Sunteți pe pagina 1din 15

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Strategii i politici de personal

Strategiile de personal definesc preocuprile organizaiilor n ceea ce privete direciile i obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, meninerea, dezvoltarea i utilizarea eficient a personalului, innd seama de cerinele ce trebuie satisfcute pentru asigurarea unei corelaii armonioase a atingerii obiectivelor organizaionale i a celor individuale ale fiecrui angajat. Politica de personal este o expresie a orientrilor i direciilor defalcate din strategia ntreprinderii, constituind un ghid i cadru de aciune, pe termen mediu, pentru toi cei care i-au asumat responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane. Clasificarea strategiilor de personal se analizeaz dup urmtoarele criterii: 1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei: - strategia de personal orientat spre investiii - strategia de personal orientat valoric - strategia de personal orientat spre resurse 2. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenial uman: - strategia de conciliere - strategia de supravieuire - strategia n salturi (heirup) - strategia investiional 3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare (pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei) ntlnim urmtoarele tipuri de strategii: - strategia corectiv - strategia proactiv - strategia procesual 4. n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: - strategia de socializare - strategia de specializare - strategia de valorizare Un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia personalul unei organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performanpotenial: - angajaiiproblem sunt considerai angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezint un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal pot exista situaii n care se simte nevoia s fie reluat procesul de recrutare; - angajaii cu performane previzibile acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim, n cadrul limitelor lor previzibile deci, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i dezvoltare; - angajaii cu performane foarte nalte acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar ei au i calitile i potenialul de dezvoltare care s asigure dezvoltarea ulterioar;

30

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale funciunii de personal) pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice: - politica oportunitilor egale (egalitii anselor) - politica de angajare - politica de dezvoltare a angajailor - politica implicrii i participrii - politica recompenselor - politica relaiilor cu angajaii - politica de protecie (de siguran i sntate) - politica de utilizare

nalt
Potenialul de performan i dezvoltare

Angajaii cu performane nalte

Angajaii problem

Angajaii cu performane previzibile

Performana actual

3.1. Matricea portofoliului de resurse umane


3.2. Analiza i (re)proiectarea posturilor de munc

Postul de munc reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. Analiza postului de munc reprezint procesul de obinere, studiere i integrare a informaiilor privind obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele, responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc: coninutul specific al posturilor; metodele de munc folosite; relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei. Reproiectarea posturilor, reprezint procesul de definire a coninutului specific al analizei posturilor, a sarcinilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor (actualizarea acestora). Tipuri de analize ale posturilor de munc: - analize orientate asupra postului - analize orientate asupra persoanei - analize combinate
31

nalt

- analize strategice Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc: - analiza documentelor existente; - observarea; - interviul; - chestionarul pentru analiza postului; - chestionarul pentru analiza postului PAQ; - tehnica incidentelor critice; - procedeele grafice; - metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA; - analiza funcional a posturilor. Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz urmtoarele abordri ale definirii i (re)proiectrii posturilor: - abordarea combinat; - rotaia posturilor; - echipe (grupuri) de lucru autonome; - lrgirea posturilor; - alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor. - mbogirea posturilor;
3.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, de elaborare a strategiilor i politicilor de personal, n concordan cu obiectivele i eficiena organizaiei pe termen lung, n condiiile unui mediu ntr-o continu schimbare. Principale dimensiuni ale planificrii resurselor umane sunt: - dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane - dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporar (orizontul de timp) avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: - determinarea impactului obiectivelor organizaionale; - previziunea cererii de resurse umane; - previziunea ofertei de resurse umane; - previziunea cererii nete de resurse umane; - elaborarea planurilor (programelor de aciune). Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raportul dintre diferite categorii de personal i schimbrile acestora, ele evideniind tendinele aprute i domeniile importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competenelor profesionale ale angajailor se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi a competenelor angajailor, n cadrul creia se fac evaluri (notaii) cu urmtoarele semnificaii: 0 - angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1 - angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective; 2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc (suficient); 3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc. 3.3. Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice Sarcina de munc S1 S2 S3 S4 Numele i prenumele angajailor D.I. 4 2 3 3 T.P. 0 4 0 3 N.V. 0 2 4 0
32

