MODELE CANTITATIVE DE LUARE A DECIZIEI (I)

Veronica JUNJAN Decision-making is part of the daily work of a manager, working both in public or private sector. Professional literature in Romania has discussed so far quite extensively decision-making processes in the private sector, though applications for public sector are so far timid. This article offers an introductive presentation of managerial and political approaches of decision-making processes, with focus on quick and basic methods that help the problem structuring stage. De ce procesele de luare a deciziei sunt a!a de importante? Fiecare manager, fie din sectorul public sau din cel privat, a promovat pentru c" a luat decizii bune, ale c"ror rezultate au fost demonstrate de c"tre practic". Ce rost mai are studierea felului in care se iau deciziile? Doar nu vrem s" descuraj"m oamenii buni, care au ar"tat deja ce pot, !i s" impunem tot felul de reguli care nu au nici o legatura cu practica. ntreb"ri !i remarci de acest tip pot fi ntalnite relativ frecvent n discu#ii referitoare la felul n care se lucreaz" n sectorul public. n acela!i timp, ns", atunci cnd discut"m despre acela!i subiect, un alt curent de opinie afirma c" Lucrurile merg a!a de prost pentru c" nu avem conduc"tori bine preg"ti#i. Hotarrile se iau pe apucate, func#ie de interesele politice !i de moment, nu se fac justific"ri concrete, sau chiar atunci cnd se fac, ele nu sunt luate n seam" de cei care decid1. Totu!i, atunci cnd ntrebarea Cum se iau deciziile n sectorul public? este adresat" persoanelor de decizie din acest domeniu, r"spunsurile sunt mp"r#ite n cel pu#in dou" categorii: a) Deciziile se iau strict pe criterii juridice, !i b) Interesele politice primeaz". Totu!i, trebuie men#ionat c" se aud tot mai des voci care sus#in, mai ales n contextul solicit"rilor impuse de negocierile cu Uniunea European" referitoare la mbun"t"#irea capacit"#ii administrative a Romniei, precum !i al nt"ririi constrngerilor bugetare, nevoia de utilizare mai eficient" a resurselor disponibile. Iar pasul urm"tor care este repede sugerat pentru ndeplinirea acestui obiectiv este importarea de c"tre sectorul public a unor metode manageriale din domeniul privat. Acest tip de reac#ie este reprezentativ pentru modul de abordare a problemelor n sectorul public, ideea diagnostic"rii obiective a situa#iei existente p"rnd a fi str"in" celor care ar fi, de fapt, n drept a o face. Deciziile reprezint" o component" de baz" a activit"#ii zilnice a managerilor din zilele noastre, att n domeniul public ct !i n cel privat. n timp ce lucr"ri care abordeaz" modele cantitative manageriale de luare a deciziilor cu aplica#ii pentru domeniul privat au nceput s" apar" tot mai des n Romnia2, exist", din p"cate, mai pu#in interes pentru lucr"ri similare dedicate sectorului public, lucr"ri dedicate investig"rii felului n care se iau decizii care de multe ori au un impact deosebit asupra calit"#ii vie#ii cet"#eanului. Nu este indiferent (sau cel pu#in nu ar trebui s" fie) cet"#eanului pl"titor de impozite felul n care se iau decizii de genul Distribuirea bugetului pentru municipiul X pentru anul fiscal 2001-2002, M"suri de Veronica JUNJAN, asistent universitar, Departamentul de Administra"ie Public# al Facult#"ii de $tiin"e Politice !i Administrative, Universitatea Babe!-Bolyai, Cluj-Napoca.

Citate din cadrul unor interviuri efectuate n perioada aprilie-mai 2001, sub egida unei cercet"ri finantat" n cadrul programului CEP-GMF. Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negru!a, Modelarea !i optimizarea deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999. Revista Transilvan! de "tiin#e Administrative, VIII, 2002, pp. 61-71

61

prevenire a accidentelor rutiere n zona Y a ora!ului Z, sau Optimizarea sistemului de semaforizare n centrul ora!ului A. Prezentul material !i propune s" discute principalele aspecte ale modelelor de luare a deciziei care sunt cel mai frecvent folosite de literatura de specialitate n scopul de a oferi un prim pas pentru construirea unei diagnoze a modului n care se iau deciziile n sectorul public. n acest sens, se va prezenta mai nti o tipologie a proceselor de luare a deciziei, iar apoi cateva dintre abord"rile cele mai des ntlnite vor fi discutate mai detaliat. Datorit" faptului c" luarea deciziilor este un domeniu interdisciplinar de studiu, exist" mai multe orient"ri care au venit din partea diverselor ramuri ale !tiin#elor socioumane precum sociologie, teorie organiza#ional", !tiin#e politice, economie, psihologie, management, rela#ii interna#ionale etc. O analiz" a acestor orient"ri teoretice3 a decelat cinci categorii majore ale teoriilor despre luarea deciziei, func#ie de punctul lor central. Astfel, se propune centrarea discu#iei pe: a) putere; b) ra#ionalitate; c) abordarea op#iunii publice; d) institu#ii; !i, n sfr!it, e) informa#ie !i psihologie. Trebuie totu!i, precizat c" aceste teorii au multe puncte comune, !i, de asemenea, c" punctele forte ale uneia se pot folosi pentru a critica o alta sau, de ce nu, pentru a construi o nou" abordare. Categoria abord"rilor axate pe putere consider" ca deciziile se iau func#ie de structurile de putere precum clas", bog"#ie, aranjamentele birocratice !i politice, grupurile de presiune, cuno!tin#ele profesionale !i de specialitate. Astfel se pot identifica urm"toarele abord"ri4: 1. Elitist", axat" pe concentrarea puterii; 2. Pluralist", axat" pe distribuirea puterii; 3. Marxist", axat" pe conflictul de clas" !i pe puterea economic"; 4. Corporatist", axat" pe studiul puterii intereselor organizate; 5. Profesionalist", axat" pe investigarea puterii profesioni!tilor, !i 6. Tehnocratic", axat" pe investigarea puterii exper#ilor. Trebuie precizat" apropierea ntre ultimele dou" categorii, de!i istoric (!i logic) vorbind, abord"rile axate pe critica puterii de decizie a profesioni!tilor n anumite sectoare publice precum s"n"tate, planificare urban" sau chiar educa#ie au ap"rut n Marea Britanie !i Statele Unite ca o reac#ie la modul de a gndi luarea deciziei n sectorul public bazat n foarte mare m"sur" pe modelul tehnocratic al suprema#iei exper#ilor. De accea consider c" ar fi mai util" combinarea celor dou" categorii ntr-una singur". Abordarea ra#ionalist" a proceselor de luare a deciziei se bazeaz" pe dou" surse: ideea ra#ionalit"#iide tip economic a!a cum este ea dezvoltat" de teoria economic", precum !i de ideea ra#ionalit"#ii birocratice formulat" de teoriile organiza#ionale !i ale societ"#ii industriale5. Teoria ra#ionalist" economic" se bazeaz" pe existen#a !i func#ionarea lui homo oeconomicus care este preocupat n primul rnd de satisfacerea interesului propriu. n acest scop, el dore!te s" beneficieze de toat" informa#ia necesar" pentru a lua o decizie n cuno!tin#" de cauz", dore!te, de asemenea, s" compare informa#ia existent" cu privire la diversele op#iuni disponibile, urmnd ca, mai apoi, s" o aleag" pe aceea care l va ajuta s"-!i ndeplineasc" obiectivele. Ideea ra#ionalit"#ii birocratice a fost formulat" n lucr"rile sociologului german Max Weber, care a considerat c" mersul istoriei ducea spre o societate care valoriza organizarea ra#ional". Dac" n planul revolu#iei industriale acest proces a echivalat cu dezvoltarea !i folosirea pe scar" larga a ma!inilor, n planul organiz"rii statului el a echivalat cu dezvoltarea birocra#iei. Weber afirm" existen#a a trei tipuri de autoritate: tradi#ional", charismatic" !i legal-ra#ional". Dac" primele dou" erau considerate ca fiind dep"!ite de societatea industrial", autoritatea legal-ra#ional" era considerat" drept superioar" !i predominant" n societatea capitalist", ceea ce ducea la dezvoltarea organiza#iei de tip birocratic. n ultim" instan#", dup" p"rerea lui Weber, societatea industrial" c"uta !i voia s" se legitimeze n termenii autorit"#ii
3

