ILIE FILIP

MARKETING STRATEGIC
Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL

2009

Prefa
Marketi !"# strate!i$ % urmrete nsuirea , cunoaterea i stpnirea de ctre studenii masteranzi (viitori manageri) a conceptelor de baz privind studiul i tranzaciile de pia, care contribuie la perfecionarea continu pentru a fi capabili s rspund ct mai operativ noilor cerine ale econimiei de pia. Este incontestabil faptul c n pregtirea studenilor masteranzi, &arketi !"# strate!i$ ocup un loc esenial deoarece este disciplina care ofer informaiile necesare elaborrii de strategii, programe, prognoze i planuri strategice ca mijloace de orientare a societilor comerciale i firmelor n realitile economico sociale, pentru efectuarea analizelor te nico!economice n condiii de profitabilitate ma"im alturi de celelalte tiine te nice i social ! economice# $n viziunea &arketi !"#"i strate!i$ pentru a!i demonstra viabilitatea i competitivitatea, n prezent, societile comerciale i firmele sunt obligate% ! s!i regndeasc radical obiectivele i strategiile de pia& ! s devin mai receptive la semnalele i cerinele mediului ambiant& ! s fie ct mai fle"ibile n raport cu mecanismul de funcionare a economiei moderne de pia# 'entru aceasta viitorul manager trebuie s cunoasc cum% ! s dezvolte i s conduc o afacere& ! s pregateasc deciziile strategice& ! s studieze piaa i mediul de afaceri& ! s definesc si sa desfasoare activiti pentru protectia la riscuri# Societatea comercial sau firma ! confruntat permanent cu o 'ia t(t &ai )i a&i$ i tot &ai a$$e t"at $( $"re t trebuie s devin mereu mai receptiv la optica de mar(eting# de aceea, familiarizarea viitorilor ingineri, manageri, respectiv a agenilor economici cu tot ceea ce teoria i practica n domeniul marketingului industrial a creat i acumulat pn n prezent reprezint, una dintre cile de minimalizare a riscului i apropierea acestora de succesul n afaceri# S"$$es"# * afa$eri a societilor comerciale i firmelor de prestigiu se asigur prin% ! derularea eficient a proceselor interne de afaceri& ! inovarea de noi produse& ! perfecionarea celor e"istente i crearea de noi sortimente, ca o strate!ie )e a&'#ifi$are a satisfacerii cerinelor, dorinelor i aspiraiilor clienilor i agenilor economici& ! stabilirea unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii i distribuitorii# Societile comerciale sau firmele de succes sunt cele care $reea+ ( $"#t"r n care toi clienii i agenii economici au )contiina pieei i a produsului*# Pr(,#e&e f" )a&e ta#e pentru orice societate comercial sau firm de succes se refer la% ! ce bunuri s fie produse i n ce cantiti& ! cum trebuie produse, la ce pre i pentru cine sunt destinate& ! care sunt modalitaile de promovare i plasare pe pia# $n problematica marketingului industrial #($"# $e tra# *# ($"' $#ie t"# sa" a!e t"# e$( (&i$ cu $eri e#e- e.(i#e- /i 'referi e#e sa#e- astfel se poate spune c )dac nu te gndeti la client nseamn c nu gndeti de loc*# +e aceea, o preocupare a marketingului afacerilor privete i, 'erfe$i( area te0 i$i#(r )e atra!ere /i- e.i)e t )e &e i ere a $#ie t"#"i sa" a!e t"#"i e$( (&i$ # +e &()"# cum sunt tratai clienii i agenii economici depind /a se#e )e 'r(fit pe termen lung pentru firm sau societate# Marketi !- nseamn nu numai a veni n * t1&'i area $#ie i#(r /i a!e i#(r e$( (&i$i , nseamn a $rea $#ie i prin produsele oferite, nseamn a oferi 'r()"se )e .a#(are /i $a#itate# +eci, n ntmpinare acestor necesiti teoretice i practice vine &arketi !"# afa$eri#(r, oferind un cadru metodologic uor de aplicat, prin utilizarea unor metode i te nici de culegere, prelucrare, analiz i stocare a informaiilor i datelor de care dispune agentul economic sau societatea interesat n vederea lurii celei mai corespunztoare decizii# ,otodat permite cunoaterea problemelor social!economice, selectate n funcie de necesitile societii romneti n etapa actual de trecere la economia de pia liber#

Autorul

C"'ri s
-# -#-#-#-#-#0 -#0 -#5 -#8 -#. 0# 0#0#-#0#0 0#0#0#0#0 0#0#5 0#0#8 0#5# 0#5#0#5#0 0#5#5 5# 5#5#-#5#-#0 5#-#5 5#-#8 5#-#. 5#-#1 5#0 5#0#5#0#0 5#0#5 5#0#8 5#5 5#8 8# 8#8#0 8#0#8#0#0 8#5 8#5#8#8 8#8#8#8#0 8#8#5 Marketi !"# strate!i$ /i )i&e si" ea sa $(&'etiti.########################## /onceptul de mar(eting strategic competitiv############################################ /onceptul de mar(eting strategic############################################################## +imensiunile mar(etingului strategic, competitiv#################################### 2otivaiile mar(etingului strategic ompetitiv33###33333333 6biectivele mar(etingului strategic competitiv######################################### +elimitri ntre mar(etingul strategic i mar(etingul operativ################# 2ar(etingul strategic, domeniu n evoluie############################################### /ompetitivitate i avantaj competitiv n mar(eting################################### /ompetitivitatea firmei############################################################################## +efiniia competitivitii########################################################################### 9vantajul competitiv strategic################################################################## /onceptul de avantaj competitiv strategic333333333333# /aracteristicile 9/:################################################################################## :ursele 9/:############################################################################################## /iclul de via al 9/:############################################################################### 2eninerea avantajului competitiv strategic i a competitivitii firmei### :trategiile meninerii 9/:######################################################################## 9/: eseniale pentru strategia competitiv de mar(eting######################### 2etode pentru determinarea competitivitii firmei##33333333 'lanificarea strategic de mar(eting########################################################## /onceptul de planificare strategic de mar(eting##################################### /onceptul de planificare strategic########################################################### 2otivaiile planificrii strategice de mar(eting######################################## /erinele planificrii strategice de mar(eting############################################ 'articularitile planificrii strategice de mar(eting################################## /oordonarea planului strategic################################################################## 9vantajele i dificultile planurilor de mar(eting#################################### 2etode de planificare strategic n mar(eting########################################## 9naliza :=6, (9:69)############################################################################ 2etodele de portofoliu############################################################################## >mpactul profitului asupra strategiei de mar(eting#################################### 2etoda lui 'orter####################################################################################### 'rocesul elaborrii i coninutul planului strategic de mar(eting############# ?onele (ariile) decizionale ale planului strategic de mar(eting################# 9naliza concurenilor################################################################################ 'roblematica analizei concurenilor####3333333333333## Evaluarea situaiei concureniale generale a pieei#################################### Evaluarea situaiei concureniale a pieei la nivel de firm####################### @iperconcurena un model dinamic ####################################################### >dentificarea concurenilor######################################################################### >dentificarea concurenilor sub forma grupurilor strategice (A:)############# Evaluarea i nelegere concurenilor######################################################## >dentificarea punctelor tari i a slbiciunilor############################################# >dentificarea profilului concurenilor poteniali ###################################### >dentificarea reaciei concurenilor############################################################ . . . 1 4 7 --5 -1 -1 -1 -1 -1 -1 08 08 0. 0. 01 04 0; 0; 0; 0; 07 5< 550 55 55 58 88887 .. .. .. .1 15 15 18 11 11 1; 4<

8#. . .#.#0 .#0#.#0#0 .#0#5 .#5 .#5#.#5#0 .#8 .#8#.#8#0 .#8#5 .#. .#1 .#1#.#1#0 .#1#5 .#1#8 .#1#. .#1#1 .#4 .#4#.#4#0 .#4#5 .#4#8 .#4#. .#; .#;#.#;#-# .#;#-# 0 .#;#-# 5 .#;#-# 8 .#;#-# . .#;#-# 1 .#;#0 .#;#0# .#;#0#

'oziionarea concurenilor n raport cu firma############################################ 9naliza clienilor####################################################################################### 9mploarea analizei clienilor#################################################################### 'remisele segmentrii pieei###################################################################### Becesitatea i definiia segmentrii pieei################################################# ,ipurile de mar(eting raportate la segmentare########################################## Ceneficiile i limitele segmentrii############################################################# /ondiiile segmentrii eficiente a pieei################################################### /erinele segmentrii corespunztoare pentru firma################################# 2odaliti de segmentare a pieei############################################################## /oninutul segmentrii pieei#################################################################### /riteriile utilizate pentru segmentare######################################################## 'rocesul segmentrii pieei ####################################################################### Aruparea pieelor####################################################################################### 9naliza comportamentului clienilor333333333333######### 9naliza comportamentului de cumprare al consumatorilor individuali## >mpotana cunoasterii compotamentului consumatorilor########################## Dactorii care influeneaz comportamentul de cumprare####33333 Dactorii psi ografici########################################################333333### Dactorii socioculturali ############################################################################### 2i"urile de mar(eting############################################################################### Dactorii situaionali#################################################################################### 'rocesul decizional de cumprare############################################################# >dentificarea nevoii#################################################################################### >nformarea################################################################################################# # Evaluarea alternativelor############################################################################# +ecizia de cumparare################################################################################ /omportamentul dupa cumparare############################################################# 2odelarea comportamentului consumatorilor########################################## 9naliza compotamentului cumprtorilor organizaionali######################## ,ipologia cumprtorilor organizaionali################################################## /lasele de cumparare################################################################################# 2otivele de ac iziie################################################################################# /entrele de decizie#################################################################################### 'rocesul de cumprare############################################################################## /riteriile care determin ac iziia############################################################# 9naliza comportamentului cumprtorilor guvernamentali###################### Dactorii ac izitiilor guvernamentale########################################################## 'rocesul de cumparare###############################################################################

40 4. 4. 4. 4. 41 44 4; 4; 4; 47 47 ;< ;;5 ;8 ;8 ;8 ;. ;4 ;7 7< 7< 70 70 70 75 75 75 78 78 7. 71 71 71 74 77 77 77

23 Marketi !"# strate!i$ /i )i&e si" ea sa $(&'etiti. -#-#

-#-#-

/onceptul de mar(eting strategic competitiv

C( $e't"# )e &arketi ! strate!i$ Marketi !"# strate!i$ $( st * &()e#area a$i" i#(r .iit(are 'e 'iaa i ter i i ter ai( a#- s", as'e$t"# (rie trii /i $( i "t"#"i- $eea $e * sea& $ e# este as($iat $" (,ie$ti.e 'e ter&e #" ! 'e tr" a$east 'ia /i $" strate!ii#e e$esare ati !erii a$est(ra3 2ar(etingul strategic se sprijin, totodat, pe filozofia general referitoare la modul de aciune pe pia al firmei# /oncepia sau filozofia sugereaz c pentru orice firm este obligatorie identificarea necesitilor pe termen lung ale clienilor de pe piee, obinerea unei situaii precise a strategiilor concurenilor i, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de mar(eting corespunztoare, pentru a satisface cerinele clienilor, n concordan cu resursele i capacitatea firmei# E#e&e t"#4$0eie a# &arketi !"#"i strate!i$ este strate!ia )e &arketi ! , strategia constituie funcia de legtur ntre obiective i msurile tactice# :trategia ndeplinete dou funcii principale, i anume% ! canalizeaz utilizarea instrumentelor i ! coordoneaz toate compartimentele din structura organizatoric a firmei# Ea baza strategiei de mar(eting st strategia general a firmei cu referiri clare la orientarea acesteia spre pia i clieni# :trategia de mar(eting este o sarcin clar a managementului superior al firmei, cel puin sub aspect decizional# /a element component de baz al strategiei generale a firmei, strategia de mar(eting are urmtoarele sarcini principale% -# stabilirea misiunii de baz a firmei pentru piaa internaional& 0# decizia referitoare la cmpurile strategtice de afaceri (/:9)& 5# identificarea poziiei firmei n raport cu concurena& 8# ierar izarea i orientarea strategic a instrumentelor de mar(eting# -# $ntrebrile!c eie la care trebuie s rspund o firm pentru a!i putea clarifica misiunea i stabili principiile de baz ale mar(etingului su strategic sunt% /ine sunt clienii notri F /ine suntem noi F /e valoare oferim clienilor F /um va trebui s fie firma noastr n viitor F

 /um trebuie s ne dezvoltm n continuare F /um putem s ne asigurm e"istena, creterea i succesul pe pieele internaionale F +ei par banale, aceste ntrebri sunt foarte importante n realitate, deoarece rspunsurile pot orienta decisiv activitatea de mar(eting pe termen lung al firmei# 0# 2arile firme i mpart activitile n aa!numitele $1&'"ri strate!i$e )e afa$eri# Gn /:9 este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca n fig# -#-# Becesitile clienilor /mp strategic de afaceri

'ieeleHgrupurile! int

,e nologia utilizat

Dig# -#- Elementele ce determin /:9 Ne$esiti#e $#ie i#(r- orientarea spre nevoile clienilor permite stabilirea nclinaiei spre cumprare i a preferinelor clienilor, necesitile acestora, ce trebuie s fac firma pentru ca produsele sale s fie cumprate de grupurile int pe pieele!int# Te0 (#(!ia- descrie cu ce mijloace te nice sunt satisfcute nevoile clienilor# 5# 2isiunea firmei trebuie s clarifice i poziia concurenial competitiv a firmei# $n acest scop, sunt importante urmtoarele aspecte% C"& tre,"ie a$('erit5e6 'iaa5e#e64i t F Dirma trebuie s vizeze numai anumite pieeHgrupuri!int (strategia de ni) sau trebuie abordat ntreaga pia (strategia global) F I te!rarea .erti$a## Dirma trebuie s realizeze n regie proprie toate componentele, de la materia prim la produsul finit, pe care s l comercializeze cu efort propriu, sau s se concentreze doar asupra componentelor!c eie i restul s l procure din e"terior F Di&e si" ea !e(!rafi$# /are segmente de pia Hpiee naionale sau globale trebuie abordate i satisfcute de firm F C(&'(rta&e t"# $(&'etiti.# /e fel de comportament este recomandat fa de concuren F Dirma trebuie s se comporte prietenos, s fie cooperant sau agresiv!conflictual F 8# >erar izarea i orientarea strategic a instrumentelor de mar(eting ! pe elementele mi"ului se realizeaz prin elaborarea strategiei de mar(eting# 23232 Di&e si" i#e &arketi !"#"i strate!i$- $(&'etiti. Ispunsul la numeroasele probleme care se ridic n faa celor care sunt c emai s pun la punct i s utilizeze mar(etingul strategic destinat pieei unei firme, se concretizeaz n cteva dimensiuni care l caracterizeaz# +imensiunile eseniale ale mar(etingului strategic destinat pieei sunt cele care urmeaz% Marketi !"# strate!i$ se ,a+ea+ 'e e$"aia .a#(rii 9ceast ecuaie include scopul i sarcinile mar(etingului, de a furniza valoarea clienilor# 2isiunea mar(etingului este de a crea avantaje i beneficii pentru clieni, indiferent cine sunt i unde se afl acetia, superioare celor furnizate de concureni# Ecuaia valorii poate servi drept sprijin pentru evaluare% J = G ' (-) 9a cum rezult din ecuaia de mai sus, valoarea pentru consumatori (J) poate fi mrit prin e"tinderea sau mbuntirea avantajelor (utilitatea) produsului (G), prin modificarea preului (') sau printr!o combinaie a acestor elemente# Dirmele care obin un avantaj de costuri pot folosi preul ca arm mpotriva concurenei# /unotinele despre clieni, combinate cu inovaia i creativitatea, pot conduce la o ofert cu valoare ma"im pentru clieni# :uperioritatea

valorii oferite de firm clienilor n raport cu cea furnizat de concuren depinde de mrimea avantajului competitiv de care dispune# Daptul c orice firm urmrete s obin un avantaj n raport cu concurena o oblig s practice un &arketi ! strate!i$ $" $ara$ter $(&'etiti.# Difere ierea fa )e $( $"re 'entru a se distana fa de concureni, firma trebuie s dispun de o serie de avantaje, faciliti i posibiliti# 9tunci cnd aceste avantaje specifice ntr!un anumit domeniu, pe o pia determinat, sunt utilizate pentru a ctiga o anumit pia (e"tern, intern) sau un segment de pia sau pentru a obine o poziie mai bun pe pieele firmei, mar(etingul su pe termen lung capt un caracter competitiv# E"emplu ! firma german C2=, productoare de automobile, a obinut o poziie de lider pe piaa automobilelor cu ajutorul unui siste& )e 'r()"$ie care a e"tins avantaje clare la segmentul de pia limuzine i printr!o &ar$ ce corespunde dorinelor i e"igenelor grupului! int de cumprtori# 9vantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o pia naional, ci sunt potrivite pentru internaionalizare# @onda, firma japonez, a ctigat piaa :G9 a motocicletelor cu acelai avantaj competitiv pe care firma l!a utilizat pentru a obine dominaia pe piaa japonez, respectiv capacitatea de a realiza un produs i (.at(r, dar simplu, cu $(st"ri s$+"te# F($a#i+area 'rincipiul focalizrii nseamn concentrarea activitilor firmei pe necesitile i dorinele clienilor# 'rin focalizare poate fi obinut utilitatea ma"im pentru clieni i pe aceast baz se creeaz un avantaj fa de concuren# ,oate firmele de succes au neles importana acestui principiu pe care l pun n practic# E"emplu ! succesul companiei >C2 s!a bazat, indiscutabil, pe faptul c ea a neles mai bine dect firmele concurente dorinele i nevoile utilizatorilor n domeniul prelucrrii datelor# /riza traversat de >C2 la nceputul anilor K7< a avut drept cauz lipsa focalizrii# /oncurenii >C2 s!au concentrat mult mai bine asupra dorinelor i necesitilor clienilor selectai# +ell i /ompaL au vndut clienilor lor capaciti mari de prelucrare a datelor la preuri sczute n timp ce >C2 a oferit acelai pac et de produse la un pre semnificativ mai ridicat# Orie tarea 'e ter&e #" ! 2ar(etingul trebuie s aib att viziune i obiective, ct i orientare a mijloacelor firmei pe termen lung# /eea ce urmrete firma pe pieele!int, respectiv furnizarea de valoare clienilor i difereniere fa de concuren, nu poate fi realizat imediat# Ea are nevoie de timp pentru a alege direcia n care trebuie s acioneze (strategia de mar(eting) i mai ales pentru a concretiza jaloanele strategice prin msuri de mar(eting specifice sub forma combinaiilor i mijloacelor de mar(eting n mi"uri adecvate# C( $#"+ie7 2ar(etingul, pentru a fi strategic i competitiv trebuie nu numai s aib viziune pe termen lung ceea ce i confer caracterul strategic, ci i s permit firmei s!i depeasc concurena i s furnizeze valoare superioar clienilor si de pe pieele!int# 9ceste cerine sunt ndeplinite numai atunci cnd toate resursele i eforturile firmei sunt concentrate asupra clienilor i produsului care satisfac dorinele i nevoile acestora#

-#0#

2otivaiile mar(etingului strategic competitiv

+ezvoltarea componentei strategice a mar(etingului i gsete justificarea n condiiile nregistrate att n privina pieelor i consumatorilor, a sectoarelor economice, a firmelor, ct i n mrirea dificultilor i a gradului de incertitudine n care toate acestea e"ist sau i desfoar activitatea# Dirmele care sunt prezente pe piaa mondial sau urmresc s!i e"tind operaiunile pe aceasta constat c, fr o viziune pe termen lung i mijloace care s le permit gsirea de soluii de durat, nu reuesc s obin rezultate, iar obiectivele lor de pia nu pot fi

atinse# /lienii e"isteni sau poteniali au tot mai mult mobilitate, modelele lor de comportament se modific sub impactul accesului la informaii# Ei sunt tot mai des tentai s nlocuiasc produsele, muli avnd i resursele financiare necesare n acest scop# $n acelai timp, posibilitile de a crea i furniza oferte bazate fie pe standardizare, fie pe personalizare cresc n permanen# $n acest mod, concurena se modific i se transform, devenind tot mai mult internaional i c iar mondial# +rept urmare, abordarea strategic i competitiv a aspectelor de mar(eting devine tot mai mult condiie esenial a succesului i cuprinde mai multe grupe (A- A8)% G27 De+.(#tarea 'ri $re/tere /i e8'a si" e 'rincipalele raiuni ale utilizrii mar(etingului strategic n scopul dezvoltrii firmei se regsesc n obiective precum% diversificarea produselor, dezvoltarea i lansarea de produse noi pe pieele !int& diversificarea pieelor i accesul pe piee noi& obinerea de cote de pia rezonabile (obiectiv de poziie) sau depirea concurenilor (prin raportul calitateHpre sau cota de pia deinut), aa cum se ntmpl n cazul firmelor japoneze# $n anumite sectoare, obiectivele de cretere i acoperire a pieei pot deveni vitale pentru firm# Iealizarea lor nu este posibil ns dect dac firma i asigur clientel peste tot n lume, drept pentru care ea trebuie s devin o firm global# 6 asemenea firm are cel puin urmtoarele avantaje% baz mondial de clieni, ceea ce i asigur un avantaj considerabil& posibilitatea obinerii de economii de scal& cercetare i dezvoltare puternice& creativitate i inovare bogate, pe care le asigur multiculturalismul su# Dirmele globale competitive ajung s domine anumite sectoare# 'rintre sectoarele n care numrul firmelor competitive este redus se numr aeronautica, automobilele, electronica pentru marele public (casnic), transporturile internaionale, calculatoarele# G27 Rai" i $(&'etiti.e a6 9a#(rifi$area " (r $(&'ete e- a.a ta:e sa" fa$i#iti 'e $are #e )ei e fir&a3 /ele mai importante competene, avantaje sau faciliti pe care firmele urmresc s le utilizeze ca instrumente competitive pe pia sunt urmtoarele% imaginea favorabil a rii de unde provine firma& sintagma 2ade in& imaginea internaional a firmei i mrcilor sale (marca mondial)& mrcile firmelor /oca!/ola i 2c+onaldsKs, mrcile :onM, Arunding, ' ilips, sculele electrice Cosc , Clac( N +ec(er , telefoanele mobile Bo(ia i datoreaz succesele i imaginii de marc# >maginea internaional a mrcii se creeaz greu i n timp, dar ea confer deintorului un avantaj competitiv n multe cazuri# 'entru a beneficia de imaginea internaional a mrcii, firmele trebuie s menin caracteristicile eseniale ale acesteia% calitate, credibilitate, prezen permanent pe pieele de referin (piee considerate c eie prin poziia lor dominant sub aspect economic i al cererii)& (noO! oO!ul deinut n domeniul te nologic i al mar(etingului i care poate fi transferat pe piaa internaional& facilitate de acces pe pieele e"terne, limb sau cultur comune sau apropiate care asigur empatia cultural, pro"imitatea geografic& aranjamente bi! sau multilaterale, cum sunt acordurile de liber!sc imb, regimul investiiilor strine, calitatea de membru al GE etc#& avantajul deinerii unui standard mondial& succesul obinut de un partener local sau un manager local (distribuitor sau aliat)&

 internaionalizarea distribuiei# ,6 Crearea " "i a.a ta: $(&'etiti. 9vantajul competitiv poate fi obinut din costurile reduse, difereniere sau competenele rezultate n urma accesului la noi piee i clieni internaionali# /ele mai importante i mai des cutate avantaje competitive sunt% economii de scal n producie, logistic i mar(eting& reducerea costurilor prin delocalizarea operaiunilor de dezvoltare a produselor sau producie (localizare)& economii de scal n funciile din aval ale lanului valoric% service postvnzare, distribuie, publicitate& economii de scal n funciile de susinere ale lanului valoric (finane etc#)& accesul la (noO! oO!ul altor piee sau firme prin colaborare n cercetare, mar(eting, ac iziii de firme sau aliane strategice& mondializarea actului cumprturilor efectuate de firm (engl# global outsourcing)& repartizarea geografic a veniturilor i a riscurilor# G;7 Rai" i #e!ate )e (,ie$ti.e#e referit(are #a 'r(fit 6ri de cte ori pieele e"terne ofer profituri poteniale mai mari, activitile i instrumentele de mar(eting pot ajuta firma s le transforme n realitate# 9ceste profituri pot proveni din% rata profitului superioar celei de pe piaa intern& valorificarea ratelor diferite de cretere a pieei& curs de sc imb favorabil& costuri mai reduse# G<7 M(ti.e #e!ate )e $#ie i- )e &e)i"# /i e.(#"ia #(r cerere intern insuficient sau ctigarea mai uoar de cote de pia pe pieele Ni.e# I e"terne& 6biectivele generale e"ces de capacitate6biectivele pe piaa intern& superioare ale firmei adaptarea la e"igenele unei piee sau motive politice# (obiective formale) Ni.e# II 6biectivele pentru pia -#5# 6biectivele mar(etingului strategic competitiv 6biectivele urmrite de mar(etingul strategic cu caracter competitiv sunt parte integrant a sistemului de obiective al firmei i cu activitate internaional, obiective ce pot fi definite i caracterizate prin urmtoarele coordonate (/- /0)% 6biective pentru 'iaa 'iaa 0 'iaa 5 'iaa 8 6biective / coninutul obiectivului (/e se urmrete F)& presta-ii strategice /0 pia mrimea (dimensiunile) obiectivului (/t, n ce mrime F)& (segmente de ) /5 orizontul temporal (/t timp, pentru ce perioad de timp este stabilit F)# Bumeroasele obiective pentru piaa firmei sunt dispuse potrivit unei ierar ii a :egmentul 9 obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale, pe mai multe niveluri, aa cum reiese din fig# -#0# :egmentul C :egmentul / Ni.e#"# III 6biectivele domenilor funcionale 6biective financiare 6biective pentru resurse umane

6biective pentru 6biective 6biective comerciale aprovizionare pentru producie i de mar(eting Ni.e#"# I9 6biective n domeniul produselor

6biectivele mi"ului de mar(eting 6biective de pre 6biective pentru distribuie 6biective de comunicareHpromovare

Dig# -#0 6biectivele pentru piaa firmei ,abel -#- 6biectivele generale prioritare ale firmei cu activitate intern i internaional 6biective /tigHIentabilitateHEficien E"emple /reterea nasrilor firmei din acivitatea internaional :tabilizarea nivelului vnzrilor /reterea rentabilitii capitalului folosit 2rirea cifrei de afaceri /ompensarea pierderilor de vnzri i cota de pia pe piaa intern i pe anumite piee e"terne cu ctigurile obinute de alte piee!int 9sigurarea potenialului economic necesar /reterea riscurilorHIeducerea riscurilor de dependen fa de unaHpuine piee 9sigurarea capitalului i resurselorHcapacitilor necesare 9sigurarea surselor de materii prime 9sigurarea accesului pe pieele!int n condiiile e"istenei unor bariere la intrare Iealizarea relaiilor de afaceri cu clienii interni i internaionali $ntrirea potenialului de influenare a pieelor!int 2eninerea i mbuntirea poziiei fa de concureni i clieni 'rezena pe pieele cu un prestigiu deosebit /rearea unei imagini internaionaleHglobale 9sigurarea capacitii de reacie la aciunile concurenilor de succes pe diverse piese

9sigurarea capacitii concurenialeHcompetitive

'utereH'restigiuH'oziie

Ea primul nivel (Bivel >) al ntregii firme, obiectivele principale sunt orientate n mod specific, potrivit intereselor acesteia# Dirma, dup cum se poate observa din tabelul -#-, se orienteaz spre (,ie$ti.e e$( (&i$e (ctig, rentabilitate), $(&'etiti.e (asigurarea resurselor, gestionarea riscurilor, accesul pe pieele!int i relaiile de afaceri cu clienii internaionali) i de '"tere i i&a!i e (poziie, e"clusivitate, prestigiu global, contracararea concurenilor de succes)# La i.e#"# (,ie$ti.e#(r )e 'ia=&arketi ! (Bivelul >>), se regsesc obiectivele strategice ale firmei, inclusiv cele de mar(eting internaional# Ele pot fi sistematizate ca n tabelul -#0# ,abel -#0 6biectivele strategice pentru piaa intern i internaional 'iee 'roduse iHsau servicii E"istente 'iee pe care firma este prezent (9/,G9EE) meninute 'trunderea pe pia (-) +ezvoltarea produsuluiHserviciului (5) abandonate >eirea de pe pia (0) Ienunarea la dezvoltarea produsuluiHserviciului (8) 'iee pe care firma nu este prezent (J>>,69IE) Ja intra E"tinderea (dezvoltarea pieei) (.) +iversificarea (1)

Boi

E"emple ale celor ase alternative strategice% -# @# +avidson a ptruns cu motocicletele n 9merica de Bord i Europa, C2= cu automobile n 9merica de Bord, @onda cu motociclete n :G9& 0# /oca!/ola a ieit, la un moment dat, de pe piaa >ndiei& 5# =al(man!ul firmei :onM, ceasurile i telefoanele firmei :Oatc & 8# /easul auto :Oatc la automobilele Jol(sOagen& .# E"portul de automobile Pia (/oreea) n Aermania& intarea pe pieele est!europene a concernului de asigurri german 9llianz 9A& intrarea pe pieele est!europene a firmelor /oca!/ola, 'epsi!/ola& 'rocter N Aamble, /olgate, 'almolive, a marilor productori de bere i tutun& 1# 9utocamionul 2ercedes 2C 4<<, varianta pentru pieele est!europene# +in obiectivele strategice pentru pieele internaionale pot fi precizate (,ie$ti.e#e strate!i$e s'e$ifi$e a$ti.iti#(r )e &arketi ! i ter ai( a# # 'rin aceste obiective se urmrete obinerea de performane ct mai bune n domeniile eficienei, eficacitii i al ariilor de interes special al firmelor (+- +5) care sunt urmtoarele% D2% $n )(&e i"# efi$ie ei, firma urmrete s obin efecte poteniale care s duc la% mrirea vnzrilor pentru obinerea curbei nvrii i a efectelor reducerii costurilor& utilizarea mai bun a capacitilor e"istente& valorificarea avantajelor de cost, cum sunt salariile mai sczute, costurile mai mici ale materialelor i ale transportului& amortizarea mai rapid a investiiilor prin realizarea de volume mari ale aprovizionrii i desfacerii# D2% $n )(&e i"# efi$a$itii, pot fi avute n vedere% compensarea variaiilor conjuncturale i sezoniere pe piaa intern& lungirea ciclului de via al produsului&

 poziionarea pe segmentele superioare (premim) ale pieelor!int, prin imagine internaional i global favorabil# D;% Arii#e )e i teres s'e$ia# n care poate fi interesat firma prin obiectivele urmrite pot fi urmtoarele% ocolirea barierelor comerciale la intrarea pe pieele!int& utilizarea (noO! oO!ului special deinut de partenerii e"terni& utilizarea msurilor de sprijin ale statului (n general, stimulentele la e"port, sub forma creditelor mai ieftine, reducerea impozitelor i ta"elor, subvenii #a#)& nc eierea de parteneriate strategice atractive (aliane, piggM!bac(ing& joint ventures etc#)& mbuntirea calitii aprovizionrii etc# La a# trei#ea i.e# 5Ni.e# III6 se regsesc obiectivele caracteristice funciilor firmei, din ele fcnd parte i cele de mar(eting# 6biectivele generale de mar(eting sunt detaliate pe elementele mi"ului de la al 8!lea nivel (Bivelul >J) i prin intermediul lor sunt puse bazele operative ale mar(etingului internaional#

-#8#

+elimitri ntre mar(etingul strategic i mar(etingul operativ

'roblematica deosebirilor ntre mar(etingul strategic i cel operativ deriv din relaiile strnse n care acestea se afl cu managementul firmei# 2anagementul strategic al firmei se ocup cu dezvoltarea strategiilor generale pentru pia, n timp ce mar(etingul strategic are ca obiect procesul de formulare i elaborare a strategiilor specifice, definire a domeniilor strategice de afaceri i evaluare a strategiilor de mar(eting ale entitilor care particip la operaiuni pe pieele e"terne!int# 2ar(etingul strategic trebuie privit deci ca un element component intrinsec al activitii firmei i al managementului strategic al acesteia# 9ria sa de acoperire are n vedere obeictivele, strategiile i planurile cmpurilor strategice de afaceri pentru piaa firmei, precum i elaborarea bugetelor neceare pentru realizarea strategiilor de mar(eting# $ntre managementul strategic al firmei, mar(etingul strategic i mar(etingul operativ e"ist numeroase relaii care arat, pe de o parte, interdependenele dintre ele, iar pe de alt parte, permit sesizarea delimitrile e"istente ntre acestea# +elimitrile date de relaiile e"istente ntre cele trei categorii conceptuale pot fi fcute pe urmtoarele coordonate% cine ia decizii& obiectul deciziilor& procesul elaborrii i lurii deciziilor# Ci e ia )e$i+ii $n cazul managementului strategic al firmei, otrrile sunt luate de managementul de la nivelul superior (top management)# $n mar(etingul strategic deciziile sunt luate de managementul de la nivelul cmpului strategic, respectiv de managerii cmpurilor strategice# $n mar(etingul operativ, deciziile intr n competena managerilor compartimentelor cu activiti de mar(eting (managerul de produs, managerul delegat, managerul relaiilor cu clienii etc#), n funcie de structura organizatoric a firmei# O,ie$t"# )e$i+ii#(r 2anagementul strategic ia deciziile de ma"im imporzan pentru ntreaga firm implicat n operaiuni pe pia# Ea rndul su, mar(etingul strategic otrte ceea ce este foarte important pentru cmpurile strategice de afaceri specifice% produse, piee, clieni, pre, distribuie, promovareHcomunicare#

2ar(etingul operativ, n sc imb, are competene numai n ceea ce privete deciziile specifice de mar(eting, pariale i pe termene scurte% modificri ale preurilor, corecturi ale bugetelor promoionale, nlocuirea unui intermediar etc# Pr($es"# )e$i+i( a# +eciziile luate de managementul i mar(etingul strategic reclam creativitate, gndire inovatoare i viziune pe termen lung ntr!o msur mult mai mare dect otrrile operative de mar(eting# 'rocesul decizional cu caracter strategic are n vedere problemele mai puin clar structurate i cu un grad de detaliere mai redus# /u toate acestea, decizia strategic de mar(eting parcurge etapele eseniale necesare pentru a se ajunge la varianta strategic cea mai bun# :ub aspectul coninutului, sarcinile primare ale mar(etingului strategic pentru care se iau decizii sunt rspunsurile ce trebuie obinute la urmtoarele ntrebri% > tre,ri /are produse F 'e ce piee F /u ce strategii F Rs'" s"ri 'roduse e"istente sau noi# 'iee e"terne!int selectate# :trategii de selectare a pieelor, de ptrundere, de poziionare, competitive, produs, pre, distribuie, promovare# 'entru ce orizont temporal F 'erioada de timp pentru care sunt soluionate problemele strategice (termen lung)# $n contrast cu mar(etingul operativ, mar(etingul strategic se caracterizeaz prin faptul c deciziile firmei s" t $a a#i+ate pe anumite $i )e a$i" e 'ri(ritare3 $n mod sintetic, deosebirile dintre mar(etingul strategic i cel operativ sunt prezentate n tabelul -#5# ,abel -#5 +eosebiri ntre mar(etingul strategic i cel operativ Marketi ! strate!i$ Dilozofie% global sauHi multipiee Ieguli de baz pentru piaa intern i internaional (strategii) 6rientat spre constituirea structurilor% caracter constitutiv 6biective pe termen lung 2etode de analiz strategic i previziune pe termen lung& importan a metodelor intuitive alturi de cele statistico!matematice i modele 'lanificare% are ca obiect procesele de mar(eting viitoare, la nivelul ntregii firme /omportament% ofensiv& permanent& defensiv, dup caz Marketi ! ('erati. Dilozofie% e"tinderea pieei interne, multipiee, multidomestic 9ciuni concrete pentru piaa intern i internaional (mi"uri, tactici) 6rientat spre stabilirea cilor de aciune% caracter situaional 6biective pe termen scurt 2etode de analiz operativ i previziune pe termen scurt& pondere important a metodelor i instrumentelor statistice 'lanificare% are ca obiect programe de mar(eting pariale, pe elementele mi"ului /omportament% att ofensiv, ct i defensiv

$n concluzie, mar(etingul strategic este o component intrinsec a managementului strategic al firmei angrenat n afaceri, pe care l sprijin n eforturile pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei#

-#.#

2ar(etingul strategic, domeniu n evoluie

2ar(etingul strategic nu poate fi disociat de procesul dezvoltrii permanete a mar(etingului, n general, a crui component indispensabil a devenit (fig# -#5)# 9naliza critic asupra intervalului de timp care ncepe cu anii K.< ai secolului trecut i pn n prezent, permite surprinderea sensului i coninutului evoluiei aspectelor strategice ale mar(etingului, fenomen nsoit de apariia i utilizarea unor noi concepte, categorii i metode, aa cum reiese din fig# -#5# 2ar(eting strategic competitiv

