Sunteți pe pagina 1din 43

Managementul schimbrii

Ludmila Goma

"Nu privi - s-ar putea s vezi Nu asculta - s-ar putea s auzi Nu gndi - s-ar putea s afli Nu lua hotrri - s-ar putea s greeti Nu umbla - s-ar putea s te mpiedici Nu alerga - s-ar putea s cazi Nu tri - s-ar putea s mori Nu te schimba - s-ar putea s progresezi" (Anonim)

"D-mi Doamne, curajul s schimb lucrurile pe care le pot schimba, rbdarea s accept lucrurile pe care nu le pot schimba, nelepciunea s sesizez deosebirea dintre ele. " (Sfntul Francisc de Assissi)

Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare.

Subiecte n discuie:

Definiia schimbrii. Tipurile schimbrilor. Strategii ale procesului de schimbare. Etapele managementului schimbrii. Modelele de baz ale managementului schimbrii. Abordrile n managementul schimbrii. Rezistena la schimbare.

A schimba nseamn

A transforma; A modifica; A da unui obiect o nou direcie; A face un salt de la o poziie la alta.

viziuni

Gh. Negoescu (management schimbare), Rosabeth Moss Kanter (schimbare inovaie) , Kurt Levin(schimbare comportament), Talwar (schimbare restructurare) Tom Peters (schimbare excelen)

Schimbarea rmne legat de o diferen perceptibil, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie.

Cauzele schimbrii ?

Piaa. Factorii economici, tehnologici i demografici Interesele conductorilor organizaiei Creterea organizaiei Conflictele interne ale organizaiei Planificarea strategic Rezultatele (Dac ignorm necesitatea schimbrii, ea oricum are loc dar rezultatele sunt distructive)

Ce este managementul schimbrii?

Definiia 1

I gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat, organizat. Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul?

Definiia 2

II practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic)

Definiia 3

III expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

Tipurile schimbrilor

De rutin - rezolv problemele, mentine statu-quo-ul prin restabilirea continu a echilibrului, readuce deviatiile napoi la normal; n criz are loc cind apare pe neateptate o deviaie n buna funcionare a organizaiei, care necesit o corectare imediat, neexistnd timp de consultare;

Tipurile schimbrilor

Inovatoare se folosete metoda de ncercare i eroare, se bazeaz pe creativitate i duce la aplicarea de noi metode de lucru ; Transformarea - este o schimbare radical ce pornete de la vrf duce la apariia unei organizaii total diferite.

Strategii ale schimbrii


Strategia ierarhic; Strategia n focare contaminate; Strategia n clete.

Strategia ierarhic;

Este o strategie formal ,globalizant i integrativ care ia n considerare toate dimensiunile organizaiei. un proces de implicare progresiv ce cuprinde succesiv superiorii ierarhici i toi subordonaii lor, solicit participarea tuturor membrilor n mod obligatoriu. Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sprijin provenit din resurse externe

Strategia n focare contaminate

Se caracterizeaz printr-o abordarea sectorial, identificnd uniti specifice (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.), i prin caracterul mai orientat, implicarea i aciunea sa bazndu-se pe elemente specifice i pe termen scurt. este considerat mai democratic - acord mai mult interes voinei i ritmului propriu fiecrui individ n adaptarea la schimbare , este descris ca o strategie cu o latur experimental care las mai mult spaiu iniiativei i dorinei personale n implicarea n procesul de schimbare. necesit implicarea unui manager de nivel superior i a managerului "unitii" implicate i se bazeaz pe o conducere descentralizat; Rezultatele obinute sunt mai rapide, dar i mai modeste. necesit mai puine resurse

Strategia n clete

Este o strategie mixt bazat pe eforturi concentrate asupra capacitii de coordonare ale nivelurilor manageriale superioare i asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. nivelul managerial superior iniiaz, planific i coordoneaz schimbarea care este implementat i experimentat direct la nivelul operaional.

Etapele schimbrii

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

Modelele managementului schimbrii


1.

Modelul Evoluionist sau dezvoltarea organizaional. Este


un proces de lung durat de modernizare i rennoire a organizaiei.

2.

Modelul Revoluionar sau reengineeringul gospodresc.

Const n reproiectarea fundamental a organizaiei i a proceselor ei de baz.

Abordrile schimbrii
Abordrile: Coercitiv; Empirico raional; Consensual; Normativ educativ

Coercitiv

persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar ceilalti trebuie s accepte schimbarea

Empirico raional

oamenii sunt fiine raionale care sprijin schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. E necesar de a demonstra argumentat pertinena i avantajele schimbrilor; este deci vorba de a informa pentru a convinge Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare

Normativ educativ

comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socio-culturale, atitudini i valori. pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. Ca exemplu experimentarea unor noi modaliti de lucru - prin "proiectele pilot" care ncearc schimbarea unei stri existente la o scal redus

Consensual

Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv. Abordarea consensual nu semnific neaprat luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare). Ca exemple n care o asemenea abordare este utilizat pot fi citate echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocierea intergrupuri.

Pentru a nelege cum se schimb organizaiile, managerii trebuie s neleag cum se schimb oamenii!!!

Oamenii: 1. Devin contieni de necesitatea schimbrii; 2. i formeaz o atitudine; 3. i modific comportamentul.

Ce nseamn schimbarea comportamentului?

29

1. 2. 3.