4 5

Wayne Parsons, Public Policy. An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis, Edward Elgar, Cheltenham, UK, 1999, pp. 245. Idem, pp.248. Idem, pp. 271.

62

legal ra#ionale. Modelul ideal al birocra#iei propus de Weber !i caracterizat prin specializare, ierarhizare, reguli !i reglement"ri, impersonalitate, selectarea func#ionarilor publici de carier" pe baz" de merit, !i separarea ntre domeniul public !i privat a stat la baza fond"rii tuturor corpurilor de func#ionari publici din statele-na#iuni ale epocii moderne !i contemporane. Modelele ra#ionaliste de analiz" a proceselor de luare a deciziei au predominat n perioada postbelic" !i promoveaz" ideea conform c"reia, pentru a evalua calitatea unei decizii, trebuie s" analiz"m m"sura n care procesul de luare a deciziei este conform ra#ionalit"#ii acceptate. Institu#iile au revenit ca puncte de interes pentru analiza proceselor de luare a deciziei odata cu cre!terea insatisfac#iei fa#" de presta#iile institu#iilor publice din perioada anilor 70. Se propun trei cadre pentru analiza institu#ional"6: 1. institu"ionalismul sociologic. Acest cadru este orientat spre analiza modului empiric de func#ionare a institu#iilor, dincolo de structurile lor formale, preocupat fiind de investigarea felului concret n care institu#iile !i ndeplineau func#iile atribuite n compara#ie cu un mod ideal de func#ionare a unei institu#ii. 2. institu"ionalismul economic a fost aplicat mai ales n analizele economice !i a luat dou" forme mari prin teoria costurilor economice !i teoria principal-agent. 3. institu"ionalismul politic a luat forma teoriilor referitoare la rela#iile ntre stat !i societate n forma iinvestig"rii modului n care configurarea ideilor !i intereselor ntr-un context institu#ional influen#eaz" luarea deciziilor. $tiin#ele cognitive au contribuit foarte mult la studierea proceselor de luare a deciziei7. Cel pu#in dou" direc#ii pot fi luate n considerare n aceast" etap". Prima direc#ie se refer" la studierea influen#ei factorilor precum emo#iile, personalitatea, motiva#iile, comportamentul de grup asupra proceselor decizionale. A doua direc#ie de analiz" a abordat teme precum felul n care fiin#ele umane recunosc problemele, felul n care utilizeaz" informa#ia, efectuarea alegerii ntre mai multe op#iuni, sau procesele de comunicare n institu#ii. Acestea sunt doar cteva dintre abord"rile care stau la baza studiului lu"rii deciziilor, al"turi de propunerile teoretice avansate n cadrul unor discipline precum !tiin#e politice, rela#ii interna#ionale, medicin" etc. Deciziile fac parte din via#a de zi cu zi a unui manager. A lua o decizie presupune un proces complet prin care se asum" angajarea fa#" de un anumit curs de ac#iune referitor la o problem"8 anume existent" ntr-o organiza#ie. Acest proces presupune alegerea ntre mai multe posibilit"#i de a ac#iona. n plus, hotarrea final" trebuie justificat" func#ie de anumite criterii de tipul: eficien#", eficacitate, constrngeri legale, imaginea public" etc. Ultimele doua criterii sunt importante n special pentru organiza#iile din domeniul public, deoarece, spre deosebire de omoloagele lor din sectorul privat, organiza#iile publice sunt #inta aten#iei publicului !i a controlului public ntr-o m"sur" mai mare deoarece func#ioneaz" din banii publici. Problemele cu care se confrunt" institu#iile publice sunt foarte diverse; ele pot fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, manifeste sau latente. Totu!i, ca prim" condi#ie pentru rezolvarea lor se impune existen#a unui set de informa#ii pertinente !i suficiente. Apoi este necesar" pregatirea managementului pentru utilizarea eficient" !i eficace a acestor informa#ii. n timp ce managementul de vrf se concentreaz" pe utilizarea n scop strategic a acestor informa#ii, nivelele intermediare de conducere se concentreaz" pe utilizarea lor opera#ional". Ca structur" general" pentru discutarea proceselor de luare a deciziei se propune cea a ciclului continuu format din urm"toarele etape: Diagnoza-Propunere-Implementare. Etapa diagnozei const" n identificarea st"rii de fapt, n vederea n#elegerii necesit"#ii schimb"rii. Etapa a doua, cea a elabor"rii propunerii, const" n crearea unei recomand"ri, a unei solu#ii, pentru a r"spunde necesit"#ii de schimbare identificat" n etapa precedent". n final, etapa implement"rii se ocup" de aplicarea m"surilor necesare pentru a face posibil" schimbarea. Acest proces strategic de luare a deciziei se desf"!oar" n mod continuu !i are loc la toate nivelele organiza#iei.
6 7 8

Idem, pp. 323. Idem, 1999. Problema este definita drept diferenta ntre situatia existenta si cea dorita.