2ar(eting 2ar(eting internaional

2ar(eting strategic 2ar(eting strategic internaional

Dig# -#5# Evoluia aspectelor strategice ale mar(etingului Marketi !"# strate!i$ * a ii ?@0 2ar(etingul strategic a aprut la nceputul anilor K.< ai secolului trecut cnd, ca urmare a tendinelor globale de dezvoltare, s!a nregistrat o cretere pe termen lung a pieelor, 'iee a#e $"&'rt(ri#(r# /auza principal a transformrii pieelor vnztorilor n piee ale cumprtorilor, a fost mrirea i diversificarea pe termen lung a ofertei la nivel naional i internaional, concomitent cu orientarea tot mai accentuat a acesteia ctre nevoile i cerinele consumatorilor# $nc din -71<, autorul american , eodore Eevitt, n lucrarea sa )2ar(eting 2Mopia*, a subliniat importana orientrii spre pia a activitilor economice i de afaceri# Marketi !"# strate!i$ * a ii ?A0 :trategiile de mar(eting ce puteau fi selectate de firme erau ptrunderea pe pia, e"tinderea (dezvoltarea) pieei, dezvoltarea produsului i diversificarea (produse noi pentru piee noi)# 9cest punct de vedere reprezint i astzi o abordare conceptual pentru structurarea strategiilor de pia i el poate fi considerat actul de natere al mar(etingului strategic# 6dat cu tendinele de diversificare i de introducere a diviziilor n structurile organizatorice ale firmelor, nregistrate n anii K1<, n prim!planul interesului se plaseaz strate!ii#e )e )e+.(#tare, iar ca urmare a e"tinderii activitii de mar(eting la noi produse i piee, a fost adus n atenia celor interesai $( $e't"# )e si er!ie, care subliniaz efectele poteniale superioare ale aciunii coordonate, n raport cu ale activitilor individuale, disparate# Marketi !"# strate!i$ * a ii ?B0 Ea nceputul anilor K4<, n sprijinul abordrilor financiare referitoare la ctig i risc a fost elaborat $( $e't"# )e '(rt(f(#i"# 'rin intermediul societilor de consultan, tot ceea ce era legat de portofoliu a ptruns rapid n practica firmelor# 9cest lucru a fost posibil mai ales datorit faptului c au putut fi puse la punct strategii normative )plauzibile*# >ntroducerea noiunilor strategice de afaceri pentru asigurarea profitului i cas floO!ului n strategiile normative a fost posibil numai ca urmare a unor mari simplificri ale realitii# $n special n pieele stagnante i n declin managementul i mar(etingul prin metoda portofoliului ofer soluii puin satisfctoare# Marketi !"# strate!i$ * a ii ?C0 /a urmare a intensificrii crescnde a concurenei, la sfritul anilor K4< a fost adus n centrul preocuprilor asi!"rarea a.a ta:"#"i $(&'etiti. s"ste a,i# (9/:)# $n anii K;< s!au introdus n mar(etingul strategic conceptele de )grupuri strategice* i de )analiza lanului valoric*# >poteza de baz a acestei abordri a fost aceea c avantajele competitive se bazeaz pe

2a

valoarea pe care firma o furnizeaz consumatorilor si# Eanul valoric pune mpreun aspecte ale orientrii spre nevoile i cerinele pieei i ale eficienei activitii, integrate n sistemul de valori ale clienilor i acord atenie special interdependenelor dintre activitile creatoare de valoare n fiecare domeniu funcional, din momentul crerii produsului sau serviciului i pn cnd acesta ajunge la consumator# Daptul c avantajele competitive trebuie identificate, analizate i evaluate a condus la depirea concepiei nguste a managementului mar(etingului asupra instrumentelor de mar(eting considerate numai elemente ale politicii de comercializare# $n paralel cu preocuprile i lucrrile n domeniul strategiilor competitive, s!a trecut de la strategiile de mar(eting multinaionale la cele globale# 'entru alegerea strategiilor de internaionalizare adecvate, un rol important l joac situaia pieelor# Daptul c strategiile competitive pentru pieele internaionale sunt foarte dinamice a condus sub influena succesului firmelor japoneze pe piaa mondial la amendarea conceptului de competitivitate# :ub cuvntul de ordine )strate!ii )e )e'/ire*, au fost propuse concepte dinamice ale sc imbrii strategiei competitive n funcie de situaie# $n plus, sub influena managementului calitii totale, s!a opinat c respectiv conducerea prin costuri i prin calitate nu reprezint concepte alternative, ci opiuni strategice ce pot fi realizate simultan# Marketi !"# strate!i$ * a ii ?90 Ea mijlocul anilor K7< au ctigat n importan a,(r)ri#e i te!rati.e * st")ierea ('i" i#(r strate!i$e3 >mperativul asigurrii avantajelor competitive prin intermediul alianelor i reelelor strategice internaionale a creat cerine noi pentru mar(etingul strategic# >ncluderea corespunztoare a culturii de mar(eting i a strategiilor de mar(eting internaional n forme organizatorice ibride rezultate prin aliane i construirea de reele devin factori determinani pentru succes# Eor li se adaug aspectele ecologice, care au devenit treptat o nou dimensiune strategic a mar(etingului# $n prezent, se poate afirma c mar(etingul are succes total numai dac soluiile sale integreaz protejarea mediului ambiant# Marketi !"# strate!i$ #a * $e'"t"# a i#(r 2000 $nc din anii K7< a devenit tot mai clar c sunt necesare un nou concept de mar(eting i o nou viziune strategic# Ispunsurile la necesitatea imperioas a reconsiderrii viziunii stragetice a mar(etingului se regsesc n trei direcii de evoluie# U 'ri& rs'" s $( st * )e'#asarea $e tr"#"i )e !re"tate a# $( $e't"#"i )e &arketi ! )e #a $( s"&at(ri- * se s * !"st- sa" 'r()"s s're $#ie i- * se s #ar!- /i &e)i"# #(r e8ter 3 9stzi nu mai este suficient s tim totul despre consumatori# 'entru a avea succes, firmele trebuie s abordeze clienii lor n conte"tul mediului acestora, att la nivel micro (concureni, furnizori, intermediari) ct i macro (condiii socioculturale, te nologice, economice, ecologice, politice i juridice)# $n acest fel s!a pus o piatr de temelie, un nou reper fundamental, n procesul de dezvoltare a filozofiei de mar(eting# O a#t tra sf(r&are )ra&ati$ a $( $e't"#"i )e &arketi !- i $#"si. * .aria ta sa strate!i$ i ter ai( a#- a f(st re+"#tat"# s$0i&,rii (,ie$ti."#"i &arketi !"#"i )e #a $1/ti!- * f"r i+area )e "ti#itate 5.a#(are6 'e tr" $#ie i3 9ceast translatare de la concepia potrivit creia ctigul este o recunoatere a prestaiilor firmei, acestea fiind nelese ca satisfacerea necesitilor i dorinelor consumatorilor ntr!un mod contractual i plin de rspundere (mar(eting tranzacional sau contractual) la relaii reciproce cu clienii crora s li se furnizeze ct mai mult valoare (mar(eting relaional) reprezint piatra de ncercare pentru orice firm angajat n afaceri# /u alte cuvinte, mar(etingul are astzi i va avea i n viitor dou misiuni (obiective) centrale, i anume% a) el trebuie s se concentreze asupra clienilor, pentru aceasta fiind necesar luarea n considerare a mediului lor e"tern (internaional), b) mar(etingul trebuie s furnizeze valoare, producnd astfel avantaje pentru clieni# Aenerarea de avantaje i profit pentru clieni devine obiectivul prioritar al mar(etingului n general i, implicit, al mar(etingului strategic# El este important mai ales datorit componentei

competitive a mar(etingului strategic# 9tunci cnd clienii firmei se ateapt s primeasc avantaje mai mari de la concurenii acesteia, iar acetia sunt pregtii s accepte un profit mai sczut pentru investitori i manageri, clienii firmei respective vor alege ceea ce ofer concurenii i firma va pierde# +e aceea, fiecare firm urmrete s se diferenieze de concureni i s aib cel puin un avantaj competitiv de care s beneficieze clienii si# A treia s$0i&,are a a."t #($ * .i+i" ea )e &arketi !3 C( $e trarea s4a )e'#asat )e #a &()e#"# &a8i&i+rii #a i.e# &i$r(e$( (&i$ $tre &a a!e&e t"# strate!i$ a# 'arte eriate#(r $(&'etiti.e- internaionale mai ales, i spre '(+ii( area $1t &ai ," ' a fir&ei * #a "# .a#(ri$3 :copul acestei deplasri n viziunea de mar(eting este de a permite firmei s furnizeze ct mai mult valoare clienilor si# 9cest concept lrgit al mar(etingului a fost numit &arketi ! fr #i&ite3

23 C(&'etiti.itate /i a.a ta: $(&'etiti. * &arketi ! 0#-# /ompetitivitatea firmei

Gna dintre cele mai importante caracteristici ale pieelor n prezent i n viitor este accentuarea confruntrilor concureniale din domeniul afacerilor# /oncurena tot mai aspr oblig firmele implicate s caute strategii i mijloace care s le permit atragerea clienilor i satisfacerea e"igenelor acestora mai bine dect rivalii# /lienii de pe pia au, la rndul lor, e"igene tot mai mari, mai diverse i mai rafinate# Daptul c, datorit mbogirii i creterii calitii ofertei, au o libertate mai mare de opiune i face pe clieni s fie tot mai greu de satisfcut# 9stzi nu este suficient s fii bun n domeniul tu de activitate, trebuie s fii superior concurenilor ti, cu alte cuvinte, s fii competitiv# 'roblematica referitoare la competitivitate a aprut, cu mult n urm, o dat cu transformarea pieelor vnztorilor n piee ale cumprtorilor# +ac atunci cnd vnztorii dictau regulile jocului pe piee, aveau i mijloacele de a!i ine sub control clienii, n noile condiii, cumprtorii sunt cei care i pot impune punctele de vedere# 9ceast nou regul n afaceri a condus la dezvoltarea unei teorii a competitivitii, a adus elemente valoroase cu ajutorul crora au fost clarificate multe concepte legate de competitivitate i au fost puse la punct metode de obinere i msurare a competitivitii la nivel macroeconomic (competitivitatea naional) i microeconomic (competitivitatea firmei)# 23232 Defi iia $(&'etiti.itii C(&'etiti.itatea " ei fir&e $( st * $a'a$itatea sa )e a4/i &ri .e it"ri#e $a "r&are a $re/terii .1 +ri#(r /i=sa" &ar:e#(r )e 'r(fit 'e 'iee#e * $are $( $"rea+ $" s$('"# )e a $1/ti!a '(+iii $1t &ai ," e 'e a$estea sa" )e a4/i a'ra '(+iii#e )ei "te3

6binerea poziiei profitabile este posibil dac firma i creeaz cel puin un avantaj fa de concuren, respectiv a.a ta:"# $(&'etiti.3 :trategia de aprare a poziiei este efectiv i eficient dac firma i poate menine avantajele competitive pe termen lung, cu alte cuvinte, )a$ a.a ta:"# $(&'etiti. are $ara$ter strate!i$3

0#0#

9vantajul competitiv strategic

23232 C( $e't"# )e a.a ta: $(&'etiti. strate!i$ A.a ta:"# $(&'etiti. * &arketi ! * sea& 'e tr" ( fir& s f"r i+e+e $#ie i#(r )e 'e 'iee#e4i t ( .a#(are s"'eri(ar $e#ei (ferite )e $( $"re - .a#(are 'er$e'"t $a atare )e a$e/tia3 9vantajele competitive se creeaz greu, dar este i mai dificil s fie meninute pe termen lung# A.a ta:"# $(&'etiti. strate!i$ 5ACS6- "&it /i s"ste a,i# - 'res"'" e $a fir&a s ai, $a'a$itatea )e a f"r i+a $#ie i#(r si )e 'e 'iee#e4i t .a#(area 'e ter&e #" ! s"'eri(ar fa )e $ea (ferit )e $( $"re 3 23232 Cara$teristi$i#e ACS 2anagementul firmelor care urmresc crearea i valorificarea avantajelor competitive trebuie s tie i s respecte faptul c acestea trebuie s dispun de caracteristici distincte (/ - /8)# C2 7 ACS tre,"ie s se s'ri:i e 'e .a#(ri, realizri, resurse i competene distincte ale firmei# C2 7 ACS tre,"ie s fie s",sta ia#, adic s fie suficient de mare nct s fac diferena fa de concureni# Gn avantaj modest poate s nu aib impact semnificativ asupra pieei att asupra clienilor, ct i concurenilor# $n consecin, s!ar putea ca el s nu poat fi susinut suficient de mult timp# C; 7 ACS tre,"ie s fie s"ste a,i# , respectiv s poat fi meninut pe termen lung n condiiile sc imbrilor nregistrate pe pieele firmei i ale aciunilor concurenilor# 9ceast cerin este cu att mai mare n cazul produselor i pieelor dinamice, inovatoare# 'iaa ) ig ! tec *, din care fac parte pieele '/!urilor, telefoanelor mobile, camerelor de filmat etc#, evalueaz rapid, iar importana avantajului te nologic se reduce pe msur ce produsul devine o marf obinuit# +e aceea, sunt necesare soluii te nice mai bune, la intervale de timp scurte# :onM, lider mondial n domeniul aparaturii electronice pentru marele public, i menine avantajul competitiv i poziia sa prin inovare permanent i miniaturizare# C< 7 ACS tre,"ie s fie )i a&i$ 4 puine avantaje competitive pot fi meninute nemodificate pentru perioade de tip mai lungi# $n consecin, firmele trebuie s pun la punct i s urmeze strategii competitive bazate pe inovaie, adic este necesar ca firma s fie n msur s creeze avantaje competitive viitoare mai repede dect pot concurenii si s le imite sau s le anuleze pe cele pe care ea le posed n mod curent# /aracterul dinamic al 9/: este rezultatul fle"ibilitii competitive a firmei, care nseamn inclusiv capacitatea acesteia de a se deplasa pe diferite verigi ale lanului valoric i a obine noi avantaje competitive# 2323; S"rse#e ACS 'entru a!i putea depi concurenii, firma trebuie s neleag natura i localizarea potenialelor surse ale avantajului competitiv# :e are n vedere% ! preul, serviciile prestate, viteza livrrii, mrcile deinute i viteza de reacie pe pia& ! cel mai bun produs, service superior, costuri mai reduse, te nologie proprie, timp mai redus pentru dezvoltarea i testarea produselor noi, marc i reputaie, mai mult valoare furnizat cumprtorilor& ! calitile superioare ale angajailor, resursele firmei i lanul valoric&

! resursele i competenele firmei, strategiile, stilul, modalitile i instrumentele competitive utilizate, selectarea pieelor!int, cunoaterea concurenilor i valoarea superioar furnizat clienilor, ca surse 9/:# 2etodele pentru crearea avantajului competitiv sustenabil (strategic n#a#) pot fi mprite n cele trei grupe din tabel 0#- i regsite n trei categorii de surse prezentate n fig# 0#-, care adopt n special zona mar(etingului# ,abel 0#- Cazele crerii 9/: 23 A.a ta:e#e #a i.e#"# * tre!ii fir&e Economii de scal 'erformanele trecute Dle"ibilitate 'unctele tari de natur financiar 9titudine competitiv 'roprietatea 2rime Ieputaia Jitez de reacie 23 A.a ta:e )e'arta&e ta#e /i f" $i( a#e Marketi ! Pr()"$ie Caza de clieni ,e nologie /unoaterea clienilor Eficiena procesului de producie 'roduse noi Economii de scal 'reuri E"perien /omunicare i promovare /alitatea produsului +istribuie Dle"ibilitatea Dora de vnzare :ervice Ieputaie Res"rse "&a e Cer$etare /i )e+.(#tare 2anagement bun, relaii de ,e nologia produsului lucru Crevete Dle"ibilitatea forei de munc 'oziia superioar pe pia (diferenierea competitiv, cost mai redus, ni potenial etc#) :-# 9bilitile superioare i :1# 2anagementul :4# Economiile competen ele!c eie baza de mar(etingului de scal /uno tine iHsau Caz de resurse superioar (mrime i relaii superioare (cunoaterea economii de scal, structuri financiare, detaliat a clienilor, relaii :-<# Jaloareaalian e strategice, acoperire geografic, superioar :0#comerciale, Iesursele superioare i nic, e"pertiz te fle"ibilitate de mar(eting i producie, pozi ia pe curba nvapartenen rii legturi politice, imagine, reputaie, controlul canalelor la un cartel de distribuie 9vantajul :trategiile competitive competitiv :5# >novaia n mar(eting utilizate strategic Dig# 0#-# :ursele crerii 9/: Bumeroasele elemente referitoare la sursele 9/: pot fi integrate potrivit unei viziuni :8# /apacitatea de a crea un furnizat ilor pentru competitivitatea internaional sistemice care s includ cu precdere sursele cuclien relevan sistem de valori stabile n dimensiunea sa strategic i de mar(eting# :istemul surselor 9/: este cel din fig# 0#0# :.# :trategiile de mar(eting :;# >dentificarea i selectarea concurenilor :7# Jiteza superioar de inovare, difereniere, ptrundere i reacie a firmei

Dig# 0#0# :ursele avantajului competitiv stategic Dig# 0#0 :istemul surselor 9/: S27 A,i#iti#e s"'eri(are /i $(&'ete e#e4$0eie a#e fir&ei 4 abilitile superioare (engl# superior skills) sunt capacitile personalului cu rol!c eie care l difereniaz de angajaii firmelor rivale# /alitatea superioar a personalului propriu are drept rezultat capacitatea acestuia de a!i ndeplini atribuiile mult mai bine dect cel din alte firme# 9bilitatea superioar n domeniul vnzrii a permis firmei /ompaL s creeze relaii puternice cu detailitii organizaionali, oferindu!le acestora marje atractive i franciz e"clusiv# /apacitatea de a asigura calitate superioar poate avea drept rezultat o calitate mai bun a produselor# /ompetenele!c eie ale firmei reprezint zonele n care o firm e"celeaz# 'entru a furniza clienilor si o valoare superioar celei asigurate de concuren firma trebuie s!i creeze competene distincte# :e consider c o firm dispune de competene!c eie dac% ! ele asigur accesul pe piee mari, ! dac ele confer produsului un avantaj perceput ca atare de consumatorul final i ! dac sunt greu de imitat# 'otrivit acestei concepii, liderul mondial este numrul unu deoarece dispune de o competen!c eie# Doarte rare sunt cazurile n care o firm poate deveni lider n mai mult de cinci sau ase competene!c eie# 6 competen!c eie a firmei :onM este miniaturizarea pe care o utilizeaz n crearea i lansarea de noi produse cum au fost primul Oal(man (digital) minidisc n -775 sau unul dintre cele mai mici modele de aparate de luat vederi n 0<<-# /ompetenele!c eie nu vor fi utilizate cu succes, dac nu sunt susinute de oameni de calitate i o cultur specific a firmei# I&a!i ea $are ref#e$t $i e e/ti este #a fe# )e i&'(rta t $a $eea $e fa$i- iar ceea ce faci trebuie s nu poat fi imitat uor i repede# 9tributele unui produs i c iar poziionarea unei mrci pot fi uor imitate# +ar mai greu poate fi imitat ceea ce este mereu cu un pas naintea concurenei n ceea ce privete calitatea, designul, performana, distribuia bunului sau serviciului, ceea ce face necesare resurse i competene specializate i mai avansate dect ale concurenei# S2 7 Res"rse#e s"'eri(are /i '(+iia fir&ei 'e $"r,a * .rii Iesursele sunt e"igenele tangibile pentru obinerea 9/: care i permit firmei s i valorifice abilitatea i competenele# +in categoria resurselor superioare n domeniul

mar(etingului fac parte numrul persoanelor din fora de vnzare pe o pia, c eltuielile cu publicitatea i promovarea vnzrilor, gradul de acoperire a pieei de canalele de distribuie, c eltuielile pentru cercetare i dezvoltare (/N+), dimensiunile i tipul unitilor de producie, resursele financiare i valoarea mrcii# E"istena resurselor superioare disponibile nu asigur competitivitatea pur i simplu# :unt numeroase cazuri de firme care, dei au dispus de resurse foarte mari, nu au obinut succesele sperate n ceea ce privete depirea concurenilor# $n acelai timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depesc muli rivali# 2odul creativ i eficient n care sunt utilizate resursele este la fel de important ca i e"istena lor# E"periena deinut de firme n afaceri, inclusiv n activitatea de mar(eting, i justific importana ca surs a 9/: prin efectele pe care le poate avea asupra planificrii strategice, strategiilor, mi"urilor i managementului mar(etingului# 'rin acumularea de e"perien prin nvare se acumuleaz munc trecut, studii, cunotine profesionale, e"perien n mar(etingul i managementul care devin un capital ce poate aduce beneficii foarte mari# E"emplul firmelor japoneze care au obinut succese pe piaa internaional este elocvent pentru rolul pe care l poate juca nvarea# 'rin nvare permanent i acumularea de e"perien i cunotine mai ales n domeniul mar(etingului, numeroase firme au reuit s ocupe poziii de top, detronnd multe firme occidentale# S;7 I (.aia * &arketi ! Dr a neglija importana inovaiei n toate sectoarele firmei te nologie, procese de producie, management, mar(eting, organizare, resurse umane ! , care reprezint o condiie a competitivii, trebuie subliniat rolul determinant pentru crearea 9/: al produselor noi, metodelor, te nicilor i activitii promoionale creative i inovatoare, metodelor de distribuie cu caracter de noutate i crearea de noi canale de comercializare# >novaia st la baza succeselor rsuntoare ale firmelor care Qfac coal* n domeniile lor de activitate pe pia, printre acestea numrndu!se 2icrosoft i :onM# S<7 Ca'a$itatea )e a $rea " siste& )e .a#(ri sta,i# /i )e a 'r(&(.a .a#(area 'r('rie Dirma trebuie nu numai s aib valoare, ci i s dispun de propriul sistem de valori care s se bazeze pe un set de valori pe care ea l respect indiferent de situaie, adic s fie stabil# :istemul de valori al firmei trebuie recunoscut ca atare n primul rnd de clieni, dar i de concureni# 6 firm care promoveaz i furnizeaz o valoare stabil nu trebuie s!i trateze clienii de pe poziia dominant pe care o deine# Dilozofia de mar(eting impune ca ea s trateze la fel orice client indiferent de mrimea i poziia acestuia, adic s urmreasc satisfacerea nevoilor, dorineelor i preferinelor sale# Jaloarea furnizat va fi cu att mai mare, cu ct sistemul de valori al firmei va impune respectarea acestui principiu# 9ceast viziune este esenial pentru crearea, dar mai ales pentru pstrarea 9/:# 'entru a promova valoarea proprie, firma trebuie s poat identifica n mod corect i realist i zonele n care e"ist permise pentru performan i s supraveg eze cu atenie pe cele care i permit deja obinerea performanelor superioare# 'e baza abilitilor i competenelor!c eie firma va putea s promoveze i c iar s impun pieei valorile ale cror prestatori sunt produsele i mrcile sale# S@7 Strate!ii#e fir&ei 6piunile strategice generale, dar mai ales cele de mar(eting pentru pieele!int pot avea o contribuie substanial la crearea 9/:# :trategiile generale condiioneaz volumul activitii de mar(eting n funcie de structura organizatoric, de pieele abordate i de poziia urmrit pe acestea, bazate pe costuri mai reduse dect ale concurenilor, difereniere, concentrare, marc i reputaie internaional i servicii superioare#

6 strategie general bine fundamentat, sprijinit de resursele, valorile i competenele distincte ale firmei, poate da gre din cauza incompatibilitii ei cu condiiile e"istente pe pieele! int# /a urmare, strategia de mar(eting trebuie s aib drept obiect ceva bun, serviciu, imagine, marc apreciat de pia i n concordan cu caracteristicile clienilor# 9ceast cerin este ndeplinit dac sunt alese acele piee care ofer ocazii reale pentru produsele firmei# Dirma trebuie s procedeze cu grij att pentru selectarea pieelor care vor face obiectul operaiunilor sale de mar(eting, ct i pentru alegerea celor mai potrivite strategii i modaliti de ptrundere i poziionare pe acestea# 9ceste operaiuni sunt cu att mai importante, cu ct alegerea pieelor nepotrivite sau un eec n ptrunderea i poziionarea pe o pia pot compromite efortul fcut de firm n toate componentele activitii sale, nu numai de mar(eting, i astfel aceasta pierde o surs important pentru crearea 9/:# SA7 Ma a!e&e t"# fir&ei 6piunile, metodele i calitile conductorilor pot influena favorabil toate activitile firmei pe pia# 2anagementul mar(etingului presupune procese de mar(eting (planificare, organizare, coordonare, alocarea resurselor i control) mai bine puse la punct i realizate dect ale concurenei# SB7 E$( (&ii#e )e s$a# Ele reprezint un factor cu caracter cantitativ i sunt importante cnd sunt obinute n funcie de volumul produciei sau al activitii de mar(eting destinate pieei interne i internaionale# SC7 I)e tifi$area- $" (a/terea /i se#e$tarea $( $"re i#(r /omparaia cu concurenii este o cerin esenial, fr aceasta firma neputnd aprecia dac are sau nu avantaje competitive# +e aceea, pentru firm, un concurent sau un grup strategic este mai slab, egal sau mai puternic sub aspectul activitilor, resurselor, competenelor i valorilor de care dispune# 2otivaia i scopul acestei operaiuni este angajarea firmei ntr!o strategie care va e"ploata lipsa de for a concurenilor n privina resurselor, valorilor i competenelor de mar(eting# $n general, pentru ca o resurs, valoare, competen sau e"perien deinut s constituie baza pentru crearea unui 9/:, aceasta trebuie s contribuie la obinerea unui avantaj de cost fa de concureni sau a unui punct ori element de difereniere fa de acetia# S97 9ite+a s"'eri(ar )e i (.are- )ifere iere- 'tr" )ere /i rea$ie Gn cadru pentru nelegerea mecanismelor crerii 9/: l reprezint capacitatea concurenial ca funcie a vitezei cu care o firm obine avantaje pe pia# Dilozofia primului venit pe piaa intern, dar mai ales pe cea internaional cu un bun sau serviciu nou este pus n aplicare de firmele care doresc s i surprind concurenii i s obin astfel avantaje competitive n timpul monopolului temporar deinut prin aceast micare# $n intervalul de timp ct firma deine monopolul primului venit se poate obine cel mai bun pre, se pot atrage clienii i pot fi obinute efecte favorabile de imagine# 2icroprocesoarele, telefoanele mobile, aparatura electronic se vnd la preuri ridicate imediat dup lansarea pe pia ca produse noi# 9poi, preurile lor scad semnificativ foarte repede# /ontiente de avantajele pe care le pot obine dac sunt mai rapide n cercetarea, dezvoltarea i lansarea pe pia a produselor, firmele foreaz procesul de inovare i perfecionare, urmrind s!i devanseze concurenii c iar dac e"ploateaz aceeai idee de produs, n acelai timp, ceea ce arat c, respectnd concurena n uniti de timp, este la fel de important dac nu mai imporant dect cea n uniti de produs# 9vantaje competitive semnificative pot fi obinute mai ales prin reducerea perioadei de concretizare a inovaiei n produse, a intervalului scurs din momentul lansrii comenzii i pn la obienrea produsului finit, gata pentru livrare i accelerarea vitezei de reacie la situaiile de pe pia#

/omprimarea n perioade de timp mai scurte a unor etape importante poate avea i efecte financiare benefice# +e multe ori, ea reduce n egal msur investiiile i c eltuielile, poate mri cifra de afaceri i marjele de profit# $n ultim instan, avantajele competitive astfel create se reflect n performanele de pia ale firmelor% preuri mai sczute, cote de pia mai mari, profituri mai ridicate i imagine mai bun# $n sc imb, ntrzierea dezvoltrii de produse noi i a ciclului de via ale acestora atrage dup sine pierderi din cifra de afaceri i profit, dup cum reiese din fig# 0#5#

000 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0000000000000 Dig# 0#5 /urba sensibilitii profitului i a cifrei de afaceri la ntrzierile n dezvoltarea i ciclul de via comercial ale unui produs S20 7 9a#(area s"'eri(ar f"r i+at $#ie i#(r i ter ai( a#i Jaloarea reprezint semnificaia pe care prestaia firmei o are pentru clieni# Ea este rezultatul relaiei ntre avantajele primite i costurile acestora (plata), deci clienii vor recunoate valoarea unui bun sau serviciu, n funcie de gradul su de utilitate# $ntruct valoarea are mai mult un caracter subiectiv, n funcie de ceea ce decid cumprtorii individuali, organizaionali sau guvernamentali c are valoare i ct de mare este valoarea respectiv pentru ei, avantajul competitiv poate nsemna c, din anumite puncte de vedere, pentru clieni, un produs al firmei are valoare mai mare dect produsul unuia sau mai multor concureni# +ac cele nou surse ale avantajului competitiv prezentate anterior faciliteaz nelegerea naturii 9/:, lanul valoric permite nelegerea naturii i localizrii avantajelor competitive# Eanul valoric este o reprezentare a funciilor firmei, care adaug valoare bunului sau serviciului furnizat clienilor# Eanul valoric prezentat n fig# 0#8 mparte activitile necesare pentru proiectarea, realizarea, comercializarea, livrarea i prestarea serviciilor legate de produsele unei firme n dou categorii% a$ti.iti sa" f" $ii 'ri&are (engl# primary activities) care ncep cu logistica aprovizionrii (engl# inbound logistics) i se termin cu service!ul i cuprind% 4 logistica aprovizionrii se refer la depozitarea, manipularea materialelor i controlul inventarului& 4 logistica livrrii (livrarea propriu!zis, prelucrarea comenzilor)& 4 mar(eting (publicitate, promovarea vnzrilor, fora de vnzare)& 4 comercializare, managementul canalelor de distribuie i service (informare, instalare, reperaii, training!ul clienilor etc#)# a$ti.iti 5sa" f" $ii6 )e s'ri:i (engl# support activities) care permit celor primare s continue s se dezvolte i ele cuprind%

aprovizionarea (engl# procurement) cu materii prime, piese, componente, ec ipamente i servicii, funciile de dezvoltare te nic (engl# technology development) care nglobeaz cercetarea!dezvoltarea, conceperea produselor i toate activitile pentru mbuntirea performanelor lanului valoric& gestiunea resurselor umane (engl# human resources management), respectiv recrutarea, pregtirea i dezvoltarea personalului& funciile centrale (engl# firm infrastructure), adic top managementul, contabilitatea, juridicul, finanele, planificarea strategic#
2arj iHsau avantaj competitiv

9ctiviti amonte 9ctiviti (funcii) Eogistica :ervice primare aprovizionrii 9ctiviti (funcii) de sprijin

9ctiviti aval

6peraiunile Eogistica 2ar(eting livrrii 9provizionare i vnzri

2anagmentul resurselor umane

Dig# 0#8# Eanul valoric

+ezvoltarea te nic

E"aminnd fiecare funcie (activitate) creatoare >nfrastructura firmei de valoare, managerii pot cuta abilitile, resursele i competenele care ar putea reprezenta baza pentru obinerea de 9/:# 9cestea trebuie cutate n activitile primare din aval dac accentul este pus pe clieni, deoarece ele sunt legate de localizarea acestora# 9ctivitile primare din aval sunt susceptibile s creeze avantaje competitive care sunt specifice rilor i firmelor care aparin acestora% imaginea i reputaia firmei pot deveni cu caracter internaional sau c iar global (mrcile mondiale gen /oca!/ola, 'epsi!/ola, multe mrci de automobile etc#)# 9ctivitile din amonte i cele de sprijin (/ N +, conceperea produselor, productivitatea) nu au nevoie, n sc imb, s fie aproape de clieni# :ectoarele n care ele joac un rol crucial se gsesc tot mai des ntr!o situaie de concuren global# Este cazul '/!urilor, telefoanelor mobile, industriei aeronautice# :ursele 9/: se transform n avantaj competitiv efectiv numit i avantaj diferenial atunci cnd clienii percep valoarea furnizat de firm ca fiind superioar celei oferite de concuren# 9vantajul competitiv strategic (sau avantajul diferenial, respectiv care difereniaz firma de concuren) poate fi creat n fiecare component a mi"ului de mar(eting destinat pieei interne i internaionale# / eia deciziei referitoare la aspectele de mar(eting ce trebuie mbuntite i cnd s fie realizat operaiunea respectiv depinde de cunoaterea faptului dac beneficiileHavantajele poteniale obinute astfel furnizeaz valoare sporit clienilor# $n tabelul 0#0 sunt incluse, cu titlu de e"emple, cele mai semnificative avantaje competitive ce pot fi create n cazul fiecrui element component al mi"ului de mar(eting i impactul lor potenial asupra valorii furnizate clienilor# ,abel 0#0 9vantajele competitive create n mi"ul de mar(eting Mi8"# )e &arketi ! Pr()"s A.a ta:"# $(&'etiti. 'erformane 9a#(area 'e tr" $#ie i /osturi mai sczute& venituri mai mari& siguran& plcere& statut social

+urabilitate Diabilitate :til 'osibilitatea mbuntirii 9sisten te nic

>nstalare 're mai sczut Daciliti de creditare Pre $mprumuturi cu dobnzi mici 're mai ridicat 9mplasarea mai bun a /omoditate& costuri mai mici unitilor de distribuie Eivrare rapidHsigur /osturi mai reduse& mai puine probleme :prijinul acordat 2ar(etingHvnzare mai eficace& relaii strnse Distri,"ie distribuitorilor ntre vnztor i cumprtor Aaranii la livrare Einite 'relucrarea computerizat a 2ai puin munc& costuri mai sczute comenzilor 'ublicitate creativHmai mult 'ersonalitate superioar a mrcii 'romovare a vnzrilor Jaloare adugat creativHmai mult 'romovri n cooperare /osturi mai reduse Dor de vnzare bine pregtit Iezolvarea mai bun a problemelor Pr(&(.are +emonstraii Iisc mai sczut al ac iziionrii 'reuri afiate clare i rapid /osturi mai reduse& mai puine probleme 9legere liber Iisc mai sczut al ac iziiei Iezolvare rapid a 2ai puine probleme& costuri mai sczute reclamaiilor 2323< Ci$#"# )e .ia a# ACS 9vantajul competitiv este obinut greu, dar el este i mai dificil de meninut# Iegula de aur a crerii 9/: este utilizarea micrilor strategice ofensive de succes# Gn 9/: odat creat poate fi meninut o perioad de timp mai lung sau mai scurt, dup care el intr ntr!un proces de eroziune, firma fiind ajuns de concureni# 6 asemenea evoluie n timp a 9/: sugereaz c el are un $i$#" )e .ia3 9a cum reiese din fig# 0#., fa+a )e $reare a ACS reprezint perioada n care sunt puse bazele avansului firmei n raport cu concurena# Daza de creare poate fi scurt, ca n sectorul serviciilor, care reclam puin ec ipament i sprijin pentru sistemul de distribuie, sau ea dureaz mai mult, ca n sectoarele care au nevoie de mult capital i sunt sofisticate sub aspect te nologic, ceea ce impune firmelor eforturi timp de mai mui ani c iar pentru a pune la punct o nou te nologie, a pune n funciune o nou capacitate de producie i a ctiga acceptarea consumatorilor pentru un nou produs# C" $1t $rearea ACS )"rea+ &ai &"#t- $" at1t &ai 'r(,a,i# i te ia fir&ei .a fi )es$('erit )e ri.a#i- $are *i .(r sesi+a '(te ia#"# /i .(r i iia &s"ri )e rs'" s3

Jia mai lung& costuri mai mici $ntreinerea mai redus i costuri de producie mai mici& venituri mai mari& mai puine probleme cu produsul 9spect plcut& statut social /osturi mai reduse& prestigiuHimagine 'roduse de calitate mai bun& relaii vnztor! cumprtor mai strnse 2ai puine probleme /ost mai redus al ac iziiei /osturi mai reduse& flu" de numerar mai bun /osturi mai reduse& flu" de numerar mai bun Iaport bun preHcalitate

Dig# 0#.# /iclul de via al 9/: Grmeaz fa+a )e .a#(rifi$are a ACS- n care firma se poate bucura de beneficiile avantajului creat# Eungimea perioadei care aduce profit depinde de timpul necesar concurenilor s lanseze aciuni contraofensive i s nceap s reduc decalajul competitiv fa de firm# 6 perioad lung n care firma se bucur de beneficiile 9/: acord acesteia un rgaz valoros pentru a realiza profit peste medie i a recupera investiiile efectuate pentru crearea 9/:# 'e msur ce rivalii iau msuri serioase i susinute pentru a ataca 9/: obinut de firm, iar aceasta nu reacioneaz n mod corespunztor, ncepe fa+a )e er()are a ACS3 6rice 9/: deinut de o firm n mod curent va fi erodat, n cele din urm, de fora aciunilor concurenilor care dispun de competene i resurse# 9vantajul competitiv strategic poate fi erodat de aciunea a trei mecanisme% sc imbrile te nologice i de mediu care creeaz oportuniti pentru concurenii firmei s micoreze barierele de protecie& companiile de televiziune cu vec ime n bran au fost ameninate de televiziunea prin satelit& concurenii nva cum s creeze surse pentru avantaj competitiv& concurenii organizeaz programe de pregtire pentru a!i mbunti toate capacitile de a presta servicii, de e"emplu& autosuficiena, mulumirea de sine conduce la pierderea capacitii de protejare a 9/:# 'entru a menine un 9/:, firma trebuie s dea dovad de fle"ibilitate i s ia msuri strategice cu caracter ofensiv, pentru crearea unui nou 9/: nc din faza de valorificare# 'rocednd astfel, firma va fi n msur s contracareze eforturile Qconcurenilor e"act atunci cnd acetia ncearc s mute* din avantajul su competitiv#