Din analiza acestei fie se pot desprinde urmtoareleconcluzii: - pentru anumite sarcini de munc ( S1) organizaia dispune numai de un angajat pentru realizarea n condiii foarte bune a acestora sau n general (suficient) a altora, iar dac persoana respectiv prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea efecturii sarcinii de munc menionate; - anumii angajai au competen profesional doar pentru o singur sarcin de munc (S4); - ali angajai cunosc, n general (suficient), sau mai bine unele sarcini de munc ( S2 i S3)
3.4. Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei cei capabili, care prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Politicile de recrutare i practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt influenate de o serie de factori interni i externi precum: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale - atracia zonei sau localitii - cadrul legislativ sau juridic - sindicatele - imaginea sau reputaia organizaiei - preferinele potenialilor candidai - obiectivele organizaionale - cultura organizaional - politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane - criteriile politice, etnice - cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii - situaia economico-financiar a organizaiei - ali factori Decizia de ocupare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: - factori obiectivi (salariul, natura muncii, localizarea ei, oportunitile de avansare); - factorii subiectivi - fac ca o organizaie s fie preferat alteia, existnd opinia c oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; - factorii de recrutare - i manifest influena plecnd de la considerentul c majoritatea candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a putea lua o decizie raional Cele mai frecvent utilizate metode de recrutare sunt urmtoarele - publicitatea - reeaua de cunotine - folosirea consilierilor - cutarea persoanelor - fiierul cu poteniali angajai - activitile de marketing - trgul de job-uri O etap important a activitii de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne i externe, majoritatea organizaiilor folosindu-le pe ambele, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att cresc ansele de atragere a candidailor cei mai competitivi.
33

Selecia personalului reprezint aceea activitate a managementului resurselor umane ce const n alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru ocuparea unui anumit post de munc, integrndu-se pe deplin n sistemul de activiti proprii procesului de asigurare cu personal a organizaiei i domeniului resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, planificarea personalului i dup recrutarea personalului, activiti ce constituie, de fapt, premise (condiii de baz) ale seleciei personalului.
9 Instalarea

pe post

Decizia

de angajare

7 final

Interviul

6 medical

Examenul

Verificarea

referinelor

Testarea

pentru angajare

Interviul

pentru selecie

Cererea

de angajare

Interviul pentru

Solicitani respini

alegerea preliminara

3.4. Activitatea de selecie a personalului

34

3.5. Evaluarea performanelor profesionale

Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi: - aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; - aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii; - aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; - aprecieri individuale sau colective; - aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora; - aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor profesionale sunt: - compensaiile - feedback-ul performanei - pregtirea - promovarea - planificarea personalului - reinere concediere - cercetare n literatura de specialitate (n special, englez) se menioneaz urmtoarele utilizri ale evalurii performanelor profesionale: - integrarea personalului - instrument de cercetare - stabilirea recompenselor - baz de dezvoltare - suport motivaional Evaluarea performanelor poate fi de dou feluri: - evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite; - evaluarea formal (convenional) - presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze innd seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complex a resurselor umane, precum i de consensul cercettorilor i practicienilor n ceea ce privete evaluarea performanelor. n acest sens, sunt sugerate o serie de recomandri de care trebuie s se in seama att n proiectarea sistemelor de evaluare a performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora, ca de exemplu: - criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; - standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; - deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale; - deoarece evalurile subiective reflect, ndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute pe baza unor criterii obiective; - este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale angajailor;
35