63

Mai detaliat, fiecare dintre etapele de mai sus se desf"!oar" n conformitate cu anumite subetape: elicitarea: n care se investigheaz" elementele, simptomele problemei; explorarea: unde se construiesc op#iunile pentru rezolvarea problemei. Acum se detaliaz" rela#iile existente ntre elementele problemei !i se discut" diferitele op#iuni disponibile; evaluarea: aici se expliciteaz" punctele tari !i cele slabe ale diverselor op#iuni construite anterior; negocierea: subetapa final", n care se hot"r"!te asupra unui curs particular de ac#iune dintre op#iunile existente. n rezumat, procesul descris mai sus formeaz" ceea ce este cunoscut sub numele de procesul managerial de luare a deciziei. Acesta se desf"!oar" n mod continuu de-a lungul ciclului Diagnoz"Propunere-Implementare.

Diagnoza

Implementare Propunere
Conf. J.W. Rohrbaugh, Decision-Making in Government note de curs, Rockefeller College of Public Affairs and Policy, State University of New York Literatura de specialitate occidental" discut" cu prec"dere trei modele majore de analiz" a proceselor de luare a deciziei dintre cele amintite mai sus: modelul managerial, modelul politic, !i, nu n ultimul rnd ca importan#", cel juridic9. n literatura romneasc" dedicat" domeniului se constat" predominan#a lucr"rilor dedicate modelului juridic; din acest motiv nu ne vom ocupa n continuare dect de primele dou". Discu#ia modelului managerial va include !i prezentarea ctorva modele cantitative utilizate n practic" n cadrul proceselor de luare a deciziei. Decizia ca parte a procesului de management De regul", prin decizie se n#elege rezultatul procesului prin care se realizeaz" o alegere ntre dou" sau mai multe posibilit"#i de ac#iune disponibile n vederea ndeplinirii unui obiectiv. ntregul proces prin care se ajunge la aceast" concluzie este cunoscut sub numele de proces de luare a deciziei. Herbert A Simon10, considera c" elaborarea deciziei este sinonim" cu ntregul proces managerial. De fapt, func#iile managementului reprezint" serii de decizii nl"n#uite. De asemenea, procesele de elaborare a politicilor. Abordarea principal" care a fost luat" n considerare n studierea proceselor de luare a deciziilor a folosit analogia ntre luarea deciziei !i procesul general de rezolvare a problemelor. Etapele generale ale acestui proces sunt: 1. Definirea problemei; 2. Investigarea posibilit"#ilor de ac#iune; 3. Evaluarea alternativelor; 4. Selectarea alternativei. Totu!i, unii cercet"tori sus#in c" de fapt exist" o diferen#iere ntre cele dou" procese, ntruct cele patru etape de mai sus se constituie n procesul de elaborare a deciziei iar rezolvarea problemei ar include !i aplicarea alternativei alese. Totu!i, o parte a literaturii de specialitate consider" cele dou" concepte: elaborarea deciziei !i rezolvarea problemelor drept interschimbabile. Cel pu#in deocamdat" ne vom ralia acestui punct de vedere.

9 10

Se pot observa suprapuneri ntre modelele discutate anterior. Herbert A. Simon, The New Science of Management Decision, Ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall NJ, 1977, p. 23.