0#5# 2eninerea avantajului competitiv strategic i a competitivitii firmei

23;32 Strate!ii#e &e i erii ACS +eoarece 9/: e"plic dac firma este competitiv pe pia i ct timp, calea pentru susinerea competitivitii este meninerea 9/:# Me i erea a.a ta:e#(r $(&'etiti.e e8iste te- " este a$e#a/i #"$r" $" $rearea a#t(ra (i3 Ese a strate!iei )e &e i ere $( st * $a'a$itatea " ei (r!a i+aii )e a4/i *&," ti sta )ar)e#e )e $a#itate )ei "te /i )e a (,i e a#te#e (i3 Iezult necesitatea ca o firm s aduc n permanen mbuntiri pentru a rmne ctigtoare n lupta concurenial# /ele mai sigure strategii pentru meninerea 9/: sunt incluse n dou categorii, respectiv% 'erfe$i( area a.a ta:e#(r e8iste te /i $rearea a#t(ra (i 'ri i (.are $(&'etiti.3 Perfe$i( area ACS e8iste te este calea comun i cea mai des ntlnit n parctic# Dirmele care urmresc meninerea 9/: urmnd aceast opiune i mbuntesc produsele iHsau serviciile de care dispun sau practicile de mar(eting utilizate, sub aspectul performanelor i caracteristicilor sau servicii superioare# $n acelai timp, firmele pot perfeciona alte componente ale mi"ului% preuri mai atractive, publicitate mai bine realizat, redimensionarea spaiilor de vnzare# 'erfecionarea avantajelor e"istente este relativ uor de realizat, dar ea poate totui s nu aduc rezultatele ateptate sub aspect competitiv# I (.aia $(&'etiti.3 :oluia cea mai promitoare pentru devansarea concurenilor, mbuntirea poziiei pe pia i distanarea fa de principalii rivali rmne inovarea

competitiv aplicat# >novarea competitiv este arta de asumare a riscurilor competitive n proporii rezonabile, ce pot fi controlate# Ea trebuie s aib caracter aplicativ n sensul c face necesar concentrarea asupra obinerii de soluii practice la problemele mar(etingului competitiv strategic# M()a#iti#e 'ri $i'a#e de realizare a inovaiei competitive sunt% planificarea avantajului competitiv strategic& cutarea i valorificarea crmizilor pierdute ale concurenilor (utilizarea punctelor slabe ale acestora)& sc imbarea regulilor jocului competitiv i colaborarea i parteneriatul# P#a ifi$area ACS 4 firmele se confrunt cu mai puine riscuri n lupta competitiv dac dispun de mai multe avantaje competitive diverse, reunite ntr!un portofoliu de 9/:# Dirmele care obin succese pe piaa internaional i creeaz n mod constant asemenea portofolii prin '#a ifi$area ate t a a.a ta:e#(r $(&'etiti.e * $as$a)- unul dup altul# 'rocesul crerii portofoliului de 9/: arat cum poate o firm s se deplaseze de!a lungul lanului valoric pentru a!i consolida avantajele competitive# Raponezii au nceput cu producia (care este activitate pentru crearea valorii), s!au transferat n mar(eting (care este proces de creare a valorii aproape de clieni) i apoi s!au ntors la cercetare i dezvoltare# C"tarea /i .a#(rifi$area $r&i+i#(r 'ier)"te 4 aceast metod presupune folosirea n avantajul propriu a punctelor slabe ale concurenilor, care se concentreaz doar asupra unor segmente de pia selectate, adesea nguste sau asupra unei piee geografice determinate# :!a observat c lipsa distribuiei globale este un punct slab important al multor firme# 9ceast constatare este valabil n special pentru pieele dominate de >nternet# E! commerce reprezint o ameninare pentru detailitii tradiionali, deoarece el permite e"ercitarea unei concurene agresive prin pre i ac iziie comod# 6 firm ca =aterstone (:G9) inteniona s i desc id primul magazin on!line pentru vnzarea crilor i s intre n competiie cu deja e"istenta 9mazon#com care vinde cri pe >nternet# 2ar(s N :pencer (2area Critanie) este un e"emplu de detailist care a pus la punct un sistem de e"pediere a mrfurilor pe baz de catalog pentru a!i menine capacitatea competitiv# Ea rndul ei, firma japonez @onda a reuit s ctige poziii pe pia n dauna productorului nord!american de motociclete @arleM +avidson, e"ploatnd faptul c firma american i!a concentrat eforturile pe segmentul motocicletelor de mare capacitate# @arleM +avidson nu a sesizat pericolul reprezentat de firma japonez i a fost surprins complet nepregtit n plan competitiv, ceea ce a permis ca @onda s dein deja .<S din piaa :G9 a motocicletelor cu motoare de 4<< cc i peste n -7;5# S$0i&,area re!"#i#(r :($"#"i $(&'etiti. 9numite firme refuz la un moment dat s mai respecte regulile n domeniul concurenial, stabilite de liderii pieelor# Gn caz cu rezonan este al firmei japoneze /anon, n domeniul fotocopiatoarelor# $n timp ce >C2 i Poda( imitau strategiile liderului pieei americane Tero", /anon scria noi reguli ale luptei competitive# Tero" producea o gam larg de copiatoare, n vreme ce /anon a realizat modele i componente standardizate, asigurndu!i o ofert diversificat cu costuri de producie reduse# Ea rndul su, :Oatc este un e"emplu de succes care a reinut atenia, deoarece a modificat regulile e"istente n industria elveian a ceasurilor# 9cestea sunt e"emple care confirm modaliti prin care o strategie de mar(eting inovativ poate conduce la obinerea unui avantaj competitiv cu caracter general i comple" pe pia, el regsindu!se n domeniul produsului, preului, distribuiei i promovrii# C(('erarea /i 'arte eriat"# 6 surs important pentru obinerea i meninerea 9/: este utilizarea (noO! oO!ului deinut de alte firme# 9ccesul la acesta poate fi obinut prin liceniere, firme mi"te sau parteneriate de tipul alianelor strategice competitive#

/nd o firm alege s obin 9/: prin colaborare, partenerii se plaseaz n situaia strategic de tip Qctig!ctig* (engl# in! in)% ctig att beneficiarul, ct i cedentul# Ceneficiarul obine produs, pre, distribuie i comunicare de mar(eting mai bune, pe scurt, o satisfacere mai bun necesitilor sale care poate avea ca efect mbuntirea poziiei competitive# /edentul urmrete s realizeze vnzri, ctiguri i cote de pia mai mari# :copul oricrei firme trebuie s fie obinerea i meninerea cu caracter permanent a competitivitii i nu supravieuirea, iar acest obiectiv poate fi atins "&ai 'ri i (.are $(&'etiti.# 23;32 ACS ese ia#e 'e tr" strate!ia $(&'etiti. )e &arketi ! Daptul c firma dispune de una sau mai multe surse pentru crearea de 9/: nu i asigur n mod automat obinerea competitivitii# Ea trebuie s utilizeze toate sursele n mod inteligent pentru a obine 9/: i toate strategiile pentru meninerea acestora# 'rintre cele mai importante i utilizate 9/: pe care o firm le poate utiliza n strategia sa de mar(eting competitiv se numr% $e# &ai ,i e rea#i+at 'r()"s )e 'e 'ia- acest lucru putnd nsemna calitate, performane, atribute, design, stil, caracter ecologic i inovativ superioare produselor concurente& modelul de automobil Ee"us este un e"emplu& $(st"ri &ai re)"se )e$1t $( $"re ii- obinute n principal prin economii de scal, dar i prin reducerea consumurilor, a greutii produselor, rebuturilor i returnrilor& avantajul de cost se reflect n pre, care nu trebuie s fie neaprat cel mai mic de pe pia, el putnd fi superior preurilor concurenilor dac acest avantaj este combinat cu alte 9/: precum calitatea, imaginea, marca, oferind profitabilitate superioar& n domeniul distribuiei, lanurile de supermar(eturi 9ldi i =al!2art se nscriu aici& &ar$- i&a!i e /i re'"taie i ter ai( a# ,i e $" (s$"te /i a're$iate (marca mondial, ara de origine)& e"emple sunt 'errier (ap pur), C2=, 'orsc e (automobile)& ser.i$ii s"'eri(are f"r i+ate $#ie i#(rD s(#"ii &a a!eria#e- te0 (#(!i$e- )e (r!a i+are /i e$(#(!i$e s"'eri(areD reea )e )istri,"ie /i #(!isti$ &ai ," e care se nscriu n cadrul mai larg al fondurilor superioare& 'r(&(.are='",#i$itate &ai $reati.D $( ta$te /i re#aii &ai ," e cu furnizorii, intermediarii, clienii, mediile de comunicare i autoriti& a.a ta:e #e!a#e )ate )e ,re.ete- drepturi de autor, poziia de distribuitor unic sau poziia protejat& e8'erie a !#(,a#- $(&'ete a !#(,a# /i a)a'tarea !#(,a#D printre cei mai eficace se numr /oca!/ola i 2c+onaldKs& res"rse "&a e s"'eri(are )i '" $t )e .e)re $a#itati.- $reati. /i "&eri$D atit")i ea (fe si. sau, aa cum consider 'rocterNAamble, o atitudine competitiv i otrrea de a ctiga& )ifere iere fa )e $( $"re i- pe toate elementele mi"ului de mar(eting, n special prin calitate, cost, raport calitateHpre& n cazul >(ea, concentrarea n domeniul dezvoltrii de competene n designul produsului, depozitare i ambalare, permit acesteia s ofere clienilor calitate ridicat la preuri sczute# 9ceste avantaje competitive pot fi incluse n patru categorii% avantaje n domeniul managementului, avantaje comportamentale i de atitudine, avantajele date de resursele umane i avantajele date de mi"ul de mar(eting# 23;3; Met()e 'e tr" )eter&i area $(&'etiti.itii fir&ei

Dirma trebuie s tie n orice moment dac dispune de 9/: i unde se plaseaz n modelul concurenial al pieei# +emersurile pentru identificarea poziiei firmei n raport cu a concurenilor si solicit utilizarea de metode care s permit precizarea locului acesteia# 2etodele enunate pentru evaluarea poziiei competitive a firmei au fost incluse n dou categorii de baz, respectiv metode centrate pe concureni i metode centrate pe clieni, respectiv, trei categorii, la cele dou de mai sus, adugndu!se metodele pentru msurarea general a competitivitii firmei# Met()e#e $e trate 'e $( $"re i 4 caracteristica de baz a acestor metode const n compararea resurselor!c eie, respectiv a factorilor de succes deinui de firm cu ale concurenilor!int, care fac obiectul analizei (cei mai apropiai, importani sau care trebuie atacai de e"emplu)# $n acest caz, concurenii vizai sunt considerai c urmeaz o strategie de mar(eting identic sau asemntoare cu cea utilizat de firm i au aceeai configuraie mrime i structur a resurselor# Met()e#e $e trate 'e $#ie i ! utilizeaz modele n cadrul crora firma este comparat cu concurenii si prin prisma satisfaciei i fidelitii# /ele mai utilizate modaliti pentru evaluarea poziiei competitive a firmei prin prisma clienilor sunt sondajul i comensurarea loialitii, din cauz c anumite cazuri, firmele nu i pot identifica i cunoate uor concurenii de pe piee# Met()e#e 'e tr" &s"rarea !e era# a $(&'etiti.itii a fir&ei 4 faciliteaz precizarea poziiei relative a firmei prin compararea forei sale concureniale dat de 9/: i dezavantajele sale competitive n comparaie cu fiecare concurent (eventual cu liderul pieei, cu primele trei firme de pe pia etc#)# 'oziia competitiv a firmei raportat la concurenii direci i semnificativi poate fi stabilit cu ajutorul analizei n mai multe etape (E- E5)% E27 Sta,i#irea #istei fa$t(ri#(r )e &arketi ! $0eie 'e tr" s"$$es"# $(&'etiti. pe pia i a importanei lor relative (inclusiv sub forma ponderilor asociate fiecruia)# E27 E.a#"area 'erf(r&a e#(r fir&ei * )(&e i"# &arketi !"#"i * $(&'araie $" a#e $( $"re i#(r, pentru fiecare factor determinant (c eie)# E;7 Sta,i#irea '(+iiei $(&'etiti.e a fir&ei * "r&a $a#$"#rii s$(r"#"i a!re!at3

;3 P#a ifi$area strate!i$ )e &arketi ! 5#-# /onceptul de planificare strategic de mar(eting

'lanificarea corect, bine susinut de metodologie i de un proces logic i cuprinztor, este vital pentru succesul i viitorul oricrei firme angajate n operaiuni de mar(eting pe pia# 9ctivitatea de mar(eting trebuie coordonat att cu celelalte funcii i activiti ale firmei i cu resursele acesteia, ct i cu condiiile dinamice ale pieei# +ac firma are interese i obiective strategice, elaborarea unui plan strategic devine condiia prioritar a ndeplinirii misiunii i obiectivelor pe termen lung ale acesteia# +ei planul nu garanteaz nimic, el mrete ansele de succes i ajut evidenierea capcanelor ce trebuie evitate n viitor# +e aceea, numai cu riscul unui dezastru, o firm va intra pe o pia!int fr un plan bine pus la punct# ;3232 C( $e't"# )e '#a ifi$are strate!i$

P#a ifi$area strate!i$ )e &arketi ! #a i.e#"# fir&ei este " rs'" s $(ere t /i str"$t"rat #a &()ifi$ri#e &e)i"#"i $" s$('"# )e a4/i '"tea ati !e (,ie$ti.e#e sta,i#ite /i )e a4/i '"tea fi8a (,ie$ti.e (i# 'lanificarea strategic de mar(eting poate fi considerat proces pentru dezvoltarea strategiilor firmei pentru pia, n timp ce planificarea operaional de mar(eting, ca proces pentru realizarea strategiilor de mar(eting# 'lanificarea strategic de mar(eting are trei dimensiuni principale i interdependente% dimensiunea analitic, care are n vedere metode, proceduri, sisteme i modele de planificare& dimensiunea comportamental, care este legat de natura i amploarea participrii, motivrii i implicrii tuturor celor care concep, elaboreaz i e"ecut planurile& dimensiunea organizaional, care se refer la flu"urile de informaii, structuri, procese i stilurile de management i cultur# ;3232 M(ti.aii#e '#a ifi$rii strate!i$e )e &arketi ! "#$ Schimbrile rapide ce se produc pe piaa internaional, n general, cu caracteristici specifice anumitor piee au drept rezultat dificulti n prevederea i anticiparea condiiilor ce vor e"ista pe pieele respective, creterea riscurilor n care sunt adoptate deciziile pe termen lung i pentru aprecierea efectelor lor n viitor# 'rintre modificrile mediului care au un impact deosebit asupra planificrii strategice se numr% intensificarea puernic a concurenei i internaionalizarea accentuat a acesteia, reducerea profitului i a ciclului de via a produselor, modificri n comportamentul clienilor, bariere la intrarea pe pieele!int, creterea ritmului nnoirii produselor (e"#% telefoane mobile, autoturisme etc#), necesitatea reducerii costurilor, creterea calitii produselor# "%$ &ecesitatea unei reorientri n abordarea marketingului. +ac n mar(etingul tranzacional relaiile ntru firm i clieni sunt formale i firma se concentreaz pe produsele i capacitile sale& n mar(etingul relaional, accentul este pus mai ales pe atragerea clienilor n relaii de cooperare n care acetia s contribuie nemijlocit la realizarea politicii de mar(eting a firmei, obinndu!se astfel o fidelizare mult mai bun i mai durabil a lor# $n acelai timp, focalizarea relaional trebuie s includ i concureni actuali i viitori de pe pieele!int, deoarece numai cuncoscndu!i, acetia pot fi contracarai i depii cu scopul de a ctiga i fideliza clieni# "'$ &ecesitile sporite de informaii care s permit fundamentarea corect a deciziilor pe termen lung, fundamentarea, e(ecutarea i controlul activitilor de marketing. +atorit unor decizii cu implicaii strategice, managerii au nevoie de baze de date care s poat fi operaionalizate n timp real# 'lanul strategic de mar(eting permite adoptarea de decizii ntr!o manier ct mai raional i eliminarea neajunsurilor lurii unor decizii prea puin fundamentate#

")$ *(igenele i dificultile tot mai mari pentru orientarea i coordonarea resurselor n general i mai ales a celor de marketing i pentru integrarea ct mai eficient a acestora n efortul firmei, datorit creetrii comple(itii problemelor ce trebuie rezolvate pe piee. "+$ *(igene impuse de modificri n structura fondurilor, a statutului unor firme i a structurii profesionale a salariailor i de coordonare eficient a eforturilor ntr!o perioad viitoare. ",$ &ecesitatea e(ercitii unui control permanent i eficace la toate nivelurile i n toate etapele activitii de marketing pe piee. "-$ .sirea unor ci adecvate de reducere i eliminare a nenelegerilor i ambiguitilor i de mbuntire a obiectivelor, strategiilor i mi(urilor de marketing.

"/$ 0erinele tot mai mari pentru coordonarea tuturor funciilor i activitilor de marketing pe termen lung ale firmei pe toate pieele. /a rspuns la aceste cerine, planul strategic de mar(eting poate oferi s(#"ii, deoarece% faciliteaz coordonarea i integrarea eforturilor pe termen lung ale firmei& operaiunile de mar(eting sunt afectate de incertitudini i riscuri# 'lanul strategic ncearc prin concepie i coninut s contribuie la reducerea riscurilor activitilor pe termen lung pe pieele!int ale firmei& orienteaz i raionalizeaz eforturile firmei prin concentrarea pe obiective& conine strategii i programe pentru adaptarea la modificrile mediului # ;323; Ceri e#e '#a ifi$rii strate!i$e )e &arketi ! /erinele indispensabile pentru elaborarea unor planuri de mar(eting corespunztoare sunt urmtoarele (0#!0+)% 0#$ 1lanificarea i planul s fie corespunztoare pentru firm i urmrete mai multe aspecte, respectiv% s corespund imaginii firmei pe pia& s corespund ca scop, grad de cuprindere i orientare obiectivelor pe termen lung ale firmei& s corespund sub aspectul riscurilor pe care le implic planul, astfel nct acestea s nu fie prea mari n raport cu obiectivele planului& s aib form scris, s fie clar conceput i redactat i s poat fi revizuit# 0%$ 1lanul s fie realizabil, cerin ce presupune ndeplinirea urmtoarelor condiii% obiectivul s fie realist& eforturile i aciunile pe care le presupune planul s fie corect dimensionate i repartizate& s includ un buget care s cuprind costurile antrenate de ntregul plan i de diferitele sale activiti& s respecte competenele firmei, calitatea i numrul managerilor i ale personalului de e"ecuie& s i se aloce prin buget resurse financiare suficiente, nici prea mici, nici prea mari n raport cu obiectivele# 0'$ 1lanul s fie atotcuprinztor i detaliat ce trebuie vzut n relaie cu% obiectivul vizat& gradul de cuprindere i detaliere s acopere cerinele obiectivului& activitile prevzute s fie realizate& s includ toate activitile necesare pentru atingerea obiectivului& punctele n care e"ecutarea planului presupune colaborare sau conflict cu celelalte departamente ale firmei (/N+, producie, finane, resurse umane, transporturi) i integrarea activitilor de mar(eting cu celelalte activiti ale firmei pe pia# 0)$ 1lanul s fie fle(ibil, adic s poat fi modificat, dac situaia o cere, prin decalarea ct mai mult posibil a deciziilor referitoare la alocarea resurselor i a eforturilor pentru e"ecutarea activitilor planului# /aracterul fle"ibil este cerut de neconcordanele ce pot s apar ntre ceea ce se urmrete prin plan i condiiile pieelor!int pentru care este elaborat i unde este e"ecutat# 9ceste neconcordane pot fi rezultatul% decalajelor n timp ntre momentul elaborrii i cel al

e"ecutrii& al modificrilor intervenite n timp ntre momentul elaborrii i cel al e"ecutrii& i al supra! sau subestimrii costului diferitelor aciuni ale planului# 0+$ 1lanul s se bazeze pe orientarea n funcie de ocazii i s fie rezultatul gndirii strategice# ;323< Parti$"#ariti#e '#a ifi$rii strate!i$e )e &arketi ! 2unca de planificare n mar(etingul internaional este supus unor influene care joac fie un rol favorizant, fie reprezint constrngeri i care, n ansamblu, induc sarcini specifice i modaliti particulare de desfurare a ntregii activiti de planificare# $ntreaga activitate de planificare n mar(etingul internaional se difereniaz de cea a mar(etingului intern n ceea ce privete obiectivele i sarcinile specifice, culegerea informaiilor necesare fundamentrii i analizei, soluionarea unitar a problemelor de natur cultural,

coordonarea procesului de planificare pentru mai multe piee, n special cnd firma are filiale n strintate# +istanele geografice, temporale, lingvistice, culturale i altele ngreuneaz att elaborarea i e"ecutarea, ct i controlul planurilor de mar(eting, mai ales a celor pe termen lung# 'rincipalii factori a cror influen determin apariia diferenelor ntre planificarea de mar(eting pentru piaa intern i cea pentru piaa internaional sunt sintetizai n tabelul 5#-# ,abel 5#- +iferene ntre planificarea de mar(eting pentru piaa intern i cea pentru piaa internaional Nr3 $rt3 0 5 8 . 1 4 ; 7 -< --0 P#a ifi$area )e &arketi ! 'e tr" 'iaa i ter 6 singur limbHcultur 'ia relativ omogen +ate disponibile, de obicei corecte i uor de colectat Dactori politici relativ puin importani Ielativ libertate fa de amestecul guvernului Dirma singur are efect redus asupra mediului Uovinismul ajut 2ediul de afaceri relativ stabil /limat financiar uniform 6 singur moned QIegulile jocului* n afaceri, mature i nelese 2anagementul n general obinuit s mpart responsabiliti i s utilizeze controale financiare P#a ifi$area )e &arketi ! 'e tr" 'iaa i ter ai( a# Dactori multilingvistici H multinaionali H multiculturali 'iee diverse i fragmentate# 'iee globale /olectarea datelor este o sarcin dificil, solicitnd bugete mari i personal numeros# +ate incomplete, de multe ori, definite n mod diferit# +ificulti n compararea informaiilor Dactorii politici au importan vital, n mod frecvent >mplicarea n planurile naionale, influena autoritilor afecteaz deciziile de afaceri +istorsiuni Qgravitaionale* datorate marilor firme Uovinismul sting erete 2edii numeroase& multe dintre ele sunt puternic instabile (dar pot fi foarte profitabile) Jarietatea climatelor financiare ntr!o palet de la ultraconservativ la puternic inflaionist 2onedele difer n privina stabilitii i valorii reale Ieguli diverse, sc imbtoare i neclare 2anagementul frecvent autonom i nefamiliarizat cu bugetele i controale

Dactorii tipici care afecteaz planificarea i planurile strategice de mar(eting pot fi considerai urmtorii (2#!2+)% 2# $ 3istana geografic din cauza deprtrii pieelor!int, greutilor n analiza acestor piee, afectrii siguranei aciunilor planificate# 2% $ 3iferenele culturale pot deforma datele utilizate pentru planificare i control, pot conduce la interpretarea diferit a planificrii i controlului, interpretarea i folosirea diferit a sistemelor de valori (ale pieelor!int i al rii de origine a firmei)#

2' $ 4arierele lingvistice pot avea ca rezultat interpretarea i nelegerea greit a unor prevederi ale planului, lipsa controlului asupra aciunilor planificate din cauza necunoaterii limbii de lucru, creterea costurilor i pierderea de timp din cauza traducerilor# 2) $ 3iferenele metodologice determin utilizarea unor elemente, metode de planificare i control diferite, modaliti difereniate de culegere i evaluare a datelor care nu sunt comparabile, te nici diferite de comunicare i informare# 2+ $ 3iferenele ntre calificarea managerilor i colaboratorilor ce pot proveni din culturi diferite i pot avea drept efect posibiliti de analiz diferite, cunotine diferite despre planificare, stpnirea difereniat a instrumentelor i metodologiei de planificare i control i c iar viziuni diferite asupra planificrii# ;323@ C((r)( area '#a "#"i strate!i$ /oordonarea etapelor i prevederilor planului strategic este strict necesar din mai multe motive% din necesitatea orientrii corecte a planului strategic de marketing n raport cu celelalte funcii ale firmei supuse planificrii& din necesitatea coordonrii diferitelor etape i elemente componente ale planului & ntre obiective, strategie, aciuni i bugete trebuie s e"iste o coresponden perfect astfel nct planul s faciliteze obinerea unor efecte benefice ct mai mari& din necesitatea coordonrii elementelor planului ntre pieele firmei5 indiferent de deosebirile e"istente ntre piee i de prevederile planurilor specifice acestora, pe ansamblu, obiectivele planului strategic trebuie s fie aceleai& n cazul companiilor multi! i transnaionale, coordonarea este necesar ntre sediile centrale i subsidiarele din strintate i ntre acestea din urm, amplasate pe pieele diferite ale companiilor# C((r)( area tre,"ie rea#i+at astfe# * $1t i terese#e " iti#(r strate!i$e )e afa$eri 5USA6 s fie $( .er!e te3 6 asemenea soluie deriv din e"istena unor conflicte poteniale ntre societile!mam i filialele lor din strintate# +ac nu sunt aplanate, asemenea stri conflictuale pot prejudicia interesele i scopurile tuturor# /oordonarea trebuie s sprijine optimizarea general a activitii de mar(eting i s elimne conflictele# $n aceste scopuri sunt folosite mecanisme i instrumente de coordonare, care urmresc comunicarea i sincronizarea# 'rincipalele mecanisme i instrumente utilizate pentru coordonare se regsesc n cele trei categorii% te nice, organizatorice i cele manageriale i de personal din tabelul 5#0#

,abel 5#0 2ecansime i instrumente pentru coordonarea procesului de planificare n mar(etingul strategic internaional Me$a is&e ,e nice E8e&'#e Dormalizarea planificrii /entralizarea planificrii :tandardizarea planificrii 2anuale pentru planificare i control :istemul de calculare i modificare a preurilor Ec ipe sau structuri organizatorice internaionale& grupuri de

6rganizatorice

2anageriale i de personal

lucru interfuncionale multinaionale /onducerea internaional a planurilor cu ajutorul grupurilor de planificare i ale controlului de acoperire 'lanificare ncruciat (de sus n jos i de jos n sus) 6rganizare internaional de tip matrice 6binerea unei culturi internaionale distincte a firmei Gtilizarea principiilor managementului internaional ,e nici de management prin obiecitve, pe baz de rezultate, pe baz de proiecte etc# ,ransferul internaional de manageri +istribuirea atribuiilorHaciunilor n toate unitile internaionale ale firmei Iecrutarea i pregtirea standardizat a personalului pentru planificare

;323A A.a ta:e#e /i )ifi$"#ti#e '#a "ri#(r )e &arketi ! 'lanurile de mar(eting sunt benefice pentru firm, innd seama c cele mai importante avantaje ale lor sunt urmtoarele% e"istena planurilor ncorporeaz sau foreaz managerii s gndeasc n perspectiv i s e"amineze detaliat evoluia mediului i n viitor i unde e"ist sau de unde ar putea s apar ocazii i ameninri& planificarea ajut managerii s se gndeasc serios la capacitile, prioritile, obiectivele i strategiile firmei& dac sunt clare i realiste, obiectivele planului ofer baza pentru stabilirea standardelor referitoare la performan i un control mai bun& planurile pot influena favorabil coordonarea eforturilor i utilizarea fondurilor& orientarea spre viitor a planurilor contribuie la reacia mai bun fa de sc imbrile neateptate ale mediului internaional# +ei planificarea activitii de mar(eting are datorit avantajelor consistente o inerent atracie , ea nu este scutit de capcane i dificulti# /ele mai comune -< bariere n calea planurilor de mar(eting sunt% 0onfuzia ntre tactici i strategia de marketing, ceea ce are drept consecin o orientare pe termen scurt i limitat sub aspectul cuprinderii problemelor# Separarea funciilor de marketing de operaiunile zilnice, rezultnd planuri care nu se bazeaz pe contactul nemijlocit cu piaa# 0onfuzia ntre marketing ca o funcie a firmei i marketing ca un concept mult mai larg. 4ariere organizatorice derivate din structura organizatoric bazat pe funcii i nu n funcie de grupurile de clieni# 6ipsa unei analize detaliate i acordarea unei importane mari uzanelor, ideilor preconcepute i flerului# 0onfuzia ntre proces i rezultate. Iezultatele folosirii unor metode, cum este :=6,, sunt privite cu un punct final i nu ca baz pentru aprecierea capacitilor# 6ipsa cunotinelor i a competenei. 6ipsa abordrii sistematice a planificrii de marketing i urmarea unor soluii ad! oc, n sc imb# *ecul ierarhizrii corecte a obiectevelor n funcie de prioritile reale date de impactul lor asupra firmei, urgena i implicaiile asupra resurselor firmei#

0ulturile organizaionale ostile mar(etingului, care consider i planificarea mar(etingului ca fiind mai puin important dect a altor funcii ale firmei#

5#0 2etode de planificare strategic n mar(eting

2etodele consacrare pentru planificarea strategic n mar(eting sunt% 9naliza :=6, (9:69)& 2etodele de portofoliu% C/A, AE!2cPinseM& >mpactul portofoliului asupra strategiei de mar(eting ('>2:)& 2etoda lui 'orter#

;3232 A a#i+a SEOT 5ASOA6 9ceast analiz este o sintez a situaiei de mar(eting# Ea prezint punctele tari sau atuurile (engl# Strenghts) i slbiciunile (engl# 7eaknesses) firmei pe de o parte i ocaziile favorabile (engl# 8pportunities) i ameninrile (engl# 9hreats) mediului pieei!int, pe de alt parte# :inteza se prezint sub forma unei liste a ceea ce are firma n plus (atuuri) i n minus (slbiciuni) fa de firmele concurente i a elementelor favorabile i pericolelor mediului pieei! int# /onstatrile analizei :=6, pot fi incluse ntr!o matrice construit n funcie de tipurile factorilor identificai i de localizarea lor, ca n tabelul 5#5# ,abelul 5#5 9naliza :=6, (9:69)% prezentare matriceal e"emplificat
L($a#i+area fa$t(ri#(r Ti'"# )e fa$t(r Fa.(ra,i#
PUNCTELE TARI 5ATUURI6 ! /alitatea produselor ! 'erformanele produselor ! ,e nologia avansat ! IeputaiaH>maginea mrcii ! Ieeaua de distribuie ! :ervicii complete ! Iata nalt de nnoire i nlocuire a produselor ! 2anagementul mar(etingului ! 9vantajul competitiv ! 'oziia de lider al pieei OCAHII ! /oncuren redus (sau lipsa ei) ! /reterea rapid a pieei ! 'otenial ridicat al pieei (lor)!int ! 9propierea cultural ! 'olitica guvernamental de ncurajare a investiiilor ! 'otenial al pieei nevalorificat ! 9cceptarea uoar a noutilor ! Eipsa barierelor sau bariere reduse la intrarea pe pia ! Boi piee ! 9ranjamente ntre ri (protejarea investiiilor, fora de munc)

Nefa.(ra,i#
SLFGICIUNI ! +ificulti financiare ! Bumrul redus de piee ! >maginea nefavorabil a produselor pe pia ! Iaport nesatisfctor calitateHpre ! /osturi de producie mari ! 'roduse nvec ite ! /ota de pia redus sau n scdere ! Eipsa forei de vnzare, a reelei de distribuie proprii ! >nsuficiena acoperire a pieei ! 'olitica de mar(eting neclar, lipsa mrcilor proprii AMENINIFRI ! 'iaa mic, n stagnare sau declin ! 'uterea de cumprare redus a consumatorilor, instabilitate politic i economic ! Eegislaia restrictiv n zonele de interes ale firmei (tutun, buturi alcoolice, medicamente, produse pentru copii, investiii) ! Eegislaia clar pentru protejarea mediului ! /oncurena puternic i n cretere prin fuziuni, ac iziii, aliane, nou!intrai pe pia ! +ominarea pieei de ctre anumii concureni ! +istana cultural mare

FIRMA

MEDIUL

/oncluziile analizei :=6, ajut la formularea obiectivelor i elaborarea strategiei de mar(eting care vor putea urmri dezvoltarea punctelor tari ale firmei i valorificarea ocaziilor favorabile oferite de piaa!int i , n acelai timp, eliminarea ameninrilor# Aradul n care concluziile :=6, pot ajuta obiectivele i strategia de mar(eting a firmei depinde de respectarea urmtoarelor linii directoare pentru a utiliza metoda mai bine%

focalizarea S789 asupra unei probleme sau unui element specific, cum este piaa produsului, un segment de clieni, un concurent sau elemente ale mi"ului de mar(eting& utilizarea analizei :=6, ca un mecanism pentru realizarea unei viziuni comune asupra planificrii& orientarea spre clieni prin recunoaterea faptului c punctele tari i slbiciunile sunt puternic irelevante dac nu sunt recunoscute i evaluate de clieni& orientarea ocaziilor i ameninrilor ctre mediul relevant pentru elementele urmrite prin focalizare& generarea unei strategii structurate care include% strategii adecvate (punctele tari trebuie s corespund ocaziilor)& strategii de conversie, prin care slbiciunile s fie transformate n atuuri i ameninrile n ocazii& strategii creative, prin intermediul crora firma s se dezvolte& iteraia, adic rentoarcerea periodic la nceputul analizei :=6, pentru a identifica modul i amploarea n care situaia aprut sc imb modelul :=6, i evalurile iniiale# Gtilizarea cu mai mare eficacitate a principiilor analizei :=6, poate fi sprijinit i de reorganizarea acesteia n matricea ,6=: (9hreats, 8pportunities, 7eaknesses, Srenghts), ilustrat n fig# 5#-# E#e&e te i ter e E#e&e te eter e P" $te#e tari a#e fir&ei 5S6 S#,i$i" i#e fir&ei 5E6 O'i" i#e strate!i$e 5O6 :!6% 'unctele tari pot fi utilizate pentru a valorifica ocaziile e"istente sau ce ar putea aprea =!6% :trategiile trebuie s depeasc slbiciunile firmei dac ocaziile e"istente sau viitoare trebuie valorificate =!,% :trategiile trebuie s minimizeze sau s depeasc slbiciunile i, pe ct posibil, s fac fa ameninrilor

6caziile oferite de mediu (i riscurile) ! (6)

9meninrile provenite din :!,% 'unctele tari pot fi mediu ! (,) utilizate pentru a minimaliza ameninrile e"istente sau viitoare Dig# 5#- 2atricea ,6=:

;3232 Met()e#e )e '(rt(f(#i" P(rt(f(#i"# )e &arketi ! a# " ei fir&e este f(r&at )i t(ate 'r()"se#e=ser.i$ii#e sa#e /i )i '(rt(f(#i" )e 'iee /i $#ie i3 P(rt(f(#i"# )e &arketi ! i)ea# este $e# $are 'er&ite fir&ei s .a#(rifi$e $e# &ai ,i e '" $te#e f(rte )e $are )is'" e- f(#(si ) i te#i!e t ($a+ii#e (ferite )e &e)i"# 'iee#(r4i t /i s )i&i "e+e $1t &ai &"#t s#,i$i" i#e sa#e /i a&e i ri#e )e 'e 'iee#e4i t3 2etodele de portofoliu sunt utilizate n analiza portofoliului de mar(eting al firmei, analiz ce ajut managerii de mar(eting s evalueze mar(etingul strategic al firmei i, pe aceast baz, s aloce resurse cu prioritate activitilor de mar(eting profitabile i s renune, parial sau n totalitate, la cele slabe i ineficiente# 'entru a reui, managementul firmei trebuie s identifice mai nti principalele activiti de mar(eting pe care le realizeaz, cunoscute i sub denumirea de cmpuri strategice de afaceri (/:9), i cadrul organizatoric al desfurrii lor, materializat n uniti strategice de afaceri (G:9)# 'entru a obine performane strategice de mar(eting notabile, care s justifice efortul firmei, aceasta i planific portofoliul (de activiti de mar(eting, de G:9, de piee) utiliznd &et()e#e )e '(rt(f(#i"#

Met()a G(st( C( s"#ti ! Gr("' 5GCG6 9ceast metod surprinde ntr!un spaiu bidimensional criteriile cu ajutorul crora un produs poate fi individualizat i inclus n portofoliul firmei# Ea este utilizat pentru alctuirea i modificarea portofoliului de produse# Met()a GCG a a#i+ea+ s", f(r& &atri$ea# 'erf(r&a a re#ati. a 'r()"se#(r fir&ei- ref#e$tat )e $(ta )e 'ia re#ati. /i a$ti.itatea $#ie i#(r- i#"strat )e $re/terea 'ieei3 'rodusele sunt incluse n patru grupe% Jedete (:tele V engl# Stars), Jaci cu lapte (engl# 0ash co s), +ileme (engl# :uestion marks) i /ini (engl# 3ogs) ca n fig# 5#0# Iidicat -<S /reterea pieei .S Iidicat <

Jedete Jaci cu lapte

0 2are

+ileme /ini
<#2ic

-#< 0ota relativ de pia

Dig# 5#0 2atricea C/A, cretereHcota relativ de pia Diecare sfert de matrice reprezint relaia dintre cota relativ pe care o deine produsul iHsau serviciulHactivitatea i rata de cretere a pieei# ,eoretic, mai multe produseHactiviti sunt capabile s fie plasate n una dintre cele patru zone, n funcie de performana de pia, n raport de comportamentul acesteia# Ste#e#e sa" .e)ete#e sunt produse noi, aflate n faza de cretere a ciclului lor de via# Ele dein cote relative de pia mari acolo unde sunt comercializate i opereaz pe piee n cretere# QJedetele* reprezint puncte tari i ofer oportuniti serioase pentru firmele care le dein i necesit atenie i eforturi deosebite# 9a$i#e $" #a'te sunt produse care au obinut mari cote relative de pia, dar pe piee care au ncetat s mai creasc# +e cele mai multe ori, aceste produse sunt Qstele* din anii anteriori# Ele au atins faza de maturitate i trebuie sprijinite financiar i investiional n mod limitat# $n acelai timp, vacile cu lapte sunt generatoare de ncasri, reprezentnd principala surs de cas floO a firmei# Di#e&e#e 5$('iii 'r(,#e&- se& e#e )e * tre,are6 includ produsele care au dezavantajul unei cote relative de pia sczute, dei se afl pe piee n cretere# Ele pot fi foste Qstele* a cror poziie a fost erodat sau produse care nu au reuit s!i menin cota de pia# Q+ilemele* ofer un potenial de valorificare util, dar solicit fonduri suplimentare i efort de mar(eting pentru a putea intra sau reintra n poziia de Qstele*# C1i ii au un dublu dezavantaj, respectiv o cot relativ de pia sczut i opereaz pe piee n cretere lent sau stagnate# Ei sunt foste Qvaci cu lapte* care i!au pierdut calitatea de lider al pieei i, de obicei, au profituri sczute i c iar pierderi, caz n care sunt retrase treptat# Iaportul dintre cele patru categorii de produse care pot forma portofoliul firmei sunt dinamice, avnd micri permanente n cadrul matricei C/A# $n fig# 5#5 sunt surprinse Iidicat principalele direcii n care poate evolua structura de produse a ofertei firmei, destinat pieei# -<S Ietrase dac /reterea pieei nu devin stele .S Jedete +ileme Ietrase dac nu Iidicat sunt profitabile < Jaci cu lapte /ini