- un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de puin, o autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; - toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise n scris. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: - scalele de evaluare: - scale de evaluare grafice; - scale de evaluare cu pai multipli; - scal standardizat; - scal pe puncte; - scale de evaluare axate pe comportament; - scale de observare a comportamentului; - metodele comparative de evaluare a performanei: - compararea simpl sau ierarhizarea; - compararea pe perechi; - compararea prin distribuie forat; - tehnica incidentelor critice; - metoda listelor de verificare sau de control; - eseurile scrise; - analiza unui anumit domeniu; - testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; - managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Din ansamblul acestor metode, de o larg utilizare se bucur eseul scris. Acesta constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a performanei. Deoarece este o form de evaluare liber sau literar prin care evaluatorul descrie performanele unui angajat, eseul scris nu necesit formulare complex sau o pregtire foarte larg i complet a evaluatorului. De aceea, n cadrul acestei metode de evaluare, care are n vedere performanele obinute pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea evalurilor este determinat, n primul rnd de abilitatea sau de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele eseniale sau aspectele cele mai relevante. Sursele de erori ale activitii de evaluare a performanelor sunt urmtoarele: - nclinaia spre evaluri subiective - efectul criteriului unic - efectul recent - efectul sau eroarea halou - eroarea de contrast - eroarea evalurii logice - eroarea similaritii - standarde neclare de performan erorile neintenionate i eroarea de severitate - eroarea din indulgen - erorile intenionate - ncredere n evaluatori - ajustarea informaiilor - ameninarea individual - efectul de succesiune - ameninarea pentru supraveghetori - suma problemelor-zero - eroarea tendinei centrale - fetiul numerelor - gradul sczut de difereniere De exemplu, efectul criteriului unic l ntlnim n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei. Aceasta nseamn c evaluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitat a acesteia, existnd totodat, dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei.

36

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise n procesul de evaluare a performanelor este aceea de a presupune c performana este unidimensional. De asemenea, o scal de evaluare nu poate n general s surprind relaiile ntre diferitele dimensiuni ale performanei sau s descrie variaiile performanelor tuturor angajailor. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scal a performanei din punct de vedere al unei anumite dimensiuni sau al unui criteriu de performan i mult mai jos dac se au n vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanei. Studiile efectuate au evideniat, printre altele, complexitatea evalurii performanei, precum i faptul c o scal unidimensional este inadecvat. Aceasta cu att mai mult cu ct, n cadrul evalurii performanei, trebuie avute n vedere diverse tipuri de comportament, ca, de, exemplu: atragerea i reinerea oamenilor pe o perioad minim de timp concomitent cu reducerea renunrilor sau a plecrilor, a absenteismului sau chiar a ntrzierilor, ndeplinirea sarcinilor sau a rolului ncredinat, dovedind loialitate i ncredere deplin; sporirea contribuiei la ndeplinirea obiectivelor organizaionale, printr-un comportament spontan i inovator dincolo de sarcinile formale. O fi de apreciere a personalului (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) cuprinde urmtoarele elemente:
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) Anul ............................. Numele i prenumele ............................................................................ Vrsta ............................................ Vechimea n unitate ............................................ Calificarea actual ........................................................ Locul de munc ..................................... Clasificarea legal a locului de munc ...................................... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su? ...... ani; se afl sub conducerea efului su? ....... ani, se afl la locul de munc actual? ...... ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr. I. Aprecierea performanei 1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? ...................................................................................... Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate? ......................................................... 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului prestat este corespunztoare? .................................................................................. Dac nu, cum se poate ameliora? ......................................................................................................... 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor? ............................................................................................... Dac nu, de ce? ...................................................................................................................................... 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii .......................... ) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse .............................................................................................. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibiliti de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent ..................................... 6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) 7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? ........................................................................................ Care sunt punctele sale slabe? .......................................................................................................... Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent I, II, III, IV, V (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) Rmnere n urm
37

Fr schimbri Unele progrese Progrese importante II. Orientare profesional Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup? ............................................................. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce? ........................................................................................... III. Potenialul Potenialul de conducere (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate ....... ) I, II, III, IV, V Potenialul de promovare (salariatul are cunotine corespunztoare pentru I, II, III, IV, V funcii superioare fa de postul pe care l ocup) ...................................................................................... Este calificat salariatul pentru o promovare? ........................................................................................... Dac da, pe ce post? ................................................................................................................................. La ce termen? ........................................................................................................................................... Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de ............................................. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup? ................................................................................. Orientare profesional sau promovare Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? .................................................................................................. Alte precizri ................................................................................................................................................ Plan de pregtire profesional - Rezult din elementele cuprinse la Capitolele II i III - Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor) Posibiliti interne - Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale - Iniiere (perfecionare) n informatic - Perfecionare profesional prin cursuri intensive - Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii

3.6. Recompensarea personalului

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Acesta const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: - formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali; - principiul negocierii salariilor; - principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie social; - la munc egal, salariu egal; - principiul salarizrii dup cantitatea muncii; - principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional; - principiul salarizrii dup calitatea muncii; - principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
38

- principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului; - caracterul confidenial al salariului. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating.
Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz Salariul Plat

Salariul de merit

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (securitate social)

Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauz de mas Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipamente de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Sistemul de stimulente Premiile Comisioanele Salariul pe bucat (acordul direct) Adaosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat (acordul progresiv) Cumprarea de aciuni Participarea la profit

Plat amnat Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului

3.6. Componentele sistemului de recompense

Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit de importante, astfel: - s derive din obiectivele i strategiile organizaiei; - s sprijine valorile organizaionale; - s fie legate de performanele obinute;
39

- s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile; - s se armonizeze cu stilul managerial dorit; - s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt;
3.7. Managementul carierei

Conceptul de carier are mai multe nelesuri: - carier = avansare - carier = profesie - carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii - carier = o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - carier = percepere individual a unei succesiuni de atitudini i comportamente asociate cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale - carier = cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul su i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat Principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitilor desfurate, cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive (favorabile) a acesteia prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; - identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; - ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul (capacitatea) s-l ating; - dezvoltarea de noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare (plafonare) a carierei lor; - obinerea unor avantaje reciproce att pentru organizaie ct i pentru angajaii si. Planificarea carierei este un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Din punct de vedere al planificrii carierei ntlnim dou laturi: - planificarea carierei organizaionale - planificarea carierei individuale

40

3.7. Laturile planificrii carierei PLANIFICAREA CARIEREI PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE ORGANIZAIONALE Dezvoltarea nevoilor resurselor Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor umane individului mbuntirea calitii resurselor Identificarea scopurilor vieii sale i a scopurilor umane n vederea sporirii carierei productivitii Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale Definirea cilor carierei Evaluarea potenialului Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun individual al postului nceput de carier Armonizarea nevoilor Comunicarea managerului sau efului direct a planului organizaionale i nevoilor carierei individuale carierei Solicitarea consilierii carierei Consilierea carierei pentru Evaluarea oportunitilor interne i externe calitatea vieii i a muncii Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului Auditul i controlul sistemului de Promovarea propriei imagini sau recunoaterea planificare i dezvoltare a propriilor caliti carierei Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, sunt, dup majoritatea autorilor urmtoarele trei: modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine; modelul autoorientat. Modelul ans i noroc const n faptul c individul pn a ajunge la postul dorit se bazeaz doar pe ans i noroc, iar pentru utilizarea acestui model individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej de a fi la locul potrivit i la momentul potrivit; dei conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat, totui, de un numr mare de indivizi. Modelul organizaia tie cel mai bine const n aceea ca angajatul este deplasat de pe o poziie (post) pe alta n funcie de nevoile organizaiei; modelul acesta poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere, dar pentru un adult efectele sunt, n general, negative i au repercusiuni pe plan psihic ntruct acesta percepe situaia ca un abuz al organizaiei fa de angajai, fiind necesare dou precizri: - cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model o folosesc const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu; - dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc (identifice) i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. Modelul autoorientat este cel care duce la performan i mulumire, n sensul c angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, ei fiind principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Potrivit literaturii de specialitate i practicii n domeniul managementului resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtorilor patru pai: - identificarea angajailor - stabilirea cilor carierei - stabilirea responsabilitilor - dezvoltarea planurilor individuale. n interiorul unei organizaii sunt evideniate n literatura de specialitate urmtoarele patru direcii de micare: - vertical - orizontal - diagonal - centripet
41