Pentru a obine schimbarea unei persoane, trebuie s obinem schimbarea ei la trei nivele: La nivelul cunotinelor; La nivelul abilitilor; La nivelul atitudinilor.

Etapele Schimbrii comportamentelor


.
Meninere

Aciune Intenie
Contemplare Pre-contemplare
31

MODELUL de schimbare este n form de SPIRAL. Revenirea la comportamentul vechi i rentoarcerea la cel nou are loc frecvent. Dar cei care revin la vechiul comportament pot potenial nva din greelile lor i pot ncerca ceva diferit data viitoare (adic, persoana nu de fiecare dat rencepe de la unul i acelai punct de start).

Etapa 1-i: Pre-contemplarea (incontient)

Nu are intenii da a face schimbri n comportamentul su n viitorul apropiat; Poate fi neinformat sau dezinformat asupra factorilor de risc al comportamentului su nesntos, deci, este incontient c ar avea nevoie de schimbri; Poate c a ncercat s schimbe ceva n trecut, dar fr succes, deci, este descurajat; Poate c a hotrt c nu vrea s schimbe ceva dac este contient de factorii de risc. De exemplu, persoana nu ia n consideraie posibilitatea folosirii prezervativului.
33

Etapa a 2-a: Contemplarea (contient; bine informat; ngrijorat)


Se gndete serios la schimbarea comportamentului su n viitorul apropiat n urmtoarele 6 luni; Este contient de existena problemei sau unui risc asociat cu comportamentul su nesntos; Se informeaz despre deprinderile sale nesntoase; Cntrete punctele pozitive ale deprinderilor sntoase contra obstacolelor pentru schimbre (pro i contra) De exemplu, individul recunoate necesitatea folosirii prezervativului;

34

Etapa a 3-a: Intenia (Motivat de a se schimba; Pregtit de a se schimba)

Planific nite aciuni pentru luna urmtoare; ncearc o varietate de comportri sau ci care, dup prerea lor, l poate ajuta n atingerea scopului; S-a gndit la o ncercare i a nceput aciunile, incluznd n aciunea de schimbare pai mici, treptai. De exemplu, individul se gndete la folosirea 35 prezervativului n urmtoarele cteva luni;

Etapa a 4-a: Aciunea (Practicarea ncercrii schimbrii comportamentale)

Pentru a depi deprinderile vechi, persoana face schimbri n comportamentul, mediul nconjurtor sau experiena sa; Persoana experimenteaz i nfrnge dorina de rentoarcere la deprinderile sale vechi. De exemplu, folosirea n permanen a prezervativului pentru o perioad mai mic 6 luni; Toi pot vorbi despre schimbare; eu ntradevr fac ceva pentru schimbare.
36

Etapa a 5-ea: Meninerea (Practicarea schimbrii comportamentale susinute)

Persoana menine noul comportament timp de ase luni sau mai mult. Persoana lucreaz pentru a preveni revenirea i pentru a consolida cuceririle obinute n timpul aciunii. Pentru unele comportamente , aceast etap de meninere poate continua ntreaga viaa. Persoana este clasificat ca fiind la aceast etap dac ea este n stare s rmn liber de vechiul comportament i se angajeaz consecvent n noul comportament pentru o perioad mai mare de ase luni.

Am nevoie de sfaturi care s m ajute s nu revin din nou la problema mea. 37

Exerciiul 1: Schimbarea personal

Gndii-v la un caz din via cnd v-ai schimbat comportamentul (ceva care erai obinuit s facei). Descriei aceast experien.
Identificai ce v-a ajutat s facei schimbarea, i ce a fost cel mai greu atunci.

38

Cand o schimbare este mai uor de acceptat ?


prezint un avantaj relativ Este rezonabil - este compatibil cu valorile i normele organizaionale existente are un grad de complexitate adaptat organizaiei se poate presta la testri/experimentri este observabil

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Presiuni pentru Rezistena la schimbare schimbare Mentaliti nvechite Schimbarea tehnologic Blocaje mentale Explozia cunoaterii Dezinteresul nvechirea produselor Frica fat de nou mbuntirea Teama de eec condiiilor de munc Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Rezistena la schimbare

Cauze organizaionale:
Ineria structurilor; Legtura dintre subsisteme; Experiena negativ etc.

Cauze interpersonale:
Frica de necunoscut; Frica de a pierde relaiile; Lipsa de timp, resurse, etc.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Etapele rezistenei n cazul acceptrii schimbrii, pe ex. Cstoriei


1.

2.

Poziia iniial (nu exist rezisten). Perioada optimismului necontient sau a lunii de

3. 4. 5. 6. 7.

miere. Perioada entuziasmului naiv, cnd totul e vzut n roz. Perioada pesimismului contient. Cuplul cunoate preul real al deciziei sale. Tentaia de abandon (vreau s divorez, mai bine nu m cstoream). Perioada realismului. Perioada optimismului contient, schimbrile sunt acceptate. Perioada final, de calmitate. Apoi ciclul se va repeta.

Soluii pentru nvingerea rezistenei


Efectuarea schimbrilor doar n caz de necesitate. Elaborarea unor strategii corecte i reale privind schimbarea. Acordarea de timp pentru contientizarea necesitii schimbrii. Informarea corect. Managementul participativ. Utilizarea sistemului de recompense Accent nu doar pe necesitile organizaiei ci i pe cele ale angajailor. Acordarea rolului principal n schimbri, persoanelor care opun cea mai mare rezisten etc.