0 2are

-#< 0ota relativ de pia

<#2ic

Dig# 5#5 Evoluia dorit a produselor n cadrul matricei C/A A.a ta:e#e &et()ei GCG /ele mai importante beneficii aduse de C/A sunt prezentate n continuare% 9bordarea de portofoliu n domeniul produselor permite firmei s dimensioneze i s structureze oferta sa pe principiile pieei (adic n funcie de dimensiunile, dinamica i structura pieei), care devin elementul de referin (ceea ce corespunde conceptului de mar(eting)# /oncepia portofoliului poate fi utilizat pentru a pune la punct portofolii ec ilibrate de produse pe piee diferite sau pentru piaa global# C/A ofer i posibilitatea elaborrii de portofolii diferite de produse, n funcie de condiiile concrete ale pieelor# 2etoda ajut coordonarea portofoliilor de produse destinate diferitelor piee# 2etoda ofer posibilitatea elaborrii de programe de produs fie asemntoare celor puse la punct i utilizate de concuren, fie deosebite de ale acesteia# C/A ofer un cadru pentru analiza i compararea portofoliului de produse pe piee, i n funcie de concureni#

Li&ite#e &et()ei GCG7 4 caracterul simplificator& 4 presupunerea c o cot relativ de pia mare i o rat ridicat a cererii au ca rezultat succesul, poate fi discutabil& 4 ali factori, interni i eterni, n afara celor doi (cota relaiv de pia i creterea pieei) pot sprijini sau afecta succesul pe piele!int# Strate!ii )e '(rt(f(#i" Dirmele care utilizeaz metoda C/A se confrunt cu dou situaii strategice, i anume% portofoliul ec ilibrat i portofoliul neec ilibrat# ;. 1ortofoliul echilibrat 4 'ortofoliul ec ilibrat, bine gestionat 'otrivit configuraiei portofoliului din fig# 5#8, firma are trei Qvaci cu lapte* cu $nalt S contribuie substan ial, dispunnd i de cteva Qstele* bine plasate care i asigur creterea i -< vor aduce numerar (venituri) n viitor, cnd se vor maturiza# Dirma dispune i de cteva Qdileme* 7 7 bine plasate, dintre care cel pu in dou sunt suficient de bine plasate astfel nct s ofere o ocazie ; ; bun pentru 4 a le poziiona ca Qstele* cu costuri rezonabile, care nu depesc resursele firmei# Dirma are care sunt ns bine supraveg eai, astfel nct nu e"ist niciIata un motiv 1i Qcini*, 1 de ca ei s nregistreze pierderi# . :tele . cretere :++ileme 8 a pieei +0 +8 5 :0 0 +5 +. < Jaci de lapte /ini :czut 0 <#/8 2are 0ota J relativ de pia 2ic / 5 5 J0 8bservaie$ "rimea cercurilor i elipselor este proporional cu mrimea vnzrilor J/0 /produselor

Dig# 5#8 'ortofoliul de produse ec ilibrat pentru pia $n cazul portofoliului firmei din figura 5#8, stagiile dorite ar pute fi cele prezentate n continuare# $n cazul Qstelelor*, obiectivele ! c eie trebuie s fie meninerea cotei de pia, profitabilitii curente trebuie s i se acorde importan mai sczut# 'entru Qvacile cu lapte*, profitabilitatea curent trebuie s fie obiectivul prioritar# +e la Qcini* nu ar trebui s se atepte s aduc profituri ca i Qvacile cu lapte*, dar firma poate spera ca ei s aduc venituri# 9numite Qdileme* pot fi n prim planul surselor de mrire a cotei de pia# 9ltele, care vor deveni prea costisitoare, vor fi abandonate# ! 1ortofoliul echilibrat, prost gestionat $n practic, firmele opereaz cel mai des cu un singur obiectiv general, de genul Qinta nostr este creterea cu -<S pe an a cotei de pia i obinerea unei rate a profitului de -<S*# )Jacile cu lapte* depesc uor obiectivul referitor la profit, dei ele nu asigur de regul creterea cotei de pia# Q/inii* se plaseaz la polul opus, ei aducnd rar profit la nivelul obiectivului# /u toate acestea, cea mai obinuit greeal strategic const n investiii importante efectuate n Qcini* i din cnd n cnd n ncercri dearte de a!i redresa, fr a prejudicia cota de pia# +in pcate, Qdilemele* sunt privite prea des ca fiind Qcini* i primesc fonduri insuficiente pentru investiii i susinere pe pia# Q+ilemele* beneficiaz n mod obinuit de anumite investiii care pot fi suficiente pentru meninerea cotei de pia# 9ceast opinie reprezint ar" $area ,a i#(r * tr4( $a'$a &( etar )e " )e " &ai '(t fi re$"'erai# 9ceste linii de produse sau produse fie primesc suficient sprijin care s le permit obinerea poziiei dominante n segmentul de pia sau piaa e"tern n cauz, fie nu trebuie s li se aloce nimic# 9semenea greeli de natur strategic sunt printre cele mai frecvente comise i de firmele care au portofolii sntoase i ec ilibrate# /onsecinele sunt importante i constau n% suboptimizarea performanei poteniale din cauz c anumite produse sau linii de produse, n spe vacile cu lapte nu sunt folosite pentru a produce toate rezultatele de care sunt capabile& resursele sunt risipite pentru alte produse, respectiv cini i dileme, n ncercarea de a face s obin performane de care sunt incapabile fr o mbuntire fundamental a cotei de pia# 9semenea atitudine managerial greit devine periculoas, dac este folosit n cazul unui portofoliu dezec ilibrat# 4. 1ortofoliu dezechilibrat

$n cazurile cnd viziunea i metodele manageriale de mar(eting sunt neclare i greite sau lipsesc, punctul de pornire devine greit, de asemenea, i acesta este portofoliu dezec ilibrat de produse destinat pieei# $n figura 5#. sunt sugerate un portofoliu dezec ilibrat i consecin ele n timp ale ignorrii acestei situaii#

$nalt S
-< 7 ; 4 1 . 8 5 0 <

:tele

++0 +8

+ileme

+.

Jaci de lapte
J0 J8 J0

J5 /. /8 /0ota relativ de pia a) 'ortofoliul actual

/ini
/0 /5 <#-

Iata de cretere a pieei

:czut

2are

2ic

9a cum reiese din fig# 5#.a, ponderea dilemelor n portofoliul firmei este mult prea mare, iar baza vacilor cu lapte este inadecvat din cauza potenialului redus de a genera venituri# $n momentul investigaiei, firma obine venitul generat de produse mature i l distribuie tuturor produselor cu cretere ridicat, dintre ele numai unul primind suficiente investiii care i permit doar s!i menin cota de pia# $n consecin, poziia concurenial asigurat de portofoliu este n declin# $n acelai timp, ec ilibrul n cadrul portofoliului continu s fie nclcat#

$nalt S
-< 7 ; 4 1 . 8 5 0 <

:tele
:-

++0 +5

+ileme Iata de cretere a pieei

+.

Jaci de lapte

J0 J5 J8

/1 /. /-

/ini
/5 /0

:czut

2are

0 /8

J-

0ota relativ de pia

/8

/4

<#-

2ic

b) 'ortofoliul peste cinci ani, dac este urmat de aceeai strategie Dig# 5#. 'ortofoliul dezec ilibrat

Dig# 5#.b permite s se observe c, din cauza ratei de cretere mai mari a dilemelor, greutatea lor specific n portofoliu crete, fcndu!le i mai greu de alimentat cu fonduri din resursele limitate furnizate de produsele mature# +ac firma continu s foloseasc aceeai strategie de redistribuire a fondurilor tuturor produselor din portofoliu, rata declinului ar putea crete n timp, coducnd n final la dezastru# Met()a Ge era# E#e$tri$=M$Ki seJ 2etoda AEH2cPinseM ncearc s atenueze neajunsurile ce deriv din simplificarea prea mare, aa cum se ntmpl i n cazul C/A# Ea include printre variabilele dependente i portofoliul ob#inut din portofoliul de piee ale firmei, n timp ce C/A este a"at pe flu"ul de numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului gestionat# 9bordarea este o e"tindere a C/A, deoarece folosete dou grupe de factori de baz, respectiv pe cei ce dau atractivitatea pieei (9) i pe cei ce ilustreaz fora competitiv a firmei (D)# Diecare grup este compus dintr!un numr relativ mare de factori, aa cum reiese din tabelul 5#8# Eocul unei piee sau al unui cmp al activitii strategice (linie de produse, de e"emplu) este stabilit n funcie de scorurile ponderate obinute pentru fiecare dintre cele dou dimensiuni 9 i D# ,abelul 5#8 Dactorii utilizai de metoda AEH2cPinseM Gr"'a A7 Atra$ti.itatea 'ieei 2rimea pieei /reterea pieei Eterogenitatea pieei 2arja de profit obtenabil :tructura competitiv Iolul te nicii /iclicitatea activitii de pia 2acromediul economic, ecologic, te nologic Dactorii sociali, legali, culturali Gr"'a F7 F(ra $(&'etiti. a fir&ei /ota de pia /ompetitivitatea preurilor 2rimea i creterea firmei /alitatea produsului 'oziia te nologic pe pia Aradul de cunoatere a clienilor! pieei >magine, poluare, personal 'uncte tari i slbiciuni

2etodologia de obinere a scorurilor este urmtoarea% ! se stabilete lista factorilor din cele dou grupe, care pot fi grupai pe urmtoarele categorii principale% factori de pia, concureni, factori economici, financiari, te nici, socioculturali i politici& alegerea factorilor care vor fi utilizai n fiecare caz n parte depinde de e"periena managerilor i de deciziile lor& ! fiecrui factor i se acord o importan specific (pondere) fi" i o not care poate varia dup situaia factorului& ponderea i nota sunt utilizate pentru ponderare, obinndu!se scoruri care, nsumate, reflect gradul atractivitate a a fir&ei pieei (ridicat, mediu, sczut) i for a P(+i ia de $(&'etiti. competitiv a firmei (mare, medie, mic)# 2edie :lab $n funcie 'uternic de scorul obinut pentru fiecare grup de factori din cele dou ale metodei, se .#<< 5#55 -#14 - elementelor Le!e )a7 strategice ale realizeaz !ri#a )e '#a ifi$are strate!i$ # 9ceasta are rol n stabilirea planului de mar(eting, sprijinind alegerea combinaiei optime pentru configurarea Iidicat .#<< ' -, '0, '5, portofoliului# '8 pieele Dig# 5#1 ilustreaz o situae pe baza creia firma poate s!i stabileasc un anumit 8<8<8<8<8<8<8<8<8< portofoliu de piee, innd seama de atractivitatea fiecreia i de poziia competitiv a unei firme, utiliznd scorurile obinute pntru factorii celor dou grupe# 5#55 8<8<8<8<8<8<8<8<8< -#148<

:czut 8<8 <8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8 <8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8 <8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8< 8<8<8<8<8<8 <8<8< 8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8 <8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8<8

'8
9trac tivita 2edie tea pieei

'0

'5 '-

2rimea ntregii elipse arat vnz! rile probabile ale firmei pe piaa respectiv

2rimea poriunii aurate sugereaz profiturile obtenabile

Dig# 5#1 Arila plurifactorial pentru evaluarea strategic a pieelor 'rincipiile metodei AEH2cPinseM permit identificarea strategiilor de mar(eting ce pot fi adoptate de firm, tot cu ajutorul matricei# :e obine matricea din figura 5#4, n care cele trei zone superioare din stnga se plaseaz strategiile firmelor care au poziii puternice pe piee atractive, iar cele trei zone inferioare din dreapta arat strategiile recomandabile pentru pieele cu grad de atractivitate sczut, pn la mediu, pe care firma are poziii medii i slabe# H( a I, format din cele trei sectoare din stnga sus, este caracterizat prin atractivitate ridicat pn la medie i poziia firmei puternic pn la medie# Dirma nu poate s urmeze o strategie de investire ( pentru ptrundere pe pia, pentru meninere, pentru cretere)# H( a II, care acoper diagonala din stnga jos pn n dreapta sus, are o atractivitate medie, firmei recomandndu!i!se s investeasc n mod selectiv, pentru ntrirea poziiei n anumite segmente sau a anumitor produse din portofoliu# H( a III, care cuprinde cele trei sectoare din dreapta jos, este prea puin atractiv, firma putndu!se orienta spre recuperarea sumelor obinute sau lic idarea afacerilor, respectiv ieirea de pe piaa n cauz#

P(+iia $(&'etiti. a fir&ei 'uternic Iidicat 9tracti! vitatea pieei

>nvestire >nvestire

2edie
>nvestire /retere selectiv

:lab
:electivitate Dructificare

2edie

/retere selectiv :electivitate

:electivitate Ietragere Dructificare Ietragere Ietragere

:czut

Dig# 5#4 2atricea AE a strategiilor

Li&ite, metoda AE are aceleai inconveniente ca i C/A# ,otui, ea este adaptabil destul de uor la toate pieele (interen i e"terne)# Daptul c recurge tot la doi factori agrega i, ce este drept e"cuznd alii, cum ar fi modalitatea de intrare pe piaa ! int, o face totui s fie limitatt n utilizri# /u toate acestea, metoda AE are mai mult fle"ibilitate dect metoda C/A# ;323; I&'a$t"# 'r(fit"#"i as"'ra strate!iei )e &arketi ! ('rofit >mpact on 2ar(eting :rategM V '>2:) 9ceast metod se bazeaz pe o serie de date referitoare la performan ele diferite ale firmelor i la factorii susceptibili a fi la originea lor# Dirmele participante la acest program completeaz un c estionar, care cuprind cinci pri ce acoper descrierea activitii, rezultatele, pieele, concurena, informaiile asupra ramurii industriale i previziunile firmei referitoare la preuri i costuri# Gtilizarea sa n planificarea strategic de mar(eting este optimist, dat fiind numrul mare de firme e"istente pe pia, ceea ce face dificil obinerea de date relevante pentru toate i definirea unui eantion corespunztor# +e aceea, modelul '>2: trebuie s analizeze rezultatele pe baza criteriilor tradiionale, ca i modul de intrare pe pieele!int pentru a ndeplini scopul pentru care a fost dezvoltat, respectiv furnizarea de informaii despre profiturile obinute ale diferitelor tipuri de strategii n condiii competitive diferite, managerilor, specialitilor de mar(eting i planificatorilor# Li&ite- deoarece modelul utilizeaz variabile corelate ntre ele, se poate ajunge la multi coliniaritate# +e aceea, rezultatele metodei includ numai firmele care sunt n activitate# 'rocedura te nic de eliminare a valorilor e"treme ale seriilor de date poate vicia rezultatele# ;323< Met()a #"i P(rter 2# 'orter a sugerat c performanele obinute pe pia nu depind dect n parte de strategia individual a firmelor# Ele depind n bun msur de specificul sectorului cruia i aparine firma, caracteristicile pieei i de poziia concurenial a firmei n cadrul acestora# 2# 'orter a identificat cinci fore care e"plic situaia concurenei pe pia i a cror evoluie determin profilul concurenial al acesteia# 2odelul concurenial al pieei dezvoltat de el, numit i modelul celor )cinci fore competitive*, cuprinde% rivalitatea ntre firmele e"istente pe pia, ameninarea intrrii unor noi concureni, presiunea produselor de nlocuire, puterea de negociere a cumprtorilor i puterea de negociere a vnztorilor# P" $te tari i #i&ite a#e &et()ei, principalul atu al metodei lui 'orter const n viziunea mai larg dect cea bidimensional a portofoliului# $n acelai timp, ea poate fi criticat pentru o anumit superficialitate, cauzat de viziunea prea larg n cazul analizei concurenei# +efinirea unui sector sau a unei piee i importana relativ a celor cinci fore sunt lsate la aprecierea cercettorului# 9bsena legturii dintre strategiile propuse i capacitile firmei reprezint o alt slbiciune potenial a metodei# $n sfrit, ea se dovedete mai puin util n medii dinamice, aa cum este majoritatea pieelor#

5#5 'rocesul elaborrii i coninutul planului strategic de mar(eting

6biectivul muncii de planificare a activitii de mar(eting strategic este elaborarea planului strategic, care mbrac forma unui document scris# 'entru a elabora un plan strategic ec ilibrat, bine fundamentat i realizabil, firma trebuie s depun un efort susinut i s respecte cerinele metodologice i d coninut# +in punct de vedere metodologic, trebuie respectat procesul de elaborare a planului strategic, format din etapele E- E4, ilustrate de fig# 5#;#

2isiunea i obiectivele firmei

Cuget

E27 A a#i+a strate!i$ 5'rea")it )e &arketi !6

! ! ! ! !

E27 O,ie$ti.e#e '#a "#"i

E;7 Strate!ia )e &arketi !

E<7 O'erai( a4 #i+area '#a "#"i

9naliza clienilor 9naliza !6biective de volum !:electarea pie ei! int ('rogramul de 9naliza concurenilor : !6biective de eficien !'trunderea pe pia a! mar(eting) 9naliza pieei = i performan int 9naliza macromediului 6 !6biective de pozi ie !'ozi ionarea pe pia a! ! 'rodus 9naliza firmei , !6biective competitive int ! 're !6biective calitative !:trategia competitiv ! +istribu ie !:trategii par iale ! 'romovare (produs, pre , distri! bu ie, i promovare)

'ostaudit

E@7 C( tr(#"# '#a "#"i

!:tandarde fi"ate pentru contol (rezultate vizate) !2onitorizarea rezultatelor obinute

!'rofiturile obinute !'oziia mai bun a firmei pe pi ele! int !+ep irea concuren ei !/ota de pia mrit !>maginea mai bun a firmei i fidelizarea clien ilor

EA7 A a#i+a $(&'arati. * tre re+"#tate#e (,i "te i (,ie$ti.e

EB7 Ms"ri
!/ontinuarea planului !9justarea planului !'lan nou

Dig# 5#; 'rocesul elaborrii planului strategic de mar(eting $n fiecare etap, trebuie rezolvate probleme specifice de coninut, astfel nct, la sfritul perioadei pentru care a fost elaborat planul, s fie obinute rezultatele preconizate prin obiectivele stabilite# $ntregul plan strategic de mar(eting trebuie s in seama de msiunea i obiectivele generale ale firmei care elaboreaz, deoarece acestea rmn valabile, de obicei, o perioad de timp ndelungat# /a document scris, planul strategic de mar(eting servete unor scopuri multiple, oferind totodat mai multe avantaje% 4 contribuie la creterea nivelului de motivaie managerial& 4 asigur o capacitate sporit de a face fa sc imbrilor& 4 genereaz o gndire sistemic& 4 ofer o art pentru transpunerea n practic a strategiilor firmei i atingerea obiectivelor de pia ale acestora& 4 stimuleaz gndiea, spiritul de cooperare i comunicarea& 4 faciliteaz alocarea mai eficient i utilizarea mai bun a resurselor firmei& 4 informeaz noii participani la elaborarea i e"ecutatrea planului despre rolul i funciile lor&

4 4 4 4

precizeaz modul n care sunt alocate resursele& prevede responsabiliti i sarcini& face participanii s fie constieni de oportuniti i ameninri, ca i de resursele i slbiciunile organizaiei& ofer cadrul adecvat pentru controlul i supraveg rea aplicrii strategiei(iilor) de mar(eting pentru pia i revizuirea activitilor realizate#

E27 A a#i+a strate!i$ de mar(eting mbrac forma unui audit, adic a unei e"aminri amnunite a firmei i a mediului su# S$('"# su este triplu, respectiv nelegerea n detalui i n profunzime a situaiei interne a firmei i a mediului acesteia, evaluarea obiectiv a performanelor trecute i a activitilor actuale i identificarea clar a ocaziilor i ameninrilor viitoare# Iolul important al analizei strategice n ntraga activitate de mar(eting a firmei este justificat de caracteristicile, coninutul i modalitile prin care se influeneaz strategia sa de mar(eting pentru pia i planificarea strategic# Cara$teristi$i#e a a#i+ei strate!i$e n mar(eting, respectiv n planificarea strategic, sunt% 4 acoper ntreaga problematic de mar(eting a firmei cu activitate i internaional i aspecte din domeniile care o influeneaz, ceea ce i confer un caracter cuprinztor& 4 este sistematic, ocupndu!se dup proceduri i cu metode corespunztoare de fiecare element care face obiectul su, n corelaie cu celelalte elemente ale planului care formeaz sistemul& 4 are caracter analitic i sintetic, fiind efectuat ntr!o manier detaliat i, n acelai timp, evideniind aspectele majore, importante i determinante care ilustreaz n mod convingtor situaia firmei, conte"tul, oportunitile i ameninrile mediului& 4 este obiectiv i imparial, ntruct este realizat, de regul, de grupuri mi"te de persoane formate din specialiti din toate compartimentele firmei sau din afara acesteia& 4 acoper o perioad lung de timp, de unde i caracterul su strategic& 4 se afl la temelia strategiilor i planurilor de marketing , influennd astfel i toate celelalte componente ale sistemului de mar(eting al firmei (mi"uri, programe i procese)# S", as'e$t"# $( i "t"#"i, analiza strategic include trei elemente de diagnoz importante i detaliate% 4 analiza mediului firmei (concurenii, clienii, pieele, macromediul)& 4 analiza situaiei firmei (atuuri i slbiciuni)& 4 analiza activitilor de mar(eting ale firmei (pe elementele mi"ului de mar(etig)# $n vreme ce analiza firmei este un a")it i ter care are n vedere variabilele pe care firma le poate controla, n pricipiu, respectiv variabilele mi"ului de mar(eting, a")it"# e8ter , care acoper analiza macro! i micromediului, se concentreaz asupra variabilelor mediului i al pieelor!int# Iezultatele auditului de mar(eting intern i e"tern trebuie s se concentreze n analiza :=6, sau ,6=:, care evidniaz punctele tari i slbiciunile firmei# Iezultatele analizei :=6,H,6=: permit sugerarea unor ci i modaliti de dezvoltare a punctelor tari i de nlturare a slbiciunilor firmei, resursele i eforturile necesare pentru valorificarea la ma"imum a ocaziilor oferite de pieele!int analizate, msuri pentru minimizarea i evitarea ameninrilor i costurile implicate# ,oate acestea ajut firma s i stabileasc direcia strategic i pieele ce vor fi abordate, aa cum reiese din fig# 5#7#

9naliza macromediului
/onstatri despre macromediu firmei

9naliza pieei
/onstatri despre pia

9naliza concurenilor
/onstatri despre concuren i

9naliza clienilor
/onstatri despre clien i

9naliza firmei
/onstatri despre resursele i capacit ile

6portuniti i amenninri

9tractivitatea DoraHpoziia competitiv a firmei 'uternic :lab Iidicat

9tractivitate general ridicat 9tractivitate general medie 9tractivitate general

'uncte tari i slbiciuni

:lab :trategia 'lanul strategic de mar(eting

sczut Dirma

Dig# 5#7 9naliza strategic n planificarea strategiei de mar(eting M()a#iti#e prin care analiza strategic influeneaz strategia i contribuie la fundamentarea i elaborarea planului de mar(etig sunt att directe, ct i indirecte# "odalitile directe se concretizeaz n sugerarea opiunilor privind deciziile strategice de mar(eting i influenarea alegerii celor mai potrivite opiuni# $n mod concret, analiza strategic poate s sprijine deciziile majore de mar(eting ale firmei, respectiv deciziile referitoare la planificarea strategic, selectarea strategiilor, crearea i meninerea avanta<ului competitiv strategic# =n domeniul planificrii strategice, pot fi gsite rspunsuri la ntrebri ca% ce obiective s fie reinute n mod prioritarF ce piee, operaiuni i activiti s fie incluse n planF n ce domenii i activiti de mar(eting instituional trebuie efectuate investiiiF care trebuie s fie direciile activitii de mar(eting ce trebuie meninute, susinute, ncurajete sau abandonate% produsele e"istente, produsele noi, pieele e"istente, noi piee, combinaii ale mi"urilor de produseHpieeF =n domeniul selectrii strategiilor de marketing, analiza strategic poate furniza rspunsuri la ntrebri precum% ce strategii de mar(eting trebuie s fie elaborateF

care trebuie s fie strategiile de selectare a pieelor!int, de ptrundere pe acestea, de poziionare, pentru prezena pe pia, competitive i n ceea ce privete mi"ul de mar(etingF $n ce privete crearea i meninerea avanta<ului competitiv strategic, rspunsurile pot fi gsite la urmtoarele ntrebri% care sunt factorii!c eie pentru succes (factorii ce in de firm, factorii de mediu)& ce e"periene, competene i valori n domeniul mar(etingului trebuie create, mbuntite i meninuteF "odalitile indirecte# 9naliza strategic poate contribui la elaborarea i alegerea planurilor, strategiilor i a celor mai potrivite 9/: prin identificarea tendinelor semnificative i a evenimentelor viitoare din mediul firmei, a punctelor tari i slbiciunilor firmei, oportunitilor i ameninrilor e"istente pe piaele int (vezi fig# 5#7)# E27 O,ie$ti.e#e '#a "#"i ! ntreaga activitate strategic de mar(eting desfurat de firm pe pia este marcat de consistena i realizarea obiectivelor pe termen lung, propuse prin plan# >dentificarea i selectarea obiectivului planului strategic depind, la rndul lor, de evaluare i analiza numeroilor factori interni i e"terni, inclusiv al celor identificai prin analiza :=6,# /ei mai des ntlnii i cu cea mai mare influen sunt urmtorii factori% produsul, situaia pieei!int, concurena pe piaa!int, profitul, e"perina i reputaia firmei, c eltuielile necesare atingerii obiectivului, perioada de timp pentru care s!a fi"at obiectivul# 6rice obiectiv al unui plan strategic de mar(eting trebuie s ndeplineasc cerinele :29I,% : V :implu, 2 V 2surabil, 9 V 9decvat temporal, I V Ielevant (pentru scopul planului), , V tangibil (realist, s poat fi atins)# 'lanurile strategice de mar(eting pot avea obiective diverse# /ele mai frecvent ntlnite n practica de planificare a firmelor sunt% a) obiective de volum% creterea vnzrilor, creterea profitului total& b) obiective de eficien i performan% creterea, ma"imizarea ratei profitului, ma"imizarea ratei de recuperare a investiiilor, c eltuielile de distribuie i publicitate, profiturile raportate la rezultatele obinute& c) obiective de poziie% obinerea sau meninerea unei poziii dominante pe piaa!int (liderul pieei), mrirea cotei de pia, meninerea avantajului te nologic sau de mar(eting, meninereaHsporirea capacitii de influenare a pieei& d) obiective competitive% depirea concurenilor, obinerea poziiei de lider prin costuri, diferenierea& e) obiective calitative% imaginea, notorietatea mrcii, fidelizarea clienilor, supravieuirea firmei, protejarea mediului# E;7 Strate!ia )e &arketi ! ! arat direcia i ofer mijloacele de realizare a obiectivelor planului# Ea d rspuns la ntrebarea Q/um ndeplinim scopul propusF* :uccesul unui plan strategic de mar(eting depinde de corectitudinea i eficiena strategiei adoptate care trebuie s se bazeze pe rezultatele analizei strategice mai ales ale analizei :=6, i s fie corelat cu obiectivele strategice# :trategiile specifice care pot face obiectul unui plan de mar(eting pe termen lung sunt% 4 selectarea pieei>lor?!int, strategia de alegere a pieelor este necesar pentru dimensionarea i repartizarea judicioas a resurselor firmei n plan geografic& 4 ptrunderea pe pieele!int, strategiile i formele de intrare pe pieele selectate rspund e"igenelor date de situaia concret a fiecrei piee i intereselor firmei& 4 poziionarea pe piaa>ele?!int care trebuie s stabileasc locul pe care l va ocupa firma prin prisma percepiei produselor i mrcilor sale de ctre clieni& 4 strategia competitiv care precizeaz intenia i eforturile firmei n lupte concurenial, ndreptate spre obinerea celor mai bune rezultate de care este capabil firma fa de concurenii semnificativi i principali&

strategii pariale (de produs, pre, distribuie i promovare) care sunt detaliate n etapa urmtoare, cea de operaionalizare a planului# E<7 Pr(!ra&"# )e &arketi ! presupune detalierea strategiei# 'rogramul descrie ce dorete firma s fac i enumer modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele planului pe elementele mi"ului de mar(eting (implicaiile strategiei asupra mi"ului de mar(eting)# Sta,i#irea ,"!et"#"i 'lanul strategic i mai ales programul operativ trebuie s depind de resurse suficient i corect repartizate# 9tunci cnd se otrsc dimensiunile i structura bugetului, trebuie s se in seama de urmtorii factori% 4 c eltuielile necesare pentru atingerea fiecrui obiectiv i posibilitile firmei n diferite momente ale perioadei planificate& 4 tipul i comple"itatea fiecrei aciuni strategice i tactice& 4 efortul ma"im necesar care s permit obinerea unor rezultate prestabilite& 4 evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv ales i pentru ntregul plan& 4 prioritile acordate obiectivelor i aciunilor strategice i condiiile pieei!int pentru care a fost elaborat planul& 4 natura i mrimea riscului implicat pe fiecare obiectiv fi"at& 4 restriciile financiare, capacitile de producie i comercializare, personalul disponibil ce poate fi alocat realizrii planului& 4 rezervele pentru valorificarea unor noi oportuniti care s!ar ivi& 4 ritmul de realizare a planului# E.a#"area /i a)('tarea '#a "#"i 'entru a aprecia validitatea oportunitilor i variabilelor strategice i a mijloacelor alese pentru realizarea obiectivelor planului strategic, este necesar evaluarea corect a acestuia# Criterii#e care pot fi utilizate pentru a evalua n mod corect un plan sunt% 4 aptitudinile managerilor ! unii prefer strategii agresive i aciuni intense, n timp ce alii aleg stabilitatea i ritmul lent, fiind prea puin dispui la asumarea riscurilor& 4 riscul implicat de fiecare aciune a planului strategic evaluarea se face pentru a stabili dac gradul de risc pe care poate s!l accepte firma este corect, el depinznd de resursele financiare, de mentalitatea managerilor i a angajailor i de situaia pieei!int& 4 cunoaterea punctelor tari i a slbiciunilor firmei evaluarea are drept scop evidenierea ec ilibrului sau a preponderenei atuurilor care s permit surmontarea slbiciunilor i dificultilor& 4 coerena, adic evidenierea caracterului convergent al aciunilor planificate i nu a divergenelor dintre ele# /u ajutorul acestor criterii, este revizuit coninutul planului din fiecare etap, n raport cu coninutul celorlalte etape i cu obiectivele stabilite, dup care are loc revederea de ansamblu a ntregului plan# E@ K EA7 C( tr(#"# '#a "#"i strate!i$ /ontrolul riguros al planurilor strategice trebuie s fie efectuat cu regularitate i s detecteze pericolele care pndesc punerea n valoare a obiectivelor i strategiilor acestuia i s indice msurile necesare# /ontrolul este strns legat, pe de o parte, de planificare i, pe de alt parte, de structura organizatoric# 'lanificarea strategic stabilete obiectivele ce trebuie realizate, strategiile ce trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor (/eF) i perioadele de timp afectate e"ecutrii planului (/ndF)# :tructura organizatoric stabilete responsabilitile n legtur cu planul strategic (/ineF) Siste&"# )e $( tr(# % activitatea de control a planurilor strategice de mar(eting este foarte comple" i solicit un efort considerabil, deoarece reclam interaciuni numeroase i puternice ntre zonele de mar(eting individuale (strategiile de selectare a pieelor!int,

ptrundere i poziionare pe pieele!int, strategii de produs, pre, distribuie, promovare), cu celelalte zone funcionale ale firmei (/ N +), producie, finane etc#)# 'entru ca planul strategic de mar(eting s fie e"ecutat cu succes, trebuie ndeplinite anumite condiii de care i cei care efectueaz controlul trebuie s in seama% 4 obinerea sprijinului factorilor de decizie c eie pentru planul respectiv& 4 obinerea resurselor necesare (oameni i bani, de e"emplu) pentru a putea e"ecuta planul& 4 implicarea persoanelor i departamentelor care urmeaz s e"ecute prile eseniale ale planului (respectiv staff!ul de mar(eting, vnzri, service i distribuie)& 4 cooperare cu alte de partamente necesare pentru realizarea planului cum sunt% producia, cercetarea i dezvoltarea# 6rice sistem de control al activitilor de mar(eting planificate este influenat de numeroi factori# /ei mai importani sunt% 4 sistemele de comunicare att interne, ntre componentele structurii organizaiei, ct i e"terne, ale organizaiei cu mediul, pieele i clienii# $n cazul societilor multi! i transnaionale, ca i n al firmelor prezente pe multe piee i cu numeroi clieni, comunicarea devine adesea vital pentru realizarea aciunilor planificate i ndeplinirea obiectivelor, lucru valabil pentru orice firm# dezvoltarea mijloacelor te !nice, mai ales datorit te nologiei informaionale, a pus la dispoziie instrumente care permit comunicarea complet (teleconferine, fa", e!mail, internet, reele de computere care permit accesul nelimitat la bnci de date) oferind soluii pentru reducerea considerabil a distanelor geografice& 4 disponibilitatea informaiilor relevante& 4 comple(itatea mediului de marketing elaborarea i controlul unor planuri de succes depind de sistemele politice, structurile juridice, probabilitilor de a face publicitate, factori monetari i culturali# situaiile locale complicate i diferite aduc n prim!plan conflicte ntre necesitile locale i obiectivele generale ale firmelor pe diferite piee# Siste&"# )e $( tr(# are )re't (,ie$ti.e &s"rarea i tera$i" i#(r a$ti.it i#erea$ia $( $"re ei i rea$ia 'ieei# /ontrolul strategic are n vedere ndeplinirea corect a prevederilor planului# +e asemenea, controlul strategic contribuie la asigurarea ec ilibrului necesar ntre capacitile i obiectivele firmei, respectiv oportunitile i ameninrile mediului# :istemul de control are trei elemente principale% 4 stabilirea standardelor& 4 monitorizarea i msurarea rezultatelor n raport cu standardele& 4 analiza i corectarea abaterilor de la standarde# :c ematic, sistemul de control este ilustrat n fig# 5#-<# 'lanificarea specific procesului i mecanismelor de control este e"emplificat n tabelul 5#7, pe elementele mi"ului de mar(eting#

$ntrebri% Ispunsuri

-) /e dorim s realizmF -# :tabilirea standardelor 8) /e trebuie fcutF 8# 9daptarea msurilor corective necesare

0) /e am realizatF 0# 2surarea rezultatelor n raport cu standardele 5) +e ceF 5# Evaluarea deviaiilor de la standarde i a cauzelor lor

Dig#5#-< :istemul de control al planului strategic, vzut ca proces Elementele mi"ului 'rodus ,abelul 5#7 'rocesul i mecanismul controlului e"emplificate :tandarde 2ijloace 9bateri 2suri corective W /reterea e"porturilor -<S X--S X-S 6biectiv depit 2rirea cotei de pia de la X0#.S !<#.S 2rirea preului 0S la 5S 9bordarea unui nou segment /reterea marjei de profit X--S !-S $mbuntire calitii unitare, de la -<S la -0S Ieducerea costurilor 2rirea preului cu 0S X0S < 6biectiv realizat 2rirea ponderii e"porturilor 8<S !.S +esc iderea a trei noi directe de la 5.S la 8.S puncte proprii Ienunarea la doi distribuitori Iealizarea a dou companii Iealizate < 6biectiv realizat publicitare 'articiparea la trei trguri 'articipare !55S 'articipare la un trg internaionale specializate la dou (14S) suplimentare

're +istribuie

'romovare

9ctivitile necesare realizrii planului strategic de mar(eting nu se pot desfura Qde la sine*# Ele trebuie monitorizate i revzute pentru a!l mbunti, dac este cazul# 9cest lucru se realizeaz cu ajutorul re.i+iei )e &arketi ! 5e !#3 marketing audit6, care poate fi utilizat att n faza de analiz strategic (cnd este efectuat un preaudit de mar(eting), n fiecare din etapele ulterioare acesteia, ct i dup e"ecutarea planului (postaudit de mar(eting)# :copul auditului este de a identifica i cunoate potenialele probleme i oportuniti i de a elabora un plan de aciune care s poat contribui la creterea succesului de mar(eting al firmei pe pia# 9uditul de mar(eting este un instrument pentru evaluarea i mbuntirea activitii de mar(eting al firmei# 9uditul permite e"aminarea eficacitii i eficienei strategiilor, tacticilor i instrumentelor de mar(eting n raport cu oportunitile, obiectivele i resursele firmei# 9uditul de mar(eting are dou caracteristici de baz# 'rima este caracterul su cuprinztor, formal i sistematic, ceea ce i permite s nu omit nici un aspect al planului# 9 doua caracteristic const n realizarea sa periodic, ceea ce ferete firmele de situaii care nu mai pot fi redresate dac revizia nu este fcut ori de cte ori este necesar# 0oninutul auditului de marketing auditul de mar(eting complet este foarte cuprinztor, incluznd% mediul de mar(eting, strategiile de mar(eting, organizarea de mar(eting, procesele de mar(eting, productivitatea mar(etingului i funciile de mar(eting, aa cum reiese din tabelul 5#-<# ,abelul 5#-< /oninutul auditului de mar(eting C(&'( e ta a")it"#"i 23 A")it"# &e)i"#"i )e &arketi ! 2acromediul 2icromediul 9aria,i#e#e 'olitic, economic, ecologic, demografic, cultural, te nologic# 'iee, clieni, concureni, intermediari, comerciani, furnizori, prestatori de servicii de mar(eting, publicul 2isiunea firmei pentru piaa intern i e"tern 6biectivele de mar(eting