64

Modelul managerial traditional Modelul managerial tradi#ional este un rezultat al ncerc"rilor timpurii de a introduce profesionalizarea n administra#ia public", profesionalizare bazat" n principal pe distinc#ia ntre administra#ie !i politic" introdus" de Woodrow Wilson n 1897 !i pe concep#ia lui Max Weber despre birocra#ie. Astfel, el accentueaz" nevoia de ra#ionalitate n cadrul proceselor de luare a deciziei. Acest model ncearc" s" formeze administratorii n direc#ia lu"rii deciziilor de o manier" ct mai eficient", economicoas" !i eficace. O posibil" cale de a ndeplini aceste obiective este construirea unui sistem politic astfel nct administratorul public s" fie ajutat s" s" aleag" ntre alternative aflate n competi#ie prin: reducerea num"rului de alternative care trebuie luate n considerare; reducerea num"rului de valori care sunt implicate n evaluarea alternativelor; transmiterea cuno!tin#elor necesare pentru luarea deciziei n mod ra#ional; furnizarea de informa#ie suficient" pentru a realiza o alegere informat" ntre alternative. Specializarea este modalitatea principal# de a reduce num#rul de alternative pe care un administrator le ia n considerare atunci cnd ia o decizie. Ea are dou" moduri principale de manifestare: ntre institu#iile publice !i n interiorul lor. Specializarea pe jurisdic#ii ntre institu#iile publice acord" unei agen#ii autoritate asupra unui domeniu relativ bine definit. De exemplu, managerul din Inspectoratul $colar Jude#ean nu se preocup" de problemele de protec#ie public" aflate sub jurisdic#ia Inspectoratului Jude#ean de Protec#ie Civil". Ei nu compar" valoarea social" a activit"#ilor din programele pe care le administreaz" cu cele ale programelor administrate de alte agen#ii. Specializarea se manifest" !i n interiorul institu#iilor. Unii func#ionari publici vor formula politici, programe !i reglement"ri, n timp ce al#ii se vor preocupa de aplicarea lor n practic". Chiar dac" cele dou" aspecte sunt strns legate, persoana care se ocup" de aplicarea politicilor, programelor !i reglement"rilor poate fi n postura de a alege ntre diferite mijloace de implementare care-i sunt la dispozi#ie, ns" nu se poate exprima (cel pu#in nu n mod oficial) cu privire la scopul reglement"rii sau la programul de politic" public" nsu!i. De asemenea, specializarea limiteaz" setul de valori pe care pe care un func#ionar public le ia n considerare atunci cnd alege ntre diferite alternative care i sunt prezentate. Func#ionarii publici trebuie s" fie preocupa#i de promovarea interesului public, att ct st" n cadrul limitat al autorit"#ii lor. Deciziile care sunt luate n anumite institu#ii se conformeaz" n general seturilor de valori existente n cadrul organiza#iilor respective, chiar dac" de prea pu#ine ori ele sunt !i con!tientizate (sau verbalizate) de c"tre membriii institu#iei respective. Totu!i, un fenomen constatat frecvent, de!i nc" studiat mai pu#in n institu#iile administrative romne!ti, este c" de cte ori conduc"torii politici ncearc" s" promoveze m"suri sau op#iuni contrare acestor valori institu#ionale, ei se lovesc de rezisten#" din partea personalului. Natura ierarhic# a institu"iilor publice limiteaz#, de asemenea, marja de op"iuni disponibile factorilor de decizie. Autoritatea func#ionarilor publici este definit" n mare m"sur" prin pozi#ia lor n ierarhie; cei cu autoritate mai pu#in" iau prea pu#ine decizii importante. De regul" ace!tia iau doar decizii repetitive, de aplicare a unor reguli elaborate la nivele superioare ale institu#iei. Capacitatea de decizie cre!te pe m"sur" ce pozi#ia pe scara ierarhic" cre!te. Totu!i, ierarhia limiteaz" responsabilitatea oficialilor !i i for#eaz" s" defineasc" valorile cu care lucreaz". Acest lucru nu presupune c" managerii de la nivelele mijlocii nu iau decizii dificile, doar c", pe m"sur" ce se nainteaz" pe scara ierarhic", cre!te confruntarea cu alegerea ntre valori !i op#iuni competitive, alegere care poate crea o doz" mare de conflict. ntr-o anumit" m"sur", specializarea !i ierarhia tind s" ac#ioneze n comun pentru limitarea autorit"#ii. Totu!i, specializarea limiteaz" autoritatea de jurisdic#ie (ca n formul"ri de tipul Nu sunt responsabil pentru ceea ce se ntmpl" n biroul/serviciul X), n timp ce ierarhia limiteaz" autoritatea managerial" (n formul"ri de tipul Nu fac eu regulile). Pe scurt, ierarhia permite, ba chiar mai mult, oblig" factorii de conducere s" defineasc" !i s" limiteze seturile de valori care ncadreaz" activitatea subordona#ilor. Formalizarea este un alt factor important care contribuie la facilitarea procesului de luare a deciziei. Prin specificarea exact" a factorilor !i informa#iei (prin formulare standardizate) care trebuie lua#i n considerare n momentul alegerii, formalizarea contribuie la simplificarea procesului de luare a deciziei. Binen#eles, anumite informa#ii care s-ar putea dovedi ulterior utile sunt excluse (prin ns"!i structura limitat" a formularelor standard) ns" acesta este un pre# care se pl"teste pentru simplificare. Se

65

pot aduce, totu!i, corecturi acestui punct slab prin eventuale revizuiri periodice ale formularelor standardizate. O condi#ie esen#ial" pentru func#ionarea modelului managerial de luare a deciziei este existen#a competen#ei tehnice a factorilor de decizie de a lua decizii ra#ionale. Aceste decizii trebuiau s" fie eliberate de orice influen#" politic". Modalitatea tradi#ional" prin care s-a r"spuns acestei condi#ii a fost dat" de sistemul de merit. Sistemul de merit a fost v"zut drept mijloc de ob#inere !i selectare a competen#ei profesionale pentru func#ionarii institu#iilor publice. Competen#a profesional" era dat" de n#elegerea sarcinilor de serviciu, capacitatea de procesare a informa#iei prezentat" lor pentru ndeplinirea acestor sarcini, !i de capacitatea de n#elegere !i internalizare a conceptelor de specializare !i ierarhie. n plus, se a!teapt" de la func#ionarii competen#i ndeplinirea eficient" a sarcinilor. Constrngerile impuse de modelul managerial tradi#ional al lu"rii deciziilor a influen#at mult dezvoltarea culturilor organiza#ionale specifice pentru institu#iile publice. Astfel, institu#iile se organizeaz" astfel nct promoveaz" un set consistent de valori (urm"rirea interesului public, eficien#", eficacitate), recruteaz" !i promoveaz" personal care reflect" aceste valori, !i !i organizeaz" procedurile !i sistemul formal astfel nct s" exprime aceste valori. Literatura de specialitate consider" urm"toarele etape drept caracteristice pentru modelul ra#ionalcomprehensiv de luare a deciziei: 1. Stabilirea obiectivelor de rezolvare a unei anumite probleme; 2. Explorarea !i listarea tuturor strategiilor alternative de rezolvare a problemei; 3. Prevederea tuturor consecin#elor semnificative ale fiec"rei strategii alternative, !i estimarea probabilit"#ilor acestor consecin#e; 4. Alegerea strategiei care rezolva problema cu costul cel mai redus sau rezolv" problema aproape n totalitate. Modelul ra#ional prescrie proceduri care vor duce la ob#inerea celei mai eficiente solu#ii. Teoriile ra#ionaliste !i au originea n ra#ionalismul iluminist !i n pozitivism, curente care promovau modalit"#i de cunoa!tere obiectiv", neutr", a societ"#ii umane. Ele au la baz" ideea conform c"reia problemele societ"#ii umane trebuie !i se pot rezolva ntr-o manier" !tiin#ific", ra#ional", prin colectarea ntregii cantit"#i de informa#ie disponibil"despre problema repectiv", prelucrarea ei, !i ob#inerea, urmat" de aplicarea celei mai eficiente solu#ii din punctul de vedere al costurilor. Aplicarea timpurie a teoriilor ra#ionaliste la procesele de luare a deciziilor a stat la baza construirii !tiin#ei administrative !i a comportamentului organiza#ional. Studiile p"rin#ilor !tiin#ei managementului (att privat ct !i public) 11 au dus la elaborarea nucleului modelului ra#ional de luare a deciziilor. Studiul lui Luther Gulick !i Lyndal Urwick a dus la elaborarea modelului PODSCORB, prin care se n#elege ansamblul etapelor de Planificare,Organizare, Decizie, Selectare, Coordonare, Recrutare !i Bugetare12. Aici, etapa deDecizie se limita la cnt"rirea beneficiilor unui curs de ac#iune n raport cu costurile sale. Modelul ra#ional de luare a deciziei, component" esen#ial" a perspectivei manageriale tradi#ionale n administra#ia public", a adus mbun"t"#iri importante pentru func#ionarea structurilor administrative. El impune un algoritm de rezolvare a problemelor cu care se confrunt" managerii sectorului public prin care ace!tia !i dezvolt" o perspectiv" cuprinz"toare asupra problemei cu care se confrunt". Totu!i, trebuie precizat c" acest model nu este ntotdeauna posibil a fi respectat n practic". Motivele sunt multiple, !i au fost dezb"tute pe larg n literatura de specialitate. n primul rnd, eficien#a, eficacitatea !i economia nu sunt neap"rat valori predominante n sectorul public. Apoi, se impun o serie de piedici cauzate de ns"!i func#ionarea institu#iilor publice: obiectivele politicilor guvernamentale nu sunt ntotdeauna clare. De exemplu, redistribuirea p"durilor fo!tilor proprietari face parte din reinstaurarea drepturilor de proprietate, dar atribu#iile ocoalelor silvice includ !i protejarea !i ntarirea fondului forestier. Se observ" u!or c" imediat ce apar ncerc"ri de precizare a obiectivelor, apar conflicte. n plus, modelul ra#ional comprehensiv presupune ndeplinirea unor condi#ii rareori ntlnite n domeniul public. Printre acestea se pot enumera: identificarea tuturor op#iunilor posibile de rezolvare a problemei, informa#ie nelimitat" pentru evaluarea acestor op#iuni, !i, nu n ultimul rnd, timp nelimitat
11

