre$edinte de onoare a Bancpost& i"a ost acordat premiul +:omen in Business+ de catre B7FD si 7rste BanI pentru merite deosebite in acti#itatea bancara. direciile de dez#oltare ale acesteia.,ornind de la cele dou tipuri de c1estionare& am

ncercat identi icarea credinelor #alorilor $i normelor e(istente la ni#elul organizaiei n interiorul Banc ,ost. 3 Banc ,ost este o banc a #iitorului orientat spre e#itarea riscurilor pun%nd accent pe obinerea unor rezultate L per ormante Fecunoa$terea meritelor $i posibilitatea de promo#are sunt percepute ca modaliti de stimulare n r%ndul O anga)a ilor Banc ,ost este o banc a(at pe client 90Q "mbuntirea relaiilor cu clienii& clientul este cel mai important pentru noi Banc ,ost a de#enit prima banc din Fom%nia care a adoptat un cod obligatoriu care s uncioneze n interiorul bncii. *orientarea spre client* care se bazeaz pe principii etice undamentale& iind n esen un standard speci ic de inut$i comportament care #ine n completarea cuno$tinelor pro esionale bancare $i care trebuie respectat de orice uncionar bancar . Ca ormul de dialog acti# cu clienii e(isteni sau poteniali n slile destinate operaiilor cu clienii& au ost amplasate cutii pentru sugestiile 90Q "codul de inut $i comportament "colectarea sugestiilor clienilor P0Q 90Q "dorina de per ecionare "pro esionalism 90Q "urmrirea unor cursuri de specializare 4OQ !0Q "spirit de competiie "competen POQ "urmrirea bncilor P0Q concurente "e#aluarea rezultatelor iecrui anga)at

clienilor& s"a creat n site"ul bncii& o rubric special con in%nd adresa de e"mailJ
*sugestiiclientiSbancpost.ro+ .

Identitatea corporati/ a Banc "o.t Importana acordat determinrii identitii de baz a instituiilor este generat de cererea mediului competiti# n care acestea uncioneaz. 2ediul bancar rom%nesc se nscrie sub semnul concurenei $i competenei n egal msur $i de aceea o *proiecie orc1estral+ a ceea ce o banc e te $i ,ncot%o se ndreapt ea& care i sunt t%ateg""le2 competen(ele2 ca%acte%" t"c"le $i nu n ultimul r%nd care i este po3"("a pe p"a() se
do#ede$te a i imperios necesar. ,rocesul de *de initi#are+ a identitii bncii nu este unul nc1eiat& inalul lui este unul desc1is pentru c poziionarea instituiei pe pia n #iitorul apropiat sau ndeprtat este dependent de modalitatea n care aceasta #a aciona.

Sta$"l"%ea propriei !ent"t)(" aduce bncii $ene'"c"" ma)ore n ceea ce pri#e$teJ I. Crearea 0i meninerea mecani.mului de identitate colecti/ -n crearea identitii oricrei instituii un loc important l ocup modul de re lectare a identitii colecti#e n r%ndul anga)ailor. Con orm datelor nregistrate n interiorul Banc ,ost& am constatat c pentru !0Q din anga)ai banca reprezint a doua lor *natur+ ceea ce demonstreaz compatibilitatea dintre ceea ce instituia se dore$te a i $i ceea ce membrii ei neleg c este. Bna din modalitile alese de Banc ,ost n ormarea $i instruirea con$tiinei $i identitii colecti#e a ost tiprirea trimestrial .patru e(emplare pe an0 a re#istei de uz intern destinat cu precdere anga)ailor. Fe#ista *Banca mea+ #ine s a)ute n a trece peste bariere $i i in ormeaz. Bene iciind de aceste in ormaii& anga)aii i$i pot crea o opinie proprie $i n anumite condiii pot lua decizii mult mai u$or n cuno$tin de cauz. II.
Crearea mecani.mului de promo/are