0# 9ditul strategiei de mar(eting

5# 9uditul organizrii de mar(eting 8# 9uditul proceselor de mar(eting

.# 9uditul productivitii mar(etingului 1# 9uditul funciilor de mar(eting

:trategia de mar(eting :tructura formal Eficiena funcional Eficiena departamentelor :istemul informaional de mar(eting :istemul planificrii de mar(eting :istemul controlului de mar(eting :isteme pentru dezvoltarea produselor noi 9naliza profitabilitii 9naliza eficacitii costurilor 'olitica de produs 'reul +istribuia 'romovarea% publicitatea, relaiile promovarea vnzrilor, forele de vnzare

publice,

/mpul de aciune al auditului de mar(eting este vast# El cuprinde toate aspectele planului strategic, ncepnd cu analiza strategic, continund cu obiectivele, strategiile, programele i procedurile folosite, i terminnd cu evaluarea rezultatelor n raport cu standardele i mbuntirea planurilor viitoare# 9uditul de mar(eting permite obinerea rspunsurilor la numeroase ntrebri legate de modul de utilizare a resurselor, de evaluarea atent a mediului intern i internaional, n care diferitele elemente ale planului strategic sunt puse la punct, conduse, e"ecutate, coordonate i controlate, pn la aspectele competitive legate de efortul de mar(eting al firmei i la elaborarea de planuri viitoare mai bune#

5#8 ?onele (ariile) decizionale ale planului strategic de mar(eting

'lanul strategic de mar(eting cuprinde cinci zone (arii) decizionale% HD27 De$i+ia 'ri.i ) ('(rt" itatea i&'#i$rii * ('erai" i 'e 'ia 9ceast decizie trebuie s ofere soluia la ntrebarea% Q+ate fiind poziia firmei pe piaa intern i resursele sale, oportunitile pieelor e"terne sunt suficient de atractive pentru a face un efort de mar(eting internaionalF* Ispunsul firmei se regsete n analiza strategic, mai e"act n concluziile acesteia, sintetizate de analiza S789@987S# HD27 De$i+ia 'e tr" se#e$tarea 'iee5#(r6 e8ter e4i t /are pia(e) dintre mai multe alternative este (sunt) cea (cele) mai atractiv(e) pentru a fi aleasHalese drept pia(e)!int potenialeF Ispunsul este obinut n urma aciunii de selectare a pieelor# HD;7 De$i+ia referit(are #a 'tr" )erea 'e 'iaa5e#e64i t /are este cea mai bun strategie i modalitate de intrare pe piaa(ele)!int aleasHalese i de conducere a operaiunilor pe eaHeleF Ispunsul se gsete n strategia optim de intrare. HD<7 De$i+ia referit(are #a '(+ii( area 'e 'iaa5e#e64i t /are este locul cel mai potrivit al firmei i al ofertei pe pia(ele)!intF Ispunsul este dat prin poziionarea strategic# HD@7 De$i+ia 'ri.i ) strate!ia $(&'etiti. /are este cea mai bun strategie pe care s o utilizeze firma pentru a crea iHsau a!i menine avantajul competitivF Ispunsul este dat ca urmare a adoptrii strategiei competitive care asigur, dup caz, obinerea, meninerea, mbuntirea poziiei i depirea concurenei# Dactorii de decizie trebuie s in seama de faptul c ntre cele cinci zone (arii) decizionale e"ist o legtur de succesiune# 'entru a evidenia legturile necesare ntre etapele

planificrii i ariile decizionale, este realizat o combinaie a lor, rezultnd &atri$ea '#a ifi$rii strate!i$e )e &arketi ! din fig# 5#--#

9riile decizionale

E,9'EEE EE9C6IYI>> 'E9BGEG> :,I9,EA>/ +E 29IPE,>BA Cugetul de Esti&ri7 volumul mar(eting vnzrilor, cota de 9naliza 9naliza 6biectivele :trategia de (:trategia alocrii pia, costuriHprofituri, strategic :=6, strategice mar(eting resurselor) poziii obtenabile

?+-% +ecizia privind oportunitatea implicrii pe pia ?+0% +eizia pentru selectarea pieei(elor)!int ?+5% +ecizia referitoare la ptrunderea pe pia(ele)! int ?+8% +ecizia referitoare la poziionarea pe pia(ele)! int ?+.% +ecizia privind strategia competitiv

Dig#5#-- 2atricea planificrii strategice de mar(eting 2atricea este proiectat pentru a oferi cadrul planificrii pentru strategiile de mar(eting# $n acelai timp, elementele pe care trebuie s le conin planul strategic n fiecare din cele cinci zone (arii) decizionale sunt detaliate n listele de control ?+ -, ?+0, ?+5, ?+8 i ?+. de mai jos# +ei e"ist o ordine logic a etapelor sugerate de liste, ele nu trebuie s fie utilizate neaprat n aceast ordine# 6rdine etapelor nu este aa important, este vital s e"iste feedbac( ntre toate# Este de dorit ca n procesul de planificare s fie incluse estimri asupra veridicitii datelor i marje de eroare#

Liste )e $( tr(# 'e tr" '#a "# strate!i$

Eista de control ?+-, se refer la decizia privind oportunitatea implicrii n operaiuni internaionale de mar(eting# $naintea unui efort serios de planificare pentru o operaiune pe o pia dat, este logic adaptarea unei decizii asupra implicrii, pe baza unei analize cu caracter preliminar, a variatelor piee potenial candidate# +ac acest pas a fost fcut, lista ?+ 0 ofer liniile directoare pentru selectarea pieei(elor)! int, dintre mai multe alternative# $n funcie de implicarea pentru intrarea pe una sau mai multe piee, lista ?+ 5 sprijin ntr! o manier specific strategia i modalitile de intrare pe piaa(ele)!int# Eista ?+ 8 ajut orientarea strategic particular pentru piaa!int i detaliaz strategiile pe elementele mi"ului de mar(eting# Eista ?+. se ocup cu problemele operaionalizrii planului i include, de asemenea, elemente importante ale unui audit al performanei obinute#

Lista )e $( tr(# 5$0e$k#ist6 HD-7 Date 'ri.i ) ('(rt" itatea i&'#i$rii 'e 'ia 23 M(ti.e 'e tr" i trarea 'e 'ia -#- /ereri de ofert primite din strintate -#0 :aturarea pieei interne -#5 'rofituri obtenabile mai mari -#8 JalorificareaHobinerea unui avantaj competitiv -#. E"ces de lic iditate -#1 >nternaionalizarea ca mijloc de cretere versus diversificarea produsului, ac iziii, e"tinderea pieei etc# pe piaa intern -#4 Gtilizarea mai bun a resurselor e"istente -#; :upracapacitate temporar -#7 9sigurarea surselor de aprovizionare (din ar, din strintate) 23 Res"rse#e fir&ei 0#- 6peraiunile pe piaa intern Qsub control* 0#0 :ursele avantajului competitiv 0#0#- >maginea calitii nalte& 0#0#0 Eider prin costuri& 0#0#5 Dora de munc nalt calificat& 0#0#8 Crevete deinute& 0#0#. Eic iditate ridicat& 0#0#1 PnoO! oO de mar(eting& 0#0#4 Iata nalt a inovaiei# ;3 Fi#(+(fia /i (,ie$ti.e#e fir&ei 5#- Dilozofia de mar(eting 5#0 Iata creterii 5#52ijloace folosite pentru cretere (produse noi versus produse e"istente, cretere financiar intern, atitudinea fa de ac iziii, fuziuni aliane strategice) 5#8 :urse dorite ale avantajului competitiv 5#. 'rofituri, rata recuperrii investiiilor necesare 5#1 9titudinea fa de risc 5#4 'referine pentru lic iditate 5#; /ota de pia dorit 5#7 /reterea volumului vnzrilor, cifrei de afaceri <3 Ti'"# )e 'ia 'referat 8#- Zri dezvoltate (vest!europene, :G9, Raponia) 8#0 Zri de tranziie 8#5Zri n curs de dezvoltare @3 Ti'"# /i )i&e si" i#e 'ieei Lista )e $( tr(# 5$0e$k#ist6 HD07 De$i+ia 'e tr" se#e$tarea 'iee5#(r6 e8ter e4i t 23 Me)i"# i ter ai( a# -#- Ielaii e"istente ntre ara de origine a firmei i piaa!int -#0 :tabilitatea monedei naionale i controlul acesteia pe piaa!int -#5 /ostul transportului

23 Me)i"# 'ieei4i t 5&a$r(&e)i"#6 0#- :tabilitatea guvernului (politic) 0#0 'olitica public 0#5 +ezvoltarea economic, rata de cretere, politici pentru dezvoltare 0#8 :ensibilitatea la ciclurile economice, rata inflaiei 0#. ,a"e vamale 0#1 Cariere netarifare 0#4 2odelul cultural 0#; Bivelul te nologic, e"igene te nice 0#7 Ieglementri guvernamentale 0#7#- Ieglementri ale practicilor concureniale, legislaia antitrust& 0#7#0 6rganisme de mar(eting ale statului 0#7#5 :ntate i siguran& 0#7#8 Etic etarea i standardizarea produselor, informarea consumatorilor i e"igene privind transparena n afaceri# 0#-< /ultura de afaceri local% 0#-<#- /oncepia asupra concurenei i cooperrii& 0#-<#0 Aradul de cartelizare al pieei& 0#-<#5 Iespectarea condiiilor contractuale& 0#-<#8 Etica afacerilor# 0#-- >nfrastructura de mar(eting% 0#--#- +isponibilitatea i veridicitatea datelor& 0#--#0 >nstituii de cercetare n mar(eting& 0#--#5 2edii publicitare& 0#--#8 9genii publicitare& 0#--#. Daciliti publice pentru dezvoltare& 0#--#1 :tarea sistemului potal i telefonic& 0#--#4 :ituaia mijloacelor i costurilor transportului# ;3 Piaa4i t 5&i$r(&e)i"#6 5#- 'otenialul pieei i volumul pe termen scurt i lung 5#0 ,ipuri de clieni# /omportamentul consumatorilor 5#5 /oncurenii e"isteni pe dimensiuni i tipuri 5#8 /oncurena potenial 5#. :trategii competitive practicate pe pia 5#1 :tructura ofertei de produse 5#4 Biveluri de pre 5#; /anale de distribuie i marje de distribuie 5#7 :tadiul din ciclu de via n care se afl produsul 5#-< Iiscurile pieei <3 Pre.i+i" i fi a $iare 8#- Estimri pe termen scurt% 8#-#- >nvestiiile necesare& 8#-#0 'reviziunea volumului vnzrilor& 8#-#5 Estimri ale profitului, ratei de recuperare a investiiilor# 8#0 Estimri pe termen lung Lista )e $( tr(# 5$0e$k#ist6 HD;7 De$i+ia referit(are #a 'tr" )erea 'e 'iaa5e#e64i t 23 O,ie$ti.e#e i trrii -#- Jolumul vnzrilor ateptat n perioada iniial -#0 'rofitul, rata de recuperare a investiiilor

-#5 E"punerea la risc permis -#8 6binerea rapid de profit versus vizarea unei implicri de durat -#. Dilozofia referitoare la proprietate versus firme mi"te i alte forme de asociere -#1 9daptarea complet versus rolul de agent local de sc imb -#4 Deedbac(!ul pentru decizii interne% poate fi obinut din teste de mar(eting sau alte cercetri de mar(eting, ac iziii de date pentru a determina dorina i forma implicrii -#; Rustificarea obiectivelor locale (pentru piaa!int) n raport cu obiectivele generale ale firmei# 23 Me)i"# i ter ai( a# Jezi / ec(list ?+0, punctul ;3 Me)i"# 'ieei4i t 5&a$r(&e)i"#6 5#- Jezi / ec(list ?+0, punctul 0 5#0 'unctul de vedere al autoritilor asupra produsului firmei 5#5 dac ar trebui, am putea obine tratament preferenial (faciliti) din partea guvernului localF <3 Piaa4i t 5&i$r(&e)i"#6 8#- Jezi / ec(list ?+0, punctul 5 8#0 'reviziuni detaliate ale vnzrilor pe ntreaga pia i ale firmei 8#5 Iiscul intrrii pe pia (riscul de ar, riscul politic, riscul diseminrii avantajelor competitive etc#) .# Iesursele .#- :ursele probabile ale avantajului competitiv# Jezi c ec(list ?+-, punctul 0# Lista )e $( tr(# 5$0e$k#ist6 HD<7 De$i+ia referit(are #a '(+ii( area 'e 'iaa5e#e64i t 5P(+ii( area strate!i$6 23 Strate!ia )e &arketi ! i ter ai( a# -#- /onceptul general al strategiei de mar(eting a firmei# :trategia trebuie legat n mod e"plicit de obiectivele locale pe piaa!int i de concepia firmei asupra avantajului competitiv -#0 2otive ale diferenierii planificate fa de strategia pentru piaa intern, dac este cazul -#5 Aradul de omogenitate sau eterogenitate a cererii locale -#8 :trategia de poziionare -#. :trategia competitiv 0# >mplicaiile strategiei asupra mi"ului de mar(eting 0#- Pr()"s"#% opiuni strategice, modele pentru comercializare, standardizare, adaptare la piaa! int# 'roduse noi, produse simplificate 0#0 Pre"#% strategii de pre (pre nalt versus pre de penetrare), relaia pre local politica preurilor pe toate pieele firmei# 'reul final escaladat i impactul su asupra preului de e"port al firmei# 2suri ce trebuie luate dac preul firemi este prea mare sau prea mic n comparaie cu preul de pe piaa!int 0#5 Distri,"ia% 0#5#- /anale de intrare pe pia, vezi c ec(list ?+5, punctul 1& 0#5#0 Dunciile ce trebuie ndeplinite de membrii canalelor de distribuie& 0#5#5 2arjele membrilor canalelor de distribuie& 0#5#8 implicare pe termen scurt versus implicare pe termen lung n distribuie# 0#8 Pr(&(.area% medii, forme, buget, planificare temporal (timing)# 'lan promoional# 2etode de msurare a eficacitii promovrii# Deedbac( 0#. Ser.i$e% 0#.#- >nformaii furnizate nainte de vnzare& 0#.#0 :istemul de service i garanii postvnzare& 0#.#5 'iese de sc imb% modalitate de procurare, cumprare sau produse locale, importate din ara mam sau de la alte filiale& 0#.#8 Iezolvarea reclamaiilor clienilor&

0#.#. 9lte servicii% documentaia te nic furnizat, instruirea personalului clientului etc#& 0#.#1 'lan pentru obinerea bunvoinei, ncrederii i fidelizarea clienilor Lista )e $( tr(# 5$0e$k#ist6 HD@7 De$i+ia 'ri.i ) strate!ia $(&'etiti. 5O'erai( a#i+area '#a "#"i /i 'r(ie$ii fi a $iare6 23 Lista a$ti.iti#(r $e tre,"ie efe$t"ate 'e tr" rea#i+area (,ie$ti."#(r !e era#e /i 'aria#e a#e '#a "#"i 5'r(!ra&e )e a$i" e63 Sta,i#irea )(&e i"#"i $riti$ 23 G"!et"# '#a "#"i 0#- Cugetul total (principal) alocat 0#0 / eltuielile alocate capitolelor planului (c ec(lists ?+- ?+8), dac este cazul) 0#5 +eclaraii ale profiturilor i pierderilor proiectate pentru fiecare perioad de raportare (Dormulare) 0#. 'roiecii ale cas floO!ului pentru fiecare perioad raportat 5# P(sta")it"#, care trebuie s conin% 5#- 'rofilul resurselor firmei, inclusiv calificarea personalului 5#0 9vantajul competitiv 5#5 >nformaii despre structura pieelor!int i cerere 5#8 $ncrederea i bunvoina ctigate 5#. Crevete i mrci 5#1 9ranjamentele n vigoare cu furnizorii i c eltuielile locale 5#4 poziia competitiv obinut 5#; 'erformana obinut n raport cu bugetul planului 5#7 'erformana realizat n raport cu alte aspecte ale obiectivelor i planului 5#-< >mpactul asupra rii gazd#

<3 A a#i+a $( $"re i#(r 8#- 'roblematica analizei concurenilor

+eoarece performanele firmei depind de satisfacia creat clienilor i de capacitatea sa de a crea i oferi valoare mai mare dect concurenii, aceasta trebuie s i identifice i s i neleag att concurenii, ct i clienii# /a urmare a nelegerii concurenilor, firma poate prognoza mai bine reaciile lor fa de iniiativele sale i poate e"ploata eventualele slbiciuni ale acestora# 9naliza concurenilor este crucial, de aceea, pentru utilizarea cu succes de ctre firm a strategiei sale competitive de mar(eting# :copul acestei analize trebuie trebuie s fie evidenierea elementelor care vor influena deciziile strategice de mar(eting, analiza concurenilor presupune utilizarea unei proceduri n mai multe etape, fiecare avnd un coninut specific, aa cum reiese din fig# 8#-# $n principal, n fiecare etap trebuie gsit rspunsul la cteva seturi de ntrebri care sunt incluse n fig# 8#0#

E-

E.a#"area sit"aiei $( $"re ia#e !e era#e a 'ieei 9naliza macro 9naliza micro 2odelul celor cinci fore competitive I)e tifi$area $( $"re i#(r 6piunile clienilor Arupuri strategice 'roduse de substituie Bou intrai

E0

E5

E.a#"area i * e#e!erea $( $"re i#(r 'uncte tari i slbiciuni# Dactori critici pentru succes pe pia /oncureni poteniali% obiective strategice, intenia strategic,strategiicompetitive >dentificarea reaiei concurenilor P(+ii( area $( $"re i#(r 'ri $i'a#i Dora competitiv >erar ia concurenilor prin prisma ameninrii pentru firm Dig# 8#- 'rocesul analizei concurenilor

E8

8#0 Evaluarea situaiei concureniale generale a pieei (E-)

'entru a nele forele determinate care dau configuraia concurenial a oricrei piee, analiza strategic i combinarea acestor fore trebuie s se bazeze pe% evaluare la diferite niveluri, respectiv macro!analiza la nivel naional i internaional i evaluare la nivel micro!(analiza la nivelul firmei)&

E27 E.a#"area sit"aiei $( $"re ia#e !e era#e a'ieei /are este situaia concurenial apieei caracterizat de cele cinci fore competitiveF /are ar putea fi configuraia mediului concurenial n viitorF E27 I)e tifi$area $( $"re i#(r /are sunt pricipalele grupuri strategiceF /are sunt nou!intraii pe piaF /e poate fi fcut pentru a!i descurajaF E;7 E.a#"area i * e#e!erea $( $"re i#(r /are sunt punctele tari i slbiciunile fiecrui concurent sau grup strategicF +ar factorii critici ai succesuluiF /are sunt concurenii ce obin cel mai mare succesF +e ceF /are sunt obiectivele, inteniile i strategiile lor competitiveF /are este reacia probabil a concurenilorF E<7 P(+i( are $( $"re i#(r 'ri $i'a#i /ine sunt concurenii care amenin cel mai puternic poziia firmeiF /e atuuri competitive auF /ine sunt concurenii care, dei sunt mai puini amenintori, ramn concureni periculoiF Dig# 8#0 :eturile de ntrebri principale la care trebuie s rspund analiza concurenilor <3232 E.a#"area sit"aiei $( $"re ia#e a 'ieei #a i.e# )e fir& 9naliza la nivel macro! are drept scop stabilirea capacitii competitive a unei ri sub influena factorilor determinani i s contribuie la ntelegerea mediului n care firmele concureaz n sectoarele i pe pieele lor globale# :!a dezvoltat modelul cunoscut sub numele Qdiamantul lui 'oter* i arat care sunt forele ce acioneaz asupra competitivitii unei ri# 9naliza la nivelul firmelor are n vedere concurena n ineriorul unui sector sau al unei piee prin prisma factorilor care o influeneaz# 'entru aceasta s!a pus la punct )modelul celor cinci fore competitive*# 9cest model se bazeaz pe ipoteaza c situaia concurenei pe o pia este rezultatul aciunii compuse a cinci fore determinante (D-!D.) i anume% D-% ameninarea nou!intrailor pe pia& D0% puterea de negociare a clienilor& D5% puterea de negociere a vnztorilor& D8% ameninarea produselor de nlocuire& D.% intensitatea rivalitii e"istente pe pia# 'otrivit gndirii )concurenei lrgite), ilustrat de modelul celor cinci fore, situaia concurenial a unei piee i comportamentul competitive al unei firme depind nu numai de concurenii e"isteni, ci i de comportamentul clienilor i vnztorilor, ca i de produsele de nlocuire i de noii concureni poteniali, aa cum reiese din fig# 8#5#

$n timp ce primii trei factori influeneaz direct firma din punct de vedere concurenial, produsele de substituie i noii concureni (outsiderii) au o influen potenial asupra poziiei competitive a firmei# 'uterea fiecrei fore competitive i contribuia sa la rentabilitatea afacerilor pe o pia, ntr!un anumit sector, sunt, la rndul lor, rezultatul a numeroi factori determinani care n principiu sunt trecui n revist n fig# 8#5#

Bou!intrai
'resiuni ale noilor concurei care ncearc s intre pe pia 'resiuni rezultate din puterea de negociere

Jnztori
'resiuni rezultate din puterea de negociere

Iivalitatea e"istent pe pia

/lieni

'resiuni provenite din ncercrile outsiderilor de a ctiga cleni pentru produsele lor

'roduse de nlocuire
Dig#8#5 2odelul celor cinci fore competitive F27 A&e i area ("4i trai#(r 'e 'ia Bou!intraii pot ridica nivelul competiiei, contribuind astfel la reducerea activitii pieei# 9mploarea ameninrii nou!intrailor depinde de barierele la intrarea pe pia care sunt diferite de la o pia la alta i ntre sectoare# +ac n sectorul produselor farmaceutice, de e"emplu, barierele la intrare sunt ridicate, n cazul restaurantelor este mult mai uor de intrat pe o pia (situaii e"treme)# Carierele care pot fi ntlnite la intrare sunt n numr de opt (C -!C;)# Carierele de pia sunt, la rndul lor, structurale (economii de scal, avantaje de cost, avantajele diferenierii produsului) i nestructurale, legate de comportamentul concurenilor e"isteni pe piaHn sector (politica de ncurajare a ac iziionrii produselor naionale, e"istena supracapacitilor, blocarea canalelor de distribuie, represalii)# Carierele la nivelul macromediului includ diverse instrumente de politic economic i comercial (contigente la import i alte bariere netarifare, restricii privind repatriereaHtransferul ctigurilor)# 4 G27 A.a ta:"# &ri&ii 5sa" )e s$a#6 depinde de reducerea costurilor unitare ale produsului, cnd crete volumul total al produceriiHvnzrii pe o perioad determinat# Drance ,elecom i +eutsc e ,ele(om au nfiinat un joint venture denumit , in(one# 9ceast micare strategic a permis utilizarea eficient a sinergiei i avantajelor de scal, ceea ce a avut drept rezultat prestaii de servicii inovative clienilor i o mai mare capacitate de supravieuire pe o pia cu o concuren tot mai intens# 4 G27 Difere ierea 'r()"s"#"i reprezint, de fapt, gradul n care produsul este perceput ca fiind deosebit de altele# 9vantajele diferenierii sunt obinute prin modificarea atributelor corporale ale produsului, inovare sau prin comunicare de mar(eting eficient i servicii la un nevel nalt i reprezint capcane relativ mari#

:copul diferenierii produsului ca barier la intrare este de a crea preferina clienilor pentru firm i produsele ei, sub forma unei ncrederi mari n marc# Eipsa sau insuficiena acestor bariere creeaz oportuniti mari concurenilor strini care doresc s intre pe pia# Dirme precum Est[e Eauder, EK6r[al, Ceiersdorf, Gnilever sau 'rocterNAamble pe pieele est!europene, relativ nou!intrate pe aceste piee, au contribuit la crearea unui interes concurenial deosebit, n special n sectorul produselor pentru ngrijirea corpului# 9cest fenomen este ilustrat de bugetele de publicitate ridicate, introducerea de diferite produse noi i e"tinderea mrcilor# Carierele la intrare care se menin nc sczute pe aceste piee i eforturile intense permit acestor firme s obin cote de pia i s creeze loialitate fa de mrcile lor n stadiile de nceput ale Qaventurii* lor est!europene# 4 G;7 Ca'ita#"# e$esar este solicitat nu numai pentru conceperea produselor, ci i finanarea cercetrii, dezvoltrii, publicitii, a prestaiilor n strintate a service!ului, pentru credite acordate clienilor i depozitare# Becesarul de capital pentru mar(eting reprezint un factor important mai ales pe pieele produselor de marc# /osturile de mar(eting ridicate depind n special de solicitrile financiare pentru crearea canalelor de distribuie (mai ales proprii) i accesul la utilizatorul final, ca i de comportamentul firmelor e"istente pe pia fa de nou!intrai# Jolumul mare al investiiilor necesare i fora financiar ridicat a firmelor deja stabilite pe pia restrng puternic cercul firmelor care pot intra pe aceasta# 4 G<7 C(st"ri#e a)a'trii ce deriv din necesitile solicitate la sc imbarea furnizorilor i modificarea (adaptarea) produselor pot constitui o barier eficient# 9cestea pot fi costuri cu trainingul, pentru ec iparea i sc imbarea furnizorilor etc# /osturile unui concurent ca urmare a modificrii produsului pentru a egala concurena, de e"emplu, pot reprezenta o barier insurmontabil care mpiedic succesul unui nou!venit pe pia# /a e"emplu stau i sistemele de producere a softului ale 2icrosoft care reprezint bariere de intrare notabile n acest sector# Gn rol important asupra reducerii costurilor pot avea efectele curbei nvrii (e"perienei)# /ercetrile arat c efectele curbei nvrii asupra reducerii costurilor depind de sector# $n industria auto, efectul este de -0S, n cea de televizoare de circa 0<S, iar n sectorul semiconductorilor de 8<!.<S# Este clar c reducerea costurilor datorit e"perienei apare n special n sectoare i pe piee cu un grad nalt de automatizare sau n care majoritatea operaiunilor este nalt calificat i este mai accentuat n comercializare sau la produse cu grad redus de prelucrare sau intermediere# 4 G@7 A$$es"# #a $a a#e#e )e )istri,"ie Eungimea canalelor (dat de numrul de verigi), costurile sau disponibilitatea mresc costurile intrrii cu ct sunt mai numeroase i mai mari, deoarece un concurent nou!venit trebuie s creeze i s utilizeze canale de distribuie noi# :istemul de distribuie japonez care este nc puternic fragmentat, format din canale cu multe verigi i caracterizat de relaii personale, creeaz dificulti multor firme vestice care vor s intre pe piaa Raponiei# 4 GA7 P(#iti$a (fi$ia# reprezint adesea o barier important, deoarece, n multe cazuri, ea restrnge posibilitile de acces pe o pia# 2ulte state ncearc s protejeze sectoareHpiee care sunt de interes strategic naional sau asigur venituri sczute sau peste medie# :trategia de industrializare a Raponiei dup rzboi s!a bazat pe sprijinirea i protejarea sectoarelor locale n faze de dezvoltare i cretere# 2ulte ri dezvoltate folosesc reglementri antidumping pentru a proteja sectoarele critice cum sunt siderurgia, metalurgia, de ameninarea produselor ieftine provenite din diferite ri furnizoare#

/ ina urmeaz astzi n multe sectoare o politic care impune cooperarea investitorilor strini cu partenerii locali n multe sectoare# $n sectorul telecomunicaiilor, n / ina nu se poate investi fr un partener# 4 GB7 A.a ta:e#e $(&'etiti.e )e $(st ale firmelor e"istente, obinute pe alte ci dect prin obinerea efectului de scal, pot constitui, la rndul lor, bariere la intrare# 9ccesul mai uor la materii prime, eventual mai ieftine, sediile bine amplasate i subveniile de stat sunt cteva e"emple# 4 GC7 Rea$ia $( $"re i#(r e8iste i poate aciona n sens restrictiv atunci cnd noii concureni se ateapt la aciuni puternice de contracarare la intrarea lor pe pia# 2odul i intensitatea reaciei concurenilor e"isteni fac parte din riscurile intrrii pe pia, riscuri care au dou componente% ! prima este mrimea pierderilor ateptate n cazul eecului i ea depinde de felul i mrimea c eltuielilor necesare pentru intrarea pe pia& ! a doua component este posibilitatea unui eec care depinde, n principal, de dezvoltrile i reaciile neateptate ale concurenilor# F27 P"terea )e e!($iere a $#ie i#(r 6biectivul cel mai nalt al clienilor unei firme este s plteasc cel mai mic pre posibil pentru bunurile i serviciile utilizate# +e aceea, interesele cumprtorilor sunt satisfcute cel mai bine atunci cnd ei reduc profitabilitatea n sectorul sau pe o pia unde este livrat marfa# Dirmele furnizoare trebuie s obin o calitate superioar a produsului, un service mai bun sau condiii de livrare individualizate pentru a contracara puterea de negociere a clienilor# /umprtorii i e"ercit puterea de negociere asupra vnzrilor% ! cnd e"ist puini cumprtori mari care plaseaz comenzi mari i numeroi vnztori& ! cnd produsele sunt standardizate& ! cnd bunurile sau serviciile furnizorilor suport o parte considerabil a costurilor cumprtorilor& ! cnd cumprtorii au posibiliti de integrare n amonte& ! cnd transparena informaiilor este mare& ! cnd costurile pentru sc imbarea unui furnizor sunt reduse# Dirmele care vnd pe pia pot ncerca s reduc puterea de negociere a cumprtorilor prin mrirea numrului de clieni, ameninarea cu integrarea n aval n sectoarele cumprtorilor i prin realizarea de produse difereniate, cu valoare ridicat# 'resiunea cererii clienilor are importan n creterea comerului cu produse alimentare mai ales unde procesul de concentrare a detailitilor permite acestora s influeneze puternic politica productorilor# E"emplul ButrasOeet ilustreaz faptul c modificarea puterii de negociere infleneaz dinamica relaiilor dintre cumprtori i vnztori# Dirme mari precum 'epsi!/ola i /oca!/ola sunt utilizatori importani ai ndulcitorului care din punct de vedere istoric a fost cea mai scump component din sectorul buturilor rcoritoare sintetice# 'uterea de negociere a giganilor din acest sector a crescut pe msur ce a obinut brevetul ButrasOeet i acetia au solicitat cu fermitate cele mai sczute preuri pentru aceast component!c eie# 'uterea /oca!/ola, n calitate de cumprtor, a crescut n aa msur, nct compania a realizat propriul ndulcitor dietetic i l!a brevetat# F;7 P"terea )e e!($iere a .1 +t(ri#(r depinde de posibilitile lor de a mri preurile produselor livrate, a reduce calitatea sau limita cantitatea# Dactorii care influeneaz puterea de negociere a vnztorilor sunt n principal urmtorii% ! gradul nalt de concentrare a vnztorilor, acetia fiind puini i de mari dimensiuni& ! clienii sunt importani pentru vnztori&

! produsele ce au valoare mare pentru clieni, sunt foarte difereniate sau sc imbarea lor antreneaz costuri semnificative& ! furnizorii sunt ameninai de alte produse (de nlocuire), eventual& ! vnztorii au pregtirea i capacitatea necesare pentru a dezvolta propriile produse i mrci, iar acestea le permit s ofere condiii favorabile clienilor& ! furnizorii pot s se integreze n amonte#

F<7 A&e i area 'r()"se#(r )e * #($"ire 'rezena produselor de nlocuire poate reduce activitatea i profitabilitatea pieeiHsectorului deoarece ele influeneaz nivelul preurilor# +e e"emplu, ceaiul i cafeaua sunt nlocuitori n majoritatea rilor europene# /reterea preului la cafea face, de aceea, ceaiul mai atractiv# Dora ameninrii produselor de nlocuire depinde de% ! dorina clienilor de a nlocui un produs& ! preul i calitatea produselor de nlocuire& ! costul trecerii la nlocuitori& ! nivelul te nologic al reglementrilor e"istente# +e e"emplu, liberalizarea n domeniul normelor te nice pe piaa unic european a sporit concurena ntre produse, inclusiv prin permiterea utilizrii unor materii prime i te nologii care erau interzise# Boi ndulcitori sintetici, folosirea de soia la mezeluri i noi sortimente de bere se nscriu n aceast tendin# 9meninarea produselor de substituie poate fi redus prin crearea de costuri de nlocuire (cu substitutul) care pot reprezenta o barier psi ologic i prin meninerea avantajului de pre (aa s!a procedat pentru ButraOeet n scopul meninerii cotei de pia)# /ompania Ro nson N Ro nson a creat un produs numit Sucralose, care a afectat pozitia ButrasOeet deoarece era valabil o perioad de timp mai lung dect aspartanul (ButrasOeet)# F@7 I te sitatea ri.a#itii e8iste te 'e 'ia /oncurena pe o pia depinde de toate aciunile ntreprinse de firmele competitive cu scopul de a obine un avantaj competitiv# /ompetiia se poate regsi n preuri, publicitate, poziionarea produselor i n ncercrile de difereniere ale concurenilor# >ntensitatea rivalitii ntre concureni de pe o pia depinde de% ! structura concurenei% rivalitatea este mai intens cnd e"ist un numr mare de concureni mici sau puini concureni cu poziii apropiate& cnd e"ist un lider clar (cu .<S mai mare dect urmtorul concurent, de e"emplu), rivalitatea scade& ! structura costurilor% costurile fi"e ridicate ncurajeaz reducerea preurilor pentru a utiliza capacitile e"istente& ! gradul de difereniere% lipsa diferenierii ncurajeaz rivalitatea, n timp ce produsele puternic difereniate, care sunt greu de imitat, reduc intensitatea concurenei& ! costurile schimbrii% costurile nlocuirii unui concurent (firm, produs) cu altul, sporesc intensitatea concurenei, n timp ce, atunci cnd costurile sc imbrii sunt ridicate din cauz c produsul este specializat, clientul trebuie s c eltuiasc resurse mari pentru a nva cum s utilizeze produsul sau investiiile efectuate devin inutile o dat cu ac iziionarea altor produse, rivalitatea se reduce& ! obiectivele strategice% cnd concurenii urmeaz strategii de dezvoltare, concurena este mult mai intens dect atunci cnd acetia au ca obiectiv meninerea sau valorificarea& ! barierele la ieire% cnd barierele pentru retragerea de pe pia sunt ridicate datorit lipsei de oportunitate pe alte piee din cauza integrrii verticale puternice, barierelor emoionale sau costurilor ridicate, rivalitatea va fi mai intens dect atunci cnd barierele la ieire sunt reduse#

'roblematica modelului celor cinci fore este sintetizat n fig# 8#8, iar tabelul 8#- include e"emplul situaiei concureniale a pieei pentru un detailist n domeniul confeciilor i opiunile care le poate utiliza pentru a reduce presiunile forelor competitive e"istente pe pia, n sectorul detailistului#

23 P"terea )e e!($iere a $#ie i#(r /oncentrarea cumprtorilor versus concentrarea productorilor Bumrul cumprtorilor >nformarea cumprtorilor 'roduse de nlocuire /apacitatea de integrare n aval :ensibilitatea la pre Iaportul preHac iziii +iferene ntre produse >dentitate a mrcii :timulente acordate 9vantaje obinute de clieni 9meninrile nou!intrailor pe pia

;3 P"terea )e e!($iere a .1 +t(ri#(r +iferenirea inputurilor 2odificarea costurilor (vitez, amploare) furnizorilor i comercianilor 'rezena inputurilor de nlocuire /oncentrarea furnizorilor >mportana volumului pentru furnizor >nfluena inputurilor asupra costurilor sau diferenierii 9meninarea integrrii n aval i n amonte a firmelor din sector e"istente pe pia

I>J9E>,9,E9 $B,IE /6B/GIEB>> ET>:,EB> 23 Gariere #a i trare Economiile de scal >dentitatea mrcii +iferenele ntre produse 2odificarea costurilor Becesitile de capital 9ccesul la canale de distribuie 9vantaje absolute de cost E"periena obinut (curba nvrii) 9ccesul la inputurile necesare +esignul produsului 'olitica guvernamental 2suri de represalii ateptate din partea concurenilor e"i"teni pe pia Fa$t(rii ri.a#itii )e 'ia /reterea pieei /osturile fi"eHvaloarea adugat :upraoferta intermitent :upracapacitatea intermitent +iferena ntre produse >dentitatea mrcii 2odificarea costurilor /oncentrare i ec ilibru pe pia /omple"itatea necesitlor i soluiilor informaionale +iversitatea concurenilor Cariere la ieirea de pe pia <3

Dig# 8#8 Dactori determinani ai profitabilitii pieei ,abelul 8#- 2odelul celor cinci fore competitive i opiunile pentru reducerea presiunilor competitive F(re#e $( $"re ia#e O'i" i 'e tr" re)"$erea 'resi" i#(r
23N(i f(r&e $are i tr 'e 'ia7 ,ariere #a 23 Re)"$erea ,ariere#(r )e i trare

i trare necesiti financiare pentru investiii& accesul la canalele de distribuie& mrci& standarde de calitate& politica guvernamental# 23 C#ie i vrste diferite& venituriHputere de cumprare sensibilitate la pre& mrimea familiei& frecvena cumprrii& obiceiuri& nevoi speciale& sezonalitate# ;3 Oferta i procesul de producieHproductor& fora de munc (numr, calificare)& productivitateHpre& societi de transport# <3 Pr()"se )e * #($"ire nu e"ist# @3 Ri.a#itatea 'e 'ia ali detailiti& magazine specializate (boutiLues)& lanuri de mari magazine depozite (discount)

obinerea economiile de scal& diferenierea& adaptare (personalizare, gen, stil boutiLue)& crearea imaginii& mrci proprii#