12

Michael Howlett, M. Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions, Oxford University Press, 1995 p. 140. Idem , 140.

66

pentru ntregul proces decizional. Sunt pu#ine situa#ii n care managerul din domeniul public ac#ioneaz" n avans (a!a-numita ac#iune proactiv"), ncercnd s" identifice dinainte problemele !i mijloacele lor de rezolvare. Modul obi!nuit de ac#iune este mai curnd reactiv, ntruct managerii trebuie s" fac" fa#" unei avalan!e de probleme, solicit"ri, sau termene limit". De multe ori este dificil" identificarea unei singure solu#ii, nicidecum a tuturor solu#iilor posibile pentru rezolvarea unei anumite probleme. O alt" dificultate pentru aplicarea modelului ra#ional de luare a deciziilor const" n asigurarea coordon"rii necesare pentru aplicarea deciziilor sau programelor. De obicei coordonarea ntre institu#iile guvernamentale este slab". Asta pentru c" institu#iile opereaz" n sfere diferite, func#ie de limite de timp diferite, !i, nu n ultimul rnd, cu obiective diferite de ndeplinit. Astfel, probabilitatea ca un manager dintr-o institu#ie s" se afle n conflict -fie de atribu#ii, fie de obiective, (atunci cnd nu este vorba de un conflict personal sau politic)- cu un manager dintr-o alt" institu#ie este destul de mare. $i, din p"cate, rare sunt situa#iile n care aceste conflicte nu au repercusiuni asupra activit"#ii !i bunului mers al programelor pe care ace!tia le coordoneaz". De exemplu, programele de protec#ie a mediului dintr-o zon" montan" se pot afla n conflict cu programele de dezvoltare a turismului n zona respectiv" sau pur !i simplu cu dezvoltarea zonei prin construirea de case de vacan#". n plus, este destul de dificil" evaluarea costurilor totale (directe si indirecte) de operare a unui anumit program. ntotdeauna exist" costuri indirecte care sunt transferate asupra altor domenii, sau programe, !i care uneori apas" greu la calcularea costurilor finale sau pur !i simplu sunt foarte greu de estimat. Cum de obicei investi#iile masive dintr-un anumit domeniu sunt echilibrate prin reduceri din alte sectoare sau pun solicit"ri suplimentare asupra acestora, este destul de greu s" se justifice afirma#ii de genul Varianta A de schimbare a tipului de impozitare a veniturilor globale va fi mai ieftin" dect varianta B. n final, critica final" a modelului ra#ional comprehensiv de luare a deciziilor este c", bazndu-se ntro m"sur" foarte mare pe teorie !i expertiz" abstract", poate duce la decizii care nu pot fi aplicate n practic", sau care, o dat" aplicate, duc la abera#ii. Desigur, aceast" afirma#ie a fost verificat" n practica planific"rii centralizate stricte promovat" de regimul totalitar. Modelul politic de abordare a proceselor de luare a deciziei: Modelul incremental Criticii modelului ra#ional comprehensiv de luare a deciziei consider" c" acesta este nerealist, c" nu r"spunde solicit"rilor existente n activitatea practic" a institu#iilor publice !i ca solicit" func#ionarilor care l aplic" un nivel foarte ridicat de ra#ionalitate !i expertiz". Ei propun alt model ca fiind cel potrivit pentru studierea !i n#elegerea proceselor de luare a deciziei n administra#ia public", modelul incremental. Argumentele aduse n favoarea acestui model sunt duble. Pe de o parte, se sus#ine c" acest model este reprezentativ pentru felul n care se desf"!oar" activitatea n institu#iile publice (americane, ntruct a fost elaborat !i propus acolo13). Pe de alt" parte, sus#in"torii modelului consider" c" acesta se potrive!te realit"#ii !i c" de fapt se poate aplica n practic". n consecin#", din cauza asem"n"rilor existente ntre institu#iile publice din diferite #"ri, acesta ar putea fi utilizat si n alte medii culturale dect acolo unde a fost propus. Este un fapt recunoscut c" modelul incremental recunoa!te !i internalizeaz" n operarea sa ambiguitatea multora dintre obiectivele afirmate ale politicilor/programelor de politici publice. Aceast" ambiguitate este o caracteristic" recunoscut" pentru societ"#ile pluraliste politic, !i, ntr-o anumit" m"sur", pare a fi un pre# asumat pentru a cl"di consensul necesar pentru a aplica n practic" programele de politici publice. Din acest punct de vedere, interesele politice duc la formul"ri vagi, neclare, ale obiectivelor de ndeplinit. Astfel poate fi exprimat" diferen#a ntre privatizarea ntreprinderilor proprietate de stat !i protec#ia social". Dac" privatizarea este opera#ionalizat" n termeni de reduceri de personal, atunci devine clar de ce, de!i exist" suport public (sau cel pu#in exista pn" nu demult) pentru privatizare, sus#inerea pentru reduceri de personal scade vertiginos. Un fenomen asem"n"tor are loc atunci cnd misiunea institu#iei este definit" n termeni vagi de tipul protejarea interesului public/na#ional, sau coordonarea activit"#ii serviciilor descentralizate. Att timp ct aceste misiuni r"mn definite vag n termeni opera#ionali, se poate observa sus#inerea larg" pentru
13

