ERP nseamn performan, eficien i controlul eficient

asupra afacerii.
ERP presupune o politic care reflect ce nseamn s gndet
i s acionezi n sensul proceselor economice i de aceea este
o soluie strategic de management.
Una din cele mai mari frustrri ale ntreprinderilor romneti este
faptul c, n ciuda ncercrilor de a-i promova produsele la nivel
global, relaiile cu partenerii interni sau externi nu se desfoar
att de bine cum era de ateptat, din punct de vedere al
tehnologiilor al alocrii resurselor umane, al urmririi lanului
logistic sau al aprovizionrii i distribuiei.
n mediile lor de afaceri, dei au intrat relativ uor pe cele mai
cunoscute piee, firmele romneti au probleme serioase de
adaptare, pur i simplu nu sunt pe aceeai lungime de und cu
clienii sau partenerii de afaceri.
n era Internetului i a telefoniei mobile, firmele romneti
funcioneaz similar telex-urilor.
se impune reorganizarea afacerii i implementarea de sisteme
integrate de business management care s le permit s lucreze
de la egal la egal cu orice partener din pia
3.1 Transformri organizaionale
3.2 Optimizri tehnologice
3.3 Transformri culturale i profesionale la nivelul angajailor
firmei
3.4 Organizaia care nva continuu
3.1 Transformri organizaionale
Modificarea strategiei provoac schimbarea structurii organizaionale.
Componentele interne interelaioneaz i sunt dependente unele de
altele. Organizaiile instabile trebuie s fac calcule n vederea
supravieuirii i nu pot s ignore destabilizarea componentelor.
n acest scop, elaboreaz strategii pe termeni lung care au n vedere
att afacerile zilnice ct i activitile critice i analiza acestora
Organizaia
Structura i cultura

Managementul
Procesele afacerii

Individual i roluri
Strategia
organizaiei
Tehnologia
Informaional
Mediul extern, Social,
Economic, Politic etc.
Cadrul general pentru mediul organizaional i impactul TI
ERP = eliminarea divergenelor care au aprut in timp i clarificarea:
regulilor i procedurilor operaionale;
conceptelor i metodologiilor;
proceselor operaionale;
normelor, standardelor, codificrilor i documentrilor;
instrumentelor de gestiune, de msur i de analiz;
service client;
gestiunea resurselor;
reelele informatice;
produselor program i instrumentelor;
materialelor informatice necesare etc.
ERP modific stilul de lucru al majoritii salariailor organizaiei. De exemplu,
timpii care erau afectai reconcilierii diferitelor sisteme (contabilitate clieni,
contabilitate furnizori i contabilitate general) pot fi investii n procesele decizionale.
n acelai timp, integrarea datelor ofer un plus de putere analitic ceea ce nseamn
apropierea, consolidarea, detalierea, justificarea, extrapolarea unei importante mase
informaionale, aciuni care altfel ar necesita un efort uman deosebit de important.
Salariaii, graie ERP, pot astfel s adauge ntreprinderii o mai mare valoare adugat
prin calitatea i rapiditatea deciziilor luate.