23 Re)"$erea '"terii )e e!($iere selectarea clienilor& diferenierea& produsului (calitate)& diversificarea clienilor astfel nct unul singur s nu fie prea important& stabilire de relaii pe termen lung cu clienii& integrarea n aval# ;3 Re)"$erea '"terii )e e!($iere a (ferta i#(r integrarea n amonte& join ventures cu furnizorii& comenzi mai mari& importul de for de munc# <3 Re)"$erea * #($"it(ri#(r @3 Re)"$erea $( $"re ei 5(fertei6 e"tinderea liniei de produse (diferenierea) mrirea numrului punctelor de vnzare& mbuntirea desing!ului interior#

Q2odelul celor cinci fore competitive* este un instrument util pentru diagnoz sistematic a principalelor presiuni asupra situaiei concureniale# Jaloarea modelului celor cinci fore const n contribuia sa la crearea tabloului poziional al diferitelor presiuni concureniale e"ercitate asupra situaiei pieei# /a regul, cu ct mai puternice sunt forele concureniale, cu att este mai sczut profitabilitatea colectiv a firmelor pe pia# 'e de alt parte, cnd forele concureniale nu sunt puternice privite n ansamblu, structura competitiv a pieei este Qfavorabil* sau Qatractiv* obinerii unui profit superior# 2ediul competitiv ideal din punctul de vedre al firmei care vrea s obin profit este atunci cnd att vnztorii, ct i clienii au poziii de negociere slabe, nu e"ist produse de nlocuire, barierele la intrare sunt relativ ridicate i rivalitatea ntre vnztorii e"isteni este modest# ,otui, c iar cnd unele din cele cinci fore sunt puternice, o pia poate fi atractiv din punct de vedere concurenial pentru acele firme ale cror poziie i strategie pe piaa respectiv asigur o aprare destul de bun mpotriva presiunii lor competitive, ceea ce le permite s i pstreze capacitatea de a obine profituri peste medie# 'e baza situaiei concureniale e"istente, poate fi prefigurat mediul concurenial viitor, dac se iau n calcul evidenele factorilor determinani# 9a cum reiese din fig# 8#., anticiprile trebuie s se sprijine pe modificrile fiecruia din aceti factori i, mai ales, pe presiunile rezultate din amploarea i intensitatea acestor sc imbri# Duziuni, ac iziii, aliane internaionale 2odificrile i presiunile ofertanilor :c imbri ale reglementrilor ,endinele i presiunile clienilor Bou!intrai pe pia i ieiri de pe pia

2ediul concurenial viitor Evoluia te nologiei

Dig# 8#. Dactorii care determin mediul concurenial viitor <3232 Li'er$( $"re a % " &()e# )i a&i$ 2odelul concurenial se bazeaz pe analiza concurenial a pieei sau sectorului ntr!un anumit moment temporal, ceea ce l face s aib un caracter static, nu le va mai putea fi de ajutor ntr!o analiz dinamic a pieelorHsectoarelor care sunt n permanent sc imbare, intens concureniale i competitive i n care nici un avantaj nu poate fi meninut mult timp, situaie descris ca 0i'er$( $"re ia## 2odelul scoate n eviden interaciunile strategice dinamice structurate n patru domenii, i anume% ! raporturi costuriHcalitate& ! timing i (noO! oO& ! bariere la intrare& ! poziie financiar# Diecare din aceste domenii face obiectul unor aciuni care au drept scop obinerea avantajelor competitive strategice, care sunt n permanen erodate, pierdute i rectigate prin manevre dinamice ale firmelor ipercompetitive# :ingura surs a unui 9/: pentru o firm ! ce poate fi meninut cu adevrat este capacitatea managerial de a ine sub control interaciunile sale strategice cu cele mai dese aciuni ale concurenilor care dein poziii relativ puternice n fiecare din cele patru domenii# 9ceast capacitate trebuie s se bazeze pe inovaie n mar(eting i crearea de noi piee, n condiiile Qrenegrii sistematice a trecutului* i aceasta reprezint singura cale care Qpoate transfera resursele pentru construirea noului*# @iperconcurea ca urmare a strategiilor generice, ofer un avantaj competitiv pe termen scurt, n cel mai bun caz, i c firmele de succes sunt cele fle"ibile i liderii n lupta concurenial dinamic i nu cele care se cantoneaz ntr!o anumit poziie#

8#5 >dentificarea concurenilor (E0)

'e orice pia prioritile clienilor se modific n timp i spaiu, deci se pot sc imba i opiunile lor# 9ceast dinamic a caracteristicilor cererii i pune amprenta asupra concurenei interne i internaionale care mbrac noi forme i apar noi concureni# /alea pentru ca firmele e"istente pe pia s evite neplcerile este desc iderea ctre noii concureni care trebuie analizai i supraveg eai c iar dac sunt mici i au o concepie foarte diferit asupra afacerilor, pentru c ei abordeaz i clienii altora# 9naliza concurenilor din perspectiva clienilor poate urma $1te.a a,(r)ri# Gna i propune s i)e tifi$e '(+iia $#ie i#(r fa )e fir& /i 'r()"se#e sa#e# /ercetarea care d cele mai bune rezultate este cercetarea direct# $n cadrul unor sondaje, cumprtorii pot fi ntrebai ce alt marc ar fi cumprat, dac cea ac iziionat nu ar fi fost disponibil# /umprtorii de /oca!/ola, de e"emplu, pot fi c estionai asupra mrcii de butur rcoritoare, membrii unui eantion format din cumprtori de maini sport, despre alte automobile i aa mai departe# 9 doua abordare este as($ierea 'r()"s"#"i $" 'r('rieti sa" sit"aii )e "ti#i+are s'e$ifi$e# ,ot cercetarea direct poate obine rspunsuri satisfctoare#

Gnui anumit procent din utilizatorii produsului respectiv i se poate solicita s identifice o list a situailor n care ar fi utilizat sau a aplicaiilor acestuia# 'entru fiecare situaie de utilizare, acetia sunt solicitai s indice toate produsele potrivite# 9poi, pentru fiecare produs, cei c estionai identific situaiile de utilizare corespunztoare# 9lt grup de respondeni este rugat apoi s aprecieze ct de potrivit este fiecare produs pentru fiecare situaie# 'e baza rspunsurilor, produsele sunt grupate n funcie de similaritile ntre situaiile corespunztoare n care ar putea fi utilizate# +e e"emplu dac butura /oca!/ola este considerat ca fiind potrivit pentru a fi servit la gustri, ea va concura direct cu produsele percepute n mod asemntor, cum este 'epsi# >dentificarea concurenilor i a poziiei lor poate fi obinut i prin cercetarea gradului de satisfacie a clienilor fa de produsele concurente i cele proprii # 'otrivit unui studiu recent efectuat n Aermania cu privire la satisfacia celor care au ac iziionat diferite mrci de automobile, productorii japonezi ctig tot mai mult teren# Gna din e"plicaiile cele mai plauzibile ale e"pansiunii accelerate a automobilelor japoneze pe piaa german de auto este satisfacia ridicat pentru care o ofer utilizatorilor# >ndicele satisfaciei proprietarilor de automobile pentru anul 0<<0 este cel mai mare pentru ,oMota (;5- de proprietari satisfcui dintr!o mie, fa de media de 414 pentru ntreaga pia auto) la ase din cele apte categorii analizate (clasele medie!mici prin ,oMota 'icnic, clasa medie!superioar prin modelul >: 0<< al diviziei Ee"us, automobile sport prin modelul I9J 8 i segmentul mainilor de lu" cu modelul 2a"ima al Bissan)# 9lturi de ,oMota, n topul mainilor care produc cea mai mare satisfacie proprietarilor germani se gsesc mrci precum 2azda (;<.), C2= (;<0), @onda (474), 'orsc e (471), +ai atsu (4;;), :ubaru (4;4)# 9tt productorii germani ct i cei strini au motive de ngrijorare i n special cei americani# Dord i Aeneral 2otors sunt deja n pierdere din cota de pia i datorit faptului c automobilele oferite de ele pieei germane sunt clasate pe ultimele locuri din punctul de vedere al satisfaciei cumprtorilor# <3;32 I)e tifi$area $( $"re i#(r s", f(r&a !r"'"ri#(r strate!i$e 5GS6 / iar dac firmele dezvolt i urmeaz strategii individuale, e"ist mai multe firme dintr! un sector sau de pe o pia care au aceiai strategie, formnd aa zisele grupuri strategice# Arupul strategic (A:) este format din firmele rivale care au abordri strategice identice sau foarte asemntoare n cele mai importante aspecte i poziii similare pe pia# Dirmele care aparin aceluiai A: se pot asemna n privina dimensiunilor liniilor de produse (lime), pot folosi aceleai atribute ale produsului pentru a atrage tipuri asemntoare de clieni, pot oferi servicii similare clienilor, pot utiliza acelai tip de canale de distribuie, pot vinde n aceeai clas de calitate i avea mi" promoional asemntor# M(ti.aii#e re$"r!erii #a !r"'"ri strate!i$e 'rincipalul argument al utilizrii conceptului de grup strategic deriv din realitatea c pe orice pia numrul concurenilor unei firme este prea mare pentru ca acetia s fie analizai individual# Ieducerea lor la un numr mai mic de grupuri strategice face identificarea mai uoar i analiza mai consistent i mai relevant, iar rezultatele sunt mai uor de utilizat# $n acelai timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor s investeasc, ntruct acestea urmresc s i plaseze banii n locuri sigure i profitabile# +rept urmare, prin determinarea profitabilitii actuale i viitoare probabile a fiecrui grup strategic, firmele interesate s investeasc n strintate, de e"emplu, vor putea alege acele piee i grupuri strategice de pe acestea n care resursele i capacitile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic# $n sfrit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesar i util n selectarea strategiei de mar(eting pentru piaa intern i internaional# Cara$teristi$i#e !r"'"ri#(r strate!i$e3 >mportante pentru definirea i analiza grupurilor strategice sunt urmtoarele caracteristici (/A:-!/A:8)% ! 0.S#$ "obilitatea barierelor# Diecare grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul unor bariere la intrare pe care acesta le ridic# +eoarece aceste bariere restrng nu numai accesul

la o anumit piaHanumit sector, ci i posibilitile de sc imb ntre grupurile strategice, ele sunt descrise ca bariere de mobilitate# /ompania aerian Euft ansa s!a confruntat cu bariere de mobilitate atunci cnd a plnuit s desc id o linie aerian proprie cu costuri reduse i fr servicii complete# 'rocednd astfel, Euft ansa inteniona s intre n grupul strategic format de Critis 9irOaMs, PE2 i EuroOings# Ieacia acestor companii a fost prompt, reprezentanii lor declarnd c QEuft ansa reprezint un mare pericol, nu poate fi aa de fle"ibil* i c Qnoua linie aerian nu va avea o influen mare asupra rutelor noastre*# ! 0.S%$ 1uterea de negociere. Aradul diferit n care grupul strategic i utilizeaz puterea de negociere fa de clieni i furnizori depinde n principal de faptul c strategiile lor pot afecta n proporii diferite firmele furnizoare i cumprtoare i pot crea contacte cu diveri clieni i furnizori, odat cu puteri de negociere diferite# :Oissair, care era foarte rezervat fa de reprezentane i g ieele de rezervri ale biletelor de cltorie, i!a reconsiderat mul poziia o dat cu noua sa strategie de reducere a costurilor i contactele strnse cu alte linii aeriene# Ieprezentanele i g ieele au obinut o importan mai mare n negocierile i responsabilitile companiei aeriene# ! 0.S'$ ;meninarea produselor de nlocuire # Arupurile strategice sunt ameninate n proporii diferite de produsele de nlocuire# :Oissair avea o imagine renumit de independen, calitate ridicat, mas bun, preuri ridicate i o not specific elveian# ,oate acestea o fceau s fie o companie bun pentru cltorii aeriene internaionale, dar aceast strategie nu a asigurat i succes comercial, :Oissair dnd faliment# 'rincipala ameninare au constituit!o companiile aeriene cu preuri sczute i pentru cltorii mai scurte, care sunt mai atractive# ! /A:8% Iivalitatea ntre firme# 9ciunile cu caracter concurenial ale diferitelor grupuri strategice e"ercit presiuni diferite asupra intensitii rivalitii pe o pia, ntr!un anumit sector# 9cest lucru reclam mbuntiri i motivaii dinamice i permanente n msura n care sunt necesare pentru meninerea poziiilor sau ctigarea altora mai bune# >ntensitatea rivalitii ntre grupurile strategice de pe o pia este determinat de gradul n care grupurile se intersecteaz, gradul de difereniere a produsului, numrul i mrimea grupurilor strategice i deosebirile ntre strategiile lor# Pr(ie$tarea !r"'"ri#(r strate!i$e 'rocedura de identificare a grupurilor strategice e"istente pe o pia implic parcurgerea mai multor etape (E-!E8)% ! *#$ Adentificarea caracteristicilor competitive care difereniaz firmele e"istente pe piaa n cauz# $n mod uzual, elementele folosite n acest scop sunt% plaja de preuri i calitate (mare, medie, mic)& acoperirea pieei (local, naional, regional, global)& limea liniei de produse ( de la larg la ngust)& cota de pia (dominant, mare, medie, mic)& canalele de distribuie utilizate (unul, cteva, toate tipurile disponibile)& mi"ul promoional (complet, mijloace importante selectate, puine modaliti de promovare)& amploarea serviciilor prestate# ! *%$ 1lasarea fiecrei firme pe un grafic bidimensional , cu ajutorul unei perec i de caracteristici care o difereniaz sau o apropie de celelalte# ! *'$ Ancluderea firmelor aflate pe poziii apropiate, n acelai grup strategic# ! *)$ 9ranspunerea grafic a grupurilor strategice# 9ceasta se realizeaz prin ncadrarea fiecrui grup strategic ntr!un cerc proporional ca dimensiuni cu mrimea cotei de pia deinute de grupul respectiv# /ercetrile efectuate au permis identificare principalelor grupuri strategice n diferite sectoare i pe diferite piee% ! 'e piaa romneasc a detergenilor au fost identificate ca grupuri strategice% unul dominant, format din firmele care dispun de o larg gam de produse i cote de pia ridicate ('rocter N Aamble, Gnilever i @en(el, care mpreun deineau o cot de pia de 78S n 0<<<), altul mic, n care intr productori cu gam medie de produse i cot de pia redus (Gzinele sodice Aovora i Cenc(iser, cu o cot de pia total de 5S) i ceilali vnztori (5S)#

! 'iaa romneasc a asigurrilor din 0<<0 este caracterizat de e"istena a patru grupuri strategice constituite cu ajutorul capitalului social i al primelor ncasate de societile de asigurare# ! 'rimul grup strategic, care se detaeaz de celelalte, este format din 9:>I62, Bederlanden, 6mniasig i 9llianz, societi cu ncasri i capital social solid# ! 9l doilea grup strategic este al companiilor cu ncasri de peste 5<< miliarde de lei fiecare, dar care au capital social diferit i mai mic dect al celor anterioare (9stra, 9rdaf, 9siban, Gnita, Aroup 9:, Aenerali)# ! $n grupul al treilea intr societile cu un capital social mare, dar care sunt n plin cretere a primelor ncasate (9viva, 9>A Eife, >nteramerican)# ! Gltimul grup strategic include companiile mici care au capital sub 0<< miliarde de lei i mai puin de 0<<< miliarde lei prime brute ncasate (9>A Iomania, Eu(oil, 9sito, 9gras! 6mniasig i altele)# ! Arupurile strategice din sectorul bijuteriilor (n :G9) sunt cele din fig# 8#1 #

2are
+etailiti specializai, de prestigiu 2agazine universale

+imensiunea grupului strategic

2ici bijuti! eri indepen! deni

*2agazine de breasl* sau cu imagine *bijuterii fine* naionale, locale

2edie
Eanuri naionale de bijuteri, bijutieri locali Eanu!ri de maga!zine : oO!rooms pe baz de catolog 2agazi! ne cu re! ducere

Cijutieri care vnd pe credit

2ic

Dig# 8#1 +iagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor Cijutieri specializai Cijutieri cu linii complete de produse 2i" promoional limitat

2i" promoional complet

Einia de produseH2i"ul promoional Dig# 8#1 +iagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

8#8 Evaluarea i nelegere concurenilor (E5)

:copul evalurii este identificarea celor mai apropiai i periculoi rivali pentru firma care efectueaz analiza i mai ales nelegerea lor prin prisma strategiilor de mar(eting pe care le urmeaz# 9vantajele unui asemenea demers sunt multiple# $n primul rnd, identificarea punctelor tari i a slbiciunilor, a strategiei urmate de un concurent poate sugera oportunitile i ameninrile crora firma merit s le rspund# $n al doilea rnd, cunoaterea strategiilor viitoare ale concurenei permite prevederea ocaziilor i ameninrilor care pot aprea# $n al treilea rnd, analiza pot avea drept rezultat identificarea anumitor incertitudin care merit s fie supraveg eate cu atenie#

'e piaa internaional, majoritatea operaiunilor de mar(eting se desfoar n condi ii de incertitudine# $n privina concurenei internaionale apar numeroase incertitudini strategice, deoarece nu se poate cunoate cu e"actitate cum vor proceda rivalii cunoscui i cu att mai puin nou!intraii# E"ist ntotdeauna o doz de incertitudine n ceea ce privete momentul i modul n care un concurent i va intensifica aciunile competitive pe pieele sale sau va intra pe piee noi, eventual pe piaa firmei interesate# <3<32 I)e tifi$area '" $te#(r tari i a s#,i$i" i#(r /omponenta important a auditului de mar(enting, identificarea punctelor tari i a slbiciunilor concurenilor solicit informaii interne, depia i referitoare la clieni# 'rincipalele elemente ce trebuie urmrite includ% vnzrile, cota de pia, nivelul costurilor i al profiturilor n dinamic, flu"ul de numerar, recuperarea investiiilor, investiiile efectuate, procesele de producie, cultura organizaional, portofoliul de produse, calitatea produselor, baza de clieni, nivelul fidelitii fa de marc, canalele de distribuie, capacitatea n domeniul mar(etingului, financiar, managerial, resurselor umane, reaiile anterioare# >nformaiiloe obinute n domeniile de mai sus trebuie utilizate pentru a identifica zonele n care un concurent poate deine puncte tari sau avea slbiciuni# 1unctele tari cele mai importante cre pot avea avantaje competitive sunt% ! competen de baz semnificative& ! cota de pia mare (eventual dominant)& ! strategia distinct& ! baza de clieni n cretere i fidelitatea consumatorilor& ! vizibilitatea pe pia peste medie& ! participarea la un grup strategic bine situat& ! concentrarea asupra celor mai dinamice pieeHsegmente de pia& ! produse inovatoare i puternic difereniate& ! avantaje de cost& ! marje ale profitului peste medie& ! management creator i dinamic& ! capacitatea de valorifica ocaziile de pia# 'ortofoliul de produse competitiv se dovedete n multe cazuri o metod valoroas pentru obinerea de elemente care confirm punctele tari, slbiciunile i nivelul general al capacitii competitive a concurenilor# 9naliza portofoliului de produse ale unui concurent trebuie s permit obinerea de informaii n legtur cu% a? *chilibrul intern al fiecrui portofoliu # /are concureni par s aib puine )vaci de lapte* i prea muli Qcini* sau Qdileme*F /are concureni par s aib una sau mai multe Qstele* care ar constitui ameninri n viitorF b? Amplicaiile portofoliului fiecrui concurent asupra flu(ului de numerar# :!ar putea ca n viitorul apropiat unui rival s devin vulnerabil din cauza cerinelor de numerar ale numrului disproporionat de mare al Qdilemelor* i Qvedetelor*F c? 9endinele fiecrui portofoliu. 9cestea pot fi identificate prin urmrirea micrilor diferitelor produse din portofoliu pe o perioada de civa ani (5!. ani) anteriori i e"trapolarea lor n perioada urmtorilor ani, n funcie de politica viitoare a firmei# d? Adentificarea produselor care sunt n cretere i a celor care aduc venituri # 9cest element are importan sub aspectul implicaiilor pe care le!ar pute avea pentru firm i pentru pregtirea de aciuni preventive# e? 0oncurenii cei mai vulnerabili pentru a fi atacai i cei care pot reprezenta cele mai mari ameninri n viitor# 9tt analiza general a informaiilor, ct i analiza de portofoliu trebue s permit nu numai identificarea punctelor tari, ci i izolarea slbiciunilor concurenilor care ar putea fi e"poatate de firm# 'rincipalele elemente care fac un concurent vulnerabil sunt urmtoarele% ! lipsa sau insuficiena numerarului&

! marje reduse& ! cretere slab& ! distribuie costisitoare& ! dependena e"agerat fa de o singur pia& ! dependena e"agerat de un singur clientHnumr redus de pieeHpiee& ! poziie puternic n sectorH piee n declin& ! orientare pe termen scurt& ! probleme n domeniul resurselor umane& ! previzibilitatea aciunilor& ! produs sau serviciu depit moral& ! cota de pia pre mic sau prea mare& ! poziionare numai pe segmentul preurilor premium& ! lipsa de fle"ibilitate, dinamism i structuri birocratice# 9naliza competitiv trebuie s aibe n vedere, pe lng factorii de mar(eting, i alte domenii precum producia finanele, managementul i capacitatea inovativ# +itre toate aceste elemente diverse i numeroase, analitii trebuie s identifice i s izoleze factorii!c eie ai succesului ctigtorilor, respectiv elementele otrtoare ale insuccesului perdanilor# Bumrul factorilor!c eie reinui ar tebui s fie ase sau opt, ma"imum zece, altfel analiza devinedifuz i eficacitatea ei scade# 9naliza poate fi nuanat o dat cu identificarea i separarea factorilor interni i e"terni care determin succesul concurenilor situai pe primele poziii i insuccesul pedanilor n lupta competitiv# 9bordarea acestor aspecte care fi"eaz mai bine punctele tari ca surse ale 9/: ale ctigtorilor pe pia poate fi cea sintetizat n fig# 8#4# Care s" t fa$t(rii 0(tr1t(ri ai s"$$es"#"i $1ti!t(ri#(rM
C1ti!t(ri (primii 5,.,-<) -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# # -<############################# Fa$t(ri i ter i $0eie -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .############################### Fa$t(ri e8ter i $0eie -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .############################### Fa$t(ri4$0eie $are )eter&i s"$$es"# -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .###############################

Care s" t fa$t(rii 0(tar1t(ri ai i s"$$es"#"i 'er)a i#(rM

Per)a i (primii 5,.,-<) -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# # -<############################# Fa$t(ri i ter i $0eie -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .############################### Fa$t(ri e8ter i $0eie -# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .############################### Fa$t(ri4$0eie $are
)eter&i i s"$$es"#

-# ############################# 0# ############################# 5# ############################# 8# ############################# .###############################

Dig# 8#4 9naliza concurenilor care au obinut cel mai mare succes i insucces Diecare factor poate reprezenta o surs a 9/:# $n domeniul mar(etingului, cea mai important surs a 9/: este adesea calitatea liniei de produse i gradul de diferniere fa de alte produse concurente# 9lt surs poate fi orientarea real ctre clieni, la aceasta adugndu!se capacitatea i dorina de a efectua publicitate eficient# 9lte elemente ale mi"ului de mar(eting, precum fora de vnzare i serviciile, pot sta, de asemenea, la originea 9/:# <3<32 I)e tifi$area 'r(fi#"#"i $( $"re i#(r '(te ia#i

9ceast faz urmrete luarea n considerare a celor mai apropiai i periculoi rivali e"isteni, dar mai ales a noilor concureni care ar putea intra pe pia# Dirmele care au intenia s intre pe o pia, c iar dac nu pot fi identificate nominal ntotdeauna, pot fi ncadrate drept concureni ntr!o anumit zon a activitii de pia n funcie de obiectivele strategice, inten a strategic i strategia competitiv# 'rincipalele elemente ce trebuie identificate i cunoscute din aceste puncte de vedere pentru nelegerea nuanat a concurenilor sunt recomandate n tabelul 8#0# Elementele din tabel pot fi completate cu informaii despre tipul angajamentului strategic al concurenilor funcie de care ei pot constitui pericole pentru firm#

,abelul 8#0 /lasificarea obiectivelor i strategiilor competitive ale concurenilor O,ie$ti."# $( $"re ia# !e(!rafi$ local& regonal& naional& multinaional& transnaional& global& I te a strate!i$ s fie lider, s domine piaa& s depeasc liderul e"istent& s fie printre liderii pieei (n primii .)& s intre n top -<& s urce o poziie sau dou n ierar ia concurenial a pieei& depirea unui rival determinat, nu neaprat a liderului& supravieuirea# O,ie$ti."# 'ri.i ) $(ta )e 'ia dezvoltarea agresiv prin ac iziii i cretere intern& meninerea cotei deinute, prin cretere ntr!un ritm egal media pieei& renunarea la cota de pia deinut, dac este necesar atingerea obiectivelor pe termen scurt referitoare la profit (accent pus pe creterea profitului, nu a volumului vnzrilor)# Strate!ia $(&'etiti. !e eri$ ! ! te ! ! ! ! ! lideri prin costuri sczute& difereniere bazat pe% calitate& superioritate& nologic& limea liniei de produse& imagine i reputaie& mai mult valoare furnizat& alte atribute& concentrare (focalizare) pe o ni de pia definit% geografic& clieni cu nevoi speciale& altfel# P(+iia strate!i$ "r&rit 5strate!ia )e '(+iie6 ! s fie mai puternic& ! puternic, capabil s i menin poziia de inut& ! replierea pe o poziie care poate fi aprat# C(&'(rta&e t"# strate!i$ ! ! ! predominant ofensiv& predominant defensiv& combinaie ntre comportamentul ofensiv i cel defensiv& dispus s i asume riscuri, atitudine agresiv& urmritor conservator#

! ! !

2otivele pentru care firmele au intenia s intre pe pia se pot transforma n urmtoarele aciuni strategice cu caracter competitiv% ! e(tinderea pieei reprezint, cea mai evident motivaie a firmelor prezente n alte zone geografice ale pieei sau alte piee de a migra spre zona sau piaa firmei& ! dezvoltarea i diversificarea produsului& multe firme realizeaz noi produse sau linii de produse care au legtur cu linia de baz, de regul# :unt i situaii cnd unele firme prin ac iziii, fuziuni sau aliane strategice i lrgesc obiectul de activitate cu produse care nu au legtur cu activitatea lor de baz# Bo(ia, dup ce a renunat la celelalte de produse i a dezvoltat sectorul telefoniei mobile, a devenit unul dintre cei mai puternici i de succes concurei pe piaa mondial# 'arteneriatele dintre :iemens i Dujitsu n producia de calculatoare sau >nterbreO i @eine(en n industria berii sunt alte e"emple de micri strategice pentru ntrirea poziiei competitive& ! integrare pieei are n vedere faptul c furnizorii i clienii sunt concureni poteniali# Antegrarea n amonte se realizeaz mai ales prin ac iziionarea unor parteneri, de regul furnizori de componente# $n industria automobilelor, multe firme au cumprat productori de componente, dup cum numeroi utilizatori de ambalaje (cutii, de e"emplu, pentru bere, sucuri, supe) i!au creat propriile uniti de producie, intrnd astfel pe piaa productorilor de asemenea ambalaje# Antegrarea n aval este utilizat mai ales de ctre furnizori,care n calitate de concureni poteniali pot fi atrai de avantajele ei# 2uli furnizori de componente devin productori i vnztori de produse finite comple"e# Dirme din industria computerelor care au nceput ca productori de componente pe care le furnizau marilor firme productoare de calculatoare au luat ulterior decizia de a fabrica propriile computere, fiind atrase de profiturile mai ridicate i controlul mai mare pe care l putea e"ercita n domeniu, inclusiv n canalele de distribuie# +e altfel, crearea unor canale de distribuie proprii reprezint o alt modalitate de integrare n aval utilizat pentru a intra pe piee diverse& ! e(portul@valorificarea unor competene unice# 6 asemenea micare poate transforma un concurent mic i nesemnificativ care are slbiciuni, strategice majore ntr!o firm puternic care intr pe pia dac este preluat de o companie care reduce sau elimin acste slbiciuni, cptnd astfel calitatea unui nou intrat pe pia, cu un nou statut i o nou for competitiv# Electrolu" a preluat firma italian ?anussi, care era nglobat n datorii, i, prin injectarea de capital i resurse manageriale, a transformat marca ?anussi n una de succes, punnd concurenii europeni ca Cos , ' ilips, , omson n situaia de a reevalua ameninrile competitive ale lui ?anussi& ! strategiile de contraatac sau defensive sunt motivate n cazul firmelor care se simt ameninate de micri efectuate de concureni pe piele lor, ele reacionnd prin intrarea pe pieele concurenilor# 2icrosoft a intrat n domeniul reelelor cnd firme Bovell, liderul n reele pe piaa :G9, a intra n procesare, grafic, i prezentare tabelar, ca urmare a cumprrii =ord 'erfect# <3<3; I)e tifi$area rea$iei $( $"re i#(r Gn obiectiv major al analizei concurenilor l reprezint obinerea capacitii de a prevedea rspunsul concurenilor la sc imbrile competitive i ale pieei# 2icrile strategice ale concurenilor i ale conte"tului de mediu trebuie s induc reacii ale firmelor care se simt ameninate#

72

'entru identificarea profilului reacie acestor firme, analiza se concentreaz mai nti asupra strategiei actuale i apoi se mut succesiv asupra e"aminrii punctelor tari i slbiciunilor, comportamentului competitiv i, n final, asupra obiectivelor viitoare probabile i a factorilor care le determin# $nelegerea acestor patru dimensiuni permit conturarea profilului reaciei i rspunsul la urmtoarele ntrebri principale% ! /oncurentul este satisfcut de poziia sa prezentF ! / e aciuni viitoare probabile ar putea iniia concurentulF ! $n ce pieeHsegment sau domenii este concurentul cel mai vulnerabilF ! /e micare a firmei ar putea provoca cea mai puternic reacie a concurentuluiF ,oate aceste aspecte care pot modela i e"plica rspunsul concurenilor sunt incluse n fig# 8#;# <3 O,ie$ti.e strate!i$e .iit(are 23 Strate!ia a$t"a# /um concureaz firma n prezentF Pr(fi#"# rea$iei $( $"re t"#"i

/oncurentul este mulumit de poziia actualF /e sc imbri probabile va face concurentul n comportamentul i strtegia saF /are sunt zonele n care concurentul are avantajF +ar cele n care este vulnerabilF /e anume va provoca cea mai puternic replic

;3 Atit")i ea 9titudine de lider, de imbuntire, de meninere a poziiei deinute pe pia

23 Ca'a$iti#e=$(&'ete e#e 9tuuri i slbiciuni (cretere, profitabilitate, structura costurilor, bariere la intrareaHieirea de pe pia, e"periena de management i mar(eting, resurse umane)

Dig# 8#; Dactorii care modeleaz reacia concurenilor $n funcie de reaciile la aciunile competitive, concurenii pot fi ncadrai n urmtoarele categorii% ! concurentul BtigruC, puternic, de regul, liderul pieei i care, datorit poziiei deinute, poate rspunde rapid i agesiv provocrilor competitive# Ieacionnnd n acest mod, liderii urmresc s controleze micrile rivalilor i s i oblige s se comporte n mod previzibil& ! concurentul automulumit, ntlnit pe pieele caracterizate de o relativ stabilitate concurenial de durat, cu provocri competitive strategice puine, ceea ce l face s aib reacii greoaie i slabe#

73

Eipsa de reacie a acestor firme se poate datora i convingerii lor c au clieni fideli, faptului c sunt n perioada n care au venituri consistente (aa!zisa faz de Qrecoltare*), observrii prea trzii a micrii concurentului sau lipsei de fonduri& ! concurentul cu reacie parial sau restricionat de faptul c strategia sa anterioar ngrdete amploarea rspunsului# E"emple din aceast categorie includ firme care acoper piee larg definite din punct de vedere geografic i care nu sunt n msur s rspund eficient nou!intrailor cu produse similare, pe o parte, din piaa lor, dar cu avantaje oferite mai mari (servicii, reduceri de pre)# +e e"emplu, dac noul intrat are ca strategie preul redus, firma asfel concurat ar putea s nu!i permit scderea preului pe piaa acoperit de acesta, deoarece ar trebui s micoreze preul pentru ntreaga sa pia, care este vast& ! concurentul selectiv, a crui reacie poate fi consecina unei viziuni particulare asupra eficacitii instrumentelor de mar(eting sau a gradului diferit de vizibilitate a aciunilor de mar(eting, ceea ce l poate face s reacioneze la unele micri competitive i altele nu# +e e"emplu c eltuielile suplimentare ale uni concurent pentru promovarea vnzrilor sau reducerea preului pot declana o mrire a proprilor c eltuieli, dar creterea c eltuielilor publicitare poate fi ignorat# ! concurentul stohastic, care are o reacie imprevizibil# 9cest tip rspunde uneori n mod agresiv, alteori slab sau deloc, fr o e"plicaie plauzibil a comportamentului su competitiv#

8#. 'oziionarea concurenilor n raport cu firma (E8)

9ceast etapa a analizei i propune s stabileasc concurenii mai amenitori pentru firm i locul acesteia pe pia sub aspect competitiv# +emersul are mai multe faze i se bazeaz pe rezultatele analizei punctelor tari i slbiciunilor concurenilor de pe pia, inclusiv ale firmei n cauz# 'rincipiul utilizat poate fi al metodelor de portofoliu, cu ajutorul crora se construiete matricea forei competitive ca urmare a comparrii principalilor concureni prin prisma poziiei lor date de factorii!c eie de succes (D/:)# 'oziionarea firmei i a concurenilor principali se poate face n dou variante, una neponderat i una ponderat# Jarianta neponderat consider c D/: au aceeai importan att pentru firm ct i pentru rivalii si i poati cea din tabelul 8#5 9# $n varianta ponderat, D/: au grade de importan diferite care sunt reflectate de ponderile acordate fiecreia, iar poziiile celor patru firme pot fi cele din tabelul 8#5 C# Daptul c n varianta ponderat rivalul C depete firma sub aspectul forei competitive arat n mod clar importana factorilor!c eie pentru succes i a contribuiei fiecruia la competitivitatea relativ a fiecrui concurent#

,abelul 8#5 'oziionare concurenilor principali n raport cu firma

74

A3 E$0i'area $(&'etiti.e

e'( )erat

'(+iiei

75

Fa$t(rii4$0eie ai s"$$es"#"i /alitateaHperformanele produsului Ieputaia Himaginea Eficacitatea publicitii Ieeaua de distribuie 'oziia dup costuri Dora financiar /apacitatea concurenial prin pre :erviciile prestate clienilor :cor total neponderat G7 E.a#"area '( )erat $(&'etiti.e Fa$t(rii4$0eie ai s"$$es"#"i a 'ozitie% '(+iiei P( )erea fa$t(ri#(r <#-. <#-. <#<. <#<. <#0< <#-< <#-. <#-. -#<<

Dirma 4 ; ; 7 1 1 1 . .5 >> Dirma 4 ; ; 7 1 1 1 . 1#-< >>>

/oncurent 9 1 4 8 . 7 7 4 4 .0 >>> /oncurent 9 1 4 8 . 7 7 4 4 4#0< >>

/oncurent C -< -< -< -< 8 4 -< 7 4< Eider /oncurent C -< -< -< -< 8 4 -< 7 ;#5. Eider

/oncurent / 0 0 1 1 5 5 8 8 07 >J /oncurent / 0 0 1 1 5 5 8 8 5#5< >J

/alitateaHperformanele produsului Ieputaia Himaginea Eficacitatea publicitii Ieeaua de distribuie 'oziia dup costuri Dora financiar /apacitatea concurenial prin pre :erviciile prestate clienilor :cor total neponderat 'ozitie%

Iezultatele obinute pot fi utilizate pentru a preciza poziia firmei pe diferite piee, cu ajutorul !ri#ei '#"rifa$t(ria#e3 0onsidernd c cei trei concureni din e(emplul inclus n tabelul ).' 4 se afl pe piee diferite, respectiv concurentul ; pe piaa #, concurentul 4 pe piaa % i concurentul 0 pe piaa ', poziia firmei pe fiecare pia n func ie de atractivitatea presupus a acesteia i fora competitiv relativ proprie firmei este cea din fig. ).D, marcat prin ptrele. Iidicat /ompetitivitatea relativ a firmei 0#< -#<
-#;<#;8 <#45

9tracionalitatea pieei

Iidicat 5#<
'iaa 'iaa 0 'iaa 5

<#5 :czut

\ \ \

:czut

Dig# 8#7 'oziionarea firmei pe trei piee n funcie de fora sa competitiv relativ Grmtorul pas n poziionarea concurenilor fa de firm este ierar izarea acestora dup fora competitiv i mrime# $n cazul pieei :G9 a automobilelor de lu", pentru poziionarea concurenilor dup factorii de succes care asigur competitivitatea poate fi utilizat situaia din fig# 8#-<#

76

+ac raportm modelul Eincoln (Dord) la poziiile principalilor si concureni, vom constata c Ee"us, 2ercedes i >nfiniti sunt rivalii cei mai periculoi, modelul japonez depind automobilul american#
SUA /adillac Eincoln (A#2#) (Dord) Fa$t(rii $riti$i 'e tr" s"$$es /apacitatea de a crea produse noi /alitatea produsului :tructura costurilor +iferenierea produsului :atisfacia clientului /ota de pia I&'(rta a se$" )ar 'roducia fle"ibil /apacitatea financiar /alitatea managementului Dora de vnzareHdistribuie Botorietatea mrcii 'ublicitateHpromov are /alitatea service! lui /reterea piei! int Le!e )7 NAPONIA Ee"us 9cura (,oMota) (@onda) EUROPA 2ercedes Jolvo