Dar se poate aplica !i pentru institu#iile publice romne!ti.

67

programele administrate de aceste institu#ii. ns", n momentul n care se ncearc" definirea concret" a acestor misiuni, aceast" sus#inere tinde s" se mic!oreze direct propor#ional cu num"rul de institu#ii afectate de aceast" specificare. n plus, dac" pre#ul pentru definirea unui obiectiv sau a misiunii n termeni opera#ionali trebuie pl"tit cu moneda pierderii suportului politic, atunci func#ionarii publici vor fi re#inu#i la specificarea obiectivelor urm"rite. Aceasta se va materializa prin ac#iuni lente !i modific"ri constante ale procedurilor n vederea ob#inerii, n final, a unei situa#ii oarecum mbun"t"#ite, cu minimizarea num"rului de institu#ii/persoane deranjate n cadrul acestui proces. Modelul incremental accentueaz" nevoia func#ionarilor publici de a r"spunde nevoilor comunit"#ii politice n care activeaz", de a fi reprezentativi pentru grupurile care alc"tuiesc aceast" comunintate politic", !i, in final, de a fi r"spunz"tori n fa#a ale!ilor politici. Aceste valori sugereaz" un alt mod de gndire referitor la activitatea sectorului public, bazat pe premise conform c"rora luarea deciziei n sectorul public trebuie s" implice o doz" serioas" de participare public"; administra#ia public" ar trebui s" fie bazat" pe construirea de coali#ii !i consens politic; !i ca oficialii numi#i politic at trebui s" fie l"sa#i nu doar s" ndrume activitatea func#ionarilor publici dar ar trebui s" !i exercite presiuni n vederea adopt"rii unui curs de ac#iune sau altuia. Modelul incremental de luare a deciziilor a fost prezentat prima dat" de Charles Lindblom14. El l-a rezumat drept un set de strategii care se sus#in reciproc !i care urm"resc simplificarea !i concentrare a problemelor !i care poate fi organizat conform urm"toarelor etape: 1. Limitarea analizei la cteva alternative oarecum similare ...!i care difer" doar marginal de status-quo; 2. O mpletire a analizei obiectivelor urm"rite !i a altor valori cu aspecte empirice ale problemei (adic" nu exist" cerin#a stabilirii n prealabil a valorilor urmnd ca apoi s" fie g"site mijloacele necesare pentru promovarea acestor valori. 3. O preocupare analitic" orientat" spre remedierea problemelor existente dect pentru c"utarea ndeplinirii obiectivelor pozitive; 4. O secven#" de ncerc"ri, erori, !i ncerc"ri revizuite; 5. O analiz" care exploreaz" doar unele, nu toate, dintre consecin#ele importante !i posibile ale unei alternative luat" n considerare; 6. Fragmentarea muncii de analiz" ntre mul#i participan#i (fiecare cu interese partizane) n procesul de elaborare a politicilor publice (fiecare parte ocupndu-se de partea din cadrul ansamblului) 15. Astfel, a!a cum Lindblom explica n The Science of Muddling Through, factorii de decizie sunt angrena#i ntr-un proces continuu de construire plecnd de la situa#ia curent", pas cu pas !i cu schimb"ri graduale. n consecin#", deciziile difer" doar marginal de situa#ia existent". Sunt dou" motive pentru care aceste decizii r"mn relativ apropiate situa#iei curente. n primul rnd este vorba de teama tipic" de schimbare n general !i de schimbare radical" n special, a factorilor de decizie, indiferent de timp !i spa#iu. Este mai u!or s" accep#i alternative ale c"ror consecin#e pot fi estimate func#ie de situa#ia curent" (asupra c"reia s-a construit deja un consens) dect alternative care propun schimb"ri radicale ale c"ror consecin#e nu pot fi evaluate dinainte !i pentru sus#inerea c"rora acordul necesar nu este nc" format. Al doilea motiv const" ntr-un aspect caracteristic al structurilor birocratice, !i anume: procedurile de operare standard tind s" promoveze practicile !i programele curente. Aceste metode prin care se iau deciziile tind s" fie standardizate !i stabilite n avans, ngreunnd astfel creativitatea !i inova#ia n g"sirea alternativelor, men#innd alternative familiare. Din rndurile de mai sus rezult" ca avantajele majore ale modelului incremental constau n reprezentativitatea pe care o asigur" diferitelor interese !i n r"spunsul prompt pe care l poate asigura nevoilor cet"#eanului. Datorit" nevoii de suport politic, institu#iile publice trebuie s" reac#ioneze n felul acesta. Totu!i, exist" si dezavantaje cel pu#in la fel de mari care rezult" la aplicarea acestui model. n primul rnd, este un model conservator prin defini#ie. n cadrul s"u, obiectivul principal este minimizarea pierderii suportului politic. Astfel, trebuie s" se evite schimb"rile radicale n diferitele
14

15

Charles Lindblom, The Science of Muddling Through, n R. Stillman Public Administration. Concepts and Cases, Prentice Hall, NJ, 1995. Michael Howlett, M Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions, Oxford University Press, 1995, p. 142.