F
U
N
C

I
I
U
N
I


V

N
Z

R
I





C
L
I
E
N
T

M
A
R
K
E
T
I
N
G

I
N
G
I
N
E
R
I
E


P
R
O
D
U
C

I
E

L
O
G
I
S
T
I
C




F
I
N
A
N

E
SERVICE CLIENT
P R O C E S E
Transformarea de la structura funcional la cea orientat pe procese
Impactul ERP produce asupra mediului organizaional un veritabil seism.
Este motivul principal pentru care foarte multe organizaii ezit s intre in
hora integrrii. Dac simpla adoptarea a unei doluii ERP pare a fi soluia
tuturor problemelor la nceput, mai trziu, se dovedete a fi doar un prim pas
ctre crearea unei infrastructuri competitive, conectat n permanen la
tehnologiile informaionale.
Sesizm, de asemenea, trecerea de la tactic la strategic, ca viziune global
asupra sistemului informaional acoperit prin soluia ERP adoptat.
Altfel spus se produce inversarea structurii activitii ntreprinderii.
Dac tradiional, structura a fost vertical, transformarea se va produce n sensul
c va deveni din ce mai mult orizontal
Ultima generaie de produse ERP este orientat pe client i se extinde n afara
granielor ntreprinderii prin interaciunile e-business i strngerea legturilor cu
partenerii de afaceri.
Cheia ctre un mediu comercial dinamic, dirijat de Internet o constituie agilitatea,
ceea ce lipsea pachetelor tradiionale ERP.
Pachetele s-au transformat n platforme de sprijinire global a afacerilor electronice.
n prezent orientarea spre e-commerce, CRM i SCM nseamn ntre
50% i 75% din bugetele de cercetare dezvoltare ale marilor case de soft ERP.
3.2 Optimizri tehnologice
Tehnologic, ERP se fundamenteaz pe arhitectura client-server.
n fapt, este vorba despre arhitectura client server multi-strat (n-tier).
Implementarea arhitecturii client server a vizat iniial cele dou straturi:
1. serverul, care stocheaz datele, meninnd integritatea i consistena lor
i prelucrnd datele primite de la client;
2. clientului propriu-zis, care adreseaz cereri serverului dar rezolv i cererile
altor clieni.
A urmat arhitectura cu trei straturi prin adugarea unui strat de mijloc, care
nu face parte propriu-zis din aplicaie ci concretizeaz logica acesteia (business
rules, cele care valideaz corespunztor datele i prelucrrile).
Organizaia
Tendinele afacerii i presiuni
Comerul electronic
n orice moment, n orice loc
i pe orice cale
Aliane n afaceri
ntreprinztori comuni
Corporaii virtuale
Evoluie continu
mbuntirea productivitii
mbuntirea procesului
decizional
Managementul informaional
Schimbri manageriale
Inovaie i creativitate
n serviciul clienilor
Just In Time
Total Quality Management
Sisteme strategice
Strategic Information Systems
BPR
Interval de timp
Permisiuni/autorizri
Munc colaborativ
Personalizare
Restructurare
Transformare organizaional
Rspunsurile organizaiei n faa presiunilor externe
Profitabilitate
Profit n
cretere
Calitatea
produsului
Experien
n sphopping
Prevederea
din plan
Ageni din
Clasa A
Abiliti
negustoreti
Calificare
profesional
Platforma de vnzare&distribuie
Financiar
Client
Intern
nvare
Msurtori Obiectiv/int Iniiativ Buget
impozite operate
vnzri fa de anul
trecut
Rat retur
calitate
altele
Loialitatea clienilor
procentual
n uniti
% provenit de la agenii
din clasa A
reducerea stocurilor fa
de plan
% din planul strategic
de calificare profesional
20% cretere
12% cretere
Reduceri de
50% n fiecare an
60%
2,4 uniti
70 % pe an
85%
primul an 50%
anul 3 75%
anul 5 90%
realizarea de
programe
managementul
calitii
loialitatea
clienilor
planuri strategice
de dezvoltare
profesional
e-learning
programe
adresate
agenilor de vnzare
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
Nivelul 1:
Document
Management
Nivelul 2:
Crearea, managementul i
partajarea informaiei
Nivelul 3
Inteligena
ntreprinderii
I
N
T
E
G
R
A
R
E
A
M
U
N
C
I
I
1. nivele organizaionale de cunotine
2. suport de performan
3. interaciune cu baze de date
operaionale
4. construire de reele expert
1. nregistrarea i partajarea
cunotinelor
2. experilor
3. managementul informaional on-line
4. comunicare i colaborare