>nfiniti (Bissan)

C2=

9udi

]]] VVV XXX ]]] VVV ^^^ XXX XXX ^^^ ^^^ ^^^ ^^^ XXX XXX
puternic

XXX ]]] ^^^ ]]] XXX ^^^ """ ^^^ ^^^ ^^^ T"" ^^^ XXX XXX
"""

^^^ ^^^ """ XXX ^^^ ]]] ^^^ """ XXX XXX ]]] XXX ^^^ ^^^
peste medie

XXX XXX XXX ]]] """ ]]] XXX ]]] XXX XXX ]]] ]]] """ ^^^
XXX

""" """ """ XXX ^^^ ]]] ^^^ XXX XXX ]]] ]]] ]]] ^^^ ^^^
mediu

XXX ^^^ VVV ^^^ """ XXX VVV ]]] """ """ """ """ VVV ]]]
]]]

VVV XXX VVV """ ]]] VVV VVV VVV ]]] VVV VVV VVV ]]] VVV
sub medie

]]] ]]] VVV ^^^ ]]] VVV VVV """ XXX ]]] XXX XXX VVV ]]]
VVV

VVV ]]] ]]] XXX VVV VVV VVV VVV VVV VVV VVV VVV VVV VVV
slab

^^^

Dig# 8#-< Arila punctelor tari ale concurenilor pe piaa automobilelor de lu" (a :G9)

77

@3 A a#i+a $#ie i#(r

.#-#9mploarea analizei clienilor
/ eia abordrii cu succes sub aspect strategic i comparativ a pieelor o reprezint cunoaterea i nelegerea clienilor#9ceast condiie este cu att mai stringent datorit faptului c clienii reprezint, pe lng sursa e"istenei firmei , i o surs bogat de ocazii, ameninri i incertitudini# /a o component esenial a analizei strategice, analiza clienilor trebuie s acopere trei zone principale# 'rima zon este identificarea clienilor de pe piee i ea se rezolv prin segmentarea acestor piee# 9 doua problem este cunoaterea i nelegerea clienilor! identificai n urma segmentrii!, ceea ce este posibil prin cercetarea comportamentului de cumprare i consum al clienilor# Gltima zon este analiza reelei clienilor cu firma, aspect ce poate fi elucidat prin viziunea dinamic# 9ceast viziune permite surprinderea sc imbrilor n privina e"igenelor i poziilor ambelor elemente ale relaiei, respectiv clieni i firm# 'rincipalele ntrebri la care analiza clienilor trebuie s gseasc rspunsul potrivit sunt reprezentate in fig# .#-# Se!&e tarea 'iee#(r /ine sunt cei mai mari i mai profitabili clieniF /ine sunt cei mai atractivi clieni potenialiF /um poate fi imprit piaa n grupuri care s reclame o singur strategie de mar(etingF C(&'(rta&e t"# $#ie i#(r /are sunt atributele bunurilorHserviciilor cele mai appreciate de clieniF /are sunt obiectivele clienilorF /e cumpr ei n realitateF /um se difereniaz cumprtorii individuali, organizaionali i guvernamentali n privina comportamentului lor de cumprareF /e sc imbri se produc n prioritile i poziiile clienilorF +ar n raporturile lor cu firmaF Dig# .#- 'rincipalele ntrebri la care trebuie s rspund analiza clienilor

.#0# 'remisele segmentrii pieei

@3232 Ne$esitatea /i )efi iia se!&e trii 'ieei ,oate pieele sunt formate din cumprtori, consumatori i utilizatori diferii n privina nevoilor, dorinelor, e"igenelor, preferinelor, localizrii geografice, comportamentului i practicilor de cumprare i consum# 'e de o parte, aceste diferene conduc spre segmentarea pieelor# /auzele segmentrii reflect diversitatea condiiilor nca e"istente pe piee, aa cum rezult din fig# .#0#

78

+iferene ntre gusturile cumprtorilor /osturile sczute de intrare pe pia >ntervenia guvernului pe pia :EA2EB,9IE9

+iferenele culturale

:tandarde te nice variate

/osturi ridicate de ieire de pe pia

Dig# .#0 /auzele segmentrii pieei Ea rndul lor, firmele au posibiliti variate de a satisface diferite grupuri de clieni i c iar piee ntregi# 9ceste dou realiti diversitatea pieelor i deosebirilor semnificative ntre firme reprezint factorii determinani ai dezvoltrii teoriei i practicilor segmentrii pieei# :egmentarea pieei este considerat ca fiind procesul de mprire a unui grup variat i diferit de cumprtori (care este de fapt piaa) n grupuri mai mici, caracterizate de nevoi similare, care, dup cum sugereaz Potler pot solicita anumite produse sau mi"uri de mar(eting# $n conte"t strategic, segmentarea nseamn, identificarea grupurilor de clieni care reacioneaz n mod diferit de alte grupuri la strategiile competitive# 'rin segmentare se ncearc deci fragmentarea (divizarea) pieei n pri mai uor prelucrabile sub aspect strategic i care pot fi vizate i satisfacute mult mai e"act i mai bine# Iezultatul segmentrii l constituie identificarea segmentelor de pia# :egmentul de pia este un grup identificabil n cadrul pieei care urmrete anumite avantaje# $n funcie de mrimea grupului i avantajele cutate, segmentele pot sa fie% ! globale (sau transnaionale)& ! naionele (piee ntregi, grupuri n cadrul pieelor naionale)& ! nie (naionale sau globale)& :egmentele transnaionale i naionale sunt mari dimensiuni i pot urmri obinerea unor avantaje similare# Biele de pia reprezint grupuri mai restrnse n interiorul pieelor naionale sau globale, aflate n cutarea unei combinaii speciale de avantaje, n anumite cazuri unice# @3232 Ti'"ri#e )e &arketi ! ra'(rtate #a se!&e tare 9bordarea segmentrii apare ca rezultat al filozofiei referitoare la structura pieei# +in acest ung i, segmentarea reprezint un compromis ntre presupunerea greit c toi membrii unei piee sunt identici i cea neeconomic, potrivit creia fiecare persoan este unic n calitate de client i pentru ea este nevoie de un efort de mar(eting special, sub forma unui mi" individual# 6 strategie de segmentare bine pus la punct poate aduce avantaje considerabile, ntrucat ea poate aduce firma n situaia de a obine i de a!i mbunti poziia n cadrul pieei i astfel s opereze mai eficient# Efortul se poate concretiza n cunoaterea mai bine a pieei, loialitatea clienilor i ridicarea de bariere eficiente n calea concurenilor ofensivi# Bu toate firmele au ns aceeai filozofie asupra structurii pieei, fapt care le deosebete i sub aspectul strategiei de mar(eting pentru abordarea pieei# Eucrrile de specialitate conin trei opiuni fundamentale care pot fi urmrite de firme% ! mar(etingul nedifereniat sau de mas& ! mar(etingul difereniat& ! mar(etingul concentrat sau la )int)&

79

 Marketi !"# e)ifere iat este ntlnit atunci cnd firma ignor orice diferene care e"ist ntre pieele sale i decide s realizeze, distribuie i promoveze un singur produs destinat tuturor clienilor si# /onsecina acestei filozofii este standardizarea, iar argumentul forte al utilizarii sale este obinerea economiilor de scal# E"emplul clasic este al automobilului Dord, model ,, a crui strategie elaborat de @# Dord se baza pe sintagma c orice comprtor l poate avea )n orice culoare att timp ct este negru*# /oca /ola este un alt e"emplu de succes, deoarece iniial a fost oferit ntregii piee ca sortiment unic de butur rcoritoare# Cla( N +e(er, din cauza concurenei agresive a firmelor, japoneze, a pierdut din cota de pia ( -.S fa de 0<S la sfritul anilor 4<) a produselor sale adaptate fiecarei piee# Dirma s!a reorientat, concentrndu!se asupra unui numr mai redus de produse ce puteau fi vndute oriunde n lume cu aceeai strategie de mar(eting de baz, ceea ce i!a permis s!i recupereze i depeasc cota de 0<S la sfritul anilor ;<# Marketi !"# )ifere iat este ntlnit n dou variante, respectiv marketingul bazat pe varietatea produselor si marketingul adaptat# "arketingul bazat pe varietatea produselor urmrete satisfacerea mai bun a clienilor e"i"teni mai degrab dect de a aborda segmente de pia noi sau diferite# /oca /ola a trecut de la standardizarea complet la adaptri successive dictate de necesitatea unui rspuns consistent la provocrile mediului competitiv tot mai agresiv i la diferitele modele ale cererii clienilor# /ompania a diversificat oferta mai nti prin sporirea numrului de produse, apoi acestea au fost mbuteliate n ambalaje de natur i mrimi diferite# 2ai multe firme ncearc s se orienteze spre piee sau segmente de pia, ceea ce reclam mai degrab adaptarea# Ele urmresc o politic de segmentare multipl, caz n care vizeaz diferite piee sau segmente de pia pe care urmresc s le satisfac cu un mi" de mar(eting diferit pentru fiecare# Marketi !"# $( $e trat este practicat de firmele care i focalizeaz eforturile asupra unei singure piee sau a unui segment de pia, utiliznd un singur mi" de mar(eting# /unoscut i sub denumirea de segmentare concentrat, aceast strategie are avantajul evident c permite s controleze costurile promoionale i de distribuie ! de mar(eting n general ca urmare a realizrii tuturor acestor activiti e"clusive pentru piaaHsegmentul considerate# E"presia cea mai nalt a mar(etingului concentrat este mar(etingul personalizat (engl# one!to!one marketing, respectiv global one!to!one marketing), cnd produsul sau serviciul este realizat astfel nct s corespund cerinelor fiecarui client, local sau global# @323; Ge efi$ii#e /i #i&ite#e se!&e trii :egmentarea este justificat deoarece sprijin firma n cel puin trei zone# $n primul rnd, segmentarea ajut firma s i concentreze eforturile asupra grupelor de clieni sau pieselor pe care dorete s le satisfac# Gtiliznd procedurile de segmentare, aceasta va reui sa selecteze n mod correct grupurile cele mai atractive i n acest mod va face un pas important ctre satisfacerea clienilor de pe pieele!int# $n al doilea rnd, segmentarea ofer baza pentru satisfacerea clienilor mai bine dect concurena# $n sfrit, reinerea celor mai atractive grupe de clieni i concentrarea efoturilor asupra lor poate ajuta substanial firma s utilizeze mai eficient resursele i competenele de care dispune i s i ating obiectivele urmrite pe pieele!int# 2ar(etingul bazat pe varietatea produselor i cel bazat pe segmentarea multipl pot permite firmelor s obin volume mai mari ale vnzrilor, atrgnd segmente diferite# :trategia mar(etingului difereniat mrete ns adesea costurile n cteva domenii, inclusiv n producie, promovare, distribuie, administraie# +e aceea, alegerea ntre mar(etingul nedifereniat, cel bazat pe varietatea produselor, pe adaptare i cel concentrat trebuie s aib n vedere limitele fiecruia#

80

.#5 /ondiiile segmentrii eficiente a pieei

@3;32 Ceri e#e se!&e trii $(res'" +t(are 'e tr" fir&a :egmentarea corect, care s aduc beneficiile asteptate trebuie s se concentreze asupra identificrii, descrierii i caracterizrii celor mai potrivite segmente de pia# Dirma ar putea s procedeze n continuare n mod eficient n privina strategiilor sale de mar(eting numai dac segmentele corespund unui numr de cerine indispensabile(0A# E 0A/)# 0A#$ 0omensurabilitatea dei n cazul majoritii pieelor bunurilor de consum msurarea segmentelor este relativ simpl, n cazul bunurilor industriale sau te nice aceasta este mult mai dificil, mai ales din cauza insuficienei sau lipsei unor date specifice publicate# 0A%$ 0onsistenta@soliditatea consistena segmentului poate fi apreciat din punct de vedere numeric, ct iHsau al puterii de cumprare# +imensiunea numeric este important pentru firmele care doresc s vnda mult i au n vedere segmente de mas ( ri, grupuri de ri, segmente numeroase n interiorul rii)% :ub aspectul puterii de cumprare, un segment este important mai ales pentru firmele mici, dar i pentru cele mari# >ndiferent de mrime, dar cu o importan deosebit pentru firmele mici, firmele se opresc asupra unor segmente care vor cumpra produsele lor# :egmentele mici poart numele de nie de pia pentru care firmele concentreaz mijloacele specifice de mar(eting# 2rimea i valoarea segmentului trebuie s justifice decizia strategic de abordare a acestuia# 2rimea trebuie vzut n termeni relativi# Gn segment considerat prea mic pentru o firm poate fi corespunzator pentru alta mai mic# 0A'$ Adentitatea ! aceast credin reclam ca segmentul s fie identificabil pentru a se putea aprecia cu precizie numrul membrilor si i pentru a determina comportamentul de cumprare i consum al acestora# 0A)$ ;ccesibilitatea dei n unele cazuri sunt identificate segmente relative mari i potenial profitabile, acestea nu pot fi abordate i valorificate din cauza resurselor financiare, e"perienei sau a e"pertizei firmei# $n acelai timp, firma trebuie s poat avea acces uor la membrii segmentului pe care sa ii poat convinge cu mar(etingul su# 0A+$ Felevana ! baza i caracteristicile membrilor segmentului trebuie s fie semnificative pentru produsele, serviciile i obiectivele firmei# 9stfel, se consider c venitul i stilul de via sunt criterii de segmentare a pieelor, mult mai relevante si mai utile n multe cazuri dect criterii precum cel geograpfic sau clasa social# 0A,$ Gnicitatea ! caracterul unic se refer la reacia specific a membrilor segmentului la stimulii de mar(eting, astfel nct segmentul respective s poat fi deosebit de altele# 0A-$ .radul de adecvare ! nseamn ca segmentul s fie potrivit obiectivelor i resurselor firmei# 0A/$ Stabilitatea ! solicit ca firma s poat prevedea cu un suficient grad de ncredere comportamentul viitor al segmentului# @3;32 M()a#iti )e se!&e tare a 'ieei :egmentarea care s permit obinerea avantajelor ma"ime pentru firm implic i modalitatea corespunztoare pentru realizarea ei# +in punct de vedere strategic, firma trebuie s decid ntre abordarea a priori a segmentrii sau abordarea post hoc a segmentrii# $n abordarea a priori, factorii de decizie otrsc nintea oricrei segmentri metoda utilizat n acest scop# /umprtorii vor fi mpriti dup metodele utilizate de ei pentru consum i utilizare (consumatori mariHfrecveni, mediiHrelativ frecveni, miciHrari, nonutilizatori), caracteristici demografice i sociale (se", vrst, personalitate)# +up obinerea categoriilor de cumprtori, se pune la punct un program de cercetare cu ajutorul cruia se obin mrimea, localizarea i potenialul fiecrui segment, dintre care va fi ales cel asupra cruia va fi concentrat efortul de mar(eting#

81

:egmentarea post hoc implic divizarea pieei pe baza rezultatelor obinute de cercetri deja realizate# +in aceste rezultate obinute sunt e"trase i reinute atitudini particulare, atribuite sau beneficii ale grupurilor de cerine# 9ceste informaii pot fi utilizate apoi drept baza pentru decizia referitoare la segmentarea cea mai bun# 9mbele abordri ale segmentrii sunt importante i valoarea lor pentru decidenii din firme depinde n bun msur de cunoaterea pieei de ctre acetia#

.#8 /oninutul segmentrii pieei

@3<32 Criterii#e "ti#i+ate 'e tr" se!&e tare 6 analiz n mod e"plicit sau implicit atunci cnd este vorba despre segmentarea pieei interne cuprinde patru categorii de variabile semnificative% /-% Aeografice /0% +emografice (sociodemografice) /5% /omportamentale /8% 'si ografice 9tunci cnd este vorba despre piaa internaional, problema criteriilor ce pot fi utilizate n activitatea de segmentare devine i mai comple"# :e sugereaz dou niveluri ale segmentrii pieei internaionale, respectiv macrosegmentarea, la nivel de ri sau grupuri de ri i microsegmentarea, la nivelul clienilor sau cosumatorilor# +ac la nivel micro variabilele sunt aceleai ca n cazul oricrei piee interne, macrosegmentarea recurge la variabilele care compun macromediul international, potrivit modelului 'EE:, e"tins ( ' ! 'olitic, E ! Economic, E ! Ecologic, : ! :ociocultural,, ! ,e nologic), aa cum reiese din tabelul .#-# ,abelul .#-#/riterii de segmentare a pieei internaionale Criterii Bivel% 29/I6:EA2EB,9IE 23 ri=Gr"'"ri )e ri /riterii fizice, climatice, geografice /riterii socioculturale Des$riere i e8e&'#ifi$are :electarea pieelor Ielief (topografie), temperaturi, precipitaii 'opulaie, clase sociale, raport urbanHrural, limba, religie, nivel si sistem de educaie, sistem de valori (valori dominante)& atitudini, tradiii, obiceiuri, datini& dotari (,J, auto, paturi spital, telefoaneH-<<< loc#)& numar studeni la -< <<< locuitori# Bivel te nologic& infrastructura te nic& brevete de invenii& grad de automatizare& acces la internet# '>C sau 'BCHloc#, puterea de cumprare, venit mediu, structura pe ramuri a economiei, resurse& rata omajului, volumul i potenialul pieei, structura pieei, ponderea sectoarelor economice# Eegi (sistem de drept), reglementri, norme, dispoziii referitoare la import i e"port, acorduri i convenii internaionale, stabilitatea politica#

/riterii te nice /riterii economice

/riterii politice, legale

Bivel% 2>/I6:EA2EB,9IE

82

23 C#ie i=C( s"&at(ri i )i.i)"a#i /riterii demografice /riterii socioculturale i economice /riterii psi ologice

/omportamentul de informare, cumprare i utilizare

;3 C"&'rt(ri (r!a i+ai( a#i

:e", vrste, situie familial, mrimea gospodriei, numrul de copii, mediul urbanHrural# Ieligia, educaia, profesia, clasa de venit, locuina, numr de automobileHfamilie 'ersonalitate, sistem de valori, mod de gndire, interese& stil de via, atitudini, valori, mod de via, standard de via, interese, obbM!uri& Iaportarea personal la produseHservicii, necesiti, motive, preferine i intenii n comportamentul de cumprare, beneficii (valori) ateptate# Gurina accesului i folosirii mijloacelor de informare& /umprtorHnoncumprtor 2ulti cumprtoriHpuini cumprtori, Dorme i modaliti de vnzare iHsau cumprare, preferine& Arad de fidelitate fa de mrci, firme i forme de comercializare# 2rimea firmei, venit, cifra de afaceri, capacitate, numr de angajai, cota de pia& Aama de produseHservicii, numr de sortimente& :ectorul cruia i aparine% electronica, autove icule, c imice, construcii, prestaii financiare, imobiliare, bnci, transporturi, turism& /omponena centrelor de ac iziie% utilizatori, decideni, factori de influen, portari& :tatutul juridic al firmei% societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat, societate cu acionar unic& /omportament de cumprare% modaliti de vnzare i ac iziie preferate, faciliti de cumprare preferate, mrirea comisionului practicat, fidelitatea fa de furnizori i mrci#

9ceast abordare modific puin si noiunea de segment de pia i permite segmentarea globala care, reprezinta )diviziunea unei piete globale in diferite piee pariale, numite segmente de pia sau grupuriint, fiecare putnd fi aprobat cu o strategie de mar(eting care corespunde e"igenelor i nevoilor specifice ale segmentului*# @3<32 Pr($es"# se!&e trii 'ieei

83

:egmentarea este realizat n mai multe etape successive care mpreun formeaz procesul segmentrii# 9cesta este rezultatul activitilor interdependente i secveniale de fragmentare a pieelor i de selectare a segmentelor care reprezint interes pentru firm# :urprinderea corect a etapelor procesului de segmentare trebuie s ia n considerare nivelul la care este realizat segmentarea i criteriile adecvate# Pr($es"# se!&e trii 'ieei ati( a#e cuprinde etapele parcurse n segmentarea clasic a oricarei piee interne, respectiv% ! segmentarea utiliznd criteriile microsegmentrii potrivit naturii produsului, atributelor consumatorului i obiectivelor firmei& ! determinarea i evidenierea celor mai promitoare segmente, n funcie de gradul lor de atractivitate i capacitatea firmei de a valorifica aceast atractivitate& ! alegerea segmentelor!int asupra crora firma urmeaz s concentreze efortul su de mar(eting# Pr($es"# se!&e trii 'ieei i ter ai( a#econsider ca fiind compus din piee naionale distincte# $n acest caz, firma utilizeaz filozofia de mar(eting multipiee i multisegmentarea# Etapele parcurse sunt urmtoarele% 4 macrosegmentarea cu ajutorul unor criterii generale (populaie, '>CHloc#, grad de integrare, apropiere geografic) din tabelul .#-# 9stfel, se obin segmente formate din piee naionale individuale& ! identificarea celor mai attractive piee i gruparea acestora n funcie de asemnrile dintre ele i obiectivele strategice ale firmei& ! microsegmentarea, n interiorul fiecrui segment format din piee individuale sau grupuri de piee!int# Pr($es"# se!&e trii 'ieei !#(,a#e 4 aceasta abordare este proprie firmelor care urmeaz filozofia global de mar(eting# 'iaa internaional este considerat ca fiind format din segmente de pia transnaionale similare, comune mai multor ri, indiferent de graniele naionale# Etapele parcurse pentru obinerea segmentelor globale sunt urmatoarele% ! macrosegmentarea, prin selectarea unui grup de ri& ! identificarea i selectarea segmentelorEint n interiorul grupurilor identificate, se obin segmente detaliate i precise de consumatori& ! agregarea care se realizeaz prin gruparea segmentelor transnaionale similare (segmentelor globale) i alegerea celor mai atractive segmente globale astfel obinute# @3<3; Gr"'area 'iee#(r 2otivele eseniale ale recurgerii la gruparea pieelor sunt masa critic i economiile de scal# 2asa critic indic efortul minim necesar pentru ca s se obin impactul scontat# Economiile de scal se refer la reducerea costurilor unitare odat cu creterea volumului produciei sau al vnzrilor, cea ce mrete profitabilitatea# /osturile de mar(eting n iteriorul unui grup de piee sunt mai reduse datorit volumului ridicat al vnzrilor obtenabil, pro"imitii geografice a pieelor din grup sau barierelor de intrare identice, ca n cazul Gniunii Europene# 2odalitile de grupare sunt numeroase, n funcie de numrul de criterii utilizate, unul singur sau mai multe# Bivelul de dezvoltare, regimul politic, similaritile culturale, aria geografic sau gradul de integrare sunt criterii ce pot fi utilizate# +eoarece pot fi lsai deoparte factori importani care ar putea afecta strategia de mar(eting pentru grupul!int, este recomandabil mai ales gruparea multicriterial# Gr"'area 'iee#(r )"' i.e#"# )e )e+.(#tare 4 acest nivel poate fi caracterizat cu ajutorul unor indicatori economici ('>CHloc#, 'BCHloc#,) sau agregai (indicele dezvoltrii umane (>+G))# Gtiliznd nivelul de dezvoltare, pot fi obinute urmtoarele grupuri de pieeHri%

84

! ri dezvoltate& ! ri noi industrializate& ! ri emergente& ! rile cele mai puin dezvoltate# Gr"'area 'iee#(r )"' re!i&"# '(#iti$ 4 acest tip de grupare utilizeaz natura i caracteristicile modelului politic al pieelor, n funcie de care se deosebesc% ! ri democratice% stabilitate politic, transparen, alternative democratice la guvernare& ! ri incerte% zone politice clare, nsoite de arii i perioade de instabilitate& ! ri dominate de dictaturi militare, personale sau religioase& ! ri instabile% focare permanente de instabilitate ca urmare a luptelor pentru putere# Gr"'area 'iee#(r )"' si&i#ariti#e $"#t"ra#e 4 modelele culturale caracteristice mai multor ri permit deosebirea dintre% ! ri avnd culturi cu un conte"t ridicat sau comple"% Raponia, / ina i alte ri asiatice& ! ri avnd culturi cu un conte"t moderat% rile din sudul Europei (Drana, >talia, :pania, 'ortugalia, Arecia)& ! ri avnd culturi cu un conte"t sczut sau simplu% :G9, Aermania, Elveia, rile nordice& Gr"'area 'iee#(r )"' $riterii !e(!rafi$e 4 acest tip de grupare urmrete rile limitrofe care mpreun pot forma piee regionale (2agreb, rile nordice, 6rientul 2ijlociu) sau grupuri mari de ri care formeaz continentele# Gr"'area 'iee#(r )"' !ra)"# )e i te!rare 4 are n vedere identificarea principalelor zone integrate# $n funcie de nivelul progresiv de integrare e"ist% ! zone de liber!sc imb7 B9D,9, /ED,9& ! uniuni vamale% 9EE:& ! piee comune% 2EI/6:GI, 'iaa /omun a 9mericii Eatine, 'iaa /omun 9rab& ! uniuni economice% GE& ! uniuni politice# G"'area &"#ti$riteria# ierar0i$4 n acest caz- se ncearc obinerea unor piee ca rezultat al folosirii concomitente a unui set de criterii relevante, n general dintre cele anterioare# 'rincipalele probleme care trebuie rezolvate n cazul gruprii multicriteriale sunt% ! identificarea criteriilor relevante& ! alegerea numrului optim de criterii& ! utilizarea criteriilor alese# +ac aceste trei cerine i etape sunt ndeplinite ntr!un mod rezonabil i e"act, rezultatul este gruparea ierar izat# 'rin clasificare ierar ic se pot stabili grupurile de piee dup principiul temperaturii# Bivelul temperaturii pe scal% fierbinte, moderat, rece este obinut n urma analizei situaii concrete, reale a criteriilor relevante utilizate# /u ct temperatura este mai ridicat, cu att grupul respectiv este plasat mai sus n ierar ie i devine mai atractiv# /onfiguraia obinut poate fi cea din tabelul .#0# ,abelul .#0 Aruparea multicriterial ierar ic
-#'olitic 0#Economic 5# Ecologic 8# /ultural .# Cariere de intrare :tabile ri dezvoltate Ecologice 6mogene Doatre puine Ielativ stabile ri mediu dezvoltate :emiecologice Dond omogen, culture secundare Ielativ puine >nstabile ri slab dezvoltate Beecologice Eterogene 2ulte

85

1# +istana geocultural

Iedus

Ielativ redus

2are

$n funcie de situaia concret a diverselor ri, utiliznd criteriile i principiul temperaturii de mai sus, e"emple pot fi date urmtoarele% ! piee fierbini% 9ustralia, /anada, Boua ?eeland& ! piee cu temperaturi moderate% ri n zona /araibelor, 9merica /entral i de :ud, 2e"ic, >srael, /e ia, Gngaria& ! piee reci% ri africane, din 6rientul 2ijlociu, 9sia de :ud!Est, ri islamice, >ra(, 9fganistan# /ele trei niveluri ale temperaturii dau unei firme posibilitatea s evalueze distana sau apropierea de pieele pe care le vizeaz# 9ceast distan este mai mic, cu att mai mult pieele se apropie de temperatura ma"im i invers# +ac distana sociocultural i n domeniul afacerilor (mediu de afaceri, bariere la intrare) este mare, firma va fi nclinat s evite pieele respective sau s se implice numai n operaiuni comerciale# +in contr, dac pieele sunt apropiate sub aspect sociocultural i al barierelor, firma va considera implantarea prin investiii i aranjamente pe termen lung ca opiune fireasc#

.#.# 9naliza comportamentului clienilor

Gna dintre condiionrile puternice ale succesului pe pia este nelegerea clienilor crora firma intenioneaza s li se adreseze# Aradul de intelegere va depinde de identificarea factorilor care inventeaz decizia de ac iziie a bunurilor i serviciilor, procesul urmat pentru a efectua cumprarea i consumul i modelul care poate evidenia toate elementele eseniale ce e"plic de ce clienii se comport ntr!un anumit mod# 'resupunerea c toi cumprtorii de pe diferitele pieeint ac iziioneaz i utilizeaz aceleai produse, au aceleai sisteme de selecie i aceleai procese decizionale se poate dovedi dezastruoas pentru o firma, c iar i n cazul clienilor stabili# 9c iziionarea efectiv variaz de la o pia la alta i c iar ntre grupurile de clien i sau consumatori individuali din cauza numeroaselor influene i presiuni care se fac simite n fiecare moment i pe termen lung# Aeneralizarea aspectelor de mai sus permite identificarea urmtoarelor categorii de cumprtori pe piee% C"&'rt(rii i )i.i)"a#i, cunoscui n general drept consumatori, care ac iziioneaz n principiu bunuri de consum (bunuri pentru consumul curent i bunuri de folosin ndelungat), diverse servicii (casnice, bancare, comerciale) i c iar unele bunuri care au i utilizri industriale (diferite materii prime, materiale, subansambluri)# C"&'rt(rii (r!a i+ai( a#i care ac iziioneaz toat gama variat a bunurilor i serviciilor# 9ceti cumprtori se regsesc n trei grupe% ! cumprtori industriali (de afaceri) care ac iziioneaz n proporie covritoare bunuri i servicii pentru utilizri industriale& ! cumprtori comerciali, adic firmele intermediare care ac iziioneaz pentru a revinde (distribuitorii!impotatorii) sau n cadrul unor aranjamente contractuale cu diverse firme care recurg la serviciile lor (agenii)& ! cumprtorii instituionali, respectiv cei care nu fac parte din nici o alt categorie% spitale, coli, politie, instituii sociale, primrii, etc# 9ceti cumprtori pot ac iziiona

86

diverse bunuri (pentru consum i utilizare colectiv, n general) i servicii (salubritate, bancare, asigurri,etc#)# C"&'rat(rii !".er a&e ta#i- cei care efectueaz tranzacii pentru autoritile guvernamentale# Ei pot fi agenii guvernamentale sau diverse firme comerciale specializate angajate de autoriti#

.#1 9naliza comportamentului de cumprare al consumatorilor individuali

@3A32 I&'(ta a $" (asterii $(&'(ta&e t"#"i $( s"&at(ri#(r /unoaterea procesului care poate e"plica modul de manifestare a consumatorului ine de esena mar(etingului i este cerut de c iar scopul fundamental al acestuia, i anume satisfacerea clienilor, indiferent cine sunt ei i unde se afl, prin furnizarea de valoare# >dentificarea etapelor parcurse de consumator pn la decizia de ac iziie permite aflarea mecanismului prin care se otrte asupra unui bun sau serviciu# 9supra acestui mecanism acioneaz factorii care influeneaz decizia de cumprare# Dactorii care influeneaz decizia de cumprare i procesul decizional, odat cunoscui, permit firmelor s pun la punct strategii i mi"uri de mar(eting cu ajutorul crora s le furnizeze clienilor mai mult valoare, mai multe avantaje# @3A32 Fa$t(rii $are i f#"e ea+ $(&'(rta&e t"# )e $"&'rare 2anifestrile consumatorilor individuali fa de ofertele firmelor pot varia de la o pia la alta, de la un segment la altul i c iar ntre indivizi# 9ceste diferene sunt e"plicabile prin influenele diverse ale numeroilor factori care pot afecta procesul decizional# Dactorii care pot influena modul de manifestare a cumprtorilor sunt grupai n culturiali, sociali, personali i psi ologici# 9cetia pot fi regrupai n socioculturali i psi ologoci (psi ografici), la care se adaug mi"urile de mar(eting i influenele situationale, obinndu!se configuraia pe dou niveluri din fig# .#5#

Dig# .#5 Arupele de factori care influeneaz procesul de cizional de cumprare Ea primul nivel se gsesc factorii interni care definesc i caracterizeaz individul# Ei pot e"plica de ce cumprtorii care triesc n aceleai condiii de mediu au comportamente diferite de ac iziie i consum# 9l doilea nivel include factorii de mediu (sociali, culturali, economici, mediul de afaceri i elemente de natur situaional)# 9cesti factori pot ajuta s fie e"plicate mai ales

87

diferenele ntre comportamentele de cumprare rezultate din marea diversitate a componentelor mediului, ale cror presiuni influeneaz n mod diferit deciziile clienilor internaionali# >nfluenele e"ercitate de diversele componente ale grupelor de factori din fig .#5# sunt identificate in figura .#8#

-# >nfluenele psi ologice 2otivaia 'ercepia $nvarea (e"periena) 9titudinea 'ersonalitatea +E/>?>9 +E /G2'YI9IE 8# >nfluene situaionale Gtilitatea ateptat :copul cumprrii 9mbiana +isponibilitatea produsului ,impul disponibil +ispoziia sufleteasc :ituaii neateptate

0# >nfluene sociocuturale Jrsta, se"ul, rasa, etnia familia Arupul /lasa social 6cupaia :ituaia material /ultura

5# 2i"urile de mar(eting ale ofertanilor 'roduse 'reuiri 'romovare +istribuie 'ersonal 'rezen 'roces

Dig# .#8 >nfluenele e"ercitate asupra deciziile de cumprare @3A3; Fa$t(rii 'si0(!rafi$i M(ti.aia 4 motivul este factorul intern stimulator care orienteaz o persoana spre satisfacerea unei nevoi sau atingerea unui scop# /omportamentul cumprtorului este influenat de motivele sufucient de puternice care l determin pe acesta s!i satisfac o nevoie, dorina, preferina sau un scop# ;nsamblul motivelor pentru o anumit aciune pe pia a cumprtorilor formeaz motivaiile lor. 2otivaia este cel mai important i cel mai comple" factor care influeneaz comportamentul cumprtorului# $ncercrile de nelegere detaliat a acestui proces au condus la numeroase cercetri ale cror rezultate au constat ntr!o varietate de teorii ale motivaiei# /ele mai cunoscute dintre aceste teorii sunt teoriile lui 2ars all, Dreud, Jeblen, @erzberg, Jroon i 2asloO# 2odelul lui 2ars all are la baz concepia raional a comportamentului unei persoane i susine c acesta este influenat da factori economici# +impotriv, Dreud sugereaz c factorii psi ologici care influeneaz comportamentul sunt n cea mai mare parte necunoscui i de aceea oamenii neleg rar adevratele lor motivaii# Jeblen consider c multe cumprturi sunt motivate de dorina de prestigiu i statut social i nu de nevoi# 9

88

patra teorie important a motivaiei a fost pusa la punct de @erzberg# Bumit )teoria celor doi factori* a motivaiei, ea face distincie ntre factorii care creeaz satisfacie i cei care creaz insatisfacie# 9 cincea i ultima teorie principal a motivaiei a fost elaborat de psi ologul 9bra am 2asloO# ,eoria sa ncearc s e"plice de ce oamenii ncearc s!i satisfac anumite nevoi, n diverse momente# Ispunsul gsit de el const n faptul c nevoile umane sunt dispuse ntr!o anumita ierar ie, pe cinci niveluri, ca in figura .#.#

Bevoia de autorealizare Bevoia de stim (respect de sine, preuire, statur) Bevoia social (apartenena la grup, dragoste, afeciune) Bevoia de siguran (securitatea, protecie) Bevoi fiziologice (foame, sete, frig, cald) Dig# .#. >erar ia nevoilor dup 9# 2asloO 2asloO consider ca oamenii au tendina de a!i satisface nevoile ncepnd cu cele de la baza piramidei, adic supravieuirea biologic i securitatea fizic i apoi preocupai de satisfacerea nevoilor sociale, de stim i autorealizare# /enturile de siguran, ncuietorile, cursurile de carate, poliele de asigurare se adreseaz motivelor de siguran# Bevoii de afeciune i se adreseaz florile i animalele de companie# Bevoia de stim poate fi satisfacut de maini scumpe, aine i nclminte de lu", bijuterii# 9utorealizarea este un motiv cruia i se adreseaz educaia, e"poziiile de art, vacanele, obbM!urile, perfecionarea continu# /ultura anglo!sa"on consider c autorealizarea, personalitatea, statutul social sunt pe primele locuri# $n Raponia i rile vorbitoare de limba german, oamenii sunt foarte motivai de nevoia de securitate personal i confort, n timp ce n rile latine, ei sunt motivai de nevoia de securitate i apartenena la un grup# Per$e'ia 4 o persoan motivata este n msur s acioneze# 2odelul n care ea acioneaz este influenat de percepia produselor i serviciilor prin intermediul simurilor% vz, auz, gust, miros si pipit# 1ercepia este procesul selectrii, sistematizrii, prelucrrii i interpretrii informaiilor n scopul de a constientiza i ntelege# Se#e$tarea % dei primesc numeroase informaii odat, consumatorii contientizeaz numai o mic parte din ele# 9numite informaii sunt selectate sau ignorate din cauza c persoana respectiv nu este contient de toate, n acelai timp# 9cest fenomen este numit e(punere selectiv# Bu toi oamenii percep informaiile n acelai mod i nici nu le nteleg la fel# 2odificarea sau deformarea unora dintre informaiile recepionate poart numele de distorsiune selectiv. /onsumatorii au tendina de a acorda atenie mai ales informaiilor care vin n sprijinul simmintelor i convingerilor lor i le uit pe celelalte# 9cest fenom poart numele de reinere selectiv.