3.8. Managementul conflictelor

Termenul de conflict are n vedere toate tipurile de opoziie i interaciuni antagoniste, formele de intoleran, rezultnd din ncercrile de influenare incompatibil ntre i n cadrul unor organizaii, grupuri i indivizi. n analiza conflictului din cadrul unei organizaii se folosesc trei abordri: - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce face ca atitudinea fa de acesta s fie negativ; deoarece conflictul este perceput ca fiind anormal, duntor, inutil i consumator de energie i timp, aceast abordare consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin diminuarea cauzelor sale. Aceast concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i un standard demodat de evaluare a acestuia, ntruct ia n considerare conflictul n sine i nu gestionarea lui, care poate duce la mbuntirea performanelor individuale i organizaionale; - abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane ce se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, mentaliti, obiective, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, care sunt generatoare de conflicte; reprezentanii acestei coli consider conflictul un rezultat natural i inevitabil al activitii oricrui grup de munc sau organizaie, care nu trebuie perceput ca o for negativ, ci ca o for pozitiv, care poate mbunti performanele colectivitilor respective. Conflictul, fiind inevitabil, aceast concepie susine, deci, acceptarea lui. Dar precizeaz c un conflict poate fi rezultatul unui management deficitar, sens n care managerul nu trebuie s elimine neaprat orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor, concluzia fiind c aceast abordare are n vedere acele strategii ale managementului conflictului care se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau diminuarea lor. - abordarea interacionist este mai recent i percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil ci i absolut necesar, el constituind o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare, existnd chiar situaii cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor. n aceast abordare, problema real nu este cea a conflictului n sine, ci a modului n care poate fi orientat i gestionat, n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative; conflictul nu este bun sau ru, el apare pur i simplu, dar poate fi funcional sau construit atunci cnd el este gestionat corect. Principala contribuie a acestei abordri const n aceea c ncurajeaz meninerea unui anumit nivel de conflict (mediu sau optim) care poate fi pus n corelaie cu evoluia proceselor organizaionale sau cu o anumit performan, avndu-se n vedere faptul c pn la un punct conflictul poate fi vzut ca semn al unei organizaii sntoase. Pentru stabilirea tipologiei conflictelor se utilizeaz o serie de criterii specifice: 1. din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: - conflicte funcionale (sau constructive); - conflicte disfuncionale (sau distructive). 2. din punct de vedere al sferei de cuprindere: - conflicte intrapersonale (interioare); - conflicte interpersonale; - conflicte intergrupuri. 3. din punct de vedere al nivelului ierarhic: - conflicte orizontale (laterale); - conflicte verticale; - conflicte diagonale. 4. din punct de vedere al duratei i al evoluiei: - conflicte spontane;
42

- conflicte acute; - conflicte cronice. Cauzele conflictelor sunt urmtoarele: - puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare - puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite - diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori - lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas - competiia privind resursele insuficiente - diferenele de putere, statut i cultur - competiia pentru supremaie - invadarea teritoriului - ambiguitatea - natura activitilor i interdependena sarcinilor - schimbarea mediului extern al organizaiei - agresivitatea i ncpnarea Pentru analiza conflictelor se folosesc urmtoarele modele: - modele procesuale; - modele structurale; - modele organizaionale. Exemplu: modelul procesual de conflict Pondy, i propune s identifice evenimentele ce caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape; fiecare din etape anticipeaz episodul conflictual urmtor, pregtind derularea evenimentelor din etapele urmtoare.
Consecinele episodului conflictual anterior

Conflict latent

Conflict resimit

Conflict neles

Conflict manifestat

Consecinele conflictului

3.8. Modelul procesual de conflict Pondy

Managerii, n funcie de o serie de factori (natura, tipul, cauzele, amploarea i intensitatea conflictului) trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale ca de exemplu: - strategia orientat spre ocolire (evitare); - strategia orientat spre acomodare (adaptare); - strategia orientat spre competiie; - strategia orientat spre compromis; - strategia orientat spre colaborare. Exemplu: strategia orientat spre compromis are urmtoarele trsturi:

43

- este acel tip de management care combin n doze intermediare (doze medii) impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali, ceea ce nseamn c prile aflate n conflict, contientiznd faptul c riscul declanrii unui conflict este prea mare, au n vedere att propriile interese ct i pe cele ale prii oponente; se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri ceea ce echivaleaz cu situaia cnd se mparte diferena; - acest mod de abordare a conflictului nu face posibil existena unei strategii de tipul ctigtor-ctigtor, ntruct implic, de obicei, o negociere i duce, n final, la un ctig redus i la o pierdere limitat, att n privina relaiilor interpersonale, ct i a obiectivelor; - are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc avantajoase, care s satisfac ambele pri conflictuale, traducndu-se prin faptul c ambele pri accept o poziie de ctig minimpierdere minim ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie; - dei compromisul este o aciune neleapt pentru realizarea temporar a unui echilibru (mai ales n cazul conflictelor rezultate din insuficiena resurselor), aceast strategie nu este, ntotdeauna, suficient de folositoare, ndeosebi n rezolvarea conflictelor ce iau natere din asimetria puterii, cnd partea mai slab are mai puin de oferit prii mai puternice.
BIBLIOGRAFIE Gh. DRAGOMIR - Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2009

44