5. creare coninut informaional
1. acces i recuperare
2. documente clasificate on-
line
Piramida knowledge management
3.3 Transformri culturale i profesionale la nivelul angajailor firmei
Majoritatea companiilor simt c managementul schimbrii reprezint piesa de
rezisten a eafodajului Enterprise Resource Planning.
Este o ironie faptul c dei se afirm a fi doritori de progres, tocmai utilizatorii finali i
salariaii companiilor manifest rezisten la schimbare, fenomenul provocnd cele
mai spectaculoase probleme ntlnite n implementrile de acest gen.
Mediul organizaional se va confrunta cu cel puin unul din urmtoarele tipuri de
transformri: tehnologice; schimbri culturale valori, opinii, credine; schimbarea
proprietii; schimbri n responsabiliti; modificri ale fluxurilor proceselor; schimbri
manageriale; transformarea viziunii i misiunii firmei; schimbri n setul de abiliti al
personalului.
Dintre modificrile care se produc n natura posturilor de lucru menionm:
1. schimbarea unitii de lucru de la departamente funcionale la echipe de proiecte.
2. modificarea postului de lucru de la sarcini simple la lucrri multidimensionale.
3. rolul salariailor se schimb, ei nu mai sunt controlai sunt mputernicii i au
putere de decizie
4. pregtirea postului de lucru - de la training la educaie
5. msura performanelor i acordarea compensaiilor se concentreaz pe rezultate
i nu pe activiti desfurate.
6. schimbarea criteriilor de avansare profesional de la performan la abiliti
profesionale.
7. valorile nu mai sunt protejate excesiv, ele devin productive
8. statutul managerilor se modific de la supervizori la antrenori;
9. structura organizaional devine din ierarhic, heterarhic.
10. schimbarea rolului executivului - el nu se mai ocup numai de nregistrarea
rezultatelor (ine scorul) ci intr n categoria liderilor
3.4 Organizaia care nva continuu
nvarea organizaional este suma nvrii individuale plus experiena acumulat
prin colaborarea indivizilor n echipe de lucru.
Cnd vorbim despre nvarea individual, avem n vedere dou aspecte:
1. nvarea operaional know-how: presupune abilitatea de a produce o
situaie dorit;
2. nvarea conceptual know-why: nelegere i dobndirea experienei.
ntregul proces este descris n literatura de specialitate prin ciclul OADI i presupune:
O - observe observ cumuleaz experiene specifice,
A assess evalueaz reflect asupra observaiilor,
D design schieaz - formeaz concepte abstracte (modele),
I implement implementeaz - testeaz dac conceptele se potrivesc realitii.
Aciuni individuale Credine
individuale
Rspunsul
mediului de
afaceri
Aciuni
organizaionale
Model de nvare organizaional (March i Olson, 1975)
Pentru ca toate aceste posibiliti s fie atent cuantificate, organizaia elaboreaz
un proiect de studiu al cunotinelor, prin care este urmrit evoluia acestora
(de la creare i pn la ntreinere).
Astfel, cunotinele pot fi grupate n dou categorii:
1. cunotine de ordin individual, n care procesul de nvare organizaional se
desfoar prin aciunea unui individ sau a mai multor indivizi care construiesc i
memoreaz cunotine utile ansamblului orgazaiei;
2. cunotine de ordin organizaional prin care organizaia este privit ca o entitate
indivizibil. n acest caz nvarea se produce independent de aciunile individuale.
Specialitii consider c procesul de nvare organizaional se desfoar pe
2 nivele:
nivelul I: nvarea n bucl simpl (single loop learning). Procesele sunt limitate la
corecii i raportri ntre situaia prezent i cea dorit;
nivelul II: nvarea n bucl dubl (double loop learning). La acest nivel sunt
revizuite normele organizaionale.
Evalueaz
Schieaz
Observ
Implementeaz
nvarea individual
Rspunsul mediului
de afaceri
Aciune individual
Aciune organizaional
Modele
mentale
individuale
Cadre
de lucru
Rutine
proceduri
Identitatea
companiei
Rutine
Proceduri
organizaionale
Modele
mentale
partajate
nvare
organizaional
n bucl simpl
nvare
individual
n bucl simpl
nvare
organizaional
n bucl dubl
nvare
individual
n bucl dubl
Model de nvare organizaional