89

Siste&ati+area si 're#"$rarea informaiile primite prin e"punere i reinute sunt sistematizate i prelucrate mpreun cu cele deja e"istente n memoria consumatorilor# +e regul, acesta este un proces rapid i este urmat de interpretarea informaiilor# I ter'retarea 4 nseamn stabilirea intelesului informaiilor prelucrate# 2odul n care sunt interpretate informaiile depinde de ceea ce este familiar, cunoscut i neles pe baza cunotintelor pe care consumatorii le au deja# 9cest lucru poate crea probleme n ceea ce privete percepia noilor ambalaje (forme, culori), noilor produse, siglelor noi# > .area 4 consumatorii nu se nasc cu e"periende via i de cumprare# Ei obin prin )nvare*, adic prin acumularea de informaii i cunotine n timp cu ajutorul crora capt e"perien# 2ostrele, demonstraiile cu produsele, testele (la automobile, de e"emplu), dar mai ales cumprrile repetate sunt ci directe de acumulare a cunotinelor i e"perienei# /umprtorii pot nva despre produse, mrci i firme i n mod indirect, cu ajutorul informaiilor obinute de la vnztori, din publicitate, de la prieteni, rude# Atit")i ea 4 atitudinile consumatorilor influeneaz puternic succesul sau insuccesul mar(etingului practicat de firme# 9tunci cnd consumatorii accept produsele, preurile i aciunile promoionale ale acesteia, ei pot contribui la succesul produselor firmei, att direct ! prin cumprare !, ct i indirect, prin sfaturile binevoitoare date rudelor, colegilor# 9titudinile sunt rezultatul nvrii pe baza e"perienei, trsturilor psi ologice ale individului i interaciunile sale cu alte persoane# Pers( a#itatea 4 este suma caracteristicilor definitorii ale fiecrui individ care l fac s fie unic# 9ceste caracteristici pot fi impulsivitatea, ambiia, gregorismul, dogmatismul, autoritarismul, introvertirea, e"trovertirea, agresivitatea, edonismul, spiritul, competitivitatea# Ele pot fi diferite de la o persoan la alta, facnd!o unic pe fiecare# 'ersonalitatea unic a individului este rezultatul ereditii (genele )biologice* motenite) i e"perienei personale# /onsumatorii ac iziioneaz produse care se potrivesc personalitii lor, e"primat prin )Eu!l*lor# E"4# i $#")e7 E"4# 'ers( a#7 C"& te .e+iM % C"& eti a$"&M 5E"4# a$t"a#6 4 C"& .rei s fiiM 5E"4# i)ea#6 E"4# '",#i$ 5s($ia#6 7 C"& te .a) a#iiM 2ulte persoane cumpr articole de marc, de ( a "&it &ar$% costume 9rmani, automobile C2=, 'orsc e sau 2ercedes pentru ca vor sa fie considerate ca avnd un anumit statut social ( s fie vzui de alii ca avnd statutul social care l doresc ei Eu!l ideal)# @3A3< Fa$t(rii s($i($"#t"ra#i /onsumatorii fac parte din conte"tul social i cultural n care triesc# +orina lor de ac iziie poate fi i rezultatul aciunii unui numr de fa$t(ri )e&(!rafi$i 5.1rsta- se8"#rasa- et ia6- i f#"e e#(r fa&i#iei- !r"'"#"i- $#asei s($ia#e $*reia *i a'ari - ($"'a iei.e it"ri#(r sa" $"#t"rii3 Hrsta i se(ul afecteaz nevoile, gusturile, preferinele i ateptrile# Fasa i etnia pot diferenia motivele, atitudinea i percepia fa de anumite produse, mrci sau firme# Fa&i#ia 4 'entru mar(eting este important rolul pe care l joac membrii familiei n adoptarea deciziei de cumprare# $n cadrul familiei, decizia de cumprare poate fi luat n mod autonom (independent de un membru al familiei), n mod preponderent de so, n mod preponderent de soie sau sincretic, atunci cnd decizia este luat n comun ca urmare a negocierii i compromisului#

90

Gr"'"# )e a'arte e i referi a 4 ( mul este o fiin social aparinnd unui grup de persoane, acesta fiind grupul din care face parte ( de apartenen) sau la care se raporteaz (grupul de referin)# Arupurile de apartenen i referin pot fi mprite n patru tipuri% ! grupuri primare, care n general sunt informale i crora indivizii le aparin i n interiorul carora interacioneaz cu ceilali membrii# 9cest tip include familia, vecinii, colegii i prietenii& ! grupuri secundare care au caracter mai formal dect cele primare i n cadrul crora au loc mai puine interaciuni# +in acest tip fac parte sindicatele, asociaiile (profesionale, ale consumatorilor ), grupurile religioase# ! grupuri de aspiraie, respectiv grupuri din care o persoana ar dori s fac parte (fan clubul)& ! grupuri disociative, adic acele grupuri ale cror valori i comportament sunt respinse de persoana in cauz# Arupurile primare (principale) i secundare sunt grupuri de apartenen, deoarece persoana face parte din ele, dar le folosete n acelai timp ca i grupuri de referin# Diecare grup influeneaz deciziile de cumprare ntr!un mod specific# >nfluenele pot fi e"ercitate sub forma informrii, a sprijinului dat sau a presiunilor e"ercitate asupra consumatorilor pentru a se otr s cumpere sau nu# Gn automobil, un calculator sau o anumit marc de pantofi pot fi cumprate i la sfatul familiei sau al colegilor i prietenilor# >nfluena grupului poate deveni ns periculoas atunci cnd, pentru a fi concordan cu convingerile i comportamentul grupului pentru *a fi de gac*!, o persoan consum droguri, alcool sau fumeaz# 6 anumit influen pot avea liderii de opinie care sunt de obicei persoane cunoscute, cu rezultate i poziie deosebit% sportivi faimoi, vedete de cinema sau televiziune foarte cunoscute# C#asa s($ia# 4 ca grup mare )desc is*, clasa social se caracterizeaz n linii mari prin aceleai atitudini, valori, limbaj i proprieti deinute# $n calitate de consumatori, populaia unei ri poate fi mprit n paru grupuri (clase sociale) principale, i anume% clasa superioar, clasa mijlocie, clasa muncitoare i clasa srac, fiecare avnd caracteristici comportamentale de cumprare diferite de celelalte# /lasa social poate determina, ntr!o anumit msura, tipul, calitatea, cantitatea i marca produselor cumprate# $n acelai timp, apartenena la o clas sociala afecteaz modelul de comportament, tipurile de magazine vizitate i poate sta la baza mesajelor publicitare i a politicii de preuri# O$"'aia i sit"aia &ateria# % aceti doi factori acioneaz n sensul diferenierii comportamentelor de cumprare i uureaz, totodat, incadrarea n clasa social# +iferenele n profesie determin variaia nevoilor# Gn profesor ctig poate mai puin dect un instalator bun# 6cupaiile lor reclam aine de lucru# 'rofesorul va cumpara costume i cravate, n timp ce instalatorul cumpr alopete, jeani, cmi cadrilate# :!ar putea ns ca profesorul s nu!i poat cumpra toate ainele de care are nevoie# +iferene pot aprea ntre cei doi i n ceea ce privete mncarea i locul unde iau prnzul# $n sfsit, )uneltele* pe care le cumpr i utilizeaz cei doi n meseria lor nu sunt aceleasi# C"#t"ra 4 tot ceea ce ne nconjoar i este rezultatul muncii omului face parte din cultur# Diecare cultur are un set de valori, norme i uzane care formeaz modelul cultural al pieei. 9cest model cultural influeneaz comportamentul de cumprare deoarece determin modul de via% ce mnnc i mbrac consumatorii, unde locuiesc i cltoresc, ce fel de bunuri i servicii cumpra i consum# $n aceste moduri, cultura pieei influeneaz dezvoltarea, preul, promovarea i distribuia produselor# 2odelele culturale se deosebesc n ceea ce privete valorile, produsele i practicile de mar(eting acceptate# 2usulmanii nu beau alcool, nu mnnc preparate din carne de porc# /ultura american are un caracter desc is i

91

accept uor i repede produse din toat lumea la fel ca i cea romneasc !, n timp ce o parte din populaia japonez nc este ataat valorilor culturale tradiionale care induc convingerea c produsele japoneze sunt superioare celor strine i deci le cumpra mai mult# 2ulte modele culturale au un caracter eterogen, fiind formate si din culturi secundare puternice, care sunt ale grupurilor etnice principale# Diecare cultur secundar are valori, atitudini i comportamente care o deosebesc de cultura principal a pieei# /ele mai mari influene ale culturilor secundare etnice se regsesc n alimentaie (mncruri tradiionale me"icane, indiene, italiene, ntlnite n :G9& mncruri specifice mag iarilor, germanilor, srbilor n Iomania), valorile relogioase i obiceiurile populare tradiionale (mbrcminte, srbtori)# @3A3@ Mi8"ri#e )e &arketi ! 2i"urile de mar(eting ale firmelor e"istente pe pia joac un rol aparte n decizia de cumprare# /onsumatorii utilizeaz factorii psi ologici, sociali, culturali, economici n funcie de oferta e"istenta pe piata, de preturile produsrlor, de actiunile promotionale, de accesul la bunuri si servicii, de personalul, prezena i procesul realizrii tranzaciei# $n varianta e"tins, cu 4', pot fi surprinse mai bine influenele pe care fiecare elemente i ntregul efort al firmei pot contribui la un anume compotament de ac iziie# Pr()"se#e 4 acestea influeneaz consumatorii prin abunden, varietate, calitate, difereniere, mrci, servicii# 6ferta abundent de bunuri i servicii d posibilitatea atragerii unui numr mare de clieni# +ac ea este i ntr!o gam sortimental variat, cu ambalaje care au design, mrimi i culori diferite i atractive i are calitate pentru toate e"igenele, influenele asupra consumatorilor sunt mai numeroase si mai puternice# E"istenta produselor concurente si de nlocuire contribuie, la rndul su, la mrirea numrului de alternative dintre care cumprtorul poate opta# :erviciile pot contribui la decizia cuprtorilor indiferent de produs, dar mai ales n cazul produselor te nice, cu durata mare de folosin# Pre"ri#e % 'reurile acioneaz asupra deciziei de cumprare prin nivel, mobilitate, faciliti de cumprare i prin raportul ntre calitatea produsului i preul su# /umprtorii sunt ajutai s decid mai degrab dac raportul calitateHpre este bun, li se acord credite sau reduceri# 2odificarea peste noapte i fr justificare a preurilor poate ndeprta consumatorii, care se reorienteaz ctre alte produse# Pr(&(.area 4 aceasta poate deveni crucial pentru decizia de cumprare# Bu degeaba se spune c )publicitatea vinde produsul*# Iolul important al promovrii se e"plic, nainte de toate, prin faptul c aciunile i mesajele promoionale se adreseaz tuturor componentelor comportamentului consumatorilor, att celor raionale, ct i celor emotionale, de natur psi ic# 9riile promovrii care influeneaz decizia de cumprare sunt% amploarea mi"ului promoional, mediile utilizate, mesajele prin concepie, realizare si transmitere, metodele de promovare a vnzrilor, intensitatea relaiilor publce, imaginea mrcii, participarea la trguri i e"poziii# /umprtorul poate fi convins s ncerce un produs i c iar s!l cumpere cu ajutorul unui mesaj publicitar inteligent, se va decide mai uor s cumpere dac i se promite ctigarea unui premiu, produsul are o imagine de marc recunoscut sau l!a vazut la o e"poziie sau un trg# Distr","ia 4 ea i permite consumatorului s intre efectiv n posesia produsului# +e aceea, contribuia distribuiei la influenarea deciziei de cumprare va depinde de lungimea canalelor, numrul punctelor de vnzare i pro"imitatea lor, uurina de acces la magazine, calitatea i preul produselor comercializate, facilitile oferite# Pers( a#"# 4 este o variabil care poate influena cumpratorii prin competen, atitudine (bunvoina, serviabilitate, politee), uurinta n comunicare#

92

Pre+e tarea 4 aceasta contribuie la deciderea consumatorilor prin imaginea, aspectul i curenia magazinelor, aran<area mrfurilor (ordinea mrfurilor, accesul uor, vizibilitatea produselor, spaiul de manevr, modul de prezentare i pstrare a produselor), facilitile cone(e (n marile magazine)% Pr($es"# 4 el poate accelera decizia de ac iziie prin rapiditatea servirii, asigurarea flu"urilor normale ale cumprtorilor n magazin, numrul suficient de g iee sau case, simplitatea plii#

@3A3A Fa$t(rii sit"ai( a#i Uti#itatea ate'tat 4 $onsumatorul vrea s cumpere un produs care s corespund viziunii sale asupra msurii n care i este folositor# El este dispus s cumpere mai degrab produsul care ndeplinete criteriul utilitii sau c iar este mai folositor dect se atepta, caz n care l va cumpra sau va repeta ac iziia# Gn produs considerat inutil il ndeprteaz pe consumator, care nu l va cumpra# S$('"# $"&'rrii 4 dac produsul este pentru propria folosin, el va fi privit ntr!un fel, n timp ce atunci cnd este destinat s fie fcut cadou sau este ac iziionat n scopuri lucrative ori pentru colectivitate (spital, coal, grdini) i se va acorda alt atenie# /umprarea unui cadou va depinde de ocazie (cstorie, zi de nume, de natere) sau de relaia cu cel cruia cadoul i este oferit (femeia poate cumpra ciorapi so ului sau socrului, dar nu efului)# A&,ia a poate fi% ! fizic% spaiul de cumprare, dispunerea produselor, sunetele, culorile, luminile, decoraiunile interioare, aerul condiionat care formeaz un microclimat specific ce poate impulsiona sau, dimpotriv, in iba consumatorul& ! social% vnztorii, serviciile cone"e (cofetrie, g ieu bancar, babM sitter), ceilali cumprtori, persoanele insoitoare# Dis'( i,i#itatea 'r()"s"#"i 4 raportul dintre cererea i oferta produsului poate deveni factor decisiv pentru decizia de cumprare# 9tunci cnd apare teama c oferta va scdea, oamenii cumpra produse n cantiti mari, de care nu au nevoie pentru moment (pcur, ulei, za r, benzin)# Ti&'"# )is'( i,i# i )is'(+iia s"f#eteas$ 4 a tunci cnd cumprtorul are puin timp pentru a!l petrece n magazin, el va lua o decizie rapid i se va limita la produsele e"puse# +ac nu este presat de timp, se va informa mai nti, va judeca fiecare informaie sau alternativ i va opta pentru cea mai avantajoas din punctul lui de vedere# 'rocesul decizional de cumprare va fi mai lung, dar poate mai corect# +ispoziia sufleteasc influeneaz toate componentele procesului decizional i comportamentul de consum# 6 persoan odi nit, linitit, mulumit, bine dispus nu se va precipita, va culege informaiile, va judeca mai bine situaia# 6boseala, suprarea, frustrrile pot determina decizii priprite, uneori greite# Sit"aii#e eate'tate 4 joac rolul lor particular n influenarea deciziei de cumprare# Gnele accelereaz procesul decizional, altele l ncetinesc i l lungesc# 6 veste neateptat privind moartea unei rude, obinerea ctorva zile de concediu neprogramate, un ctig neateptat, o burs de studiu pot fi decisive pentru a cumpra un bilet de avion sau de tren i anumite produse specifice# 6 familie care dorete s!i cumpere o main, un apartament sau mobilier, dar susintorul ei i!a pierdut serviciul pe nepus mas va renuna la proiect#

93

.#4 'rocesul decizional de cumprare

1rocesul de cumprare reprezint etapele succesive parcurse de cumprtor pn ia decizia de achiziie i reaciile acestuia dup aceasta. Etapele prin care trce cumprtorul sub aciunea influenelor e"ercitate de factorii interni i e"terni sunt cele din figura .#1#

D 9 / , 6 I > >

+ E

> B D E G E B Y

>dentificarea nevoii

>nformarea

Evaluarea alternativelor

+ecizia de cumprare

/omportament dup cumprare Deedbac(

Dig# .#1 'rocesul decizional de cumprare @3B32 I)e tifi$area e.(ii Becesitatea acestui pas apare atunci cnd consumatorul devine con tient c ntre situaia sa real i starea n care dorete s se afle e"ist o diferen# Bevoia poate fi declanat de stimuli interni (foame, sete, frig, greutate n rezolvarea unei necesiti, disponibiliti bneti) sau stimuli e(terni (produse, publicitate, grupuri de apartenen i referin cum sunt familia, prietenii)# +e e"emplu, o persoana simte nevoia unui calculator performant care s!i permit redactarea i calcularea materialelor necesare i s aib acces la internet# @3B32 I f(r&area >nformarea survine dup cunoaterea nevoii, scopul su fiind obinerea a ct mai multe cunotiine despre ceea ce e"ist pe pia# 'ersoana, dup recunoaterea necesitii unui calculator, caut infrormaii despre diferite mrci de calculatoare# Etapa de informare poate fi mprit, la rndul ei, n dou secvene# 'rima secven este atenia sporit. /ontient de nevoile sale, persoana menionat este mai atent i mai receptiv la informaiile primite i acumulate, cutnd n memorie informaii despre produsul care i s!ar potrivi# ,otodat ea acord atenie sporit mesajelor publicitare, ofertelor propuse, produselor similare cumprate de prieteni sau membrii de familie# 9doua secven vine n continuarea celei dinti i const n informarea activ, din surse e"terne# 'ersoana interesat culege informaii, se implic n obinerea informaiilor suplimentare de care are nevoie# S"rse#e )e i f(r&aii ale cumprtorului sunt% ! surse personale$ membrii de familie, prieteni, vecini, cunotinte, deplasri n magazine& ! surse comerciale% materiale i mesaje publicitare, personalul de vnzare, etic ete i ambalaje, mrci, trguri i e"poziii, panouri, reclame luminoase, internet, oferte etc#& ! surse publice$organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologice, mass! media, organisme pentru protecia consumatorilor&

94

surse e(perimentale$ e"aminarea, ncercarea, folosirea produsului, mostre#

@3B3; E.a#"area a#ter ati.e#(r Evaluarea alternativelor reprezint o analiz a posibilitii de cumprare, adic ofertele e"istente pe pia, ce depind de dou categorii de factori% amploarea i calitatea informaiilor i modul n care sunt ele folosite de individ pentru ca n combinaie cu caracteristicile personale acesta s emit judeci de valoare# 9ceste judeci de valoare sunt rezultatul unei analize contiente i raionale i au ca obiect ofertele diverse e"istente pe pia i despre care consumatorul are cunotin# 1rodusele sunt comparate prin prisma atributelor, a importanei pentru consumator i a imaginii mrcii cu ajutorul unor proceduri de evaluare bazate pe criterii. 'rin evaluare, consumatorul stabilete acele produse sau servicii care corespund ateptrilor i posibilitilor sale# El reine ofertele care sunt avute n vedere pentru decizia final# /umprtorul poate s ierar izeze ofertele (produsele sau serviciile) evaluate dup criteriile sale n vederea lurii deciziei de performane te nice, design, ambalaj, culoare), reputaia mrcii, pre, accesibilitate, disponibilitate, ara de origine# 'ersoana care dorete s cumpere un calculator ar putea dori un model de buzunar, alta un '/ din ultim generaie, cu o marc recunoscut, n timp ce a treia nu are preferin e pentru dimensiuni i caracteristici sau marc# $n cazul calculatoarelor, perferinele s!ar putea ndrepta spre /ompaL, >2C, @eOlett! 'ac(ard, 9pple# $n cazul mrcilor, fiecare consumator are o anumit imagine asupra fiecreia, n funcie de informaiile, cunotinele, de care dispune, pe de o parte, i de modul n care percepe el marca# 2rcile germane sunt percepute ca fiind fiabile, rezistente i de calitate bun# 2c +onald_s i /oca!/ola sunt considerate ca reprezentnd stilul de via american# 9numite persoane cu venituri mari ac iziioneaz automobile de lu", mrci recunoscute cum sunt 'orsc e, C2J, Derrari, considernd c acestea le confirm un anumit statut social# @3B3< De$i+ia )e $"&'arare +ecizia de cumprare reprezint actul ac iziionrii propriu!zise, dup ce cumprtorul informat i!a stabilit o ordine a preferinelor sale# El tie i poate menifesta mai nti intenia de cumprare i, dac nu apar alte influene, se decide s cumpere. >ntenia de cumprare este preul mrfii, calitatea acesteia, marca i avantajele ateptate de la produs# +ac intervin factori pe care cumprtorul nu!i accept, acesta fie nu cumpra, fie i modific sau amn decizia de cumprare# +ac marca computerului ales este prea scump sau nu este disponibil, cumprtorul poate decide s amne ac iziia sau s renune# @3B3@ C(&'(rta&e t"# )"'a $"&'arare 9cesta depinde de gradul de satisfacie sau insatisfacie oferit de produsul sau serviciul ac iziionat# Ea rndul su, satisfacia depinde de msura n care atributele produsului, raportul calitateHpre, valoarea n general corespund ateptrilor utilizatorului# 9ceste ateptri pot fi nelate i ca urmare a unor informaii despre produsul sau serviciul ac iziionat care nu corespund realitii# Gtilizatorul satisfcut poate repeta cumprarea, poate recomanda produsul apropiailor, mergnd pn la a!l prefera# :unt cazuri n care consumatorii devin fideli unei mrci, unui sortiment sau unui vnztor# /onsumatorii nesatisfcui pot returna sau abandona produsul ori cuta informaii care s confirme valoarea produsului sau serviciului# 2ai mult, ei pot iniia aciuni prin care s diminueze insatisfacia resimit#

95

9stfel, consumatorii nemulumii pot recupera banii pltii, prin aciuni n justiie, pot reclama productorul sau vnztorul organismelor guvernamentale sau s se plng familiei, prietenilor i coleg#

.#; 2odelarea comportamentului consumatorilor

'reocuparea de baz a oamenilor de mar(eting este s neleag legturile ntre factorii care influeneaz comportamentul consumatorului i rspunsul acestuia la aciunea lor# $n acest scop a fost elaborat un model, de tip cibernetic, prezentat n figura .#4#

Sti&"#i e8ter i >nfluene socioculturale 2i"urile de mar(eting >nfluene situaionale

^C"tia ea!r^ a $"&'rt(r"#"i 'rofilul 'rocesul psi ologic decizional

De$i+ii#e $"&'rt(r"#"i +ecizii privind produsul +ecizii privind marca +ecizii privind vnztorul +ecizii privind cantitatea ,impul alocat cumprrii :umele alocate cumprrii

Dig# .#4 2odelul comportamentului cumprtorului +in figur reiese c influenele socioculturale i situaionale i stimulii de mar(eting reprezentai de elementele mi"ului intr n )cutia neagra* a cumprtorului i genereaz un rspuns, care este un set de decizii ce reprezint comportamentul decizional de cumprare# 'entru a nelege mecanismul prin care ia cumprtorul deciziiile, trebuie efectuat un raionament# 2ai nti, profilul psi ologic al cumprtorului influeneaz modul n care acesta percepe i reacioneaz la influenele e"terioare, prin atitudinea favorabil sau nefavorabil# 9poi, consumatorul ia cinci categorii de decizii prin care alege produsul, marca, vnztorul i cantitatea i aloc timp i bani cumprrii sau renun la operaiune# 'ractic este imposibil s se cunoasc cu e"actitate tot ce se petrece in )cutia neagra* a cumprtorului care este n acelai timp receptor (de informaii), centru de prelucrare i centru de decizie, dup cum nu se poate prevedea cu certitudine care va fi comportamentul cumprtorului# 2odelele pot ajuta ns firmele s neleag cumprtorii i s!l influeneze n sensul dorit de ele#

.#;#- 9naliza compotamentului cumprtorilor organizaionali

@3C3232 Ti'(#(!ia $"&'rt(ri#(r (r!a i+ai( a#i /umprtorii industriali sunt firme care ac iziioneaz bunuri sau servicii de pe piaa intern sau internaional# E"ist trei tipuri principale de asemenea cumprtori pe piaa internaional a mrfurilor cu utilizare industrial# ! productorii primari de echipament, care cumpr produse i servicii din strintate pentru a le ncorpora n produse care, la rndul lor, sunt vndute pe pieele industriale i pe cele ale cumprtorilor finali, de e"emplu, un productor de telefoane mobile import componente pe care le folosete la realizarea telefoanelor care devin produsul final al productorului& ! utilizatorii care, pe piaa industrial, sunt firme cumprtoare de produse i uneori de servicii pentru a le folosi n fabricarea altor produse i servicii ce sunt vndute pe piaa
96

industrial sau a bunurilor de consum sau pe amndou, e"emple de utilizatori sunt societile productoare sau prestatoare de servicii (reparaii) din diverse ri care import maini de gurit, de frezat, de modelat, strunguri etc# pe care le folosesc n procesul de producie& ! distribuitorii industriali care sunt mai degraba intermediari, ei import de la productori sau de la ali distribuitori i apoi le vnd nemodificate productorilor primari sau utilizatorilor i, mai rar, altor distribuitori# 2ajoritatea automobilelor sunt vndute de ctre distribuitori specializai# C"&'rt(rii i stit"i( a#i 4 formeaz grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumprtori industriali (dei pot ac iziiona produse industriale), nici pe cea de cumprtori guvernamentali direci# 9semenea cumprtori sunt grdiniele, colile, spitalele, municipalitile, universitile, bisericile, fundaiile nonprofit i alte asemenea instituii# /onsumatorii instituionali pot fi '",#i$i sau 'ri.ai3 +in punctul de vedere al managerului de mar(eting, diferena nu const, n primul rnd, n faptul c instituia este public sau privat, ci n modul n care acesta ac iziioneaz produsele i serviciile# $n general, instituiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumprare# @3C3232 C#ase#e )e $"&'arare $n funcie de noutatea cumprarii, ac iziiile organizaionale sunt incluse n trei clase de cumprare i anume% cumprare nou, cumprare modificat, cumprare nemodificat. C"&'rarea (" 4 este forma cea mai comple" a ac iziiei organizaionale i se refer la cumprarea pentru prima dat a unui bun sau serviciu# 9cest tip de cumprare solicit o pregtire ampl i minuioas, bazat pe informaii i parcurgerea tuturor fazelor procesului de ac iziie# C"&'rarea &()ifi$at ! este, n fapt, o ac iziie repetat care reclam renegocierea unor elemente ale aranjamentului iniial# Bivelul la care are loc renegocierea unor condiii este determinat de evolu ii neplanificate n oferta furnizorului (calitate, condiii de livrare) sau de modificri ale mediului (n situaia competitiv, legislaie, te nologie), sc imbri ale nevoilor clientului (volum, condiii de livrare, servicii) sau n oferta furnizorului (pre, produse noi), revederea periodic a aranjamentelor de cumprare fie de ctre furnizor, fie de ctre cumprtor# C"&'rarea e&()ifi$at 4 reprezint repetarea ac iziiei n aceleai condiii atunci cnd nu se nregistreaz modificri importante ale ofertei furnizorului (produse, servicii, condiii)# Diecare tip de cumprare din cele trei clase are elemente care l deosebesc de celelalte i care deriv din factori strategici i ntmpltori# Digura .#; ilustreaz cum modificarea unuia sau a mai multori vectori din trei, respectiv cerinele clientului, oferta furnizorului i importana ac iziiei, poate e"plica de ce o ac iziie este considerat cumprare repetat nemodificat, cumprare modificat sau cumprare iniial# 'e piaa internaional, cumprtorii organizaionali industriali i institu ionali se caracterizeaz prin comportamente diferite n bun msur de cele ntlnite n cazul consumatorilor# +iferenele apar n ceea ce privete motivele, modul n care se ia decizia, procesul i criteriile de cumprare#

97

Dig# .#; Jectorii care determin diferenele ntre clasele de cumprare

@3C323; M(ti.e#e )e a$0i+iie Ea nivel de firm, cumprarea produselor industriale din strintate se bazeaz att pe criterii raionale (funcionale sau economice), ct i pe criterii emoionale (psi ologice)# 'roporia ntre ele depinde de natura, comple"itatea, proveniena i utilizarea produsului# $ntr!o evaluare generic, principalele motivatii economice sunt calitatea, raportul cost performan, preul, continuitatea n livrare, service!ul# +eoarece raportul dintre cost i performan are o importan critic, situaia economic a pieei cumprtoare influeneaz procesul de decizie# "otivaiile emoionale sunt, n principal, riscul perceput care are o component funcional, reprezentnd nesigurana cu privire la performana produsului sau a furnizorului, i una psi ologic, ce ine de individ, atmosfera uman e"istent n cadrul organizaiei importatoare i, n sfrit, simpatii i antipatii personale# Aradul de prioritate a fiecrei motivaii se poate modifica de la produs la produs i n timp, dar regula este c motivaiile raionale s prevaleze asupra celor emoionale# @3C323< Ce tre#e )e )e$i+ie $n cazul ac iziiilor indusriale i instituionale, decizia de cumprare nu este luat de o singur persoan# /el mai des, alegerea final se afl n minile personalului din !r"'"# )e )e$i+ie 5GD )# $n structura unui grup decizional e"ist cinci categorii de roluri funcionale% ! utilizatorii efectivi ai produsului& ! factorii de influen, respectiv persoanele care furnizeaz informaii i adaug criterii de decizie pe parcursul procesului de cumprare& ! achizitorii >cumprtorii?, adic persoanele care dein autoritatea de a e"ecuta contractul internaional de cumprare nc eiat& ! factorii de blocare sau portarii, reprezentai de persoanele care controleaz circuitul informaiilor, aa sunt, de e"emplu, secretarele care pot bloca sau nsleni accesul ctre membrii A+ sau ctre un cumprtor (importator ) a crui aprobare trebuie obinut de ctre furnizor nainte de a!i putea contacta pe ceilali membrii ai grupului de decizie# $n cazul deciziilor e"trem de importante, la cei de mai sus se pot aduga persoane din organizaia cumprtoare#

98

@3C323@ Pr($es"# )e $"&'rare 9c iziionarea din strintate, n special a produselor industriale, necesit un proces comple", aa cum rezult din figura .#7# $n practic, natura i structura procesului depind de fazele utilizate pentru ac iziia internaional# E"ist situaii cnd unele etape dispar complet# +e e"emplu, ac izitorul va trece peste cutarea furnizorilor, analiza i evaluarea ofertelor ori de cate ori repet o ac iziie de rutin# /u ct decizia este mai comple", iar produsul mai scump, cu att este mai probabil ca fiecare etap s fie parcurs contiincios, iar procesul n ansamblu s fie mai ndelungat#

>ntensificarea necesitii de ac iziionare din strintate +eterminarea specificaiilor te nice ale produsului i ale cantitilor necesare /utarea i verificarea furnizorilor poteniali& trimiterea cererilor de ofert Evaluarea ofertelor i selectarea furnizorului Begocierea ofertei(lor) selectate

9legerea unui procedeu standard de plasare a furnizorilor Deedbac( i evaluarea performanelor produsului Dig# .#7 'rocesul de cumprare n cazul ac iziiilor organizaionale @3C323A Criterii#e $are )eter&i a$0i+iia /umprtorii organizaionali pot apela n procesul de ac iziie la un numr mare de criterii care pot fi sintetizate n patru categorii, prezentate n figura .#-<# Bumrul, prioritile i modul n care acioneaz diversele criterii n procesul de cumprare sunt oarecum diferite, n funcie de fazele acestui proces#

99

6a nceput, cumprtorii identific necesitile lor, i factorii prioritari ai cumprrii legai de produs# 9cesta este ncadrat n clasa de cumprare (dac este vorba de ac iziii noi, sunt cumprri repetate modificate sau cumprri noi i modificate sau cumprri repetate directe)# >nfluena ncadrrii ntr!o clas sau alta a ac iziiei internaionale influeneaz n mai multe feluri comportamentul de cumprare# :c imbarea grupei de ncadrare a produsului modific i componena grupului decizional# 9poi, trecerea dintr!o clas n alta de e"emplu, de la cumprare repetat la cumprare modificat i apoi la o ac iziie nou se soldeaz cu prelungirea semnificativ a procesului decizional# $n sfrit, dac privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional, acesta este mai receptiv la cumprri noi i modificate# ,ipul produsului influeneaz, la rndul su, ac iziionarea din strintate# +ac se face o clasificare a produselor industriale se obin urmtoarele categorii% -) componente ale produsului (materiale, materii prime, piese, componente i subansamble)& 0) produse finite (maini, utilaje, instalaii, ec ipamente)& 5) produse i servicii pentru ntrinere, reparaii i operare (>I6)#

Criterii #e!ate )e 'r()"s

! /lasa de cumprare ! ,ipul produsului ! 6riginea produsului ! /aracteristici te nice ! 'erformanele produsului ! Becsitile de service i ntreinere
Criterii #e!ate )e (ferta t

'rocesul de cumprare

4 /apacitatea de mar(eting ! Dora financiar ! /apacitatea de a asigura service i ntreinere ! /apacitatea te nic ! capacitatea de livrare i distribuie
Criterii #e!ate )e tra +a$ie

4 /omple"itatea legal ! Gtilitatea i avantajele tranzaciei ! >mportana ac iziiei

I tera$i" ea $"&'rt(r4f"r i+(r

! Aradul de implicare ! +orina de adaptare ! /omportamentul conflictual sau cooperativ ! Iiscuri i beneficii ale cooperrii

100

Dig# .#-< /riteriile care influeneaz procesul de cumprare organizaional 6 prim influen este asupra componentei grupului decizional# 'e msur ce gradul de comple"itate se mrete, crete i nivelul decizional# 9stfel, dac membrii conducerii superioare se implic n deciziile de ac iziionare a mijloacelor de producie sau ocazional a materialelor, ei se implic rar n aprovizionarea cu subansambluri i produse >I6# 9poi, procesul decizional devine mai lent i mai comple" pe msur ce tipul de produs este tot mai sofisticat# =n etapele urmtoare, cumpartorii utilizeaz un set de criterii pentru selectarea furnizorilor e(terni poteniali. $n acest set au prioritate originea produsului (ara), reputaia furnizorului, specificaiile te nice ale produselor i capacitatea de livrare# Iezultatul seleciei este trimiterea de cereri de ofert unui numr determinat de furnizori poteniali, ce trimit oferte# 0nd se evalueaz ofertele E faza ulterioar! pot fi folosite aceleai criterii, dar acum se stabilete o ierar ie a furnizorilor incluznd i elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile i beneficiile cooperrii# =n faza negocierilor cu unul sau doi furnizori poteniali, selectai, cumprtorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt nc diferite ntre furnizori dup etapele anterioare. 9cum, n funcie i de importana ac iziiei, cumprtorii urmresc s ob in cel mai bun pre posibil, fr a periclita calitatea i livrarea#

.#;#0 9naliza comportamentului cumprtorilor guvernamentali

+eoarece o parte semnificativ a tranzaciilor internaionale se realizeaz cu participarea guvernelor, este important surprinderea elementelor specifice ale comportamentului celor care efectueaz ac iziii guvernamentale# @3C3232 Fa$t(rii a$0i+itii#(r !".er a&e ta#e >mportana implicrii guvernelor depinde de urmtorii factori principali% -# &atura produselor ! n cazul produselor agricole, circa ;<S din comerul internaional este realizat de guverne# 0# 3estinaia >scopul? produselor ! n general, cad sub incidena implicrii guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rndul crora se distinge armamentul, dar i alte mrfuri (alimentare i nealimentare)# 5# 8rientarea economic i politic a fiecarui stat ! n rile dezvoltate cu economie de pia, rolul guvernelor este mult mai mic dect n rile cu piee controlate de stat (factorul politic)# +e asemenea, deoarece n rile mai puin dezvoltate lipsete infrastructura economic necesar facilitrii accesului firmelor private la tranzacii, guvernele joac un rol important n e"portul produselor proprii i n ac iziionarea multor produse strine (factorul economic)# >mportana guvernelor n ac iziiile internatonale depinde i de ponderea operaiunilor firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecin a orientrilor economice i politice ale statelor# +e e"emplu, n :G9 numai sistemul potal este de stat, n timp ce n >ndia statul deine sistemul potal, telecomunicaiile, gazele, petrolul, crbunele, cile ferate, transporturile aeriene, constructile civile# 8# 0riteriile economice, cu un rol n cretere ! cumprtorilor guvernamentali li se cere s favorizeze domeniile i firmele aflate n dificultate, firmele mici, firmele care evit discriminrile rasiale, de se" sau de vrst& politicienii se lupt s ob in

101

contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscrip iile electorale unde au fost alei# @3C3232 Pr($es"# )e $"&'arare $n general, 'r($es"# )e $"&'rare este &ai !re(i n cazul ac iziiilor guvernamentale care sunt mai formale i mai birocratice# +e asemenea, ac iziiile guvernamentale se efectueaz apelnd la te0 i$i $(&er$ia#e 'arti$"#are3 $n aceast privin se constat c autoritile guvernamentale folosesc ac iziionarea fie 'ri $( tra$te e!($iate )ire$t pentru proiecte comple"e sau cnd concurena este redus, fie, i acesta este cazul cel mai des ntlnit, apeleaz la #i$itaii '",#i$e 5 )es$0ise sa" * $0ise63 'roblema managerilor care se ocup cu aspectele strategice ale mar(etingului pentru pia este de a utiliza ct mai bine informaiile obinute ca urmare a analizei concurenei# pentru ca eficiena folosirii lor n lupta competitiv s fie ct mai bun, este necesar concentrarea pe patru domenii% a) 2actorii!cheie pentru succes pe pia, ceea ce presupune identificarea acestora i alocarea resurselor necesare atunci cnd firma poate obine un avantaj competitiv prin utilizarea lor# b) Superioritatea relativ, care are drept scop valorificarea diferenelor competitive dintre firm i rivslii si# c) Aniierea de aciuni agresive prin care firma s pun n discuie modalitile de realizarea afacerilor, s sc imbe regulile jocului competitiv, s atace statu!Luo!ul i s elaboreze o strategie fle"ibil i neconvenional# d) 0rearea unor grade strategice de libertate care s i permit depirea concurenilor i asigurarea unei suficiente liberti de aciune# Aradele strategice de libertate pot fi obinute dac firma este inovativ, intr pe noi piee sau dezvolt produse noi, e"ploateaz niele de pia din care concurenii lipsesc i caut atuurile pierdute ale acestora#

102