Korm%nd n interior o puternic *con$tiin colecti#+& prin promo#area unei identiti precise $i clar de inite *o banc a tuturor+ " aceast atribuire poate i ndreptat$i spre interiorJ &&banca este al iecrui anga)at& a$a cum iecare anga)at este al bncii+& suportul pentru

*a irmarea+ n e(terior este ast el creat. *> instituie cu c%t se de ine$te mai bine& cu at%t& di erenierea #a i mai e#ident& iar imaginea mai pregnant+. Kiecare membru din personalul anga)at este un promotor al bncii. > alt modalitate de promo#are au ost campaniile promoionale 1 derulate de Banc ,ost.
Di#ersitatea ser#iciilor i o er o larg acoperire.

III. Crearea mecani.mului de identi1icare n raport cu clientul Conturarea $i implementarea unei con$tiinte colecti#e care s pun n mi$care mecanismul de uncionare al bncii este un prim pas spre crearea identitii de baz& ns tot acest proces comple( are drept principalul $ene'"c"a%.
Rapo%ta%ea la client a tuturor aciunilor $i operaiunilor derulate n banc este principalul moti# pentru care Banc ,ost prin propriile programe de dez#oltare a promo#at etu%" !e *alo%" prin care s se recunoasc$i s se )usti ice importana acordat clientului. Banca a derulat un program de in ormare a tuturor anga)ailor cu pri#ire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la ni#el de sucursal sub egida 4Cum ) ne c5+t"g)m +" ) ne p) t%)m cl"entul 67. -n paginile re#istei *Banca 2ea+2 s"au publicat cele zece reguli de baz care& aplicate& s duc la mrirea numrului de clieni $i meninerea celor e(isteni.

cop atragerea clienilor $i ast el clientul este

1. Cl"entul este cea mai important persoan n sucursal. 2. Cl"entul nu depinde de tine " tu depinzi de el. 3. Cl"entul nu este o ntrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale. L. Cl"entul i ace o a#oare intr%nd sau tele on%nd la sucursala ta. O. Cl"entul este tot at%t de mult o parte a a acerii tale ca oricare alta. 4. Cl"entul nu este o ci r ntr"o statistic. Clientul este persoana cu sentimente $i
emoii "e(act ca tine/

P. Cl"entul nu este cine#a cu care s te ceri sau s te contrazici . !.

7ste datoria ta s satis aci ne#oile& dorinele $i a$teptrile clienilor ti $i de c%te ori este posibil& rezol# temerile $i pl%ngerile lor.

9. Cl"entul merit cel mai atent& curtenitor $i pro esional tratament ce"l poi da. 10. Cl"entul este cel ce d sens sucursalei tale. Kr client nu e(i$ti.

Faport annual " Banc ,ost& p.14 Banca 2ea3 Fe#ist de In ormare $i documentare& an I& nr. 1& 1999& p. 2

Banca a acceptat ast el #alori caJ p%o'e "onal" m2 !"nam" m2 competen()+" o%"enta%e
p%e cl"ent.

6oi actorii& aparin%nd mediului e(tern sau intern& au o in luen ma)or asupra culturii organizaionale $i asupra relie rii unui anumit tip de cultur e(istentE n concordan cu ace$ti actori se #or creiona #alori& credine& norme& politici $i strategii manageriale care s introduc organizaia ntr"un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate n continu mi$care.

6.Bi(liogra1ie4

1. 'rmenia 'ndromiceanu& 8anagementul c&"m$u%"lo%2 7d. 'll 7ducaional& Bucure$ti& 199! 2. Ctlina Bonciu& In t%umente manage%"ale p "&o oc"olog"ce2 7d. 'll BecI& Bucure$ti& 2000 3. 7. Burdu$& 8anagementul c&"m$)%"" o%gan"3a("onale2 7d. 7conomic& 2000 L. 7. Burdu$& C. Caprrescu& 9un!amentele managementulu" o%gan"3a("e"2 7d. 7conomic& Bucure$ti& 1999 O. ,etre Buloiu& 8anagementul %e u% elo% umane2 7d. @umina @e(& 199! 4. F. 2. C%ndea& D. C%ndea& Comun"ca%ea manage%"al)2 7d. 7(pert& Bucure$ti& 1999 P. C1. Condurac1e& Costac1e Fusu& 8anagement +" econom"e !e p"a()2 7d. Danubius&
Brila 2000