68

programe pentru a nu nemul#umi diferite grupuri electorale. Aceste grupuri, urm"rindu-!i propriile interese, ncearc" s"-!i ob#in" propriul purt"tor de cuvnt. Astfel, se creaz" tot mai multe agen#ii interministeriale. Nevoia de coordonare ntre acestea cre!te direct propor#ional cu misiunile care trebuie ndeplinite. Astfel, evitarea !i rezolvarea conflictelor vor fi puternic accentuate, iar b"t"lia cea mare se va da pentru definirea domeniillor jurisdic#ionale. O posibil" consecin#" aici este c", n final, decizia se poate concentra n mna ctorva dintre persoanele cu func#ii nalte, pierzndu-se tocmai o caracteristic" important" a acestui model, !i anume asigurarea reprezentativit"#ii p"r#ilor interesate. A doua problem" important" care apare la acest model este c" aplicarea sa poate duce la ob#inerea de rezultate neprev"zute la nceput !i chiar total indezirabile. Cauza principal" const" n urm"rirea de pa!i mici, len#i, a unor obiective definite vag. Aceasta poate duce la orbec"ial" !i, n final, la ob#inerea de rezultate nedorite. n plus, modelului incremental i se repro!eaz" o valoare analitic" limitat". Descurajnd analiza sistematic", orientndu-se doar pe rezolvarea problemelor care apar, se pot trece cu vedeea alternative promi#"toare.16 O problem" legat" de aceasta este c" modelul incremental poate duce la circularitate n domeniul public. Din cauza urm"ririi de obiective pe termen scurt, se pierd din vede cele finale, !i astfel, gre!eli trecute pot fi repetate f"r" a se observa. Se pierde astfel perspectiva de ansamblu asupra problemelor. n final, problema ce a mare este c" modelul incremental nu se poate aplica pentru deciziile de schimbare major" pe plan social. n ciuda limit"rilor sale, modelul ra#ional comprehensiv de luare a deciziei este mai potrivit atunci cnd schimb"rile care trebuie coordonate pe plan social sunt majore. Incrementalismul presupune un nivel ridicat de stabilitate a societ"#ii, de cultur" a negocierii !i de maturitate a nivelului clasei politice !i a cet"#enilor. Modele mixte Discu#ia referitoare la avantajele !i dezavantajele modelului ra#ional asupra celui incremental (!i invers) a re#inut aten#ia teoreticienilor o perioad" ndelungat" de timp. Meritul de a fi spart blocajul existent n anii 70 n aceast" discu#ie i revine lui Amitai Etzioni care propune modelul scan"rii mixte. Aici se combin" elemente ale celor dou" abord"ri. Modelul propus de Etzioni sugereaz" ntr-o prim" faz" cautarea alternativelor, urmnd ca apoi, n etapa a doua, s" aib" loc explorarea n detaliu a celei care pare a fi cea mai interesant"17. Aceast" abordare nu doar c" ar ingloba inova#ia (limitat" de modelul incremental) dar nici nu ar impune condi#ion"rile att de stricte presupuse de modelul ra#ional comprehensiv. Etzioni sus#ine, n plus, c" modelul propus de el este cel reprezentativ pentru felul n care se iau deciziile n realitate. Nu rareori ntlnim, dup" o serie de decizii pu#in diferite de status-quo, o decizie care este diferit" la modul radical de cele precedente, atunci cnd o problem" deosebit" !i face apari#ia. Astfel modelul scan"rii mixte nu doar c" descrie felul n care se iau deciziile n activitatea de zi cu zi a institu#iilor publice, dar !i recomand" modul cel mai potrivit de fi luate. Totu!i, acest model r"mnea tributar asump#iei de ra#ionalitate a procesului de luare a deciziilor nglobat" de modelele ra#ional !i incremental. Tot anii 70 au v"zut o alt" propunere de studiere a lu"rii deciziilor. Aceasta sus#inea c", de fapt, luarea deciziilor nu este un proces ra#ional, iar nivelul de inten#ionalitate, n#elegere a problemelor !i predictabilitate a rela#iilor ntre actorii implica#i n procesele de luare a deciziilor presupus de modelele clasice ( ra#ional !i incremental) nu poate fi ob#inut n realitate. Acest model a fost etichetat drept modelul co!ului de gunoi18. March !i Olsen, propun"torii acestui model, sus#in c" posibilit"#ile de decizie sunt o cutie de gunoi n care participan#ii la procesul lu"rii deciziilor arunc" diversele probleme !i solu#ii. Amestecarea resturilor ntr-un co! depinde par#ial de etichetele ata!ate celorlalte cutii; totu!i, el depinde !i de gunoiul care este produs la momentul respectiv, de diferitele cutii disponibile, precum !i de viteza cu care gunoiul este colectat !i ndep"rtat din scen". 19 Folosirea metaforei co!ului de gunoi a fost inten#ionat", pentru a ndep"rta imaginea de ra#ionalitate a proceselor de luare a deciziei promovat" de celelalte abord"ri. Propun"torii modelului au ncercat s"
16 17 18

19

Idem, p. 144. Idem, p. 144. Garbage can model, March si Olsen, n Michael Howlett, M. Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions, Oxford University Press, 1995, 144. Idem, p 145.

