CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAIONALA

Comunicarea organizaionala
procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei.

Rolul comunicrii organizaionale:

funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia;

Rolul comunicrii organizaionale:

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.

Tipologia comunicrii organizaionale

Tipuri de comunicri organizaionale

n funcie de direcie, comunicarea poate fi: vertical (descendent, ascendent), orizontal i diagonal. Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal, nonverbal Dup gradul de oficializare: formal, informal

Comunicarea descendent
urmeaz, de obicei, parcursul relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. Exist o probabilitate ridicat ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul deoarece, fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective.

Comunicarea ascendent
Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurile superioare ale managementului. Se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare deoarece atest recepia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior asupra strii personalului, asupra obstacolelor din calea comunicri lor, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Apar numeroase filtre care pot pun n pericol comunicarea sau chiar activitatea firmei

 Mesajul care circul de la executani la manageri este afectat de filtre cognitive sau psihologice. Exemplu: subordonatul, din dorina de a transmite o imagine de competen va utiliza un vocabular insuficient cunoscut, putnd da natere la confuzii, iar eful va evita clarificri pentru a nu pune subordonatul ntr-o situaie stnjenitoare

 Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonal este practicat n ocaziile n care membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale. Exemplu: managementului prin proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri a folosirii unor relaii informale a potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc.

Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi:

Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa numitul "mit al hrtiei",

 75% din documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou persoane i, doar, 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multe persoane.

Avantajele comunicrii scrise constau n:

ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare; asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; se poate realiza fr perturbri din pmtea celorlali participani la comunicare; nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de receptor; permite utilizarea mijloacelor audiovizuale;

Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate:

depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani; consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura organizatoric; costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere - ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i spaii special amenajate; din punctul de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin extensie, o serie de costuri sociale: exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu, etc .

Comunicarea verbal
este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei. 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. se desfoar prin intermediul limbajului, influenat, ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje.

Comunicarea verbal include:

relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei; sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii; prerile despre noi, alii, societate, cultur, etc.; opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific, puncte de vedere subiective.

 Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale ci i pe aceea de a asculta. Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene. Se apreciaz c numai 28% din aduli ascult ceea ce li se spune. n ceea ce-i privete pe manageri, se consider c, dac acetia i-ar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleai sarcini, cu aceleai rezultate, consumul de timp ar putea s scad cu pn la 30%.

avantaje:
stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le angajailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie; permite flexibilitatea exprimrii oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie; au o vitez ridicat de emisie i recepie. Studiile efectuate denot c viteza relativ a activitilor intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 3-4 ori mai rapid, lectura de 2 ori mai rapid n timp ce pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp; informarea poate fi mai nuanat i persuasiv; permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor urgene; costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale comunicrii scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c:

necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat; transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhi ce se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, practica relev c,.n medie, comunicrile descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraie ajung la directorii executivi n proporie de 63%, la efi de compartimente 55%, la eful de secie 40%, la maitri 30% iar la muncitori numai 20%.

Comunicarea nonverbal
poate fi un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n concurena i concomitena ei cu comunicarea verbal, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut .

 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal. Modaliti de transmitere a mesajelor nonverbale:
Expresia feei. Contactul ochilor. Gestica i poziiile corpului Spatiul

Factorii de influenare ai comunicrii organizaionale

Factorii interni au influene directe i vizibile asupra comunicrii organizaionale Factorii externi sunt determinai de mediul instituiei/ firmei

Factorii externi
sunt determinai de mediul instituiei/ firmei:
dinamismul i amploarea schimbrilor sociale, culturale i economice, tehnologiile informaiei i comunicrii, nivelul general de educaie al oamenilor

Mediul ambiant
Aflat n continu i rapid schimbare mediul amplific volumul i viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. Tipul de mediu poate influena, deasemenea, structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu linitit, poate ncuraja n special comunicrile scrise - cci ele rmn valabile mult timp, formale i reciproc directe, deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. ntr-un mediu agitat i reactiv ori turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa;

Modificarea tehnicii i a tehnologiilor

care afecteaz inclusiv tehnologia comunicrii. Influenele acestui factor sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: faxul, telefonul mobil, Internetul rspund nevoilor comunicrii rapide dar tind n acelai timp s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea;

Creterea nivelului general de educaie al oamenilor

este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran, rezistena la nou.

Factorii interni
au influene directe i vizibile asupra comunicrii organizaionale :
structura organizatoric (organigrama), sistemul informaional de management, stilul de management modelul de cultur instituional sau de firm.

Parametrii structurii organizatorice

Gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. O nalt centralizare i formalizare, un control detaliat i rigid, parametri specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta n predominana comunicrilor scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine, fr complicaii i subtiliti cerute de decodificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosire a feedbackului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcire a comunicrii.

Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional

reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va reflecta n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri;

Stilul de management
este factorul care influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul:
ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de ncredere n oameni ca i pe supraestimarea propriilor posibiliti. Eliminnd dialogul i feedback-ul acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o pierdere de timp fiind evitat; dialogului, n cazul stilului democrat-participativ.Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea nonverbal decodificnd sentimentele i reaciile celor din jur iar comunicarea fa n fa mbrac frecvent aspecte informale;

Tipul de cultur organizaional

Prin componentele de perenitate - concepiile de baz, valorile i perspectivele - cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare al fiecrei organizaii. Exemplu: dac tradiia a impus comunicarea lipsit de formalizare dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen, modificarea ei spre o comunicare cerut de o cultur de tip reea va cere o adevrat revoluie cultural. Pe de alta parte, prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.

Managerul
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere si o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan ineleapt care indrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ.

Structura procesului de comunicare organizaional

Cauzele degradrii comunicrii organizaionale Cauzele degradrii procesului de comunicare organizaional pot fi ordonate n dou mari categorii: cauze generale, cu referire la aciunile comunicrii interpersonale i cauze specifice, cu referire la procesul de comunicare organizaional .

Cauzele generale:
diferenele de personalitate, de percepie, de cultur, de statut social, deficienele semantice, perturbaiile din timpul comunicrii.

Cauzele specifice
pot fi generate att de personalul de execuie ct i de personalul de conducere (manageri). Personalul de execuiepoate provoca deficiene n comunicarea organizaional ca urmare a instinctelor de conservare, manifestate prin lips de implicare n viaa firmei, sau a temperamentului specific fiecrui executant: teama de a nu fi periclitat calitatea de salariat sau promovarea n carier, convingerea c pe conductori nu-i intereseaz problemele i prerile subordonailor tendina de a considera c orice propunere transmis de la executant la conductor ar putea fi interpretat ca un denun sau ca o critic nefondat adresat managerului formularea defectuoas a mesajelor, datorit necunoaterii limbajelor de comunicare adaptarea greoaie a oamenilor la schimbrile frecvente ale normelor i instruciunilor.

 Personalul de conducere poate constitui o cauz specific a degradrii procesului de comunicare organizaional atunci cnd se manifest printr-o capacitate redus de transmitere sau de ascultare a mesajelor.

Dificultile de transmitere a mesajelor de la conductor la subordonat se manifest prin: supradimensionarea explicaiilor introductive, stereotipiile de prezentare documentarea insuficient i elaborarea dezordonat a mesajului, folosirea unui ton ridicat n comunicarea verbal, neadecvarea limbajului de formulare a mesajului la specificul auditoriului, tendina de a transforma dialogul n monolog, lipsa de atenie i capacitatea redus n formularea unei idei clare i utile.

Dificultile de ascultare ale partenerilor de dialog:

lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, exprimat prin neatenie, nerbdare, rezolvarea n acelai timp a altor probleme capacitatea sczut de concentrare asupra fondului comunicrii prejudecata c partenerii nu pot avea idei sau sugestii bune prejudecat c orice ncercare de formulare a unei opinii reprezint un atac la prestigiul conductorului tendine conservatoare privind adoptarea unor schimbri sau a unor idei noi, de teama perturbrii unei rutine deja stabilite i a apariiei unei rspunderi suplimentare.

Cile de mbuntire a comunicrii organizaionale Ameliorarea continu a comunicrii orale i non verbale se realizeaz prin: stabilirea clar i exact a scopului i efectelor mesajului conturarea precis a ideilor i succesiunii acestora cunoaterea i utilizarea corect a limbajului corpului utilizarea unor expresii simple i directe urmrirea legturii inverse, de confirmare a filtrrii corecte a mesajului transmis alegerea momentului i locului potrivit de comunicare adoptarea de ctre fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului discurs,

 Ameliorarea continu a comunicrii orale i non verbale se realizeaz prin: renunarea la stilul defensiv- negativ al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate i certitudine) i adoptarea stilului suportiv pozitiv (bazat pe descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate etc.); prezentarea obiectiv a situaiei stimuleaz dialogul i antreneaz interlocutorii s sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului.

 Dezvoltarea abilitilor de comunicare scris Exprimrile greite n comunicarea scris se remarc prin:
alegerea i plasarea incorect a cuvintelor n coninutul frazelor (exemple vindem jucrii pentru copii din lemn, producem haine din piele de dam etc.) erori semantice, care modific sensul i efectul mesajului, precum formulri incomplete, care nu precizeaz aspecte importante privind scopul mesajului (cine, ce, cui transmite, cnd, n ce loc, cu ce rezultat trebuie s se finalizeze mesajul).

 Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicarese face n funcie de opiunea partenerilor de dialog.
Discuia de la om la om, telefonul, pota, rapoartele scrise, pot fi utilizate n diferite mprejurri cu mai mult sau mai puin succes. Este unanim recunoscut faptul c dialogul de la om la om, fa n fa, este cel mai bun mijloc de comunicare, deoarece permite confirmarea imediat a calitii receptrii mesajului.

REGULI n procesul de comunicare

s nu se vorbeasc n acelai timp cu emitentul s i se creeze o stare de relaxare emitentului s i se arate emitentului c este ateptat s vorbeasc s se comunice cu emitentul pentru a-l ncuraja s fie linite s se pstreze calmul s nu se fac altceva n timpul receptrii mesajului s se formuleze ntrebri clarificatoare.