!. D. Co=el& T&e 8a%:et"ng o' Se%*"ce 2 Butter=ort1 8einemann& @ondon& 1993 9. 3. 2. Crant& P%oact"*e Be&a*"o% "n O%gan"3at"on 2 3ournal o management& #ol.24& nr.3& 2000 10. 6.7. Deal& '.'. Tenned9& Co%po%ate Cultu%e . T&e R"te an! R"tual o' Co%po%ate L"'e2
'ddison":esle9 ,ublis1ing& 1992

11. Ceert1 8o stede& 8anagementul t%uctu%"lo% mult"cultu%ale2 7d. 7conomic& Bucure$ti&

1994

12. C1. Ionescu& D"men "un"le cultu%ale ale managementulu"2 7d. 7conomic& Bucure$ti& 1994 13. Car9 3o1ns& Compo%tamentul o%gan"3a("onal2 7d. 7conomic& Bucure$ti& 1994 1L. 61. :. 2alone& 2. 5. 2arton& F.5. 8alperin& O%gan"3"n!'o% t&e ;1 t. Centu%< "n S%ateg<= Lea!e% &"p2 nr. L& 1994 1O. 'driana 2anolescu& 8anagement /ene%al2 Bni#ersitate 'gora& >radea& 2002 14. C. 2ereu& Cultu%" o%gan"3a ("onale2 KI2'< 1P. >#idiu <icolescu $i Ion Gerboncu& 8anagement2 7d. 7conomic& 1994

1!. >#idiu <icolescu& Nout)(" ,n managementul "nte%na("onal2 7d. 6e1nic& Bucure$ti& 1993 19. :. >uc1i& 61eor9 UJ >o# ame%"can $u "ne can meet t&e japan c&allenge2 'ddison" :esle9& 19!1 20. Ioan ,opa& Te&n"c" !e comun"ca%e2 8anual !e u3 "nte%n2 Banc ,ost& Direcia Canale de Distribuie& 2000 21. 1993 22.
200L

5.8. F1inesmit1& 8anage%? /u"!e to /lo$al"3at"on2 Business >ne Ir=in& Constantin Fo $ca & 8anagementul Re u% elo% Umane2 7d. Certi& Craio#a&
Constantin Fo $ca& Ionu ,andelic& St%ateg"" +" pol"t"c" !e pe% onal2 7d. Certi&

23. 2L. 24. 2000 2P. 2!.

199O

Craio#a& 2002

Corneliu Fussu& 8anagement2 7d. 7(pert& Bucure$ti& 1993 I. 6eme$& 2. 2ure$an& Conta$"l"tate $anca%)2 7d. Dacia& Clu)"<apoca& G. Ua1aria& C. Tlein& Econom"e pol"t"c)2 #ol.I& 7d. Fisoprint& Clu)" 6. Uolreean& 7. Burdu$& C. Cprrescu& 8anagementul2 7d. 8olding

2O. D. 5c1ein& O%gan"3at"on2 Cultu%e an! Lea!e% &"p2 3essez Bass& 199O

<apoca& 2000
Feporter& Bucure$ti&

29. Banca mea& Re*" t) !e "n'o%ma%e +" !ocumenta%e nr. 1& 2& 3 din 1999& 2000& 2001& 2002 30. /&"!ul Succe ulu" ,n A'ace%" " Banc ,ost 31. Solu("" '"nanc"a%e pent%u compan""2 " Banc ,ost
1ttpJHH===.bancpost.roHDespre"BancpostH,rezentarea"companiei.1tml