69

accentueze faptul c" obiectivele de ndeplinit sunt adeseori vag definite, precum !i ideea c" rela#iile cauzale nu pot fi cunoscute cu certitudine. Ei consider" c" nsu!i procesul de luare a deciziei se desf"!oar" ntr-un mod ira#ional, iar factorii de decizie pur !i simplu definesc obiective !i c"i de ndeplinire a acestor obiective ntr-un mod imprevizibil. Chiar dac" acestea ar fi caracteristicile modului n care se iau uneori deciziile n administra#ia public", este pu#in probabil ca acest lucru s" se petreac" ntotdeauna. Poate c" uneori, anumite decizii se iau n mod improvizat sau motivele pentru care sunt alese anumite variante de ezolvare pot fi ira#ionale sau #in de aspecte personale ale rela#iilor ntre diferi#i manageri din institu#ii publice 20. Totu!i, majoritatea situa#iilor presupun un nivel mai ridicat de ordine !i rigurozitate n alegerea !i analiza variantelor de rezolvare. Acestea sunt modelele principale propuse n timp de teoreticienii care s-au ocupat de studiul proceselor de luare a deciziei. Binen#eles, mai exist" !i multe alte abord"ri, venite din partea altor domenii: juridic (care nsa nu va fi discutat aici), psihologie, medical, rela#ii interna#ionale, etc. Aceast" multitudine de perspective este explicabil" prin faptul c" n fiecare domeniu de activitate, luarea deciziilor este o component" de baz". Altfel spus, toat" lumea ia decizii n fiecare moment, a!a cum face proza: aproape f"r" s" !tie. Numai c" importan#a lu"rii unor decizii bune este de o importan#" capital", mai ales pentru sectorul public unde responsabilitatea fa#" de cet"#ean (!i de banul public) este, !i ar trebui s" fie, esen#ial". Pentru c" deciziile luate n institu#iile publice afecteaz" ntreaga popula#ie; astfel, trebuie s" ne asigur"m c" aceste decizii au fost luate cu grad maxim posibil de corectitudine !i cu con!tientizarea responsabilit"#ii existente. Criterii de evaluare a proceselor de luare a deciziei De unde !tim ca o decizie luat" este cea corect"? n mod obi!nuit, se ia o decizie la T1 !i se a!teapt" trecerea unui interval de timp pn" la T2. Dac" la T2 consecin#ele deciziei luate sunt n direc#ia dorit" (deci pozitive) atunci se consider" c" decizia luat" este una bun". Reciproca este de asemenea valabil". Aceast" abordare nu ia absolut deloc n considerare factorii din mediul organiza#iei care pot influen#a situa#ia n intervalul de timp dintre T1 !i T2. Ace!tia pot fi extrem de varia#i: schimb"ri ale situa#iei politice, efecte financiare, implementare defectuoas" a deciziei luate, etc. Nu exist" o rela#ie univoc" ntre decizia luat" !i consecin#ele ei; o decizie luat" la un moment dat ntotdeauna sufer" transform"ri la aplicarea ei n practic". n consecin#", evaluarea unui proces de decizie func#ie de consecin#ele sale este o abordare mai pu#in complet", tocmai din cauza neglij"rii impactului factorilor de mediu asupra ntregului proces. Abordarea propus" pentru a rezolva aceast" problem" sus#ine concentrarea asupra felului n care se ia decizia la momentul T1, asupra standardelor care exist" pentru ceea ce numim generic un proces bun de luare a deciziei. n timp au fost oferite solu#ii diferite pentru elaborarea unor standarde de evaluare a proceselor de luare a deciziei. Perioada cuprins" ntre 1950-1975 a promovat solu#ia tradi#ionalist" conform c"reia cu ct mai mult" informa#ie exist" despre o problem" sau despre o situa#ie, cu att mai bine. Aceast" perioad" a preg"tit terenul pentru ceea ce a reprezentat ulterior explozia mijloacelor de stocare a informa#iei. Aceasta este perioada cuprins" dupa 1975, cnd s-a cristalizat !i dezvoltat abordarea conform c"reia, pentru a avea un proces bun de luare a deciziei este nevoie de ct mai multe computere, unde s" fie stocat" !i prelucrat" ct mai rapid ct mai mult" informa#ie. Ceea ce nu s-a luat n considerare de c"tre aceste abord"ri a fost influen#a factorului uman asupra acestor procese. Att informa#ia ct !i computerele sunt de fapt factori exogeni; deciziile se iau de c"tre manageri, care sunt supu!i influen#elor subiective, diverselor valori pe care le acord" lucrurilor din jurul lor sau preferin#elor pentru solu#iile propuse. Astfel, este nevoie s" se acorde o aten#ie sporit" felului n care gndim atunci cnd lu"m deciziile, precum !i asupra felului n care cei din jur gndesc atunci cnd iau decizii. A fi autoreflexiv n leg"tur" cu felul n care se gnde!te atunci cnd lu"m decizii reprezint" primul pas pentru mbun"t"#irea proceselor de luare a deciziei. Externalizarea felului n care lu"m deciziile ntrun mod care poate fi analizat, discutat, testat !i n#eles reprezint" o etap" crucial" pentru mbun"t"#irea
20

Ex. Managerul X l detesta pe Y, propunatorul solutiei AB sau managerului X nu-i place culoarea dosarului n care a fost adus raportul referitor la o problema anume.

70

lu"rii deciziilor, mai ales n contextul institu#iilor publice romne!ti, sector care intereseaz" n mod deosebit acum.

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. **** Administra"ie Public#, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000. Revista Transilvan" de $tiin#e Administrative, Nr. 2-7, Catedra de Administra#ie Public", Universitatea Babes-Bolyai Cluj Napoca. Baron, Jonathan, Thinking and Deciding, 2nd Ed., Cambridge University Press, 1994. Connolly, Terry, Arkes, Hal R., Hammond, Kenneth R., Judgment and Decision Making. An Interdisciplinary Reader, 2nd Ed., Cambridge University Press, 2000. Dye, Thomas, Understanding Public Policy, (8th Ed.) Prentice Hall NJ, 1998. Eppen, G.D., Gould, F.J., Schmidt, C.P., Introductory Management Science, (4th Ed.), Prentice Hall NJ, 1993. Hammond, Keneth R., Human Judgment and Social Policy. Irreducible Uncertainty, Inevitable Error, Unavoidable Justice, Oxford University Press, 1996. Howlett, Michael, M. Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions, Oxford University Press, 1995. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E., Negrusa, A.L., Modelarea si optimizarea deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999. J.W. Rohrbaugh, Decision-Making in Government note de curs, Rockefeller College of Public Affairs and Policy, State University of New York. Parsons, Wayne, Public Policy. An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis, Edward Elgar, Cheltenham, UK, 1999. Perry, James, (ed), Handbook of Public Administration, (2nd. Ed), Jossey Bass Inc., 1996. Rosenbloom, David H., Public Administration. Understabding Management, Politics and Law in the Public Sector, McGraw Hill, 1998. Simon, Herbert, A. The New Science of Management Decision, Ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall NJ, 1977. Stillman, Richard J., Public Administration. Concepts and Cases, Prentice Hall, NJ, 1995. Stone, Deborah, Policy Paradox. The Art of Political Decision Making, W.W. Norton and Company, 1998. Weimer, David, Vining, Aidan, Policy Analysis. Concepts and Practice, Prentice Hall, NY, 1998. Zamfir, Catalin, Vlasceanu, Laz"r, (coord.) Dic"ionar de Sociologie, Ed. Babel, 1993.

71